Értékteremt őfolyamatok menedzsmentje

© BCE Logisztika

Értékteremtő folyamatok menedzsmentje

Előadás fóliák a „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyvhöz

(Demeter K. szerk., Complex Kiadó, 2014, ISBN:9789632953847)

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az értékteremtő folyamatok - bevezetés

Értékteremtő folyamatok menedzsmentje 1. előadás

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyv 1. fejezetéhez tartozó fóliák, a könyvfejezet szerzője: Chikán Attila

© BCE Logisztika

Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje – fő megállapítások

• Az értékteremtő folyamat erőforrások beszerzése, kezelése és felhasználása abból a célból, hogy a fogyasztó részére értéket állítsunk elő.

• A fogyasztói érték alapvető dimenziói a használati, a hely és az idő érték. Az értékteremtő folyamatok ezen fogyasztói érték dimenziókhoz szorosan kapcsolódnak.

• Az értékteremtő folyamatok fő tartalmát az érték-, az anyagi és az információs folyamatok hármas egysége adja.

• Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje az értéklánc és az ellátási lánc koncepcióját ötvözi.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Gondolatmenet

• Alapok• Az értékteremtő folyamatok összetevői

– Fogyasztói igény és fogyasztói érték– Termelés, szolgáltatás, logisztika– Az értékteremtő folyamatok tartalma

• Az értékteremtő folyamatok szerkezete és szervezeti keretei

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Alapok 1.

• A piac a modern gazdaságot szabályozóleghatékonyabb mechanizmus

• A piacgazdaság alapvető szervezeti egysége a vállalat• Üzleti szférában a hatékonyság

• Mennyiben segíti az ügyfelek igényeinek kielégítését• Mennyiben járul hozzá a vállalat nyereségességéhez

– A két feladat egymással összefonódik!

• Az ügyfelek igényeinek kielégítéséhez olyan terméket (javak, szolgáltatások) kell előállítani, amelyek az ügyfelek számára értéket képviselnek

• Érték-előállítási folyamat menedzsmentje– Az értékteremtő folyamat erőforrások beszerzése, kezelése és

felhasználása abból a célból, hogy az ügyfeleknek értéket állítsunk elő.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Alapok 2.• Fókuszban (folyamatorientáció): termelés, szolgáltatás, logisztika• Az értékteremtő folyamatok szervesen illeszkednek a vállalat

egészébe

• Lényegi képesség (core competence): a vállalat azon képességei, amelyekre versenystratégiájukat alapozzák, amelyek segítségével a fogyasztói rendeléseket el tudják nyerni– sok olyan cég van, amelyekben a lényegi képességek az

értékteremtő folyamatokra épül– máshol csak kiegészítő funkciót lát el

– elemei bármely vállalattípusnál megjelennek

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Fogyasztói igény és fogyasztói érték

• Olyan igény, amelyet a gazdaság szereplői nem saját szervezetükön belül végzett munkával és nem is közösségi intézmények útján kívánnak kielégíteni (Chikán, 2008: 27. old.).

• A fogyasztó megoldást keres valamilyen problémájára• A fogyasztói érték a fogyasztó szubjektív véleménye

arról, hogy a termék milyen mértékben felel meg várakozásainak. Ennek megfelelően:– Fogyasztó-specifikus– Változó– Folyamatos ellenőrzés alatt áll– Befolyásolja a termék jelenlegi és jövőbeli keresletét

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Fogyasztói érték dimenziói

• A használati érték a terméknek azon tulajdonságaiból áll össze, amelyek igénykielégítésre alkalmassá teszik.

• A hely érték azt fejezi ki, hogy a termék a fogyasztónak térben elérhető, azaz ott van, ahol az igénykielégítésmegvalósítható.

• Az idő érték azt fejezi ki, hogy a termék akkor áll rendelkezésre, amikor a fogyasztói igény jelentkezik.

• Tulajdon érték

Az értékteremtő folyamatok szorosan kapcsolódnak a fogyasztói érték

dimenzióihoz!TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Értékteremtő folyamatok fő területei 1.

• A termelés a rendelkezésre álló erőforrások egy részének felhasználása arra, hogy más erőforrásokon tartós változásokat végrehajtva új javakat hozzunk létre.

• Szolgáltatás– A termelés komplementere. Minden olyan tevékenységet ide

sorolunk, amely közvetlenül fogyasztói igény kielégítésére irányul, de nem termelés.

– A szolgáltatás a rendelkezésre álló erőforrások felhasználása abból a célból, hogy a fogyasztó állapotában és/vagy egy jószág állapotában változásokat végrehajtva „hozzáadott értéket”teremtsen. (Demeter – Gelei, 2002)

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Értékteremtő folyamatok fő területei 2.

• A logisztika biztosítja, hogy az üzleti folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges termékek a megfelelő helyen és időpontban, a szükségleteknek megfelelő mennyiségben, minőségben és választékban rendelkezésre álljanak. (Chikán, 2008: 377.old.)

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A termelés, a logisztika és a szolgáltatás kapcsolata

•A termelés nincs közvetlen kapcsolatba a fogyasztóval, a másik két funkció közvetít•A szolgáltatás annyiban „át is fed” a fogyasztóval, hogy az esetek egy részében a szolgáltatás eredménye magát az ügyfelet változtatja meg

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A termelés és a szolgáltatás főbb jellemzői

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Termelés Szolgáltatás

Eredménye fizikailag megragadható

Nem mindig ragadható meg fizikailag

A tevékenység eredményének létrehozása a fogyasztástól időben elválik, raktározható

Létrehozása és fogyasztása időben egybeesik, nem raktározható

A fogyasztó jelenléte a folyamatban nem szükséges

A fogyasztó jelenléte gyakran szükséges (személyes szolgáltatások)

Elvben mindig piacosítható(azonosítható a fogyasztó)

A fogyasztó gyakran nem azonosítható (pl. egy TV adás nézői)

Minősége rendszerint jól mérhető Minősége gyakran csak szubjektíven ítélhető meg

© BCE Logisztika

Az értékteremtő folyamatok hármas tartalma 1.

• Anyagi folyamat: - egy irányú (lehet visszaáramlás,

pl. selejt)

- beszállítóktól átvett tevékenység a termelési/szolgáltatási folyamaton végighaladva jut el a fogyasztóhoz

• Információs folyamat: az anyagi folyamatokat kísérőkétirányú áramlás

- fogyasztótól érkező impulzusok -az anyagi folyamatok előrehaladását követi

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Mindhárom folyamat túllép a vállalat keretein (szaggatott vonal jelöli a vállalat

kereteit)

© BCE Logisztika

Az értékteremtő folyamatok hármas tartalma 2.

• Értékáramlási folyamat: az anyagi folyamatokkal összefonódva

- a transzformációs folyamat egyes szakaszai a benne szereplő termék értékének növekedésével járnak (pl. félkésztermék, késztermék)

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Mindhárom folyamat túllép a vállalat keretein (szaggatott vonal jelöli a vállalat

kereteit)

© BCE Logisztika

Az értékteremtő folyamatok szerkezete és szervezeti kerete

• Értéklánc: a vállalati tevékenységek értékalkotóösszekapcsolása

• Ellátási lánc: a gyártás és ellátás egyes elemeit a nyersanyagtól a végső felhasználóig összekötő lánc

• Az értéklánc és az ellátási lánc tehát két meglehetősen összefonódó folyamat

Értékteremtő folyamatok az értékláncban

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Összegzés

• Az értékteremtő folyamatok a vállalati tevékenység „magjához”, a vállalat fő profiljához kapcsolódó tevékenységek (minden cégnél megjelenik!),

• Az értékteremtő folyamatok szorosan kapcsolódnak a fogyasztói érték három dimenziójához (használati, hely, idő).

• Az értékteremtő folyamatok értékláncában helyet kap(nak):– az alkalmazkodás (stratégia, innováció)– a működési keret (keresletmenedzsment, tervezés, lean

menedzsment)– az anyagi folyamatok megvalósításának további eszközei

(beszerzés, készletezés, disztribúció)– az eredmények értékelése (minőség, teljesítménymenedzsment)– az informatikai támogatás.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Ellátási lánc menedzsment


TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyv 2. fejezetéhez tartozó fóliák, a könyvfejezet szerzője: Gelei Andrea

© BCE Logisztika

Az ellátási lánc menedzsmenttel kapcsolatos főbb megállapítások

• Az ellátási lánc és a vállalati értékteremtő folyamatok szervesen kapcsolódnak egymáshoz.

• Az ellátási lánc menedzsment koncepció kialakulásában a globalizáció meghatározó jelentőségű.

• A kiszervezés kulcsfontosságú vezetői döntése a vállalati és az ellátási lánc szintű folyamatoknak.

• A szolgáltatások specialitásai hatással vannak az ellátási lánc menedzsmentjére is.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Gondolatmenet

• Értékteremtő folyamatok és ellátási lánc –alapfogalmak tisztázása

• Az ellátási lánc menedzsment koncepció és kialakulása

• Szolgáltatások ellátási láncának specialitásai

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A vállalat értékteremtő folyamatának értelmezése

• Az értékteremtő folyamat erőforrások beszerzése, kezelése és felhasználása abból a célból, hogy a fogyasztónak, illetve vevőnek értéket állítsunk elő (termelés + logisztika).

Vállalati értékteremtő folyamat

BESZÁLLÍTÓ VEVŐ

Termelés

Logisztika

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az ellátási lánc

Értékteremtő - termelési és logisztikai - folyamatok együttműködő szervezeteken átívelő sorozata, mely fogyasztói igények kielégítésére alkalmas terméket, illetve szolgáltatást hoz létre.

Fogyasztói igény/termék- és szolgáltatáscsomag!

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az ellátási lánc tipikus szereplői

Közvetlen beszállító

Központi vállalat

Közvetlen vevő

Végsőbeszállító

Logisztikai szolgáltató

Logisztikai szolgáltató

Végsőfogyasztó

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Központi vállalat

• (1) Az ellátási láncban meghatározóerőfölénnyel rendelkező vállalat, mely jellemzően kezdeményező és vezető szerepet tölt be az ellátási lánc működésében.

• (2) Az a vállalat, melynek szempontjából az ellátási lánc vizsgálatra kerül.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az ellátási lánc struktúrája

1

2

3

n

…

1

2

n

…

1

n

…

1

2

3

n

…

1

n

…

1

2

n

…

1

2

n

…

1

n

…

1

2

n

…

KÖZPONTI VÁLLALAT

Beszállítói

oldal

Vevői oldal

A központi vállalat ellátási láncának tagjai

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az üzleti hálózat

• A hálózat - s így az üzleti hálózat is - egy struktúra, melyben számos csomópont számos szálon keresztül kapcsolódik egymáshoz. A csomópontok az üzleti hálózatokban az egyes üzleti egységek, mint pl. termelő cégek, vevők, logisztikai, vagy éppen pénzügyi szolgáltatók. Az összekötő szálak pedig e csomópontok közötti kapcsolatként értelmezhetők.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az üzleti hálózat tipikus felépítése

VÁLLALAT

Versenytárs 1 Versenytárs 2

Vevő 1 Vevő 2 Vevő 3

Beszállító 1 Beszállító 3

Beszállító 2

Kutató központ

Állami intézmény

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Belső ellátási lánc

• Belső ellátási lánc: Az ellátási lánc azon szereplőinek összessége, melyek azonos tulajdonosi háttérrel rendelkezőszervezeteket, vállalatokat ölelnek fel.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Gondolatmenet

• Értékteremtő folyamatok és ellátási lánc –

alapfogalmak tisztázása √

• Az ellátási lánc menedzsment koncepció és kialakulása


TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az ellátási lánc menedzsment fogalma

Az ellátási lánc tudatos, a résztvevő vállalatok közös teljesítményének és ezzel

versenyképességének javítását célzó kezelése.

Központi vállalat!

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az ellátási lánc menedzsmentjének előfeltételei

* Erős központi vállalat

* Rendszerszerű megközelítés

* Ellátási lánc orientáció

* Megfelelő fejlettségű logisztikai menedzsment

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A reálfolyamatok fejlődését leíróhárom fejlődési szakasz

N em

Ig en Stratég iai

gondolk odás a reál folya - matokról

Válla la ton belü li integráció

Integráció a partn erek kel

Ellá tá si lánc m ened zs-

m ent

L ogisztikai m enedzs-

m en t

T ranzakció vezérelt válla la t

N em Ig en

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A kiszervezés döntése – Vállalati értékteremtő folyamatok vagy ellátási

lánc?1. Lépés Alapvető

tevékenységek

meghatározása

2/a. Lépés A releváns

tevékenységek

minősége

2/b. Lépés A releváns

tevékenységek

költségelemzése

3. Lépés Kapcsolati-

elemzés

Kiszervezés Házon belüli

megvalósítás

2. Lépés: Benchmarking

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Változások az üzleti környezetben –az ellátási lánc koncepció, illetve a

hálózati működés kialakulása

• Globalizáció• Információtechnológiai forradalom

• A működés tudás- és tőke intenzív• Kiszervezési hullám

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Vertikálisan integrált nagyvállalati modell

Innovációs tevékenységek

Disztribúciós logisztikai tevékenységek

Összeszerelési tevékenységek

Gyártási tevékenységek

Értékesítési tevékenységek

Beszerzési tevékenységek

BESZÁLLÍTÓVÁLLALAT

MEGRENDELŐVÁLLALAT

KÖZPONTI VÁLLALAT

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az egyes működési modellek jellemzői


•Alapvető képességek házon belül

•Alacsony függőség a partnertől

•Rövid távú, könnyen lecserélhető kapcsolatok

•Hangsúly a vállalaton belüli folyamatokon

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A hálózati gazdaság működési modellje

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Innovációs tevékenységek

Disztribúciós logisztikai tevékenységek

Összeszerelési tevékenységek

Gyártási tevékenységek

Értékesítési tevékenységek

Beszerzési tevékenységek

BESZÁLLÍTÓVÁLLALAT

MEGRENDELŐVÁLLALAT

KÖZPONTI VÁLLALATPARTNER

VÁLLALATOK

Kutatóközpontok

Logisztikai szolgál-tatók

© BCE Logisztika

A logisztikai szolgáltató fejlődése

A logisztikai szolgáltató vállalat olyan külsőszolgáltató, amely a megbízó vállalat logisztikai folyamatát, illetve annak egyes részfolyamatait átvállalja, végzi.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A hálózatosodás hatására a logisztikai szolgáltató által végzett tevékenységek

bővülnek– Klasszikus fuvarozói és szállítmányozói feladatok

(áru begyűjtése, fuvarszervezés, A pontból B-be eljuttatás, kirakodás, dokumentumkezelés, vámügyintézés, stb.)

