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Agenda
– Project Management: Scopi ed Obiettivi.(Ing. Carla Santucci)
– Il Project Management a servizio dell’azienda.(Ing. Stefano Pappa)
– Rapido Excursus nel corpus disciplinare.(Ing. Lucio La Macchia)
– Sviluppo delle competenze distintive del Project Man ager.(Ing. Francesco Villani)
– Le Certificazioni per i Project Manager.(Ing. Ernesto La Rosa)
4
Indice argomentiContesto di MercatoCome rispondono le OrganizzazioniIl Project Management come rispostaCome si stanno evolvendo i progettiSistema di Project ManagementI benefici del Project ManagementIl Project Manager
Relatore : Carla Santucci
5
Contesto di Mercato
INSTABILITA’ DELL’AMBIENTE IN CUI SI SVILUPPANO LE ATTIVITA’ PRODUTTIVE
Relatore : Carla Santucci
AUMENTO DELLA CONCORRENZA
6
... contesto di MercatoLe attività economiche stanno cambiando :• Domanda globale di merci e servizi;• Competizione a livello mondiale;• Necessità di impegare team multifuzionali rispetto a
singoli individui;• Riduzione dei Costi Base;• Competizione dalle economie a basso costo.
AUMENTO DELLA GESTIONE A PROGETTI
AUMENTO DELLA GESTIONE A PROGETTI
Relatore : Carla Santucci
7
… InoltreLe aziende si trovano ad affrontare i seguenti problemi:• Meno del 12% delle strategie formulate vengono effettivamente
eseguite;• Il 40% degli investimenti non sono sufficientemente allineati alle
strategie;• All’aumento dei costi di immissione di prodotti sul mercato
corrisponde un calo delle opportunità di vendita;• Il 74% degli investimenti nell’IT non riescono a fornire i benefici
attesi;• Fra il 40-50% dei nuovi progetti vengono annullati, oltre quelli che
non è vantaggioso portare avanti per le aziende;• Maggiori sono i contratti e i progetti che ne conseguono e maggiori
sono i ritardi;• Nel settore pubblico crescono le aspettative: vi è una maggiore
consapevolezza da parte dei cittadini in materia di investimenti e ritorni.
Relatore : Carla Santucci
8
Come rispondono le Organizzazioni
Le Organizzazioni rispondono accellerando le tendenze:• Globalizzazione d’impresa;
• Fusioni e riorganizzazioni massive;
• Organizzazioni più piatte;
• Orientate ai risultati a breve termine;
• Team multifunzionali;
• Importanza delle differenze culturali;
• Dipendenza dalla tecnologia;
Relatore : Carla Santucci
9
… come rispondono le Organizzazioni
Le Organizzazioni rispondono accellerando le tendenze:• Cicli di sviluppo prodotto più corti – Riduzione dei tempi di sviluppo;
• Estensione della gamma di prodotti – Produzione sull’ordine;
• Allineamento del lavoro agli obiettivi strategici;
• Standardizzazione nell’IT;
• Accesso alle informazioni ed alla conoscenza facilitato;
• Adozione di sistemi di Project Management.
Relatore : Carla Santucci
10
… come rispondono le OrganizzazioniInfluenze organizzative
OrganizzazioniOrganizzazioniFunzionaliFunzionali
OrganizzazioniOrganizzazionia Progettoa Progetto
Risorse limitateRisorse limitate
Alti volumi di produzioneAlti volumi di produzione
Processi di sviluppo notiProcessi di sviluppo noti
Bassi volumi di produzioneBassi volumi di produzione
Condizioni di mercato variabiliCondizioni di mercato variabili
Date di rilascio criticheDate di rilascio critiche
Relatore : Carla Santucci
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… come rispondono le OrganizzazioniScelta di una struttura
Organizzazionea Matrice
(Progetti e funzionicondividono le risorse)
ProcessiProcessipocopoco frequentifrequenti
ProcessiProcessimoltomolto frequentifrequenti
OrganizzazioneOrganizzazioneA A ProgettoProgetto
(Le (Le risorserisorse sonosono allocate allocate direttamentedirettamente al al
ProgettoProgetto e non e non condivisecondivise))
OrganizzazioneFunzionale(Nessun Progetto,le funzioni svolgono
completamente il lavoro)
Relatore : Carla Santucci
12
… come rispondono le OrganizzazioniTendenze organizzative
Cicli di Cicli di produzione piproduzione piùù
brevibrevi
TendenzaTendenza per le per le impreseimprese ad ad adottareadottareunauna organizzazioneorganizzazione a a matricematrice
Bassi volumi diBassi volumi diproduzioneproduzione
Crescente bisogno Crescente bisogno di essere reattividi essere reattivi
Crescita della domanda Crescita della domanda di realizzazione di realizzazione allall’’ordineordine
Relatore : Carla Santucci
13
Il Project Management come risposta
• I progetti sono parte della strategia dell’Impresa;
• Controlla la redditività dei progetti;
• E’ parte integrante del processo decisionale
aziendale.
Perchè il Project Management?
Relatore : Carla Santucci
14
• “L’applicazione di conoscenze, skill, strumenti e te cniche alle attività di progetto al fine di conciliare i requisi ti degli stakeholder con le esigenze del progetto stesso” (PMI)
• E’ una disciplina che consente la gestione ed il controllo dei progettimediante:
Relatore : Carla Santucci
… il Project Management come rispostaCos’è il Project Management?
la pianificazione dei Progetti;
la misurazione ed il controllo degli elementi che concorrono al raggiungimento degli obiettivi di Progetto (risorse, costi, deliverable..);
la gestione degli eventi;
il miglioramento della comunicazione fra i responsabili e supervisori.
15
Relatore : Carla Santucci
… il Project Management come rispostaCos’è il Project Management?
Obiettivi del Project Management:
• completare il progettorispettando i tempicompletare il progetto entro ilbudgetcompletare il progetto secondole specifiche
Tempo
Costi Qualità
16
… il Project Management come risposta
• L'applicazione efficace delle metodologie di Project Management
diventa essenziale per avere successo sul mercato in un ambiente
in continuo cambiamento, con scadenze, vincoli di budget e
standard di qualità sempre più stringenti;
• Per rispondere a queste sfide, le organizzazioni necessitano di
conoscenze aggiornate sulle migliori tecniche di Project
Management e di metodologie di approccio che hanno dimostrato la
loro efficacia in tutto il mondo.
Relatore : Carla Santucci
17
Relatore : Carla Santucci
… il Project Management come rispostaCos’è un Progetto?
