JU UNIVERZITET TUZLA

EKONOMSKI FAKULTET

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA MENADŽMENT

TEMA: Liderstvo ( Lidership)

Dr.sc. Adil Kurtić, van. prof. Beširović Dženita I-1890/08

Brđanović Almira I-1942/08

Brigić Velida- 1967/08

Tuzla, 2009. god.

0

Sadržaj:

Uvod............................................................................................................................................21. Definicija i nastak liderstva..................................................................................................31.1. Razlika između lidera i menadžera.....................................................................................42. Osobine i ponašanje lidera...................................................................................................52.1. Pristup osobina: ima li “ onog pravog “ ?...........................................................................52.2. Participativno lidersko ponašanje nasuprot autokratskog........................................……...72.3. Lideri usmjereni ka ljudima spram lidera usmjerenih ka proizvodnji...............................8 3. Lideri i sljedbenici..............................................................................................................10 3.1. Model razmjene između lidera i članstva (LMX) : značaj pripadnosti “ in” grupi..........10 3.2. Atributivni pristup: ponašanje sljedbenika prema tumačenju liderstva............................103.3. Transformaciono liderstvo: lideri sa harizmom................................................................103.3.1. Osnovna priroda harizme...............................................................................................113.3.2. Ponašanje transformacionih lidera.................................................................................113.3.3. Efekti harizmatičnog liderstva.......................................................................................114. Kontingentne teorije o efikasnosti lidera..........................................................................124.1. Kontingentna teorija LPC: uklapanje lidera i zadataka......................................................124.2. Teorija situacionog liderstva: usklađivanje stila liderstva prema situaciji.........................144.3. Teorija put – cilj: lider kao vodič do vrijednog cilja..........................................................154.4. Supstitucije za teoriju o liderstvu: kada su lideri suvišni...................................................164.5.Teorija normativnog odlučivanja: pravovremeno uključivanje radnika u proces odlučivanja................................................................................................................................175. Primjeri lidera ……………………...…………………………………..………….…..…185.1. Primjer I - Francuski Brlusconi?.......................................................................................185.2. Primjer II - Gospodin Prince, predsjedavajući za NA – čovjek za sve periode?...............215.3. Primjer III..........................................................................................................................235.4. Primjer IV..........................................................................................................................24Zaključak...................................................................................................................................25Literatura...................................................................................................................................26

1

Uvod

U toku jedne decenije dolazi do iznenađujuće velikog broja promjena u upravama velikih firmi. Razlozi tih promjena često nisu sasvim jasni. Posljedice su nepredvidive. Neke promjene u upravi dovode do značajnih uspjeha. Druge se završavaju katastrofom. Jedna od važnih komponenti uspješnosti organizacija jeste liderstvo. I upravo liderstvo predstavlja ključnu ulogu prilikom adaptacije organizacije na sve promjene sa kojima se susreće. Zbog svog izuzetnog značaja liderstvo je postalo predmet intenzivnog i detaljnog proučavanja, naročito poslednjih godina.Nažalost, zaključci tih istraživanja su nepovezani, često kontradiktorni i nisu uvek poučni. Neki od tih zaključaka, međutim, zaslužuju pažnju poslovnih rukovodilaca.

Dobro obavješteni menadžeri su svjesni ogromnog jaza između teorija upravljanja u akademskim udžbenicima i prakse u savremenim složenim uslovima poslovanja. Istinsku vrijednost za njih imaju informacije koje predstavljaju kombinaciju iskustva stvarnih životnih situacija i provjerenih rezultata obimnih istraživanja.

Nema čovjeka koji nije sebe zamislio u ulozi lidera. Uobičajeno je da se mašta o tome kako se grupa ljudi stavlja pod kontrolu, kako se zadobija njihovo poštovanje, divljenje. Iako su ovakva maštanja svakodnevna pojava, vrlo je malo osoba koje maštu pretvore u stvarnost i zaista postanu lideri. Štaviše, još je manji broj onih koji efektno ispunjavaju ovu ulogu. Efikasno liderstvo uglavnom proizilazi ili iz osobina ovih ličnosti ili načina njihovog ponašanja u javnosti.

Upravo u ovom seminarskom radu ćemo pokušati da objasnimo značaj liderstva za uspješnost poslovnog sistema ili neke druge organizacije.

2

1. Definicija i nastanak liderstva

Liderstvo je nova pojava u menadžmentu koja se intenzivno proučava u posljednje vrijeme, čiji naziv dolazi od engleske riječi leadership. O procesu vođenja, u užem smislu, treba ga shvatati u smislu biti prvi, vodeći, najbolji, u skladu sa čime je liderstvo naročit oblik vođenja svojstven pojedincima koji su predvodnici. U širem smislu liderstvo se koristi da označi ne samo naročit način vođenja, već novi pristup u menadžmentu, za koji se tvrdi da omogućava najbolje rezultate u poslovanju.

U izučavanju ove pojave, najprije treba uočiti postojanje dva pojma: liderstvo i lidere. Liderstvo označava proces tokom kojeg jedna osoba utiče na druge članove grupe radi ostvarenja definisanih ciljeva grupe ili organizacije. Osoba koja utiče na druge naziva se lider. Iako je definicija liderstva slična definiciji menadžmenta, ne može se staviti znak jednakosti između pojmova menadžer i lider, a još manje između liderstva i vođenja.

Liderstvo je u kontekstu organizacionih sistema prvi pokušao da objasni i definiše Džejms Mekgregor Burns 1978 godine od kada počinje period intenzivnog interesovanja za liderstvo u organizacijama.Od tada, do danas sve veći je broj istraživača i autora u oblasti menadžmenta koji pišu na ovu temu.

Liderstvo je proces tokom kojeg jedna osoba utiče na druge članove grupe radi ostvarenja definisanih ciljeva grupe ili organizacije.Liderstvo se uglavnom oslanja na tehnike uticanja bez primjene prinude. Ova karakteristika čini razliku između lidera i diktatora. Dok diktator postiže da drugi rade ono što im se naredi koristeći fizičku silu ili prijeti fizičkom silom, lideri ne posežu za ovakvim mjerama.

Razlika u pristupu u pogledu liderstva koja je postojala kod Čang Kaj Šeka i Mao Ce Tunga je, međutim, poučnija. Šangov poziv narodnim masama zasnivao se na nacionalizmu i opasnosti od japanske invazije. Mao je, naprotiv, u svom obraćanju masama na prvo mjesto stavljao temeljne potrebe kineskog naroda za slobodom i sadržajnijim životom. Da ironija bude veća, upravo je Mao na kraju ugušio najveći dio tih sloboda koje je ostvario za svoje sljedbenike.