– Komplex logisztikai szolgáltatások nyújtása: raktározás, értéknövelő szolgáltatások nyújtása: pl. címkézés, összeszerelés

– Gazdálkodási feladatok átvétele: pl. készletgazdálkodás, ellátási lánc (illetve egyes szakaszainak) menedzsmentje

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az egyes működési modellek jellemzői


•Alapvető képességek házon belül

•Alacsony függőség a partnertől

•Rövid távú, könnyen lecserélhető kapcsolatok

•Hangsúly a vállalaton belüli folyamatokon

Hálózati működési modell

•Alapvető tevékenységek kiszervezve

•Erős függőség partnerektől

•Hosszú távú kapcsolat-orientáció

•Hangsúly a vállalatok közötti folyamatok menedzsmentjén

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Gondolatmenet

• Értékteremtő folyamatok és ellátási lánc –

alapfogalmak tisztázása √

• Az ellátási lánc menedzsment koncepció és

kialakulása √


TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Szolgáltatás ellátási lánc -specialitások

• Dualitás

• Kétirányú jelleg

• Párhuzamosság

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A BCE és az MLBKT közös oktatási programjának ellátási lánc

jellegzetességei

Termék beszállító Hallgató

Központi vállalat:

BCE

MLBKT

önálló

részfolya-

matai, pl.

nyomdával

kapcsolat-

tartás

MLBKT, BCE

párhuzamos folyamatai,

pl. oktatási program, órarend összeállítása

Fogyasztó önálló

folyamatai, pl.

otthoni

felkészülése

MLBKT: oktatásszervezési és

adminisztrációs szolgáltatás

BCE és

hallgató

párhuza-

mos

folyamatai,

pl. az órai

munka

BCE, MLBKT és hallgató párhuzamos folyamatai: pl. első óra bonyolítása, oktatás

értékelése

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az értékteremtő folyamatok stratégiája (ÉFS)Értékteremtő folyamatok

menedzsmentje 3. előadás

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyv 3. fejezetéhez tartozó fóliák, a könyvfejezet szerzője: Demeter Krisztina

© BCE Logisztika

Értékteremtő folyamatok stratégiájával kapcsolatos főbb megállapítások

• ÉFS jelentős hatása a vállalati verseny-képességre a versenyelőny forrásain keresztül

• Minősítő (piacon maradási minimum) és rendeléselnyerőkritériumok megkülönböztetése

• Versenyelőnyforrások épülhetnek egymásra és lehet átváltásos is a kapcsolat; fontos a sorrend

• Döntések: kapacitások, ellátási hálók, folyamatok és technológiák, fejlesztés és szervezet

• Az ÉFS-nek az üzleti stratégiát kell támogatnia

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Gondolatmenet

• Az értékteremtő folyamatok stratégiájának meghatározása

• Külső környezet alakulása

• Összvállalati és funkcionális stratégiák kapcsolata

• Belső környezet: erőforrások, képességek

• Az értékteremtő folyamatok céljai• Az értékteremtés stratégiai döntései

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Értékteremtő folyamatok stratégiája

Az értékteremtő folyamatok stratégiájának feladata az értékteremtő rendszer fizikai struktúrájánakkialakítása, szabályainak, normáinakmeghatározása, a rendszer összvállalati célokszolgálatába állítása.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az ÉFS fő összetevői

KülsőTényezőkfeltárása

Belsőerőforrások,képességek

meghatározása

Működésmozgástere

(üzleti stratégia)

ÉF stratégiaidöntései

ÉFcéljai

ÉFS

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Külső környezet változásai és a változások hatása

• Gyorsuló technológiai fejlődés � drága, nehezen megtérülő technológiák

• Ember és tudás szerepe � tanulás, tudásmenedzsment

• Hálózatos működés � specializáció• Globalizáció � kultúrák, eltérő gazdaság környezet• Környezeti és társadalmi problémák � bonyolultabb

célstruktúra• Megoldások keresése/kínálata � komplex

szolgáltatáscsomagok

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Kapcsolat a vállalat funkcionális stratégiái között (példa)

Össz-vállalatistratégia

Marketingstratégia

Innovációs stratégia

Termelési/szolgáltatási

stratégia

Logisztikaistratégia

Meg-külön-böztető

•·Speciális fogyasztói igények

• Magas ár• Közvetlen kapcsolat a vevővel

• Kicsi értékesítési hálózat

• Intenzív K+F tevékenység

•·Hangsúly a termé-kek / szolgáltatásokfejlesztésén

• Rendelésre gyártás• Műhelyrendszerűgyártás, sok új termék

• Kiemelt terület: humán erőforrás

•·Beszállító-kapcsolat közvetlen, intenzív

• Vevőkiszolgálás magas színvonalú

• Prioritás: minőség

Költség-vezető

• Standardizált termékek

• Alacsony ár• Közvetett kapcsolat a vevővel

• Többszereplősértékesítési hálózat

• Követő K+Ftevékenység

• Hangsúly az értékteremtőfolyamatok és technológiákfejlesztésén

• Készletre gyártás• Futószalagszerűműködés

• Kiemelt terület:folyamat kiegyensúlyozása, alapanyag ellátás

• Szállítói kapcsolat versenykapcsolat, keretszerződés

• Vevőkiszolgálás hatékony

• Prioritás: költség

Niche Megfelel a megkülönböztető stratégiának kisebb piacon � kisebb kapacitást igényel

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Kapcsolat a célok, elvárások és értékek között

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Értékteremtő képességek

• Erőforrások: piacon beszerezhetőek• Képesség: rutinná vált munkahelyi gyakorlat

(erőforrások felhasználása folyamatokban)• Dinamikus képesség: folyamatos megújulásra,

tanulásra szolgáló rutinok • Képességek szintjei: egyének, csoportok, szervezetek• A képességek, erőforrások, folyamatok képezik a

teljesítmény alapját

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A versenyelőny forrásai

Ár-költség

Profit elérése erős

árversenybenMinőség

Magas minőségű

termékek és

szolgáltatások

kínálása

Megbízhatóság

Szerződésben rögzített

feltételek betartása

Rugalmasság

Reagálás

a változásokra

Gyorsaság

Vevői igények gyors

kielégítése

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Versenyelőnyforrások kapcsolata

• Prioritások– Minősítő kritérium: versenyben maradás feltétele, „csak” elvárt

minimum szint kell– Rendeléselnyerő kritérium: ami miatt a vevő a versenytárs

terméke helyett a miénket választja: maximumot kell nyújtani benne

• Átváltás – egyik versenyelőny forrás a másik rovására javítható

• Egymásra épülés – homokkúp modell

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Minőség

Pontosság

Gyorsaság

Költséghatékonyság

Homokkúp modell (sand cone)

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az ÉFS döntési területei

• Kapacitások– Szintje, kihasználtsága,

szezonalitás– Gyártani vagy vásárolni– Létesítményelhelyezés

• Ellátási háló– Beszállító választása,

értékelése, fejlesztése– Vevő-beszállító kapcsolat

(információ és tudásmegosztás, integráció)

• Folyamat és technológia– Folyamatválasztás– Létesítményberendezés– Technológiaválasztás

• Fejlesztés és szervezet– Centralizáció, integráció– Szervezeti formák hatása

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Strukturális és infrastrukturális döntések

Kapacitás Ellátási hálóFolyamat-

technológiaFejlesztés és

szervezet

Strukturálistémák

Infrastrukturálistémák

• Strukturális döntés: a rendszer fizikai jellemzőinek kialakítása• Infrastrukturális döntés: működés szabályainak, normáinak rögzítése

Forrás: Slack – Lewis, 25. old.TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A folyamatválasztás következményei 1.

JELLEMZŐKFOLYAMAT-RENDSZER

MŰHELY-RENDSZER

Terméktermékáramlás folyamatos össze-visszatermékválaszték kicsi nagytermékmennyiség nagy közepes

Munkaerőképzettség alacsony magasfeladattípus ismétlődő nem rutinszerűfizetés alacsony magas

Tőkeberuházás nagy közepestermelésközi készlet kicsi nagy

gép speciális (célgép) általános célú

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A folyamatválasztás következményei 2.

JELLEMZŐKFOLYAMAT-RENDSZER

MŰHELY-RENDSZER

Célok

rugalmasság alacsony közepes

egységköltség alacsony közepes

minőség konzisztens változó

szállítás gyors közepes

Tervezés és irányítás

termelésirányítás könnyű nehéz

minőségszabályozás könnyű nehéz

készletszabályozás könnyű nehéz

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Termék-folyamat mátrixTermékszerkezet,

életciklus szakaszok

Folyamatszerkezet, életciklus szakaszok

Kis mennyiség –kisfokú

standardizáció, egyedi gyártás

Több termék,

kis meny-nyiség

Néhány főtermék,

nagyobb mennyiség

Nagy mennyiség –

nagyfokústandardizáció, nyersanyagok

Össze-vissza áramlás (műhely)

Nyomdagép

Nem összekapcsolt egyirányú áramlás

Nagygép

Összekapcsolt egyirányú áramlás

Autó-össze-

szerelés

Folyamatos áramlás

Cukor-finomítás

Forrás: Hayes-Wheelwright (1984)

Kidobott költség

Haszonáldozat

költség

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

1. szint

Legnagyobbproblémákorvoslása

2. szint

Legjobbgyakorlat

alkalmazása

3. szint

Stratégiaösszekötése

a működéssel

4. szint

Előnyszerzésműködéssel

Belsőlegsemleges

Külsőlegsemleges

Belsőlegtámogató

Külsőlegtámogató

Növekvő működési képességek

Nö

vekvő

stra

tég

iai h

atás

Visszatartjaa szervezetet

Versenytársakhozhasonló

Egyértelműenaz iparág legjobbja

Újradefiniáljaaz iparági elvárásokat

A műk

ödés növekvőhozz

ájárulása

Alkalm

azó

straté

gia

Támog

ató

straté

gia

Megha

jtó

straté

gia

A termelés vállalaton belüli szerepei

Forrás: Slack, Chambers, Johnston, 38. old.TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Új termékek és szolgáltatások fejlesztése


TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyv 4. fejezetéhez tartozó fóliák, a könyvfejezet szerzője: Kiss János

© BCE Logisztika

Új termékek és szolgáltatások fejlesztésével kapcsolatos főbb

megállapítások

• A hosszú távú versenyképesség érdekében az új termékek fejlesztése elengedhetetlen.

• A vállalatok a termékfejlesztés forrásait és piacait illetően is világmértekben gondolkodnak.

• Egyre inkább bevonják a beszállítókat a fejlesztésbe.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Gondolatmenet

• A termékfejlesztés folyamata

• A párhuzamos termékfejlesztés jellegzetességei• A termékfejlesztés módszerei

• A beszállítók szerepe a termékfejlesztésben• A termékfejlesztés globalizálódása

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az új termékek típusai

• Módosított

• Kiterjesztett• Jelentősen továbbfejlesztett

• Úttörő

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az új termékek típusai

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Módosított Kiterjesz-tett

Jelentősen továbbfej-

lesztett

Úttörő

Külső tu-lajdonságok

Apróbb változtatások

Több elérhetőfunkció

„Új generációs”termék

Radikális változások

Belsőtechnológiai változások

Csekély mértékű, izolált

Kisebb technológiai fejlesztések

A technológia jelentős meg-változtatása

Radikálisan új techno-lógia

Futópadra értelmezve például

Az egyes elemek kisebb áttervezése

Új opciók a kijelzőn

Újratervezett, divatosabb megjelenés

„Teljes egészség monitoring”koncepció

© BCE Logisztika

A termékfejlesztés folyamata

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Szűrés

Termék-koncepció

Termék-tervezés

Próbagyártás

Ötletgyűjtés

© BCE Logisztika

Az innovációs ötletek forrásai

• Belső– K+F részleg és a vállalat bármely részlege

• Külső– Vevők– Beszállítók– Versenytársak– Szakfolyóiratok– Kiállítások, vásárok

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az ötletek szűrésének szempontjai

• Marketing: Az ötlet vonzó-e a fogyasztók szemében és konzisztens-e a vállalat marketing stratégiájával?

• ÉFM: Milyen mértékben hasznosítja a vállalat termelési és logisztikai erőforrásait?

• Pénzügy: Elegendőek-e a pénzügyi erőforrások, elfogadható megtérüléssel jár-e a befektetés?

