Karlstads universitet 651 88 Karlstad Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60

Information@kau.se www.kau.se

Fakulteten för samhälls- och livsvetenskaper

Ingrid Karlsson

Sammanslagningen av Fastighetskontoret

och Tekniska Verken En studie av effekterna av en sammanslagning ur ett

förvaltningskulturellt perspektiv

Statsvetenskap D-uppsats

Datum: 2008-06-17 Handledare: P O Norell Examinator:: Hans Lödén

ABSTRACT This master thesis in Political Science is written by Ingrid Karlsson in spring 08. Adviser: P O Norell. “The fusion between the department’s of real estate and technician, a study about the effects of a fusion from an cultural perspective.” Culture is an important concept and it is used to for example understand fusions between organisations. My study is an example of one of these studies. The purpose of this thesis is to examine if consideration was taken to the different cultures inside both departments when they realized the fusion and if there has been any problems after that can be deduced to the different cultures. I have five different research questions on this topic: 1) What characterized the earlier departments culture before the fusion, 2) Did they take the different cultures in to considerations when the fusion was realized. 3)Have any problems occurred that can be connected to the culture perspective 4) Have the managements view of what should be the departments culture reached the rest of the employees. 5) What kind of organizational change could explain the fusion between these to departments. The research method I have chosen for this thesis is case studies and to my help to collect data I have interviewed eight people that have worked in the old departments and is working in the department of real estate and technician. My reasons for using this method is that it gave me the opportunity to come close to the people I interviewed. My conclusions on the question what characterized the department of real estate/ technician is that the department of real estate was characterized by professionalism. The department of technician was characterized by performance. The conclusion on the second question is divided, some of the interviewers sad no and others sad yes. The conclusion on the third question is that it has occurred some problems after the fusion. One of the problems was the difference in routines. The fourth questions conclusion is that it hasn’t, some of the people I interviewed sad that it is hard because the department is very big. The conclusion on the fifth and last question is that the sort of the organizational change is a radical change.

Förord Jag vill här tacka alla som har gjort denna uppsats möjlig. Först vill jag tacka Karlstads kommun för hjälp med de dokument som jag har behövt. Sedan vill jag tacka utan inbördes ordning Lars Persson, Hans Wennerholm, Conny Carlstedt, Torbjörn Frykstedt, Lars Blomberg, Rolf van Dalen, gruppledaren inom städ och gatu- och parkarbetaren er hjälp och öppenhet har lett till att denna uppsats blev intressant.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 Inledning och ämnesval.................................................................................... 5 1.1 Syfte............................................................................................................. 7 1.1.2 Forskningsfrågor ................................................................................ 7 1.2 Perspektiv .................................................................................................... 7 1.3 Metod........................................................................................................... 7 1.3.1 Undersökningsdesign och material .................................................... 8 1.3.1.1 Förberedelserna för intervjuerna........................................... 9 1.3.1.2 Utförandet och analysen av uppsatsen ................................ 10 1.4 Avgränsning och disposition ..................................................................... 11 1.5 Teori .......................................................................................................... 11 1.5.1 Essentiella punkter från teorin ......................................................... 18 1.5.2 Operationalisering............................................................................ 18 1.5.3 Analysschema................................................................................... 19 1.6 Definition................................................................................................... 20 1.7 Intervjuguide.............................................................................................. 21 2 Bakgrund......................................................................................................... 23 2.1 Fastighetskontoret...................................................................................... 23 2.2 Tekniska Verken........................................................................................ 24 2.3 Sammanslagningen av Tekniska Verken och Fastighetskontoret ............. 25 3 Teknik- och Fastighetsförvaltningens visioner ............................................ 29 4 Intervjuredogörelse ........................................................................................ 30 4.1 Lars Blomberg och Rolf van Dalen........................................................... 30 4.2 Conny Carlstedt och Hans Wennerholm ................................................... 33 4.3 Torbjörn Frykstedt och Lars Persson ........................................................ 39 4.4 Gatu- och parkarbetare och gruppledaren inom städ................................. 46 5 Analys .............................................................................................................. 50 5.1 Före sammanslagningen ............................................................................ 50 5.2 Sammanslagningsprocessen ...................................................................... 51 5.3 Efter sammanslagningen ........................................................................... 51 5.4 Analys........................................................................................................ 52 6 Slutsats............................................................................................................. 55 6.1 Vad kännetecknade de tidigare förvaltningskulturerna på

Fastighetskontoret/ Tekniska Verken? ...................................................... 55 6.2 Togs det hänsyn till den rådande kulturen som fanns på Tekniska Verken

och Fastighetskontoret vid sammanslagningen av förvaltningarna?......... 55 6.3 Har det uppkommit några problem efter omorganiseringen som kan

kopplas till kulturperspektivet? ................................................................. 56 6.4 Har ledningens syn på vilken förvaltningskultur som ska finnas gått ut

till de anställda?......................................................................................... 57 6.5 Vilken typ av organisationsförändring var det? ........................................ 57 7 Egna reflektioner ............................................................................................ 59 Referensförteckning ............................................................................................ 61 Bilaga 1

5

1. Inledning och ämnesval Den 1 januari 2005 sker en sammanslagning av sex små förvaltningar till tre stora förvaltningar inom Karlstads kommun. En av dessa blev Teknik- och Fastighetsförvaltningen, som namnet antyder består förvaltningen av det gamla Fastighetskontoret och Tekniska Verken. Det var två skilda förvaltningar och som titeln på denna uppsats antyder två olika kulturer. Hur såg man till att de problem som kunde härledas till olika förvaltningskultur blev så minimala som möjligt? Var förvaltningskultur något man reflekterade över, var det kanske en bidragande orsak till sammanslagningen. Kultur är ett viktigt begrepp som används bland annat för att få en förståelse för organisationer som genomgår sammanslagningar. Det kan exempelvis handla om att få en förståelse för de problem som kan uppstå om man ska genomföra en sammanslagning mellan två avdelningar som har sin egen kultur. Min studie ska ses som ett bidrag till denna forskning. Denna magisteruppsats ska handla om vilka problem som kan uppstå när man genomför en radikal omorganisering. Objektet för min undersökning är Teknik- och Fastighetsförvaltningen i Karlstads kommun. Det problem som jag ska fokusera på är om man har tagit hänsyn till den rådande förvaltningskulturen hos det gamla Fastighetskontoret respektive Tekniska verken. Anledningen till att jag har valt att fokusera på förvaltningskultur är att jag är av den åsikten att kulturen är av stor betydelse på arbetsplatser. I boken organisationsteori för offentlig sektor tar författarna upp att betydelsen av den kultur som finns på arbetsplatsen kan bli tydlig om man exempelvis genomför interna omorganiseringar. Med andra ord flyttar runt och blandar på personal och etablerar nya enheter.1 Denna omorganisering anser jag kan ses som ett exempel på en radikal organisationsförändring. Jag bygger mitt argument på forskaren Tor Busch med fleras definition om vad som är en radikal organisationsförändring. Två av dessa definitioner är att det har existerat flera förändringar i organisationen och att det utvecklas nya organisationsformer.2 Detta återkommer jag till i teorikapitlet. Det som jag ser som ett problem vid stora eller radikala organisationsförändringar är att de anställda kan tappa sin identitet.3 Identitet är starkt kopplad till kultur och i det här fallet organisationskultur och tar man inte hänsyn till kulturen kan det finnas en risk att man förlorar sin identitet och man kanske börjar ifrågasätta sin plats inom organisationen. En känsla av otrygghet kan infinna sig. Det var tre offentliga anledningar till att man valde att genomföra sammanslagningen mellan Fastighetskontoret och Tekniska Verken. Dessa var att man skulle bland annat utveckla kundperspektivet på ett mer professionellt och systematiskt sätt. En annan anledning var att man kunde fokusera på tillväxt- och utvecklingsfrågor, även att man skulle kunna på ett bättre sätt effektvisera och rationalisera förvaltningarna.4

Innan sammanslagningen hade jag arbetat inom Tekniska Verken i två somrar. Sommaren 2005 när jag kom tillbaka hade min arbetsplats de första veckorna flyttat från Kasernhöjden (gamla militäranläggningen) till stadshuset. Man hade splittrat det gamla VA-verket och min 1 Christensen T, Lægreid P, Roness P. G, Røvik K. A Organisationsteori för offentlig sektor Liber AB 2005 s.60-61 2 Busch T, Johnsen E, Vanebo J.E Endringsledelse i det offentlige AIT Otta AB 1999 s. 27 3 Busch T, Johnsen E, Vanebo J.E Endringsledelse i det offentlige AIT Otta AB 1999 s. 34 4 Tekniska Verken Administrativa avdelningen Tjänsteskrivelse Att förutse konsekvenser 2004-11-09 s. 1

6

arbetsplats blev VA- enheten som tillhör Samhällsbyggnadsavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen. Det märktes att det hade skett en förändring hos de anställda och för en annan som bara är på kontoret i 3 veckor kändes det att alla inte var nöjda, driftdelen kändes långt bort och hela atmosfären hade förändrats. Detta är inte underligt, det hade inte ens gått ett halvt år efter sammanslagningen och personalen hade kanske inte alla hittat sin plats. Det jag fick höra utan att nämna namn var att känslan bland flera var att det inte riktigt fungerade som det skulle, och det var en förvaltningskultur som regerade och det var inte en gemensam förvaltningskultur. Än idag hör jag att det finns problem som man behöver ta itu med och att det är långt kvar till att alla känner att den nya förvaltningen fungerar.

Varför ska jag som student och andra forskare studera effekterna av sammanslagningar av förvaltningar? För det första är det en vanligt vald reform idag eftersom större förvaltningar anses vara effektivare. För det andra är det en komplicerad process. Även om man inte tar med förvaltningskulturen som en faktor blir det stora förändringar för de anställda som möjligtvis börjar oroa sig för vad som komma skall. Den tredje anledningen till att man ska studera effekterna av en sammanslagning är att en omfattande sammanslagning kan medföra nya sätt att arbeta på eller också nya arbetsuppgifter. Den fjärde och sista anledningen till att jag anser att man borde studera effekterna av en sammanslagning är kopplat till min uppsats och det är att man bör föra fram de förvaltningskulturella konsekvenserna av en sammanslagning. Jag ska här citera vad Rolf van Dalen chef för lokalförsörjningsförvaltningen i Göteborg skrev till mig i ett e-mail angående bland annat förvaltningskultur. Företags- eller organisationskulturer har särskilt uppmärksammats de senaste 10-15 åren i den kommunala världen. Eftersom värderingar ibland kunnat vara svåra att skilja från politiska värderingar så har förvaltningsorganisationernas värderingar varit otydliga. Debatten om vad som är politik och tjänstemannafrågor har och kommer att besvaras olika beroende på vem som svarar.5 Detta förklarar på ett bra sätt varför detta är ett relevant ämne idag.

När det sker förändringar inom en arbetsplats är det mycket som förändras, man är jobbet cirka 8 timmar per dag 5 dagar i veckan och det är en stor del av ens liv. När den delen ska förändras är det inte konstigt att människor känner en oro eller till och med gör motstånd. Statsvetaren Tom Christensen och hans medförfattare skriver att om en organisation ska genomgå en reform och man ska se reformarbetet utifrån ett kulturellt perspektiv då ska reformen ske långsamt och stegvis. Man ska se till de traditionella värderingarna och anpassa de efter de nya kraven.6 Detta anser jag är viktigt, orsaken till att jag känner så är att tar man det lugnt och har kulturen i bakhuvudet när man ska förändra en arbetsplats kommer slutresultatet att fungera bättre än om man inte gör det. Om det endast ska handla om hur man på bästa sätt ska effektivisera verksamheten och inte tar med viktiga aspekter som kulturen då finns det en risk att förändringen möter motstånd. Det kan även leda till ett dåligt arbetsklimat och vantrivsel.

5 Rolf van Dalen Chef för lokalförsörjningsförvaltningen Göteborg 2008-05-15 mail 6 Christensen T, Lægreid P, Roness P. G, Røvik K. A Organisationsteori för offentlig sektor Liber AB 2005 s. 157

7

1.1 Syfte Syftet med denna uppsats är att undersöka om man tog hänsyn till de olika förvaltningskulturena när man genomförde omorganiseringen på Teknik- och Fastighetsförvaltningen som är en del av Karlstads kommun och om det har uppkommit problem efter omorganiseringen som går att härleda till förvaltningskultur. Begreppet ”hänsyn” ska i denna uppsats förstås dels som att aktörerna är medvetna om möjligheterna att det finns olika förvaltningskulturer, dels att vissa aktörer föredrar en kultur före en annan. 1.1.2 Forskningsfrågor 1. Vad kännetecknade de tidigare förvaltningskulturerna på Fastighetskontoret/ Tekniska Verken? 2. Togs det hänsyn till den rådande kulturen som fanns på Tekniska Verken och Fastighetskontoret vid sammanslagningen av förvaltningarna? 3. Har det uppkommit några problem efter omorganiseringen som kan kopplas till kulturperspektivet? 4. Har ledningens syn på vilken förvaltningskultur som ska finnas nått ut till de anställda? 5. Vilken typ av organisationsförändring var det?

1.2 Perspektiv Perspektivet för den här uppsatsen är ett kulturperspektiv. Anledningen till det är att det är kulturen som står i fokus.

1.3 Metod Undersökningsobjektet i uppsatsen var Teknik- och Fastighetsförvaltningen i Karlstad kommun och den metod som blev aktuell för undersökningen var fallstudier. När forskare använder sig av fallstudier har de ofta frågor eller en hypotes som i sin tur leder till att det blir fokus på undersökningen, datainsamlingen, analysen och presentationen över materialet.7 Den metod jag använde mig av är kvalitativ metod, anledningen till det är att jag kommer att använda mig av ett begränsat material som riktar sig till mitt problem. Jag vill få bra kunskap om detta specifika fall och då är kvalitativ metod den metod som bäst kan användas på min uppsats. Kvalitativ metod lämpar sig bra när man använder sig av fallstudier på grund av att man behöver en samla in en stor mängd data som kan relateras till det specifika fallet. Om man väljer att använda sig av fallstudier kan man inte generalisera eftersom varje fall är unikt. På grund av detta finns det forskare som anser att om man använder sig av en fallstudie kan

7 Burnham P, Gilland K, Grant W, Layton-Henry Z Research Methods in Politics Palgrave Macmillan 2004 s. 53

8

man endast ställa hypoteser och skapa teorier. Sedan kan man med hjälp av annan undersökningsdesign generalisera.8 Kvalitativ metod är ett samlat begrepp som inkluderar tekniker som observation, individuella intervjuer och fokusgrupper. Meningen är att man ska få en ökad förståelse för det man undersöker. Kvalitativ metod har spelat en stor roll inom den statsvetenskapliga forskningen, bland annat har man använt sig av kvalitativ metod när man har undersökt politiska attityder. Kvantitativ metod har satts samman med ett positivistiskt synsätt, med det menas att man anser att kunskap är något som man kan få fram genom objektiv observation. Enkätundersökning är ett sätt att samla in data, det är standardiserade och stängda frågor med lite kontakt mellan forskaren och respondenten.9 Jag kommer att använda mig av intervjuer för att få att ha möjlighet att på djupet kunna ställa frågor och fortsättningsfrågor. I Metodpraktikan beskriver författarna att när man genomför samtalsintervjuer har man möjlighet till interaktion med den man intervjuar. Detta har jag inte möjlighet till om jag skulle använda mig av enkäter.10 Det finns bland annat fem områden där man kan använda sig av samtalsintervjuer. Det första området som man kan använda sig av samtalsintervjuer är när man ger sig in på ett område man inte känner till. Det andra området är när man vill veta hur andra människor uppfattar sin egen värld. Det tredje området är när syftet är ett begrepp som är utvecklat, det fjärde är när man vill pröva en teori och det femte och sista området är ett komplement till annan forskning.11 För den här uppsatsen är det område nummer två, jag vill få reda på hur de jag intervjuar såg på sin gamla arbetsplats och hur de ser på den idag. Enligt författarna till Metodpraktikan ska forskaren som genomför samtalsintervjun se världen som personen som intervjuas upplever den.12 Alla mina respondenter har arbetat under lång tid inom de två olika organisationerna och har en stor kunskap rörande respektive organisations förvaltningskultur. De som sedan var med under tiden före sammanslagningen och efter sammanslagningen har kunskap kring hur diskussionerna gick inom organisationerna och hur det blev efteråt. Det är en skillnad mellan att intervjua de personer som har haft och har en chefs position och det är något som jag har tagit hänsyn till. På grund av detta är majoriteten av intervjuerna så kallade elitintervjuer. De är experter på sina respektive organisationer på grund av att de har alla arbetat under lång tid. 1.3.1 Undersökningsdesign och material

Jag har intervjuat de gamla cheferna för Tekniska verket respektive Fastighetskontoret för att höra med dem hur de uppfattade kulturen under deras tid. Sedan intervjuade jag även den nuvarande chefen och två anställda som arbetade innan omorganiseringen och efter för att höra deras åsikt. Dessa två anställda skulle helst ha någon form av gruppledar position. Anledningen till det är att i en sådan position får personen både höra de anställdas åsikt och vara med under möten och på så vis få ta del av vad som försiggår på en elitnivå. Det blir ett elitperspektiv och ett gruppledarperspektiv. Skälet till mitt upplägg var att det inte endast skulle bli ett elitperspektiv eller endast ett gruppledarperspektiv. Utan båda sidor ska höras. Det material jag har använt mig av förutom intervjuer är dokument som handlar om de olika omorganiseringarna som ha skett inom dess två organisationer. Dessa dokument har jag 8 Burnham P, Gilland K, Grant W, Layton-Henry Z Research Methods in Politics Palgrave Macmillan 2004 s. 53 9 Marsh D, Stoker G Theory and Methods in Political Science Palgrave Macmillan 2002 s. 197-201 10 Esaiasson P, Gilljam M, Oscarsson H, Wängnerud L Metodpraktikan Norstedts juridik 2003 s. 279 11 Esaiasson P, Gilljam M, Oscarsson H, Wängnerud L Metodpraktikan Norstedts juridik 2003 s. 280-284 12 Esaiasson P, Gilljam M, Oscarsson H, Wängnerud L Metodpraktikan Norstedts juridik 2003 s. 282

9

erhållit med hjälp av Kommunarkivet i Karlstads kommun, Arkivcentrum och genom en anställd inom Teknik- och Fastighetsförvaltningen. Metodpraktikan tar upp två olika källor, de är berättelser och kvarlevor. För att förklara skillnaden mellan dem använder sig författarna av att ett exempel. Detta exempel var att om man i ett domstolsprotokoll letar efter vilka som var domare, vem stod åtalad och för vilket brott då handlar det om en berättelse. Om det är en kvarleva letar man i domstolsprotokollet efter en lämning, med andra ord vad man kan lära sig av protokollet.13 Dokumenten i denna uppsats anser jag passa in på begreppet kvarleva. Anledningen till det är att den fakta som fanns i dokumenten som jag har använt mig av har fått mig att förstå varför bland annat sammanslagningen skedde. När det kommer till materialet måste jag ta det för vad det är, offentligt material. Detta material kan vem som helst få tag på och är den offentliga synen på sammanslagningen. Det enda jag vet är den offentliga anledningen, jag vet med andra ord inte vad som försiggick bakom kulisserna. Jag måste med andra ord vara kritisk till det jag läser och vara medveten om att det troligtvis inte är hela sanningen. 1.3.1.1. Förberedelserna för intervjuerna

De jag hade valt ut till mina intervjuer var Rolf van Dalen och Lars Blomberg som är före detta chefer i det gamla Fastighetskontoret respektive Tekniska Verken, Conny Carlstedt som var chef för Tekniska Verken innan sammanslagningen, Lars Persson som arbetade som administrativ chef för Tekniska Verken (nu innehar Lars Persson tjänsten som chef för entreprenadavdelningen), Torbjörn Frykstedt arbetar idag som avdelningschef för samhällsbyggnadskontoret, Hans Wennerholm chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen och före detta chef för Fastighetskontoret. I redogörelsen för intervjuerna har jag valt att använda mig av förkortningar när jag redogör för deras svar, till exempel Lars Blomberg blir LB osv. Jag har även intervjuat en gruppledare inom park- och gatuavdelningen och en gruppledare inom städ. Jag har valt att låta dem vara anonyma på grund av att det är en skillnad att intervjua personer på elitnivå och personer som arbetar ute på fältet. Chefer är mer offentliga och har en mer offentlig roll än de som arbetar på fältet. Det finns ingen annan förklaring till mitt val av de som arbetade i chefsposition mer än att det är de som på ett bra och övergripande sätt kan förklara deras syn på sammanslagningen och förvaltningskultur. Gatu- och parkarbetare och gruppledaren på städ får representera hur man såg på sammanslagningen och kulturerna ute på fältet. Ett problem som jag ser det är att intervjuerna kommer till stor del från personer i chefsposition. Det hade kanske varit att föredra fler intervjuer med personalen. Problemet för mig hade i så fall blivit urvalet. Vilka skulle jag be ställa upp? Det är en arbetsplats med över 400 anställda och jag hade inte kunnat intervjua alla. Därför anser jag att detta är en godtagbar kompromiss. Jag har inte föreslagit att de ska få vara anonyma utan det jag kände när jag skrev brevet med förfrågan om de hade möjlighet att ställa upp på en intervju och träffade intervjuobjekten var att om de vill vara anonyma då kommer de själva att ta upp det. Som jag skrev innan har jag låtit Gruppledaren inom driftenheten gata och park och gruppledaren från städ vara anonyma på grund av att de inte är lika offentliga och vana vid det offentliga som de i chefs position. De har inte bett om det och vill någon ta del av materialet efteråt så finns det inget hinder för det. I Metodpraktikan tar de upp problematiken att låta människor vara anonyma eftersom det kan göra att resultaten inte blir lika trovärdiga.14 13 Esaiasson P, Gilljam M, Oscarsson H, Wängnerud L Metodpraktikan Norstedts juridik 2003 s. 305 14 Esaiasson P, Gilljam M, Oscarsson H, Wängnerud L Metodpraktikan Norstedts juridik 2003 s. 285

10

1.3.1.2 Utförandet och analysen av intervjuerna

Tre av intervjuerna genomfördes över telefon och det var med de två äldsta cheferna Rolf van Dalen, Lars Blomberg samt med gruppledaren på städavdelningen. Conny Carlstedt, Torbjörn Frykstedt, Lars Persson, Hans Wennerholm och Gruppledaren inom driftenheten gata och park träffade jag och genomförde intervjuerna personligen. De fick själva välja var de ville genomföra intervjun och alla valde att träffas på deras respektive kontor. Till fem av de personer jag intervjuade skickade jag ett e-mail där jag har berättade vem jag var och vad uppsatsen handlade om. Sedan skrev jag även ner anledningen till att jag ville intervjua just dem. Detta tar Burnham med flera upp som viktigt att göra så att respondenten vet innan man träffas vad det handlar om.15 För att jag skulle öka möjligheterna att få med allt från intervjuerna valde jag att använda mig av en diktafon när jag träffade respondenterna. Här bör jag klargöra att det var en diktafon med några år på nacken. Det brusade en hel del och det var med andra ord inte bra kvalité. Jag skrev anteckningar så att jag hade något att luta mig på. Partier på bandet som jag inte kunde höra och det fanns inte med i mina anteckningar då hade jag inget val än att bortse från den biten för att det inte skulle bli fel. Det hände inte på några viktiga partier som tur är. Att använda diktafon var inte möjligt när jag genomförde intervjuerna över telefon och då förlitade mig på mina anteckningar. Till de respondenter som jag använde diktafonen på frågade jag självklart om det gick bra för dem. De hade all rätt att säga nej och i sådana fall förlitade jag mig på mina anteckningar. Detta hände aldrig. Jag hade tyvärr ingen möjlighet att låta varje deltagare läsa igenom sin intervju för att kunna komma med ändringar, tiden räcker inte till. Jag har därför varit noggrann med att vara säker på att jag skriver det de har sagt. Enligt Metodpraktikan ska samtalsintervjun innehålla frågor som är strukturerade efter olika teman. Med teman menas att man ska koppla frågorna till det problem som undersökningen har. Vidare ska frågorna vara korta och inte vara komplicerade. Man ska eftersträva korta frågor med långa svar.16 När jag konstruerade frågorna valde jag att ha en intervjuguide med frågor som var kopplade till teorin, syftet och frågeställningar, intervjuguiden till denna uppsats består av sådana frågor som Metodpraktikan uppmuntrar att man ska ha. I början av intervjun började jag med att ställa allmänna frågor, vilken tjänst de hade/ har, vad de anser att förvaltningskultur innebär. Burnham med flera anser att man ska börja med lite öppna frågor för att på så vis få personen jag intervjuar att känna sig trygg.17 Det är vad jag gör, men dessa öppna frågor kunde inte vara för många av två anledningar. Den första var att majoriteten av respondenterna tar tid från sin arbetsdag för att ställa upp på intervjun så intervjun fick inte bli för lång, det andra var att intervjun inte fick bli för lång eftersom jag måste lyssna av och skriva ner vad som har sagts. Vissa intervjuer kanske tog en timme och det är mycket som jag sedan skulle skriva ner. När jag sedan skulle skriva ner intervjuerna har jag valt att försöka få texten så flytande som möjligt. Det är för att få intervjuerna läsvärda och mer intressanta. Jag har sammanlagt åtta

15 Burnham P, Gilland K, Grant W, Layton-Henry Z Research Methods in Politics Palgrave Macmillan 2004 s. 214-215 16 Esaiasson P, Gilljam M, Oscarsson H, Wängnerud L Metodpraktikan Norstedts juridik 2003 s. 289-290 17 Burnham P, Gilland K, Grant W, Layton-Henry Z Research Methods in Politics Palgrave Macmillan 2004 s. 214-215

11

intervjuer och om jag skulle skriva ner varje fråga och varje svar skulle det i min mening bli tråkigt att läsa. I analyskapitlet har jag använt mig av en tabell där jag har ställt upp de olika intervjuerna för att på så vis få en bild över hur de har svarade och sedan har knutit detta samman med teorin, för att vidare komma fram till något.