Un progetto è “uno sforzo temporaneointrapreso allo scopo di creare un prodotto o
un servizio unici ” (PMI)
Fra le caratteristiche di un progetto rientrano:scopi e risultati finali ben definititempi limitati per il completamento del lavororisorse e budget limitati con conflitti sulle prioritàinterdipendenza e sequenzialità delle attivitàesigenza di assegnare dei responsabili alle varie operazioni diprogetto
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… il Project Management come risposta
... un impegno complessovolto a produrre un risultatospecifico attraverso attivitàcorrelate che comportanol’impiego di tempo, risorse e costi.
ATTIVITA’ATTIVITA’
COSTI
RISORSE
TEMPI
QUALITA’
OBIETTIVIOBIETTIVI
Un Progetto è …
Relatore : Carla Santucci
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Come stanno evolvendo i progetti?
Prima generazione di ProgettiEsempi – Ponte Golden Gate, Diga di Assuan:
– Obiettivi chiari ed immutati
– Conoscenze tecniche consolidate
– Posizione geografica nuova
– Rischi prevedibili e delimitati
– Principale sfida: coordinamento di persone ed attrezzature nello spazioe nel tempo
“Progetti realizzati in un unico luogo ”
I Progetti stanno cambiando
Relatore : Carla Santucci
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... come stanno evolvendo i progetti?
Seconda generazione di ProgettiEsempi – Progetto Apollo, Progetto Manhattan:• Obiettivi chiari ed immutati• Unico progetto / Unico Cliente• Risorse illimitate• Tempi limitati• Conoscenze tecniche innovative• Rischi imprevedibili e non definiti• Realizzazione su differenti posizioni geografiche• Principale sfida: coordinamento di gruppi tecnici ed informazioni su differenti
posizioni geografiche
“L’importante è arrivare, non importa quello che si ottiene ”
I Progetti stanno cambiando
Relatore : Carla Santucci
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... come stanno evolvendo i progetti?
Terza generazione di ProgettiEsempi – Polaris, Space Shuttle:• Obiettivi chiari ed immutati• Conoscenze tecniche innovative• Rischi imprevedibili e non definiti• Realizzazione su molteplici posizioni geografiche• Risorse limitate• Tempi limitati• Unico progetto / Unico Cliente• Principale sfida: coordinamento di gruppi tecnici, requisiti del cliente ed
informazioni su differenti posizioni geografiche e revisione dei piani
“Infamante sia il ritardo che il superamento dei costi ”
I Progetti stanno cambiando
Relatore : Carla Santucci
22
... come stanno evolvendo i progetti?
Quarta generazione di ProgettiEsempi – Java, sviluppo Applicazioni Web :• Conoscenze tecniche innovative• Rischi imprevedibili e non definiti• Tempi limitati (Time to market)• Risorse limitate• Multi-progetto / Diversi Clienti• Rapidità di cambiamenti ambientali: interni & esterni• Principale sfida: coordinamento trasversale di team funzionali, gestione
risorse, requisiti del cliente ed informazioni su differenti posizionigeografiche, gestione avanzamenti e revisioni dei piani
“Andare avanti con coraggio…. ”
I Progetti stanno cambiando
Relatore : Carla Santucci
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... come stanno evolvendo i progetti?Tipologie di Progetti – Prodotti & Processi
PROCESSINOTI
PROCESSINOTI
PROCESSI IGNOTI
PROCESSI IGNOTI
PRODOTTI NOTI
PRODOTTI NOTI
PRODOTTI IGNOTI
PRODOTTI IGNOTI
Relatore : Carla Santucci
1° Generazione 2° Generazione
3°Generazione 4°Generazione
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Per il successo di un progetto occorrono...
• Obiettivi chiari
• Unicità, importanza ed esposizione pubblica del progetto
• Un impegno esplicito della direzione
• Coordinamento e buona comunicazione
• Adeguate strutture di controllo
• Risorse adeguate e forte motivazione
Relatore : Carla Santucci
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Principali fattori di successo dei progetti
Fattori di successo % risposte
Soft skill
• Coinvolgimento utenti 15,9 %
• Supporto dell’Alta Direzione 13,9 %
• Requisiti chiari 13,0 %
• Pianificazione corretta 9,6 %
• Aspettative realistiche 8,2 %
• Milestone più numerose 7,7 %
• Risorse competenti 7,2 %
• Senso di ownership 5,3 %
• Visione e Obiettivi chiari 2,9 %
• Risorse focalizzate 2,4 %
• Altro 13,9 %
Fonte: The Chaos Report, Standish Group, 1995
Relatore : Carla Santucci
26
Sistema di Project Management
Per:• Favorire l'impiego di metodologie e procedure di
gestione standardizzate
• Essere flessibile e riadattabile ad altre esigenze di gestione dei progetti
• Controllare gli accessi alle informazioni disponibili ai diversi livelli di gestione
• Favorire l'impiego di metodologie e procedure di gestione standardizzate
Esigenza di un sistema di Project Management
Relatore : Carla Santucci
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Per:• Garantire l'integrazione di tutte le informazioni
riguardanti la gestione dei progetti
• Essere di facile uso per gli operatori
• Consentire simulazioni e analisi alternative dell’andamento del progetto
• Consentire una efficiente produzione di rapporti con diverso contenuto informativo
Sistema di Project ManagementEsigenza di un sistema di Project Management
Relatore : Carla Santucci
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“Il Sistema di Project Management è un insieme di:• Strumenti• Tecniche• Metodologie• Risorse• Procedure organizzativeutilizzati per gestire un progetto.”
Sistema di Project Management
“ è un insieme di processi e delle relative funzioni dicontrollo che sono consolidati e che vengonoraggruppati e uniti e funzionano come un tutt’uno ”
Relatore : Carla Santucci
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Sistema di Project Management
OrganizzativaOrganizzativaElementiElementi cheche formalizzanoformalizzano i i ProcessiProcessi didi Project Project
ManagementManagement
CulturaleCulturaleFattoriFattori didi influenza influenza sullesulleazioniazioni eded ilil modomodo didi pensarepensare
�� StruttureStrutture didiProgettoProgetto
�� MetodologieMetodologie�� Standard e Standard e ProcedureProcedure
�� RuoliRuoli e e ResponsabilitResponsabilitàà
�� AperturaApertura, , VisibilitVisibilitàà�� Stile Stile didi GestioneGestione
�� ValoriValori CondivisiCondivisi�� AttitudiniAttitudini�� MotivazioniMotivazioni......
