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1SEMINARIO
HERRAMIENTAS EN DIRECCION DE PROYECTOS
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Docente: Ricardo Triana, PMP
Consultor Senior en Project / Program /Portfolio Management
20 aos de experiencia internacional encompaas multinacionales
ensoluciones estratgicas para el ciclo devida de proyectos (diseo,
desarrollo,ventas, implementacin y apoyo)
Experiencia como Gerente de CalidadISO-CMMi
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2www.erapm.com.ar
Objetivos de transferencia
Al finalizar el seminario los participantes:
- Comprendern el rol de la Direccin de Proyectos como
disciplina
- Estarn familiarizados con las mejores prcticas de direccin de
proyectossugeridas por el Project Management Institute
- Conocern conceptos y herramientas claves para lograr el xito
en lagestin de proyectos
- Aplicarn lo aprendido en un proyecto ejemplo
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C O N C E P T O S P R I N C I P A L E S D I R E C C I N D E P R
O Y E C T O S
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PROYECTO: esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado nico
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Las caractersticas de un proyecto son:
Todo proyecto tiene un comienzo y un final definidoEl final del
proyecto se alcanza cuando: se han logrado los objetivos cuando
queda claro que los objetivos no se cumplirn cuando el proyecto ya
no es necesarioLos proyectos no son esfuerzos continuos
TEMPORAL
PRODUCTO SERVICIOS O RESULTADOS UNICOS
Un proyecto crea un producto entregable nico.Los Proyectos
pueden crear:Un producto que es cuantificablePrestar un
servicioDocumentos
ELABORACIN GRADUALY PROGRESIVA
Significa desarrollar en pasos e ir aumentando
medianteincrementos. Por ejemplo el alcance de un proyecto sedefine
de forma general al comienzo del proyecto, y sehace ms explcito y
detallado a medida que el proyectose desarrolla.
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TRABAJO OPERATIVO: actividad continua y repetitiva que se
mantiene en el tiempo
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El resultado de un PROYECTO puede terminar en un TRABAJO
OPERATIVO
PROYECTO:
DISEO DE UN VEHICULO
OPERACIONES REPETITIVAS
Fabricando el producto final del PROYECTO
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Los Proyectos son autorizados como resultado de una o mas de
lassiguientes consideraciones estratgicas:
Una demanda de mercado
Una necesidad de la organizacin
Una solicitud de un cliente
Un avance tecnolgico
Un requisito legal
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La direccin de proyectos es la aplicacin de las actividades que
involucra losconocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas
para satisfacer losrequisitos del proyecto y mejorar su
desempeo.
La direccin de proyecto incluye: Identificar los requisitos
Establecer objetivos claros y posibles de realizar
Adaptar las especificaciones, planes y enfoques a diversas
inquietudes yexpectativas de los diferentes interesados
Planificar las acciones a realizar en el proyecto
Producir los entregables esperados
Gestionar equipos de proyectos
Gestionar riesgos
Manejar equilibradamente tiempo, costo, calidad
Comunicar eficientemente
y todo aquellos que sea indispensable para garantizar el xito
del proyecto
QU ES LA DIRECCIN DE PROYECTOS?
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La humanidad ha desarrollado proyectos desde sus inicios: Los
Egipcios construyeron las pirmides hace mas de 4500 aos Sun Tzu
escribi sobre planificacin y estrategia hace 2500 aos (cada
batalla es un proyecto que primero debe ser ganado, luego
luchado) La humanidad ha construido grandes edificios en todas sus
culturas En el siglo 19 se construyeron grandes canales y trenes en
todo el mundo
(ejemplo, canal de panam)
Aquellos a cargo de los proyectos se hacan llamar generales,
sacerdotes,ingenieros, arquitectos, etc. Solo en las ltimas dcadas
se comienza a hablardel Project Manager.
La Profesin del Project Management es una creacin de
variasasociaciones profesionales en los ltimos 30-40 aos.El
principal mrito de estas organizaciones ha sido en la
estandarizacin yvalidacin de las mejores prcticas para la direccin
de proyectos, y en ladefinicin del saber especfico que requiere un
Project Manager
LA DIRECCIN DE PROYECTOS COMO DISCIPLINA-HISTORIA
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Definicin de Mejores Prcticas: Acciones y decisiones acertadas
que fueron efectivas para mejorar el desempeo de los trabajos y que
debieran implementarse nuevamente en futuros proyectos
La Gua de los Fundamentos para la direccin de Proyectos (Gua
PMBOK- Project Management Body of Knowledge) es la norma de
direccin de proyectos ms difundida en el mundo.
Norma: Documento formal que describe mtodos, procesos y prcticas
establecidas.
Al igual que en otras profesiones, el conocimiento comprendido
en esta norma evolucion a partir de las mejores prcticas
reconocidas por profesionales dedicados a la Direccin de Proyectos
quienes contribuyen a su desarrollo.
(1) GUIA PMBOK, Project Management Institute, 4ta Edicin.
2008
MEJORES PRACTICAS EN DIRECCIN DE PROYECTO - LA GUIA PMBOK
(1)
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La direccin de proyectos existe en un contexto mas
amplio,incluye la direccin de programas, la gestin del portafolio
yla oficina de gestin de proyectos.
Programas y direccin de programas:
Un programa es un conjunto de proyectos relacionadoscuya
direccin se realiza de manera coordinada paraobtener los beneficios
y el control que no se obtendran sifueran dirigidos en forma
individual.
La direccin de programas es la direccin centralizada ycoordinada
con el grupo de proyecto.
Ejemplo: Un programa para un nuevo automvil puedeincluir muchos
proyectos y estos a su vez subproyectos.
Estos proyectos pueden tener como nica relacin que
songestionados dentro del mismo programa
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Portafolios y Gestin de Portafolios:
Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas que se
agrupan parafacilitar la gestin efectiva de ese trabajo, a fin de
cumplir con los objetivosestratgicos del negocio.
Una de las metas de la Gestin de Portafolios es maximizar el
valor delportafolio evaluando con cuidado los proyectos y programas
candidatos a serincluidos en el portafolio.
CONTEXTO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS
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Para facilitar la gestin los Directores de Proyecto o la
Organizacin pueden
dividir los proyectos en fases. El conjunto de estas fases se
conoce como el
ciclo de vida del proyecto.
CARACTERSTICAS DEL CICLO DE VIDA:
Define las fases que conectan el inicio con su fin.
Ayuda al Director de Proyecto a organizar los objetivos a
lograr
gradualmente
Definen que trabajo se debe realizar en cada fase
Define cuales son los productos entregables en cada fase, como
se revisa,
verifica y valida.
Quien esta involucrado en cada fase
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
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Organizar y Preparar
Iniciar el Pro-yecto
Realizar el Trabajo Cerrar el Pro-yecto
Rec
urso
s y
Cos
to
Tiempo
Salidas de la DP
Acta de Constitucin del Proyecto
Plan de Gestin del Proyecto
Entregables Aceptados
Archivo de Documentos del Proyecto
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO- GRUPO DEPROCESOS
Ejecucin y Seguimiento del Proyecto
Planificacin del proyecto
Cierre del Proyecto
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[1] PMBOK 4TA ED- Pag 29
Director dePortafolio
Director dePrograma
OtrosInteresados
PMO
Gerente deOperaciones
GerenteFuncional
Vendedor
Cliente/ UsuarioFinal
Equipo de Proyecto
Patrocinador
Equipo DP
Director deProyecto
Otros miembrosdel Equipo
PARTICIPANTES DE UN PROYECTO
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El Patrocinador del Proyecto (Project Sponsor)
Provee respaldo a la ejecucin del proyecto a nivel organizacin y
provee
recursos financieros para el proyecto.
Es responsable del Acta de Constitucin del Proyecto, y de
asignar el
proyecto al Director de Proyecto y darle autoridad
No participa directamente de la direccin del proyecto, respalda
la labor del
Director de Proyecto
Define prioridades entre proyectos en la organizacin
Tiene autoridad para cambiar el Acta de Constitucin del
Proyecto
Negocia recursos humanos para el proyecto en la organizacin
Provee juicio de experiencia para la toma de decisiones.
CONTEXTO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS
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El Project Manager Director de Proyectos
Es la persona responsable de hacer del proyecto
una realidad, alcanzando los objetivos propuestos.
Debe dominar o al menos conocer las metodologas
de direccin de proyectos, y elegir las ms
apropiadas para su proyecto.
Debe conocer temas tales como contabilidad, contratos y
leyes,
negociaciones de contratos, logstica, planificacin estratgica y
operativa,
seguridad laboral, tecnologa de la informacin, etc.
Sus conocimientos tcnicos pueden ser limitados siempre y cuando
cuente
con un equipo que lo respalde en estos aspectos.
CONTEXTO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS
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Debe contar con habilidades interpersonales que facilitan su
trabajo:
Comunicacin efectiva: intercambio de informacin.
Influencia en la Organizacin: capacidad para lograr que se
hagan.
Liderazgo: desarrollar una visin y una estrategia y motivar a
las personas alograr esa visin y esa estrategia.
Motivacin: estimular a las personas a que alcancen altos niveles
derendimiento.
Negociacin y Gestin de conflictos: consultar con los dems para
ponersede acuerdo o llegar a un acuerdo con ellos.
Resolucin de problemas: combinacin de definicin de
problemas,identificacin y anlisis de alternativas, y toma de
decisiones.
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El Equipo de Proyecto
Es el grupo de personas que ejecutarn el
proyecto.
Poseen la experiencia especfica para llevar a cabo
las tareas del proyecto, bajo la coordinacin del
Director de Proyecto.
El equipo de proyecto puede tener dedicacin total
al proyecto o no segn el tipo de estructura que
tenga la organizacin.
CONTEXTO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS
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Comprensin del entorno del proyecto
Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un
contexto social,econmico y ambiental y tienen impactos positivos y
negativos deseados y/ono deseados.
Entorno cultural y social: El equipo tiene que entender como
afecta elproyecto a las personas y como afectan las personas al
proyecto.
Entorno Internacional y poltico: Leyes y costumbres
internacionales,nacionales, regionales y locales aplicables, as
como el clima poltico quepodra afectar al proyecto.
Entorno Fsico: Si el proyecto va a afectar su entorno fsico,
algunosmiembros del equipo debern estar familiarizados con la
ecologa local y lageografa fsica.