1.4 Avgränsning och disposition Mitt ämne handlar om teknik- och fastighetsförvaltningen inom Karlstad kommun, redan här har jag avgränsat mig till ett specifikt fall. Det område som jag kommer att avgränsa är teorin. Den huvudteori jag kommer att använda mig av är organisationsteori, det perspektiv jag har valt att använda mig av inom organisationsteori är kulturperspektivet. Detta gör att jag kommer att begränsa min förståelse för alla områden som har påverkats under omorganiseringen, å andra sidan argumenterar jag för att kulturperspektivet är ett essentiellt perspektiv eftersom det påverkar arbetsplatsen och personalen på ett djupt plan. Den period som undersöks är huvudsakligen från 1983 och tiden efter sammanslagningen. Skälet till det är att få en förståelse för den dåvarande förvaltningskulturen och de förändringar som förvaltningarna har genomgått. En långtgående förståelse för förvaltningskulturen får jag från Lars Blomberg som har varit chef för Tekniska Verken från mitten av 1970-talet fram till mitten av 1990-talet och Rolf van Dalen som var Fastighetsdirektör från 1983-2000. Orsaken till att jag börjar 1983 är att det skedde en förändring av Fastighetskontoret vid den tidpunkten. Självfallet ligger koncentrationen i uppsatsen på tiden före sammanslagningen och efter. En annan avgränsning är de jag intervjuar. Jag har som jag skrev innan bara två personer som får representera de som inte innehar chefsposition, anledningen till det är att det finns begränsat med tid. De som har chefsposition får reda på vad de anställda tycker så jag anser att validiteten inte blir sämre på grund av detta. Det första kapitlet kommer att bygga upp uppsatsen. Jag kommer att redogöra för teorin och metoden. Med hjälp av teorin kommer jag att konsturea mina intervjufrågor. Jag kommer att redogöra för vilka frågor jag kommer att ställa de olika personerna som jag kommer att intervjua. Bakgrunden till omorganiseringen kommer i det andra kapitlet, där kommer jag att ta upp en tidigare omorganiseringar i respektive förvaltningen för att sedan ta upp bakgrunden till sammanslagningen. Anledningen till att Tekniska Verkens omorganisering har fått mer plats än Fastighetskontorets är att alla inte var helt överens om den nya omorganiseringen och på grund av det anser jag att det ger en ytterligare dimension över relationen mellan Tekniska Verken och politiken. I det tredje kapitlet kommer jag att ta upp vilken syn ledningen har på bland annat kulturen, vad de vill att organisationen skall utvecklas till. I det fjärde kapitlet kommer jag att redogöra för svaren från intervjuerna. Det är den empiriska delen av uppsatsen och i analyskapitlet som det femte kapitlet kommer jag att analysera empirin med hjälp av teorin. I slutsatskapitlet som är kapitel sex kommer jag att redogöra för vad jag har kommit fram till. Det slutliga sjunde kapitlet är mina egna reflektioner.

1.5 Teori Det är idag vanligt att se organisationer ur flera olika perspektiv. Kultur är ett av dessa. Andra perspektiv är exempelvis det strukturella perspektivet, maktperspektivet. I uppsatsen kommer jag att beröra det strukturella perspektivet på grund av att den handlar även om omorganiseringar, min huvudteori kommer att vara kulturperspektivet. Problemet med att

12

applicera organisationsteori på den offentliga sektorn är att det än idag är ovanligt, men intresset har ökat. Jag har valt att utgå från olika standardförfattares böcker som ger en god översikt av begreppet organisationskultur. Jag kommer även att beröra teorier som handlar om organisationsförändring. Mary Jo Hatch Mary Jo Hatch anser att kulturen inom en organisation styrs av de kulturella processer som finns i omgivningen. Den källan som tydligast kan påverka kulturen är personalen. Hatch tar upp att det kan vara svårt att skilja mellan den kultur som vi utsätts för innan vi kommer till organisationen och organisationskulturen. Anledningen till det är att vi utsätts hela tiden av influenser från andra institutioner i samhället och det tar vi med oss in till organisationen.18 Hatch anser att det begrepp som är svårast att definiera är organisationskultur. Hon skriver att begreppet organisationskultur brukar stå för livsstil inom organisationen. Hatch har i sin bok valt ut flera olika forskare och deras definition om vad som är organisationskultur. Utifrån dessa olika forskares definitioner kan Hatch visa på gemensamma nämnare som exempelvis att det är något som är gemensamt för gruppmedlemmar, bland annat normer, värderingar, kunskaper och tolkningar.19 Jörgen Bakke, Egil Fivedal och Lars Lindkvist Författarna beskriver att begreppet organisationskultur är en sammanfattning av de dominerande värderingarna, inställningarna och beteendenormerna i organisationen.20 För att exempelvis värderingarna ska bli dominerande inom organisationen krävs det att de har uppkommit ur bland annat markanta händelser. Värderingarna, inställningarna och beteendenormerna utgör varaktiga faktorer i organisationen, problemet med bland annat starka värderingar inom organisationen är att det kan vara svårt att förändra organisationen om samhället utanför kräver det.21 Organisationskulturen speglar stora delar av organisationen, speciellt beteenden från personalen. Det kan vara skvaller i fika rummet som sprider sig vidare runt personalen i organisationen eller avdelningen. En annan faktor som kan påverka organisationskulturen är världen utanför organisationen.22 Vad har då organisationskulturen för syfte? Författarna hänvisar till Edgar Schein och hans dubbla syfte med organisationskulturen. Det första syftet med kulturen är att den bidrar till att organisationen kan överleva och anpassa sig i omgivningen. Det andra syftet är att kulturen bidrar till att säkra integrationen av de interna processer som finns inom organisationen.23 Morten Egeberg

18 Hatch M. J Organisationsteori Moderna, symboliska och postmodernistiska perspektiv Studentlitteratur 2002 s. 231 19 Hatch M. J Organisationsteori Moderna, symboliska och postmodernistiska perspektiv Studentlitteratur 2002 s. 233, 237 20 Bakke J.F, Fivesdal E, Lindkvist L Organisationsteori, struktur, kultur, processer Liber AB 2001 s.140 21Bakke J.F, Fivesdal E, Lindkvist L Organisationsteori, struktur, kultur, processer Liber AB 2001 s.140-141 22 Bakke J.F, Fivesdal E, Lindkvist L Organisationsteori, struktur, kultur, processer Liber AB 2001 s.141 23 Bakke J.F, Fivesdal E, Lindkvist L Organisationsteori, struktur, kultur, processer Liber AB 2001 s. 143

13

Egeberg tar upp att han ska fokusera på hur strukturer i en organisation inom den offentliga sektorn påverkar vad som kommer ut efter processen.24 Egeberg tar upp att de strukturer som finns i en organisation är styrande strukturer. Anledningen till det är att man genom att se till strukturerna kan definiera organisationens mål och intressen.25 Egeberg lyfter upp vad som karakteriserar en riktig institution. En riktig institution har enligt Egeberg en stark identitet och starka värderingar. Det är viktigt att de anställda tycker att detta är viktigt för sig själva. När det sker stora förändringar inom en institution som leder till att identiteten förstörs då riskeras personalens prestation negativt.26 Tomas Bergström Tomas Bergström anser att organisationskultur är ett försummat begrepp i statsvetenskap, begreppet förtjänar att tas mer på allvar. Enligt Bergström finns det flera sätt att tolka begreppet kultur. På ett sätt kan kulturen ses som en del av ett system som fungerar parallellt med andra system bland annat tekniska och sociala. På ett annat sätt kan man se organisationen som en kultur, kulturen genomsyrar hela organisationen. Kulturen kan även ses och användas som en metafor som då får oss att se organisationer tydligare. Bergström menar att man kan se kulturen som en ram eller lins som gör att vi fokuserar på vissa saker och utesluter andra.27 Bergström använder sig av den senare varianten, han ser kommuner som kulturer. Bergström tar upp punkter som de flesta författarna är överens om är vanliga kulturella fenomen.28 Dessa kulturella fenomen kan bland annat vara att de:

• är relaterade till historia och tradition

• är djupgående

• är svåra att fånga och redogöra för

• måste tolkas

• är kollektiva och delas av medlemmar i en grupp

• har främst att göra med värden, innebörder, föreställningar, kunskap och andra immateriella saker

• är holistiska och subjektiva snarare än strikt rationella och analytiska.29

Författaren tar upp att det även finns aspekter kring kulturen som är omstridda. Det är om tre aspekter som åsikterna går isär. Den första av dessa tre är om organisationskulturen kan vara

24 Peters B. G, Pierre J Handbook of Public Administration SAGE publications 2003 s. 116 25 Peters B. G, Pierre J Handbook of Public Administration SAGE publications2003 s. 117 26 Peters B. G, Pierre J Handbook of Public Administration SAGE publications 2003 s. 119 27 Bergström T Organisationskultur och kommunal förnyelse. Förändringar i gamla hjulspår? Liber AB 2002 s. 35-36 28 Bergström T Organisationskultur och kommunal förnyelse. Förändringar i gamla hjulspår? Liber AB 2002 s. 36 29 Bergström T Organisationskultur och kommunal förnyelse. Förändringar i gamla hjulspår? Liber AB 2002 s. 36-37

14

unik. Den andra är i vilken omfattning kulturen formas av samständighet, den tredje och sista är i vilken omfattning man kan påverka organisationskultur.30 Bergström tar upp hur man ska kunna studera organisationskultur i kommunen. Han anser att man för det första bör hitta den kulturella gemensamma nämnaren. Som organisation har kommunerna ofta en stark identitet och organisationen har ofta en stabil organisationskultur. Denna organisationskultur kan både hindra och hjälpa fram förändringar inom organisationen, enligt Bergström kan organisationskulturen vara både öppen och sluten. Organisationens normer och värderingar kan göra att man väljer vilka idéer som uppmärksammas och vilka som inte gör det.31 Tom Christensen, Per Lægreid, Paul G. Roness, Kjell Arne Røvik Christensen med flera har även de problem med att definiera organisationskultur. Christensen med flera placerar organisationskultur som informella normer och dessa normer växer upp inom organisationen. Ett uttryck som brukar användas är att kulturen sitter i organisationens väggar, det innebär att man inte kan lära sig kulturen förrän man har befunnit sig inom organisationen ett tag. Det man kan förklara med hjälp av kultur är bland annat att osäkerheten minskar inom organisationen, kulturen kan även ses som limmet som till den gemenskap som utvecklas inom organisationen. Denna kulturella gemenskap kan leda till att det inte finns en kulturell olikhet bland personalen som i sin tur leder till att spänningarna möjligtvis minskar.32 I reformprocesser och omorganiseringar inom offentlig sektor kan man se betydelsen av organisationskultur. Betydelsen av organisationskulturen kan bli tydlig om det finns en motsättning mot de informella normerna och värderingarna som dominerar. Just motsättningarna mot informella normer och värderingar blir påtagliga i interna omorganiseringar då man inrättar nya enheter och flyttar runt personalen.33 Christensen med flera framhåller att det både finns positiva och negativa aspekter av en stark organisationskultur. Om en organisationskulturs normer och värderingar är accepterade då är det positivt, organisationskulturen kan leda till att man får en ökad tilltro till det offentliga systemet. Författarna använder sig även av begreppet institutionella drag för att beskriva det som sker inom den offentliga organisationen. Även om de institutionella dragen är starka betyder inte det att den offentliga organisationen behöver stagnera vid gamla idéer, offentliga förvaltningar brukar förändras även om det går sakta. De som ställer sig negativa anser att för starka institutionella drag kan leda till att offentliga organisationer är för stela och tänker mest på sig själva.34

30 Bergström T Organisationskultur och kommunal förnyelse. Förändringar i gamla hjulspår? Liber AB 2002 s. 39-43 31 Bergström T Organisationskultur och kommunal förnyelse. Förändringar i gamla hjulspår? Liber AB 2002 s. 43-47 32 Christensen T, Lægreid P, Roness P. G, Røvik K. A Organisationsteori för offentlig sektor Liber AB 2005 s. 52-54 33 Christensen T, Lægreid P, Roness P. G, Røvik K. A Organisationsteori för offentlig sektor Liber AB 2005 s. 60-61 34 Christensen T, Lægreid P, Roness P. G, Røvik K. A Organisationsteori för offentlig sektor Liber AB 2005 s. 71-72

15

Det som kännetecknar organisationskulturen i politisk-administrativt system är de informella normerna och värderingarna som präglar den balans som måste finnas mellan den politiska ledningen och den administrativa delen. De som arbetar inom det administrativa måste alltid visa lojalitet till de politiker som sitter i den politiska ledningen samtidigt som de måste bibehålla sin neutralitet i politiska sakfrågor. Om personalen är för lojal mot de sittande politikerna kan det leda till problem om det blir ett politiskt skifte, å andra sidan skriver författarna att det kan bli problem om personalen är för neutrala. Problemen som kan uppstå är att det kan bli svårt för politikerna att genomföra sin politik. Andra gemensamma drag i organisationskulturen inom den offentliga sektorn är rättsäkerhet, likabehandling, förutsägbarhet, information och öppenhet.35 Christensen med flera tar upp skillnaden mellan förändringar och reformer i organisationer. De skiljer mellan reformer och förändringar, reformer betyder att man gör medvetna och aktiva försök till att förändra strukturen och kulturen inom organisationen. Förändringar sker hela tiden inom den offentliga organisationen.36 Om en organisation ska genomgå en reform och man ska se reformarbetet utifrån ett kulturellt perspektiv då ska reformen ske långsamt och stegvis. Man ska se till de traditionella värderingarna och anpassa de efter de nya kraven.37 Christensen och hans medförfattare diskuterar vad som sker i en organisation när man genomför förändringar eller reformer. Enligt det kulturella perspektivet finns det en risk om man genomför en reform och inte tar hänsyn till den redan inrättade organisationskulturen att reformen blir frånstött och inte genomförd.38 Tor Busch, Erik Johnsen, Jan Ole Vanebo Dessa författare har bland annat skrivit om radikala organisationsförändringar. De har tagit upp olika typer av förändringar i organisationsförändringar. Den ena typen är strategisk kontra inkrementell organisationsförändring, den andra är reaktiv kontra förutsedd eller proaktiv organisationsförändring.39 När förändringar endast berör delar av en organisation för att exempelvis öka effektiviteten då handlar det om inkrementella förändringar. Inkrementella förändringar sker kontinuerligt i en organisation. Med begreppet radikal organisationsförändring menas en strategisk förändring, diskontinuerlig förändring eller transformatorisk förändring. Författarna tar upp sex indikatorer som kan visa på om ett fall handlar om transformatorisk (radikal) förändring.40 Det handlar om transformatoriska förändringar om:

1. det existerar flera förändringar i systemet

2. det sker en utveckling av nya organisationsformer

35 Christensen T, Lægreid P, Roness P. G, Røvik K. A Organisationsteori för offentlig sektor Liber AB 2005 s. 67-68 36 Christensen T, Lægreid P, Roness P. G, Røvik K. A Organisationsteori för offentlig sektor Liber AB 2005 s. 152 37 Christensen T, Lægreid P, Roness P. G, Røvik K. A Organisationsteori för offentlig sektor Liber AB 2005 s. 157 38 Christensen T, Lægreid P, Roness P. G, Røvik K. A Organisationsteori för offentlig sektor Liber AB 2005 s. 167 39 Busch T, Johnsen E, Vanebo J. O Endringsledelse i det offentlige Tano Aschehoug 1999 s. 26-27 40 Busch T, Johnsen E, Vanebo J. O Endringsledelse i det offentlige Tano Aschehoug 1999 s. 27

16

3. det sker en utveckling av förändringar på flera nivåer exempelvis avdelning – och individnivå

4. det sker förändringar i produktionen eller distributionen av tjänster

5. det sker förändringar i maktrelationer

6. det utvecklas en ny kultur, ideologi och meningsstrukturer.41

Hur vet man när det finns möjligheter att genomföra en radikal organisationsförändring? Detta är något som författarna ha tagit upp. Vad det är som antingen hindrar eller hjälper utvecklingen av organisationer? De aspekter som kan leda till att det sker en förändring i organisationen är tillexempel att det finns en tröghet inom organisationen som tvingar organisationen till en förändring. Organisationslitteraturen har stor del fokuserat på det motstånd som sker när man ska genomföra organisationsförändringar. Enligt författarna uppstår motstånd när det redan etablerade fokuset för uppmärksamheten är mäktigare än det nya. Det gäller att hitta en balans mellan dessa och på så vis skapa en ny kontext. För att kunna skapa nya kontexter gäller det att man har en förståelse för situationen. Författarna refererar till statsvetaren Dag Ingvar Jakobsen som menar att motstånd är ett utslag av en rationell kalkylation och på grund av det är det genomtänkt.42 Jakobsen har kategoriserat anledningar till att förändringar möter motstånd.

1. Det kan handla om en fruktan för det okända. En förändring innebär oftast en övergång från det gamla till det nya. Det nya är något okänt. Man börjar fråga sig vad som ska hända med mig.

2. Det kan även vara brott av det psykologiska kontraktet. Det psykologiska kontraktet har konstruerats under lång tid och det kan bli ett motstånd om det plötsligt ska förändras.