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A termékkoncepció összetevői

• termékterv,

• a célpiac leírása,• az elvárt teljesítmény-színvonal,

• beruházási vonzatok és• pénzügyi hatások

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Terméktervezés (design)

A termékkoncepcióban megadott előzetes termékterv mélyebb szintű kidolgozása, amely legtöbbször egy működő prototípus, azaz mintatermék elkészülésével zárul.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Próbagyártás

Az új vagy módosított termelési folyamat tesztelése: a vállalat meggyőződik saját maga és szállítói termelési képességeinek megbízhatóságáról, és arról, hogy a marketingrészleg képes értékesíteni a növekvő mennyiségű terméket.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Hagyományos és párhuzamos termékfejlesztés

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

1. szakasz

2. szakasz

3. szakasz

Hagyományos termékfejlesztés

1. szakasz

2. szakasz

3. szakasz

Párhuzamos termékfejlesztés

© BCE Logisztika

Párhuzamos termékfejlesztés (concurrent engineering)

• Egyidejűleg, egymással átfedésben is végezhetők a termékfejlesztés egyes tevékenységei, ezáltal az egész fejlesztési ciklus lerövidül.

• A párhuzamos fejlesztés előnye, hogy aterméktervezési hibák a fejlesztési ciklus sokkal korábbi szakaszaiban felszínre kerülnek.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Interdiszciplináris teamek

• A közös munka keretét a párhuzamos termékfejlesztés során az interdiszciplináris teamek jelentik, ez a szervezeti forma biztosíthatja leginkább a gyors és hatékony információáramlást a fejlesztésben résztvevők között.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Gyártásra és összeszerelésre tervezés

• A párhuzamos termékfejlesztés fontos alapelve a gyárthatósági szempontok figyelembe vétele a fejlesztés korai szakaszaitól, a terméktervező és gyártásfejlesztő mérnökök együttműködése által.

• Ezek a megközelítések jelennek meg a gyártásra és összeszerelésre tervezés (Design for Manufacture and Assembly = DFMA) és az értékelemzés módszereiben.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A DFMA legfontosabb alapelvei

• alkatrészek és kötőelemek számának minimalizálása,

• lehetőség szerint standardizált és multifunkcionális alkatrészek használata,

• moduláris részegységek alkalmazása, • a speciális szerszámok használatának a

kerülése, • az összeszerelési lépések számának

minimalizálása.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az értékelemzés (value engineering)célja

• Megpróbálja csökkenteni a költségeket, még mielőtt az adott termék gyártása elkezdődne.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE LogisztikaTÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

• Megpróbálja a „mit”, azaz a vevőigényeit, „hogyan”-ra, azaz terméktervezési paraméterekre lefordítani.

A „Minőség háza”

© BCE Logisztika

A „Minőség háza” működése

• A „Mit” oszlop sorolja fel a fogyasztói elvárásokat. A „hogyan”-ok a fogyasztói elvárások lehetséges műszaki megvalósításait veszik számba.

• A mátrix vevői értékelés része a saját termék teljesítményjellemzőit veti össze a versenytársakéval.

• A ház alapzatán kapnak helyet a kiértékelő sorok. • A ház „tetőzetén” szemléltetik a pozitív vagy negatív

korrelációt a hogyan-ok között.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Beszállítói szerepek három szintje a termékfejlesztésben

1. Egyenlő partnerek közötti viszonyról beszélhetünk, amikor az adott termék alrendszereinek gyártói a vevővel közösen határozzák meg a beszállítandótermék fő paramétereit.

2. Az alrendszereket gyártó beszállítókkal csak azután veszik fel a kapcsolatot, amikor a legfontosabb paramétereket már meghatározták.

3. A beszállítóknak részletes specifikációkat határoznak meg.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A termékfejlesztés globalizálódása

• A nemzetközi vállalatok a termékfejlesztés területén is világméretekben gondolkodva igyekeznek kihasználni a különböző földrajzi régiók nyújtotta előnyöket.

• A termékek egészének, vagy különbözőösszetevőinek fejlesztését oda telepítik, ahol az a leghatékonyabban elvégezhető a fellelhetőszakértelmet, a kompetenciákat és a költségtényezőket figyelembe véve.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Keresletmenedzsment


TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyv 5. fejezetéhez tartozó fóliák, a könyvfejezet szerzője: Bódi-Schubert Anikó és Nagy Judit

© BCE Logisztika

Keresletmenedzsmenttel kapcsolatos főbb megállapítások

• A keresletmenedzsment jelentős szerepet játszik a vállalati értékteremtő folyamatokban, mert a szükséglettervezés kiindulópontját a kereslet-előrejelzés által kalkulált értékek jelentik.

• A kereslet-előrejelzés pontossága meghatározóbefolyással bír a vállalati erőforrás-tervezésre és a kapacitáskihasználtságra.

• A kereslet-előrejelzés pontossága jelentős mértékben javítható szoros vevőkapcsolatok kiépítésével.

• A kereslet befolyásolásakor a várt rövid távúélénkülésen túl mérlegelni szükséges a hosszú távú, sokszor negatív hatásokat is.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Gondolatmenet

• Definíció

• A kereslet-előrejelzés folyamata• A kereslet-előrejelzés pontossága és

jelentősége• Keresletbefolyásolás és következményei

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Definíció

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Megismerés

Kommunikálás-

MegvalósításTervezés-

Előrejelzés

Befolyásolás

Átfogó menedzsment tevékenység, amelynek célja a vállalat termékei iránti kereslet megismerése, tervezése, előre jelzése és befolyásolása, illetve annak a vevők felé történőkommunikálása.

Forrás: Crum-Palmatier, 2004

© BCE LogisztikaTÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A keresletmenedzsment alappillérei

Kvantitatív és kvalitatív módszertan felhasználásával minél pontosabb keresleti becslés, a termelési és logisztikai kapacitások minél hatékonyabb kihasználása érdekében.

A vevőkapcsolatok tudatos menedzselése a kereslet stabilitásának megteremtése és az egyes vevők jövedelmezőségének növelése érdekében.

Cél a vevői kereslet jövedelmezőségének és előre jelezhetőségének növelése.

© BCE Logisztika

Mely tényezők befolyásolják az egyes termékek keresletét?

• Külső társadalmi-környezeti hatások:– Kulturális szokások, hagyományok– Időjárás– Kiemelt időszakok, Ünnepek

• Külső gazdasági, piaci hatások:– Gazdasági ciklusok– Versenytársak piaci ereje, márkáinak ismertsége– Piaci telítettség

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Mely tényezők befolyásolják az egyes termékek keresletét? 2.

• Termék tulajdonságai:– Termék típusa (funkcionális/innovatív)– Életciklusa– Piaci részesedése– Márka ismertsége (marketing kiadások nagysága)

• Fogyasztói magatartás:– Márkahűség, árérzékenység, stb.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Mit várunk el a kereslet-előrejelzéstől?

• Nagyságrendi becslések a várható kereslet volumenére és mintázatára vonatkozóan

• Becslések pontossága az időhorizont szűkülésével növekedjen

• Az előrejelzési hibák a véletlennel és ne módszertani okokkal legyenek magyarázhatók

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Miért csináljuk?

• A szükséglettervezés folyamatának támogatása, kezdeti inputok biztosítása

• Kapacitástervezés:– Készletek– Gyártóegységek, gépek– Munkaerő– Disztribúció (raktár+ fuvareszköz)

• Működő tőke középtávon történő optimalizálása

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A kereslet-előrejelzés információszükséglete

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A kereslet-előrejelzés fő dimenziói

• Időhorizont

• Földrajzi kiterjedés• Termékkör

• Vevőkör• (Várható átlagos kereslet és eltérés)

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Aggregált vs. Részletes előrejelzés

• Aggregálás szintjei: – Termékcsoportok– Földrajzi egységek– Vevőcsoportok– Időegységek

• Aggregálás előnye: könnyebben kezelhető, jobban szemlélteti a várható keresleti tendenciákat, irányokat

• Részletes előrejelzés igénye: rövidebb távon, pontos keresleti információszükséglet esetén

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Kereslet-előrejelzési módszertanok 1.

• Kiindulópont: top-down vs. bottom-up (mátrix)• Kvantitatív:

– Idősoros becslés, mely historikus adatok felhasználásával ad előrejelzést a várható keresletre

• Mozgóátlagolás• Exponenciális simítás• Többváltozós regresszió számítás• Loglineáris modellek

– Regressziós becslés: a kereslet mint eredményváltozó alakulását tipikus jellemzők (magyarázó változók) segítségével becsüljük

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Kereslet-előrejelzési módszertanok 2.

• Kvalitatív modellek:– Szakértői becslések– Iparági tapasztalatok– Analógiák– Delphi-módszer

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az egyes szervezeti egységek kereslet-előrejelzésre vonatkozó információszükséglete

Szervezeti egység

Marketing Értékesítés Logisztika Termelés Pénzügy

Előrejelzési és vizsgálati egység

Termék-csoportok

fogyasztói és földrajzi

szegmensekkel alkotott

kombinációi

TermékcsoportSKU és

termékcsoport egyaránt

SKU és termékcsoport

egyarántTermékcsoport

Előrejelzési mértékegység

Érték és volumen

Érték és volumen

Volumen Volumen Érték

Releváns előrejelzési időhorizont

18-24 hónap 18-24 hónap 18-36 hónap 18-36 hónap 1-5 év

Előrejelzés felül-vizsgálatának gyakorisága

Havonta Havonta Hetente Hetente Negyedévente

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Kereslet-előrejelzés pontossága

Számítása Jelentősége

A kereslet alá- vagy felébecslése egyaránt problémás.

Alábecslés: elégedetlen vevők, elmaradt haszon

Felébecslés: növekvőkészletek, működőtőke-veszteség

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

n

fd

MAD

n

i

ii∑=

−

=1

MAD = ÁTLAGOS ABSZOLÚT ELTÉRÉS

n = megfigyelések száma,di =a kereslet az i-dik periódusban, fi = az előrejelzett érték

© BCE Logisztika

Kereslet befolyásolásának eszközei

• Marketing akciók: promóciók, hűségakciók, szponzoráció, mintaszórás, médiakampányok

• Kategóriamenedzsment

• Termékinnovációk• Versenytárs promóciók hatásainak

semlegesítése

• Veszély: ostorcsapás-hatás

98TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Ostorcsapás-hatás kialakulásának okai

• Kereslet-előrejelzés adatainak rövid távú célok miatt történő rendszeres kiigazítása

• Megrendelések ütemezése

• Hiánnyal és megrendelésekkel való játék

• Promóciók hosszú távú hatásai

99TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Ostorcsapás-hatás kezelése

• EDLP – tartósan alacsony ár alkalmazása

• Egyenletes kereslet generálása a fogyasztói „végpontokon” (push helyett pull promóciók alkalmazása)

• SKU-k számának csökkentése, racionalizálása

100TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Együttműködés a vevőkkel

A CRM (ügyfélkapcsolat-menedzsment) olyan stratégiai megközelítés, amelynek célja a tulajdonosi érték növelése oly módon, hogy magas szintű kapcsolatot épít ki a vállalat kulcsvevőivel, illetve vevőcsoportjaival. A CRM egyesíti az IT és kapcsolatmarketing megoldásokat annak érdekében, hogy jövedelmező és hosszú távú partnerkapcsolatokat építsen ki (Knox et al., 2003).

A CPFR (közös tervezés előrejelzés, feltöltés) olyan együttműködés, ahol két vagy több ellátási lánc szereplő közösen tervezi értékesítési tevékenységét és összehangolja előrejelzéseit, amelyek később a termelési és feltöltési folyamatok megvalósításának alapját képezik (Skött-Larsen, 2003).

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A vevői érték

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Forrás: Gelei, 2008

© BCE Logisztika

Értékteremtő folyamatok tervezése


TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyv 6. fejezetéhez tartozó fóliák, a könyvfejezet szerzője: Venter Lóránt

© BCE Logisztika

Értékteremtő folyamatok tervezésével kapcsolatos főbb megállapítások

• A tervezési hierarchia biztosítja a kereslet és kínálat, valamint a vállalati részlegek összehangolásának integritását.

• A kapacitás és a kereslet egyidejű befolyásolásával hatékonyan szolgálhatjuk ki vevőinket.

• Az informális eljárások kielégítő, míg a matematikai megoldások optimális megoldást keresnek.

• A hozammenedzsment feladata, hogy a megfelelő vásárlói rétegnek a megfelelő típusú kapacitást a megfelelő áron és időben kínálja, ezzel maximalizálva a megtérülést.

• Az anyagszükséglet tervezés segítségével hatékonyabbátehetjük a készletezési folyamatot, jelentős megtakarításokat eszközölve.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Gondolatmenet

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Tervezési horizont Rövid táv Középtáv Hosszú táv

Aggregált termeléstervezés

Termeléstervezési stratégiák

Az aggregált tervezés módszerei

Hozammenedzsment


Logisztikai folyamatok tervezése

Logisztika

© BCE Logisztika

Minél hosszabb távra tervezünk, annál több lehetőséget kell számba vennünk

Hosszú táv Rövid táv

Kevés

Kicsi Nagy

Sok

Tervezési horizont

Lehetséges alternatívák

Kimenetek bizonytalansága

• Az ismeretek minőségén javítva nagyobb biztonsággal tervezhetünk hosszú távra

• Készletről gyártásnál a tervezési horizont akár másodpercekre is lebontható

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A tervezés során a vállalat stratégiai céljaiból kiindulva a napi szintű ütemezésig kell eljutnunk

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Üzleti előrejelzés

Vállalati stratégiai tervezés

Pénzügyi tervezés

Termék- és piaci

tervezés

Erőforrás (kapacitás)

tervezés

Aggregált termeléstervezés

Tételszintű előrejelzés

Termelési vezérprogram

Durva kapacitástervezés

Üzemszintű termelésirányítás

Végső összeszerelési

ütemezés

Részletes kapacitástervezés

Beszerzés-tervezés és

kontroll

Anyagszükséglet-tervezés (MRP)

Heti munkaerő és

kereslet-ütemezés

Napi szintű ütemezés

Hosszú táv

Középtáv

Rövid táv

Felsővezetés

Termelésvezetés

Üzemi vezetés

Input-output tervezés


© BCE Logisztika

Az aggregált tervezés a kínálati oldal befolyásolása révén segíti a kereslet és a kínálat

összehangolásátCélja:• A kapacitások kihasználása• Az emberi erőforrás kezelése• A megfelelő szintű kibocsátás

Inputok:• A kibocsátások méréséhez meghatározott logikai egység

(darabszám)• A logikai egységben mérhető kereslet-előrejelzésre

(darab/negyedév)• Vállalati szinten elfogadott, a releváns költségek

meghatározására alkalmas módszertanra (tevékenységalapúköltségszámítás)

• Az előrejelzéseket a költségekkel összeegyeztető módszertan, hogy a tervezési időszak ütemezési döntéseit elő lehessen készíteni (lineáris programozás).