TecnicaTecnica (Know(Know--how) how) Prototyping
PhysicalDesign
B
Acceptance
SystemTesting
Coding &Unit
Testing
LogicalDesign
A
APPLICATION DEVELOPMENT ENGAGEMENT MANAGEMENT
ProjectCloseDown
Acceptance
TRAI
NI
NG
DOCUMENTATI
ON
ProjectControl
B
B
A
A
B
A
EvolutionaryDelivery 2
EvolutionaryDelivery n
EvolutionaryDelivery 1
ProjectKick-Off
ProjectPlanning
ENGAGEMENT MANAGEMENT
Estimating RiskAnalysis
ProposalPreparation
GlobalDesign ConcettiConcetti e e MetodiMetodi didi Project Project
management, management, competenzecompetenzeTecnicheTecniche
�� ProdottiProdotti / / DatiDati didi ProgettoProgetto�� StruttureStrutture, , ReticoliReticoli�� SistemiSistemi InformativiInformativi
IntegrazioneIntegrazioneBilanciataBilanciata
Relatore : Carla Santucci
30
I benefici del Project Management
• Il P.M. equivale a Business Management
• Non può essere separato dal processo decisionale aziendale
• I progetti sono parte integrante della strategia aziendale
• La gestione dei progetti avviene mediante il controllo integrato dei
fattori produttivi e dei risultati
• Il P.M. facilita il raggiungimento della qualità globale del progetto in
termini di tempo, costi e qualità prestabiliti
• Facilita, inoltre, la divulgazione delle conoscenze, delle
professionalità della realizzazione e quelle della gestione
Relatore : Carla Santucci
31
I benefici del Project Management
• Riconoscimento del PM come professione
• Fonte futura di professionisti nelle aziende
• Alta visibilità dei risultati del progetto
• Opportunità di crescita
• Competenze ed esperienze rivendibili
Potenziali benefici del PM per te
Relatore : Carla Santucci
32
Il Project ManagerPer coordinare gli sforzi dei tanti attori coinvolti
nella realizzazione di un progetto(fornitori, consulenti, partner, clienti),
si richiede un unico punto di coordinamento e decisione,il Project Manager (Responsabile di Progetto).
• Ha il compito di gestire il team di progetto, rappresenta il gestore di tutte le
risorse del progetto ed il responsabile diretto della sua realizzazione nei
limiti di tempo, costo e qualità previsti;
• Non si tratta normalmente di una figura in relazione gerarchica ai
componenti del Team, ma di un "professional" che svolge una funzione
specifica a beneficio dell'intero gruppo di progetto.
Relatore : Carla Santucci
33
Il Project ManagerIl nuovo Project Management
Leadershipe gestionedellerisorse umane
Project management tradizionale
Competenze
organizzative
Project Leadership
Relatore : Carla Santucci
34
Il Project Manager
• Diffondere gli obiettivi del progetto
• Dirigere il progetto per raggiungere gli obiettivi di tempo, costo e qualità prestabiliti
• Conferire responsabilità e deleghe
• Valutare e riferire sulle performance di progetto all’Alta Dirigenza
• Sostenere l’impegno e il morale del project team
• Mantenere i contatti formali con il Cliente ed eventuali Subcontractor
Responsabilità primarie
Relatore : Carla Santucci
35
“Sappiamo che i progetti possono fallire, sappiamo cosa bisogna fare per non farli fallire - - allora perchécontinuano a fallire?”
Martin CobbTreasury Board of Canada
Relatore : Carla Santucci
36
Come sempre la vera sfida è nellepersone e nella cultura delle aziende: nella loro capacità di adottare e utilizzare questi strumenti nel modopiù efficace e corretto !
Relatore : Carla Santucci
Link commissioneData : 29 Aprile 2009
Seminario PM
Il Project Management a servizio dell’Azienda
(Stefano Pappa)
39
Il Project Management a servizio dell’azienda.(Ericsson – PMO come soluzione di business)
Relatore : Ing. Stefano Pappa
Indice Argomenti
Strategie aziendali e progetti.
Ericsson – Il cambio del modello organizzativo.
Il PMO: come implementarlo.
Durata:
- 20 minuti.
40
Il Project Management a servizio dell’azienda.(Ericsson – PMO come soluzione di business)
Relatore : Ing. Stefano Pappa
Indice Argomenti
Strategie aziendali e progetti.
Ericsson – Il cambio del modello organizzativo.
Il PMO: cos’è e come implementarlo.
41
Strategie aziendali e progetti (1/4)
La gestione strategica della crescita di ogni azienda richiede:
Una “vision” del futuro dell’organizzazione al livello del top management.
Consenso e committment della struttura di potere dell’organizzazione verso la “mission” e la sua direzione futura.
Documentazione e diffusione degli obiettivi e delle strategie chiave per la realizzazione della “mission”.
Selezione, pianificazione ed esecuzione di programm i e progetti specificiper realizzare le strategie e raggiungere gli obiettivi desiderati.
Relatore : Ing. Stefano Pappa
42
Strategie aziendali e progetti (2/4)
� Gli Obiettivi sono la descrizione di dove si vuole andare.
� Le Strategie le indicazioni di come raggiungere gli obiettivi.
� Le Strategie sono realizzate e gli obiettivi raggiunti attraverso l’esecuzione
dei progetti e dei programmi .
Relatore : Ing. Stefano Pappa
43
Strategie aziendali e progetti (3/4)
� Obiettivi e Strategie esistono in una gerarchia nella maggior parte delle organizzazioni.
� Un modo utile di descrivere questa gerarchia è definire 3 livelli:
Livello 1: Policy .
Livello 2: Strategic .
Livello 3: Operational .
Relatore : Ing. Stefano Pappa
48
Il Project Management a servizio dell’azienda.(Ericsson – PMO come soluzione di business)
Relatore : Ing. Stefano Pappa
Indice Argomenti
Strategie aziendali e progetti.
Ericsson – Il cambio del modello organizzativo.
Il PMO: cos’è e come implementarlo.
49
ERICSSON - il cambio del modello organizzativo 2004 - 2007
Nel 2004 Ericsson,
• per contrastare la nascita di nuovi competitors e la crisi del mercato ICT
DECIDE DI MODIFICARE LA SUA STRUTTURA ORGANIZZATIVA.