3. Det kan även handla om en förlorad identitet. Förändringar kan uppfattas som existentiella kriser.

4. Det kan också vara så att symboliken i orden förändras. De symboler man tidigare har haft i en organisation kan komma att förändras i en omorganisering

5. Maktförhållanden kan förändras. Den rådande maktstrukturen förändras i en omorganisering.

6. Det kan även komma krav på nya investeringar. Att genomföra nya investeringar kan leda till kostnadsmässiga konsekvenser.43

PO Norell Norell ställer sig frågan om vilka utgångspunkter man ska välja och vilka vägar man ska slå in på när man letar efter en mer sammanhållen attityd och värderingsstruktur inom den

41Busch T, Johnsen E, Vanebo J. O Endringsledelse i det offentlige Tano Aschehoug 1999 s. 27 42 Busch T, Johnsen E, Vanebo J. O Endringsledelse i det offentlige Tano Aschehoug 1999 s. 33-34 43 Busch T, Johnsen E, Vanebo J. O Endringsledelse i det offentlige Tano Aschehoug 1999 s. 34

17

kommunala politisk- administrativa kulturen. Han berör då Weber och Mellbourn. Mellbourn menar att med samhällsutvecklingen förändras kraven och förväntningarna på förvaltningen.44 Han ställer sig även frågan om vad som skiljer mellan en statlig förvaltning och en kommunal. Han menar att den kommunala förvaltningen anses vara mer öppen än den statliga. De som arbetar inom den kommunala förvaltningen har mer direkt kontakt med politiker och klienter. De frågor som de kommunala tjänstemännen har hand om berör de boende på ett mer direkt sätt än de frågor som de statliga tjänstemännen sysslar med.45 Norell tar upp förvaltningsattityder i olika undergrupper. En av dessa attityder handlar om följsamhet gentemot ledningen. Han menar att detta är en av de viktigaste dimensionerna eftersom det handlar om hur bra tjänstemännen anpassar sig och förstår politikens innehåll och är mottaglig för styrning. När undersökningen var genomförd visade det sig att de som var mest följsamma gentemot den politiska ledningen var de som arbetade inom den centrala administrationen, enligt Norell var det förvaltningssocionomerna som redovisade minst följsamhet gentemot ledningen.46 En annan dimension som Norell tar upp är synen på politiker. Norell tar upp att de som inte har en nära kontakt till politikerna är störst i risken för bortfall, de har minst anledning att reflektera över sin kontakt med politikerna. Norell kom fram till sin undersökning att de som är mest positivt inställda till politiker är de som är arbetar i den centrala ledningen. De som är negativt inställda till politiker är bland annat tekniker och personer som inte har så mycket kontakt med politiker. Enligt Norell kan dessa skillnader leda till problem, de som är negativt inställda till politiker har generellt sätt en lägre tilltro till politiker. Norell konstaterar att ”teknikerkulturen” ofta är skeptiska gentemot politik och dess utövare.47 En annan aspekt av relationen mellan politiker och tjänstemän som Norell får fram genom sin undersökning är att majoriteten av respondenterna anser att förvaltningen bör stå relativt fri, det sågs inte som en fördel om tjänstemännens ledning delade den politiska ledningens uppfattning. Norell menar vidare att detta kan ses som att man även motsätter sig tillsättningar av tjänster på politiska grunder.48 Norell tar upp synen på klienter och brukare, det syftar då till relationen mellan administrationen och medborgarna. De områden som fick höga värden var de som arbetade inom skolan och vården, de områden som fick låga värden var de som var utbildade inom administration och tekniskt utbildade.49 Norell tar i sin analys upp att det är uppenbart att de värderingar som är knutna till professionen påverkar de individuella motiven för arbetet. Ett exempel är den så kallade ”teknikerkulturen” som är mer materialistisk, det innebär att det ekonomiska utbytet av 44 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur 1989 s. 197 45 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur 1989 s. 198 46 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur 1989 s. 217-218 47 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur 1989 s. 220-221 48 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur 1989 s. 210 49 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur 1989 s. 225

18

arbetet är viktigt. En annan kultur är vård och klient. I dessa kulturer är det materialistiska inte lika uttalat. Det kan förklaras med att deras uppgift är att ta hand om de svaga. Norell tar även upp att man inte kan bortse från det faktum att teknikeryrket är mansdominera och vårdyrket är kvinnodominerat. Det finns en till skillnad mellan de olika områdena inom den kommunala verksamheten. En samhällsvetare är enligt Norell mer angelägen att göra karriär än en socialsocionom. Anledningen till det är att när en samhällsvetare stiger i graderna då får hon/han mer självständiga uppgifter och man blir en fullvärdig medlem i sammanslutningen av andra samhällsvetare. För socialsocionomer är det annorlunda, ju högre de kommer upp i hierarkin desto längre ifrån fält- och det viktiga arbetet kommer man. 50 1.5.1 Essentiella punkter från teorin

I det här delkapitlet kommer jag att ta upp det som jag ser som de viktigaste punkterna från teorin för att sedan kunna nyttja dessa till de intervjuer som jag ska genomföra. Organisationskultur (eller förvaltningskultur):

• är djupgående

• är kollektiva och delas av medlemmar i en grupp

• har främst att göra med värden, innebörder, föreställningar, kunskap och andra immateriella saker.51

• Kommer från samma värderingar och inställningarna inom organisationen.52

• Kan påverka synen på politiker och centralledningen

• värderingarna kan påverka motiven för arbetet

• synen på klienter och brukare.53

1.5.2 Operationalisering

För att jag ska ha möjlighet att genomföra intervjuer och sedan kunna slutföra en analys krävs det att jag operationaliserar begreppen organisationskultur och omorganisering för att vidare ha möjlighet att applicera dessa två begrepp på Teknik- och Fastighetsförvaltningen. När jag ska formulera mina frågor till intervjuerna kommer en av frågorna definitivt att handla om vad som var utmärkande för Fastighetskontorets/ Tekniska Verkens förvaltningskultur innan

50 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur 1989 s. 253 51 Bergström T Organisationskultur och kommunal förnyelse. Förändringar i gamla hjulspår? Liber AB 2002 s. 36-37 52 Bakke J.F, Fivesdal E, Lindkvist L Organisationsteori, struktur, kultur, processer Liber AB 2001 s.140-141 53 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur 1989 s. 217-218, 220-221,225, 253

19

sammanslagningen. Sedan kommer en fråga att ta upp omorganiseringen som genomfördes 2005. Vad är då organisationskultur? Jag kommer att använda mig av en blandning av de teoretiker som jag har tagit upp. Anledningen till det är att jag kommer att plocka ur de delar av vad som definierar organisationskultur som jag anser vara relevanta och viktiga för min intervju. Bakke med flera ansåg att organisationskulturen kommer från de gemensamma värderingarna, inställningarna och beteendenormerna som finns på arbetsplatsen. Kulturen genomsyrar hela arbetsplatsen, speciellt i fikarummet.54 Tomas Bergström tar upp flera olika kulturella fenomen. Jag har valt ut några av dem. En av dem är att de är historiska och djupgående. En annan är att de är svåra att både fånga och tolka, ett annat kulturellt fenomen är att de är kollektiva. Det sista som jag har valt att ta upp här är att kulturella fenomen handlar om värderingar, föreställningar och kunskap.55 Christensen med fleras definiering av organisationskultur är att ”den sitter i väggarna”, kulturen kan ses som limmet som håller organisationen samman.56 Norell tar upp olika förvaltningsattityder, exempelvis synen på politiker. Värderingarna som uppstår på arbetsplatsen kan ha en betydande betydelse när det kommer till hur man ser på klienter, politiker, relationen mellan tjänstemän och politiker och hur följsam man är gentemot ledningen. 57 Sammanfattningsvis så är organisationskultur de gemensamma värderingarna som finns på arbetsplatsen och kulturen genomsyrar hela organisationen eller enheter. Dessa värderingar kan sedan ta sig i uttryck när det exempelvis handlar om motiven för att bland annat arbeta och synen på klienter. Vad menar jag med omorganisering? Christensen med flera redogör för skillnaden mellan förändring och reform, reform är när man gör aktiva och medvetna förändringar i hela organisationen medan förändringar är något som sker hela tiden inom organisationen. De tar upp att om man ska genomföra en reform är det bra om man tar hänsyn till kulturen som finns i organisationen, författarna menar att det annars kan leda till att reformerna inte accepteras.58 Tor Busch och hans medförfattare använder sig av begreppet radikal organisationsförändring. Radikal organisationsförändring kan även gå under benämningen transformatorisk organisationsförändring. Författarna tar upp indikatorer som visar om det rör sig om en radikal organisationsförändring. En av dessa indikatorer är om det utvecklas nya organisationsformer, en annan är om det sker en utveckling på flera nivåer. En tredje indikator är om maktrelationerna förändras.59 54 Bakke J.F, Fivesdal E, Lindkvist L Organisationsteori, struktur, kultur, processer Liber AB 2001 s.140-141 55 Bergström T Organisationskultur och kommunal förnyelse. Förändringar i gamla hjulspår? Liber AB 2002 s. 36-37 56 Christensen T, Lægreid P, Roness P. G, Røvik K. A Organisationsteori för offentlig sektor Liber AB 2005 s. 52-54 57 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur 1989 s. 217-218, 220-221,225, 253 58 Christensen T, Lægreid P, Roness P. G, Røvik K. A Organisationsteori för offentlig sektor Liber AB 2005 s. 152-167 59 Busch T, Johnsen E, Vanebo J. O Endringsledelse i det offentlige Tano Aschehoug 1999 s. 27

20

Jag har valt att använda mig av dessa definitioner för att kunna genomföra intervjuerna och som jag kommer att redogöra för längre fram i uppsatsen passar detta in på omorganiseringen av Teknik- och Fastighetsförvaltningen. 1.5.3 Analysschema

När jag sedan ska genomföra analysen av vad jag har kommit fram till genom intervjuerna har jag valt att använda mig av ett analysschema för att på så vis tydliggöra vad jag har kommit fram till och om det har framkommit några skillnader mellan de båda förvaltningarna. Jag har konstruerat tre olika analysscheman som belyser föreperspektivet, sammanslagningsprocessen och efterperspektivet. Före sammanslagningen Frågorna Fastighetskontoret Tekniska Verken Kulturen Politikerfrågorna Centralledningen Konkurrens Kunskap Värderingar Delegering Arbetsklimat och Arbetsmoral

Påstående 1

Påstående 2

Påstående 3

Sammanslagningsprocessen Frågor Fastighetskontoret Tekniska Verken Reaktion på sammanslagningen? Hänsyn till de olika kulturerna? Problem som kan hänvisas till de olika kulturena?

Efter sammanslagningen Frågor Fastighetskontoret Tekniska Verken Kännetecken för Teknik- och Fastighetsförvaltningen

Politikerfrågorna Centralledningen Konkurrens Påstående 1 Påstående 2 Påstående 3 Kunskap Värderingar Delegering Arbetsklimat och arbetsmoral

21

1.6 Definition I teorin använder sig författarna av begreppet organisationskultur, jag kommer i uppsatsen förutom i de delar som utgår från teorin som bland annat operationaliseringen använda mig av begreppet förvaltningskultur. Anledningen till det är att kulturen inom den offentliga sektorn är speciell och organisationskultur syftar traditionellt till företag och inte kommuner. När jag använder mig av begreppet förvaltningskultur så avgränsar jag mig till kommunen och den offentliga sektorn. Matrisorganisation är ett annat begrepp som jag kommer att beröra i bakgrundskapitlet. Matrisorganisation är den typ av struktur som Teknik- och Fastighetsförvaltningen har. Enligt Nationalencyklopedin betyder begreppet att man frångår den traditionella synen att varje anställd ska vara ansvarig för en chef. Istället är en anställd ansvarig inför flera chefer. Nationalencyklopedin använder som exempel att en konstruktör är ansvarig gentemot en konstruktionschef för att få sina instruktioner, han är även ansvarig gentemot produktchefen som talar om vad kunden vill ha.60 1.7 Intervjuguide Jag har intervjuat åtta personer. Tre av dessa är gamla chefer som kommer att få frågor som berör hur det var innan sammanslagningen. Dessa är Rolf van Dalen (tidigare Fastighetsdirektör), Lars Blomberg (tidigare chef för Tekniska Verken) och Conny Carlstedt (tidigare chef för Tekniska Verken). Conny Carlstedt var med under förberedelserna för sammanslagningen och kommer att få frågor som berör detta. Lars Persson (chef för entreprenadavdelningen), Torbjörn Frykstedt (chef för samhällsbyggnadsavdelningen), Hans Wennerholm (chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen), Gruppledaren inom driftenheten gata och park och Gruppledaren inom städ kommer att få frågor som berör både före sammanslagningen och efter. Anledningen till att jag kommer att ställa olika frågor till de olika respondenterna är att de var verksamma under olika tidpunkter och jag kan med andra ord inte ställa samma frågor till alla. Förutom frågor kommer jag att ställa tre påståenden som jag har lånat från Norells bok detta är för att kunna få fram lite mer information och även att blanda upp de mer konkreta frågorna. I denna intervjuguide kommer jag att ta upp grundfrågorna i bilaga 1 kommer den stora och mer utförligare intervjuguiden finnas. Jag kommer att i frågan om vad som kännetecknade förvaltningskulturen skriva en liten förklaring. Frågorna kommer att beröra punkter kring förvaltningskultur och det jag har gjort är att försöka lyfta fram olika bitar för att sedan få en bra bild. 1.7.1 Frågor med både före och efter perspektiv. Frågor som gäller Hans Wennerholm, Lars Persson, Torbjörn Frykstedt, gruppledaren inom driftenheten gata och park och gruppledaren från städavdelningen.

• Vad var din position innan sammanslagningen och vad är den idag?

60 Nationalencyklopedin genom Karlstads universitets bibliotek http://0-www.ne.se.biblos.kau.se/jsp/search/article.jsp?i_art_id=252596&i_word=matrisorganisation 2008-05-13

22

• Vad innebär förvaltningskultur för dig?

• Vad anser du kännetecknade förvaltningskulturen inom Fastighetskontoret/Tekniska Verken innan sammanslagningen?

När jag ställer denna fråga vill jag ta reda på förutom vad som kännetecknade förvaltningskulturen utan även synen på politiker, synen på centralledningen och synen på konkurrens. Eftersom det är tre som jag ser det essentiella aspekter och dessa aspekter är en del av förvaltningskulturen. Dessa underfrågor kommer att skiljas från mängden genom att de kommer att ha en punkt som inte är svart och en kvadrat. Dessa symboler innebär underfrågor. De frågor som följer denna fråga har en koppling till förvaltningskulturen och den teori som jag har använt mig av.

• Vilka kunskaper ansågs vara viktiga?

• Till vilken grad brukade man delegera uppgifter till arbetslag eller medarbetarna?

• Vilka värderingar värderades högst?

• Hur var arbetsklimatet, var det trevlig stämning?

• Var det god arbetsmoral?

• Hur såg de anställda på sammanslagningen?

• Vilka problem såg du uppkom som man kan härleda till sammanslagningen och förvaltningskulturen?

• Tog man hänsyn till förvaltningskulturen när man genomförde sammanslagningen?

• Vad kännetecknar förvaltningskulturen inom Teknik- och Fastighetskontoret idag?

• Vilka kunskaper är viktiga idag?

• Vilka värderingar värderades högst?

• Till vilken grad brukar man delegera uppgifter till arbetslag eller medarbetarna?

• Hur är arbetsklimatet, är det trevlig stämning?

• Är det god arbetsmoral?

1.7.2. Frågor med ett före perspektiv. Rolf van Dalen, Lars Blomberg och Conny Carlstedt.

• Vad var din position?

• Vad innebär förvaltningskultur för dig?

• Vad anser du kännetecknade förvaltningskulturen inom Fastighetskontoret/Tekniska Verken innan sammanslagningen? Se ovanstående förklaring

• Vilka kunskaper ansågs vara viktiga?

• Vilka värderingar värderades högst?

23

• Till vilken grad brukade man delegera uppgifter till arbetslag eller medarbetarna?

• Hur var arbetsklimatet, var det trevlig stämning?

• Var det god arbetsmoral?

• Hur såg de anställda på sammanslagningen? (Endast Conny Carlstedt)

• Tog man hänsyn till förvaltningskulturen när man genomförde sammanslagningen (Conny Carlstedt)?

24

2 Bakgrund Inom Karlstads kommun arbetar cirka 6500 personer. Karlstads kommun är uppdelad i åtta olika förvaltningar. Sammanslagningen mellan Tekniska Verken och Fastighetskontoret var inte den första omorganiseringen av de båda förvaltningarna. Jag kommer här i bakgrundskapitlet redogöra för dessa omorganiseringar. Orsaken till att jag tar upp två gamla omorganiseringar är att jag anser att det bevisar att ingen liknande omorganisering har skett och varför den är en radikal omorganisering. 2.1. Fastighetskontoret

Den nämnd som Fastighetskontoret låg under (och ligger under än idag var) Fastighetsnämnden. Den huvudsakliga verksamheten som Fastighetskontoret och nämnden har är bland annat markförvaltning, bostadsplanering, naturvård, städverksamhet och kommunväxel. Antalet anställda som fanns på Fastighetskontoret 2004 året innan sammanslagningen var 214.61 Fastighetskontoret genomgick en omorganisering 1984. Kommunstyrelsen beslöt den 17 oktober 1983 att Fastighetskontoret skulle få i uppdrag att ta fram förslag om en förändring av förmedlingsverksamheten. Det skulle särskilt inrikta sig till de som har svårt att få tag på en lägenhet och för att kunna genomföra en eventuell decentralisering av den övriga förmedlingsverksamheten.62 Organisationskartan nedan visar hur Fastighetskontoret skulle se ut efter omorganiseringen. Denna organisationsstuktur var den huvudsakliga strukturen därefter.

Organisationsplan för Fastighetskontoret (Gäller fr.o.m. 1984-03-01)

Förvaltningschef

Kansli Administrativa avdelningen Markavdelningen Låneavdelningen Exploateringsenhet

1)

61 Årsredovisningen 2004 Karlstads kommun s. 32 62 Kommunstyrelsen Kommunstyrelsens protokoll 1984 bilaga nr 321 1983-12-15 Karlstads kommun s.1

Fastighetschef

Assistent Kanslist (1/2)

Kanslist 1)

Bostadssekreterare Bostadskonsulent Assistent 7.5 Kanslister )2

Markingenjör Ny tjänst 2 ingenjörer Assistent

Ingenjör 2.5 ingenjörer Assitent

Exploateringsingenjör

25

1)Anställning med lönebidrag

2) Övertalighet 2.5 kanslister.63

2.2. Tekniska Verken

Tekniska nämnden är den nämnd som stod över Tekniska Verken. Den huvudsakliga verksamheten som Tekniska Verken ansvarade för var renhållning, gator, parker, vatten och avlopp. Under Tekniska Verket fanns det andra mindre verk som bland annat VA-verket, renhållningsverket, gatu- och parkavdelningen. Antalet personer som var anställda inom Tekniska Verken uppgick 2004 till 209 personer.64 Kommunfullmäktige tog beslutet i juni 1995 att elnätsverksamheten skulle från och med årsskiftet 1995/96 bedrivas som ett bolag.65 När beslutet skulle fattas för att genomföra en bolagisering av elnätsverksamheten kom frågan upp hur man skulle organisera Tekniska Verken. Tekniska nämnden skickade in ett yttrande om Tekniska Verkens organisation. Tekniska Verken bildades i mitten av 1980-talet, det var en sammanslutning av Gatukontoret och Energiverken. Det hade funnits diskussioner om en framtida bolagisering och omorganisering av Tekniska Verken under flera år enligt yttrandet. Denna fråga blev aktuell på grund av att en avreglering av den svenska elmarknaden var vid den tiden planerad. Enligt Lars Blomberg som står som ansvarig för ett yttrande krävdes det en omorganisering av Tekniska Verken för att kunna anpassas till avregleringen. Lars Blomberg menar vidare att det vore kortsiktigt att endast separera organisationen utan att genomföra en ordentlig granskning av hela organisationen. Tekniska Verken hade utarbetat ett principförslag till en ny organisation.66 Huvuddragen av förslaget var att all verksamhet som i det dåvarande nuläget bedrevs av VA-verk och Gatukontor skulle vara kvar i förvaltningsform, medan hela energiverksamheten skulle bolagiseras. Det här var modellen av förslaget som lämnades.67 (68

63 Kommunstyrelsen Kommunstyrelsens protokoll 1984 nr 321 1983-12-15 bilaga 3 Karlstads kommun 64 Årsredovisningen 2004 Karlstads kommun s. 32, 61 65 Kommunstyrelsen protokoll 1995 bilaga 272 s.1025 66 Tekniska nämnden yttrande 1995-06-08 s.1-2 67 Teknisk verksamhet Karlstads kommun Principförslag till organisationsförändringar bilaga 1995-06-08 s.1 68 Teknisk verksamhet Karlstads kommun Principförslag till organisationsförändringar bilaga 1995-06-08 s.1

Kommunfullmäktige

KommunstyrelsenTekniska nämnden Karlstad Moderbolag

Tekniska Verken Gatukontor inkl. renhållningsverk VA-verk

Styrelsen för Energiverken AB

Energiverken i Karlstad AB

26

Lars Blomberg kom med ännu ett yttrande 1995-10-09 angående bolagiseringen av elnätverksamheten. I yttrandet skriver Blomberg att det är anmärkningsvärt att frågan om omorganiseringen av Tekniska Verken i samband med bolagiseringen av elnätverksamheten inte hade kommit närmare en lösning. Blomberg ansåg att det är märkligt att man inte hade efterfrågat Tekniska Verkens synpunkter på sin egen framtida organisering från centralt håll. Blomberg tar upp i yttrandet att det fanns många argument till varför man inte borde lyfta bort elnätet från den övriga verksamheten inom Tekniska Verken. Blomberg fortsätter vidare med att skriva att i ett kommunalt bolag är verksamhetens nytta för medborgarna målet och pengarna medlet. I den privata sektorn är det tvärtom. Han anser vidare att Kommunstyrelsen hade i det då befintliga förslaget enbart fokuserat på de ekonomiska aspekterna. Blomberg ansåg att beslutet om elnätsverksamheten inte borde tas avskilt utan att man borde fatta ett principbeslut om Tekniska Verkens organisation. Han påpekade vidare i yttrandet att en sådan översyn borde innefatta de som besatt kunskap i organisationen.69 2.3. Sammanslagningen av Tekniska Verken och Fastighetskontoret

Karlstads kommun gav Professional Management AB ett uppdrag att genomföra en studie där vikten låg på nämnds- och förvaltningsorganisationen, detta var den 2 februari 2003. De rekommendationer som man kom fram till var bland annat att förändringsarbetet skulle genomföras som en utvecklingsprocess. Denna utvecklingsprocess innebar att de som skulle beröras av förändringen skulle få en chans att medverka aktivt i att finna den bästa lösningen. De motiv som angavs bakom dessa rekommendationer var bland annat att kommunen skulle kunna ägna mer kraft åt frågor som berör tillväxten. Organisationen skulle även kunna omsätta de politiska besluten snabbare. Ett annat motiv var att små förvaltningar inte hade de resurser som krävdes för att kunna vara företrädda i alla förändringsprocesser om dessa förändringar skulle kunna genomföras med rimlig hastighet. 70 De faktorer som skulle styra indelningen av de nya förvaltningarna och nämnderna var viktiga. När man skulle utforma nämndorganisationerna så eftersträvade man en form av renodling av rollerna. Orsaken var att fördelningen av ansvar skulle vara så enkel som möjligt. Några av de generella krav som kunde ställas på nämnds- och förvaltningsorganisationen var bland annat att den skulle kunna effektuera kraftfullt de politiska besluten, organisationen skulle effektiviseras. Det skulle bli en större tydlighet för medborgarna, högre kompetens och med det skulle respektive förvaltning ha tillgång till specialkompetens. Slutligen ville man få fram en struktur som skulle vara hållbar långsiktigt, trender eller en politisk kraftsamling kring en speciell fråga skulle inte styra den grundläggande strukturen av nämnds- och förvaltningsorganisationerna. En av slutsatserna man kom fram till efter alla krav var att man föredrog att verksamheter som har samma målgrupp eller delade många beröringspunkter borde vara under samma nämnd och förvaltning.71 Den 1 januari 2005 blev sammanslagningen mellan Tekniska Verken och Fastighetskontoret verklighet. Kommunledningskontoret hade utrett frågan om ett förslag till en organisation bestående av tre förvaltningar. Dessa förvaltningar skulle bli en samhällsbyggnadsförvaltning, miljöförvaltning och kultur- och fritidsförvaltning. Kommunfullmäktige beslutade i november

69 Tekniska nämnden yttrande 1995-10-09 Bolagisering av elnätsverksamheten bilaga 198A 70 Nämnds- och Förvaltningsorganisationen i Karlstads kommun. Etapp 3 i översynen av kommunens organisation. 2003-05-26 s. 4-5 71 Nämnds- och Förvaltningsorganisationen i Karlstads kommun. Etapp 3 i översynen av kommunens organisation. 2003-05-26 s. 25-26