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az aggregált tervezés eredményeként az előrejelzett keresletet minimális költséggel

elégíthetjük ki

• Szükséges inputok:– termelési ráta: egy időegységre jutó kibocsátási

kapacitás (például darab/nap),– dolgozói létszám: meghatározott szintű termék

előállításához szükséges dolgozói létszám,– végtermék-készlet: azon végtermékek száma,

amelyek akkor keletkeznek, ha a termelés egy adott időperiódusban meghaladja a keresletet,

– készlethiányos állapot: a késztermékek számában kifejezett veszteség, amikor a kereslet meghaladja az adott időszak alatt legyártott termékek számát.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az aggregált tervezés inputjai mellett a vállalat teljes környezetét figyelembe kell venni

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Versenytársak magatartása

Piaci szükséglet Nyersanyag rendelkezésre állása

Piaci kapacitások (alvállalkozóknál)

Meglévő kapacitás

Gazdasági kondíciók

Meglévő munkaerő

A termeléshez szükséges

tevékenységek

Készletszintek

Termelés-tervezés

Vállalaton kívüli

tényezők

Vállalaton belüli

tényezők

© BCE Logisztika

A kapacitás befolyásolásával alkalmazkodhatunk a kereslethez, de megpróbálhatjuk befolyásolni is aztLehetőség Előnyök Hátrányok

Készletszintek változtatása Stabil munkaerő, nincs jelentős változás a termelési ütemben.

Növelheti a készlettartás költségeit.

Munkaerő felvétele és

elbocsátása

A többi erőforrás költségeinek alacsonyan tartása

A felvétel, elbocsátás és képzés költségei magasak lehetnek.

Túlóra, vagy holtidő beiktatása Alkalmazkodás lehetősége a szezonális változásokhoz.

A túlóra költségei magasak, a dolgozók elfáradnak, csak kismértékben segít.

Alvállalkozók alkalmazása Rugalmas kapacitást tesz lehetővé.

A minőség, a jövedelmezőség csökkenhet, csökkenhet a jövőbeli vásárlók száma.

Részmunkaerő alkalmazása

Olcsóbb és rugalmasabb a teljes idejű dolgozók számának változtatásánál.

A minőség csökkenhet, az ütemezés nehézkes lehet. Magas képzési költségek.

A kereslet várakoztatása

Túlóra alkalmazása nélkül egyenesíti ki a kapacitás-kihasználást.

Csak a várakozni hajlandó kereslet esetében lehetséges, goodwill csökkenhet.

Szezonális termék és

szolgáltatás-variánsok

kifejlesztése

Stabil munkaerőt és teljes kapacitáskihasználást eredményez.

A meglévő kompetenciákon és eszközökön felüliek megszerzése.

A kereslet befolyásolása

Lehetővé teszi a kapacitások teljesebb kihasználását. Az árcsökkentések új vásárlókat vonzanak.

Növeli a kereslet bizonytalanságát. Nehézkessé teszi a kereslet és a kínálat pontos összevetését.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Stratégiák az egyenetlen kereslet kezelésére

Kereslet követése(chase production)- munkaerő állomány változtatása- túlóráztatás, munkaidőcsökkentés- alvállalakozásba adás

Egyenletes termelés(level production)

- előregyártás- termék későbbre ígérése- kereslet befolyásolása marketing eszközökkel

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Keresletkövető stratégia Stabil stratégia

KeresletKereslet

IdőIdő

Termelés Termelés

Egység Egység

© BCE Logisztika

Az optimális aggregált tervezési stratégiát csak több költségkategória menedzselésével lehet

kialakítani

• A termelési költségek egy adott terméktípushoz kapcsolhatók• A termelési ütem változásának költségei a kapacitás

befolyásolásából erednek• A készlettartási költségek közül az alternatíva költsége a

legmagasabb.• A készlethiányos állapotok költségei nehezen mérhetőek, de

a jövőbeli tervezést jelentősen befolyásolják

• Az aggregált tervezés alapvető inputja már a rövidtávúköltségtervezésnek is, miközben a pénzügyi költségterv is keretet nyújt a tervezéshez

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A tervezést számos módszer segítheti, azonban alkalmazásukat a tervezés tartalmához kell

alakítani

• Az informális tervezési eljárások egyszerű eszközökkel segítik a döntéshozó munkáját az elfogadhatótervváltozatok kialakításában– A próba-hiba módszer során a vállalat alternatív tervekből

kiindulva próbálja kiválasztani a legjobb megoldást– A ”zöld tervezés” során a tervezési fókusz egy adott termékről a

termék életében jelen lévő összes szereplőre helyeződik át, jól kiegészítve egy másik tervezési eljárást

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A matematikai tervezési eljárások optimális megoldást adnak, de nehezen kezelik az

ellentmondásokat

• A lineáris programozás optimális megoldást nyújt az előrejelzett kereslet igényeinek megfelelő működési kapacitásokat allokálására, de képtelen számításba venni a nemlineáris faktorokat

• A vezetési együtthatók módszere formális döntési modellt épít a historikus információkra, azonban jelentős erőforrást igényel a felépítése, értelmezése és a folyamatos kiigazítása

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A szolgáltatások tervezése során a vevőigényeire reagáló keresletkövető stratégiát kell

alkalmazni

• A szolgáltatásokat nem lehet készletezni, tárolni jövőbeli felhasználás céljából

• Nehezebb előre jelezni a kereslet alakulását• Nehezebb meghatározni a szükséges kapacitásokat

• A szolgáltatások esetében sokszor a munkaerő a legmeghatározóbb probléma

• A magas fixköltséggel, alacsony változó költséggel rendelkező szolgáltatásoknak a kihasználtság maximalizálása a fő feladat

• A keresletmenedzsment és az ellátás-menedzsment együttes alkalmazására van szükség

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A hozammenedzsment célja, hogy a vállalat minden rendelkezésre álló kapacitást eladjon a

profit maximalizálása mellett

• Feltételek:– A szolgáltatás vásárlói piaca legyen jól

szegmentálható– Magas fixköltségekkel és alacsony

változóköltségekkel rendelkezzen– A szolgáltatáscsomag időben romlandó legyen– Legyen lehetőség a kapacitások előzetes lekötésére– A kereslet nagysága erős szóródást mutasson

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A tervezési folyamat egyik legfontosabb feladata a nagyméretű, generált

információhalmaz kezelése

• A vállalatirányítási rendszernek kompatibilisnek kell lennie a vállalat meglévő folyamataival és gyakorlatával

• Bevezetése különösen költséges lehet, ezért az új rendszerre váltó vállalatok legtöbb, vagy akár az összes rendszerüket gyakran egyszerre cserélik le

• A vállalatirányítási rendszerek előnyei:– Biztosítja az integrációt– Bizonyos területekről nagyobb átláthatóságot tesz lehetővé– Meggyorsítja a tevékenység-alapú változások végrehajtását,

ezáltal növelve a hatékonyságot– Megkönnyíti a tevékenységek irányítását, ezáltal a tevékenységi

struktúrák keretei között folyamatos fejlesztésre ösztönöz– elősegíti a kommunikációt a vállalat üzleti partnereivel, így

pontosabb és gyorsabb információáramlást eredményez

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az anyagszükséglet tervezési rendszer keretet nyújt a termelési terv megvalósításához

• Inputok:– Az anyagszükséglet terv a termelési vezérprogram (MPS – master production

schedule) adatait bontja fel, ami egy adott termék időben ütemezett termelési terve

– Az anyagjegyzék (BOM – bill of material) rögzíti a független keresletűtermékekre az egységnyi végtermék előállításához szükséges alapanyagok, részegységek szükséges mennyiségét az előállítási folyamat valamennyi gyártási fázisa szerint

– A rendelkezésre álló készletekkel csökkenthetjük a ténylegesen szükséges mennyiséget

– Tisztában kell lennünk a várható beérkezési, illetve elkészülési átfutási időkkel a rendelések időbeli ütemezéséhez.

– Pontosan látnunk kell a már leadott, de még be nem érkezett rendelések sorozatát

– Figyelembe kell venni a rendelések nagyságának meghatározásakor a minimális mennyiséget , vagy sorozatnagyságot

• Megfelelő tervezés esetén a DRP és az MRP rendszerek kombinálásával képesek lehetünk a végső fogyasztói igényből kiindulva meghatározni az időben és mennyiségben ütemezett pontos vállalati igényeket.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Lean menedzsment


TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyv 7. fejezetéhez tartozó fóliák, a könyvfejezet szerzője: Losonci Dávid

© BCE Logisztika

Lean menedzsmenttel kapcsolatos főmegállapítások

• A lean menedzsment egy modern folyamatmenedzsment szemléletmód, amelynek legfontosabb célja a vevői értékteremtés, illetve a folyamatok pazarlásmentes újragondolása.

• A lean menedzsment öt stratégiai alapelven nyugszik (érték, értékáram, áramlás, húzásos rendszer, tökéletesítés), amelyek megvalósítását széles eszköztár biztosítja.

• A lean menedzsment ötvözi a méretgazdaságosság és a választékgazdaságosság előnyeit: kis sorozatokban gondolkodik, ami rövid átfutási időt és rugalmas reagálást tesz lehetővé. Párhuzamosan több versenyelőnyforrást képes javítani.

• A lean szervezet céljai ideális állapotot írnak le, a célok elérését a folyamatos fejlesztés (kaizen) szolgálja. A lean menedzsment kis lépésekben, a munkavállalók ismereteire építve fejleszt.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Gondolatmenet

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Cél és alkalmazási terület

© BCE Logisztika

A lean menedzsment célja és alkalmazási területei

• Cél:– kevesebb erőforrással többet nyújtani a vevőnek (több értéket)– a folyamatok pazarlásmentes újragondolása

• Alkalmazási terület:– autóiparból indult, Toyota termelési rendszer– tömegtermelésben mára „szabvánnyá” vált, pl. idehaza autóipari,

elektronikai gyártók gyakorlata emelhető ki– adaptálás egyéb termelési folyamatokban, pl. folyamatipar,

sorozatgyártás – szolgáltatási környezetben is egyre gyakoribb, pl. logisztikai

szolgáltatók, logisztikai tevékenység, bankok, biztosítók

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Stratégiai alapelvek

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048


© BCE Logisztika

A lean menedzsment stratégiai alapelvei és eszközei

• Stratégiai alapelvek:– Érték (value): meghatározni a vállalat által nyújtott értéket;

– Értékáram (value stream): a legjobb sorrendben felsorakoztatni az értékteremtőtevékenységeket;

– Áramlás (flow): mindenféle megszakítás nélkül elvégezni az értékteremtőtevékenységeket;

– Húzásos rendszer (pull): csak vevői igény alapján cselekedni;

– Folyamatos fejlesztés (kaizen, continuous improvement): mindezeken a folyamatos fejlesztés szellemében javítani. (Womack és Jones (2009) alapján)

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A lean menedzsment 5 alapelve 1. Érték 2. Értékáram 3. Áramlás 4. Húzásos rendszer 5. Folyamatos fejlesztés A lean menedzsment eszközei keresztfunkcionális munkaerő, JIT, sorozatnagyság csökkentése, értékáram elemzés (value stream mapping), kanban, simítás, ütemidő, teljes termelékeny karbantartás, jidoka, 5S, gyors átállások, vizuális menedzsment, minőségi körök, egyszerű gépek, munkavállalók bevonása, cellák stb.

Stratégiai szint

Operatív szint

Forrás: Hines és társai, 2004: 1007. old. alapján

© BCE Logisztika

ÉrtékA lean menedzsment középpontjában a vevői érték(teremtés) áll

– megfelelő minőségben, mennyiségben, áron, időben és helyen a vevő igényének megfelelő termék vagy szolgáltatás (a továbbiakban termék) nyújtása.

•Az érték egyben „determinálja”, hogy mely tevékenységekért nem hajlandó fizetni a vevő = pazarlás

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048Forrás: Hines és társai, 2004: 1007. old. alapján

© BCE Logisztika

Értékáram 1.• Az értékáram mindazon tevékenységek összessége,

amelyeket egy termék előállítása megkövetel. (A valuestream fogalmának több egyenértékű magyar fordítása is használatos: az értékáram mellett az értékfolyam vagy értékfolyamat is elterjedt.)

• Az értékáramhoz tartozó tevékenységek három fajtája:– Értékteremtő tevékenységek

• Azok a tevékenységek, amelyek minden kétséget kizáróan értéket teremtenek.

• Aránya: nagyon jó esetben max. 5%

• Cél: az erőforrások optimalizálása– Szükséges nem értékteremtő tevékenységek

• azon tevékenységek, amelyek nem hoznak létre értéket, demeglévő intézményi és technológiai környezetben elkerülhetetlenek.

• Aránya: jellemzően 35-40% körül

• Cél: azon a minimális szinten tartani, amelyet az értékteremtőtevékenységek megkövetelnek

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Értékáram 2.