Adolf Hitler, uprkos reputaciji moćnog lidera, posmatran iz sadašnje perspektive bio je više tiranin nego lider. Stoga njegov primjer nema puno dodirnih tačaka sa rukovodiocima u poslovnom svijetu.

Stoga se može reći da se liderstvo oslanja, barem jednim svojim dijelom, na pozitivan odnos i osjećanja između lidera i sljedbenika. Odnosno, sljedbenici prihvataju uticaj lidera jer ga poštuju, vole ili mu se dive – a nikako zato što su na položaju iz kog proističe zvanični autoritet. Liderstvo je nešto što podrazumjeva dvosmjerni tok. Lideri svakako utiču na potčinjene na različite načine, ali i oni su podložni uticaju svojih sljedbenika. Može se reći da liderstvo postoji samo tamo gdje ima sljedbenika. Jasno je da bez njih nema ni lidera. Liderstvo predstavlja proces uticaja i usmjeravanja radnih aktivnosti članova organizacije ka ostvarivanju organizacionih ciljeva.Proces treba posmatrati nezavisno od cilja – lider može voditi organizaciju i sljedbenike u pobjedu ili propast.

www.knjizara.com3

1. 1. Razlika između lidera i menadžera

Premda moderna teorija menadžmenta Razlikuje liderstvo i menažment, ona ipak naglašava njihovu komplementarnost. Ta komplementarnost, u svojevrsnoj »tipskoj idealizaciji«, bila bi u tome da je u jednoj osobi poželjno osigurati proporcialan odnos menadžerskih i liderskih vještina. Zadatak lidera je da kreira misiju organizacije i strategiju za njenu primjenu, posao menadžera je da tu viziju ostvari u praksi. Menadžer je sredstvo za postizanje cilja, odnosno vizije koju je zamislio lider.

Jednostavno rečeno, dok menadžer vjeruje u samo ono što vidi i čuje, lider osjeća misli i želje onih koje vodi premda ih oni nisu izrazili. [Srića, V.,1995.]

Menadžer

Resursna moć,

Hijerarhijska pozicija,

Planira, organizuje i kontroliše,

Sprovodi viziju,

Cilj: efikasnost,

Stabilni uslovi.

Lider

Interpretativna moć,

Upravljanje svješću,

Kreira i vodi promjene,

Kreira viziju,

Cilj: efektivnost,

Turbulentni uslovi2.

Konflikt između ova dva termina proističu iz činjenice da je razlika između utvrđivanja misije i njene primjene najčešće nejasna. Razog je što se od mnogih lidera, često traži da prvo stvore viziju a zatim i da je sprovedu u djelo. Slično tome, od menadžera se često zahjteva da budu lideri svojim podređenima i istovremeno realizuju misiju lidera.

Posebno značajan aspekt liderstva je liderstvo na upravljačkom nivou u poslovnim sistemima. Kao i svako drugo, liderstvo na menadžerskoj poziciji zahtjeva sposobnost da se utiče na ponašanje drugih. Taj uticaj u ovom slučaju mora uključivati i sposobnost da se privuku i zadrže saradnici koji mogu efikasno ostvarivati svoje ciljeve na nivou čitave kompanije. U početku ovaj uticaj proizilazi iz moći koju menadžeru obezbjeđuje položaj u organizacionoj strukturi. Međutim, dugoročno posmatrano, uticaj menadžera zavisi od njegove sposobnosti da svojim ponašanjem, argumentima i snagom sopstvene ličnosti utiče na druge time što će pokazati da ostvareni rezultati i ciljevi kompanije odgovaraju interesima svih članova, pa i šire.

2 www.ekof.bg.ac.yu4

2. Osobine i ponašanje lidera

Da li se određeni ljudi rađaju kao lideri ? Zdrav razum kaže da je tako.

Aleksandar Makedonski, Kraljica Elizabeta I i Abraham Linkoln ,svi su bili ljudi velikih ambicija, a pri tome su imali jasnu viziju onog što su željeli da ostvare. Glavni rukovodioci, određeni političari, pa čak i zvjezde sporta, često imaju auru koja ih izdvaja od drugih ljudi. Prvi istraživači zainteresovani za liderstvo istražili su teoriju pod imenom teorija značajne ličnosti. Prema ovom pristupu, veliki lideri poseduju određene sposobnosti čime se izdvajaju od drugih.

2. 1. Pristup osobina: ima li “ onog pravog “ ?

Pošto su proučili veliki broj studija o ovom pitanju, Kirkpatrik i Lok su došli do zaključka da su osobine važan faktor. A koje su to osobine?

Tabela 1. Karakteristike uspješnih lidera

SKLONOST ILI KARAKTERISTIKE

OPIS

Energija Želja za dokazivanjem, ambicioznost, velika energija, izdržljivost, inicijativa

Poštenje i integritet Pouzdanost, povjerenje, otvorenost

Liderska motivisanost Želja za domonacijom da bi se ostvarili zajednički ciljevi

Samopouzdanje Povjerenje u sopstvene sposobnosti

Sposobnost percepcije Inteligencija,sposobnost sažimanja i tumačenja velikog broja informacija

Poznavanje posla Poznavanje cjelokupne grane, odgovarajuća tehnička pitanja

Kreativnost Originalnost

Fleksibilnost Sposobnost prilagođavanja potrebama sljedbenika i zahtjevima situacije

5

Energija

Ako ste energičan vođa, onda ste aktivni, stalno u pokretu,ostajete dugo na poslu. Nolan Bušnel osnivač kompanije Atari za kompjuterske igre, to sasvim jednostavno sažima rječima: „Ključna stvar je da ustanete sa stolice i radite. Ne sutra. Ne sljedeće nedelje. Danas.“

Ako ste energičan vođa, vi ste istovremeno i uporni i agresivni. Sami uočavate probleme, ne čekajući da oni skrenu pažnju na sebe. Ne plašite se da druge upoznate sa svojim idejama. Koristite svoju energiju da biste istrajali tamo gde bi se drugi pokolebali ili bi promjenili svoje mišljenje.3

Dobre vođe znaju i kako da održavaju svoju energiju,da je sačuvaju, na primjer, za ključne pregovore sa klijentima ili dobavljačima. Mnogi od njih su razvili sposobnost da se opuste istog momenta kad spoljni pritisak prestane. Navikli su da odspavaju nakratko, da stoje kraj prozora zagledani u daleki horizont i da se pripremaju za sabiranje svojih misli tako što će se najprije isključiti iz sadašnjosti nekom vrstom meditacije.