CONTEXTO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS
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Interesados (Stakeholders):
Personas u organizaciones cuyos interesespuedan ser afectados
como resultado de laejecucin o finalizacin del Proyecto bien
seapositiva o negativamente.
Director del proyecto, cliente/usuario, empresa,trabajadores,
patrocinador, PMO, etc.
El Director de Proyectos debe manejar a losinteresados.
Algunos de estos interesados tendrn mayorincumbencia en el
proyecto.
El nfasis en los interesados resalta el hecho deque en un
entorno los intereses particulares aveces intentan superar los
intereses del proyecto.
CONTEXTO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS
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ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
La estructura de la organizacin en la que el
proyecto se ejecuta condicionar aspectos
bsicos de la gestin de proyectos tales como la
autoridad que tendr el Director de Proyectos,
los procedimientos para obtener recursos para
el proyecto, las comunicaciones necesarias de
mantener con otras reas de la organizacin
con relacin con el proyecto, entre otras.
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Organizaciones Orientadas a Proyectos: La organizacin est
organizada con base a proyectos. El Director de Proyectos tiene
absoluta
autoridad sobre el proyecto e incluir en su equipo recursos con
el
conocimiento especfico que requiera. Los equipos se crean y se
finalizan
con cada proyecto, los recursos no tienen necesariamente
continuidad
laboral.
ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIN
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Coord. del Proyecto
Organizacinorientada aproyectos
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FORTALEZAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
- Organizacin eficiente para proyectos- Gran lealtad a los
proyectos- Comunicacin eficiente entre equipos
DEBILIDADES DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
- Falta de continuidad laboral- Falta de experiencia tcnica -
Repeticin de tareas y funciones- Menor eficiencia en uso de
recursos
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Organizaciones Funcionales: Los recursos se agrupan por reas
deespecializacin funcional (Ej., marketing, ventas, ingeniera). Los
proyectosgeneralmente se ejecutan dentro de un rea, y si requieren
de aportes devarias reas son transferidos a travs de las
autoridades del rea. En estecaso el director de Proyectos tiene
limitada o ninguna autoridad frente a losrecursos que reportan a la
autoridad del rea.
ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIN
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Organizacin Funcional
Coord. del Proyecto
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FORTALEZAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
- Especialistas- Un solo jefe- Mayor fortaleza tcnica de la
empresa- Carrera laboral con mayor definicin
DEBILIDADES DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
- Mayor nfasis en los aspectos tcnicos que en la gestin de
proyectos- Poca importancia a la DP- El Director de Proyectos tiene
poca autoridad
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Organizaciones Matriciales:
Busca beneficiarse con las ventajas de las organizaciones
funcionales y
de las orientadas a proyectos.
Se mantienen las reas funcionales de la organizacin
fortaleciendo el
conocimiento tcnico, pero los proyectos son manejados por un
Director
de Proyectos que solicita recursos a las autoridades de rea para
su
proyecto.
La autoridad del Director de Proyectos puede ser mayor o menor
que la
del Autoridad del rea funcional, dependiendo de la
organizacin.
ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIN
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Organizacin Matricial* Fuerte
* Dbil
* Equilibrada
Coord. del Proyecto
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FORTALEZAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
- Gran importancia a los objetivos de proyectos- Mayor control
de gestin sobre los recursos del proyecto- Mxima utilizacin de
recursos funcionales en varios proyectos- Mejor coordinacin- Se
mantienen las fortalezas tcnicas en la organizacin
DEBILIDADES DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
- Ms de un jefe para los miembros del equipo de proyecto- Mayor
complejidad de comunicacin- Mayor necesidad de polticas y
procedimientos claros- Puede haber diferencia de criterio entre DP
y Gerente funcional
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G R U P O D E P R O C E S O S I N I C I A C I N D E L P R O Y E
C T O
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Incluye todas las acciones para formalmente iniciar un proyecto
o una fase
de un proyecto
El proyecto surge de la necesidad de una organizacin, las cuales
se
documentan en el Acta de Constitucin del Proyecto
La iniciacin del proyecto puede incluir la seleccin del proyecto
entre un
listado de posibles proyectos, algunas veces esta seleccin se
hizo previo al
inicio de proyecto.
Resultado de la Iniciacin del Proyecto Acta de Constitucin del
Proyecto
Otro resultado : El Director de Proyecto es asignado, idealmente
lo antes
posible.
Si bien el Acta de Constitucin del Proyecto es responsabilidad
del
Patrocinador, es ideal que el DP colabore en la definicin del
Acta de
Constitucin del Proyecto.
INICIACIN DEL PROYECTO
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I N I C I A C I N D E L P R O Y E C T O D e f i n i r e l a c t
a d e C o n s t i t u c i n d e l P r o y e c t o
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Documento que formaliza la existencia de un proyecto y autoriza
al DP para
utilizar recursos de la organizacin en las actividades del
proyecto.
Este documento escrito, por lo general suele incluir lo
siguiente: Fecha Nombre de la Organizacin Justificacin del
proyecto: problema, oportunidad, requisito de negocio, etc.
Objetivos medibles y criterios de xito Requisitos generales
Descripcin general del proyecto Riesgos Resumen del cronograma de
hitos Presupuesto preliminar resumido Director del proyecto,
responsabilidad y nivel de autoridad Interesados Nombre del
patrocinador y nivel de autoridad que firmar al acta deconstitucin
del proyecto
ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO
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QU NECESITAMOS PARA COMENZAR A DESARROLLAR EL ACTA DE
CONSTITUCIN DEL PROYECTO?
Factores ambientales de la empresa
Activos del los procesos de la organizacin
El enunciado del trabajo
Caso de negocio: justificacin del proyecto por una necesidad
comercial,
demanda insatisfecha, cambio tecnolgico, requisito legal,
etc.
El contrato (en caso que exista)
Los factores ambientales (cultura, sistemas, recursos humanos,
etc.) y los
activos de los procesos de la organizacin (polticas, procesos,
normas,
informacin histrica y lecciones aprendidas), son entradas
necesarias en
todos los procesos de planificacin de proyectos.
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Si no hay Acta de Constitucin, el proyecto no
existe. El Acta de Constitucin debe ser todo lo
amplio posible de forma tal que no se cambie
cada que el proyecto incorpora cambios que no
afectan el objetivo final
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Ejercicio 1
Armar grupos por coincidencia profesional
Acta de Constitucin de Proyecto
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I N I C I A C I N D E L P R O Y E C T O I d e n t i f i c a r l
o s I n t e r e s a d o s
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Como hablamos anteriormente las
partes interesadas son aquellas que
directa o indirectamente son
influenciadas o ejercen influencia
sobre el proyecto.
Estas partes pueden estar a favor o en
contra del proyecto.
ANLISIS DE LOS INTERESADOS
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Las partes interesadas pueden dividirse en 4 grupos
principales:
Los beneficiarios.
Los que implementan el proyecto.
Los que toman decisiones que afectan al proyecto.
Los que financian el proyecto.
Para gestionar debidamente la comunicacin que intercambiamos
con
cada uno de ellos debemos saber quines son, conocer sus
necesidades
de informacin y saber cmo influir sobre ellos
ANLISIS DE LOS INTERESADOS
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Lo ms temprano posible
Analizar sus niveles de inters, expectativas, importancia e
influencia
Cul es su impacto en el xito del proyecto? Elaborar una
estrategia para cada uno de ellos y minimizar impactos
negativos potenciales
IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS:
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Para detectarlos debemos recopilar y analizar la informacin para
determinarlos intereses, expectativas y la influencia de los
interesados y relacionarlos conla finalidad del proyecto.
PASO 1: Identificar a los potenciales interesados y la
informacin relevantecomo son roles, intereses, nivel de
conocimiento, etc. Partir de los principalesinteresados, y estos
sugerirn interesados adicionales
PASO 2: Identificar el impacto o apoyo potencial que cada
interesado podragenerar y clasificarlos para definir una estrategia
de abordaje.
PASO 3: Evaluar el modo que los interesados pueden responder en
diferentessituaciones, a fin de planificar como influir en ellos
para mejorar el apoyo ymitigar impactos negativos.
ANLISIS DE LOS INTERESADOS
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Entre los modelos de clasificacin de los interesados se
encuentran:
1. MATRIZ PODER-INTERES
2. MATRIZ PODER-INFLUENCIA
3. MATRIZ INFLUENCIA-IMPACTO
ANLISIS DE LOS INTERESADOS
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Clasifica a los interesados en referencia al poder que poseen y
al grado enque, potencialmente demuestran inters por las
estrategias de la organizacin.Se utiliza para indicar el tipo de
relacin que debe tener con cada uno.
Alto
Mantener Satisfechos Manejar Cercanamente
Poder
Monitorear
(Esfuerzo Mnimo)Mantener Informados
Bajo Bajo AltoInters
G
D
A
B
C
E F
MATRIZ PODER-INTERES
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Alto
Proteger sus intereses Manejar Cercanamente
Poder
Papel limitado Supervisin
Bajo Bajo AltoInfluencia
G
D
A
B
C
E F
Agrupa a los interesados basndose en su nivel de autoridad
(poder) y suparticipacin activa (influencia) en el proyecto.
MATRIZ PODER-INFLUENCIA
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MATRIZ INFLUENCIA-IMPACTO
Alto
Proteger sus intereses Manejar Cercanamente
Impacto
Predecible Supervisin
Bajo Bajo AltoInfluencia
G
D
A
B
C
E F
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Con los detalles obtenidos del anlisis tendremos:
Informacin de Identificacin: nombre, puesto, ubicacin, rol,
informacin delcontactoInformacin de evaluacin: principales
expectativas, influencias potencialesen el proyecto.Clasificacin de
los Interesados: interno/ externo, partidario/ neutral, etc.Una
forma comn de representar la estrategia es mediante una matriz
comola siguiente:
Grfico 10-5 Ejemplo Matriz Anlisis de InteresadosPMBOK 4ta Ed-
pg. 216
Interesado Inters en el Proyecto
Evaluacin del Impacto
Estrategias Potenciales para Obtener apoyo o reducir
obstculos
ANLISIS DE LOS INTERESADOS
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Ejercicio 2
Identificar los Interesados
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P L A N I F I C A C I N D E P R O Y E C T O S
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Planificar: Significa decidir Qu se va a hacer, Cmo se va a
hacer, en orden en el que se
har. Qu criterios se seguirn durante la ejecucin
Incluye: Definicin del Alcance Definicin de Actividades, relacin
entre
actividades, duraciones, cronograma Desarrollo de un presupuesto
Elaboracin del Plan de Calidad Plan de Recursos Humanos Plan de
Comunicaciones Anlisis de Riesgos Adquisiciones
PLANIFICACIN DE PROYECTOS
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P L A N I F I C A C I N D E P R O Y E C T O S D e f i n i r e l
a l c a n c e
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Es necesario para garantizar que el proyecto incluyatodo el
trabajo requerido para completarlo con xito.El objetivo principal
es definir y controlar qu seincluye y qu no se incluye en el
proyecto, comobase para las decisiones futuras en el proyecto.