• Az értékáramhoz tartozó tevékenységek három fajtája:– Értékteremtő tevékenységek

– Szükséges nem értékteremtő tevékenységek– Pazarlás

• a megmaradt tevékenységek közös jellemzője, hogy nem teremtenek értéket

• Aránya: jellemzően 60% körül

• Cél: a pazarló tevékenységeket fel kell számolni Forrás: Monden(1983) és Liker (2008)

• A lean menedzsment a folyamat lépéseit az értékáram elemzés (value stream mapping, VSM) módszerével vizsgálja

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

7 pazarlás a folyamatokban

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A hét pazarlás

Ipari példák Irodai példák Egészségügyi példák

TúltermelésA szükségesnél több termék

legyártása, vagy túl korai gyártása.

Több információ, mint amennyit a belső/külsővevő igényel. Nem használt, felesleges

beszámolók készítése.

Szükségtelen vizsgálatok elvégzése. Később nem használt műtéti eszközök sterilizálása.

VárakozásInformációra, utasításra,

anyagra, karbantartóra, átvételre, stb. várakozás.

Várakozás: faxokra, nyomtatókra, másológépekre, vevői visszajelzésre, iratok

visszaérkezésére, aláírásra.

A betegek várakoztatása ellátásra, vizsgálatra, el-bocsátásra. A személyzet vár utasításra,

vizsgálati eredményekre.

SzállításAnyagok, alkatrészek szállítása. Az irodai felszerelések, eszközök túl messze

vannak az irodától. Akták átvitele másoknak, aláírások megszerzése.

Betegek, minták, vizsgálati eredmények, gyógyszerek szállítása.

Felesleges folyamatok, túl-feldolgozás

Túl szigorú tűrések alkalmazása, túl finom megmunkálás.

Nem igényelt, feldolgozásra nem kerülőbeszámolók aprólékos előkészítése. Manuális

adatbevitel többszöri megismétlése. Alkalmatlan, nem integrált rendszerek

használata.

Soha nem használt adatok gyűjtése, jelentések készítése. Túlbonyolított engedélyezési

eljárások.

Készletek

A gyártáshoz szükségtelen alapanyagok, félkész termékek,

eszközök, dokumentumok tárolása.

Feldolgozatlan információk, befejezetlen projektek. Irodai anyagok vásárlása „biztonsági”

okokból. Olvasatlan e-mailek, nem használt adatok. Felhalmozott iratok.

A betegek ellátásához szükségtelen anyagok, eszközök, dokumentumok tárolása, vagy túlzott

mennyiségek tárolása. Lejárt szavatosságúanyagok, eszközök tárolása.

Felesleges mozdulatok

Alkatrészek keresése, hajolgatás és nyújtózás, mozdulatok

ismétlése a helytelen műveleti sorrend miatt.

Akták, formulák keresése. Egyéni munkavégzési és tárolási gyakorlatok. Iratcsomók asztalon,

szekrényben. Információgyűjtés.

Beteg, nővér, orvos, gyógyszer, dokumentum keresése. Lehajlás, nyújtózkodás eszközökért,

dokumentumokért.

Selejt (hibák)

Nem megfelelő termékek. Adatbeviteli hibák, hiányzó információk/ specifikációk, elveszett feljegyzések, nincs

ellenőrző lista, nem megfelelő berendezés (pl. megvilágítás).

Orvosi hibák, rossz dokumentáció, összecserélt betegek, rosszul végrehajtott, vagy félreértett

eljárások, utasítások, rövidítések.

Forrás: Graban, 2009: 43. old. nyomán in: Jenei, 2009: 32. old; és Losonci, 2006 alapján

© BCE Logisztika

Áramlás 1.

• Az értékteremtő tevékenységeket úgy szervezzük, hogy a termék megszakítás nélkül „végigáramolhasson” az értékáramon

• Az értékáramban a következő lépések összehangolt végrehajtásával érhetjük el az áramlást:– Kiválasztani az értékáramot, amiben az áramlás megvalósítását

tervezzük. Ez lehet bármilyen folyamat, termékfejlesztési, rendelés-feldolgozási, termelési tevékenységsorozat is. Javasolt a legfontosabb (belső) vevőt kiszolgáló, általában a legnagyobb volumenű termékkel kezdeni.

– Az adott termék folyamatos áramlásának útjában álló valamennyi akadály megszüntetése. Itt nem csak a pazarlások megszüntetésére vagy technikai jellegű problémákra kell gondolni, pl. egy-egy gép kapacitása, rossz létesítmény-berendezés, nem megfelelőmunkaszervezés. Különösen fontos (és érzékeny) terület a szervezeti és felelősségi határok átalakítása.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Áramlás 2.

• Az értékáramban a következő lépések összehangolt végrehajtásával érhetjük el az áramlást:– Kiválasztani az értékáramot, amiben az áramlás megvalósítását

tervezzük.

– Az adott termék folyamatos áramlásának útjában álló valamennyi akadály megszüntetése.

– Az áramlás megvalósításában támaszkodjunk a lean eszközökre. Az áramlást szolgálja a gépek átállási idejének csökkentése és a cellás munkavégzés is, lévén minimalizálják a várakozást és a szállítást. A kiváló minőség (termék, folyamat, gép) szintén alapvető, hiszen a selejt „megtöri” az áramlást.

• Az „ideális lean állapot” a folyamatos áramlás, vagyis a rendszer célja az egy darabos áramlás.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Áramlás 3.• Az egy darabos áramlás megvalósításának korlátai miatt

a gyakorlatban az a jellemző, hogy adott volument nagy sorozatok helyett több kisebb sorozatban állítják elő(simítás = leveling).

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Nagy sorozatok (1 ciklus) Kis sorozatok (4 ciklus) Simítás (200 ciklus)400 A

800 B

200 C

100 A

200 B

50 C

BABCBAB

alacsony A simítás foka magas

hosszú Átállási idő rövid

kicsi Rugalmasság nagy

A simítás, az átállítási idő és a rugalmasság összefüggései

Forrás: Vörösmarty, 1999: 217-218. old. és Slack és társai, 2004: 537. old. alapján

© BCE Logisztika

Húzásos rendszer 1.

• A nyomásos rendszer, amire sokszor hagyományos rendszerként utalunk, készletekkel köti össze a folyamatokat.

• A húzásos rendszerben az ismert vevői igény indítja el a folyamatokat, és az egyes vállalati folyamatokat az igényből származtatott utasítások vezérlik. (rendelésre gyártás)

• A fogyasztásvezérelt rendszer a vevőt egy szabályozott készletezési pontból (leanterminológiában szupermarketből) elégíti ki.

– Megelőzi a túltermelést– Megvédi a folyamatokat az igényingadozások

okozta működési problémáktól (10-20%-os ingadozást tud kezelni)

– Gyors és rugalmas kiszolgálást tesz lehetővé

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A gyakorlatban egy-egy rendszer domináns jelenléte mellett párhuzamosan több rendszer is jelen van.

© BCE Logisztika

Húzásos rendszer 2.• A kanban rendszer támogatja a húzásos termelésirányítást

• Milyen termékeknél használható? – A gyártás rendszeressége és előrejelezhetősége alapján termékcsoportokat képzünk:

• Megkülönböztetjük a futó (runners), azaz gyakran, hetente gyártott termékeket, alkatrészeket; • az ismétlődő (repeaters), azaz rendszeresen, de hosszabb időközönként gyártott termékeket,

alkatrészeket, • és a különleges (strangers) rendszertelenül és előre nem jelezhető időpontban gyártott

termékeket, alkatrészeket.

• A kanban a futó és az ismétlődő termékeknél használható

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Forrás: Vörösmarty, 1999 és Chase és társai 2004 p. 431 alapján

© BCE Logisztika

Tervezési és irányítási rendszerek a folyamatok és termékek komplexitása szerint – húzásos rendszer és

anyagszükséglet tervezési rendszer

Különböző termékekre különböző rendszer illik!

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Forrás: Slack és társai, 2004: 545. old.

© BCE Logisztika

Folyamatos fejlesztés 1.

• A folyamatos fejlesztés (angolul continuousimprovement, japánul kaizen) nem jelent mást, mintmég kevesebbel még többet nyújtani:– még jobban megérteni a vevők igényeit (érték);

– felkutatni az értékáramban „megbújó” pazarlásokat;

– felszámolni az áramlás útjában álló akadályozó tényezőket; – tovább finomítani a húzásos rendszert.

• A kaizen a haladást kis fejlesztési lépésekkel valósítja meg: ahol a folyamatokról meglévő tudás alapján tökéletesítünk.

• A folyamatos fejlesztés fenntarthatóságát a munkavállalók teljes körének bevonása biztosítja.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Folyamatos fejlesztés 2.

• Szervezeti kerete a minőségi körök és a javaslattételirendszer.

• Fontos, hogy a dolgozói észrevételeket és javaslatokat formálisan kezeljék, gyorsan mérlegeljék és megvalósítsák.

• A fejlesztések nem vezethetnek leépítéshez. (Nem fejleszthetjük magunkat ki a munkahelyről)

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A lean menedzsmenthez kapcsolódókulcsterületek

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A leanmenedzsment ezer szállal a szervezetbe

ágyazottan van jelen!


© BCE Logisztika

Felső vezetés és emberi erőforrás• A lean rendszert támogató vállalati kultúra megteremtése a

menedzsment felelőssége, és felsővezetői elkötelezettség nélkül nem képzelhető el sikeres lean menedzsment

• Emberi erőforrás– Emberek tisztelete (respect for people): a dolgozók a további fejlődés

kulcsát jelentik– Kétirányú és nyitott kommunikáció– Jól meghatározható emberi erőforrás menedzsment gyakorlatok:

csapatmunka, csoportos problémamegoldás, munkakör gazdagítás, rotáció, többcélúan képzett munkaerő

– Nagyfokú személyes felelősség– Lean menedzser, lean csapat (lean team) – de a lean menedzsment

nem lehet specialisták feladata!– Jelentős kritika is éri a lean rendszert: intenzívebb munka,

leépítések…

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Egyéb kulcsterületek 1.

• Ellátási lánc menedzsment– Vevőkkel és beszállítókkal közösen dolgozni

– Keresletingadozások közös kezelése, előrejelzés, kapacitástervezés

– Just-in-time (just-in-sequence) szállítások– Beszállítói hálózat menedzsmentje

• Terméktervezés– A standard termékkonfigurációban és kevesebb, szabványosított

alkatrészek és modulok használatában gondolkodó tervezés van leginkább összhangban a lean menedzsmenttel

– Integrálni a folyamatok tervezését és a terméktervezést – A tervezésben nem csak a vevői érték, de az értékteremtés költsége is

alapvető sarokkő (célköltség számítás)

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Egyéb kulcsterületek 2.

• Költségek és teljesítmény– Tevékenység alapú költségszámítás (activity based costing)– Kiegyensúlyozott mutatószámok rendszere (Balanced Score Card)– Nem számszerűsíthető előnyök: rend és tisztaság, ergonómiai

változások, kisebb eszközök kínálta előnyök, jobb kommunikáció– Befektetési oldalon: fejlesztések, eszközök vásárlása, oktatás, lean

specialisták alkalmazása

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A lean menedzsment gyakorlati megközelítései

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048


© BCE Logisztika

A lean menedzsment gyakorlati megközelítései 1.

• A teljes bevezetés a lean menedzsment testre szabott átültetéséről szól. – A folyamat első lépése a stratégiaalkotás, illetve

annak meghatározása, hogy hosszú távon hogyan illeszkedik a lean menedzsment a vállalati vízióba.

– Meg kell határozni a bevezetés lépéseit, illetve a változtatásban érintett vállalati területeket.

– Nagy hangsúlyt fektetnek a lean alapelvekre, illetve a széles lean eszköztár használatára, és a munkavállalók széles körének bevonására.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A lean menedzsment gyakorlati megközelítései 2.

• A villámfejlesztés egy-egy folyamat kisebb, jól meghatározható részére koncentrál– A fejlesztés fókuszában általában a pazarlások

megszüntetése és a minőség fejlesztése áll. – A célok eléréséhez korlátozott számú lean eszközt

használ.

• A teljes bevezetés integrálja a villámfejlesztést.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Összegzés• A lean menedzsment célja a vállalati folyamatok

pazarlásmentes megvalósítása.• A lean rendszer „népszerűségének” oka, hogy adaptálása a

vevői értékteremtés több dimenzióját is egyszerre javítja.• A sikeres (és sikertelen) vállalatok példái rávilágítottak, hogy a

fenntartható változáshoz elengedhetetlen a lean menedzsment teljes körű adaptálása, a vállalati kultúra „újraszabása”.

• A lean vállalatra egyszerre jellemző a stratégiai elköteleződés és a folyamat- és munkaerő-szervezési eszközök integrált alkalmazása.

• Termelési és (belső) szolgáltatási folyamatban egyaránt találkozunk vele, miközben a közszolgáltatási szférában is van már jó gyakorlat.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Értékteremtő folyamatok informatikai támogatása


TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyv 8. fejezetéhez tartozó fóliák, a könyvfejezet szerzője: Bódi-Schubert Anikó

© BCE Logisztika

Értékteremtő folyamatok informatikai támogatásával kapcsolatos főbb megállapítások

• Az ERP-rendszerek legfontosabb előnyét az ellátási lánc szintjén újraformált működési folyamatok jelentik, amelyek jelentősen növelik a működési hatékonyságot és csökkentik a költségeket.

• Az ERP-rendszerek további főértéke az átfogóriportstruktúra, amely a vezetői döntéshozatalt támogatja.

• Az ERP-rendszerek megfelelő működésének egyik alapkérdése a pontos és tudatos adatmenedzsment.