Motivisanost

Pod motivisanošću lidera podrazumjeva se želja lidera da utiče na druge i u suštini da vodi. Ova motivacija može da ima dva različita oblika.Sa jedne strane lider teži ka moći kao jedinom cilju ( lična motivisanost ), a motivisanost lidera može biti sa druge strane usmjerena ka postizanju moći kao sredstvu pomoću koga će se ostvariti željeni zajednički ciljev ( društvena motivisanost ).

Samopouzdanje

Direktori vode računa da prave razliku između iskazivanja ega, isticanja hrabrosti i opravdanog samopouzdanja. Dž. K. Enju osnivač kompanije Outdoor Venture of Stearns iz Kentakija koja prodaje šatore i vreće za spavanje u vrijednosti od šesnaest miliona dolara godišnje, iskazuje, na primjer, svoje samopouzdanje kad kaže: „U početku mislite samo na to kako ćete uspjeti, ne šta ćete raditi ako ne uspijete.4

Sposobnost percepcije

Efikasni lideri moraju da budu inteligentni i sposobni da sažmu i protumače veliki obim informacija.

Fleksibilnost

Fleksibilnost podrazumjeva da je lider sposoban da uoči mjere koje treba preduzeti u datoj situaciji i svoju aktivnost usmjerava u tom pravcu.

3 www.knjizara.com4 www.knjizara.com

6

Nezavisno od toga da li se ljudi rađaju ili izgrađuju u lidera, očigledno je da se lideri razlikuju od drugih ljudi. Lideri ne moraju da budu muškarci ili žene značajni po svojoj genijalnosti ili da budu sveznajući proroci da bi uspjeli , ali svakako je potrebno da posjeduju “ ono pravo” a to nije jednako prisutno u svakom od nas. Liderstvo je zahtjevan bespoštedan posao koga prate ogromni pritisci i ozbiljne odgovornosti.

2.2. Participativno lidersko ponašanje nasuprot autokratskog

Nakon neuspjeha u postavljanju jedne univerzalne teorije liderstva koja bi se zasnovala na osobinama i vještinama vođa, pažnja istraživača okreće se ka ponašanjima lidera, odnosno njihovim aktivnostima i onome šta oni zapravo rade. Drugim riječima, umjesto da utvrde ko su uspješni lideri, istraživači su pokušali da utvrde šta uspješni lideri rade. Za razliku od karakternih osobina ličnosti, ponašanje se lakše može naučiti i izmjeniti, iz čega se može izvući zaključak da će pojedinci ( rukovodioci, menadžeri ), koji budu naučili odgovarajuće modele ponašanja biti lideri. Ovaj pristup proučavanju liderstva datira još iz 50- tih godina prošlog vijeka. On se, generalno, može podijeliti u dva istraživačka pravca.

Kako su Mjucik i Reimen konstatovali,postoje dvije dimenzije liderstva (autokratska i participativna).

Prva je obim u kome lideri dozvoljavaju podređenima da učestvuju u odlučivanju; to je autokratska-demokratska dimenzija. Druga se odnosi na obim u kome lideri diktiraju aktivnost podređenih i od njih zahtijevaju da rade onako kako im se naloži; ovo je liberalno-direktivna dimenzija.

Kombinacija navedenih varijanti daju se 4 osnovne šeme:

Direktivni autokrata,

Liberalni autokrata,

Direktivni demokrata,

Liberalni demokrata.

Ako posmatramo menadžere direktivne autokrate uočićemo da oni donose odlike bez konsultovanja podređenih i budno nadziru njihov rad.Ovaj stil je nepoželjan i neprikladan (napadnuta je sloboda lićnosti ), ali postoje okolnosti kada je krajnje poželjan i uspješan – tamo gde su radnici bez iskustva i sa nedovoljnim kvalifikacijama za određeno mjesto, ili kada podređeni zauzmu protivnički stav spram menadžmenta i zbog toga moraju da budu pod strogom kontrolom.

Liberalne autokrate su lideri koji kombinuju liberalnu kontrolu sa autokratskim stilom donošenja odluka. Ovakav stil je poželjan kada su u pitanju radnici koji imaju visok nivo tehničkog znanja i žele da imaju kontrolu nad zadacima koje obavljaju na radnom mjestu (npr., naučnici, inženjeri), ali ne žele da učestvuju u rutinskom donošenju odluka. Preostale dvije šeme ( demokrata diktator i liberalni demokrata ), su podesniji za određene organizacione uslove. (slika 1 )

7

Slika 1; Stilovi liderstva

2.3. Lideri usmjereni ka ljudima spram lidera usmjerenih ka proizvodnji

Prva istraživanja sprovedena na Univerzitetu u Ohaju utvrdila su dvije široke kategorije liderskog ponašanja.

1. Obzirno ponašanje – vođa se ponaša prijateljski prema podređenima, pruža im podršku, pokazuje brigu i vodi računa o njihovom zadovoljstvu. Primjeri obzirnog ponašanja obuhvataju činjenje određenih usluga podređenima, nalaženje vremena za njihove probleme, konsultovanje sa podređenima u vezi značajnih pitanja, prihvatanje sugestija podređenih i njihovo ravnopravno tretiranje.

2. Strukturiranje – vođa definiše i koordinira aktivnosti svojih podređenih u cilju postizanja formalnih ciljeva grupe. Kritikovanje lošeg rada, isticanje važnosti ispunjenja rokova, dodjela aktivnosti izvršioca, definisanje standarda učinka, insistiranje na poštovanju procedura, predlaganje novih pristupa problemima i koordinacija aktivnosti primjeri su ponašanja nadređenih koji se svrstavaju u ovu širu kategoriju ponašanja.5

Mičigenske studije su takođe utvrdile da pojedini menadžeri imaju tendenciju da više koriste nadzor nad grupom umhesto pojedinačnu kontrolu. Grupni sastanci olakšavaju participaciju podređenih, poboljšavaju komunikaciju, promovišu kooperaciju i olakšavaju rješavanje konflikata. Ovakav tip ponašanja nazvan je participativno rukovođenje.

