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COACHING etTEAM BUILDING
ISEG Masters EXECUTIVE
©Marc BARRAUDConsultant en Organisation, Management et
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AGENDA
Introduction Définitions du coaching et du team-building Les bases nécessaires à toute culture de
coaching partagée Le tableau de bord du coach Coaching individuel Coaching d’équipe : le team-building Les 14 axes de travail du coach Conclusion Cas pratique
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« Le Tout est dans la Partie, même si la Partie est dans le Tout »
Edgar Morin
« Un papillon n’est pas une grosse chenille »
François Varillon
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Présentation / Processus d’INCLUSION
Préparation 10mn Qui je suis ?
Sur le plan personnel, professionnel, organisationnel Ce qui m’a structuré dans mon identité Mon projet professionnel Pourquoi je suis ici Mes apports, mes richesses
Portrait chinois : si j’étaisaujourd’hui demain
Une planteUn animalUne voiture
Présentation A B 5mn B A feedback 1mn (B = « coach ») Inversion des rôles A se présente au groupe 3mn et B commente et met en
valeur son « champion »
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L’ACCÈS au SENS
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L’ACCÈS au SENS
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La compréhension du fonctionnement d’une équipe ou de la vision stratégique de l’entreprise est au-delà des graphiques ou des constitutifs d’une organisation, il est dans la représentation mentale que chacun s’en fait individuellement, et de sa capacité à accéder à une « forme » partageable et communicable.
Vincent LenhardtLes responsables porteurs de sens
L’ACCÈS au SENS
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Les TYPES d’ENTREPRISES
Entreprisepyramidale
Entreprisematricielle
Entrepriseen réseau
Culture taylorienne
Culture polycellulaire
Culture matricielle
Culture matricielle
Chef
Hiérarchieclaire
Culture matricielle
Hiérarchique
Fonctionnel
Procédures
Culture matricielle
Relationsmultiples etambiguës
Relationsmultiples etambiguës
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Savoir
LE MANAGER
Savoir-être
FormationExpérience
ApprentissageExpérimentationCoaching « opérationnel »
ComportementsExpérienceCoaching « développement personnel »
Savoir-Faire
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LE MANAGER, HOMME GLOBAL
• pensée• réflexion• décision
• émotions• sentiments• besoins
• action
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ATTITUDES et COMPORTEMENTS
Attitudes : dispositions profondes à réagir dans telle ou
telle situation relationnelle. L’attitude est liée à notre éducation, à notre système de valeur, à ce que nous sommes en tant qu’individu.
Nous privilégions de fait certaines attitudes dans nos relations. Elles sont plus ou moins adaptées aux situations relationnelles que nous sommes amenées à gérer en tant que manager.
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Comportements : ce sont les manifestations verbales et non
verbales de nos attitudes. Ils témoignent à un moment donné dans une situation relationnelle de nos réactions. Ils influencent la relation. La maîtrise de nos comportements s’impose dès que nous sommes conduits à manager des personnes.
Connaître nos attitudes dominantes, développer
celles que nous ne privilégions pas, maîtriser nos comportements, constituent la première étape de notre développement.
ATTITUDES et COMPORTEMENTS
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AUTO DIAGNOSTIC
À partir de chacune des 4 situations individuelles décrites dans le document, vous devrez choisir parmi les 6 réponses proposées, celle qui vous convient le mieux. Ce choix doit être spontané, sans vous soucier de ce qui pourrait être la bonne ou la mauvaise réponse.
Les réponses proposées expriment des
attitudes spécifiques. Vos choix spontanés vous permettront d’identifier les attitudes que vous privilégiez et celles que vous ne retenez pas.