Relatore : Ing. Stefano Pappa
Organizzazione Funzionale Organizzazione a Matrice Forte
50
ERICSSON - il cambio del modello organizzativo 2008 - 2012
Relatore : Ing. Stefano Pappa
Organizzazione a Matrice Forte Organizzazione a Progetto
Ad Ottobre 2007 Ericsson si accorge che le sue previsioni finanziarie del quarto trimeste 2007 risultano essere errate.� il CFO viene sostituito (il 25 ottobre 2007 Hans Vestberg sostituisce Karl-Henrik
Sundstrom);
� SI DECIDE DI POTENZIARE ULTERIORMENTE IL PROJECT MAN AGEMENTanche e soprattutto al fine di conseguire un migliore controllo finanziario.
51
ERICSSON - il cambio del modello organizzativo
Un importante ed iniziale passo per il cambio del modello organizzativo è stato:
LA CREAZIONE DI UN
PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)
Relatore : Ing. Stefano Pappa
52
Il Project Management a servizio dell’azienda.(Ericsson – PMO come soluzione di business)
Relatore : Ing. Stefano Pappa
Indice Argomenti
Strategie aziendali e progetti.
Ericsson – Il cambio del modello organizzativo.
Il PMO: come implementarlo.
53
Principali attività svolte dal PMO
� Pianificazione strategica per il Project Management.
� Benchmarking del Project Management.
� Mentoring del Project Management.� Continuous improvement.
� Archivio di lesson learned.
� Metodologie e standard.� Training e formazione.
Facilita e garantisce i risultati, lo sviluppo ed il miglioramento continuo dei processi di project management e di cons eguenza dei risultati di progetti, programmi ed aziendali suppo rtando lestrategie .
Relatore : Ing. Stefano Pappa
54
Come implementare il PMO? (1/2)
• Mostrare risultati immediati al management aziendale attraverso:– iniziative di breve termine per fornire soluzioni immediate alle preoccupazioni
degli stakeholder chiave, alle necessità di business ed ai requisiti minimi per avviare il processo di cambiamento;
– attività di mentoring per un supporto immediato ai progetti critici e ai project manager;
– iniziative di medio/lungo termine per allineare il PMO alle strategie aziendali ed in modo da misurarne il valore elevato in termini di ritorno economico e finanziario a livello aziendale.
Relatore : Ing. Stefano Pappa
55
Come implementare il PMO? (2/2)
• Identificare il livello di maturità aziendale nel project management, la collocazione organizzativa, la missione, le funzioni e valutare l’impatto culturale e di cambiamento attraverso:
– forte sponsorizzazione del progetto e coinvolgimento degli stakeholder;– definizione dell’approccio da adottare calandolo nel contesto ambientale ed
organizzativo;
– PMO come entità organizzativa nell’azienda;– piano di comunicazione per rendere noto il progetto agli stakeholder ed
all’azienda;– valutazione rischi collegati alle attività del PMO.
Relatore : Ing. Stefano Pappa
56
Lesson learned nell’implementazione del PMO: iniziative di successo. (1/2)
Procedere per piccoli passi:� identificando i bisogni fondamentali;
� sviluppando le parti essenziali (metodologia);
� niente pretesa di affrontare subito tutti gli aspetti del Project Management.
Comunicazione efficace:� spiegando all’azienda gli obiettivi del PMO;
� messaggi appropriati per i vari livelli aziendali;� diffondere i risultati ed i successi.
Aspettative e goal condivisi:� project charter condiviso, conosciuto e diffuso.
Elevato supporto ai Project Manager.
Relatore : Ing. Stefano Pappa
57
Lesson learned nell’implementazione del PMO: iniziative di successo. (2/2)
Attenzione nel comprendere i problemi organizzativi.Utilizzo di progetti pilota.
Goal incrementali e revisioni periodiche per eventuali cambiamenti di rotta (Rolling wave).
Coinvolgere le persone giuste:� Executive sponsor, senza adeguata sponsorizzazione il progetto è destinato a
fallire;
� chi ha interessi;� chi sarà impattato;
� chi prende le decisioni.
Relatore : Ing. Stefano Pappa
58
Lesson learned nell’implementazione del PMO: cosa non fare.
Dimenticare gli stakeholder.
Chiedere prima di fornire.
Fare tutto in una volta sola.
Rimandare: esitare a decisione presa.
Lavorare in isolamento.
Relatore : Ing. Stefano Pappa
60
TempiTempi
TargetTarget
QualitQualitàà CostiCosti
Requisiti Requisiti tecnicitecnici ROI ROI
StakeholderStakeholderSatisfactionSatisfaction
Team Team SatisfactionSatisfaction
Regola pratica:Regola pratica:
�� 1 solo fattore 1 solo fattore ““mustmust”” con target non con target non rimodulabilerimodulabile
�� 1 fattore 1 fattore ““n. 2n. 2”” da ottimizzareda ottimizzare
�� gli altri 5 fattori da mantenere in un gli altri 5 fattori da mantenere in un rangerange di tolleranzadi tolleranza
FilFil rougerouge: obiettivi di progetto: obiettivi di progetto
Relatore : Lucio Macchia
AGENDAAGENDA
1)1) ROIROI
2)2) StakeholderStakeholder
3)3) TeamTeam
4)4) TempiTempi
5)5) CostiCosti
6)6) (Rischi)(Rischi)
7)7) QualitQualitàà
TargetTarget
RTRT
61
Relatore : Lucio Macchia
tempotempo00 11 22 nnkk
Cospicuo Cospicuo investimento inizialeinvestimento iniziale
Benefici Benefici distribuiti per n anni (distribuiti per n anni (cashcash--flowflow))
AttualizzazioneAttualizzazione dei flussi secondo un tasso dei flussi secondo un tasso di interesse dato dal di interesse dato dal costo medio del costo medio del capitalecapitale
WasWas the the rightrightproject project donedone??
Strategia e FinanzaStrategia e Finanza
vs.vs.WasWas project project donedone rightright??
GestioneGestione
ROI e dimensione strategico/ finanziariaROI e dimensione strategico/ finanziaria
62
ContentContent((TechnicalTechnical Manager)Manager)
ContextContext (Project Manager)(Project Manager)
ClienteCliente
Project TeamProject Team
Project SponsorProject Sponsor
Management dipartimentale (fornitori Management dipartimentale (fornitori intint.).)