En el contexto del proyecto, el trmino alcancepuede referirse
a:
ALCANCE DEL PRODUCTO
Las caractersticas y funciones que definen un producto,servicio
o resultado.
ALCANCE DEL PROYECTO
El trabajo que debe realizarse para entregar un
producto,servicio o resultado con las caractersticas y
funcionesespecificadas.
ALCANCE DEL PROYECTO
Producto
DEFINICIN DEL ALCANCE
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Para definir el Alcance primero debemos recopilar
requisitos.
REQUISITOS DEL PROYECTO
Pueden incluir los requisitos de la empresa, dedireccin de
proyectos, de entrega, etc.
REQUISITOS DEL PRODUCTO
Pueden incluir la informacin sobre requisitostcnicos, requisitos
de seguridad, de desempeo,etc.
DEFINICIN DEL ALCANCE
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LA DEFINICIN DEL ALCANCE INCLUYE:
Descripcin detallada de los entregables del proyecto
Caractersticas tcnicas del producto que resultar de laejecucin
del Proyecto.
Trabajo necesario para crear los entregables
Descripcin del Alcance del Producto
Expectativas de los interesados que debern ser satisfechaspor el
Proyecto.
Requerimientos del Proyecto
Qu trabajos estn incluidos en el Proyecto y cules
sonexcluidos.
Lmites del Proyecto
Cuando se considerar que el producto cumple con
losrequerimientos?
Criterios de Aceptacin del Producto
Valores marco que se mantendrn durante la ejecucin
delproyecto
Constantes del Proyecto
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Para recopilar requisitos podemos usar:
Entrevistas
Grupos de Opinin
Talleres Facilitados
Tcnicas Grupales de Creatividad
Tcnicas Grupales de Toma de Decisiones
Cuestionarios y Encuestas
Observaciones
Prototipos
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Para definir el alcance podemos ayudarnos de las siguientes
herramientas y/otcnicas:
Juicio de Expertos: dicho juicio y experiencia se aplican a
cualquier detalletcnico. Esta experiencia es proporcionada por
cualquier grupo o individuocon conocimientos o capacitacin
especializados.
Anlisis del Producto: para proyectos cuyo entregable es un
producto, adiferencia de un servicio o resultado.
Identificacin de Alternativas: se emplea para generar diferentes
enfoquespara la ejecucin y desarrollo del trabajo del proyecto.
Puede utilizarse unavariedad de tcnicas de gestin, tales como la
tormenta de ideas, elpensamiento lateral, la comparacin entre
pares, etc.
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Resultado Enunciado del Alcance del Proyecto
Describe los entregables del proyecto y el trabajo necesario
para crear esos entregables
Describe los principales objetivos del proyecto proporcionando
un entendimiento comn.
Proporciona una lnea base para evaluar solicitudes de cambioLa
declaracin detallada del alcance del proyecto incluye:
UNA DESCRIPCIN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO
LOS CRITERIOS DE ACEPTACIN DEL PRODUCTO
LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO
LAS EXCLUSIONES DEL PROYECTO
LAS RESTRICCIONES DEL PROYECTO
LOS SUPUESTOS DEL PROYECTO
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Ejercicio 3
Enunciado del Alcance del Proyecto
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La EDT de un proyecto es un mtodo para identificar y definir el
trabajo a serejecutado en el proyectoSe establece descomponiendo el
proyecto en sus partes componentes a undeterminado nivel, las
cuales son posteriormente subdivididas en elementosde niveles ms
bajos y de alcance cada vez menor hasta lograr definirtotalmente el
proyecto en unidades adecuadamente administrables.A estas unidades
se les pueda asignar una responsabilidad nica en relacincon su
planeamiento, organizacin, direccin y control para asegurar
sucalidad, oportunidad y costo.
SINNIMOS:Estructura de Divisin del TrabajoEstructura analtica
del trabajoEstructura desglosada del trabajoEstructura desagregada
del trabajoWork Breakdown Structure (WBS) o weebis
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT)
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Se pueden agregar cdigos para la fcil identificacin y
control
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La EDT evita que se olvide trabajo, y solo incluye los trabajos
necesarios para crearresultados. Va descomponiendo el proyecto
hasta llegar a lo que se denominanpaquetes de trabajo, piezas
que:
Pueden ser realistas y dar confianza de estimados No pueden
subdividirse Se pueden completar con rapidez Tienen un fin concreto
y generan entregables Puede completarse sin interrupcin (sin
necesidad de ms
informacin)
PAQUETE DE TRABAJO: puede ser programado, monitoreado,
controlado, y su costopuede ser estimado. En el contexto de la EDT,
trabajo se refiere a los productos oentregables del proyecto, que
son el resultado del esfuerzo realizado, y no el esfuerzoen s
mismo.
CUENTA DE CONTROL: es un punto de control de gestin donde el
alcance, el costo yel cronograma se integran y sirven para la
medicin del desempeo. Las cuentas decontrol se ubican en puntos de
gestin seleccionados dentro de la EDT. Cada cuentade control puede
incluir uno o ms paquetes de trabajo, pero cada paquete de
trabajodebe estar asociado a una sola cuenta de control.
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VENTAJAS EDT:
Tener una visin de conjunto para que el equipo de trabajo
entiendasu lugar en el proyecto.
Base para estimacin de personas, tiempos, costos, asignacin
deroles y responsabilidades.
Facilita la comunicacin y cooperacin entre los del equipo
delproyecto y otras partes interesadas.
Facilita el control integrado de cambio.
El equipo se centra en el trabajo necesario para alcanzar
losrequerimientos esperados, resultando un proyecto de mayor
calidadque es mas fcil de gestionar.
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CUNTOS NIVELES?
Depende:
Forma de generacin
Tamao del proyecto
Nivel de control a ejercer
Nivel de costos a controlar
Consistencia paquetes de trabajo
CUL ES EL ORDEN ADECUADO?
Depende:
Manera en que el proyecto ser manejado
Los productos a entregar
Forma en que ser asignado
Consistente con la programacin
Consistente con la estructura de costos
Conforme se descompone
el trabajo en niveles de
mayor detalle, la
capacidad de planificar,
gestionar y controlar el
trabajo es mayor. Sin
embargo, una
descomposicin excesiva
puede ocasionar un
esfuerzo improductivo de
gestin, un uso ineficaz
de recursos y una
disminucin de la
eficiencia de realizacin
del trabajo
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Cada nivel debe estar consistentemente ordenado:
Por etapas, fases o secuencia de actividades
Por sistemas
Por productos
Por reas geogrficas
Por reas o disciplinas
Otros
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT)
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Ejercicio 4
Desarrollar la EDT del proyecto
Identificar paquetes de trabajo
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P L A N I F I C A C I N D E P R O Y E C T O S P l a n i f i c a
c i n d e l T i e m p o
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La gerencia del tiempo incluye la realizacin de los procesos
necesarios paragarantizar la finalizacin A TIEMPO del proyecto.
Incluye tanto la definicin delas actividades a realizar, la
secuencia de acciones, la duracin de lasactividades, el desarrollo
de un plan de trabajo y el seguimiento y control delos tiempos.
(Project Management Institute)
PLANIFICACIN DE TIEMPOS
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PLANIFICACIN DE TIEMPOS
Algunos gerentes comienzan sus proyecciones con el presupuesto
del proyecto sin tener en cuenta que el tiempo tiene un alto costo
y que el calendario final afectar sin dudas al presupuesto.
Los mejores gerentes primero establecen el calendario, para
determinar la duracin real antes de que la falta de dinero se meta
en su cabeza.
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CRONOGRAMA: del griego Kronos (tiempo) y Gramas (actividad),
consiste
en una lista de todos los elementos terminales de un proyecto
con sus fechas
previstas de comienzo y final.
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Mtodo de la Ruta Crtica
Definicin: El mtodo de la Ruta Crtica o MRC (Critical Path
Method, CPM)
es una tcnica de planeacin y programacin que representa
grficamente las
actividades y su interrelacin en una red, la cual permite
determinar la
duracin total del proyecto e identificar las actividades crticas
del mismo.
CPM se enfoca en la supervisin del uso del tiempo, costos y
recursos.
Mayores beneficios:
Presenta claramente la interrelacin entre actividades, e incluye
una gran
cantidad de informacin que permite un control preciso de todas
las tareas y
recursos.
Permite tener un gran nivel de control sobre el desarrollo del
proyecto a todo
nivel.
Varios programas de PC estn diseados acorde al CPM
TCNICAS PARA LA GERENCIA DE TIEMPOS
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Pasos para realizar un cronograma por el mtodo de la ruta
critica
1- identificar tareas
2- vincular tareas
3- asignar tiempos
4- verificar plazo del proyecto
5- verificar holguras
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Actividad: Segmento del trabajo a realizar Inicio y fin
fcilmente identificables Requiere de cierto tiempo para su
realizacin (duracin). Cada actividad debe tener un nombre que
permita entender fcilmente aqu hace referencia
Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDT):Marca la pauta
para descomponer el alcance del trabajo hacia las actividadesa
realizar. Cada paquete de trabajo est compuesto por una o
variasactividades.
El nivel de detalle del listado de actividades tiene relacin con
el nivel de control que se desea y pretende tener durante el
seguimiento del
proyecto
1- IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES A REALIZAR
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Despus de identificar las tareas del proyecto, estas se
organizan en
forma secuencial de acuerdo a la lgica del trabajo a realizar,
la cual
suele corresponder a procesos de trabajo estandarizados. Es
importante relacionar las actividades de forma realista,
considerando
todas las restricciones tecnolgicas y gerenciales existentes,
de
manera que el calendario del proyecto que se obtendr sea
realista.