27

2001 att ge kommunstyrelsen uppdraget att ta fram ett förslag till en strukturell översyn av kommunkoncernens organisation. Detta arbete har skett i olika etapper och detta i sin tur bidrog till att förändringar förekom både på politisk- och tjänstemanna nivå. Utredningen utfördes av kommunledningskontoret, men förvaltningscheferna medverkade. Förslaget blev att man skulle införa de tre förvaltningarna som jag skrev ovan.72 Anledningen till att realisera en sammanslagning mellan Fastighetskontoret och Tekniska Verken var att man skulle bland annat skulle kunna utveckla kundperspektivet på ett mer professionellt och systematiskt sätt. En annan anledning var att man kunde fokusera på tillväxt- och utvecklingsfrågor och på ett bättre sätt effektvisera och rationalisera.73 Det remissvar som Fastighetsnämnden gav var att de rekommenderade förslaget. De tillade att om det skulle ingå flera olika nämnder så kunde det vara bra med ett samverkansorgan som då kunde samordna nämndernas hantering av olika frågor. Fastighetsnämnden föreslog vidare att organisationsförändringen borde utvärderas senast våren 2006. Tekniska nämnden tillstyrkte förslaget och de ansåg som Fastighetsnämnden att ett samverkansorgan borde skapas. Den samlade bedömningen av remissvaren var att det till största delen var positiva svar gentemot det lagda förslaget. 74 Kommunfullmäktige beslutade om omorganiseringen 2004-08-19. Kommunfullmäktiges beslut innebar att Fastighetskontoret och Tekniska Verken slogs samman till en förvaltning och det skulle ske den 1 januari 2005. Beslutet som fattades berörde de dåvarande organisationerna genom att dessa skulle läggas ner. Personalen från de båda organisationerna förs över till den nya. Namnet på den nya förvaltningen var inte helt klart vid detta tillfälle.75 Innan sammanslagningen blev ett faktum gjordes en konsekvensanalys av den dåvarande chefen för Tekniska Verken Conny Carlstedt och den dåvarande chefen för Fastighetskontoret Hans Wennerholm. De skulle bedöma om sammanslagningen medförde en risk för ohälsa eller olycksfall. Den riskbedömning som gjordes var att de först uppmärksammade de anställda. Man tog upp att de anställda kunde reagera olika på förändringen, vissa kanske ansåg att det var en spännande utveckling medan andra kanske kände oro över vad som skulle ske. De kanske befarade att förändringen skulle leda till exempel en förändrad roll eller uppgifter, att man kanske får ökade krav, ny chef, nya arbetskamrater, nytt rum/placering och att olika verksamheter skulle integreras med varandra.76 Det som de ansvariga för konsekvensanalysen såg som positivt med sammanslagningen var att en större förvaltning innebar att bemanningen skulle vara mindre sårbar i semestertider och genera bättre arbetsmiljö. De menade att detta skulle innebära en minskad risk för ohälsa, men de menade vidare under själva sammanslagningsprocessen kan det finnas vissa risker. Områden som kunde leda till ohälsa var ryktesspridning, oklara förväntningar på en anställd. Med ryktesspridning menade man att det fanns en risk att de anställda kanske skulle börja spekulera i vad som skulle hända och den informationen var inte alltid den riktiga. Ryktena som kunde uppstå kunde i sin tur leda till en ökad oro. Med olika förväntningar på den

72 Kommunledningskontoret tjänsteskrivelse Organisationsöversyn med förslag till förändringar av förvaltningsorganisationen – nämndernas remissyttrande 2004-06-22 s.1 73 Tekniska Verken Administrativa avdelningen Tjänsteskrivelse Att förutse konsekvenser 2004-11-09 s. 1 74 Kommunledningskontoret tjänsteskrivelse Organisationsöversyn med förslag till förändringar av förvaltningsorganisationen – nämndernas remissyttrande 2004-06-22 s. 2-5 75 Kommunfullmäktiges protokoll 2004-08-19 § 18 76 Fastighetskontoret, Tekniska Verken Tjänsteskrivelse Konsekvensanalys av föreslagna förändringar Dnr FN 2004-0462 2004-11-09 s. 3

28

anställde menade man att i början kunde vissa arbetsuppgifter hamna i mellan två avdelningar och det kunde ta ett tag innan man kunde lämna besked om en slutgiltig placering. De områden som Wennerholm och Carlstedt bedömde som en liten risk att ohälsa skulle uppstå var utanförskap, lokalbyten och tidspress.77 För att åtgärda problemen satsade man på kommunikation med de anställda. Det organiserades arbetsgrupper som cheferna träffade, de anställda kunde lämna synpunkter. De synpunkter som kom in kunde ge en bra fingervisning om vilka risker för ohälsa som personalen oroade sig för. De skickade ut information till alla berörda av sammanslagningen inom förvaltningarna som beskrev vad som skulle ske inför förändringen. Man såg även till att de som var sjukskrivna skulle få ta del av informationen.78 Efter sammanslagningen uppgick de anställda till 434 personer inom Teknik- och Fastighetsförvaltningen. Teknik- och Fastighetsförvaltningen var den största förvaltningen av de tre nya förvaltningarna.79 Inom Teknik- och Fastighetsförvaltningen finns det nästan 100 olika yrkesgrupper. Det är allt från ingenjörer, städpersonal, anläggningsarbetare, drifttekniker och telefonister.80 Teknik- och Fastighetsförvaltningens organisation. Teknik- och Fastighetsförvaltningens organisation ser ut på följande vis: Förvaltningschef (81

77 Fastighetskontoret, Tekniska Verken Tjänsteskrivelse Konsekvensanalys av föreslagna förändringar Dnr FN 2004-0462 2004-11-09 s. 3-4 78 Fastighetskontoret, Tekniska Verken Tjänsteskrivelse Konsekvensanalys av föreslagna förändringar Dnr FN 2004-0462 2004-11-09 s. 3 79 Årsredovisningen 2005 Karlstads kommun s. 35 80 Fastighetskontoret, Tekniska Verken Tjänsteskrivelse Konsekvensanalys av föreslagna förändringar Dnr FN 2004-0462 2004-11-09 s. 4-5 81 Teknik- och Fastighetsförvaltningen organisation. Hämtat från Karlstads kommuns hemsida (www.karlstad.se) http://www.karlstad.se/tf/organisation/index.shtml 2008-04-20

Administrativa avdelningenKansli Ekonomienheten Personalenheten

Staben Planering, samordning och utveckling av avdelningsövergripande frågor.

Samhällsbygg-nadsavdelningen GIS-enheten Natur- och Parkenheten Trafik- och gatuenheten Mark- och exploaterings-enheten VA-enheten

Lokalförsörjnings-avdelningen Fastighets- utvecklingsenheten Teknikutvecklings-enheten Förvaltningsenheten

DriftavdelningenDriftenheten gata och park Driftenheten VA Driftenheten byggnader Arbetsmarknads-enheten

Service avdelningen Städ Intern service

Entreprenad- avdelningen Fordon- och verkstadsenheten Entreprenad- enheten Byggservice-enheten Trafikservice-enheten

29

Strukturen på organisationen är matrisorganisation, det ser ut på följande vis att det finns en beställarenhet som i det här fallet är samhällsbyggnadsavdelningen. Sedan finns det en utförargrupp och det är driftavdelningen, den sista delen är entreprenörer och det är i det här fallet Entreprenadavdelningen. Samhällsbyggnadsavdelningen ses som ”beställarna”, de gör en beställning som senare utförs av driftavdelningen. Strukturen går ut på att man arbetar både vertikalt och horisontellt. När till exempel Natur och Parkenheten arbetar vertikal så samarbetar man med de andra inom samhällsbyggnadsavdelningen, när den arbetar horisontellt arbetar Natur och Parkenheten exempelvis med driftenheten natur och park. Detta är för att man ska få ett bredare perspektiv och inse att man behöver samarbeta med flera.82 Det har skett förändringar som vi har sett inom de båda organisationerna och i slutändan blev det en stor sammanslagning, strukturerna har förändrats genom åren. Det man kan fråga sig är hur man har hanterat de kulturella aspekterna av förändringar i den här storleken. Jag har valt att fokusera på sammanslagningen och i kapitel fyra kommer jag att redogöra för intervjuerna. I slutänden hoppas jag att det kommer fram en bättre förståelse för den kulturella aspekten och de problem som kan uppstå när en förändring av den här storleken sker.

82 Torbjörn Frykstedt Chef för Samhällsbyggnadsavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-08 Intervju

30

3 Teknik-och Fastighetsförvaltningens visioner I juni 2006 kom en broschyr ut till de anställda inom Teknik- och Fastighetsförvaltningen som hette ”så här vill vi utveckla verksamheten”. Skriften var en sammanfattning av det resultat som de kom fram till genom ett styrprojekt som pågick under våren 2006. Det var ett brett deltagande när de skulle framställa broschyren, de som deltog var allt från personal till politiker från fastighetsnämnden och tekniska nämnden. Broschyrens innehåll är bland annat en omvärldsanalys, vision och kultur. Det poängteras redan i inledningen att det är väsentligt att personalen har en god kännedom om innehållet.83 Det som jag ser som relevant för min uppsats är vilken kultur de har kommit fram till ska finnas inom Teknik- och Fastighetsförvaltning. Kulturen inom Teknik- och Fastighetsförvaltningen skall vara:

• att de känner arbetsglädje. Det vill säga att de är positiva, de har en yrkesstolthet, de är bra kamrater, de är omtänksamma mot varandra och de visar engagemang

• att de är kompetenta. Med det menas att de kan sitt jobb, de har en helhetssyn, de ger tydliga svar, de gör rätt saker, de gör rätt saker i tid, de tar initiativ och de vill lära nytt

• de är lätta att samarbeta med. Med det menas att de lyssnar, de förstår, de för en dialog, de är ärliga, de håller vad de lovar och de respekterar varandra.84

83 Teknik- och Fastighetsförvaltningen Så här vill vi utveckla verksamheten 2006-06 s.1 84 Teknik- och Fastighetsförvaltningen Så här vill vi utveckla verksamheten 2006-06 s. 6

31

4 Intervjuredogörelse I detta kapitel kommer jag att redogöra för intervjuerna som är mitt empiri kapitel. Jag kommer att dela upp mina åtta intervjuer två och två. Uppdelningen jag kommer att göra är att jag redogör för Lars Blomberg och Rolf van Dalen eftersom de är de två äldsta cheferna i kaptitel 4.1. 4.2 kommer att innehålla redogörelsen för Conny Carlstedt och Hans Wennerholm, skälet till det är att de arbetade med förberedelsen för sammanslagningen. Hans kommer även att svara på frågor ur ett efterperspektiv. 4.3 innehåller intervjuerna med Lars Persson och Torbjörn Frykstedt, orsaken till det är att de båda hade och har i dag mellanchefs position. 4.4 behandlar intervjuerna med gatu- och parkarbetare och gruppledaren inom städ. 4.1. Lars Blomberg var teknisk direktör och chef för Tekniska Verken (ca

1975-1995).

Rolf van Dalen tidigare Fastighetsdirektör (1983-2000)

På frågan om vad han ansåg vara förvaltningskultur svarade han att inom en stor organisation finns det en personal problematik, det finns klara uppdelningar om vem som ska göra vad. Det finns klara linjer. LB ansåg att förvaltningskultur var något nödvändigt både för företag och kommuner.85 RvD var av den åsikten att förvaltningskultur står för hur man ser på saker och ting och hur de förhåller sig till saker. Det kan handla om arbetssätt, uppfattningen om hur uppgifter ska lösas och uppfattningen om vad som ska göras.86 LB tyckte att det som kännetecknade Tekniska Verkens förvaltningskultur var att det fanns en klar uppdelning av ansvar inom organisationen. Det fanns klara tekniska funktioner med djupgående kunskap inom det tekniska området.87 RvD svarade att det som kännetecknade kulturen speciellt cheferna på hans tid var ärlighet, kunna fatta beslut, kunna lyssna, följa upp och kunna fatta beslut. Fastighetskontoret präglades av ett starktledarskap 88 LB hade tydliga åsikter om sin syn på politiker under sin tid som chef, det var att det fanns för många politiker. LB ansåg att bör vara ett ”större slagsmål” om att få sitta som förvaltningspolitiker. På frågan om LB ansåg att de förstod problemen och om de fick tillräckligt med resurser så blev svaret att många politiker gömmer sig och på frågan om resurser så menade LB att det inte är något som politikerna kan göra något åt. Man får sin budget och då måste man göra det bästa möjliga av situationen och kunna prioritera.89 RvDs svar på frågan var att han hade en bra relation med politikerna, samarbetet fungerade bra. RvD menade vidare att det krävs ett bra samarbete med politikerna annars fungerar det inte. Det starka ledarskapet som RvD berättade om innan ser han som en förutsättning för att

85 Lars Blomberg före detta chef för Tekniska Verken 2008-05-06 Telefonintervju 86 Rolf van Dalen före detta chef för Fastighetskontoret 2008-05-07 Telefonintervju 87 Lars Blomberg före detta chef för Tekniska Verken 2008-05-06 Telefonintervju 88 Rolf van Dalen Förvaltningschef för lokalförsörjningsförvaltningen i Göteborg 2008-05-07 Telefonintervju 89Lars Blomberg före detta chef för Tekniska Verken 2008-05-06 Telefonintervju

32

få stöd av Fastighetsnämnden och att medarbetarna blir delaktiga. RvD berättade att det inte fanns någon tvekan att han i första hand var innehavare av Fastighetsnämndens uppdrag.90 När det kom till frågan om synen på centralledningen var svaret att han ansåg att de var lite mer friare när han arbetade som Teknisk chef. Idag menade LB att man måste dra allt genom centralledningen.91 RvD ansåg att eftersom Fastighetskontoret var en så kallad fackförvaltning hade de som arbetade inom förvaltningen expertkompetens och skulle centralledningen gå in så krävdes det en dialog.92 Konkurrens var inget negativt enligt LB. På hans tid var det självklart att köpa in privata tjänster till exempelvis snöröjning.93 RvD berättade att det kanske fanns olika syner på konkurrens, men det han märkte av så var de en ganska öppen syn på konkurrens. Fastighetskontoret blev jämförda med den privata sidan så det var tvungna att visa sig bättre och att de hade en mycket bra kompetens.94 Mitt första påstående var ”den kommunala verksamheten har blivit så komplex att specialister och experter bör ges ökat inflytande”.95 LB ansåg att de som kunde jobbet skulle göra de. Tekniska Verken handhar områden som är viktiga för allmänheten som exempelvis el och vatten.96 RvD trodde att ett sådant påstående hade accepterats. Fastighetskontoret hade hand om komplicerade frågor som kräver experter, men detta sa han med reservation. Det är inte alltid man behöver experter. På just detta påstående ställde jag en följdfråga till RvD och undrade om majoriteten av de anställda under hans tid var akademiker och på det svarade han att det fanns akademiker men även personer som hade tagit den långa vägen.97 Det andra påståendet löd på följande vis ”de som utnyttjar kommunens service borde få mera att säga till om när det gäller servicens utformning”.98 På detta påstående ansåg LB att ingen i allmänheten kan något om området. Kompetensen finns hos de som arbetar på stället. 99 Från RvDs sida så trodde han att det skulle bli väl mottaget. Fastighetskontoret arbetade inte mot brukarna på samma sätt som Tekniska Verken gjorde.100 90 Rolf van Dalen Förvaltningschef för lokalförsörjningsförvaltningen i Göteborg 2008-05-07 Telefonintervju 91 Lars Blomberg före detta chef för Tekniska Verken 2008-05-06 Telefonintervju 92Rolf van Dalen Förvaltningschef för lokalförsörjningsförvaltningen i Göteborg 2008-05-07 Telefonintervju 93 Lars Blomberg före detta chef för Tekniska Verken 2008-05-06 Telefonintervju 94 Rolf van Dalen Förvaltningschef för lokalförsörjningsförvaltningen i Göteborg 2008-05-07 Telefonintervju 95 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur s. 212 96 Lars Blomberg före detta chef för Tekniska Verken 2008-05-06 Telefonintervju 97 Rolf van Dalen Förvaltningschef för lokalförsörjningsförvaltningen i Göteborg 2008-05-07 Telefonintervju 98 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur s. 212 99 Lars Blomberg före detta chef för Tekniska Verken 2008-05-06 Telefonintervju 100 Rolf van Dalen Förvaltningschef för lokalförsörjningsförvaltningen i Göteborg 2008-05-07 Telefonintervju

33

Det tredje och sista påståendet var ”så gott som alla som ger sig in i politiken gör det med uppsåtet att skapa ett bättre samhälle”.101 Här menade LB att det skiftar.102 RvD hoppades det.103 De kunskaper som sågs som viktiga inom Tekniska Verken på LBs tid var de tekniska kunskaperna. Han menade vidare att om organisationen skulle fungera var det viktigt att den trimmades för att t.ex. områdena el och vatten skulle fungera. Det krävdes enligt LB jourhavande personal för detta.104 Kunskaperna som var viktiga skiftade beroende på vilket område man arbetade på enligt RvD. Allt går hand i hand, om städpersonalen inte gör sitt jobb då leder det till ett ökat slitage som måste åtgärdas som då leder till ökade kostnader, pengar som kunde användas till annat. RvD understryker vikten av att all kunskap är viktig och det är essentiellt att visa att alla har en viktig plats i organisationen.105 På frågan om delegation svarade LB att man på hans tid hade gruppdiskussioner där man tog upp vad som skulle göras sedan fanns det alltid en kontaktman ute på fältet.106 RvD brukade se till att träffa sina chefer minst en gång i veckan. Ledningsgrupperna hade mycket kontakt med cheferna.107 När jag frågade om vilka värderingar som ansågs vara viktiga svarade LB att det viktigaste var att det fanns människor som kunde sätta sig in och veta vad som behövs göras. De som är nybörjare hade det lite svårare, men de blev intrimmade av de äldre som berättade vad som gällde.108 På Fastighetskontoret hade det under RvDs tid gjorts undersökningar kring just värderingar bland personalen. De tre som nästan alltid toppade listan var ärlighet, lojalitet och respekt. RvD berättade att det är viktigt att dessa tre värderingar inte får bli föremål för egen tolkning eftersom det kan leda till missförstånd. Lojalitet innebär inte enligt RvD att man inte får kritisera eller ifrågasätta chefen utan han ansåg att är man lojal då ska man ifrågasätta och vara aktiv på arbetsplatsen. Det krävs en öppenhet. Dessa tre värderingar var något som RvD upplevde genomsyrade hela Fastighetskontoret.109 LB ansåg att det var ett bra arbetsklimat på hans tid, han hörde inget annat. Det var även en god arbetsmoral och om det hade brustit någonstans så hade kollegorna slagit larm och de hade tagit itu med det.110 RvD tyckte att det generellt sätt var ett bra arbetsklimat och arbetsmoral, visst kunde det komma in klagomål på samarbetssvårigheter men det fick man ta itu med.111 101 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur s. 212 102 Lars Blomberg före detta chef för Tekniska Verken 2008-05-06 Telefonintervju 103 Rolf van Dalen Förvaltningschef för lokalförsörjningsförvaltningen i Göteborg 2008-05-07 Telefonintervju 104 Lars Blomberg före detta chef för Tekniska Verken 2008-05-06 Telefonintervju 105 Rolf van Dalen Förvaltningschef för lokalförsörjningsförvaltningen i Göteborg 2008-05-07 Telefonintervju 106 Lars Blomberg före detta chef för Tekniska Verken 2008-05-06 Telefonintervju 107 Rolf van Dalen Förvaltningschef för lokalförsörjningsförvaltningen i Göteborg 2008-05-07 Telefonintervju 108 Lars Blomberg före detta chef för Tekniska Verken 2008-05-06 Telefonintervju 109 Rolf van Dalen Förvaltningschef för lokalförsörjningsförvaltningen i Göteborg 2008-05-07 Telefonintervju 110 Lars Blomberg före detta chef för Tekniska Verken 2008-05-06 Telefonintervju

34

4.2. Conny Carlstedt före detta chef för Tekniska Verken, Hans Wennerholm

före detta chef för Fastighetskontoret och chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen.