Top Management e Top Management e SteeringSteering CommitteeCommittee
Project OfficeProject Office
Consumatori (associazioni) Consumatori (associazioni)
Opinione pubblica Opinione pubblica
Fornitori/Partner/Fornitori/Partner/OutsourcerOutsourcer
Enti governativiEnti governativi
Esperti della materiaEsperti della materia
Cliente internoCliente interno
StakeholdersStakeholders Interni (terreno)Interni (terreno)
StakeholdersStakeholders Esterni (ambiente)Esterni (ambiente)
StakeholderStakeholder SatisfactionSatisfaction
Relatore : Lucio Macchia
63
StakeholderStakeholder SatisfactionSatisfaction: scenari : scenari multiprogettomultiprogetto
Relatore : Lucio Macchia
ProgramProgram
Progetti Progetti multipli multipli
Una iniziativa a lungo Una iniziativa a lungo
termine che comprende pitermine che comprende piùù
progetti: un progetti: un ““supersuper--progettoprogetto””
Missione spaziale, rete di Missione spaziale, rete di
telecomunicazioni geograficatelecomunicazioni geografica
Insieme di progetti simili Insieme di progetti simili Progettazione di reti LAN per Progettazione di reti LAN per
diversi edifici di una stessa diversi edifici di una stessa
organizzazioneorganizzazione
PortfolioPortfolio
LL’’insieme di progetti che insieme di progetti che
unun’’azienda di telecomunicazioni azienda di telecomunicazioni
mette in campo per conquistare mette in campo per conquistare
un mercato esteroun mercato estero
Insieme di programmi e Insieme di programmi e
progetti che implementano una progetti che implementano una
strategia di livello superiorestrategia di livello superiore
Progetto Progetto isolatoisolato
PiPiùù raro di quanto si raro di quanto si
immagini: quasi una immagini: quasi una
““astrazioneastrazione””
Progetto a sProgetto a séé che non ha che non ha
legami con altri progettilegami con altri progetti
DEFINIZIONEDEFINIZIONE ESEMPIOESEMPIO
Da Da ““project managerproject manager”” a a ““multimulti--projectproject managermanager””
64
Team Team SatisfactionSatisfaction: facilitare il : facilitare il decisiondecision makingmaking
Relatore : Lucio Macchia
Come avviene il processo di Come avviene il processo di decisiondecision makingmaking di di gruppo?gruppo?
TT
EE
AA
MM
iranniairannia
mergenzamergenza di consensodi consenso
scoltoscolto e decisione singolae decisione singola
aggioranzaaggioranza
++velocitvelocitàà
ricchezzaricchezza
velocitvelocitàà
velocitvelocitàà
““oggettivitoggettività”à”
--un solo un solo generatore di generatore di ideeidee
processo processo complessocomplesso
winnerswinners vs. vs. loserslosers
un punto di vista un punto di vista dominantedominante
Viene fuori che lViene fuori che l’’aspetto aspetto ““softsoft”” della disciplina sia in realtdella disciplina sia in realtàà quello quello ““hardhard””, e che la , e che la ““meccanica di progettomeccanica di progetto”” sia la cosa pisia la cosa piùù facilefacile
65
Project CharterProject Charter: : implementazione di un implementazione di un networkingnetworking strutturato strutturato (parte edilizia e parte (parte edilizia e parte
HW/SW)HW/SW)
EdiliziaEdilizia
HWHW
SWSW
11 22
44
33
55
66 77 88
MILESTONESMILESTONES
1: lancio Acquisti materiali edilizia1: lancio Acquisti materiali edilizia
2: consegna materiali per edilizia2: consegna materiali per edilizia
3: completamento infrastruttura edile3: completamento infrastruttura edile
4: avvio attivit4: avvio attivitàà installazione HWinstallazione HW
5: fine attivit5: fine attivitàà installazione HWinstallazione HW
6: avvio installazione software6: avvio installazione software
7: fine installazione software ed avvio 7: fine installazione software ed avvio testtest
8: conclusione test8: conclusione test
GANTTGANTT
ProgettoProgetto
EdiliziaEdilizia HWHW SWSW
WBSWBS
AcquistoAcquisto
CostruzioneCostruzione
InstallInstall..
TestTest
La dimensione La dimensione ““TempoTempo””
Relatore : Lucio Macchia
66
11 22 33
44 55
66 77 88
44 88
1010
55 22
EE
SS
PP
raserase
hortenhorten
arallelarallel
Fenomeni non lineari:Fenomeni non lineari:
Reputazione, Reputazione, ParkinsonParkinson LawLaw e e Sindrome dello studenteSindrome dello studente
La dimensione La dimensione ““TempoTempo””
Relatore : Lucio Macchia
67TempoTempo
Valore Valore cumulatocumulato
●● Spesa effettivaSpesa effettiva
Time Time NowNow
●● Valore effettivo Valore effettivo
realizzato (realizzato (EarnedEarnedValueValue))
●● BudgetBudget
““CostCost VarianceVariance””: indica se si : indica se si èèspeso pispeso piùù o meno rispetto al o meno rispetto al budgetbudget
““Schedule Schedule VarianceVariance””: indica se si : indica se si èè in anticipo o in ritardoin anticipo o in ritardo
La dimensione La dimensione ““CostoCosto””
Relatore : Lucio Macchia
68
TempiTempi
RischiRischi
CostiCosti
IdentificazioneIdentificazione
QuantificazioneQuantificazione
PianificazionePianificazione
ControlloControllo
RR
II
SS
KK
esearchesearch causescauses
dentifydentify impactsimpacts
pellpell out out solutionssolutions
eepeep on top of on top of itit
Tempio, Costo in rapporto a RischiTempio, Costo in rapporto a Rischi
Relatore : Lucio Macchia
69
Esposizione del fattore di rischio = Esposizione del fattore di rischio =
ProbabilitProbabilitàà x Impattox Impatto
ImpattoImpatto
ProbProb..