• Az áruáramlást követő zavartalan információáramlást és nyomkövetést (szinte) csak a szabvány alapú azonosítás teszi lehetővé.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Gondolatmenet

• ERP-rendszerek felépítése, működési logikája

• Az ERP-rendszer alkalmazásának kihívásai• Vállalati jelentési rendszer

• Szabvány alapú termékazonosítás, nyomkövetés és kommunikáció

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az ERP-rendszer definíciója

• Szűkebb értelmezés:Az ERP-rendszer informatikai alkalmazások egész vállalatra kiterjedőrendszere, amelynek segítségével összehangolhatjuk az értékesítés, a marketing, a termelésmenedzsment, a disztribúció, a beszerzés, a pénzügy és számvitel, a termékfejlesztés, valamint a humán erőforrás értékteremtőfeladatait, valamint a vállalati igényekre testreszabható jelentéseket alkalmazhatunk a döntéshozatalban (Wallace-Kremzar, 2006 alapján).

• Tágabb értelmezés:Az ERP-rendszer a vállalaton belüli értékteremtő folyamatok, továbbá teljes ellátási lánc folyamatokra kiterjedő informatikai alkalmazások gyűjteménye. Célja a vállalatirányítási hatékonyabbá tétele, azaz nem automatizálása, hanem fejlesztése, amelyhez kapcsolódó szervezeti változásokat tudatosan menedzselni szükséges (Wallace-Kremzar, 2006 és Koloszár, 2009 alapján).

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az ERP-rendszer sematikus felépítése

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Tranzakciós rendszer:

Operatív funkciók napi szintű

irányítása, illetve feladatainak

támogatása

Adattárolási rendszer:

Törzsadatok és végbement tranzakciók

tárolása

Stratégiai erőforrás-tervezési és

döntéstámogatási rendszer (SEM):

középtávú szükséglettervezés,

pénzügyi és kapacitástervezés,

teljesítménymérés, jelentési rendszer

Vevők, beszállítók,

logisztikai szolgáltató

Tárolt adatok elemzése,

adatbányászat

Kommunikáció a

kapcsolódó

alkalmazásokkal

Tranzakciók tárolása

Forrás: Hetyei (2010) alapján

© BCE Logisztika

Az ERP-rendszer kiemelt alrendszerei

• Szükséglettervező és döntéstámogató rendszer• Tranzakciós rendszer

• Adattárház rendszer

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Szügséglettervezéshez kapcsolódóinformációáramlás

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Beszerzés Termelés Disztribúció Értékesítés

Ellátási Lánc Stratégia Kialakítása

Hosszú

táv

Közép

táv

Beszerzés + Anyag-

szükséglet tervezés

(MRP)

Operatív beszerzés

Vevőszolgálat,

megrendelések

teljesítése

Rövid

táv

Forrás: Stadtler-Kilger (2002) 212.old.átdolgozva

Termelési Vezérprogram

Termelés-

tervezés

Elosztási erőforrás

tervezés (DRP)

Kiszállítások

szervezése

Termelés-

ütemezés

Kereslet-

menedzsment

és

előrejelzés

© BCE Logisztika

Döntéstámogató jelentési (riport) rendszerek típusai

• Standard beszámolók: napi szintű operatív folyamatok nyomon követése (Mi történt? Merre tartunk?)

• Ad hoc riportok: trendek, „mögöttes”, kiváltó okok elemzésére alkalmasak (Mi miért történt?)

• Standard és ad hoc riport összekapcsolása: rutinszerű vezetői beszámolót szolgáló riport, amely igény esetén mélyebb elemzésre is lehetőséget ad

• Adatbányászat: célja a historikus, nagyméretű, egymással látszólag nem kapcsolódó adathalmazokban rejlő összefüggések feltárása.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Tranzakciós rendszer

• Vállalati funkciók átfogó támogatása, sok esetben automatizálása

• Duplikált, redundáns feladatok kiszűrése – egy műveletet/adatot csak egyszer szükséges rögzíteni

• Zárt folyamatmenedzsment struktúra alkalmazása –hatékonyabb folyamatszervezés kikényszerítése az alkalmazó szervezeteknél

• Átlátható, áru-és dokumentumáramlás azonnal követő és támogató információáramlás biztosítása

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Adattárolási rendszer

• Törzsadatok és múltbeli tranzakciók tárolása – a döntéstámogató riportok az itt tárolt információkat használják és dolgozzák fel.

• Törzsadatokkal kapcsolatos kiemelt elvárások:– Egyedi és kizárólagos azonosítás– Nyomon követhetőség– Kompatibilitás a vevői, beszállítói nyilvántartásokkal– Pontosság, megbízhatóság– Folyamatos aktualizálás, karbantartás szükségessége

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

ERP rendszer alkalmazásának előnyei

• A teljes ellátási láncot átfogó erős folyamattámogatás és erőforrás-optimalizációjellemzi e rendszereket

• Rugalmasabb, áttekinthetőbb üzleti folyamatok• Gyorsabb átfutási idők• Fokozott szervezeti hatékonyság• Kiterjedt döntéstámogató struktúra biztosítása

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Szabvány alapú azonosítás

• Az azonosítási rendszerrel szemben megfogalmazott elvárásokat maradéktalanul teljesíti

• Lehetővé tette a zavartalan globális áruáramlást, a szabványokat alkalmazva az információáramlás nagy mértékben gyorsítható és egyszerűsíthető

• Az azonosítást végző globális non-profit szervezet: GS1

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Termékazonosítás

• Az áruforgalomban két fő GS1 megoldás tapasztalható:– GTIN azonosító kulcs és az erre épülő adatgyűjtési

technológia, a vonalkód jelképrendszer alkalmazása– RFID: rádiófrekvenciás termékazonosítás és

kommunikáció az EPC global szabványrendszer alkalmazásával

• Mindkét megoldás a nemzetközileg ismert és alkalmazott ERP-rendszerekkel kompatibilissé tehető

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

GTIN

• Global Trade Item Number – Globális Kereskedelmi Áruazonosító Szám

• A termékek egyedi azonosítását szolgáló, az áruforgalomban közismert és elterjedt azonosító.

• Felépítését tekintve három változata ismert (8, 13, ill. 14 karakter hosszúságú).

• Vizuális megjelenítője: EAN-13 vonalkód jelkép

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

RFID

• Radio Frequency Identification• Termékazonosítás kiemelt eszközei: az RFID tag és

transzponder– Tag: a termékeken elhelyezve újraírható, aktualizálható

információtárolást tesz lehetővé– Transzponder: alkalmas a tag által kibocsátott jelek nagy

távolságból történő olvasására és/vagy felülírására vizuális kontaktus nélkül

• Alkalmazott GS1 azonosítási és kommunikációs szabvány: EPC Global (Electronic Product Code)

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Vonalkód és RFID összehasonlításaGTIN és vonalkód RFID

Széles körűen elterjedt globális alkalmazás. Jelenleg korlátozottan alkalmazott megoldás, ám terjedése dinamikus.

Alacsony alkalmazási költség. Jelentős egyszeri kiépítési és folyamatos használati költség, amely akadálya a

terjedésnek.Kompatibilitási problémák nem jellemzik

alkalmazását, az ellátási láncok valamennyi tagja felkészült használatára.

Kompatibilitási problémák felléphetnek, alkalmazása viszont főként akkor hatékony, ha

a teljes ellátási láncra kiterjed.Korlátozott tartalmú információközlésre

alkalmas; a kezdeti tárolt információk nem módosíthatók.

Széles körű információközlést tesz lehetővé, a tárolt információk frissítésére lehetőséget

biztosít.Kompatibilitási problémák jellemzően nem

akadályozzák alkalmazását, az ellátási láncok valamennyi tagja felkészült használatára.

Kompatibilitási problémák felléphetnek, alkalmazása akkor hatékony, ha a teljes

ellátási láncra kiterjed.Korlátozott adattartalom közlésre alkalmas; a kezdeti tárolt információk nem módosíthatók.

Széles körű adattartalom közlését teszi lehetővé, a tárolt információk frissítésére

lehetőséget biztosít.Valós idejű nyomon követésre nem alkalmas Alkalmas valós idejű nyomon követésre.

Jelei csak kis távolságból és egyedileg olvashatók.

Nagy távolságból és tömegesen olvashatójeleket használ.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az ellátási lánc tagjai közötti kommunikáció eszköze: az EDI

• Electronic Data Interchange• Az elektronikus adatcsere rendszerek emberi

beavatkozástól mentes, egyedi protokollt alkalmazó, strukturált formájú, szabványosított üzenetek cseréjére alkalmas információs rendszerek (Halászné, 1998 és Vatai, 2007 alapján).

• Adatcsere során alkalmazott két fő protokollja: EDIFACT és XML.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

EDI alkalmazásának előnye

• Adminisztratív költségek csökkenése (papír, nyomtatási, nyilvántartási és telefonköltség, munkaerő);

• Az adás-vételi tranzakciók átfutási ideje lerövidül;• A gyors és pontos információcsere révén a kiszolgálás

színvonala és a vevői elégedettség emelkedik;• Az automatizált és szabványosított adatcsere-folyamatok

fokozzák a partnerek között áramló információk pontosságát, ezáltal a dokumentációk pontossága javul, a reklamációk és hibák száma és költsége csökken;

• Javuló kiszolgálási teljesítmény, növekvőfolyamatkontroll.

• HÁTRÁNY: magas kezdeti beruházási költség

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Nyomkövetés az áruszállításban -GPS

A GPS (Global Positioning System) műholdak által sugározott jelek segítségével napszaktól és földfelszín feletti magasságtól független háromdimenziós helymeghatározást, idő- illetve sebességmérést tesz lehetővé.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

GPS alkalmazásának előnyei

• támogatja az útvonaltervezést - és optimalizálást;• a szállítmányok útja valós időben nyomon követhető,

segíti az árukezelési és/vagy rakodási pontatlanságok, illetve dézsmálás, lopás megelőzését;

• navigációs rendszerével gyorsan reagálhatunk az útvonal-módosításokra, közúti közlekedésben segíti a forgalmi torlódások kezelését;

• segít a fuvareszközök futásteljesítményének optimalizálásában;

• támogatja az üzemanyag-gazdálkodás optimalizálását és segít az esetleges visszaélések elkerülésében.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Összegzés

• Az információ végigkíséri termékek áramlásának vállalaton belüli és vállalatok közötti „útját”.

• Napjainkban leginkább az ERP-rendszereketalkalmazzák a vállalati működési folyamatok és erőforrás-tervezés támogatására.

• A szabvány alapú termékazonosítás és kommunikáció teremti meg a lehetőséget a zavartalan globális áru-és információáramlás lebonyolítására.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Disztribúció


TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyv 9. fejezetéhez tartozó fóliák, a könyvfejezet szerzője: Nagy Judit

© BCE Logisztika

Disztribúcióval kapcsolatos főbb megállapítások

• A disztribúció alapvető hatással van a vevőnek teremtett értékre a logisztikai kiszolgálási színvonal megvalósítása révén.

• A disztribúció stratégiai feladata a kiszolgálási színvonal megvalósítása mellett a disztribúciós struktúra kialakítása és a disztribúciós költségek monitoringja.

• A disztribúció megvalósítására jellemzően nem vállalaton belüli erőforrásokból kerül sor, hanem közvetítők, logisztikai szolgáltatók bevonásával.

• A disztribúció jelentősége igen megnőtt a globális termelés és kereskedelem közepette.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Gondolatmenet

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A disztribúció fogalma

Azon vállalati tevékenységek összessége, amelyek – direkt (pl. szállítás) vagy indirekt (pl. elosztási szükséglettervezés) módon –részt vesznek a termék vevőnek való fizikai eljuttatásában.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

1. Rövidülő és egymást átfedő termék életciklus és termékszám növekedés

2. Növekvő kiszolgálási színvonal és termékelvárások3. Technológiai fejlődés

4. A piacok globalizációja

5. Kiegyenlített erőviszony a gyártók és a disztribútorok között

6. Növekvő verseny és nyomás az ellátási lánc peremvállalatain

Nagy Judit

A disztribúció stratégiai jelentőségének okai

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A logisztikai kiszolgálási színvonal értelmezése

A logisztikai kiszolgálási színvonal a logisztikai folyamatok minőségét írja le.

A vevői érték keletkezésekor az észlelt minőség kialakulásához járul hozzá, az üzleti tranzakciósorán lebonyolított logisztikai folyamat teljesítményét ragadja meg.

(Gelei, 2008)

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Kiszolgálási színvonal elemek

• Termék rendelkezésre állása• Készlethiányos állapot gyakorisága• Rendelési tételnagyság• Szállítási határidő hossza• Szállítás időbeli pontossága, megbízhatósága• Rugalmasság• Sérült teljesítések aránya

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A logisztikai kiszolgálási színvonal és a termék piaci életciklusa

Nagy Judit

BEVEZETÉS NÖVEKEDÉS ÉRETTSÉG HANYATLÁS

CÉL Elfogadtatás, mindig elérhetőlegyen a termék

Piac-szegmentáció

Gazdasá-gosság

Visszavonulás és támogatás

KERESLET Kicsi és nehezen előre jelezhető

Dinamikusan nő, javul az előre-jelezhetősége

Stabil és előre-jelezhető

Csökkenő, nehezen előre jelezhető

SZOLGÁL-TATÁSI SZÍNVONAL

Egységes és nagyon magas

Differenciált Erősen differenciált

Egységes, alacsonyabb

LOGISZTIKAEGYSÉG-KÖLTSÉGE

Nagyon magas Magas, de csökkenő

Alacsony Magas

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE LogisztikaNagy Judit

• Üzletpolitika – Piaci életciklus

• Termék fizikai tulajdonságai – értéksűrűség

• Készletezési egységek (SKU) száma -Választéktölcsér szélessége

• Disztribúciós struktúra

A logisztikai költségeket meghatározó legfontosabb tényezők

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048


Kiszerelt gyógyszerek nyelvi változatai

Hatóanyagok

Gyógyszerek

Kiszerelt gyógyszerek

Választéktölcsér – a gyógyszergyártás példáján

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048


Készletezésiköltségek

Szállításiköltségek

Sorozatnagyságköltségei

Raktározásiköltségek

Rendelésfelvételés információs

költségek

Vevőkiszolgálásszínvonala

A logisztikai költségek és kapcsolataik -átváltások

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048


A disztribúciós struktúra

Vertikális és horizontális szerkezet meghatározása

• Közvetlen elosztás

• Közvetett elosztás

• Rugalmas megoldások

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048


A közvetett elosztás előnyei

Közvetett

Rugalmasság, a piaci szegmensekhez való könnyebb alkalmazkodáson keresztül

Magasabb kiszolgálási színvonal az átfutási idő és a rendelkezésre állás miatt

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048


A közvetlen elosztás előnyei

Közvetlen

Tőkeköltség csökkenése a készletezési és a raktározási költségeken keresztül

Teljes áruválaszték elérése

Méretgazdaságosság

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Rugalmas elosztási megoldások

• Sürgősségi (szükséghelyzeti)

• Rutin – gyorsan forgó termékek esetén, bizonyos értékhatár felett közvetlen kiszállítás

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Szereplők az elosztási csatornában

• Elsődleges csatorna tagok –

Tulajdonukat képezi a készlet, felvállalják az ezzel kapcsolatos kockázatot.