Pažljiva proučavanja pokazuju da je ovo kompleksno pitanje, ponašanje lidera okrenutih ka proizvodnji i onih orijentisanih ka ljudima nude svako za sebe kombinaciju pluseva i minusa. Kada je reč o uvažavanju, glavne karakteristike su bolja atmosfera unutar grupe i bolje radno raspoloženje. Lideri koji se, okrenu ka proizvodnji mogu očekivati od radnika da ga oni shvataju u smislu da nije zainteresovan za njih i njihovu egzistenciju.(slika 2)

5 www.master.fon.rs8

Zona autoriteta menadžera Zona autoriteta

zaposlenih zaposlenih

Menadžer donosi odluke sam

Menadžer ‘’prodaje’’ odluke

Menadžer prezentira odluku i traži mišljenje

Menadžer prezentira problem, dobija sugestije i donosi odluku

Menadžer definiše limite i traži da grupa donese odluku

Menadžer prepušta grupi da donese odluku

Slika 2. Upravljačka mreža6

6 www.crnarupa.singidunum.ac.yu

9

Visoko

VisokoNisko Inicijacija strukture

Bri

ga

(uva

žava

nje

)

Niska briga (orijentisana prema

radnicima

i

Niska struktura (orijentisana prema

zadacima

Visoka briga (orijentisana prema

radnicima

i

Niska struktura (orijentisana prema

zadacima

Visoka briga (orijentisana prema

radnicima

i

Visoka struktura (orijentisana prema

zadacima

Niska briga (orijentisana prema

radnicima

i

Visoka struktura (orijentisana prema

zadacima

3. Lideri i sljedbenici

“Ako vaši postupci podstaknu

druge da više sanjaju, više uče,

više rade i više postignu u životu,

onda ste vi lider.” 7

Džon Kvinsi Adams, bivši predsednik SAD

3. 1. Model razmjene između lidera i članstva (LMX) : značaj pripadnosti “ in” grupi

Lideri iz različitih razloga uspostavljaju različite vrste veza sa različitim grupama sljedbenika. Jedna od grupa poznata kao “in” grupa uživa naklonost lidera. Članovima te grupe lider posvećuje mnogo više pažnje a ujedno im daje i veći dio resursa kojima raspolaže ( kao što su vrijeme i priznanje) . Nasuprot tome, drugi podređeni spadaju u “ aut “ grupu. Ove osobe nemaju naklonost lidera. Kao takvima lideri im daju veoma malo vrijednih resursa. Lideri ovu razliku između grupa naprave već u prvim kontaktima prilikom uspostavljanja veza – i to na osnovu začuđujeće malo podataka. Dovoljno je da se utvrdi sličnost u odnosu na lične karakteristike kao što su pol, godine, ili snaga ličnosti da bi se sljedbenici svrstali u “in” grupu lidera. Od tih članova se očekuje da svoje zadatke obavljaju bolje od drugih, kao i da imaju daleko pozitivniji stav prema svom radnom mestu nego što ga imaju članovi “ aut “ grupe.

3. 2. Atributivni pristup: ponašanje sljedbenika prema tumačenju liderstva

Ova teorija stavlja naglasak na to kako lideri tumače, odnosno kakve uzroke pripisuju određenom ponašanju sljedbenika – naročito kada su u pitanju rezultati rada.

Lideri posmatraju ponašanje sljedbenika a zatim pokušavaju da shvate zašto je takvo ponašanje ispunilo, premašilo ili nije ispunilo njihova očekivanja. Kada započnu ovaj proces, moraju da uzmu u obzir tri vrste informacija (koncenzus, konzistentnost, i distiminaciju) da li rezultati sljedbenika vode porijeklo od unutrašnjih uzroka ( npr. nedovoljnog zalaganja,nizak nivo predanosti ili sposobnosti) ili spoljašnjih uzroka ( fektori koji su izvan njihove kontrole, kao što su neispravna oprema, nerealni rokovi ili bolest).

Zaključak bi bio da moć potiče koliko iz percepcije ljudi koji vrše uticaj, toliko i iz percepcije onih koji im daju za pravo da tu moć upotrebe na njima.

3. 3. Transformaciono liderstvo: lideri sa harizmom

Tokom decenija neki lideri su sa nevjerovatnim uspehom postigli bitne promjene u ubjeđenjima, percepciji, vrijednostima i aktivnostima svojih sljedbenika. Za njih se kaže da su harizmatični ili transformaciono lideri a oba termina su apsolutno promjenljiva. Oni zasigurno transformišu društvenu, političku ili privrednu realnost i čini se da istinski posjeduju posebne kvalitete koji ih čine sposobnim za ovakve poduhvate. ( na grčkom riječ harizma znači “poklon” ).

7 www.management.cg.yu10

3. 3. 1. Osnovna priroda harizme

Harizmatsko liderstvo počiva mnogo više na specifičnoj vrsti reakcije sljedbenika nego na osobinama koje lideri posjeduju. Ove reakcije su :

daleko viši nivoi učinka od standardnih,

veliki stepen divljenja, privrženosti i poštovanja za lidera,

entuzijazam i emotivnost podstaknuti osobinama lidera i njegovim idejama i

spremnost sljedbenika da žrtvuju svoj lični interes za ostvarenje opštih ciljeva.

“Liderstvo je umetnost da postignete da neko drugi uradi nešto što vi želite, ali tako da ta osoba poželi da to uradi.”8

Dwight Eisenhower, bivši predsednik SAD i bivši načelnik generalštaba kopnene vojske SAD

3. 3. 2. Ponašanje transformacionih lidera

U poslovnom svijetu, transformacioni lideri postavljaju okvir unutar organizacije na način koji te aktivnosti čini značajnim i vezanim za priznate društvene vrijednosti. Ovi lideri često pokazuju spremnost da preuzmu rizik i da se angažuju na neobičnim aktivnostima kako bi postigli predviđene ciljeve. Transformacioni lideri imaju visok nivo samopouzdanja, visok stepen brige za potrebe sljedbenika , zatim odlikuju se savršenim sklonostima za komunikaciju, kao što je je sposobnost brzog i preciznog “ čitanja “ reakcija drugih i konačno temperamentan stav.

Često su stručnjaci za rukovođenje koje krasi upečatljivost, a koriste taktike za zadobijanje naklonosti sledbenika. Njihov uticaj ne proističe, kako se čini, iz magičnih osobina kojima raspolažu, on je prije logičan rezultat složenog skupa ponašanja i tehnika.