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Les ATTITUDES de PORTER
Face à une situation relationnelle, nous pouvons réagir de plusieurs manières :
En jugeant et évaluant En interprétant et diagnostiquant En soutenant et aidant En décidant et solutionnant En investiguant et enquêtant En comprenant et écoutant
Les différentes « attitudes » produisent des effets spécifiques qui viendront modifier la nature de la relation manager-collaborateur et traiter plus ou moins le problème posé
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Les ATTITUDES : AUTONOMIE vs DEPENDANCE
Dépendance
Autonomie
+
- +
Solution-décision
Évaluation-jugement
Soutien-aide
Enquête-investigation
Interprétation-diagnostic
Compréhension-écoute
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A la DECOUVERTE de vos ATTITUDES SPONTANÉES
SolutionDécision
Jugement Évaluation
SoutienAide
EnquêteInvestigation
DiagnosticInterprétation
CompréhensionÉcoute
CAS N° 1 2 3 4 5 61 EI SD DI SA JE CE2 JE SA SD EI DI CE3 SD CE JE EI SA DI4 DI SD EI SA CE JE
REPONSES CHOISIES
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L’EMPATHIE
Compréhension + Écoute EMPATHIE :
le pouvoir de l’accueil
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Les COMPOSANTES du MANAGEMENT INTEGRATEUR
Développementopérationnel
(la vie des équipes)
Développementde l’organisation
(OD)
Développementconceptuel
(les systèmes de représentation)
Développementéducatif
(le training des responsableset des consultants)
DéveloppementDe l’identité managériale
(la vie des fonctions)
DéveloppementDe l’identité personnelle
(le développement personnelet/ou la thérapie)
DéveloppementDu sens
(professionnel,personnel,existentiel,spirituel)
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COACHING ET TEAM-BUILDING
Coaching : accompagnement d’un responsable ou d’une équipe dans leur vie professionnelle Écouter Conseiller Aider à trouver leurs propres solutions
Team-building : coaching d’une équipe 3 aspects
Vie des Opérations Temps de Régulation Situations de Formation
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Les PARADOXES du DIRIGEANT
C’est au moment où il a le plus besoin d’aide que le responsable est le plus seul
Le dirigeant est fantasmé par les autres et par lui-même, il risque de rester prisonnier de ce fantasme
Ceux qui seraient les plus désireux d’aider le responsable (famille, amis) ne sont souvent que trop peu compétents en ce qui concerne son métier et son environnement professionnel
Les responsables et ceux qui sont les plus concernés par le problème deviennent les moins compétents pour résoudre les problèmes relationnels dont ils ont la charge
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DEFINITIONS : le COACHING
Une aide et une co-construction S’inscrivant dans une situation
professionnelle et/ou managériale et/ou organisationnelle
Visant à trouver et construire ses propres solutions
Se situant dans une perspective d’un développement à la fois durable et global
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Une philosophie Libérer l’énergie potentielle Le « coaché » (sujet) est capable de participer à son
développement, de gérer son changement, … Prévoir le développement plutôt que réparer des états
de crise Une attitude
Comprendre et respecter Accompagner, donner les moyens Donner confiance Faire émerger le meilleur Donner du sens à l’action Permettre de se réaliser
Cette approche comporte à la fois
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Des comportements et des compétences École des « Ressources Humaines » : le facteur humain et la
gestion des RH sont un facteur stratégique de l’entreprise : Écoute des motivations profondes Valorisation de l’autre et de soi-même Aptitude à résoudre les conflits Prise en compte des émotions Capacité à appréhender la subtilité et la complexité des
paramètres humains, de la conduite du changement, … Des procédures
Appel à un consultant extérieur Appel à un consultant interne Manager/coach D’autres managers de l’entreprise
Cette approche comporte à la fois
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Accompagnement d’une équipe par un coach Dans sa vie professionnelle Dans les moments de régulation Dans le processus éducatif nécessaire pour
sa montée en charge en compétences
DEFINITIONS : le TEAM-BUILDING
Opérations
FormationsRégulation
Visionpartagée
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Développement de l’Identité Personnelle
Développement de l’Identité Managériale
Développement de l’Identité Relationnelle
Développement de l’Identité d’Équipe Développement de l’Identité Culturelle
Le COACHING et le TEAM-BUILDINGcombinés
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Développement de l’Identité Managériale
Gestion du stress et du changement Motivation Prise de décision Gestion du temps Stades de développement
Spécialiste Manager Leader
Enveloppes d’identités La personne La formation Le métier La fonction
Culture matricielle
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Développement de l’Identité Relationnelle
Développement de l’Identité Relationnelle Capacité
à communiquer et à métacommuniquer À s’adapter à des personnalités
différentes A animer une équipe
Culture matricielle
Culture matricielle
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Développement de l’Identité d’Équipe
Lieu d’application spécifique du team-building Ses modes de fonctionnement en tant
qu’équipe Son développement
Culture matricielle
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Développement de l’Identité Culturelle