2- RELACIN ENTRE ACTIVIDADES
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Mtodo de Diagramacin por precedencia (PDM): se utiliza en el
mtodo de laruta critica (CPM) para crear un diagrama de red del
cronograma del proyectoutilizando:NODOS: representan
actividadesFLECHAS: muestran sus relaciones lgicas, indican
precedencia
Esta tcnica tambin se denomina actividad en el nodo (AON) y es
el mtodoutilizado por la mayora de los paquetes de software de
gestin de proyectos.
A
B
C
DComienzo
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Mtodo de Diagramacin por precedencia (PDM): Este mtodo incluye
cuatrotipos de dependencias o relaciones lgicas:
FIN A COMIENZO: El inicio de la actividad sucesora depende de
lafinalizacin de la actividad predecesora.
FIN A FIN: La finalizacin de la actividad sucesora depende de
lafinalizacin de la actividad predecesora.
COMIENZO A COMIENZO El inicio de la actividad sucesora depende
delinicio de la actividad predecesora.
COMIENZO A FIN: La finalizacin de la actividad sucesora depende
delinicio de la actividad predecesora.
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FIN A COMIENZOB puede comenzar despues de que A finalice
FIN A FINB solo puede finalizardespus de finalizada A
COMIENZO A COMIENZOB puede iniciar despus de que A inicie
COMIENZO A FINB solo puede finalizar despus de que A inicie
A B
A B
A B
A B
Precedencias de Actividades
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Aplicacin de Adelanto y Retrasos:
ADELANTO: permite una aceleracin de la actividad sucesora.
Ejemplo: en la
construccin de un edificio puede planificarse que el desmonte
del terreno
comience dos semanas antes de la fecha programada para completar
la lista
de pendientes.
Relacin FIN A COMIENZO con un adelanto de 2 semanas.
RETRASO: origina una demora en la actividad sucesora. Ejemplo:
un equipo
de redaccin puede comenzar a editar el borrador de un documento
extenso
15 das despus de haber comenzado a escribirlo.
Relacin COMIENZO-COMIENZO con un retardo de 15 das.
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Determinacin de Dependencias: se emplean 3 tipos de
dependencias:
OBLIGATORIAS: definidas por la naturaleza inherente del trabajo
a realizar olos requerimientos del contrato. Ejemplo: Antes de
colar hormign se deberproceder a la colocacin del encofrado
correspondiente.
DISCRECIONALES: predecesoras establecidas segn preferencia del
equipode proyecto con el fin de favorecer algn aspecto
complementario a losrequerimientos del trabajo: disponibilidad de
recursos, condiciones deseguridad, etc. Estas dependencias podrn
reevaluarse segn lasnecesidades del proyecto
EXTERNAS: implican una relacin entre las actividades del
proyecto yaqullas que no pertenecen al proyecto. Normalmente, estas
dependenciasestn fuera del control del equipo del proyecto.
Ejemplo: puede ser necesariorealizar informes gubernamentales de
evaluacin del impacto ambiental antesde iniciar la preparacin del
emplazamiento.
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Una vez que las actividades del proyecto son identificadas
einterrelacionadas, se incluye el concepto TIEMPO en la red.
1. Duracin de las tareas
2. Constantes
3. Resultado: Calendario Maestro
PROGRAMACIN DEL PROYECTO
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DURACIN DE LAS TAREAS
Para estimar la duracin se puede utilizar:
Juicio de Expertos
Estimacin Anloga
Estimacin Paramtrica
Estimacin por tres valores
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ESTIMACIN ANLOGA: Se estima la duracin de un proyecto, un
paquetede trabajo, o una actividad con base en referencias de
trabajos anteriores desimilares condiciones y complejidad. Se basa
en informacin histrica y juiciode expertos. Es un mtodo de
estimacin que tiene ciertas ventajas cuandoexiste informacin
limitada sobre el trabajo a realizar:
Ms rpido
Ms econmico
Sin embargo, es menos exacta.
Es ms confiable si los valores de referencia son de proyectos
realmentesimilares al actual y los estimadores tienen la
experiencia suficiente paraajustar los valores acordes a la
condicin actual.
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Estimacin Paramtrica: se utilizan valores de rendimiento
histrico porunidad de medida para estimar la duracin de una
actividad con base en lasunidades actuales a realizar.
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Estimacin por Tres Valores: esta tcnica busca una mayor
exactitud en los estimativosde duraciones considerando tres
escenarios posibles (ms probable, optimista,pesimista) considerando
la probabilidad estadstica de ocurrencia de cada uno de
estosescenarios.
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El papel del director del proyecto en la estimacin es:
Proporcionar al equipo la informacin suficiente para estimar
adecuadamente
cada actividad
Definir a las personas que efectan las estimaciones cuan
refinadas las
quiere
Una verificacin completa de las estimaciones
Prevenir colchones de tiempo
Formular una reserva
Asegrese de que las hiptesis formuladas durante la estimacin se
registran
para su posterior revisin.
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COMPUTOS DE LA RED EN CPM
Se realizan para determinar las fechas de cada actividad, la
duracin total del
proyecto, y finalmente, obtener el calendario base. Estos
cmputos se basan
en la duracin de las actividades y la relacin entre ellas. Cinco
valores se
calculan para cada tarea:
- Inicio Temprano
- Inicio Retrasado
- Fin Temprano
- Fin Retrasado
- HolguraESTOS CALCULOS SE HACEN SOBRE EL NUMERO
DE DIALABORAL DEL PROYECTO, PROJECT MUESTRA LA
FECHACORRESPONDIENTE
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CONVENCIONESEn esta metodologa se utiliza la siguiente convencin
para todas las actividadesde la red:
Y la siguiente convencin respecto a los das de trabajo:
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Inicio Temprano (IT) (Comienzo): Fecha mas temprana en la que
laactividad puede iniciar, permitiendo que las actividades
predecesoras seanfinalizadas adecuadamente.
Fin Temprano (FT) (Fin): Fecha mas temprana en la que la
actividad puedeterminar; se obtiene sumando el Inicio Temprano (IT)
mas la duracin (d) de laactividadFT = IT + d
Estos valores se computan partiendo del comienzo del proyecto,
haciael final (forward pass)
En MS Project son los que aparecen en las columnas Comienzo
yFin
VALORES A CALCULAR
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id3 311 14
(2)
id1 5 id2 5 id4 4 id6 51 6 6 11 13 17 17 22
id5 6 id7 4 id8 111 17 17 21 22 23
G
FA
H
B
C
D
E
Forward Pass: Cmputos de fechas tempranas
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Fin retrasado (FR) (Lmite de Fin): Fecha mas tarde en la que la
actividadpuede finalizar sin causar tardanzas en la iniciacin de
otras actividades, o enla terminacin del proyecto.
Inicio retrasado (IR) (Lmite de Comienzo): Fecha mas tarde en la
que laactividad puede iniciar sin causar tardanzas en la iniciacin
de otrasactividades, o en la terminacin del proyecto
Estos valores se calculan comenzando por el final del proyecto
hacia elcomienzo (backward pass)
En MS Project aparecen en la tabla programacin como Lmite
deComienzo y Lmite de Finalizacin
VALORES A CALCULAR
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.backward pass
id3 311 1414 17
(2)
id1 5 id2 5 id4 4 id6 51 6 6 11 13 17 17 221 6 6 11 13 17 17
22
id5 6 id7 4 id8 111 17 17 21 22 2312 18 18 22 22 23
G
FA
H
B
C
D
E
Backward Pass: Cmputos de fechas tardas
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Holgura (H) o Margen de Demora Permisible: Una vez determinadas
las4 fechas de cada actividad (IT, IR, FT, FR) se determina el
margen de demorapermisible a cada actividad, es decir, la cantidad
de tiempo que se puedeposponer una tarea si que afecte las fechas
de otras tareas o del fin delproyecto.
Holgura (H) = IR-IT o FR-FT.
Si estos valores no son iguales, se elige el mas pequeo de los
dos.
Cuando la holgura es negativa, la duracin de la tarea es
demasiado largapara que la sucesora comience en la fecha
requerida.
VALORES A CALCULAR
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forward pass
id3 311 1414 17
(2)
id1 5 id2 5 id4 4 id6 51 6 6 11 13 17 17 221 6 6 11 13 17 17
22
id5 6 id7 4 id8 111 17 17 21 22 2312 18 18 22 22 23
H
B
C
D
E G
FA
0 0
1 1 0
3
0 0
Cmputo de Holguras
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QU ES LA RUTA CRTICA?
Es la mas larga secuencia de actividades, con una holgura total
mnima. Enotras palabras, es una cadena de actividades que deben
realizarse sindemora porque de lo contrario retrasan la finalizacin
del proyecto. Hay dosposibles escenarios para la ruta critica:
1. FR proyecto = FT proyecto. En este caso, la ruta critica ser
aquella cuyasactividades tengan una holgura igual a cero.
2. FR proyecto > FT proyecto. En este caso la ruta critica
ser la cadena deactividades con la menor holgura total.
La ruta crtica puede cambiar segn cambien las fechas o
duraciones de las tareas.
IDENTIFICAR LA RUTA CRTICA
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Las actividades criticas son aquellas que pertenecen a la ruta
critica; tienenpoca o ninguna holgura y deben realizarse a tiempo
para evitar demoras en lafinalizacin del proyecto, por lo que deben
ser controladas constantementepara evitar cambios en la programacin
inicial.
La duracin total del proyecto equivale a la diferencia entre el
IT de la primeraactividad y el FT de la ultima actividad del
proyecto. Estas actividades sonparte de la ruta critica, as que la
duracin del proyecto es la misma duracinde la ruta critica.