3. 3. 3. Efekti harizmatičnog liderstva

Harizmatični lideri mogu da inspirišu svoje sljedbenike da postignu visok nivo učinka. Pošto se na ove lidere gleda kao na heroje, sljedbenici su očarani i zadovoljni njima, a to se zadovoljstvo generalizuje i prenosi dalje i na radne zadatke na radnom mjestu. Ukratko, ljudi vole da rade sa harizmatičnim liderom i pod njegovim uticajem ostvaruje dobre rezultate.

U antičkim vremenima, kada bi Ciceron završio s govorom ljudi su govorili “Kako je dobro govorio!”. Ali, kada bi Demosten završio s govorom, govorili bi “Krenimo!”.9

8 www.management.cg.yu

9 www. management.cg.yu11

4. Kontingentne teorije o efikasnosti lidera

Efikasno liderstvo je bitan činilac organizacionog uspjeha. Uz njega organizacije mogu da se razvijaju, prosperiraju i postignu konkurentnost, dok bez njega neke ne mogu da prežive. Ove osnovne činjenice su polazna tačka nekoliko savremenih teorija o liderstvu koje se svrstavaju pod zajednički naziv kontigentne teorije o efikasnosti lidera.

4. 1. Kontingentna teorija LPC: uklapanje lidera i zadataka

Jedan od najranijih modela koji je efikasnost liderstva stavio u kontekst situacije u organizaciji je djelo naučnika Fred Fiedlera. On kao najvažnije izdvaja uvažavanje najnepoželjnijih saradnika ( skraćenica LPC – least-preferred-co-worker). Ovo se odnosi na sklonost lidera da procjenjuje na pozitivan ili negativan način lice sa kojim najteže uspostavlja saradnju. Lideri koji ovo lice negativno ocjene ( negativni LPC lider) su primarno zainteresovani za postizanje uspješnih rezultata rada. Za razliku od njih, oni koji imaju pozitivan stav prema najnepoželjnijem sarsadniku ( potitivni LPC lider ) uglavnom su okrenuti ka uspostavljanju dobrih odnosa sa podređenima.

Fiedler je smatrao da rukovodioci mogu primenjivati dva stila ponašanja (uzročne promenljive u modelu ):

1. ponašanje orijentisano na međuljudske odnose i

2. ponašanje orijentisano na ispunjenje zadatka.

Prvi stil karakteriše naklonost i popustljivost prema podređenima, dok drugi karakteriše nalogodavni odnosi prema saradnicima. LPC rezultat se određuje mišljenjem rukovodioca o saradniku sa kojim je on uspostavio najlošiju saradnju. Mišljenje se ocjenjuje upitnikom koji sadrži 16 dvopolarnih osobina duž osmostepenih skala ( npr. Otvoren – zatvoren, efikasan – neefikasan, samopouzdan – nesiguran, itd.).

Odnos između LPC rezultata i efikasnosti zavisit će od promenljivih parametara situacije. Fiedler-ov model pretpostavlja tri ključna elementa koji određuju “ povoljnost situacije “ :

1. Odnos lider – sljedbenik,

2. Moć pozicije,

3. Struktura zadatka.

Odnos lider-sljedbenik se odnosi na grupnu atmosferu, prihvatanje lidera od strane sljedbenika i njihove stavove prema njemu. Kada sljedbenici poštuju ono što lider radi i imaju povjerenje u njega ovi odnosi se smatraju kao dobri.

12

Moć pozicije predstavlja stepen u kome lider ima formalni autoritet nad podređenima. Mala moć pozicije podrazumjeva situaciju u kojoj lider ima mali autoritet i uticaj na podređene (slika 4).

Struktura zadatka predstavlja stepen do koga su zadaci u organizaciji ili nekom njenom dijelu rutinizirani, jasno definisani i dokumentaciono i proceduralno određeni. Suprotno, kraeativni poslovi, kao što su na primjer poslovi israživanja i razvoja i strateškog planiranja, spadaju u slabo strukturirane aktivnosti.10

SlabaJakaSlabaJakaSlabaJakaSlabaJaka

LošiLošiLošiLošiDobriDobriDobriDobri

87654321

SlabaJakaSlabaJakaSlabaJakaSlabaJaka

LošiLošiLošiLošiDobriDobriDobriDobri

87654321

Lideri motivisani odnosom postižu bolje rezultate

Lideri motivisani zadatkom postižu bolje rezultate

Struktuiran StruktuiranNestruktuiran Nestruktuiran

Visok

LPC rejting

Nizak

Odnosi lider - član

Struktura zadatka

Moć lidera na osnovu položaja

Slika 4. Fidlerova LPC teorija – situaciona11

U narednim godinama izvršeno je dosta istraživanja korištenjem Fiedler-ovog kontigencijskog modela. Iako su rezultati studija uglavnom bili pozitivni, mnogi autori su modelu pripisivali brojne zamjerke. Ipak treba reći da je najveći doprinos ovog modela upravo to što je on prvi postavio jednu situacionu teoriju rukovođenja i time kod mnogih naučnika podstakao zainteresovanost za proučavanje situacionih faktora koji utiču na uspješnost liderstva.

10 www.master.fon.rs11 www.crnarupa.singidunum.ac.yu

13

4. 2. Teorija situacionog liderstva: usklađivanje stila liderstva prema situaciji

Herši i Blanšart su posebnu pažnju koncentrisali na zrelost sljedbenika tj. njihovu spremnost da preuzmu odgovornost za sopstveno ponašanje. Ovo se odnosi kako na njihovo znanje i kvalifikovanost za poslove koje obavljaju na radnom mestu, tako i na spremnost da rade bez tuđih uputstava. Lideri mogu da prilagode svoje stilove tako što će odgovoriti na potrebe sljedbenika u vezi sa nadzorom i usmjeravanjem (ponašanje okrenuto zadatku), ali i na potrebe za emotivnom podrškom (ponašanje okrenuto odnosima).

Za realizaciju zadataka na radnom mjestu potrebno je veoma malo emotivne pažnje i nadgledanja. Najbolji način rada sa sledbenicima u ovakvoj situaciji je delegiranje, tj. prenošenje odgovornosti za donošenje i sprovođenje odluka na same sljedbenike. Sljedbenici sposobni da obave zadatak a nisu voljni da to samostalno čine jer motivaciju traže u podršci koja im se mora dati u znatnom obimu. Za ovakav slučaj dobar je participativni stil liderstva jer sljedbenicima pruža mogućnost razmjene ideja, čime se povećava njihova želja za postizanjem boljih rezultata.