På frågan om vad han anser att begreppet förvaltningskultur innebär svarade CC att det är en inställningsfråga, om hur de oskrivna lagarna, förhållningssätt som finns i väggarna men inte är nedskrivna.112 HW svar på samma fråga var att begreppet innebär att de på sin förvaltning har gemensamma grundläggande värderingar om vad som är okej och vad som inte är det. Det gäller både relationen mellan varandra och relationen till kunder. Det är också beteenden som har med normer och riktlinjer att göra, dessa riktlinjer kan handla om vad arbetstider innebär och att man inte tar för långa raster. En annan del av kulturen som HW anser vara viktig är att det är högt i tak, att folk är kreativa och kommer med förslag. HW poängterar vikten av att det ska vara en positiv atmosfär, atmosfären på en arbetsplats är betydelsefull och HW menar att cheferna har en viktig roll som bärare av kulturen. Det är cheferna som sätter ribban. HW menar vidare att människor måste få ha andra grundläggande värderingar i andra sammanhang men det finns en bas för vad de inte accepterar. Det HW menar som den oacceptabla basen var att de inte tolererar rasism, kvinnoförnedring. Dessa värderingar är enligt HW samma grundläggande värderingar som inte accepteras i det övriga samhället. HW anser vidare att kraven kan vara högre på en arbetsplats, speciellt eftersom de arbetar på en kommun.113 Det som kännetecknade kulturen på Tekniska Verken var enligt CC att förvaltningen hade en gammaldags syn på tillvaron. Han menade att generellt sätt så levde man kvar i ett 1960-tals tänk där kommuninvånaren inte förstod sitt eget bästa utan det visste förvaltningen. Det var inget illa menat utan det var en slags myndighetsattityd där man själv stod för kunskapen om vad som var rätt. Det fanns även ett revirtänkande att man hade sitt revir och inom det reviret skulle man verka och man ville väl för Karlstad.114 HW tyckte att det var svårt att svara på frågan om vad som kännetecknade kulturen på Fastighetskontoret. Det HW kände att han tillförde när han efterträdde RvD var att han försökte trycka ut ett större ansvar ut i organisationen för att på så vis vara lite mindre toppstyrda. Han ville se de anställda få mer ansvar och på så vis se dem växa. HW kände sig nöjd med den kulturen som fanns inom det gamla Fastighetskontoret, det fanns en viss grabbighet som det brukar göra inom tekniska verksamheter men grabbigheten var inte lika utbredd som den kanske var inom Tekniska Verken. Fastighetskontoret fick in en hel del tjejer till sin organisation framförallt kom det fler tjejer till marksidan som ledde till en bra mix. Fastighetskontoret kännetecknades enligt HW av högt i tak.115 CC ansåg att det är skillnad på politiker och politiker när jag frågade om hur synen på dem var. Det fanns av tradition ett nära samarbete mellan kommunalarbetarförbundet, socialdemokraterna och Tekniska Verken. Där fanns en samverkan som var till fördel för

111 Rolf van Dalen Förvaltningschef för lokalförsörjningsförvaltningen i Göteborg 2008-05-07 Telefonintervju 112 Conny Carlstedt Chef för utvecklingsenheten stadsbyggnadsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 113 Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju 114 Conny Carlstedt Chef för utvecklingsenheten stadsbyggnadsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 115 Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju

35

Tekniska Verken eftersom det underlättade när de skulle genomföra beslut. Annars brydde man sig inte om politiken, Tekniska Verken var en serviceorganisation, när det handlade exempelvis om snöröjning så spelar politiken ingen roll snön måste bort och vattnet måste fram. Politikerna var inte närvarande, det var något diffust. CC berättade att de aldrig fick de resurser som de behövde, det var alltid en kamp. Under perioden som CC var verksam drabbades de av stora besparingar och nedskärningar, de reducerade personalstyrkan med 25 %. Allt detta satte prägel och det ledde till att det aldrig var en rolig utmaning när budgeten kom eftersom de aldrig fick det de behövde. 116 Det gamla Fastighetsnämnden kännetecknades av att det var gamla politiker som har suttit länge och hade stor kunskap om Fastighetskontorets verksamhet. Det fanns en tydlig gränsdragning mellan vad som är verkställighet och vad är politik, denna gränsdragning fanns enligt HW på hans tid och under RvDs tid. Fastighetsnämnden hade ett stort förtroende för Fastighetskontoret, detta visade sig genom att de hade liten kontakt med politiken förutom kontakten de hade på nämndmötena. Politikerna lade sig inte i tjänstemännens verkställighet och tjänstemännen blandade sig inte i politiken. Detta uppskattades av HW.117 Synen på centralledningen var generellt sätt att den fanns långt borta. CCs egen uppfattning om centralledningen var bra.118 HW kände även i relationen till centralledningen fanns det ett förtroende för deras kompetens. Det var enkelt när det handlade om styrningen på den tiden eftersom det inte var lika flerdimensionellt. HW ansåg att det var enklare att leda en förvaltning på den tiden.119 När jag frågade om synen på konkurrens och hur man såg på kunder så beskrev CC att just kundperspektivet var ett begrepp som infördes på hans tid. De fick direktiv om att konkurrensutsätta vissa områden, de som blev konkurrensutsatta tyckte inte om det medan de andra som skulle utreda, genomföra och ha beställarfunktionen ansåg att det var ett bra initiativ. CC beskrev att under en period i slutet av 90-talet och början av 2000-talet skulle allt konkurrensutsättas, det är enligt CC inte bra. Konkurrensutsättning fungerar om det finns en fungerande marknad på den privata sidan, som exempelvis lastbilar. Det finns en fungerande marknad på den privata sidan för lastbilar däremot finns inte de specialistkunskaperna som krävs inom vissa delar av verksamheten på marknaden. Man ska kunna mäta sig med marknadskrafterna i exempelvis prissättningen.120 Fastighetskontoret hade lagt ut delar av Fastighetsförvaltningen för konkurrens, Fastighetsförvaltningen i Molkom är det HSB som sköter. När de la ut fastighetsförvaltningen i Vålberg för konkurrens visade det sig att det var billigare att behålla det i kommunal regi. På frågan om hur viktigt det var att kunderna var nöjda svarade HW att det fanns en hel del övrigt att önska, orsaken till det tror HW var att om man var i monopolsituation och då kan det vara lätt att glömma att odla kundrelationer. Detta var något som de har arbetat med de senare åren. Det var lätt att hamna i en situation där det var fastighetsägaren som bestämde och inte kunden. Det gamla Fastighetskontoret hade en svår uppgift att balansera rollen som ”polis” och tillhandahålla fastighetsservice. Med polisrollen menar HW att det gamla Fastighetskontoret skulle se till att de hålla lokalkostnaderna för bland annat de andra 116 Conny Carlstedt Chef för utvecklingsenheten stadsbyggnadsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 117Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju 118 Conny Carlstedt Chef för utvecklingsenheten stadsbyggnadsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 119 Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju 120 Conny Carlstedt Chef för utvecklingsenheten stadsbyggnadsförvaltningen 2008-05-08 Intervju

36

förvaltningarna nere. När de skulle sälja mark var de i en knepig situation eftersom de då hamnade i en förhandlingssituation då de skulle sälja mark och då måste de agera som vilken aktör på marknaden som helst. Olika delar av förvaltningen hade olika kundperspektiv.121 På det första påståendet ansåg CC att det var den allmänna uppfattningen. Det andra påståendet var något som de enligt CC diskuterade mycket. CC återkopplade detta till det han sa om myndighetsattityd inom Tekniska Verken att de visste vad som var bäst för kommuninvånarna. På det tredje påståendet svarade CC att flertalet politiker har en god vilja, sedan finns det de som inte ger sig in i politiken utav den orsaken.122 De kunskaper som var betydelsefulla inom Tekniska Verken enligt CC var specialistkunskaper och det professionella arbetet, man kunde exempelvis lägga rör eller var en duktig rörrensare.123 På Fastighetskontoret fanns det hög akademisk kompetens och specialistkompetens. De ville klara av att matcha marknadens kompetens, det var essentiellt enligt HW eftersom om de skulle göra en upphandling av exempelvis en byggentreprenad och inte hade samma kompetens då fanns det en risk att man inte kunde ställa rätt typ av frågor. De upptäckte redan på Fastighetskontoret att de behövde en annan sorts kompetens, exempelvis var ledarskapet en sådan.124 De värderingar som värderades högst menade CC var de hårda värderingarna, exempelvis hur mycket något kostar var viktigare än något kändes.125 Jag frågade HW om de tre värderingar som RvD tog upp lojalitet, ärlighet och respekt och om det var något som han kände genomsyrade Fastighetskontoret. HW ansåg att lojaliteten stämde bra överens, eftersom han arbetade under RvD så anammade HW en hel del av kulturen. Andra värderingar som HW tog upp var yrkesstolthet och ansvarstagande. Lojalitet innebar för HW att man följde de beslut som man har fattat och tar till sig dem. Det var viktigt menade HW att man visade lojalitet gentemot varandra och chefen och inte pratade bakom ryggen på andra, man skulle vara öppen, ärlig och rak.126 Under den tiden som CC var chef genomförde de den ”chefslösa förvaltningen” de tog bort alla mellanchefer. Det fungerade på vissa håll medan på andra håll var det totalt misslyckat. Idag tror CC att systemet med fler mellanchefer är på tillbakagång.127 När HW tog över chefsposten efter RvD försökte han trycka ut mer ansvar i organisationen. De kämpade redan under Fastighetskontorets tid att politikerna skulle ange ramarna och att tjänstemännen skulle få fatta mer beslut.128 CC ansåg att arbetsklimatet och arbetsmoralen var generellt sätt bra, men han menade vidare att när man ständigt måste brottas med nedskärningar och varit tvungna att minska

121 Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju 122 Conny Carlstedt Chef för utvecklingsenheten stadsbyggnadsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 123 Conny Carlstedt Chef för utvecklingsenheten stadsbyggnadsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 124 Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju 125 Conny Carlstedt Chef för utvecklingsenheten stadsbyggnadsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 126 Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju 127 Conny Carlstedt Chef för utvecklingsenheten stadsbyggnadsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 128 Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju

37

personalstyrkan med en fjärdedel då vore det konstigt om inte arbetsklimatet och även moralen påverkades negativt.129 HW tyckte att det var ett bra arbetsklimat och arbetsmoral inom Fastighetskontoret.130 CC var en av dem som var med och förberedde sammanslagningen tillsammans med HW. På frågan om hur de anställda tog emot beskedet att en sammanslagning skulle ske svarade CC att den var väntad. Det hade förts diskussioner i närmare 10 år bakom kulisserna. Reaktionerna var både positiva och negativa, vissa tyckte att det var en katastrof andra inte. CC påpekar att majoriteten av de anställda på Tekniska Verken inte var ledningsfolk utan det var folk som jobbade ute och för dem spelade inte organisationsstrukturen någon roll huvudsaken var att de fick jobba ostörda med sitt. Sammanslagningen var större för ledningspersonalen men det han vill är att försöka förklara situationen ur ett annat perspektiv.131 De anställda på Fastighetskontoret hade förväntat sig sammanslagning, det kändes inte som ett misslyckande utan de var en del av en större strategi för att på så sätt skapa färre förvaltningar och nämnder. Det var viktigt att det inte fanns några rationaliseringskrav bakom beslutet till sammanslagningen. Det man i stället oroade sig för menade HW var chefskapet. När beslutet togs i juni 2004 att man skulle genomföra sammanslagningen var det inte bestämt vem som skulle bli chef. Detta bestämdes inte förrän i september samma år, det stod mellan HW och CC.132 På frågan om man tog hänsyn till de två olika kulturerna när man genomförde sammanslagningen menade CC att man inte gjorde det, han har även fått det bekräftat att det idag är Fastighetskontorets kultur som har satt sin prägel på Teknik- och Fastighetsförvaltningen. Men det kan man se som naturligt enligt CC eftersom den nya förvaltningschefen (HW) var tidigare chef för Fastighetskontoret. Det som var typiskt för Fastighetskontoret var enligt CC att de hade mycket dokumentation, de arbetade med utredningar, bakgrundsmaterial. Den kulturen fanns inte på Tekniska Verken och att det har blivit mer dokument uppskattas inte hos det gamla Tekniska Verken. Det ses mer som ett hinder i arbetet.133 Enligt HW var en förändring av kulturen inte något motiv för sammanslagningen, men HW menar att det kan ha varit underförstått att man ville ha en attitydförändring inom Tekniska Verken. Det hade funnits problem inom Tekniska Verken, det fanns ingen kontinuitet inom chefskapet. Enligt HW fanns det en bild av den typiske kommunalarbetaren som står och vilar på krattan, den här synen var delvis rättvis delvis inte. Hos kommunledningen fanns det en bild att Tekniska Verken behövde en uppryckning.134 HW upptäckte att det blev uppenbart att de hade två olika kulturer och det de gjorde när de lade om organisationen var att försöka bryta upp så mycket som möjligt. Alternativet hade varit att bara lägga Fastighetskontoret och Tekniska Verken under samma administrativa paraply. Tanken var att bryta sönder gamla strukturer och gamla kulturer, exempelvis fick inte 129 Conny Carlstedt Chef för utvecklingsenheten stadsbyggnadsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 130 Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju 131 Conny Carlstedt Chef för utvecklingsenheten stadsbyggnadsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 132 Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju 133 Conny Carlstedt Chef för utvecklingsenheten stadsbyggnadsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 134 Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju

38

VA-verket och gatusidan vara intakt. De skapade en organisation byggd på roller, dessa roller var bland annat planerare och driften. De samlade planerarna på en avdelning och driften på en avdelning. De ville göra något nytt och på så vis bryta sönder exempelvis den verkskänslan som fanns inom det gamla VA-verket. Man skulle få ett bredare perspektiv och förstå att de var och är en del av ett större sammanhang. Det var inga större invändningar mot organisationsstrukturen, hela sammanslagsprocessen gick smidigt enligt HW. HW tror att det även kan ha funnits en längtan efter en förändring. För ett år sedan började man bryta varje människa så att de ska förstå att de är en del av ett större perspektiv, fungerar det inte så kanske man var tvungen att tillsätta nya tjänster. HW: s bild av det hela är att det finns kvar rester av den gamla kulturen. HW poängterar att det är svårt för honom att se att Fastighetskontoret hade någon speciell kultur, och han fortsätter med att säga att han är en bärare av den kulturen. Han kan däremot se att de gamla och icke önskvärda kulturerna inte finns kvar på den så kallad strategiska sidan som ligger i stadshuset, medan i de delar som finns utanför stadshuset och där man har lämnat grupperna relativt intakta där lever finns det en risk att den gamla kulturen kvar. Cheferna uppmuntras till att ta itu med de icke önskvärda kulturerna, till exempel att det inte är acceptabelt med kalendrar med lättklädda tjejer i skåpen. Det är inte heller acceptabelt med en vi och demattityd, HW menar att ”vi” innefattar alla. HW fortsätter med att poängtera att den här icke önskvärda kulturen anser han bara finns kvar på två eller tre platser idag. Det finns nya chefer på dessa områden och HW menar att det är deras skyldighet att detta tas bort. Jag frågade HW om broschyren så här vill vi utveckla verksamheten och om det är något som alla inom Teknik- och Fastighetsförvaltningen vet om, HW ansåg att det var fallet. Den kultur som de beskriver i broschyren är den önskvärda. De har en tuffare attityd idag när det kommer till de individer som inte anpassar sig efter den nya kulturen, det finns mellan fem och tio fall där personer har blivit avskedade som inte har anpassat sig till den nya kulturen. Ett avsked sker inte förrän efter många samtal och varningar understyrker Hans. Innan man tar till sådana ytterligheter kan man även markera med hjälp av lönesättningen eller att man flyttar på personen. När en ny chef kommer in och börjar säga ifrån mot sådant som är fel då kan det ses som en befrielse hos de anställda eftersom de har förstått att det är fel men inte sagt ifrån. 135 När jag ställde frågan om vad som kännetecknar Teknik- och Fastighetsförvaltningen idag kändes det naturligt att även fråga om den förvaltningskultur som finns idag stämmer överens med den nedskrivna kulturen i broschyren. HW anser att man måste vara ödmjuk och inse att när man genomför förändringar som berör frågor kring värderingar tar lång tid, men samtidigt menar HW att man ser färre och färre fall av den icke önskvärda kulturen. HW menar att detta beror mycket på de nya ledarna, det är de som ska göra arbetat med att arbeta bort den gamla kulturen. HW berättar vidare att de måste ändra kulturen i vissa avseenden, exempelvis så har de en ny serviceavdelning. Inom serviceavdelningen är det ännu viktigare med fokus på kunden eftersom de arbetar endast mot kunden, de blir som ”vilken klädbutik som helst”. De måste bli mer professionella och se till att kunderna är nöjda. En annan aspekt är miljöfrågan som HW anser sammanvävs in i beteenden, värderingar och kultur som alla måste tillgodogöra sig. Teknik- och Fastighetsförvaltningen är en enligt HW tung aktör inom miljöfrågan. HW anser att kulturen inte är statisk utan den förändras hela tiden beroende på hur omvärlden ser ut. De som inte vill eller har kompetensen till att hänga med i förändringar kommer att få det tuffare, det är viktigt med flexibilitet.136

135 Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju 136 Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju

39

På frågorna om politikerna började HW med att svara på frågan om resurserna som de får från Kommunstyrelsen. HW anser att de sista åren har de fått gehör för de två saker som de fokuserar på, det ena är underhåll av de investeringar som redan är etablerade som bland annat gator och det andra är olika projekt exempelvis exploateringsprojekt som ska skapa tillväxt och utveckling. Historiskt sett anser HW att man från Kommunstyrelsens håll inte har prioriterat underhålls aspekten, nu har det skett ett trendbrott eftersom de har fått lite mer resurser för just detta. Det är inte lika tydliga gränsdragningar mellan det politiska bordet och det som är tjänstemännens bord som HW upplevde att det var när han var chef för Fastighetskontoret, de vill ha mer insyn och kontroll. HW tror att det beror på att de som satt inom den gamla Fastighetsnämnden hade suttit länge och hade förtroende för förvaltningen. Efter sammanslagningen tillkom det helt nya till nämnden och det kan skapa en sorts behov av att förstå hela deras verksamhet. De vill ha mycket information om vad de arbetar med och de vill ha uppföljning om vad de har gjort. Det kan finnas ett samband mellan att det har tillkommit nya politiker som inte är lika insatta och att verksamheten efter sammanslagningen är mer komplex, även de som har suttit med länge i den gamla Fastighetsnämnden har brister i sin kunskap om andra halvan av verksamheten. HW känner även att de kanske fick för mycket förtroende från fastighetsnämnden och med det eftersträvar HW att finna en balans.137 HW anser att relationen till centralledningen fungerar bättre än vad den gjorde under hans tid som chef för Fastighetskontoret, idag finns det mer av en koncernsyn än en förvaltningssyn än vad det gjorde förr. Det som HW kan uppleva som lite frustrerande var att när man genomförde sammanslagningen av nämnder och förvaltningar för att på så vis bli större och starkare så finns en tendens att man lägger ut mer på kommunledningen, men samtidigt finns det en motkraft som handlar om att man inte vill förlora kontrollen och styrningen. Detta leder till att man nästan skapar en parallell organisation från kommunledningens sida. Tjänstemännen på kommunledningskontoret ökar i antal enligt HW och ibland upplevs det som att dessa tjänstemän tar de mer strategiska frågorna som tanken egentligen var att nämnden skulle bli skickligare på. Kommunledningen står för två krafter i relation till förvaltningen, den ena är att de vill ha ett ökat behov av kontroll och styrning samtidigt som de ger ifrån sig mer makt.138 Inom Teknik- och fastighetsförvaltningen finns det en bra syn på konkurrens, de har fått ett uppdrag från fullmäktige att se över möjligheterna till ytterligare utsättning av konkurrens. Den strategi som HW vill använda sig av är detsamma som den de använde i Fastighetskontoret, med det menas att de lägger ut kanske 10 % för anbud, sedan gör man en jämförelse med den egna verksamheten för att se vad som är bäst. Jag frågade HW om de är lika effektiva som privat sektor på det svarade han att de undersökningar som har tagits fram tyder på det. Det område som de har till störst del undersökt är städverksamheten, de ingår i ett benchmarking program där de jämförs med den privata sidan och andra kommuner. I detta program mäter man kundnöjdhet och kostnadseffektivitet. Städverksamheten fick en tvåa i kundnöjdhet och en trea i kostnadseffektivitet i detta perspektiv låg de på en andra plats. De ligger bra till även inom andra områden.139 På det första påstående svarade HW att hans åsikt är att det behövs helhetsmänniskor som är viktiga, de behöver specialister och experter men de ska inte ha mer inflytande. Det ska de

137 Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju 138 Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju 139 Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju

40

som kan se helheter. På det andra påståendet var HWs åsikt att det skulle vara så eftersom det är kunden som styr. På det tredje påståendet svarade HW att han ansåg att det.140 HW anser att det inte är toppstyrt, han använder sig av anställningar som exempel. Förr var det förvaltningschefen som tog beslutet om vem som skulle bli anställd, idag är det enhetschefen som bestämmer det. Det har skett en tydlig förändring från kommunledningen ner till enskild anställd. Från Kommunstyrelsens och Kommunfullmäktiges sida vill man delegera ner mer ansvar till nämnderna. Man vill inte ta beslut i mindre saker utan man vill hellre jobba med ramar. Det som hände senast berättade HW var att medborgarförslagen nu går till nämnderna. Sammanslagningen var ett uttryck för detta att öka effektiviseringen. Det är generösare från nämndens sida och organisationen får en större möjlighet att hantera verkställandet. HW menade att de har slagits för att politikerna ska ange ramarna och på så vis låta tjänstemännen få större frihet. Det sker även en vidare delegering ut i organisationen från HWs sida, de anställda ska känna att de får ett större ansvar. De anställda ska få ett förtroende som innebär att de får ansvar att ta tunga beslut.141 På kunskapssidan har det förändrats från Fastighetskontorets tid. Idag är det viktigt med ledarskap. De chefer som har rekryterats har kanske inte den fackkompetens som finns på en avdelning men de är bra ledare. Fackkompetensen har de andra som arbetar inom avdelningen. Idag är det vikigt med specialistkompetens och socialkompetens. HW berättar att de anställer ingen som saknar social kompetens. Eftersom de inte vill ha någon som stänger in sig och sköter sitt arbeta utan kontakt med de andra anställda. Kompetensbegreppet är mer breddat idag menar Hans. De har även kvalitetssäkrat personalrekrytering och HW anser att de har lyckats få en bra rekrytering.142 HW anser att både arbetsmoralen och klimatet är bra, och han fortsätter med att säga att han hoppas att de andra anställda är av samma åsikt. De genomförde en undersökning där de bland annat frågade om personalen tyckte att de var kul att gå till jobbet, 70 % svarade ja. Resultaten i undersökningen ligger på ungefär samma nivå som övriga koncernen Karlstads kommun och HW anser att det kunde ha varit värre eftersom undersökningen genomfördes hösten 2006 och det var strax efter en omvälvande förändring. HW anser att alla lägger ner sig och gör sitt bästa.143 4.3 Lars Persson Chef för Entreprenadavdelningen Teknik- och

Fastighetsförvaltningen, Torbjörn Frykstedt avdelningschef för samhällsbyggnadsavdelningen inom Teknik- och Fastighetsförvaltningen.

LP har arbetat både inom Fastighetskontoret och Tekniska Verken. Fastighetskontoret var hans arbetsplats på 1980-talet. Svaren som han kommer att ge mig i före perspektivet handlar om Tekniska Verken. Jag har frågat honom om skillnaderna, men det kommer jag att ta upp senare. TF arbetade innan sammanslagningen som avdelningschef för mark- och exploateringsavdelningen inom Fastighetskontoret. Efter sammanslagningen blev TF chef för samhällsbyggnadsavdelningen.