IDENTIFICAR LA RUTA CRTICA
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id3 311 1414 17
(2)
id1 5 id2 5 id4 4 id6 5
1 6 6 11 13 17 17 221 6 6 11 13 17 17 22
id5 6 id7 4 id8 1
11 17 17 21 22 2312 18 18 22 22 23
A
H
B
C
D
E G
F
0 0
1 1 0
3
0 0
Holgura A-B-C-F-H=3Holgura A-B-D-F-H=0Holgura A-B-E-F-G=2
Identificar la Ruta Crtica
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Dentro del cronograma tambin deben incluirse Hitos (eventos
importantes),
aunque usualmente tienen una duracin de cero y no utilizan
recursos, pero
permiten entender la lgica del proyecto, o representan mayores
alcances
dentro del desarrollo del mismo. Ejemplos:
Estructura del techo finalizada
Finalizada la labor de concreto
Finalizacin del proyecto
Es importante representarlos con smbolos diferentes a los de
las
actividades, y darles nombres claros
HITOS
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Ejercicio 5
Cronograma en MS Project
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P L A N I F I C A C I N D E P R O Y E C T O S P l a n i f i c a
c i n d e l C o s t o
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Desarrollar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar
los costos
estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para
establecer
una lnea base de costo autorizada.
Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos autorizados
para
ejecutar el proyecto. El desempeo de los costos del proyecto se
medir con
respecto al presupuesto autorizado.
Planificacin de Costos
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Para garantizar efectividad en la gestin de costos:
El presupuesto aprobado (lnea de base de costos) deber guardarse
y no
modificarse sin las debidas autorizaciones de cambio, para
mantener un
punto de referencia apropiado para el control de costos.
El trabajo del Director de Proyecto incluye la constante revisin
de los
estimativos de costos hasta la finalizacin del proyecto, y la
verificacin de la
disponibilidad de fondos para estos requerimientos.
Es responsabilidad del Director de Proyecto cumplir con el
presupuesto
acordado y de no ser posible, reportar varianzas, solicitar
autorizaciones de
cambio, y tomar acciones preventivas para evitar desvos
futuros.
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La estimacin de costos de un proyecto debe incluir cuando
corresponda:
Mano de obra, materiales, equipos, insumos
Costo de la realizacin de tareas de calidad
Tiempo del Director de Proyectos y su equipo de apoyo
Capacitacin necesaria para la ejecucin del proyecto
Costos de oficinas asignadas al proyecto
Plizas y seguros
Costos de traslados y viajes necesarios por el proyecto
Costos asociados con el funcionamiento de la organizacin:
impuestos, oficinas corporativas, etc.
Entre otros mas
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Otras consideraciones de la presupuestacin:
En lo posible, los estimativos debern ser realizados por la
persona acargo de la ejecucin del trabajo.
Los estimativos son siempre ms exactos si se estiman
componenteschicos de trabajo.
La informacin histrica sobre el desempeo de proyectos anteriores
esde vital importancia para el desarrollo de buenos
presupuestos.
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Estimacin Anloga:
La estimacin de costos por analoga implica usar como referencia
el costoreal final de proyectos anteriores similares como base para
estimar el costodel proyecto actual.
Mas econmica pero menos exacta
Depende de la informacin disponible y es muy importante el
juicio deexpertos
Estos estimativos deben ajustarse a medida que se avanza en
laplanificacin
El presupuesto en la etapa de iniciacin es un valor de Orden
deMagnitud, el cual podr variar entre un -50% y un +100% del costo
real delproyecto.
Durante la instancia de planificacin se refinar este estimativo
y sedeber llegar a un costo que no vare del real en ms del 10% o
menos del5%.
Herramientas y Tcnicas para Presupuestar
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Estimacin Paramtrica:
Utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos y otras
variables paracalcular un costo estimado de un recurso asociado a
una actividad delcronograma (por Ej.: metros cuadrados en la
construccin, horas de mano deobra requeridas). Da mayor exactitud
siempre y cuando se tenga datoshistricos confiables
Estimacin Ascendente:Implica estimar el costo de actividades del
cronograma individuales con elnivel ms bajo de detalle; luego se
resume o acumula en niveles superioresa fines de informacin y
seguimiento. UUn mayor detalle de estimacin de costos, aumenta la
exactitud de losestimativos del proyecto.Esta estimacin se debe
hacer en base a la EDT, basndose en los costossegn el tipo y
cantidad de recursos, y la cantidad de tiempo que dichorecurso
participa en las tareas.
Herramientas y Tcnicas
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Al estimar los recursos necesarios para la realizacin de cada
tarea, o
grupo de tareas, estamos a un paso de desarrollar un
presupuesto
ordenado y suficientemente detallado como para garantizar que
todo este
incluido en el estimativo inicial
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1. Asignando costos por hora o por unidad a cada recurso
asignado
2. Asignando COSTOS FIJOS a las sub-tareas, o a las tareas
resumen si
se prefiere tener menor grado de detalle del control de costos.
Si se
asignan costos fijos y recursos, el costo total de la tarea es
la suma de
ambos
3. Para reflejar costos administrativos, es til incluir hitos
(con costo fijo) o
tareas que reflejen estas labores.
Como asignar costos asociados al presupuesto en
software CPM?
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Costos Indirectos:
Para el buen xito financiero es indispensable considerarlos
desde el
principio, de manera que los incluyamos en el costo total del
proyecto y no
debamos sacrificar las utilidades para cubrirlos. Por esta razn
deben ser
identificados oportunamente durante el proceso de realizacin
del
presupuesto base.
Incluirlos como:
- Un costo fijo de cada tarea
- Hitos o actividades del proyecto, cuya fecha represente de
alguna forma
la fecha en que estos costos se generan
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Anlisis de Reserva:
Adicionalmente a los costos directos e indirectos, puede ser
necesarioagregar en el presupuesto montos para reservas de
imprevistos.
RESERVAS PARA CONTINGENCIAS: son asignaciones para cambios
noplanificados, pero potencialmente necesarios, que pueden resultar
de riesgosidentificados en el registro de riesgos. Es decir, hay
una probabilidad deocurrencia.
RESERVAS DE GESTIN: son presupuestos reservados para cambios
noplanificados al alcance y al costo del proyecto. En general se
conoce comoImprevisto.
LA LINEA BASE INCLUYE LOS COSTOS Y LA RESERVA DE
CONTINGENCIA
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El siguiente diagrama grafica los diferentes montos del
presupuesto[1]:
[1] Rita Mucalhy. PMP exam Prep. 2005. Pgina 205
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Ejemplo Distribucin Costos en el Tiempo
ACTIVIDAD
SEMANATOTAL
1 2 3 4 5 61 2900 29002 1700 800 25003 1000 1500 25004 1165 1750
29155 516 1900 1900 1900 1900 155006 1000 3490 2490 69807 278108
726 1900 1900 1900 158009 218010 1000011 513012 292013 480014
200015 18950
Subtotal 5600,00 3981,00 5376,00 7290,00 6290,00 3800,00
122885Req. Gen. 545,50 545,50 545,50 545,50 545,50 545,50
12000Periodico 6145,50 4526,50 5921,50 7835,50 6835,50 4345,50
134885
Acumulativo
6145,50 10672,00 16593,50 24429,00 31264,50 35610,00
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Ejemplo Curva Costos del Proyecto
,000
5000,000
10000,000
15000,000
20000,000
25000,000
30000,000
35000,000
40000,000
1 2 3 4 5 6
Perodico
Acumulativo
CO
ST
OS
SEMANAS
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1. Desarrollar la EDT al nivel de detalle deseado.
2. Programar la realizacin del trabajo, usando CPM (diagrama de
tareas)
3. Asignar recursos a cada tarea de la EDT. Incluir los costos
de estos
recursos. (Costo tasa normal, hora extra, por uso, fijo)
4. Agregar Costos Indirectos, Contingencia y Utilidad
5. Revisar los costos por tarea, por recurso, o por proyecto y
su distribucin
en el tiempo.
6. Optimizar costos, segn requerimientos del proyecto.
7. Distribuir informacin de costos (Presupuesto, reportes, y
curva de
control de costos)
En Sntesis, Estimacin Ascendente
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Lnea base del desempeo de costos: es un presupuesto hasta
laconclusin que debe ser aprobado y distribuido en el tiempo, se
utiliza para
medir, monitorear y controlar el desempeo global del costo del
proyecto. Seestablece sumando los presupuestos aprobados por
periodo de tiempo y
normalmente se representa como una Curva S. Es la lnea base para
lamedicin de desempeo (PMB).
Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del
PMBOK) Cuarta Edicin Project Management Institute, pgina 158
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P L A N I F I C A C I N D E P R O Y E C T O S P l a n i f i c a
c i n d e l a C a l i d a d
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La Planificacin identifica los requisitos de calidad y/o normas
para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el
proyecto demostrar el cumplimiento con los mismos.
Planificar la calidad
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El grado en el que un proyecto cumple con los requisitos.
Grado: Categora asignada al Producto /Servicio. Nivel de
especificaciones tcnicas. Un mismo producto puede tener, el mismo
uso funcional pero diferentes caractersticas tcnicas.
Requisitos: Qu esperan los interesados del proyecto?
Un proyecto debe tener siempre alta calidad (alto nivel de
satisfaccin derequisitos) pero puede tener bajo grado (bajas
caractersticas tcnicas) si estofue lo solicitado.
El director del proyecto y el equipo de direccin del proyecto
son responsables de determinar y cumplir con los niveles requeridos
de Calidad y Grado tanto del
producto como del proyecto.
QU ES LA CALIDAD?
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Proyecto Vacaciones Familia FernndezRequerimiento: Ir de
vacaciones a la playa
La calidad del proyecto depende del grado de requerimientos-
Ambas playas pueden cumplir al
100% con la calidad del proyecto!
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El equipo de direccin del proyecto debe determinar los niveles
apropiados deexactitud y precisin.
PRECISIN: Significa que los valores de mediciones estn agrupados
y tienen poca dispersin. SIEMPRE DAN EL MISMO VALOREXACTITUD:
Significa que el valor medido es muy cercano al valor verdadero.
Las mediciones precisas no son necesariamente exactas. Una medicin
muy exacta no es necesariamente precisa
El equipo de direccin de proyecto debe determinar los niveles
apropiados de
exactitud y precisin
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Proyecto Producto
Definicin Proceso (conjunto de actividades
interrelacionadas)
Resultado tangible del proyecto
Ejemplo Construccin de una Termoelctrica
Desarrollo Software manejo caja menor
Implementacin nuevo sistema banca online
-Termoelctrica
-Software manejo caja menor
-Sistema Banca Online
Ejemplos de Calidad Plazo
Costo
-KWts generados
-Cantidad de transacciones que maneja
Responsable de Calidad DP y su
equipoDP y su equipo
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Edwards Deming Particip dos aos antes en un estudio en
Japnencargado por el gobierno estadounidense, Destaca la aplicacin
de mtodos estadsticosen el control de la calidad. Define la
metodologa de mejora continua PDCA
Philip Crosby Enfatiza la participacin del recurso humano,
Considera que las fallas vienen de errores del ser humano.