Sljedbenici ne mogu niti žele da obave zadatak na radnom mjestu tako da im je pored usmjeravanja na zadatak potrebna i emotivna podrška. Stil nagodbe je najprikladniji za ovakav slučaj. Oni ne mogu da preuzmu odgovornost za postupke iako to žele. Praksa poznata kao kazivanje sljedbenicima saopštava šta je najbolje da u određenoj situaciji urade, tj. daju im precizne instrukcije i budno se nadgledava njihov rad. Efikasnost lidera zavisi od mjere u kojoj su sposobni da odgovore na situaciju (slika 5).

Stil L1 – naređivanje: usmjeravanje bez motivisanja,

Stil L2 – nagodba: usmjeravanje i motivisanje,

Stil L3 – participacija: motivisanje bez usmjeravanja,

Stil L4 – delegiranje: nema usmjeravanja niti motivisanja.

Spremnostzaposlenih(motivacija) da obavezadatke

Niska

Visoka

L3 participacijaNizak stil zadatka

Visok stil menđuljudskihodnosa

L1 naređivanjeVisok stil zadatka

Nizak stil međuljudskihodnosa

L4 delegiranjeNizak stil zadatka

Nizak stilmeđuljudskih

odnosa

L2 nagodbaVisok stil zadatka

Visok stilmeđuljudskih

odnosa

Slika 5. Herši i Blanšart model liderstva12

12 www.ekof.bg.ac.yu14

4. 3. Teorija put – cilj: lider kao vodič do vrijednog cilja

Ovu teoriju liderstva razvio je Robert Dž. Hauz. U osnovi ove teorije nalazi se motivaciona teorija očekivanja. Za razliku od drugih teorija motivacije koje se baziraju na definisanju ljudskih potreba, u ovoj teoriji pojedinac predstavlja aktivnu komponentu situacije koji bira i utiče na sopstveno ponašanje, a ne pasivan objekat u polju djelovanja razlišitih faktora.13

U ovoj teoriji autor razlikuje 4 osnovna stila liderstva:

instruktivan/orijentisan ka cilju: pristup usredsređen na pružanje specifičnih uputstava, utvrđivanju rasporeda i pravila;

pružanje podrške: stil usredsređen ka uspostavljanju dobrih odnosa sa podređenima i ispunjenju njihovih potreba;

participativni: stil lidera da se konsultuje sa podređenima i pruži im mogućnost da učestvuju u odlučivanju;

orijentacija ka uspjehu: stil lidera gdje on postavlja izazovne ciljeve i zahtjeva bolji učinak.

Podržavajuće ponašanje lidera slično je obzirnom ponašanju u Ohajo studijama ili ponašanje orijentisanom na međuljudske odnose u Mičigenskim studijama i Fiedler-ovom modelu. Ovakvo ponašanje podrazumjeva brigu za podređene, njiovo zadovoljstvo i lične potrebe, otvorenost, pristupačnost i prijateljstki odnos prema sljedbenicima, stvaranje timskog duha koji doprinosi većem zadovoljstvu zaposlenih i slično.

Usmjeravanje sljedbenika, pandam ranije pominjanom ponašanju orijentisanom na zadatke, podrazumjeva postavljanje ciljeva, izradu planova, standarda ponašanja i naglašavanja pravila i propisa. Ovakvim ponašanjem se ostvaruje pozitivan uticaj na sljedbenika, naročito kada je zadatak nejasan.

Participativno liderstvo podrazumjeva uključivanje podređenih u procese odlučivanja i upravljanja kroz razne diskusije, razgovore, davanje sugestija i mišljenja. Ovakav način upravljanja podrazumjeva razvijene informacione i komunikacione sisteme i međusobno povjerenje između rukovodioca i zaposlenih. Liderstvo orijentisano na rezultate kod sljedbenika stvara veće zalaganje i prihvatanje odgovornosti kroz postavljanje jasnih i izazovnoh ciljeva, poboljšanje standarda izvršenja i pokazivanja povjerenja u zaposlene i njiov rad (slika 6).

13 www.master.fon.rs15

Ponašanje vođe Kontingentni faktori Stavovi i ponašanje podređenih

Ponašanje /stil vođe

1. DIREKTNO

3. ORJENTISANO KA DOSTIGNUĆIMA

2. PODRŽAVAJUĆE

4. PARTICIPATIVNO

1. KARAKTERISTIKE PODREĐENIH

2. FAFTORI OKRUŽENJA

-autoritatizam

-kontrola

-sposobnosti

-zadatak

-sistem formalnog autoriteta

-primarna radna grupa

Rezultati:

1. Zadovoljstvo poslom posao -veće nagrade

2. Prihvatanje vođe (zadovoljstvo vođom) vođa –veće nagrade

3. Motivaciono ponašanje napor –veće performanse –veće nagrade

koje utiču na

koje utiču na

lične percepcije

motivacione stimulanse

prinudne nagrade

Slika 6. Model put-cilj14

Razlika teorije “put-cilj” i prethodno pomenutih teorija i istraživanja je što ona ne podrazumjeva da je jedno od 4 opisana ponašanja duboko ukorenjeno u ličnosti rukovodioca, već da je svaki lider u prilici da bira između određenog ponašanja a u skladu sa situacijom.

4. 4. Supstitucije za teoriju o liderstvu: kada su lideri suvišni

U početnoj verziji modela Ker i Džermier su se uglavnom bavili identifikacijom supstitutivnih i neutralizajućih promjenljivih za liderstvo orijentisano na zadatak i liderstvo orijentisano na ljude.15

Odgovori se mogu svrastati u tri različite kategorije:

1. ukoliko je nivo znanja visok, a podređeni predani i iskusni prestaje potreba da im bilo ko govori šta i kako treba da rade,

2. liderstvo može da bude suvišno zato što je konstrukcija posla takva da su uputstva i uticaj lidera nepotrebni,

Npr. rutinski poslovi zahtjevaju veoma malo nadzora, ali je i poslovima koji su izuzetno interesantni takođe potrebno veoma malo liderskog podsticaja.

3. različite karakteristike organizacija mogu da učine liderstvo suvišnim.

14 www.crnarupa.singidunum.ac.yu15 www.master.fon.rs

16

Npr. različiti radni standardi i jak osjećaj povezanosti među radnicima direktno će uticati na realizaciju posla, pri čemu je prisustvo lidera nepotrebno. Tehnologija potrebna za određene poslove može u velikoj mjeri da odredi kakave će mjere preduzeti oni koji ih realizuju i da li će pri tome ostaviti malo prostora za učešće lidera.