• Szakosodott csatorna tagok –Az elsődleges csatorna tagoknak nyújtanak

szolgáltatás(oka)t.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A disztribúció tevékenységei

Vevő-szolgálat

Raktározás

Késztermék készletezés

SzállításDisztribDisztribúúcicióó

Elosztás tervezés

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Stratégiai készletgazdálkodás


TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyv 10. fejezetéhez tartozó fóliák, a könyvfejezet szerzője: Matyusz Zsolt

© BCE Logisztika

Stratégiai készletgazdálkodással kapcsolatos főbb megállapítások

• Az állandó bizonytalanság kezelésének egyik eszköze a készletek tartása.

• Napjainkban kezd egyre inkább elterjedni a készletek új paradigmája.

• A készletezési célokat a készletezési stratégián keresztül valósíthatjuk meg.

• A készletezési rendszer hatékonyságát mérhetjük a kiszolgálási színvonallal vagy a tőke hatékony felhasználásával.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Gondolatmenet

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A bizonytalanság kezelésének módjai

• Átfutási idők változtatása• Rendelés visszautasítása

• Kiszervezés• Mennyiségi rugalmasság fejlesztése

• Időszaki munkások alkalmazása• Készletek tartása

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A készletek fogalma

Azok az anyagi javak, eszközök, amelyeket egy adott szervezet azért halmoz fel, hogy a termelési, elosztási folyamatban felhasználja. A készletek egy adott időpontban a vállalat tőkéjének az anyagi javakban befagyasztott részét jelentik, azaz a vállalati vagyon eszközoldalát képviselik a forgóeszközökön belül.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A készletek régi és új paradigmája

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A régi paradigma Az új paradigma

A készletek a többi

vállalati funkciótól

függetlenül

menedzselhetők.

A készletek az értéklánc szerves

részei, közeli kapcsolatban a többi

vállalati funkcióval.

A készletek pufferként

szolgálnak a funkciók és

folyamatok között.

A készletek a fogyasztói elégedettség

és profit egyidejű elérésének

stratégiai eszközei.

A teljesítménymutató a

költség.

A teljesítményt azzal mérik, hogy a

készletek mennyiben tudnak

hozzájárulni ahhoz, hogy jobb

megoldásokat találjunk a fogyasztói

igényekre, mint a versenytársak.

© BCE Logisztika

A készletezési célok kapcsolata a vállalati célokkal 1.

•Döntési sajátosságok– Vállalatvezetés: fejlesztési tervek, középtávú

termelési és értékesítési tervek– Középvezetés: készletezési tervdöntések,

készletnormák kialakítása– Alsó szint: nagyfokú operativitás, konkrét készletezési

tevékenység ellátásával kapcsolatos döntések

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A készletezési célok kapcsolata a vállalati célokkal 2.

• Döntési szintek– Stratégiai szint

• Aggregált készletszint• Készletszerkezet• Készletbefektetési célok meghatározása

– Tétel szint• Készletezési költségek• Készletezési mechanizmusok

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A készletezési stratégia

• Befektetett eszközök nagysága

• Vállalati működés rugalmasságának biztosítása

• Folyamatos ráfordítások

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A készletezési stratégia alkotóelemei

• A vállalat aggregált készletszintje

• Készletszerkezet

• Készletértékelés

• Készletbefektetési célok

• Készletezési politika kialakítása

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A vállalat aggregált készletszintje

• Iparág

• Termelésvezetők• Tulajdonosi szerkezet

– Likviditási nyomás– Irányítás szemszöge

• Elsődleges nyilvános forgalombahozatal (IPO)• Vállalati ciklusok

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Készletszerkezet

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A termelést már

elhagyó vagy nem a

vállalatnál előállított

készletek

Kihelyezett készletek, saját termékhez kapcsolt/vásárolt

termékek készletei, marketingkészletek, mennyiségi

kedvezmény kihasználása érdekében beszerzett

készletek, indirekt beszerzés készletei, vállalati

biztonsági készletek, lassan mozgó állományok

különböző kapcsolódó területeken

A termelési

folyamatban résztvevő

készletek

Funkcionális csoportosítás

Tervezett készlet

Cikluskészlet

Szállítási készlet

Biztonsági készlet

Spekulációs célú készlet

Folyamatban való

elhelyezkedés alapján

Nyersanyagkészlet

Termelésközi készlet

Késztermékkészlet

Forgási idő alapján

Kurrens (mobil)

Inkurrens (elfekvő)

Gyorsan forgó

Lassan forgó

Nem forgó

Számviteli csoportosítás

alapján

Vásárolt készlet

Saját termelésű készlet

© BCE Logisztika

Készletértékelés

• FIFO

• LIFO

• Átlagköltség

• Specifikus költség

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Készletbefektetési célok

• Keresleti oldal

• Kínálati oldal

• Jelző szerep

• Likviditási szerep

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A készletgazdálkodási rendszer kialakításának nehézségei

• Komplex döntéshozatali folyamat

• Érintettek eltérő észleléssel rendelkeznek a projekt során– A megjelenő politikai-hatalmi dimenziót kezelni kell– Az ellenállás sokszor az érintettek közötti

érdekellentétre vezethető vissza

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A készletezési rendszer hatékonysága 1.

• Kiszolgálási színvonal– Megkülönböztethetünk ellátási és vevői oldali

kiszolgálási színvonalat– Meghatározott készletnagyság a készletezési

rendszer hatékonyságától függően eltérő kiszolgálási színvonalat eredményezhet

– A készletek növekedésével a kiszolgálási színvonal növelhető

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika


• Készletlekötés hatékonysága– Abszolút– Relatív

• Készletforgási sebesség (pénzügyi és fizikai értelmezés)

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika


• Kapcsolat a vállalati teljesítménnyel– A készletek alapvetően költségnövelő tényezők– A készlet csak egy lehetőség a sok közül a kereslet

és a kapacitás kiegyensúlyozására, és nincs alapvetőkapcsolat a készletek és a vállalati teljesítmény között

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Beszerzés


TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyv 11. fejezetéhez tartozó fóliák, a könyvfejezet szerzője: Vörösmarty Gyöngyi

© BCE Logisztika

Beszerzéssel kapcsolatos főbb megállapítások

• A beszerzés feladata: vállalati tevékenységek elvégzéséhez szükséges kiadásokat (kivéve a humán és az adó jellegű tételeket) a vállalati stratégiai célokkal összehangolja, kontrollálja.

• A beszerzés a vállalati célok megvalósulását a piaci, szállítói lehetőségek felismerésével, alakításával, becsatornázásával és a vezetői döntések támogatásával tudja elérni.

• A beszerzés tárgya szerinti legáltalánosabb csoportosítása a direkt (termékbe, szolgáltatásba beépülő) és az indirekt (működéshez, folyamatok lebonyolításához szükséges) beszerzés.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Gondolatmenet

• A beszerzés szerepe a vállalati működésben és kapcsolódási pontjai az értékteremtőfolyamatokhoz

• Direkt beszerzés vs. indirekt beszerzés

• A beszerzési feladatok• Beszerzési stratégia• Stratégiai beszerzés• Operatív beszerzés

• A beszállító menedzsment eszközei

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A beszerzés jelentése

• Gazdálkodó szervezetek vásárlásai

• A fogalom különböző értelmezései

• Buying• Purchasing

• Procurement• Sourcing

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A beszerzés tárgya

Direkt beszerzés- alkatrészek

- alapanyagok- kiegészítő termékek

- csomagolóanyagok

Indirekt beszerzés- egyéb anyag, MRO

- szolgáltatás- beruházás

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Direkt beszerzés

A direkt beszerzés elsődleges célja a vállalat által előállított termékbe vagy szolgáltatásba közvetlenül beépülő inputok elérhetővé tétele.

Feladat:• Az ellátási biztonság megoldása

• Alacsony költség, megtakarítások• Szállítói kapcsolatok menedzsmentje

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Indirekt beszerzés

Az indirekt beszerzés olyan termékek és szolgáltatások beszerzését jelenti, amelyek nem részei a vevőknek nyújtott termékeknek és szolgáltatásoknak, ugyanakkor a vállalat működésének fenntartásához szükségesek.

Heterogén csoport, főbb alcsoportjai:- Egyéb anyagok- Szolgáltatások- Beruházások

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Egyéb anyagok, MRO

A tevékenységek elvégzéséhez, karbantartáshoz, javításhoz stb. tartozótermékek

Feladat: - komplex termékcsoport folyamatainak kezelése- a kialakított folyamatok betartatása

- a rendszer (ár és folyamat) összköltségének minimalizálása az ellátási igények kielégítésével

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Szolgáltatások beszerzése

Szolgáltatások eltérésének hatása a beszerzésre!

- Minőség mérése és megadása nehezebb- Jellemző a hosszabb táv

Feladat:- Komplexitás kezelése- Beszerzési folyamatkontroll

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Beruházások

Jelentős értéket képviselő berendezések, épületek, know-how megvásárlása.

Feladat:- Komplex érdekek egyeztetése- Támogatás a költségek elemzéséhez

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Érvek a beszerzés szélesedőfeladatai mellett

• Kiadások átláthatósága • Kiadások kontrollja• Szakmai szinergiák

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Hogyan tudja a vállalati szintűprofitabilitást növelni a beszerzés?

• Hagyományos megközelítés

a termelési tevékenységek kiszolgálása, a termelés ellátása: a beszerzésnek az ellátás folyamatosságát és biztonságát kell optimális költségszinten megoldania

• Kiterjesztett értelmezésa beszerzés piaci lehetőségek alakításával és becsatornázásával illetve a vállalati döntések támogatásával: azaz ellátásbiztonság,

költségoptimalizálás,információ,innováció,fenntarthatóság.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Beszerzési feladatok

Szint Felelős Érintett Feladat

Stratégiai szint Beszerzési vezető Vezetőség, Beszerzési vezető, Stratégiai beszerző

A beszerzési stratégia kialakításának összehangolása és a megvalósításhoz szükséges beszerzési szervezet és a beszerzési folyamatok kialakítása, teljesítményének mérése.

Taktikai szint Stratégiai beszerző Stratégiai beszerző, igénylő, társszervezetek képviselői

A beszállítói kapcsolat-rendszer kialakítására hatótevékenységek: pl. piacelemzés, szállítóértékelés.

Operatív szint Operatív beszerző Operatív beszerző, igénylő, logisztika, termeléstervezés

A már meglévő beszerzési kapcsolatrendszeren belül jelentik napi feladatok elvégzését, pl. lehívás.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Funkcionális stratégia, amelynek a lényege, hogy a vállalati stratégiával összhangban

megfogalmazza a beszerzés mint vállalati funkciócéljait és működési kereteit.

• Célok- teljesítménymérés• Szervezetkialakítás, folyamatszabályozás• Vevő-szállító kapcsolatok• Informatikai megoldások• Fenntarthatóság, etika

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Beszerzési stratégia

© BCE Logisztika

Stratégiai beszerzés

• Specifikáció• Piackutatás• Ajánlatkérés• Tárgyalás• Keretszerződések előkészítése• Szállítóminősítés, audit

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Operatív beszerzés

• Lehívások kezelése• Egyéb adminisztráció• Kis értékű megrendelések intézése• Reklamációkezelés

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

beszerzés

kockázata

alacsony magas

beszerzés

fontossága

magas Befolyásolható termékek

Stratégiai termékek

alacsony Rutin termékek Szűkkereszt-metszeti termék

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Krajlic mátrix

© BCE Logisztika

Beszállítóértékelés

Lehetséges célok:• legmegfelelőbb beszállító kiválasztása• beszállító teljesítményének javítását. • a beszállító, és a vele való kapcsolat

irányításának megszerzését.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Beszállítóértékelés módszerei

• Kategorikus eljárás • Súlyozott pontrendszer• Költségalapú módszerek• Több kritériumos döntési modellek

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Közbeszerzés

• Célja• Hatálya• 4 legfontosabb eljárástípus:

• Nyílt eljárás• Meghívásos eljárás • Versenypárbeszéd• Tárgyalásos eljárás

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Minőségmenedzsment


TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyv 12. fejezetéhez tartozó fóliák, a könyvfejezet szerzője: Demeter Krisztina

© BCE Logisztika

Minőségmenedzsmenttel kapcsolatos főbb megállapítások

• A minőség technikai (gyártói) és vevői oldalról másként értelmezhető.

• A minőségmenedzsmentet a minőségirányítás vezérli.• A minőségirányítási rendszer magába foglalja a minőség-

ellenőrzést, a minőségszabályozást, a minőségbiztosítást, a minőségjavítást és -fejlesztést, valamint a minőségtervezést.