140 Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju 141 Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju 142 Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju 143 Hans Wennerholm Chef för Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-09 Intervju

41

Begreppet förvaltningskultur betyder för LP detsamma som det gör i det privata, med det menar han att förvaltningskultur är de oskrivna reglerna som finns på en arbetsplats, värdegrund, jargong. Det kan även finnas olika kulturer inom olika områden av en förvaltning, de arbetade med just kulturen inom Tekniska Verken.144 Förvaltningskultur för TF handlar om hur de agerar mot varandra och hur de agerar utåt och även värdegrunder.145 På frågan om vad som kännetecknade Tekniska Verken svarade LP att det fanns olika sorters kultur inom olika områden. Det dåvarande VA-verket hade en liten speciell kultur eftersom de inte var skattefinansierat utan verksamheten finansierades av intäkter. LP menade att ur ett ekonomiskt perspektiv så påverkades inte den verksamheten av samma åtstramning som de andra områdena. Man kunde se en skillnad mellan de områdena som var skattefinansierade och de som levde på sina egna intäkter. Han menade vidare att det fanns en ”utförarkultur” och en kontorskultur. LP ansåg att kulturen på Tekniska Verken präglades av en utförarekultur och inte en administrativ kultur.146 Det som kännetecknade Fastighetskontoret var enligt TF att de var väldigt professionella, ambitiösa och fixare. Detta kan TF inte säga att det är en kultur i sig. Kulturen var att flaggan var högt i topp, man kanske sågs som lite bror duktig, det kanske även var lite fyrkantigt. Fixare var de eftersom de kunde, de hade både resurserna och personalen. Det man kan se som negativt var att man var lite fyrkantiga, övertydliga när de skulle möta människor. Det fanns både positiva och negativa saker över hur de var.147 På frågan om synen på politiker, om de förstod de problemen och om de fick tillräckligt med resurser under Tekniska Verkens tid svarade LP att de var ganska många tjänstemän som satt med på nämndens möten, synen på dem var ungefär som en styrelse. Det var många politiker som var insatta i Tekniska Verkens verksamhet, ett problem som LP såg det var att det inte fanns en tydlig gränsdragning mellan vad som var politikernas bord och vad som var tjänstemännens. Tekniska Verken fick inte de resurser de behövde, åren 02, 03, 04 var Tekniska Verken tvungna att genomgå hårda besparingar på den skattefinansierade sidan. De var tvingade till att ta fram besparingsprogram.148 TF ansåg att det var en bra relation mellan Fastighetsnämnden och Fastighetskontoret. TF berättade att nämnden nästan aldrig la sig i verksamheten, TF känner nog idag att nämnden kunde ha lagt sig i lite mer än de gjorde. En sådan relations uppkomst grundar sig på bland annat vilka frågor förvaltningsledningen tar upp till nämnden exempelvis kan det handla om vad som förvaltningen tog initiativ till. TF tog upp att som han vet fick aldrig Fastighetskontoret några återremisser som berodde på att de inte hade gjort ett tillräckligt bra arbete, på grund av detta var det en bra arbetsro på Fastighetskontoret. De visste vart politikerna stod och de ställde upp när de behövde det. De hade aldrig resursbrist enligt TF, det svåraste var nog att få tag på folk. Det var en optimal relation mellan politiker och tjänstemän som kanske inte fanns på Tekniska Verkens sida enligt TF. TF menar vidare att

144 Lars Persson Chef för Entreprenadavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-04-30 Intervju 145 Torbjörn Frykstedt Chef för Samhällsbyggnadsavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 146 Lars Persson Chef för Entreprenadavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-04-30 Intervju 147 Torbjörn Frykstedt Chef för Samhällsbyggnadsavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 148 Lars Persson Chef för Entreprenadavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-04-30 Intervju

42

om man ska se negativt på att de hade så pass stort förtroende från politikernas sida vore det att politiken kunde ha drivit lite mer. Anledningen till det är enligt TF att det kan gå till sin ytterlighet och leda till ett tjänstemannastyre men TF kände att det inte var så i Fastighetskontoret. De var tvungna att känna efter vad som är politik och vad som är sakfråga.149 På frågan om centralledningen ansåg LP att det fanns en brist på förståelse, man strävade efter att ha ett rent och fint Karlstad med fina parker och blomsterarrangemang men man ville inte betala för dem. De fick inte de resurser som krävdes.150 TFs svar på frågan om centralledningen var att det fungerade bra, och han tror att det förtroendet de hade från politikerna tog sin början där. TF anser att det är viktigt med en stark relation till kommunledningen eftersom det är de som har resurserna, de har styrinstrumenten.151 Konkurrens var något som Tekniska Verken var utsatt för på några områden, det fanns en kultur enligt LP att arbeta under konkurrens. LP tog upp som exempel att Fordonsparken skulle kunna erbjuda de lägsta priserna och det var viktigt inom Tekniska Verken att göra kunder nöjda. Det var ett ledord och det fanns ett stort kundperspektiv inom alla led på Tekniska Verken enligt LP.152 På denna fråga svarade TF att Fastighetskontoret inte var särskilt konkurrensutsatta, det var städsidan och lokalförvaltningen till viss del som var de avdelningar som var utsatta. Han har inte hört att det var något negativt om den lilla konkurrensutsättning som skedde.153 När jag ställde frågan om vilka kunskaper som ansågs vara viktiga berättade LP att Tekniska Verken satsade på kompetensutveckling, särskilt inom IT området. Åren 1997, 1998 låg man på Tekniska Verken efter i IT utvecklingen och under endast 1,5 år gick man från 10 datorer till 125 detta innebar att man var tvungen att ha utbildningar. Inom Tekniska Verken fanns det en hög ekonomisk medvetenhet minns LP, skälet till det var de tuffa ekonomiska besparingarna, de hade gått ut internt och frågat personalen om råd på hur de skulle kunna bespara.154 TF anser att det är svårt att peka på en kunskap, det är allt från handläggare på kontoret till yrkesmän. TF anser att det inte var någon skillnad mellan Tekniska Verken och Fastighetskontoret. Båda förvaltningen hade ett stort spektra av olika tjänster, allt från akademiker till praktiker. De värderingar som värderades högst var en professionalism, ordning och reda, rätt saker på rätt tid på rätt sätt.155

149 Torbjörn Frykstedt Chef för Samhällsbyggnadsavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 150 Lars Persson Chef för Entreprenadavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-04-30 Intervju 151 Torbjörn Frykstedt Chef för Samhällsbyggnadsavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 152Lars Persson Chef för Entreprenadavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-04-30 Intervju 153 Torbjörn Frykstedt Chef för Samhällsbyggnadsavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 154 Lars Persson Chef för Entreprenadavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-04-30 Intervju 155 Torbjörn Frykstedt Chef för Samhällsbyggnadsavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-08 Intervju

43

Inom Tekniska Verken fanns det enligt LP en långtgående delegation. LP upplevde både arbetsklimatet och arbetsmoralen som hög. Det var en stor uppslutning till julfesterna som de hade varje år.156 Delegationen på Fastighetskontoret var långtgående, det var en stor delegation ner från nämnden till förvaltningschefen och vidare till enskilda handläggare. Man gav ett stort förtroende till de anställda. Arbetsmoralen och arbetsklimatet var generellt sätt bra. Det var mycket fester och liv och rörelse i korridorerna.157 Reaktionerna inom Tekniska Verken till sammanslagningen varierade enligt LP. Det fanns de som tyckte att det endast var positivt och det fanns de som såg det som negativt. Det fanns en oro att förändringen skulle innebära en ökad konkurrens på vissa områden. Från ett administrativt perspektiv ansåg LP att sammanslagningen var positivt. När det blev större enheter så skulle det innebära en ökad kompetensutveckling inom LPs område.158 På Fastighetskontoret tolkade TF att det inte fanns någon rädsla för sammanslagningen utan man såg det nog mest som positivt. De delar som hade kontakt med Tekniska Verket innan sammanslagningen såg det som naturligt, exempelvis de som planerade parker på fastighetssidan hamnade på samma avdelning som de som sköter parken. TF upplevde att det var en allmän positiv bild av sammanslagningen från Fastighetskontorets sida.159 På frågan om vad som kännetecknar Teknik- och Fastighetsförvaltningens kultur idag ansåg Lars att det var svårt att svara på eftersom det är en så pass omfattande organisation. Det finns olika roller som exempelvis ägarrollen som samhällsbyggnadsavdelningen innehar, sedan finns det lokalförsörjningsavdelningen och driftavdelningen och deras roll tror LP präglar deras kultur. Det finns nästan 100 olika tjänstebenämningar inom förvaltningen. Lars berättade att man idag arbetar mycket med värdegrundsfrågor och olika policys om vilken kultur man ska ha inom förvaltningen och kommunen.160 När TF skulle svara på denna fråga tog han fram broschyren så här vill vi utveckla vår verksamhet, TF berättade att det optimala vore om varje enskild medarbetare arbetade åt samma håll. Denna broschyr var tänkt som ett hjälpmedel i det arbetet. Utgångspunkten i arbetet med denna broschyr var självinsikt speciellt cheferna, anledningen till det är att har man självinsikt så kan man vara öppen. Kan man vara öppen så kan man samverka. Den kultur som står i broschyren är den som skall gälla inom Teknik- och Fastighetsförvaltningen. Jag fortsatte med att fråga TF om detta togs emot bra av de andra medarbetarna? TF tyckte nog att de gjorde det, han understyrker att kulturen är inget som de har ”slagit i huvudet” på någon utan det har handlat mer om vad som accepterat. De har blivit tuffarna när det kommer till de som beter sig oacceptabelt och det leder till att man har samtal och ger ut varningar till de som inte följer detta. En bra grund är lagt men resan är inte klar.161

156 Lars Persson Chef för Entreprenadavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-04-30 Intervju 157 Torbjörn Frykstedt Chef för Samhällsbyggnadsavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 158 Lars Persson Chef för Entreprenadavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-04-30 Intervju 159 Torbjörn Frykstedt Chef för Samhällsbyggnadsavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 160 Lars Persson Chef för Entreprenadavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-04-30 Intervju 161 Torbjörn Frykstedt Chef för Samhällsbyggnadsavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-08 Intervju

44

När jag frågade LP om han anser att man tog hänsyn till de olika kulturerna när man genomförde sammanslagningen svarade LP att man inte kan bortse från en eller flera olika kulturer i en organisation när man genomför en omorganisering. LP menar att i deras fall fanns det en medvetenhet att det var olika kulturer inom det gamla Fastighetskontoret och Tekniska Verken. Inom Tekniska Verken fanns det även flera olika kulturer inom samma förvaltning. LP anser därmed att man tog hänsyn till de olika kulturerna när man genomförde sammanslagningen eftersom det inte går att bortse ifrån det.162 TF ansåg att man inte tog hänsyn till de olika kulturerna. Utgångspunkten var att man skulle ha en så kallad matrisorganisation med beställare, utförare och entreprenad. TFs åsikt var att på grund av att man har en matrisorganisation kan det vara mer betydelsefullt att man får till kulturerna. TF anser att de har mer att arbeta mer med kulturaspekten.163 LP berättade att det uppkom problem som man kan härleda till en skillnad i kulturen. Det finns avdelningar inom det organisatoriska området som består av hälften från Fastighetskontoret och hälften av Tekniska Verken. Den administrativa sidan som LP var chef för var en sådan. I början fanns det en ”vi och dem” känsla, man hade olika rutiner och de var tvungen att finna en gemensam rutin och det man började försvara sina respektive rutiner. Från LPs sida var han noggrann med att påpeka att de skulle hitta den bästa rutinen. Antingen kanske de fann en rutin som inte fanns varken hos det gamla Fastighetskontoret och Tekniska Verken eller fanns det en rutin hos någon av de gamla organisationerna som var den bästa då skulle man använda sig av den. Dessa förändringar tog olika lång tid på olika områden, på vissa områden gick det snabbt att finna nya rutiner och kulturer hos andra tog det längre tid. Vissa rutiner tog upp till 2.5 år innan man kom överens. LP upplevde att det var småsakerna som tog längst tid. Det första man gjorde var att samla alla som skulle jobba inom samma avdelning på samma ställe, Fastighetskontorets administrativa avdelning flyttade till Tekniska Verkens administrativa avdelning på Kasernhöjden (idag finns den avdelningen på Fredsgatan). De som skulle ingå i samhällsbyggnadsavdelningen från Tekniska Verken flyttade till stadshuset. På denna fråga valde jag att ställa en följdfråga och den var om det fungerade bra. Svaret jag fick var att för att vara en lokalomflyttning så gick det bra, det kan vara en jobbig process att ändra lokal. LP upplevde att för den administrativa sidan från Fastighetskontoret gick det lätt att flytta från stadshuset till Kasernhöjden. Medan för den tekniska sidan som skulle flytta till stadshuset var det svårare, orsaken till det tror LP och (här påpekar han att han inte har några vetenskapliga belägg för sitt uttalande) att i stadshuset var det Fastighetskontoret som styrde eftersom det var HW som var chef och han var den gamla chefen för Fastighetskontoret.164 På denna svarade TF att det var lite olika. TF tog samhällsbyggnadsavdelningen som ett exempel eftersom avdelningen är en blandning av personer från Fastighetskontoret och Tekniska Verken och att det är den delen TF känner till. Det var fler yngre tjejer som kom från Fastighetskontoret de som kom från Tekniska Verken kanske var lite äldre, arbetat på samma arbetsplats under lång tid och kanske män. TF poängterar här att inget är bättre än något annat, men när de kommer tillsammans så visar det sig att de arbetar på lite olika sätt. De som kom från Fastighetskontoret arbetade kanske mer breddat tillskillnad från en del från Tekniska Verken som kanske arbetade mer i stuprör. Arbetar man mer breddat så leder det till 162 Lars Persson Chef för Entreprenadavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-12 kompletterande intervju via mail. 163 Torbjörn Frykstedt Chef för Samhällsbyggnadsavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 164 Lars Persson Chef för Entreprenadavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-04-30 Intervju

45

att man korsar andra och kan med det samarbeta fram till samma mål istället för att arbeta själv. Ibland kommer det fram att vissa säger vi och andra säger jag. TF understryker att det inte är fel på individen men menar vidare att om man har arbetat på samma arbetsplats på ett visst sätt då kan det vara svårt att förändra.165 På frågorna gällande politiker svarade LP att det fungerar bättre idag, avdelningscheferna och enhetscheferna har möten där de bland annat redovisar bokslut. LP upplever nämnden som engagerad, insatt och ställer mycket frågor. En annan sak som LP anser är positivt är HWs arbete med tydliga gränsdragningar om vad som är politikernas bord och vad som är tjänstemännens bord. Vad man ska lägga resurserna på är något som politikerna bestämmer, men hur man ska genomföra det måste få vara tjänstemännens uppgift. En långtgående delegation är viktig så att det möjliggör att tjänstemännen kan ta många beslut på egen hand utan att behöva dra allt över nämnden. Det krävs i en sådan stor organisation som Teknik- och Fastighetsförvaltningen är. De har utvecklat den biten med vilka ärenden som gå igenom nämnden och vilka som inte ska det, idag tas fler beslut av tjänstemännen. Det finns idag enligt LP mycket kontakt med centralledningen om exempelvis resurser. Synen på konkurrens har inte förändrats, de arbetar mycket med kundkontakter.166 TFs åsikt är att relationen med politikern fungerar bra idag. TF berättar att de politiker de har idag är lite unga och oerfarna samtidigt som de är ambitiösa och otåliga. De ställer mycket frågor och frågor som TF ibland inte tycker att de borde få, men de svarar på frågorna. Det finns en lika långtgående delegation idag som det gjorde under hans tid inom Fastighetskontoret. Det finns en enligt TF ganska okej gränsdragning mellan politikerna och tjänstemännen, ibland har han har upplevt dem som lite klåfingriga och det anser han att man får tåla. Från deras politiker tycker han att de får tillräckligt med resurser men från kommunstyrelsen vill de ha mer pengar.167 Anledningen till att jag inte ställde frågan om konkurrens till LP var att Tekniska Verken hade till stor del blivit konkurrensutsatt på flera olika områden, TF som kom från Fastighetskontoret hade inte till lika stor grad varit med om konkurrensutsättningar. TF ansåg att de inte känner något tryck politiskt att konkurrensutsättas, men de känner en press på att de måste hålla en viss service. De har inrättat en speciell serviceavdelning för tillhanda en hel del olika service, det är städ, se till att kopieringsmaskinerna fungerar, se till att det finns kaffe och frukt. Anna-Lena Lindgren som är chef för städavdelningen förstod detta och såg till att den servicen finns att köpa. Detta är en del i något större, de vill veta vad kommunmedborgarna vill och den kommunikationen och direktkontakten är viktig.168 På det första påståendet svarar LP att det inte är ett problem idag eftersom de har en bra delegation som gör att de kan jobba effektivt och nämnden är nöjda med det material de får. De har frågat nämnden om de är nöjda med det material de får och om de vill ha det på något annat sätt. På det andra påståendet svarade LP att de har arbetat mycket med servicetänkandet, det finns en speciell serviceavdelning som vänder sig direkt till allmänheten. Under Tekniska Verkens tid började man med enkätundersökningar som skickades ut till 500 invånare där

165 Torbjörn Frykstedt Chef för Samhällsbyggnadsavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 166 Lars Persson Avdelningschef Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008- 04-30 Intervju 167 Torbjörn Frykstedt Chef för Samhällsbyggnadsavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 168 Torbjörn Frykstedt Chef för Samhällsbyggnadsavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-08 Intervju

46

man ställde frågor till allmänheten inom Karlstads kommun, detta gjorde de var tredje år. Enkätundersökningen som finns än idag heter kritik på teknik. Man jämför sig sedan med andra kommuner för att se hur de ligger till. Detta är viktigt anser LP eftersom den tekniska verksamheten riktar sig till stor del till invånarna, mer än fastighetskontorets verksamhet gör. På det tredje påståendet svarade LP att han upplever det så. Han känner att det är nämndens vision, han upplever att nämnden de har idag har varit mest aktiv när det kommer till att genomföra det de har gått på val på.169 TFs svar på det första påståendet var att han anser att kommun skall äga sin strategisk långsiktiga planering men man ska ta nytta av konsulter men inte långsiktigt. Det är en komplex värld och det är viktigt att man kan se helheter och dessa konsulter har tillsammans med anställda den förmågan, det har inte med sammanslagningen utan att världen utanför har blivit tuffare för kommunen. Det andra påståendet svarade TF ja, men inte bara de som tar kontakt med kommunen. Det finns personer som borde ta kontakt men inte gör det och får då inte reda på vad kommunen kan tillhanda hålla och inte. På det tredje påståendet svarade TF att han hoppades på det.170 På frågan om vilka kunskaper som är viktiga svarade LP bland annat att de försöker finna en bra organisationsstruktur och försöker dra nytta av de fördelar som finns med att vara en så stor förvaltning som de är. När jag frågade om det var en god stämning och bra arbetsmoral svarade LP att han kände att det var så. De hade genomfört en enkätundersökning bland de anställda hösten 2006 för att få reda på just detta och de hade en hög svarsfrekvens, den låg på 85 %. Ett område som uppmärksammades var att cheferna kände sig stressade, på grund av det har en satsning gjorts på cheferna där de åker i väg två gånger per år och utbildas i stresshantering. En annan faktor var även svårigheten hos vissa att kunna ta det svåra samtalet som han beskrev det som, när man kanske måste kritisera en ur personalen eller kanske avskeda någon. Detta är också något som de utbildas i att kunna göra. Hos den övriga personalens svar kunde man utläsa att man kände en stark social gemenskap i sina arbetsgrupper. Det fanns delar som inte var lika positiva och där fick man gå in och analysera varför. De ska genomföra en till likadan undersökning nu i höst och LP ser framemot resultaten.171 TFs svar på frågan var att man behöver förmågan och insikten om service, förhållningssätt och helheter, man bör inte ha tunnelseende när man arbetar på Teknik- och Fastighetsförvaltningen eftersom det krävs att man kan kompromissa. De värderingar som TF ser som viktiga är de som även står som kultur i deras broschyr, det är bland annat arbetsglädje, kompetens och att man är lätt att samarbeta med.172 TF tycker att det är bra stämning, han påpekar att det kan behövas mer fester eftersom han ser det som ett viktigt inslag och ett sätt att lära känna varandra. Eftersom de har en hel del göra om dagarna är det viktigare att man träffas under andra omständigheter. De försöker samla

169 Lars Persson Chef för Entreprenadavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-04-30 Intervju 170 Torbjörn Frykstedt Chef för Samhällsbyggnadsavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 171 Lars Persson Chef för Entreprenadavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-04-30 Intervju 172 Torbjörn Frykstedt Chef för Samhällsbyggnadsavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-08 Intervju

47

alla medarbetare i en större lokal för fika istället för att alla sitter i sitt respektive fikarum eller kontor.173 På grund av att LP har arbetat inom både Fastighetskontoret på 1980-talet och Tekniska Verken frågade jag om vad han såg som skillnad mellan de båda gamla förvaltningarna. Han berättade att på det gamla Fastighetskontoret arbetade det generellt sätt hög utbildade personer, på Tekniska Verken när han kom arbetade det generellt sätt låg utbildade. Fastighetskontoret var duktiga på att uttrycka sig i skrift medan Tekniska Verken var sämre inom det området. Tekniska Verken var en utförarorganisation som uttryckte sig muntligt. Fastighetskontoret hade det bättre ekonomiskt, de behövde genomgå besparingsprogram som Tekniska Verken genomgick.174 4.4 Gruppledare inom park- och gatuavdelningen samt gruppledaren inom städavdelningen. Innan sammanslagningen arbetade Gruppledaren inom driftenheten gata och park som parkarbetare, efter sammanslagningen har hans tjänst utökats till att även innefatta gatuarbete. Gruppledaren inom driftenheten gata och park arbetar med allt ovan jord och allt som är grönt.175 Gruppledaren inom städ arbetade som gruppledare för Skåre området både innan och efter sammanslagningen.176 På frågan om förvaltningskultur hade inte Gruppledaren inom driftenheten gata och park något direkt svar på vad han såg som förvaltningskultur. När jag frågade om vad som kännetecknade Tekniska Verkens förvaltningskultur då ansåg Gruppledaren inom driftenheten gata och park att det var en väldigt god sammanhållning, flera som hade arbetat under lång tid och en strävan efter att ha en fin stad.177 Gruppledaren inom städs syn på förvaltningskultur var att alla har samma tänk och arbetar mot samma mål. När jag frågade om vilken förvaltningskultur som hon ansåg var speciellt för Fastighetskontoret svarade att hon att städavdelningen var som en egen liten enhet inom Fastighetskontoret. De var praktikerna och ville se till att lokalerna var rena och att kunderna var nöjda.178 Gruppledaren inom driftenheten gata och park hade ingen speciell syn på politiker men han tyckte inte att de förstod de problem som de tampades med.179 Hans åsikt var att det var svårt för den ”hårda” sidan att få pengar.180

173 Torbjörn Frykstedt Chef för Samhällsbyggnadsavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-05-08 Intervju 174 Lars Persson Chef för Entreprenadavdelningen Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2008-04-30 Intervju 175 Gruppledaren inom driftenheten gata och park 2008-05-02 Intervju 176 Gruppledare inom städ 2008-05-13 Telefonintervju 177 Gruppledaren inom driftenheten gata och park 2008-05-02 Intervju 178 Gruppledare inom städ området 2008-05-13 Telefonintervju 179 Gruppledaren inom driftenheten gata och park 2008-05-02 Intervju 180 Gruppledaren inom driftenheten gata och park 2008-05-02Intervju