Nekoliko studija je dokazalo ove tvrdnje. Podstakof, Nihof, Mekenzi i Vilijams izučavali su radni učinak i ponašanje na velikom uzorku radnika ( radnici u građevinarstvu, administrativni i komercijalni radnici, menadžeri ). Utvrđeno je da su, shodno stanovištima teorije, učinak na radu i ponašanje daleko više uticali na razne supstitucije nego na samo ponašanje lidera. Međutim, pošto ovo nije pravilo, ne treba uzeti zdravo za gotovo da je neophodno njihovo prisustvo.

“Lider je najuspješniji kada ljudi jedva znaju da postoji. Kada je posao završen, a njegov cilj ostvaren, ljudi će osjećati da su to postigli sami.”16

Lao Tzu ( VI vek p. n. e ), kineski filozof i osnivač taoizma

4. 5. Teorija normativnog odlučivanja: pravovremeno uključivanje radnika u proces odlučivanja

Vrum i Jeton-ov model razmatra situacione faktore koji utiču na stepen do koga lider treba da uključi svoje saradnike u proces donošenja odluka. Sastoji se od pet različitih procedura donošenja odluka. Procedure su obilježene slovima, i to dvije varijante autokratskog odlučivanja ( A-I i A-II), dvije varijante konsultacija sa zaposlenima prilikom odlučivanja (C-I i C-II) i jedna varijanta zajedničkog donošenja odluka ( G-II). Ove procedure definisane su na sljedeće način:

1. A-I – lider sam rješava problem ili donosi odluku koristeći raspoložive informacije.

2. A-II –lider pribavlja sve neophodne informacije od sljedbenika, nakon čega sam donosi odluku. Prilikom dobijanja informacija lider može, a i ne mora reći o kakvom se problemu radi. Uloga sljedbenika je samo da daju sugestije u vezi rješenja i alternativa.

3. C-I – lider razgovara o problemu sa sljedbenicima kako bi došao do korisnih ideja i sugestija, ali pojedinačno, bez njihovog okupljanja kao grupe. Prilikom donošenja odluke lider ne mora da uvaži ideje i sugestije svojih sledbenika.

4. C-II – lider razgovara o problemu sa grupom svojih sljedbenika, dobijajući tako njihove kolektivne ideje i sugestije, ali odluku donosi sam. Odluka može, ali i ne mora da reflektuje uticaj kolektivnih prijedloga.

16 www.management.cg.yu17

5. G-II – lider dijeli problem sa drugim članovima kao sa grupom. Predlaganje i procjena alternativa obavlja se zajednički, bez težnje lidera da utiče na grupu da prihvati rješenje koje bi on željeo. Lider je spreman da sprovede svako rješenje koje je podržano od strane cijele grupe. Teži se ka konsenzualnom donošenju odluka. 17

Vrum i Jeton predlažu da lideri pokušaju da izaberu najbolji pristup, koji se uglavnom odnosi na kvalitet odluke – obim u kome će uticati na grupne procese kao što su komunikacija ili proizvodnja; i na prihvatanje odluke – obim saradnje podređenih potreban za primjenu odluke.

Utvđeno je da menadžeri iz prakse ocjenjuju da su njihove dosadašnje odluke bolje tamo gdje se baziraju na procedurama predviđenim kompletom pogodnih opcija koje teorija nudi nego u obrnutom slučaju. Kada manje grupe donesu odluke metodom koja je obuhvaćena pogodnim kompletom, prema procjenama sa strane, smatra se da su ove odluke efikasnije od onih donijetih drugim metodama.

Posljednja verzija teorije je kompleksnija, umesto sedam kontingentnih pitanja postoji dvanaest. Ovaj revidirani model je veoma kompleksan i umjesto stabla odluka koristi se kompjuterski program za utvrđivanje najprimjerenijeg stila liderstva. Revidirana teorija je bolja od originala. Sve dok postoji velika zainteresovanost da se podređeni uključe u proces odlučivanja, teorija normativnog odlučivanja je korisna jer liderima daje uputstva kada takav potez može da doprinese boljem učinku u realizaciji radnih zadataka.

5.Primjeri lidera

5. 1. Primjer I - Francuski Berlusconi?

Silvio Berlusconi je izgradio poslovno carstvo koje ga je činilo drugom najbogatijom osobom u Italiji. Do 1993 njegova kompanija, Fininvest, posjedovala je tri italijanska televizijska kanala, dionice u još dva i interese u niz inozemnih stanica. Njegove izdavačke kuće prodale su trećinu magazina i četvrtinu knjiga u Italiji. Posjedovao je najveći oglasni zavod, najveći lanac supermarketa i nedvojbeno, najbolji italijanski fudbalski klub, AC Milan.

Čovjek velikog samopouzdanja (svoje komunikacijske vještine je dugovao nečemu, možda svom iskustvu stečenom pjevanjem u noćnim klubovima), odlučio je, 1993, u 57-oj godini života, da iskoristi svoju jaku poziciju i da otpočne novi politički pokrete, te tako spasi Italiju od duboke krize izazvane otkrivanjem jako rasprostranjene korupcije u samom središtu tradicionalnih političkih stranaka. Ironično, skoro najteži slučaj je bio njegovoga prijatelja, Bettina Craxia, socijaliste i premijera koji je najduže bio na poziciji. Međutim , izgledalo je kao da će Lijevi pobijediti na izborima 1994 dok su ruke Komunista izgledale relativno čiste. Na iznenađenje, Berlusconiova tri mjeseca stara desničarska partije je osvojila najveći broj mijesta u parlamentu i predsjednik je zatražio od njega da oformi vladu. Prilično neusporedivo djelo. Kako je postignuto?17 www.master.fon.rs

18

Nesumnjivo njegova karizma, poduzetnički ugled, govorničke sposobnosti doprinijele su da je bio, štoviše, čovjek koji se sam probio, u zemlji koja hvali najveći broj malih važnosti u Evropi. Zemlja je osjećala veliko razočarenje prema tradicionalnim vođama a nered starih političkih partija, zasigurno je napravio prikladno vrijeme za pojavu nove figure. Njegova platforma je takođe bila jednostavna i jasna: niži porezi, deregulacija, zauzdati javnu potrošnju i imigracije, averzija prema birokratiji Brisela, socijalno poglavlje i koraci ka centraliziranoj, ujedinjenoj Evropi. Ovaj program zajedno sa njegovim stanovištem, patriotskim tvrdnjama i uvjerenjem da je zemlji potrebno čvrsto vodstvo bili su poznati još jednom premijeru , gospođi Thatcher. Ali, unatoč nesumnjivom doprinosu Satchi and Satchi, čak je i ona morala da uzme konvencionalni pravac ka političkoj moći- za Berluscionia adut je zasigurno bila kontrola medija, koja još uvijek nije bila moguća U Britaniji 1990-tih godina.