NULNUL MBMB BB MM AA MAMA
NULNUL
MBMB
BB
MM
AA
MAMA
Costi proCosti pro QualitQualitàà
Time TMTime TM
Area di bassa prioritArea di bassa prioritàà
Area di alta prioritArea di alta prioritàà: : massima attenzione del massima attenzione del
riskrisk managementmanagement
Area intermedia:Area intermedia:
�� rischi rischi probprob. bassa ma impatto . bassa ma impatto alto, normalmente esterni: alto, normalmente esterni: analisi scenari a priorianalisi scenari a priori
�� rischi con rischi con probprob. alta e impatto . alta e impatto basso: basso: ““day day toto dayday”” da tenere da tenere
sotto controllosotto controllo
Tempio, Costo in rapporto a RischiTempio, Costo in rapporto a Rischi
Relatore : Lucio Macchia
70
QualitQualitàà: il paradigma TQM: il paradigma TQM
Persone coinvoltePersone coinvolteGli operativi, il Gli operativi, il
personale in campo personale in campo
TUTTITUTTI a partire dal a partire dal
ManagementManagement
Vecchia concezioneVecchia concezione QualitQualitàà TotaleTotale
CentralitCentralitàà didi…… Azienda Azienda CLIENTECLIENTE……
e quindi e quindi sistema complessivosistema complessivo
Di fronte al Di fronte al ““difettodifetto”…”…
Biasimo, scuse, Biasimo, scuse,
logica accusatorialogica accusatoria
Apprendimento Apprendimento collettivo: collettivo:
enfasi sulla documentazione enfasi sulla documentazione
((lessonlesson learnedlearned))
CostoCostoProporzionale alla Proporzionale alla
qualitqualitàà (logica di (logica di
tradetrade--offoff))
Proporzionale alla nonProporzionale alla non--
qualitqualitàà ((superamento superamento
della logica di della logica di tradetrade--offoff))
Fasi di progetto Fasi di progetto interessate alla interessate alla
QualitQualitàà
Esecuzione, Esecuzione,
controllo finalecontrollo finale
EndEnd--toto--endend (qualit(qualitàà
pianificata allpianificata all’’interno del interno del
progetto)progetto)
Le Le personepersone……Vanno rigidamente Vanno rigidamente
supervisionate supervisionate
Desiderano produrre Desiderano produrre
qualitqualitàà
Relatore : Lucio Macchia
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Conclusioni: le competenze del PMConclusioni: le competenze del PM
SapereSapere Saper Saper essereessere
Saper FareSaper FareSaper Saper
sentiresentire
Conoscen
ze
Conoscen
ze
Atteggiam
enti
Atteggiam
enti
Qualit
Qualitàà
personali
personali
Sentimenti
Sentimenti
Emozi
oni
Emozi
oni
MotivazioneMotivazione
HHAARRDD
SSOOFFTT
Capacit
Capacitàà
Relatore : Lucio Macchia
Sviluppo delle competenze distintive del project manager
Relatore:Francesco Villani
Link commissioneData :
73
Le competenze nell’ambito del project management
� Conoscenza degli standard, dei regolamenti e delle aree applicative
� La comprensione del contesto del progetto� Conoscenza e skill in materia di general management� Capacità interpersonali� Competenze dell’ingegnere project manager
Relatore :Francesco Villani
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Definizione di competenze
Una possibile definizione del concetto di competenza nell’ambito del project management nel seguente modo:
Per competenza si intende l’insieme di conoscenze, abilità, capacità e caratteristiche personali che garantiscono il
successo del progetto.
In particolare abbiamo:
Relatore :Francesco Villani
Motivazioni, atteggiamenti nei confronti del lavoro, valori…Autostima, capacità di leadership, di problem solvingInteressi personali…
Professionali specifiche:Tecniche operative, conoscenza di determinati sw, ecc…
Trasversali: piena conoscenza del contesto lavorativo e dei meccanismi aziendali
Generali: conoscenze generali e specifiche di studio.
Specifiche: di un contenuto professionale
Di contesto: prodotto, processo produttivo, organizzazione
Successo del progetto
Caratteristiche personali
AbilitàConoscenzeRichieste del contesto
lavorativo
75
Le competenze nell’ ambito del project management
Nell’ambito del project management le aree di competenza possono essere cosi rappresentate:
Conoscenza dell’area
applicativa, standard e
regolamenti.
Conoscenza e skill di
gestione generale
Capacitàinterpersonali.
Comprensione
dell’ambiente di progetto.
Com
petenze dell’ingegnere
project manager
Project Management Body of knowledge
Accanto alle 4 aree riconosciute dal PMI che
rientrano nell’ambito del Project Management
Body of knowledge, va considerata inserita
l’area specifica delle competenze dell’ingegnere
project manager
Relatore :Francesco Villani
76
Conoscenza degli standard, dei regolamenti e delle aree applicative
Le aree applicative sono rappresentano appunto il contesto di riferimento del progetto . Le aree
applicative vengono comunemente definite in termini di:
� macroaree funzionali , come la gestione della produzione, degli investimenti, marketing, logistica,
personale ecc..;
� elementi tecnici specifici , quali ad esempio lo sviluppo o la progettazione software, oppure un tipo
specifico di progettazione, ad esempio la progettazione di sistemi idrici e fognari o l’ingegneria
edilizia;
� elementi di gestione , ad esempio appalti pubblici, regolamenti edilizi, normative specifiche di
sicurezza e conformità per lo sviluppo di nuovi prodotti;
� categorie industriali , come industria automobilistica, industria chimica, agricoltura o servizi
finanziari.
Ciascuna area applicativa dispone in genere di una serie di standard e di pratiche accettati, spesso
codificati in regolamenti.
Relatore :Francesco Villani
77
La comprensione del contesto del progetto
Pressoché tutti i progetti vengono pianificati e messi in atto in un determinato contesto sociale,
economico e ambientale, e hanno un impatto pianificato o non pianificato, positivo o negativo.
Compito del project manager è considerare il progetto in ognuno dei suoi contesti: culturale, sociale,
internazionale, politico e fisico-ambientale.
� Ambiente socioculturale . È necessario comprendere a fondo il modo in cui il progetto ha influenza
sulle persone e in cui le persone hanno influenza sul progetto. Questo può richiedere la
comprensione degli aspetti economici, demografici, educativi, etici, etnici, religiosi e così via delle
persone sui cui il progetto incide o che hanno interessi nei confronti del progetto. Il project manager
deve inoltre esaminare la cultura organizzativa e determinare se il Project Management sia
riconosciuto come un ruolo valido, con responsabilità e autorità per gestire progetti.
� Ambiente internazionale e politico . È necessario altresì avere una conoscenza approfondita delle
normative e delle consuetudini internazionali, nazionali, regionali e locali applicabili, nonché il clima
politico che potrebbe avere un impatto sul progetto.
� Ambiente fisico . Se si prevede che il progetto incida sul relativo ambiente fisico, è necessario
conoscere l’ecologia e e la geografia fisica del luogo che potrebbero incidere sul progetto o a sua
volta subirne l’influsso.
Relatore :Francesco Villani
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Conoscenza e skill in materia di general managementIl general management comprende la pianificazione, la struttura organizzativa, la gestione delle
risorse, l’esecuzione e il controllo delle funzioni operative di un’impresa. Gli ambiti del general
management toccano in maniera più o meno accentuata le seguenti discipline aziendali:
� Gestione finanziaria e contabilità.
� Acquisti e approvvigionamento.
� Vendite e marketing.
� Contratti e legislazione commerciale.
� Produzione e distribuzione.
� Logistica e catena distributiva.
� Pianificazione strategica, tattica e operativa.