Concepto del costo de la mala calidad
Prevencin sobre la inspeccin : cero defecto.
Calidad es ajustarse a los requerimientos
Joseph Juran: Principio 80/20 Importancia de la gerencia para
lograr la calidad Define calidad como "la aptitud para el uso
TEORAS DE LA CALIDAD ORIGENES Y TENDENCIAS
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LA GESTIN DE LA CALIDAD Y LA DIRECCION DE PROYECTOS COINCIDEN
EN:
La satisfaccin del Cliente
Priorizar la prevencin sobre la inspeccin
Fomentar la mejora continua
Comprometer la responsabilidad de la direccin
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Con el fin de planificar la calidad, la Direccin de Proyectos
debe:
Definir claramente los requisitos del proyecto. Definir las
caractersticas del producto a cumplir. Definir los procedimientos
para lograr los requisitos y caractersticas Implementar los
procedimientos. Mejorar la calidad (Teniendo en cuenta costo /
beneficio) Recomendar mejoras a la poltica de calidad segn los
resultados de la gestin del proyecto.
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Alcance del Proyecto- Requerimientos del proyecto(calidad-
cumplir requerimientos!!) Debe incluir los requerimientos en
formatoSMARTeSpecfico: dirigido a una rea de competencia claramente
definidaMedible: permite que el progreso pueda ser medidoAmbicioso
(alcanzable y acordado): aceptable para el entorno que
estinvolucradoRealista: se expresa de manera realista lo que se
puede realizar, y se tomanen consideracin los supuestos y las
precondicionesTiempo Establecido: indica el plazo en el que se debe
cumplir
Registro de los Interesados
Lnea Base del Desempeo de Costos, Lnea Base del Cronograma: La
calidad del proyecto est asociada al cumplimiento del presupuesto y
el cronograma
Registro de Riesgos
Factores Ambientales de la Empresa
QU INFORMACIN TENGO PRESENTE PARA DEFINIR MI PLAN DE
CALIDAD?
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Ejercicio 6
Indicador SMART
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Planificar la calidad incluye tambin planificar responsables,
acciones ymomentos del aseguramiento y control de calidad
Asegurar la calidad es un proceso que consiste en auditar los
requisitos decalidad y los resultados obtenidos a partir de medidas
de control de calidad, afin de garantizar que se utilicen
definiciones operacionales y normas decalidad adecuadas. Se realiza
durante la ejecucin de los trabajos con elfin de evitar
defectos
El control de calidad es el proceso en el que se monitorean y
registran losresultados de la Ejecucin de actividades de calidad, a
fin de evaluar si sealcanzan los resultados de calidad esperados.
El control de calidad es unatarea de monitoreo que se lleva a cabo
durante todo el proyecto sobre losentregables finalizados
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CMO PUEDO ELABORAR MI PLAN DE CALIDAD?
Anlisis Costo - Beneficio: Cules son los beneficios que trae la
inversinen Calidad? Bsqueda de punto de equilibrio segn el
proyecto
Costo de la Calidad (COQ):- Cules son los costos de la prevencin
de defectos? Debern serconsiderados dentro del presupuesto del
Proyecto- Cules son los costos de la reparacin de defectos?
Costos de Conformidad
(cunto cuesta evitar fallas?)
Costos de No Conformidad
(cunto reparar fallas?)
Prevencin: Capacitacin, definicin de normas, aseguramiento
Costos Internos por Falla: Defectos detectados en inspeccin
Evaluacin: Verificacin de productos Costos Externos por Falla:
Reclamos de cliente, Prdida de cliente, no satisfaccin
$ $$$
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Cul es el resultado de la Planificacin de la Calidad?EL PLAN DE
GESTIN DE CALIDAD
Menciona todos los estndares relevantes para la calidad del
producto ypara la calidad de los esfuerzos de management del
proyecto.
Determina qu trabajo deber hacerse para cumplir con los
estndares decalidad del cliente. Quin har este trabajo? Cundo?
Marca las pautas de calidad a seguir durante la planificacin de
otrosaspectos del proyecto (tiempo, costo, rrhh, etc)
Determina las mediciones especficas que se harn cada semana,
mes, opor cada disponible para asegurar cumplimiento de los
estndares. Generalista de control para estas mediciones.
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Ejercicio 7
Plan de calidad
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P L A N I F I C A C I N D E P R O Y E C T O S P l a n i f i c a
c i n d e l a s C o m u n i c a c i o n e s
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Incluye la definicin de los procesos requeridos para garantizar
que lageneracin, la recopilacin, la distribucin, el almacenamiento,
larecuperacin y la disposicin final de la informacin del proyecto
seanadecuados y oportunos.Una comunicacin eficaz crea un puente
entre los diferentes interesados,conectando diferentes entornos
culturales y organizacionales, diferentesniveles de experiencia,
perspectivas e intereses en la ejecucin o resultadodel
proyecto.
Planificar las Comunicaciones
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El director de Proyectos est comunicndose el 99% de su
tiempo!Todo su equipo invierte mucho tiempo en comunicarse:Cantidad
de canales de comunicacin:
siendo N la cantidad de personas.
Si hay 10 personas, tengo 45 canales de comunicacin!!
Si hay 4 personas, tengo 6 canales de comunicacin
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Las dimensiones posibles de la comunicacin son:
Interna dentro del proyecto
Externa cliente, otros proyectos
Formal informes, memorandos, contratos
Informal correos electrnicos, conversaciones
Vertical hacia arriba y abajo dentro de la organizacin
Horizontal entre colegas
Escrita
Oral
Verbal Lo que digo con mi voz
No verbal El tono de voz y el Lenguaje corporal
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Significa determinar las necesidades de informacin de los
interesados ydefinir como abordar las comunicaciones para
satisfacer dichas necesidades.Esto constituye factores importantes
para el xito del proyecto.
Un plan de comunicacin permite:
- documentar el enfoque mas eficaz y eficiente para comunicarse-
definir como suministrar la
informacin en el formato adecuado, en el momento justo, con el
impacto apropiado- cmo comunicar solo lo necesario y todo lo
necesario
PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES
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Modelos de Comunicacin: Representa como se enva la informacin y
serecibe entre dos partes, definidas como emisor y receptor. Los
componentesclaves incluyen:
Grfico 10.8 Modelo Comunicacin BsicaPMBOK 4ta Edicin- pg.
220
ANLISIS DE LOS REQUISITOS DE LA COMUNICACIN
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Mtodos de Comunicacin:
COMUNICACIN INTERACTIVA: entre dos o mas partes que realizan
unintercambio de informacin de tipo multidireccional. Ejemplo:
Reunin detrabajo
COMUNICACIN DEL TIPO PUSH (Empujar): enviada a
receptoresespecficos que necesitan conocer la informacin. Ejemplo:
Envo opresentacin de un informe de avance sin recepcin de
respuesta
COMUNICACIN DEL TIPO PULL (Halar): utilizada para obtener
grandesvolmenes de informacin de diversas fuentes. Ejemplo:
encuestas, reportesdiarios de avance.
En cada caso se deber elegir el mtodo ms apropiado
ANLISIS DE LOS REQUISITOS DE LA COMUNICACIN
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Por lo general proporciona:
Los requisitos de comunicacin de los interesados
La informacin que debe ser comunicada, idioma, formato,
contenido y nivel
de detalle
El motivo de la distribucin de dicha informacin
Plazos y frecuencias de distribucin
La persona responsable de comunicar
La persona responsable de autorizar la divulgacin
Quienes recibirn la informacin
Mtodos y tecnologas utilizados
Recursos asignados, tiempo y presupuesto
PLAN DE GESTIN DE LAS COMUNICACIONES
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Ejercicio 8
Proponga un plan de comunicaciones, considerando 3 interesados
principales.
Cmo se comunicar con ellos: En qu formato, con qu frecuencia, qu
informacin les transmitir?
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P L A N I F I C A C I N D E P R O Y E C T O S P l a n i f i c a
c i n d e l R i e s g o
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Riesgo: Evento incierto. No estamos seguros de que ocurrir.Si se
produce afecta en forma negativa o positiva los objetivos
delproyecto
Riesgos conocidos: Se identifican y analizan Procesos de gestin
de riesgos
Riesgos desconocidos: No se pueden gestionar en forma proactiva
Asignar una contingencia general
Los objetivos de la Gestin de los Riesgos del Proyecto son
aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y
disminuir la
probabilidad y el impacto de eventos negativos para el
proyecto.
Identificacin de Riesgos
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Los riesgos de un proyecto se ubican siempre en el futuro.
Un riesgo es un evento o condicin incierta que, si sucede, tiene
un efecto en
por lo menos uno de los objetivos del proyecto.
Los objetivos pueden incluir:
el alcance
el cronograma
el costo
la calidad
CALIDAD
TIEMPOS C
OSTOS
ALCANCE
Incertidumbre falta el conocimiento seguro y claro respecto del
desenlace o consecuencias futuras de ocurrencia de un evento
Riesgo Se conoce la probabilidad de ocurrencia del evento.
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CAUSAS DEL RIESGO: los factores que generan el riesgo. Por
ejemplo, el riesgode incumplimiento del cronograma por cuestiones
climticas es causado por latemporada de lluvias en la zona del
proyecto. Una misma causa puede generar variosriesgos. La adecuada
gestin del riesgo busca afectar las causas del riesgo de serposible
y de esta forma reducir ms de un riesgo en simultnea.
PROBABILIDAD: qu tan probable es que el riesgo suceda?
IMPACTOS DEL RIESGO: efecto que la ocurrencia del evento tiene
en el proyecto.En el ejemplo del riesgo de incumplimiento del
cronograma por lluvias, el impacto puedeestar relacionado con pago
de multas por retrasos. Los riesgos positivos tienenimpactos
positivos. Por ejemplo, el riesgo de no contar con lluvias en toda
la temporadapuede generar mayores rendimientos en el proyecto y por
tanto finalizacin anticipadadel mismo.