48

På frågorna om politikerna svarade Gruppledaren inom städ att det inte kändes som politikerna var så insatta i deras verksamhet innan sammanslagningen.181 Centralledningen kändes långt borta enligt henne och att de inte hade en aning om vad de hade att göra.182 Gruppledaren inom driftenheten gata och park har blivit mer insatt i centralledningen på senare år, för 10 års sedan var han lika insatt som han är idag. Han tycker att det är viktigt att de förstår vad det är det gör. Konkurrens var något de hade blivit utsatta för enligt Gruppledaren inom driftenheten gata och park. De var tvungna att köpa in privata tjänster exempelvis olika maskiner, hjälp med snöröjning och vattning. Att kunderna (invånarna) blir nöjda är A och O enligt Gruppledaren inom driftenheten gata och park. Är inte befolkningen nöjd då kanske politikerna börjar fundera vilka de har som anställda.183 På frågan om konkurrens svarade Gruppledaren inom städ att när de fick reda på att de skulle utsättas för konkurrens blev det blandade känslor. Det var mest negativt eftersom de var oroliga att de skulle bli av med jobbet. De fick sedan reda på att deras verksamhet stod sig i konkurrens gentemot den privata sektorn och gör det fortfarande idag. Kundperspektivet är viktigt anser Gruppledaren inom städ eftersom om kunderna inte är nöjda så kan de ta in privata aktörer istället.184 De kunskaper som värderades högst på Gruppledaren inom driftenheten gata och parks område var att de behövde ha en utbildning i det gröna. Tyvärr så har inte lönerna följt med. På frågan om hur delegationen såg ut berättade Gruppledaren inom driftenheten gata och park att verkaren kom in flera gånger per dag och delegerade ut uppgifter. De värderingar som värderades högst på Gruppledaren inom driftenheten gata och parks arbetsplats under Tekniska Verkens tid var att det skulle vara rent och fint. 185 Gruppledaren inom städ berättade att de kunskaper och värderingar som man hade under Fastighetskontorets tid är detsamma som man har idag. Det svar Gruppledaren inom städ innefattar även hur det är efter sammanslagningen. De kunskaper som var viktiga innan sammanslagningen är även viktiga idag. Kompetensen och den sociala biten är viktiga. De värderingar som värderades högst både då och nu är städningen, kvalité, behandla kunder bra, att vara en bra och positiv arbetskamrat. Mångfald är också väldigt viktigt enligt Gruppledaren inom städ. Personalen skall trivas ihop.186 Sammanslagningen berörde inte Gruppledaren inom driftenheten gata och parks arbetsplats och område, det blev inte så stor skillnad mot innan sammanslagningen. De samarbetade med Fastighetskontoret redan innan sammanslagningen, till exempel så skötte de gräsklippning runt Fastighetskontorets fastigheter. Det uppkom inga problem som han ser det. Det som idag är typiskt för Teknik- och Fastighetskontoret idag är enligt Gruppledaren inom driftenheten gata och park att det är fler anställda. Innan sammanslagningen kände Gruppledaren inom driftenheten gata och park de flesta eftersom många hade arbetat under lång tid, efter sammanslagningen mötte han mycket nytt folk något som han tyckte bara var positivt.187

181 Gruppledare inom städ 2008-05-13 Telefonintervju 182 Gruppledare inom städ 2008-05-13 Telefonintervju 183 Gruppledaren inom driftenheten gata och park 2008-05-02Intervju 184 Gruppledare inom städ 2008-05-13 Telefonintervju 185 Gruppledaren inom driftenheten gata och park 2008-05-02Intervju 186 Gruppledare inom städ 2008-05-13 Telefonintervju 187 Gruppledaren inom driftenheten gata och park 2008-05-02Intervju

49

Gruppledaren inom städ berättade att när sammanslagningen skulle genomföras var det människor som var oroliga, man visste inte riktigt vad som skulle hända. Men desto mer information de fick desto mer positivt kändes det. På alla frågor jag hade till Gruppledare inom städ rörande sammanslagningen svarade hon att det allt har känts positivt och bra. Hon kan inte se att de har uppstått några problem. På frågan om vad det kännetecknar Teknik- och Fastighetsförvaltningen svarade Gruppledaren inom städ att det finns så många anställda inom många olika tjänster så det är svårt att svara på denna fråga188 När jag frågade Gruppledaren inom driftenheten gata och park om synen på politiker och om politikerna förstår deras problem har förändrats svarade Gruppledaren inom driftenheten gata och park att det kunde vara bättre. Han undrar om politikerna verkligen är insatta i de problem som finns. Bilparkerna och andra saker är långt eftersatta på grund av flera års sparande. Gruppledaren inom driftenheten gata och park berättade att för några år sedan var de 35 som arbetade på Kronoparkens arbetsstation och idag är de 8. På frågorna om konkurrens svarade Gruppledaren inom driftenheten gata och park att det är som innan, de använder sig av privata aktörer när man behöver. Gruppledaren inom driftenheten gata och park berättade att det gjordes en jämförelse gällande prissättningen mellan dem och de privata aktörerna och det visade sig att den offentliga sidan var billigare. Han understryker att det ska vara ett bra arbete för en bra peng, det ska vara rent och fint så att de kan visa upp en fin stad för turisterna.189 Idag är synen på politikerna bättre anser Gruppledaren inom städ, men hon tror inte att det har med sammanslagningen att göra utan mer på ledningen att de är klarare med det handlar om. Detsamma gäller resurserna, förr var det sämre idag är det bättre. När jag frågade Gruppledaren inom städ om synen på centralledningen svarade hon att det fungerar mycket bättre än förut.190 På det första påståendet svarar Gruppledaren inom driftenheten gata och park att det stämmer idag, det krävs en utbildning för att ha möjlighet till ett jobb hos dem. De måste veta exempelvis hur man beskär träd, förr kunde den som var ny anställd gå med och lära sig. Idag finns inte den möjligheten eftersom de är så få anställda med så pass mycket att göra. På det andra påståendet svarar Gruppledaren inom driftenheten gata och park att det måste finnas en balansgång, alla kan inte vara med och bestämma eftersom det finns en risk att det blir pannkaka av alltihopa. Gruppledaren inom driftenheten gata och parks svar på det tredje påstående var att han hoppades det, tyvärr kände han att de inte alla är insatta och att de kanske byter för folk i nämnderna för ofta.191 På det första påståendet svarade Gruppledaren inom städ att hon inte riktigt visste hur hon skulle svara eftersom de inte har så mycket experter och specialister på hennes område. På det andra påståendet hade hon hållit med för kanske fem år sedan men inte idag, eftersom de får säga till om mycket, exempelvis hur de vill ha det. De har en bra dialog. På det tredje påståendet svarade Gruppledare inom städ att hon hoppades på det.192 De kunskaper som är viktiga idag är enligt Gruppledaren inom driftenheten gata och park flexibilitet, kunna prioritera, kunna ta folk som kommer fram till dem när de kanske arbetar i 188 Gruppledare inom städ 2008-05-13 Telefonintervju 189 Gruppledaren inom driftenheten gata och park 2008-05-02Intervju 190 Gruppledare inom städ 2008-05-13 Telefonintervju 191 Gruppledaren inom driftenheten gata och park 2008-05-02Intervju 192 Gruppledare inom städ 2008-05-13 Telefonintervju

50

en park och har synpunkter. Idag är delegeringen lite annorlunda, Gruppledaren inom driftenheten gata och park får ett uppdrag från beställarna och han har även ett möte en gång i månaden med beställarna och där berättar de bland annat om hur de ligger till ekonomiskt.193 Gruppledaren inom städ var delegeringen långsammare förr, idag går det snabbare och fungerar bättre.194 Det är enligt Gruppledaren inom driftenheten gata och park god stämning och en bra arbetsmoral på hans arbetsplats även med alla nedskärningar.195 Enligt Gruppledaren inom städ är arbetsklimatet och arbetsmoralen bättre idag än den var innan sammanslagningen. Personalen är mer positiv och har insett att de arbetar inom en serviceorganisation och är inte kunden nöjd kan det leda till att de köper tjänsten från privat håll. Före sammanslagningen hade man inte samma kundfokus som finns idag.196

193 Gruppledaren inom driftenheten gata och park 2008-05-02Intervju 194 Gruppledare inom städ 2008-05-13 Telefonintervju 195 Gruppledaren inom driftenheten gata och park 2008-05-02Intervju 196 Gruppledare inom städ 2008-05-13 Telefonintervju

51

5 Analys Syftet med den här uppsatsen är undersöka om man tog hänsyn till den rådande förvaltningskulturen och om det uppstod problem på grund av att det fanns två olika kulturer. I analysen kommer jag att ställa upp två tabeller, ett före perspektiv och den andra är ett efterperspektiv. I dessa tabeller kommer jag att sammanställa hur det såg ut på de olika förvaltningarna före och efter. Det är inte meningen att man ska se sammanställningen av svaren på efterperspektiven som något som endast gäller de som kommer från de gamla förvaltningarna. Meningen är att man ska se en skillnad i hur man från varje respektive förvaltningen ser på det nya, finns det några skillnader. Efter det kommer jag att ta dessa delar och föra samman med min teori för att se vad jag har kommit fram till. 5.1 Före sammanslagningen Frågorna Fastighetskontoret Tekniska Verken Kulturen Starkt ledarskap

Högt i tak Mycket ansvar Professionella Ambitiösa Fixare

Klar uppdelning av ansvar Gammaldags syn på tillvaron Myndighetsattityd Revirtänkande Olika sorters kulturer inom olika områden en utförarkultur och en kontorskultur. Präglades av en utförarekultur God sammanhållning

Politikerfrågorna Bra relation till nämnden Inga besparingar Tydlig gränsdragning mellan politik och verkställighet Stort förtroende från nämnden Städ- känsla av att politikerna inte var insatta.

Lite negativ syn Historiskt nära samarbete med kommunalarbetarförbundet och socialdemokraterna Inte närvarande Stora besparingar Ingen tydlig gränsdragning mellan politik och verkställighet Känsla av att politikerna inte var insatta

Centralledningen Kändes långt borta Bra relation Stort förtroende för deras kompetens

Kändes långt borta Brist på förståelse

Konkurrens Öppen syn Det fanns mer att önska på kundperspektivet Stod sig bra i jämförelse med den privata sidan Blandade känslor i början

Ingen reaktion Viktigt med kundperspektivet Köpte in en hel del privata tjänster som exempelvis vattning och snöröjning Att göra kunderna nöjda var ett ledord

Kunskap Kompetens inom sitt område Stor bredd på olika kunskapsområden Hög akademisk och specialistkompetens

Kompetens inom sitt område Stort spektrum på kunskaper

Värderingar Ärlighet, lojalitet och respekt Yrkesstolthet Ansvarstagande Arbetsglädje Bra behandling av kunder

Vetskap om vad som ska göras Hårda värderingar (hur mycket kostar det?) Göra ett bra arbete

Delegering Långtgående delegering Mycket kontakt med cheferna

Verkaren delegerade uppgifter Långtgående delegering Under CCs tid den ”chefslösa förvaltningen” Gruppdiskussioner

Arbetsklimat och Bra arbetsklimat och Bra arbetsklimat och arbetsmoral

52

Arbetsmoral arbetsmoral Påverkats negativt pga. alla nedskärningar Påstående 1

Behövs experter ibland men inte alltid

De som kan jobbet ska göra det

Påstående 2 Det skulle bli väl mottaget Allmänheten vet inte vad som ska göras, det ska lämnas till de som kan Genomsyrade ledningen inte organisationen Man diskuterade just detta Hade en speciell enkät till Karlstads kommuninvånare.

Påstående 3 Hoppas det Skiftar Flertalet har en god vilja Det finns de som gör det av andra anledningar

5.2 Sammanslagningsprocessen Frågor Fastighetskontoret Tekniska Verken Reaktion på sammanslagningen?

Väntad Bekymrade för chefskapet Naturlig för de som redan innan samarbetat med Tekniska Verken

Väntad Både positiva reaktioner och negativa Var inte betydelsefull för alla Oroade för en ökad konkurrens

Hänsyn till de olika kulturerna?

Tog inte hänsyn till kulturen Inget motiv för sammanslagningen men det kan ha varit underförstått

Går inte att bortse från kulturen Man tog inte hänsyn till kulturerna

Problem som kan hänvisas till de olika kulturena?

Mycket dokumentation Olika sätt att arbeta

Liten eller muntlig dokumentation Känsla av att det är Fastighetskontorets kultur som styr Svårt att komma överens om rutiner

5.3 Efter sammanslagningen Frågor Fastighetskontoret Tekniska Verken Kännetecken för Teknik- och Fastighetsförvaltningen

Det ska vara det som står i broschyren så här vill vi utveckla verksamheten Viktigt med kundperspektivet Svårt på grund av att det är en sådan omfattande organisation

Svårt på grund av att det finns många roller inom organisationen, varje avdelning har sin kultur

Politikerfrågorna Förståelsen är mycket bättre än innan sammanslagningen för praktikernas arbete Ganska okej gränsdragning Inte så insatta men nyfikna och ställer mycket frågor

Förståelsen för det hårda arbetet kunde fortfarande vara bättre Fungerar bättre Tydligare gränsdragningar Politikerna vill väl och är aktiva i arbetet för förvaltningen

Centralledningen Fungerar bättre idag

Mycket kontakt om resurser Mer kontakt och insyn

Konkurrens Viktigt med en bra kundkontakt Står sig i jämförelse med privatsektor Press att upprätthålla en bra service Bra syn på konkurrens

Ingen skillnad från innan sammanslagningen

Påstående 1 Behövs helhetsmänniskor Ta hjälp av ex. konsulter kortsiktigt

Inget problem eftersom de har bra kompetens Krävs utbildning på områden som man inte behövde förr

Påstående 2 Viktigt att alla tar kontakt med kommunen, finns många som borde men inte gör det Det finns en bra dialog

De har arbetat mycket med servicetänkandet Viktigt med en balansgång

Påstående 3 Hoppas det Upplever att det är på detta viset Hoppas på det, upplever att det inte alltid är så

53

Kunskap Social kompetens Inneha förmågan och insikten om god service Ej tunnelseende Ledarskap

Flexibilitet Prioritera Kunna ta folk

Värderingar Arbetsglädje Kvalité Positiva

Göra ett bra arbete

Delegering Fungerar bättre idag Långtgående delegation Mycket ansvar till medarbetare

Långtgående delegation

Arbetsklimat och arbetsmoral

Bra arbetsmoral och arbetsklimat

Bra arbetsklimat och arbetsmoral

5.4. Analys Det man kan utläsa från tabellen och empirin är att det fanns en skillnad mellan de olika förvaltningarna, men detta är ingen jämförande studie. Syftet med uppsatsen är att se om man tog hänsyn till de olika kulturerna som rådde och om det uppstod några problem som man kan härleda till skillnaderna i förvaltningskulturen. För att kunna göra detta måste jag veta hur förvaltningskulturerna såg ut. Bakke med flera menade att organisationskultur är en sammanfattning av de betydande värderingarna, beteendena och normerna.197 I det här fallet var fastighetskontorets förvaltningskultur bland annat präglat av ärlighet, lojalitet, respekt, yrkesstolthet, ansvarstagande, arbetsglädje, högt tak och professionalism. Tekniska Verkens förvaltningskultur präglades bland annat av en utförarkultur, även olika sorters kulturer på olika avdelningar i det här fallet var VA-verket lite speciell. Värderingarna var hårda, det handlade mer om vad något kostar än vad man känner. Detta är det som höll de båda förvaltningarna samman. Detta är något som även Tomas Bergström tar upp att vad som är speciellt för organisationskulturen, han menar också att det handlar om bland annat värden. Han menar att kunskap är en annan aspekt av det stora spektrum som är förvaltningskultur.198 Hos Fastighetskontoret strävade man efter specialistkompetens och även akademisk kompetens, inom Tekniska Verken skulle man ha kompetens inom sitt arbetsområde. Christensen med flera tog upp att organisationskulturen kan bli betydelsefull när man genomför reformer. Speciellt om det finns ett internt motstånd mot de rådande värderingarna, det kan bli mer påtagligt när man flyttar på människor och enheter.199 Detta stämmer in på Teknik- och Fastighetsförvaltningen, anledningen till det är att det fanns ett motstånd enligt LP från de från gamla Tekniska Verken att flytta ner till stadshuset eftersom det kändes som om det var det gamla Fastighetskontorets kultur som styrde. Norell tar upp olika förvaltningsattityder, den ena attityden är synen på politiker. Det Norell kom fram i sin undersökning var att de som var positivt inställda till politiker var de som arbetade inom den centralledningen och det som var mest negativ inställda var tekniker och

197 Bakke J.F, Fivesdal E, Lindkvist L Organisationsteori, struktur, kultur, processer Liber AB 2001 s.140 198 Bergström T Organisationskultur och kommunal förnyelse. Förändringar i gamla hjulspår? Liber AB 2002 s. 36-37 199 Christensen T, Lægreid P, Roness P. G, Røvik K. A Organisationsteori för offentlig sektor Liber AB 2005 s. 60-61

54

de som inte har så mycket kontakt med politiker.200 Detta kan man se stämma överens med undersökningen. Tekniska Verken hade en utförarkultur och det var till största delen tekniker som arbetade där. Svaren som kom fram i intervjuerna var att politikerna bland annat var långt borta och förstod inte deras problem. Inom Fastighetskontoret fanns den en skillnad i svarsfrekvensen. Gruppledaren inom städ var en praktiker ansåg att politikerna var långt borta och förstod inte deras problem, medan TF, HW och RvD hade en bra relation med nämnden med ett stort förtroende och stöd och ansåg att hela förvaltningen hade det. Den andra förvaltningsattityden Norell tar upp är den gentemot klienter och brukare. Han syftar då till kommunmedborgarna. De resultat han fick fram här var att de som hade de högsta värden var de inom skolan och vården, de med lägsta värden var bland annat teknikerna.201 Här stämmer detta inte överens med Tekniska Verken, de hade ett stort kundfokus och var införstådda med hur viktigt det var med nöjda kunder. Fastighetskontoret hade inte ett lika stort kundfokus. Norell tar upp att värderingar är starkt knutet till professionen, teknikerkulturen är präglad av en materialistisk värdering medan de som arbetar inom vården har värderingar som riktar sig till att ta hand om de svaga.202 Detta stämmer överens med Tekniska Verken, de hade hårda värderingar och värderingar som handlade om att göra ett bra jobb. Fastighetskontoret har också teknikerinfluenser men det fanns fler akademiker och med det andra värderingar som låg mer i fokus exempelvis arbetsglädje, respekt och yrkesstolthet. Dag Jakobsens kategorier till varför motstånd till förändringar sker tas upp i boken endringsledelse i det offentlige. Det kan bland annat vara en oro inför det okända, det kan även vara en känsla av att man förlorar sin identitet och att maktförhållandena förändras.203 Utifrån intervjuerna kan man inte utläsa att det ska ha skett ett stort motstånd mot sammanslagningen, men det har funnits en viss oro och negativa känslor som går att härleda till dessa tre kategorier av Jakobsen. En oro inför det okända var en av dessa kategorier som stämmer överens med intervjuerna. Gruppledaren inom städ berättade att det fanns en viss oro i början men ju mer information som gick ut till personalen desto mer positivt kändes det. Att maktförhållandena förändrades och att det kan vara en grund för att man kanske är negativ till en förändring stämmer överens med det HW berättade. Det fanns en oro över vem som skulle bli chef över förvaltningen, de var två chefer och bara en kunde bli chef för hela förvaltningen. Från Tekniska Verkens sida innebar det en skillnad i maktförhållandet och detsamma gäller Fastighetskontoret. Det tillkommer fler chefer och man vet inte riktigt hur slutresultatet blir. Christensen med flera skriver att om man ska genomföra reformer och om man ser det utifrån ett kulturellt perspektiv ska man ta det långsamt, man ska se till de traditionella värderingarna och anpassa efter de nya kraven. Författarna fortsätter med att skriva att om man inte ser till den redan inrättade organisationskulturen finns det en risk att reformen kommer att bli

200 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur 1989 s. 210 201 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur 1989 s. 225 202 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur 1989 s. 253 203 Busch T, Johnsen E, Vanebo J. O Endringsledelse i det offentlige Tano Aschehoug 1999 s. 34

55

frånstött eller till och med inte genomförd.204 Frågan som ställdes till intervjudeltagarna om de var av åsikten att hänsyn togs till de olika kulturerna var blandad, TF och CC svarade nej och HW och LP svarade att det var underförstått. Reformen blev inte frånstött men problem uppstod. Detta återkommer jag till i mina slutsatser. Att organisationsförändringen skulle vara av typen radikal organisationsförändring stöds av de indikatorer som Busch med flera ställer upp för att påvisa att det skulle vara en transformatisk organisationsförändring som är detsamma som radikal organisationsförändring. Den första punkten som stämmer överens med den förändring som Fastighetskontoret och Tekniska Verken genomgick är att det skedde en utveckling av en ny organisationsform.205 Med sammanslagningen blev organisationen en så kallade matrisorganisation. Den andra punkten som stämmer överens är att det skedde en utveckling av förändringar på flera nivåer exempelvis avdelningar.206 HW berättade att de medvetet såg till att förändra avdelningarna. VA-verket skulle inte längre sitta tillsammans utan de skulle splittras till att driften sitter tillsammans med andra som sysslar med driften och de som skulle höra till beställarsidan sitter på samhällsbyggnadsavdelningen. Den tredje punkten som stämmer är att maktrelationerna förändrades.207 Chefskapet för de på Tekniska Verken förändrades och även för Fastighetskontoret, eftersom chefen för förvaltningen kom från Fastighetskontoret kan det ha blivit en större förändring för Tekniska Verken. Den fjärde och sista punkten som kan påvisa att det handlade om en radikalförändring är att det utvecklades en ny kultur.208 Det blev en ny kultur och det går att utläsa från intervjuerna. Det fanns även känsla av att det är Fastighetskontorets kultur som har tagit över, detta innebär att den nya kulturen var ny för de från gamla Tekniska Verken.

204 Christensen T, Lægreid P, Roness P. G, Røvik K. A Organisationsteori för offentlig sektor Liber AB 2005 s. 157, 167 205 Busch T, Johnsen E, Vanebo J. O Endringsledelse i det offentlige Tano Aschehoug 1999 s. 27 206 Busch T, Johnsen E, Vanebo J. O Endringsledelse i det offentlige Tano Aschehoug 1999 s. 27 207 Busch T, Johnsen E, Vanebo J. O Endringsledelse i det offentlige Tano Aschehoug 1999 s. 27 208 Busch T, Johnsen E, Vanebo J. O Endringsledelse i det offentlige Tano Aschehoug 1999 s. 27

56

6 Slutsats Jag har nu analyserat mina resultat och kopplat dem samman med teorin, nu ska jag redogöra för mina slutsatser som jag med hjälp av analysen har kommit fram till. Först en påminnelse om vad som är mina forskningsfrågor:

1. Vad kännetecknade de tidigare förvaltningskulturerna på Fastighetskontoret/ Tekniska Verken?

2. Togs det hänsyn till den rådande kulturen som fanns på Tekniska Verken och Fastighetskontoret vid sammanslagningen av förvaltningarna?

3. Har det uppkommit några problem efter omorganiseringen som kan kopplas till kulturperspektivet?

4. Har ledningens syn på vilken förvaltningskultur som ska finnas nått ut till de anställda?

5. Vilken typ av organisationsförändring var det?

Jag kommer att redogöra mina resultat från intervjuerna fråga för fråga. 6.1. Vad kännetecknade de tidigare förvaltningskulturerna på

Fastighetskontoret/ Tekniska Verken?