� Strutture organizzative, comportamenti delle organizzazioni, amministrazione del personale, corrispettivi,
indennità e piani di carriera.
� Procedure sanitarie e di sicurezza.
� Tecnologie informatica.
Il general management fornisce le basi per la creazione degli skill di Project Management ed è spesso
essenziale per il project manager. In un determinato progetto possono essere richiesti skill relativi a
qualsiasi area del general management.
Relatore :Francesco Villani
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Capacità interpersonali.
La gestione delle capacità interpersonali si articola negli aspetti elencati di seguito.
� Comunicazione efficace: lo scambio di informazioni.
� Capacità d’influenzare la struttura organizzativa: la capacità di “portare a termine ciò che si
comincia”.
� Leadership: sviluppo di una vision e delle strategie e motivazione delle persone affinché
realizzino tali vision e strategie.
� Motivazione: incentivo alle persone affinché conseguano alti livelli prestazionali e superino gli
ostacoli che impediscono il cambiamento.
� Negoziazione e gestione dei conflitti: dialogo con l’altra parte per individuare un terreno
comune o raggiungere un accordo.
� Risoluzione dei problemi: l’unione della definizione dei problemi, dell’identificazione e
dell’analisi delle alternative e l’assunzione di decisioni.
Relatore :Francesco Villani
80
Competenze dell’ingegnere project manager
�Metodologia d’approccio al problema di tipo tecnico-scientifico
�Conoscenza generale e specialistiche delle principali tecnologie
�Conoscenze tecniche generali e specialistiche
�Conoscenza delle principali normative tecniche e degli standard internazionali
�Elevate capacità analitiche
Al di fuori delle tradizionali aree di competenza della figura del project manager, è necessario mettere in
evidenza la figura del project manager ingegnere che, rispetto al ruolo risulta dare sicuramente una
caratterizzazione ben specifica. Oggi lo scenario macro economico e il contesto di riferimento ha fatto
nascere all’interno delle organizzazioni la necessità di dotarsi di determinate figure professionali che
possano giocare un ruolo trasversale di gestione e coordinamento e che allo stesso tempo abbiamo un
determinato know-how che gli consenta di dominare le diverse problematiche che si possono
presentare. È quindi frequente che tali figure, individuate nel ruolo del project manager siano appunto
ingegneri. Infatti sono tipiche dell’ingegnere le seguenti caratteristiche:
Tali caratteristiche all’interno di organizzazioni più o meno complesse, fanno si che si riesca a realizzare
il cosiddetto salto di qualità da un punto di vista dell’integrazione verticale e orizzontale semplificando di
notevolmente i processi decisionali.
Relatore :Francesco Villani
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Risk ManagementNell’ambito del gestione di uno o più progetti può essere di grande aiuto per il project manager crearsi una
scala di priorità con cui concentrare in modo mirato tempo risorse ed investimenti.
Il Risk Management quindi è da intendersi come l’ insieme delle politiche, strategie ed azioni messe
appunto a difesa del successo o meno di un progetto , garantendo la capacità di fronteggiare il rischio
facilitando le scelte da intraprendere per la gestione dello stesso.
Il processo di Risk Management è iterativo e si sviluppa secondo le seguenti fasi:
Identificazione del rischio
Valutazione del rischio
Mitigazione del rischio
Monitoraggio e revisione dei rischi
Azione di Feedback
Relatore :Francesco Villani
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�Le Certificazioni per i Project Manager
Relatore: Ernesto La Rosa
� Perché Certificarsi
� Benefici della Certificazione
� Certificazioni Internazionali
� PMI
� IPMA
� Prince2
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Perché Certificarsi
� Sui mercati internazionali si va sempre piùconsolidando la prassi di affidare la conduzione di nuovi progetti a Project Manager con professionalitàcertificata
� Nei bandi di gara della U.E. e della Nato, come giànegli USA, è richiesto fra i requisiti del “Bid” che il Project Manager sia Certificato
� In Italia, tale esigenza si sta consolidando all’interno di società multinazionali e presso i committenti piùevoluti, sia pubblici che privati
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Benefici e Vantaggi della Certificazione
�Per l’Azienda:
� Trasmette Fiducia ai Clienti
� Apporta Professionalità al Project Team
� Accresce le Opportunità di partecipare a Gare per progetti complessi
� Da garanzie nella gestione di collaborazioni internazionali
� È un “Marketing Plus”
� Permette l’accesso a progetti finanziati a livello europeo
� Offre garanzie per le fasi di Bid, di Gestione del Contratto, di Gestione dei Rischi e, più in generale, per la “ValueCreation”
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��Per il Project ManagerPer il Project Manager::
� Qualificante attestazione oggettiva delle proprie Competenze
� Titolo riconosciuto a Livello Internazionale
� Accrescimento della propria Professionalità
� Investimento per il proprio futuro per una maggiore “vendibilità”
Benefici e Vantaggi della Certificazione
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��Per i ClientiPer i Clienti::
� Garanzia di trattare con una organizzazione / professionista con competenze qualificate nella Gestione dei Progetti
� Migliore visibilità e controllo sugli Obiettivi, sulla Qualità, sui Tempi, sulle Risorse
Benefici e Vantaggi della Certificazione
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Project Management Institute
� Il PMIPMI è una delle più grandi e riconosciute Associazioni internazionali di Project Management con più di 250.00 0 membri in oltre 170 paesi nel mondo
� Le metodologie descritte nel testi di emissione PMI sono presi ariferimento come standard e particolarmente seguiti nel mondo anglosassone, soprattutto a livello di enti governat ivi e industrie che lavorano con i governi
� Obiettivi principali:
� Definire e Diffondere Standards di Project Management a pplicati a realtà governative, di imprese industriali e di organizza zioni
� Sostenere la Professione dei Project Manager attraverso il rilascio delle Certificazioni
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La Certificazione PMI
PMI propone tre tipologie di certificazione che sono funzione del livello di competenza professionale rag giunto:
� CAPM® - Certified Associate in Project Management
� PMP® - Project Manager Professional
� PgPM - Program Management Professional
● Le prove di esame sono “computer based” e consistono nel rispondere a domande a risposta multipla sui conte nuti del “PMBOK”
89
� Esso è generalmente indicato come il Manuale della conoscenza e delle “practices” che stanno alla base della disciplina del Project Management
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
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● PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT
● PROJECT SCOPE MANAGEMENT
● PROJECT TIME MANAGEMENT