Intégration de 3 niveaux constitutifs de cette identité et des relations entre ces niveaux :
1. Relation de l’équipe à sa structure institutionnelle2. Relation de la structure à l’environnement3. Relation de l’équipe à l’environnement Gestion de la complexité : « Le Tout est dans la
Partie, même si la Partie est dans le Tout »
Culture matricielle
1
2
3
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Conclusion
Thérapie« le Prince derrière
Le Crapaud »
Coaching individuelResponsable « Champion »
Coaching/Team-buildingÉquipe « Championne »
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La META COMMUNICATION
i-e comment communiquer sur la façon dont on communique ou non
1. Ma perception, mon cadre référence : j’identifie la différence entre ma perception et la réalité, je prends conscience de la différence entre imaginaire symbolique et réel et je prends une position méta
2. Je réalise que ma perception et celle de l’autre existent et sont irréductibles
3. J’accepte la perception de l’autre4. Je communique à l’autre ma perception5. Renonçant chacun à notre perception comme étant seule et
unique, nous assimilons réciproquement celle de l’autre (méta communication)
6. Chacun des 2 partenaires a renoncé à s’identifier à sa perception initiale et accède à une perception « méta » qu’il partage avec l’autre
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L’autonomie n’est pas un état acquis mais Un processus de croissance jamais achevé, Comportant plusieurs étapes dont on ne peut
faire l’économie, Chaque étape
supposant des transformations, et donc des processus de deuils,
comportant des aspects + et des aspects – Supposant des besoins et contraintes spécifiques,
L’autonomie est toujours vécue dans l’ambiguïté et le paradoxe
L’AUTONOMIE(n’est pas l’indépendance)
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L’AUTONOMIE(n’est pas l’indépendance)
La dépendance : le degré 0 de l’autonomie (dépendance du « paillasson »)
Symbiose, soumission à l’autorité « oui », « nous » Étape normale en début de carrière Jeux (AT) : victime soumise, enfant
modèle
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L’AUTONOMIE
La contre-dépendance : degré 1 de l’autonomie (contre-dépendance du « hérisson ») Symbiose ambivalente « non » Rébellion, accusation Début de l’apprentissage et de la
construction Jeux (AT) : ras-le-bol, sans toi, victime
rebelle ou persécuteur
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L’AUTONOMIE
L’indépendance : degré 2 de l’autonomie (indépendance du « polisson ») Sortie de la symbiose, séparation « moi », « tout seul » Étape de celui/celle qui ne demande
plus rien à son supérieur, dont la seule contrainte reconnue et acceptée est le Client
Jeux (AT) : individualiste
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L’AUTONOMIE
L’interdépendance : degré 3 de l’autonomie (interdépendance de l’« unisson ») Changement de nature dans la
relation, symbiose fonctionnelle « oui … si » Responsabilité, capacité à prendre en
charge d’autres collaborateurs
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Conduite du Changement37
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L’AUTONOMIE
L’accès au Sens : le degré ultime de l’autonomie Suite logique d’une croissance en
spirale Au niveau
Personnel Managérial Entreprise
Vision partagée, objectifs, valeurs
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Le SENS
Culture matricielle
Culture matricielle
Niveau 1: psychologique inconscient
Niveau 2: psychologique conscient, lieu des émotions perçues (peur, joie, colère, tristesse)
Niveau 3: social, opérationnel
Niveau 4: fonction, lieu des guerres de territoires
Niveau 5: l’institution, y a t-il une vision d’entreprise, un projet et des objectifs clairs
Niveau 6: l’environnement, y a t-il une mutation culturelle en cours
Niveau 7: le méta-sens, la vocation, les valeurs
Niveau 8: le pouvoir etLa relation au pouvoir
Niveau 9: l’identité
« Comment, vous ne voyez pas, je ne suis pas en train de tailler une pierre, je construis uns cathédrale … »
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Le CHANGEMENT
Changement de type 2Croissance
Changement de type 1Progrès
Survie
DégénérescenceDestruction
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Conclusion
Le Sens : Etre OK dans le « Chaos
Management »
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Conduite du Changement41
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La GRILLE de QUALIFICATION du COACH
Réel
Problème
Besoins
Demande
Contrat
Quelle est la situation, de quoi s’agit-il ?Qui, quoi, quand, comment, pourquoi, combien, pour quoi ?
Situation réelle Situation souhaitéeécartQuel est le problème ?Est-ce votre problème ?En quoi est-ce un problème ?Pourquoi me posez-vous ce problème ?Pourquoi me le posez-vous à moi ?
Diagnostic : ce qu’il faudrait faire
Contenu : que voulez-vous atteindre comme résultat
Processus : qu’attendez-vous de moi
Explicite
Latente
Contenu : accord sur le résultat
Processus : accord sur le rôle du coach
Intervention
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IDENTIFICATION du REEL
Écoute active Pratique du silence Synchronisation Questions ouvertes ou fermées Questions de clarification Reformulation Confrontation sur les sentiments
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IDENTIFICATION du PROBLÈME
Quel est le problème ? Est-ce votre problème ? En quoi est-ce un problème ? Pourquoi me posez-vous ce
problème ? Pourquoi me le posez-vous à moi ?