Det som kännetecknade Fastighetskontoret var att de var professionella, ambitiösa och fick ta mycket ansvar. Tekniska Verken hade en utförarkultur som präglade förvaltningen. LP och CC var av den åsikten att Fastighetskontoret hade fler akademiker och sysslade mycket med dokument, det fanns akademiker inom Tekniska Verken men de dominerade inte förvaltningen. Slutsatsen av detta är att det fanns en skillnad mellan förvaltningarna och jag anser att det är en ganska stor skillnad. Det är skillnad mellan de som är utbildade inom högre läroverk och de som antingen hade lärt sig yrket genom att gå bredvid eller en lägre utbildning. Det handlar inte om att några är mer förmer än någon annan men om man har en högre utbildning tror jag att det kan vara svårt för personer med utbildning att ta till sig rutiner av människor som inte har det. Det fanns utförare inom Fastighetskontoret men det verkar inte ha funnits lika många, Gruppledaren inom städ kände sig som en egen avdelning och lite avskilt. Sedan är det viktigt att se vilka värderingar man har, Fastighetskontorets värderingar handlar om arbetsglädje och ansvar medan Tekniska Verkens värderingar var hårda och handlade om att göra ett bra jobb. I denna kulturskillnad kan man utläsa att Tekniska Verkens kultur var riktat inte enbart inom organisationen utan även utåt. De hade redan områden som var konkurrensutsatta och var medvetna om att invånarna måste vara nöjda med deras jobb, Fastighetskontoret med städavdelningen som undantag var inte konkurrensutsatta och hade inte heller en nära kontakt med invånarna. Med dessa skillnader i kulturen är det inte svårt att inse den komplexitet som ledningen för Teknik- och Fastighetsförvaltningen stod och står inför, från båda håll fanns det säkerligen en förutfattad mening om de som arbetade inom respektive förvaltning och vilka delar av deras kultur som är en icke önskvärd kultur och inte bör tas med i den nya kulturen. 6.2. Togs det hänsyn till den rådande kulturen som fanns på Tekniska Verken

och Fastighetskontoret vid sammanslagningen av förvaltningarna?

57

Om man tog hänsyn till de olika kulturerna när man genomförde sammanslagningen är resultatet både ja och nej. Enligt HW kan en av orsakerna till att man genomförde en sammanslagningen vara att man ville förändra kulturen inom Tekniska Verken och det svaret påvisar att kulturperspektivet kanske inte tillhörde de största orsakerna till sammanslagningen men den fanns med och inte ur en positiv aspekt eftersom man ville förändra attityden och kulturen hos vissa inom Tekniska Verken. LP ansåg även han att man tog hänsyn till kulturen, men han menade att det är svårt att genomföra förändringarna utan att ta hänsyn till skillnaderna. TF och CC var av åsikten att man inte gjorde det. CC var av den åsikten att det blev den gamla Fastighetskontorets kultur som blev rådande inom Teknik- och Fastighetsförvaltningen detta tog även LP upp fast i ett annat sammanhang. Vad kan jag dra för slutsatser av denna fråga som är mitt syfte med hela uppsatsen? Svaret måste bli att både ja och nej, det handlar om hur man ser på det. HW var av den åsikten att förvaltningskulturen kan ha varit en underliggande orsak till sammanslagningen och pekade på att det fanns problem inom Tekniska Verken som man var tvungen att klara upp. Av detta kan jag dra slutsatsen att om man sedan utgår från CC Carlstedts svar att Fastighetskontorets förvaltningskultur blev den dominerande förvaltningskulturen på Teknik- och Fastighetsförvaltningen då blir svaret att man tog hänsyn till Fastighetskontorets kultur och applicerade den sedan på Tekniska Verken för att råda bot på problemen. Med detta menar inte jag att HW gör detta medvetet, han är bärande av en kultur som han uppfattar som positivt och som han sedan vill dela med sig. Kan man säga att man har tagit hänsyn till de olika kulturerna när det sedan tar 2,5 år att bestämma hur man ska sortera personalakterna, sammanslagningen kanske gick lite för fort eller att man kanske borde ha arbetat mer med att hitta gemensamma rutiner. LP berättade hur han fick hitta rutiner men menade att de små sakerna tog längst tid. 6.3. Har det uppkommit några problem efter omorganiseringen som kan

kopplas till kulturperspektivet?

De problem som uppkom efter sammanslagningen och som man kan koppla till olika förvaltningskulturer var flera. Det handlade om vilka rutiner man skulle använda sig av inom de avdelningar som bestod av personal från både Tekniska Verken och Fastighetskontoret. Det var även hur man arbetade och om man hade tunnelseende eller inte. I vissa fall har problemen gått så långt att man har varit tvungna att avskeda personal som inte har anpassat sig till den nya kulturen. Känslan av att det har blivit Fastighetskontorets förvaltningskultur som dominerar idag har jag även hört från andra håll än de jag har intervjuat. De som kommer från gamla Tekniska vill inte syssla med en massa dokument och pappersarbete utan de vill göra sitt jobb. Allt pappersarbete har blivit ett hinder i arbetet. Att föra samman två förvaltningar där den ena har mer en muntlig och utförartradition medan den andra är känd för ordning och reda och mycket dokumentation kan leda till problem och irritation. De som är vana vid mer dokument blir irriterad och kanske tycker att de andra är slarviga medan de som är vana vid att vara muntlig irriterar sig över att den andra sidan är petiga. Det ska understrykas att ingen av dessa sidor är bättre än någon annan men att det belyser vilka problem som har uppstått och det är vad uppsatsen är till för. När jag intervjuade Gruppledaren inom driftenheten gata och park och Gruppledare inom städ tog de upp att de inte hade märkt av några problem med sammanslagningen. Anledningen till det kan vara att deras arbetsplatser eller uppgifter inte berördes av sammanslagningen. De som berördes mest var säkerligen de vars arbetsplatser bröts samman och placerades med nya personer och kanske nya chefer.

58

6.4. Har ledningens syn på vilken förvaltningskultur som ska finnas nått ut till

de anställda?

Det är svårt att säga vad som kännetecknar förvaltningskulturen på Teknik- och Fastighetsförvaltningen. Flertalet av de jag har intervjuat menar att det är svårt att säga vad som är specifikt för hela förvaltningen eftersom det finns många olika tjänster, roller och avdelningar som skiljer sig från varandra och förvaltningskulturen ser olika ut beroende på tjänster, roller och avdelningar. TF och HW var de som tog upp den kultur som står i broschyren så här vill vi utveckla verksamheten, den kultur som stod i broschyren är den som ska finnas inom förvaltningen. Även om HW understryker att de är medvetna om att det tar lång tid så borde medarbetarna som intervjuats i alla fall beröra någon av punkterna, eller i alla fall vara mer säkra på vad som kännetecknar kulturen idag. Kontentan av detta är att ledningens syn inte har gått ut i organisationen och att det är svårt att säga att det finns en enhetlig förvaltningskultur inom Teknik- och Fastighetsförvaltningen. De intervjufrågor som har visat på en stor skillnad mellan de som har arbetat på de olika förvaltningarna har varit de om politikerna och kunder/klienter. De som arbetade på det gamla Fastighetskontoret hade en bra relation med en bra gränsdragning mellan vad som är politik och vad som är verkställighet till Fastighetsnämnden och ingen resursbrist. Tekniska Verken däremot hade ingen bra gränsdragningen mellan vad som var verkställighet och vad som var politik, Tekniska Verken tampades även med stora besparingar som resulterade i att 25 % av personal styrkan försvann. Idag ser det lite annorlunda ut, de från de gamla Fastighetskontoret anser att gränsdragningen inte är lika tydlig medan de från det gamla Tekniska Verken anser att det har blivit bättre. Slutsatsen här kan vara att förvaltningskulturen skiljer sig mellan de från det gamla Fastighetskontoret och det gamla Tekniska Verken eftersom den ena delen anser att det är mycket bättre både på resurssidan och när det handlar om gränsdragningar medan den andra sidan anser att gränsdragningen inte är lika tydlig idag. Slutsatserna om fokuset på kundrelationer är att Tekniska Verken hade ett stort fokus på kundrelationer redan innan sammanslagningen och ansåg att det var viktigt medan detta var något som Fastighetskontoret kände att de låg lite efter inom. Sammanslagningen kanske var ett bra sätt att få in mer kundfokus inom organisationen. 6.5. Vilken typ av organisationsförändring var det?

Som jag skrev i analysen hävdar jag att denna sammanslagning var en radikal omorganisering. Det Tor Busch och medförfattarna tar upp som indikatorer på att det handlar om en radikal omorganisering stämmer flertalet in på denna sammanslagning. Som jag tog upp i analysen finns det flera indikatorer varför människor gör motstånd mot omorganiseringen. Det kan handla om en rädsla för det okända och en förlorad identitet.209 Slutsatsen är att den sammanslagningen som skedde var en radikal omorganisering och inte endast en förändring i organisationen. Slutsatsen av min uppsats är att det finns mycket att arbeta med när det handlar om Teknik- och Fastighetsförvaltningens förvaltningskultur. Den förvaltningskultur som ledningen vill ha har inte gått ut till personalen och det kanske vore bra om man funderade på varför. Det är lätt att ha en vision om att exempelvis en attityd som är ”vi och dem” ska försvinna, men det är svårt om det finns en uppfattning att det är den ena kulturen som dominerar och bestämmer hur man ska arbeta. I backspegeln hade det kanske varit bra ur den här utgångspunkten om

209 Busch T, Johnsen E, Vanebo J. O Endringsledelse i det offentlige Tano Aschehoug 1999 s. 34

59

personen som man hade anställt som förvaltningschef inte hade tillhört någon av de båda organisationerna för att på så vis kunna skapa en gemensam kultur. Nu när det inte är så kanske det också är dags att fundera om det inte är så att man kanske måste acceptera att det finns olika förvaltningskulturer inom olika områden. Att vissa aspekter ska finnas som gemensamma som exempelvis värdegrund är självklart men det är inget fel på olika kulturer. Det kanske istället gör att de anställda inte känner sig tvingade att ta till sig något som inte har uppkommit på naturlig väg utan artificiell väg. Förvaltningskultur är det som Christensen beskriver som informella normer som växer upp inom organisationen och är limmet som håller verksamheten samman.210 Detta är inget som går att skapa utan det måste få utvecklas av sig själv. Slutresultatet kanske kommer att vara att det finns skillnader i förvaltningskulturen beroende på vilken avdelning man frågar, det behöver inte vara negativt huvudsaken att man känner en stolthet och samhörighet även med andra avdelningar. Det kommer att ta tid att utveckla förvaltningskulturen men slutresultatet kommer säkerligen bli en lika stark kultur som det var innan bara man låter den utveckla sig själv och inte tvinga fram något som får fäste hos resten av medarbetarna. De chefer som jag har intervjuat har jag fått intrycket att de arbetar hårt med att förvaltningskulturen följs och det är inget lätt arbete de har haft eller kommer att ha i framtiden. Det som de ändå ska ses som en enorm framgång är att 70 % tycker att det är kul att gå till jobbet och att medarbetarna trivs med varandra, detta gör att det finns alla förutsättningar för en lovande framtid med en bra och effektiv förvaltning.

210 Christensen T, Lægreid P, Roness P. G, Røvik K. A Organisationsteori för offentlig sektor Liber AB 2005 s. 52-54

60

7 Egna reflektioner Kultur är ett komplicerat begrepp, detsamma gäller förvaltningskultur. Det är många komponenter som ska föras samman för att ha möjlighet att utveckla en ny kultur. Kan man egentligen skapa en ny kultur och är det något som egentligen kan skapas från en ledningsnivå? När man genomför förändringar har man alltid enorma ambitioner att man ska förändra allt till det bättre, för att kunna bryta sönder en gammal kultur krävs det att man slår sönder allt för att sedan bygga upp. Här är min åsikt att det blir fel, förvaltningskulturen är något som sitter i väggarna och som tar lång tid för en ny anställd att förstå. Det kan handla om sittplatser i fika rummet till hur arbetar. Min åsikt är att det inte går att tillverka förvaltningskultur utan det är något som måste växa fram och det tar tid. Jag tror att man måste låta alla kulturer få växa fram och huvudsaken är att alla avdelningar har samma allmänna värdegrund som bland annat ett förbud mot rasism och sexism men att sedan får varje avdelning bygga upp sina egna rutiner och allt annat som har med kultur att göra. Då tror jag att man får den starkaste kulturen. Ledningen och medarbetarna har utvecklat den kultur som man ska gå efter men det konstiga är att det bara är två personer som berör broschyren överhuvudtaget, detta känner jag tydliggör argumentet att det inte går att konstruera kulturer utan att man måste låta det ta sin tid. Jag tror att får man höra hur det skall vara efter bara 3.5 år så känns det inte riktigt äkta. Resultaten jag har fått fram kanske uppfattas som negativa gentemot Fastighetskontoret, men jag tycker inte att det är konstigt om en förvaltningskultur blir den dominerande speciellt om den nya förvaltningschefen bär med sig sin gamla kultur. I en sådan här stor sammanslagning krävs det extremt mycket arbete med att se allt med nya och fräscha ögon. Det kan uppstå problem med lojaliteter och rutiner som fungerade på den gamla arbetsplatsen. Ännu en gång vill jag understryka att det inte är ett lätt arbete och HW som har detta uppdrag har själv påpekat att det är lång väg kvar. Den undersökning som skall genomföras i höst för andra gången är ett av flera exempel på hur man eftersträvar att få reda på vart och vilka problem som kanske finns inom organisationen och inte försöka gömma dem. Detta skall de ha beröm för eftersom det kan vara enklare att gömma problemen än att ta itu med dem. Det jag kan se är att utifrån de från gamla Tekniska Verkens uttalanden om en bättre relation till politikerna har HW arbetat hårt med bland annat gränsdragning som är otroligt viktigt för en förvaltning. HW vill se till att det inte längre ska finnas en vi och dem känsla inom förvaltningen. Det lilla jag har sett tyder på att detta inte har försvunnit. Jag har inte endast arbetat inom VA- verket/ VA-enheten utan jag har även extra arbetat på städavdelningen i Teknik- och Fastighetsförvaltningen. På grund av mitt extra arbete har jag haft förmånen att få gå på Teknik- och Fastighetsförvaltningens julfest vid två tillfällen. Den julfest som var senast var det en händelse som jag anser visar på att vi och dem känslan inte har försvunnit. Mitt under HW välkomsttal till alla anställda märker jag att det finns personer som inte respekterar att någon står och pratar utan istället prioriterar att gå ut och hämta mer alkohol. Dessa personer verkade tillhöra den gamla tekniska sidan av förvaltningen, vilket jag även fick konfirmerat av de andra. Det jag även märkte var att majoriteten av personerna som var på julfesten var uppklädda eftersom det bjöds på en julshow och mat, med uppklädd anser inte jag att man behöver ha kavaj och slips men något som gör att det inte ser ut som om man är på jobbet. Samma personer som jag beskrev innan som inte respekterade att HW stod och höll ett tal hade sina arbetskläder på sig, det var gula arbetsbyxor. Alla har rätt att ha på sig vad man vill och man kanske inte vill ha på sig andra kläder eller de kanske inte hann byta om, men det kändes i mina ögon som en protest gentemot HW. Jag tolkar detta som att de

61

starkt ville visa att de inte brydde sig om vad han sa för det rör inte dem i alla fall. Detta anser jag visar på att det är en lång bit kvar innan vi och dem känslan är borta.

62

Referensförteckning Bakke J. F, Fivesdal E, Lindkvist L Organisationsteori struktur, kultur och processer Liber AB 2001 Bergström T Organisationskultur och kommunal förnyelse. Förändring i gamla hjulspår Liber AB 2002 Burnham P, Gilland K, Grant W, Layton-Henry Z Research Methods in Politics Palgrave Macmillan 2004 Busch T, Johnsen E, Vanebo J. O Endringsledelse i det offentlige AIT Otta AS 1999 Christensen T, Lægreid P, Roness P. G, Røvik K. A Organisationsteori för offentlig sektor Liber AB 2005 Esaiasson P, Giljam M, Oscarsson H, Wängnerud L Metodpraktikan Konsten att studera samhälle, individ och marknad Norstedts juridik 2003 Hatch M. J Organisationsteori Moderna, symboliska och postmoderna perspektiv Studentlitteratur 2002 Marsh D, Stoker G Theory and Methods in Political Science Palgrave Macmillan 2002 Norell P O De kommunala administratörerna En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur 1989 Peters B, Pierre J Handbook of Public Administration SAGE Publications 2003 Offentligt tryck Fastighetskontoret. Offentliga dokument som rör Fastighetskontorets organisationsförändring 1984. Utgivna av Kommunstyrelsen 1984 Karlstads kommun Årsredovisning 2004 Karlstads kommun 2005 Karlstads kommun Årsredovisning 2005 Karlstads kommun 2006 Teknik- och Fastighetsförvaltningen Så här vill vi utveckla verksamheten 2006 Tekniska Verken. Offentliga dokument som rör Tekniska Verken och bolagiseringen av elverksamheten 1995. Utgivna av Kommunstyrelsen och Tekniska nämnden 1995 Teknik- och Fastighetsförvaltningen. Offentliga dokument som rör sammanslagningen av Fastighetskontoret och Tekniska Verken 2005. Utgivna av Kommunfullmäktige, kommunledningskontoret, Fastighetskontoret, Tekniska Verken och Teknik- och Fastighetsförvaltningen 2003- 2004

63

Internet Teknik- och Fastighetsförvaltningens organisation (www.karlstad.se) http://www.karlstad.se/tf/organisation/index.shtml 2008-04-20 Intervjuer Blomberg L Intervju över telefon 2008-05-06 Carlstedt C Intervju vid Stadshuset 2008-05-08 Dalen R. V. Intervju över telefon 2008-05-07 Gruppledaren inom driftenheten gata och park Intervju 2008-05-02 Frykstedt T Intervju vid Stadshuset 2008-05-08 Persson L Intervju vid Fredsgatan 8 2008-04-30 Gruppledare inom städ Intervju över telefon 2008-05-13 Wennerholm H Intervju vid Stadshuset 2008-05-09

Bilaga 1. Intervjuguide Frågor med både före och efter perspektiv. Frågor som kommer gälla Hans Wennerholm, Lars Persson, Torbjörn Frykstedt, Gruppledaren inom driftenheten gata och park och gruppledaren från städavdelningen.

• Vad var din position innan sammanslagningen och vad är den idag?

• Vad innebär förvaltningskultur för dig?

• Vad anser du kännetecknade förvaltningskulturen inom Fastighetskontoret/Tekniska Verken innan sammanslagningen?

o Hur var synen på politiker?

Förstod politikerna problemen som ni inom förvaltningen kämpade med?

• Fick ni tillräckligt med resurser?

o Hur var synen på centralledningen?

o Hur såg man på konkurrens?

Var ni lika effektiva som företag i privat sektor?

Hur viktigt var det att göra kunder/klienter nöjda med era insatser?

• Vilka kunskaper ansågs vara viktiga?

• Till vilken grad brukade man delegera uppgifter till arbetslag eller medarbetarna?

• Vilka värderingar värderades högst?

• Hur var arbetsklimatet, var det trevlig stämning?

• Var det god arbetsmoral?

• Hur såg de anställda på sammanslagningen?

• Vilka problem såg du uppkom som man kan härleda till sammanslagningen och förvaltningskulturen?

• Tog man hänsyn till förvaltningskulturen när man genomförde sammanslagningen?

• Vad kännetecknar förvaltningskulturen inom Teknik- och Fastighetskontoret idag?

o Hur är synen på politiker?

Förstår politikerna problemen som ni inom förvaltningen kämpar med?

• Får ni tillräckligt med resurser?

o Hur är synen på centralledningen?

o Hur är synen på konkurrens?

Är ni lika effektiva som företag i privat sektor?

Hur viktigt är det att göra kunder/klienter nöjda med era insatser?

• Påstående 1. ”den kommunala verksamheten har blivit så komplex att specialister och experter bör ges ökat inflytande”.211 Hur skulle detta påstående bli mottaget av Tekniska Verken/Fastighetskontoret/ Teknik- och Fastighetsförvaltningen?

• Påstående 2. ”de som utnyttjar kommunens service borde få mera att säga till om när det gäller servicens utformning”.212 Hur skulle detta påstående bli mottaget av Tekniska Verken/Fastighetskontoret/ Teknik- och Fastighetsförvaltningen?

• Påstående 3. ”så gott som alla som ger sig in i politiken gör det med uppsåtet att skapa ett bättre samhälle”.213 Hur skulle detta påstående bli mottagent av Tekniska Verken/Fastighetskontoret/ Teknik- och Fastighetsförvaltningen?

• Vilka kunskaper är viktiga idag?

• Vilka värderingar värderades högst?

• Till vilken grad brukar man delegera uppgifter till arbetslag eller medarbetarna?

• Hur är arbetsklimatet, är det trevlig stämning?

• Är det god arbetsmoral?

1.7.2. Frågor med ett före perspektiv. Rolf van Dalen, Lars Blomberg och Conny Carlstedt.

• Vad var din position?

• Vad innebär förvaltningskultur för dig?

• Vad anser du kännetecknade förvaltningskulturen inom Fastighetskontoret/Tekniska Verken innan sammanslagningen?

o Hur var synen på politiker?

Förstod politikerna problemen som ni inom förvaltningen kämpade med?

• Fick ni tillräckligt med resurser?

o Hur var synen på centralledningen?

o Hur såg man på konkurrens?

Är ni lika effektiva som företag i privat sektor?

211 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur s. 212 212 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur s. 212 213 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur s. 212

Hur viktigt är det att göra kunder/klienter nöjda med era insatser?

• Påstående 1. ”den kommunala verksamheten har blivit så komplex att specialister och experter bör ges ökat inflytande”.214 Hur skulle detta påstående bli mottaget av Tekniska Verken/Fastighetskontoret?

• Påstående 2. ”de som utnyttjar kommunens service borde få mera att säga till om när det gäller servicens utformning”.215 Hur skulle detta påstående bli mottaget av Tekniska Verken/Fastighetskontoret?

• Påstående 3. ”så gott som alla som ger sig in i politiken gör det med uppsåtet att skapa ett bättre samhälle”.216 Hur skulle detta påstående bli mottaget av Tekniska Verken/Fastighetskontoret?

• Vilka kunskaper ansågs vara viktiga?

• Vilka värderingar värderades högst?

• Till vilken grad brukade man delegera uppgifter till arbetslag eller medarbetarna?

• Hur var arbetsklimatet, var det trevlig stämning?

• Var det god arbetsmoral?

• Hur såg de anställda på sammanslagningen? (Endast Conny Carlstedt)

• Tog man hänsyn till förvaltningskulturen när man genomförde sammanslagningen (Conny Carlstedt)?

214 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur s. 212 215 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur s. 212 216 Norell PO De kommunala administratörerna. En studie av politiska aktörer och byråkratiproblematik Studentlitteratur s. 212