CONCEPTOS CLAVES
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AMENAZAS: Riesgos con impacto negativo en el proyecto.
OPORTUNIDADES: Riesgos con impacto positivo en el proyecto.
INCERTIDUMBRE: Falta de conocimiento sobre un evento, lo cual
reduce laconfianza en los anlisis realizados sobre los aspectos del
proyecto en loscuales este evento tiene injerencia.
RESPUESTA AL RIESGO: La estrategia que se define para minimizar
losefectos de riesgos negativos o potenciar los efectos de riesgos
positivos.
PLAN DE CONTINGENCIA: Respuesta prevista para el caso en que
ocurranlos riesgos negativos, a pesar de la aplicacin de la
respuesta al riesgo.
CONCEPTOS CLAVES
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AVERSIN AL RIESGO: Es necesario identificar a los interesados
que nodesean asumir riesgos. Se dice que son Adversos al
Riesgo.
TOLERANCIA AL RIESGO, UMBRALES DE RIESGO: Las tolerancias
alriesgo son las reas en las que el riesgo se considera aceptable.
Las reas detolerancia al riesgo tienen relacin con las prioridades
del proyecto. Loslmites de tolerancia se conocen como Umbrales de
Riesgo.
RIESGOS IMPREVISTOS: Aquellos riesgos no identificados ni
monitoreadospor la gestin del riesgo, debido a su bajsima
probabilidad de ocurrencia. Porejemplo, la inundacin de la ciudad
en la que se desarrolla el proyecto porlluvias inesperadas en la
regin. O la ocurrencia del Tsunami en Polinesia.
CONCEPTOS CLAVES
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Qu tanto anlisis merecen los riesgos del proyecto?
La planificacin la gestin de riesgos es importante para asegurar
que el nivel,
el tipo y la viabilidad de gestin de riesgos sean acordes tanto
con los riesgoscomo con la importancia del proyecto para la
organizacin.
Es importante para proporcionar los recursos y el tiempo
suficientes para lasactividades de gestin de riesgos y para
establecer una base acordada para
evaluar los riesgos.
Este procesos debe iniciarse tan pronto como se concibe el
proyecto y debe
completarse en las fases tempranas de planificacin del
mismo.
Reuniones de Planificacin y Anlisis: a travs de las mismas se
puedendeterminar los factores que pueden influir en el proceso,
entre otros, las
actitudes y tolerancias respecto al riesgo que describen el
nivel de riesgo queuna organizacin soportar.
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Plan de Gestin de Riesgos: describe la manera en que se
estructurar yrealizar la gestin de riesgos en el proyecto. Pasa a
ser un subconjunto delplan para la direccin del proyecto.
METODOLOGIA: cmo se realizar la gestin de riesgos?
ROLES Y RESPONSABILIDADES: quin participar de la gestin
deriesgos?
PRESUPUESTO: costo inherente a las tareas de gestin de
riesgos.
PLAZOS: en qu momento del proyecto se realizarn las tareas de
gestin deriesgos planificadas.
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Los riesgos que pueden afectar al proyecto deben ser
identificados y sedocumentan sus caractersticas. Es un proceso
iterativo debido a que sepueden descubrir nuevos riesgos o pueden
evolucionar conforme el proyectoavanza a lo largo de su ciclo de
vida.
Cmo identificar riesgos?
Revisiones de la Documentacin del Proyecto
Tcnicas de Recopilacin de Informacin: algunas tcnicas son:
TORMENTA DE IDEASTCNICA DELPHI Recopilacin annima de
opinionesENTREVISTAS a expertos
Anlisis de Supuestos: explora la validez de los supuestos segn
seaplican al proyecto.Juicio de Expertos: Busca recopilar
experiencias anteriores en proyectossimilares
Identificacin de Riesgos
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Estructura de desglose del riesgo (RBS): uno de los mtodos para
facilitarel proceso de identificacin de riesgos.
RIESGOS
Externo Internos
Cliente
Proveedores
Tecnologa
Direccin del Proyecto
Resistencia al Cambio
Cultura Organizacional
Demanda de Mercado
Condiciones Econmicas
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Tcnicas de Diagramacin: las tcnicas de diagramacin de riesgos
puedenincluir:
DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO: conocido como diagramas deIshikawa
son tiles para identificar las causas de los riesgos.
Mala identificacionde Interesados
Falta responsable documentacin
Documentos Idioma
Interesados Falta de Plan de Comunicaciones
Mala Comunicacin en el Proyecto
Falta de Traductores
Desorden en comunicaciones
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Anlisis FODA: Identificacin de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas del Proyecto. Garantiza que el proyecto se
observe desde todas las perspectivas, identificar tanto riesgos
positivos (fortalezas y oportunidades) como negativos (debilidades
y amenazas)
ANALISIS FODA EQUIPO DE PROYECTO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES- Experiencia en manejo de proyectos
-Cordialidad en el trato cotidiano- Conocimiento de los miembros
del equipo- Conocimiento de los Proveedores-Adecuada disposicin
para incorporar herramientas de Gestin de Proyectos
- Jvenes profesionales en el mercado con conocimiento en Gestin
de Proyectos- Proveedores cada vez mas familiarizados con
requerimientos de Gestin de Proyectos tales como cronogramas y
anlisis de riesgos
DEBILIDADES AMENAZAS-Marcada divisin entre objetivos de xito de
departamento de compras y los departamentos de produccin- Dbil
poltica de mantenimiento y desarrollo de proveedores- Capacidad
limitada de supervisin
- Economa Fluctuante hace difcil proyectar el crecimiento de los
departamentos de la empresa
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Resultado: Registro de Riesgos
LISTA DE RIESGOS IDENTIFICADOS: se describen con un nivel de
detallerazonable. Son condiciones o eventos fundamentales que
pueden dar lugar auno o ms riesgos identificados. Deben registrarse
y utilizarse para apoyar laidentificacin futura de riesgos tanto
para el proyecto en cuestin como paraotros proyectos.
LISTA DE RESPUESTAS POTENCIALES: pueden identificarse
respuestaspotenciales a un riesgo durante el proceso Identificar
los Riesgos. Estasrespuestas se analizarn en profundidad al
Planificar la Respuesta a losRiesgos
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Ejercicio 9
Defina una estructura de Desglose de Riesgos
Realice el registro de riesgos identificando algunas respuestas
anticipadas a los mismos
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El anlisis cualitativo de riesgos tiene como objetivo priorizar
los riesgos pararealizar otros anlisis o acciones posteriores,
evaluando y combinando suprobabilidad de ocurrencia y su
impacto.
Podemos realizarlos a travs de las siguientes herramientas:
Evaluacin de Probabilidad e Impacto de los Riesgos: investiga el
efectopotencial de los riesgos sobre un objetivo del proyecto
(cronograma, costo, calidado el desempeo).
Matriz de Probabilidad e Impacto
Categorizacin de Riesgos: los riesgos del proyecto pueden
categorizarse por:
fuentes de riesgo (p.ej., utilizando la RBS)
por rea del proyecto afectada (p.ej., utilizando la EDT)
otra categora til (p.ej., fase del proyecto)
Evaluacin de la Urgencia de los Riesgos
Evaluacin de la Calidad de los Datos sobre Riesgos
Juicio de Expertos
Anlisis Cualitativo de Riesgos
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Matriz de Probabilidad e Impacto
Los riesgos se clasifican por orden de prioridad de acuerdo al
impacto sobrelos objetivos del proyecto. El mtodo consiste en
utilizar una Matriz deProbabilidad de Impacto, donde la organizacin
establece las combinacionesque llevan a calificar a un riesgos de
importancia ALTA, MODERADA oBAJA, junto con la correspondiente
importancia para la planificacin de larespuesta a los riesgos.
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La probabilidad multiplicada por el impacto equivale al nivel de
riesgo. El nivel de riesgo permite priorizar los riesgos y de esta
forma la
prioridad de respuesta y la inversin en cada una. De esta forma,
para riesgos altos se darn mejores respuestas.
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DEFINICIONES DE PROBABILIDAD E IMPACTO: Estandarizacin de
losmtodos para calificar la probabilidad de ocurrencia y el impacto
de losriesgos. Definicin de indicadores para monitoreo cualitativo
de los mismos.
0.10
0.30
0.50
0.70
0.90
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Ejercicio 10
Priorice los riesgos del proyecto usando la matriz propuesta
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Una vez los riesgos son priorizados, se definen las opciones a
seguir paramejorar las oportunidades en el caso de riesgos
positivos y reducir amenazasen el caso de los riesgos
negativos.
Los riesgos ms importantes ameritarn respuestas de mayor
impacto,siempre manteniendo la relacin costo-beneficio de su
aplicacin.
La planificacin de las respuestas a los riesgos incluye definir
una o variasestrategias para cada riesgo.
Plan de Respuesta a Riesgos
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Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
EVITAR: implica eliminar la amenaza que representa un riesgo
adverso. Porejemplo, realizando una buena definicin del proyecto,
ampliando elcronograma o reduciendo el alcance.
TRANSFERIR: implica trasladar el impacto negativo de una
amenaza, juntocon la propiedad de la respuesta, a un tercero.
Transferir el riesgosimplemente da a otra parte la responsabilidad
de su gestin; no lo elimina.
MITIGAR: implica reducir la probabilidad y / o el impacto de un
evento deriesgo adverso a un umbral aceptable.
ACEPTAR: esta estrategia indica que el equipo del proyecto ha
decidido nocambiar el plan de gestin del proyecto para hacer frente
a un riesgo, o no hapodido identificar ninguna otra estrategia de
respuesta adecuada.
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Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades
EXPLOTAR: estrategia que busca asegurar que la oportunidad se
haga realidad.Explotar las respuestas directamente incluye asignar
recursos ms talentosos alproyecto para reducir el tiempo hasta la
conclusin, o para ofrecer una mejorcalidad que la planificada
originalmente.
COMPARTIR: implica asignar la propiedad a un tercero que est
mejor capacitadopara capturar la oportunidad para beneficio del
proyecto.
MEJORAR: esta estrategia modifica el tamao de una oportunidad,
aumentandola probabilidad y / o los impactos positivos, e
identificando y maximizando lasfuerzas impulsoras clave de estos
riesgos de impacto positivo.
ACEPTAR: aceptar una oportunidad consiste en tener la voluntad
de tomarventaja de ella si se presenta, pero sin buscarla de manera
activa.