• A sikeres minőségmenedzsmenthez vezetői elkötelezett-ség, megfelelő folyamatok és szervezeti felépítés, az emberek megfelelő hozzáállása és képességei, az ered-mények megfelelő mérése és visszacsatolása szükséges.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Gondolatmenet

• A minőségmenedzsment mai tendenciái

• A minőség jelentése• Minőség guruk, a minőség eredete

• A minőségmenedzsment fő összetevői• Sikertényezők

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Mai tendenciák

• Határozott vevői elvárások, használati érték maximalizálása

• Élettartam szemlélet erősödése• Egy-egy vállalat minőségre gyakorolt hatása csökken

(termelésé még inkább)• Nemzeti és nemzetközi szabványok – az egész vállalatot

értékelik, nem a terméket• Szolgáltatások növekvő aránya, náluk bonyolultabb a

minőségmenedzsment

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A minőség fogalma

• A technikai (gyártói) minőségértelmezés szerint a minőséget a tényleges és az előírt érték, vagy pedig a tényleges és a határérték (felső, ill. alsó tűréshatár) összehasonlításával lehet megítélni.

• A vevői minőségértelmezés azt fejezi ki, hogy valamely meghatározott termék vagy szolgáltatás milyen mértékben elégíti ki egy bizonyos fogyasztó, felhasználóigényeit.

• MSZ EN ISO 9000:2001 számú szabvány: „a minőség annak mértéke, hogy mennyire teljesíti egy termék vagy szolgáltatás saját megkülönböztető tulajdonságainak egy csoportja a kinyilvánított igényeket, vagy elvárásokat, amelyek általában magától értetődőek, vagy kötelezőek”.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

• funkcionalitás

• konformitás• esztétikum

• megbízhatóság• Javíthatóság• karbantarthatóság

• élettartam

A termékminőség fő dimenziói

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Szolgáltatásminőség

• Hozzáférés• Kommunikáció• Kompetencia• Udvariasság• Felelősségtudat• Megbízhatóság• Figyelmesség• Biztonság• Megfigyelhető jellemzők• Fogyasztók megértése

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A TQM „atyjai”

• A minőségért nem a dolgozók, hanem a menedzsment a felelős

• A szórás általános és egyedi okai

• A folyamatos fejlesztés ciklusa (PDCA)

• Minőségfejlesztési triológia– minőségtervezés– minőségszabályozás– minőségfejlesztés

• A Pareto elv hasznosítása a minőségfejlesztésben

Edwards W. Deming(1900 – 1993)

Joseph M. Juran(1904 – 2008)

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

„Quality Is Free”

• „Zero Defects” program bevezetése a Martin-Marietta-nál az 1970-es évek elején

• 14 évig az International Telephone & Telegraph (ITT) alelnöke

• „Quality Is Free” című könyve 1979-ben jelent meg

• Saját tanácsadó cég 1979-ben, Philip Crosby Associates, Inc. (PCA) néven

Philip B. Crosby(1926-2001)

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

További minőség guruk

Guru neve Hozzájárulás jellege

Genichi Taguchi Minőségveszteség, minőség betervezése a termékbe

ArmandFeigenbaum

A minőségért mindenki felelős, minőségköltségek rendszerezése

Kaoru Ishikawa Halszálka diagram, minőségi körök a gyakorlatban

Shiba Minőségértelmezés szintjei, TQM nemzetközi terjesztése, áttöréses irányítás

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Példák az üzleti tevékenységek minőségi következményeire

Terület Példa

Marketing Rosszul időzített kampány, rosszul meghatározott célcsoport vagy vevői igény

Terméktervezés Rossz konstrukció, bonyolult megmunkálási igény

Beszerzés Téves, gyenge minőségű anyag

Termelés Nem megfelelő anyagon, téves vagy hibásan végrehajtott művelet

Készletezés Sérülés, avulás, elkeveredés veszélye

Disztribúció Sérülés rakodás és szállítás közben, téves célállomás, téves termékmix

Vevőszolgálat Panaszok kezelése lassú és inkorrekt, félretájékoztatás

Emberi erőforrás menedzs. Dolgozók elégtelen képzettsége, rossz hangulata, gyenge motiváltsága

Technológia menedzsment Szerszámok elhasználódása, gép alacsony precizitása

Információmenedzsment Információ megfelelő helyen és időben: téves művelet, téves termék

Ellátási lánc menedzsment Termékvisszahívás beszállítói hiba miatt, hibásan teljesítő szakszerviz

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

4. rés

Másoktól szerzettinformáció

Személyesigények

Múltbelitapasztalat

Elvárt szolgáltatás

Észlelt szolgáltatás

Szolgáltatás nyújtása Külső kommunikációa fogyasztó felé

Észlelések lefordítása a szol-gáltatás minőségi jellemzőire

Fogyasztói elvárásokmenedzseri észlelése

Szolgáltató

Fogyasztó

1. rés

2. rés

3. rés

5. rés

A szolgáltatásminőség rés-modellje

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048Forrás: Parasuraman és társai, 1985

© BCE Logisztika

A minőségmenedzsment fogalmainak fő összefüggései

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A folyamatszemléletű minőség-irányítási rendszer modellje (ISO)

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048Forrás: www.hik.hu/tankonyvtar

© BCE Logisztika

Teljes körű minőségmenedzsment (TQM)

• Vevői elvárások megismerése, kielégítése• Szervezet minden részének bevonása, belső vevő-

beszállító koncepció alkalmazása• Minden alkalmazott bevonása (minőség a forrásnál)• Minőséggel kapcsolatos költségek vizsgálata, hibák

minél korábbi kiszűrése• Mindent jól elsőre• Minőséget támogató rendszerek és eljárások

kidolgozása• Fejlesztés ismétlődő folyamatának kiépítése

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Minőségköltségek

Megelőzési költség

Hibafeltárás költsége

Belső hiba költsége

Külső hiba költsége

Szabályozásiköltségek

Hibaköltségek

Minőségteljesköltsége

A minőség költségei és a minőség javításábólszármazó hasznok.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Sarokpontok a minőségmenedzsmentben

• A vezetés elkötelezettsége• Folyamat és szervezet• Emberek• Minőségköltségek, mérés

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Teljesítménymenedzsment


TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyv 13. fejezetéhez tartozó fóliák, a könyvfejezet szerzője: Wimmer Ágnes

© BCE Logisztika

Teljesítménymenedzsmenttel kapcsolatos főbb megállapítások 1.

• Az értékteremtő folyamatok hatékony menedzsmentje az üzleti vállalkozások teljesítményének fontos befolyásoló tényezője.

• A pénzügyi teljesítménycélok elérésének előfeltétele a megfelelő működési teljesítmény, melynek eredménye a piacon értékelődik.

• A teljesítménymenedzsment célja az üzleti teljesítmény nyomon követése és a kapcsolódóinformációk felhasználása a vállalatvezetésben a teljesítmény fejlesztése érdekében.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Teljesítménymenedzsmenttel kapcsolatos főbb megállapítások 2.

• A teljesítménymutatók visszajelzéseket nyújtanak, segítik a problémák okainak és a fejlesztési lehetőségeknek feltárását, támogatják a döntéshozatalt.

• A terület fejlődése a pénzügyi módszerek fejlesztésében, az operatív mutatók terjedésében és az átfogó, integrált megközelítések kialakításában jelenik meg.

• Az átfogó teljesítménymenedzsment módszerek egységes rendszerbe foglalják a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatókat és köztük lévő ok-okozati kapcsolatokat is vizsgálják.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Gondolatmenet

• Az üzleti teljesítmény értelmezései

• Az értékteremtő folyamatok hatása az üzleti teljesítményre

• Teljesítménymérés, teljesítménymenedzsment és üzletfejlesztés: szemléletmód és eszközök

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Az üzleti teljesítmény értelmezései 1.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Működési teljesítmény

Piaci teljesítmény

Pénzügyi teljesítmény

TulajdonosokHitelezők

Vevők, ügyfelekÜzleti partnerek

MenedzserekAlkalmazottakBeszállítókHelyi közösségekKörnyezet

Nyereség

HozamPénzáramlás

Kapcsolódóérintettek

Piaci részesedésÉrtékes ítés növekedése

Vevői elégedettségVevőmegtartás

Minőség

IdőRugalmasságKöltség

Szolgáltatás színvonala

Teljesítményjellemzők

Környezeti teljes ítmény, Társadalmi teljesítmény

© BCE Logisztika

Az üzleti teljesítmény értelmezései 2.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

eredményesség (effectiveness)

gazdaságosság(efficiency)

Hatékonyság

„Azt tesszük, amit kell.”

„Úgy tesszük, ahogyan kell.”

© BCE Logisztika

Értékteremtő folyamatok és üzleti teljesítmény 1.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

erőforrás-felhasználásköltségszerkezet, költségszint befektetési igényfinanszírozási szükséglet

Az értékteremtő folyamatokkal kapcsolatos stratégiák kialakítása és

megvalósítása

Versenytényezők kiszolgálási színvonal elemei

© BCE Logisztika

Értékteremtő folyamatok és üzleti teljesítmény 2. –A logisztika hatása a jövedelmezőségre

Christopher, 1992

© BCE Logisztika

Értékteremtő folyamatok és üzleti teljesítmény 3. – Pénzkonverziós ciklus

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Brigham és Erhardt, 2002 alapján

© BCE Logisztika

Teljesítménymérési rendszer

Feladata a megalapozott döntések és cselekvések támogatása, azáltal, hogy a megfelelő adatok összegyűjtésével, feldolgozásával, rendszerezésével, elemzésével és értelmezésével számszerűsíti a múltbeli cselekedetek gazdaságosságát és eredményességét.

(Neely és társai, 2004)

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Teljesítménymenedzsment

• Célja:

az üzleti teljesítmény nyomon követése és a kapcsolódóinformációk felhasználása a vállalatvezetésben a teljesítmény fejlesztése érdekében.

• Folyamatának elemei :(1) a teljesítménnyel kapcsolatos célok megfogalmazása, (2) az üzleti teljesítmény mérése, értékelése, (3) a teljesítményt befolyásoló tényezők feltárása, megértése, (4) visszacsatolások biztosítása, (5) a teljesítmény tudatos alakítása, fejlesztése.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Üzletfejlesztés

Az üzleti modellek, stratégiák, folyamatok tudatos alakítása az üzleti teljesítmény fejlesztése és az értékteremtés növelése érdekében, a vállalaton belül és a vállalat határain túl, az üzleti kapcsolatokban és az érintett-kapcsolatokban.

(Reszegi – Wimmer, szerk., 2010)

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Teljesítménymutatók rendszerezése

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

• Versenytényezők

• Folyamatok elemei

• Mérhetőség

• Információ-források

• Referencia

• Kölcsönhatások

Mit mérünk?

Hogyan használjuk?

Hogyan mérjük?

• Következmények• Döntéshozatal

• Kommunikáció

• Motiváció

© BCE Logisztika

A teljesítménymérés fejlődése

Kihívások, kritikák:• Pénzügyi információk dominanciája• Nem megfelelő költséginformációk• Oksági kapcsolatok elemzésének hiánya• Késői és túlságosan aggregált információk

Fejlődési irányok:• Pénzügyi és költségelemzési módszerek fejlesztése (pl. ABC, ABM)• Működési mutatók növekvő használata• Oksági kapcsolatok elemzése (pl. Du Pont modell)• Átfogó, integrált teljesítménymenedzsment keretek

(pl. Balanced Scorecard, teljesítményprizma, minőségi díjak modelljei)

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

A legelterjedtebb teljesítménymutatók és módszerek 1.

Mutató/módszer Használók aránya Átlagos értékelés

Cash-flow kimutatás 82,9% 3,91Pénzügyi mutatószámok elemzése

79,5% 4,04

Fix/változó költségek elkülönítése

73,5% 4,00

Vevői reklamációk száma 72,9% 4,21

Vásárlói elégedettség 65,2% 4,40

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A Versenyképesség-kutatás 2009-es felmérése alapján, Wimmer –Csesznák, 2012

© BCE Logisztika

A legfontosabbnak tartott teljesítménymutatók és módszerek

Mutató/módszer Használók aránya Átlagos értékelés

Vásárlói elégedettség 65,2% 4,40Termék/szolgáltatás minősége

64,7% 4,29

Termelékenység 60,1% 4,24Rendelésteljesítés pontossága

61,8% 4,22

Vevői reklamációk száma 72,9% 4,21

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

A Versenyképesség-kutatás 2009-es felmérése alapján, Wimmer –Csesznák, 2012

© BCE Logisztika

Átfogó teljesítménymérési rendszerek – Követelmények

• Átfogó (több dimenzió, érintettek)• Ok-okozatorientált

(eredményeket befolyásoló tényezők) • Vertikálisan integrált

(a vállalati stratégia „lefordítása”).• Horizontálisan integrált

(vállalati folyamatok leképezése)• Belső összehasonlíthatóság

(átváltások követése)• Hasznos

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

© BCE Logisztika

Teljesítményprizma

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Az érintettek elégedettségeStratégiák FolyamatokKépességekAz érintettek hozzájárulása

Neely és társai, 2004

© BCE Logisztika

Összegzés

• A teljesítménymérés eszköz a vállalati szakembereknek: iránytű a teljesítmény menedzseléséhez, fejlesztéséhez.

• A termelési és szolgáltatási folyamatok a vállalati versenyképesség kulcstényezőivé váltak, a teljesítménymérésnek ezeket is le kell képeznie.

• Az átfogó, stratégiai szemléletűteljesítménymenedzsment megközelítések több szempontúak, oksági kapcsolatok követésére is alkalmasak.

TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0048

Documents

Értékteremt őfolyamatok menedzsmentje