● PROJECT COST MANAGEMENT
● PROJECT QUALITY MANAGEMENT
● PROJECT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
● PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT
● PROJECT RISK MANAGEMENT
● PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT
Aree di Conoscenza del PMBOK
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La Certificazione CAPM
� Si riferisce a candidati che già operano in un team di progetto ed aspirano a diventare Project Manager
� Requisiti d’ingresso:
� Diploma di scuola superiore o equivalente
� 1500 ore di lavoro in un team di progetto oppure 23 ore di formazione
� Il tempo a disposizione per l’esame è di 3 ore per risp ondere a 150 domande, di cui 15 sono considerate di pre-test
� L’esame si considera superato se si risponde correttame nte ad almeno 88 domande su 135 (60%)
� La certificazione ha validità di 5 anni
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La Certificazione PMP
�Si riferisce a candidati che già svolgono mansioni di Project Manager, sono responsabili di un progetto e guidano un team
�Requisiti d’ingresso:
� Laurea con minimo 3 anni e almeno 4.500 ore di esperienza nella gestione progetti, e 35 ore di formaz ione d’aula
�Diploma con minimo 5 anni con 7.500 ore di esperienza nella gestione progetti, e 35 ore di formazione d’aul a
�Il tempo a disposizione per l’esame è di 4 ore per risp ondere a 200 domande, di cui 25 sono considerate di pre-test
�L’esame si considera superato se si risponde correttame nte ad almeno 106 domande su 175 (60%)
�La certificazione ha validità di 3 anni
93
La Certificazione PgMP
�Si riferisce a candidati che sono responsabili della g estione coordinata di progetti multipli tra loro collegati (port afolio) e di Project Manager
�Requisiti d’ingresso:
� Laurea, con minimo di 4 anni e almeno 6.000 ore di esperienza nella gestione progetti
�Diploma, con minimo di 4 anni e almeno 10.000 ore di esperienza nella gestione progetti
�Il tempo a disposizione è di 4 ore per rispondere a 170 domande, di cui 20 sono considerate di pre-test
�L’esame si considera superato se consegue un puntegg io, detto proficency level, di almeno 325 punti su 150 do mande
�La certificazione ha validità di 3 anni
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9� Professional and Social
Responsibility
9� Closing
21� Monitoring and Controlling
27� Executing
23� Planning
11� Initiation
Distribuzione % domandeArgomenti di esame
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International Project Management Association
�� LL’’ IPMAIPMA è l’altra grande Associazione internazionale di Projec t Management; di stampo più europeo mette il project man ager come individuo e professionista al centro della disci plina
� È costituita attualmente da:
� 45 Associazioni Nazionali di Project Managment (MA)
� 60.000++ Membri in Europa, Russia, Africa, Asia, Americhe
� Scopi principali:
� Diffondere Standards e “ Best Practices ” di Project Management applicate alla realtà di imprese, società di servizi e o rganizzazioni
� Sostenere la Professione dei Project Manager attraverso il rilascio delle Certificazioni IPMA
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La Certificazione IPMA
�Valuta il grado di Competenze acquisite dal Project Manager “Candidato” sulla base del seguente principio:
CompetenzaCompetenza ==
Conoscenza + Esperienza + AttitudiniConoscenza + Esperienza + Attitudini
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L’IPMA ha analizzato ed individuato le “ Competenze Competenze DistintiveDistintive ” del Project Manager secondo una impostazione metodologica rigorosa, raccogliendole nell’ IPMA IPMA CompetenceCompetence BaselineBaseline (ICB) (ICB) secondo tre direttrici principali:●La dimensione “ TecnicaTecnica ”
●La dimensione “ ComportamentaleComportamentale ”
●La dimensione “ ContestualeContestuale ”
Competenze secondo lsecondo l’’IPMA
98
IPMA Competence Baseline
Competenze Tecniche:Competenze Tecniche:trattano i temi e gli approcci fondamentali per l’impostazione e la gestione dei progetti
Competenze ComportamentaliCompetenze Comportamentali:
affrontano i temi relativi alle capacità personali e di relazione con tutti gli attori coinvolti nel progetto
Competenze ContestualiCompetenze Contestuali:trattano sia i rapporti con l’Organizzazione che gli aspetti di Business
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Componente del Project Team con buone conoscenze delle metodologie di Gestione dei Progetti
IPMA Level “D” o Certified Project Management Associate
Junior Project Manager responsabile di progetto a limitata complessità con 5 anni di esperienza nel PMt
IPMA Level “C” o Certified Project Manager
Senior Project Manager responsabile di progetti ad elevata complessità con 10 anni di esperienza nel PMt
IPMA Level “B” o Certified Senior Project Manager
Responsabile di un portafoglio progetti e di programmi ad elevata complessità con 15 anni di esperienza nel PMt
IPMA Level “A” o Certified Projects Director
I Livelli di Certificazione IPMA
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Il Processo di Certificazione IPMA
Esame scritto con domande a risposta multipla e domande tematiche
Certified Project Management Associate
Rapporto su un progetto più un colloquio del Candidato con due Valutatori
Certified Project Manager
Rapporto sulle principali attività svolte su un progetto guidato dal Candidato più un colloquio con 2 Valutatori
Certified Senior Project Manager
Rapporto sulle principali attività svolte dal Candidato su un “megaprogetto” più un colloquio con due Valutatori
Certified Projects Director
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PRojects IN Controlled Environments 2
� PRINCE2 è una metodologia inizialmente creata per la gestione dei progetti di sviluppo software; lo standa rd, di proprietà dell’OGC del governo inglese, è abbastanza adot tato in UK e si va diffondendo nei paesi europei
� È una metodologia molto “product based” e molto focaliz zata ai risultati da ottenere; può essere rappresentata dai seguenti quattro principi:
� Manage By Exception
� Business Case
� Default no go
� Product Based Planning
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La Certificazione PRINCE2
� Ha due livelli di certificazione entrambi basati su corsi di formazione da svolgersi in aula, alla fine dei quali si sostiene un esame scritto:
� Corso “ Foundation ”, della durata di tre giorni; insegna i principi elementari della metodologia; l’esame della durata di un’ora prevede 75 domande a risposta multipla; per passare l’esame bisogna rispondere correttamente ad almeno 38 domande
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La Certificazione PRINCE2
� Corso “ Practitioner ”, della durata di due giorni; approfondisce i principi attraverso esercizi di scenario; l’esame della durata di tre ore prevede nove domande che vanno a toccare gli scenari presentati; ogni domanda vale 40 punti e occorre ottenere un punteggio minimo di 180
� Non si può effettuare il corso Practitioner senza aver già sostenuto quello Foundation