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Ejercicio 11
Estrategia de respuesta a riesgos
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RESULTADO DE LOS PROCESOS DE PLANIFICACIN:
Plan para la direccin del Proyecto
Es la suma de los planes de alcance, tiempo, costo, calidad,
comunicaciones, recursos humanos, riesgos y adquisiciones
Debe ser el resultado de un trabajo en equipo que considere los
requerimientos de los principales interesados
Debe guiar el trabajo en la ejecucin, el proyecto se debe
ejecutar siguiendo el plan. Si surgen cambios aprobados, el plan
deber actualizarse
Debe ser aprobado formalmente por el patrocinador
Debe ser debidamente comunicado
Debe quedar a disponibilidad de todo el equipo de proyecto como
documento de constante consulta
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REUNIN LANZAMIENTO: Se celebra al final del proceso de
planificacin
justo antes de comenzar la ejecucin del proyecto.
Objetivos: Alinear el trabajo de los distintos participantes
Generar espritu de equipo Revisar riesgos del momento del inicio de
la ejecucinDarle la bienvenida a los recursos que se incorporan
para la ejecucin del proyecto
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E J E C U C I N D E L P R O Y E C T O
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Durante la ejecucin del proyecto ejecucin se invierte la mayor
parte del presupuesto. implica realizar todas las acciones
necesarias para producir los entregables esperados. En esta etapa
el DP tiene un rol pro-activo para llevar a cabo, entre otras, las
siguientes actividades:
Implementar el plan de gestin del proyecto
Coordinar todos los procesos
Adquirir y gestionar el equipo de proyecto
Gestionar los interesados
Realizar el aseguramiento de la calidad
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Durante la ejecucin, el director de
proyecto une todas las piezas del
proyecto en un producto nico y
cohesivo con el objetivo de hacer el
proyecto ms rpido, ms barato, y
cumpliendo los objetivos
propuestos
LA LABOR DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
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ENTRADAS Plan para la Direccin del proyecto Cambios aprobados
(correccin, prevencin, defectos) Factores Ambientales de la Empresa
Activos de los Procesos de la Organizacin
HERRAMIENTAS Y TCNICAS Juicio de expertos Sistema de Informacin
para la Direccin de Proyectos (PMIS)
SALIDAS Entregables Informacin sobre el desempeo del Proyecto
Solicitudes de Cambio Actualizaciones al Plan para la Direccin del
Proyecto Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIN
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Integrar todos los procesos y actividades de la direccin de
proyectos con el fin
de lograr el objetivo del mismo. Busca unificar, coordinar,
consolidar, priorizar,
y articular todos los temas de injerencia en la gestin del
proyecto bajo un
lineamiento nico, definido por el Director de Proyectos en
funcin de las
necesidades del proyecto.
INTEGRACIONES
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La interaccin entre estos grupos de procesos se basa para PMBOK
en el ciclo planificar-hacer-revisar-actuar de la American Society
for Quality. Este ciclo, conocido comnmente como plan-do-check-act,
supone una relacin entre procesos segn los resultados y no lineal
si los resultados no son los esperados
PMBOK plantea que una vez los proyectos son iniciados,
permanecern
en el ciclo planificar hacer (ejecucin) revisar y actuar
(seguimiento
y control) hasta que se realice el cierre del proyecto.
LA INTERACCIN ENTRE LOS GRUPOS DE PROCESOS
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LOS PROCESOS DEL PMBOK
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QUE PASA CUANDO SURGEN CAMBIOS AL PLAN?
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QU PASA CUANDO SURGEN CAMBIOS AL PLAN?
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Inicialmente haca a el equilibrio entre tiempo, costo y
calidad.
Actualmente se le dice popularmente triple restriccin al
equilibrio
entre los factores a tener en cuenta al hacer una eleccin
Costo
Satisfaccin del Cliente
CONCEPTOS - TRIPLE RESTRICCIN
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SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS (Project
Management Information Systems):
Sistema electrnico de manejo de la informacin que tiene por
objetomanejar eficientemente los datos de uno o varios
proyectos.
Informacin que alberga:
Informacin de Procesos y Metodologas: Plantillas, estndares
Informacin del Proyecto: Cronogramas, presupuestos, reportes,
riesgos
Utilidad para el PM de la PMIS en la Direccin de Proyectos:
FACILITA LA TOMA DE DECISIONES
Facilita el manejo del equipo
Facilita la recopilacin del desempeo del proyecto
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PMIS Requerimientos de Software
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ALGUNOS PMIS CONOCIDOS
MS Project (Microsoft).
Project Server (Microsoft).
Sharepoint (Microsoft).
WBS Chart Pro (Critical Tools).
Primavera P6 Professional Project Management (Oracle).
Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Pack(Oracle).
Open Source Software alternativo a MS Project: GanttProject,
KPlato, Open Project, Open Workbench
Visualizadores de MS Project
@risk o Cristal Ball para anlisis de riesgos
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Cul es el rol principal del DP?
Y el rol principal del equipo?
Y el rol del patrocinador?
Integrar y Comunicar, Liderar a su equipo
Completar el trabajo
Prevenir cambios y cuidar recursos
Diapositiva cortesa de P. Lled
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Ejercicio 12INTEGRACIN
Analice el caso ejemplo de decisiones integradas en un
proyecto
De dos ejemplos de decisiones que requieran priorizar algn
aspecto de la triple restriccin en su proyecto. Porqu la decisin
tomada?
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S E G U I M I E N T O D E L P R O Y E C T O
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LINEA DE BASE: Referencia para medir desempeo del proyecto. El
Plan para la Direccin del Proyecto incluye las lneas de bases de
Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Riesgos. Muchos de los proyectos
incluirn lnea de base de recursos o de desempeo tcnico.
DEFINICIONES
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CAMBIOS: Surgen en cualquier momento. Deben manejarse a travs
del control integrado de cambios. Hay cambios de cronograma, de
presupuesto,
de alcance, de calidad, de equipo, de plan de comunicaciones, de
riesgos, de estrategia de compras, etc. etc. etc. Todos estos
cambios se identifican y
monitorean por los procesos de Seguimiento y Control.
DEFINICIONES
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ANLISIS DE VARIACIN: medir el desempeo del proyecto incluye
evaluarla magnitud de la variacin respecto de la lnea base original
del proyecto,determinar la causa de la variacin y la decisin acerca
de la necesidad deaplicar acciones preventivas o correctivas.
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Incluye:
Acciones preventivas: Previenen desvos de la lnea de base
quepuedan surgir. Nos estamos anticipando a los desvos.
Acciones correctivas: Colocan el desempeo futuro del
proyectonuevamente en su lnea de base. LOS PROYECTOS DEBEN
EJECUTARSE SEGN LA LINEA DE BASE!
Reparacin de defectos: Surgen cuando un componente del
proyectono cumple con las especificaciones.
ACCIN PREVENTIVA ACCIN CORRECTIVA REPARACIN DE DEFECTOS
DEFINICIONES SOLICITUD DE CAMBIO
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Consiste en evaluar todas las recomendaciones de cambios,
solicitudes de acciones correctivas, acciones preventivas, y de
reparacin de defectos para su implementacin o rechazo.
La importancia de este proceso radica en su enfoque integral
Este proceso es el nico que puede generar cambios en la lnea de
base del proyecto y en el plan de gestin de proyecto cuando ya han
sido aprobados.
Puede ser potestad directa del Director de Proyecto o de un
Comit de Control de Cambios, responsable de aprobar y rechazar los
cambios solicitados.
La aprobacin de cambios resulta crtica para el proyecto dado que
corresponde al momento de toma de decisiones que buscan mejorar el
desempeo del mismo.
REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
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S E G U I M I E N T O D E L P R O Y E C T O Monitorear y
Controlar el Avance del Proyecto
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El proceso de Monitoreo y Control se ocupa de medir el desempeo
del proyecto en todos sus aspectos y en todos sus momentos para
garantizar que se cumplen debidamente los objetivos definidos en el
plan de gestin del proyecto.
Es un proceso proactivo que debe enfocarse en identificar
problemas antes de que tengan efectos en el proyecto, y cuyo
resultado es la ejecucin del proyecto segn la lnea de base
aprobada.
Es importante tener presente que para el PMBOK este proceso se
enfoca de medir desempeo e identificar varianzas, as como
recomendar cambios. No autoriza los cambios.
MONITOREAR Y CONTROLAR EL AVANCE DEL PROYECTO
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Al monitorear y controlar: Se conoce el estado actual del
proyecto (estado de salud del proyecto).
Se compara el desempeo real contra el proyectado; se identifican
varianzas.
Se identifican reas que requieren de especial atencin.
Se cuenta con informacin de respaldo sobre el estado del
proyecto.
Se realizan proyecciones sobre el desempeo futuro, con base en
la situacin actual.
Se identifican nuevos riesgos, monitorea el estado de riesgos
conocidos y la efectividad de las respuestas a riesgos.
Se recomiendan cambios al proyecto (acciones correctivas,
preventivas, reparacin de defectos).
Se monitorea la implementacin de los cambios aprobados.
Esto se complementa con el monitoreo de Riesgos que es continuo
a lo largo del proyecto
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ENTRADAS Plan para la Direccin del proyecto Informes de Desempeo
Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la
Organizacin
HERRAMIENTAS Y TCNICAS Juicio de expertos
SALIDAS Solicitudes de Cambio Actualizaciones al Plan para la
Direccin del Proyecto Actualizaciones a los Documentos del
Proyecto
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Realizar el Control Integrado de Cambios
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Consiste en evaluar todas las recomendaciones de
cambios,solicitudes de acciones correctivas, acciones preventivas,
y dereparacin de defectos para su implementacin o rechazo.
La importancia de este proceso radica en su enfoque
integral.
Este proceso es el nico que puede generar cambios en la lnea
debase del proyecto y en el plan de gestin de proyecto cuando yahan
sido aprobados.
La aprobacin de cambios resulta crtica para el proyecto dado
quecorresponde al momento de toma de decisiones que buscanmejorar
el desempeo del mismo.
REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
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QU PASA CUANDO SURGEN CAMBIOS EN EL PLAN?
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SISTEMAS DE GESTIN DE CAMBIOS: Conjunto formal de
procedimientos, documentos, sistemas de seguimiento y niveles
de