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Conduite du Changement44
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IDENTIFICATION de la DEMANDE
Contenu Processus Explicite/implicite
Antidemande Non-demande Contre-demande Demande confuse Demande ambivalente, paradoxale Demande explicite Demande latente
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CONTRAT / INTERVENTION
Contrat formulé dans l’articulation du couple contenu/processus
Intervention
Réel
Problème
Réel
Contrat
Demande
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Les 15 PARAMÈTRES du COACH
1. Être « OK » Par rapport à soi Par rapport aux autres
2. Le diagnostic Cadre de référence élaboré sur les
niveaux de développement de l’identité Intuition Capacité à évaluer le « non-dit » Faculté à gérer les processus ambigus
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3. Le degré d’évolution4. Les protections/permissions5. Les erreurs6. La structure de la relation7. L’alliance de changement8. Les éléments de transfert9. La demande
Les 15 PARAMÈTRES du COACH
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10. La volonté de Changement Du client Du coach
11. Le Plan d’Intervention12. Ici et maintenant13. L’espace et le Temps14. Le Pouvoir15. Le Contrat
Les 15 PARAMÈTRES du COACH
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Les ZONES d’INTERVENTION
Zone 1 Zone 2 Zone 3 Zone 4
Zone 8
Zone 5
Zone 7
Zone 6
Problème
Le coachet ses
enveloppesd’identité
La relationdu coach
au champion
Lesenveloppesd’identité
du champion
La relationdu champion
avec lesautres
La relationde l’autre
dans la relation au champion
La relationdes autres
au problème
Le problèmeapporté
La relation du champion avec le
problème technique
Le COACHING INDIVIDUEL
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L’IDENTITÉ MANAGERIALE
4 composantes essentielles La personne, La formation, Le métier (à travers les diverses fonctions
exercées),
La fonction actuelle.
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1
Le Spécialiste
« Quoi et comment faire ? »
Technique et contenu
Les STADES de DEVELOPPEMENT d’un RESPONSABLE
2
Le Manager
« Quoi et comment faire faire ? »
Processus
3
Le Leader
« Pourquoi et pour quoi et faire Et faire faire ? »
Stratégie et Sens
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Le CONTENU du COACHING
1. Écoute Différentes techniques d’écoute active
Le silence Les questions La clarification Les reformulations La confrontation des sentiments
2. Apports Diagnostic Théorie Zone d’intervention Options d’action
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3. Les interventions du coach Confrontation Protection Permission « Donner un poisson » « Donner une canne à pêche » « La Patate Chaude »
4. Modeling, exemplarité
Le CONTENU du COACHING
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Modèle de Coaching « le Dojo »
7 « cartes » pour gérer son projet de changement
1. Les anciens et les nouveaux principes
Abandonner ses à priori, ses préjugés, ses anciennes croyances
Changer de paradigme
2. Les cycles de changement Devenir responsable de son projet Organisation en étapes
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7 « cartes » pour gérer son projet de changement
3. Les valeurs fondamentales Vivre en congruence avec ses valeurs
fondamentales (« boussole ») Définir ses objectifs en fonction de ses
valeurs
4. Les domaines de vie Identifier les activités les plus
importantes et relier ses passions et ses valeurs à ses activités
Évaluer/organiser ses priorités Équilibrer ses rôles
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7 « cartes » pour gérer son projet de changement
5. Les cycles de vie à l’âge adulte Les chemins d’évolutions entre 20 et 90
ans
6. L’apprentissage à l’âge adulte Adopter un modèle de croissance
permanente Acquérir les compétences et les capacités
spécifiques qui pourront contribuer à augmenter son degré d’excellence et aider à se développer de manière continue
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7 « cartes » pour gérer son projet de changement
Comportements
Valeurs
Capacités
Attitudes
Croyances
Identités de rôles
Identitéintégrée
5. Les aires de conscience
Environnement Environnement
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Jeu de rôle :Entretien d’orientation
Le COACHING d’ÉQUIPE :le TEAM-BUILDING
La COHESION d’ÉQUIPE
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Opérations
Formationstechnique,
management,culture,etc …
RégulationAjustement desreprésentations et des processus,
gestion desconflits
Visionpartagée
Les STADES de DEVELOPPEMENT d’une ÉQUIPE
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PROCESSUS de CROISSANCE de l’ÉQUIPE
Stade 1
Manager
Collaborateurs
Stade 2
Manager
Collaborateurs
Stade 3
Manager
Collaborateurs
Stade 4
Manager
Collaborateurs
Stade 5
Manager
CollaborateursCollection d’individusCompétencesContenuTechnique
GroupeÉcoute réciproqueProcessusRelations Équipe performante
IntégrationVision, sensCohérence
Les OUTILS du COACH
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Cas Pratique
Cas MUTCIF
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Bibliographie
Les responsables porteurs de sens V. Lenhardt Ed. Insep Consulting
Manuel de coaching B. Hévin et J. Turner Ed. Dunod
Le coaching O. Devillard Ed. Dunod
Systémique et Entreprise J. Malarewicz Ed. Village Mondial
Construire sa vie adulte(Comment devenir son propre coach) B. Hévin et J. Turner Ed. InterEditions