Zasigurno jedno objašnjenje za Berlusconijevu odluku da uđe u politiku jeste to da su Ljevičari namjeravali kontrolisati medije više putem britanskih linija , ne baš dobrodošlu budućnost za osobu čije je carstvo zasnovano na komunikacijama. U subotu dan nakon njegove odluke da ulazi u politiku, dva su kanala promijenila svoj program i omogućili su mu da u toku pauze na fudbalskoj utakmici izloži svoj plan- svoju „ kampanju slobode“ kako on voli da to zove. U trci za izbore, bilo je mnogo napada na njega i njegovu novu stranku: sugestije za povezanost sa mafijom, kritike na stil čvrstog upravljanja i njegove veze sa neofašistima. Ali najviše kritika privukla je njegova upotreba medija da promoviše svoje ciljeve: prezenter najgledanijeg sportskog programa završio je jedan program sa izjavom da namjerava glasati za Berlusconija, njegovi poznati sportisti su dolazili u programe da ga podrže, kandidatima je dat profesionalni medijski trening, izbjegavao je sukobe na ekranu i „proizveo“ je sopstveno pojavljivanje da raširi imidž smotrenog čovjeka. Publika njegova tri kanala je činila 40% od ukupnog gledateljstva. Nije bez razloga Berlusconi prozvan Sua Emittenza . Napokon TV emitovanje je stalo... dan prije izbora.

Berlusconijev drugi adut je bio njegov fudbalski klub. Italija ima više sportskih novina od većine zemalja i italijani obožavaju fudbal. Jedna od njihovih melodija za ohrabrivanje nacionalnog tima jeste „Forza Italia“ ( igraj Italija), a ujedno je i ime stranke novog premijera.

Gospodja Thatcher takođe nije mogla igrati na kartu fudbal. Ali u Francuskoj, jedan poduzetnik gotovo Berlusconijevih razmjera kupio je L'Olympique de Marseille 1986 godine i nije oklijevao da iskoristi popularnost fudbala za svoju političku ambiciju.

Bernard Tapie je uspio bez ičije pomoći. Sin inžinjera za grijanje i medicinske sestre, imao je tehnički trening i iako je rekao da je imao nade da će postati pjevač, 1963. Počeo je raditi, u 18 godini u industriji automobila. Uskoro je otpočeo sopstveni posao, međutim, napravio je niz pripajanja i prodaja koje su ga brzo obogatile. Do 1980-tih njegova kompanija je posjedovala tekstilnu firmu sa najvećim prometom u Francuskoj.1989 godine postao je član parlamenta a 1992 ministar za gradska pitanja.

Iako uz nedostatak Berluskonijevog pjevačkog iskustva, Tapie je talentirani šoumen: tokom svoje političke kampanje, bez straha se suprostavio svojim protivnicima u narodnoj areni. On je beskrajno šarmantan, rječit i energičan i rečeno je da je sposoban na nastup ljutnje i bahatosti , koja su efektivna oružja u arsenalu. Za razliku od Italije, za Francusku ne možemo reći da je bila u krizi 1990-tih godina. Ali i fudbal i medija imaju sposobnost uvjerivanja. Stoga, kada je zastupajući parlament 1988, Tapie izabrao da se bori za birački okrug oko njegovog Marseille stadiuma, mogao je da spomene svoje novo potpisivanje u svojim političkim govorima.Već je bio uradio medijske pripreme kao gost uspješne TV emisije, prikladnog naziva „Ambicije“ i njegovo pojavljivanje na TV-u je garantovalo dobar rejting.

19

Kada je TF1 privatizovana 1987, Tapie je postao jedan od dioničara i služio je u odboru za planiranje. Tapie, takođe privlači mnoge kritike. Kao biznismen bio je optužen da ne proizvodi ništa druge osim novca, često prodajući tekovine onda kada je bilo moguće ostvariti profit prodajom.Izgleda da nikada nije ubacio novac koji je obećao Addidasu, njegovo rano učešće i entuzijazam su isčezli, bilo je obilje gubitaka od prodaja Nike-u i Reebok-u i nakon tri godine prodao je kompaniju koju je obeća da će zadržati.Kao fudbalski šef rečeno je da može biti bezobziran i sa igračima i opozicijom, u korist rane realizacije i stavljanja pobjede ispred ostalih obzira. Nakon putovanja u Belgiju na pregovore za dogovor sa Donnay, opisan je od strane tamošnjeg novinara kao medijski kauboj.

Postoji teorija (Hoffmann 1967) koja objašnjava uspjeh lidera poput Pétain-a i De Gaulle-a u uslovima francuskog društva i njegove sklonosti ka birokratiji.To može biti dobar organizacioni sistem, ali je sklon sprečavanju inovacija.U Francuskoj to znači da moderizacija dolazi žurno nakon kriza i zahtijeva herojske lidere da je ostvare.Takve vođe, stoga , po definiciji nisu uspostavljeni: zaista u ne postiji odgovarajuća francuska riječ za termin 'liderstvo'. Bernard Tapie je nerijetko optuživan za 'držanje ruke u pretincu' najupadljivije 1993 godine kada su kolege glasali da mu se ukine parlamentarni imunitet i da se tako omogući postupak protiv njega za zloupotrebu javnog novca, čime su ga primorali da da ostavku na poziciju ministra.Čak i više pažnje ja bilo usmjereno na njegov udio koji je odigrao u navodnom podmićivanju protivničkog tima .Nadležne službe francuskog fudbala su tim lišile menadžmenta, uključujući i Tapie. Zapanjujuće, izgledalo je da prepreke pune njegovu slavu i bogatstvo vdo te mjere da je francuski presjednik protresao ruku fotografa nakon što je fudbalski skandal isplivao. Očigledno je zadržao prijatelje na visokim pozicijama a ispitivanje javnog mnijenja je pokazalo da njegova popularnost i dačje jako visoka.Bio je kandidat za Evropski parlament 1994 godine.Njegova kandidatura je izazvala glasan uspjeh i sudija zadužen za njegov slučaj odobrila je upad u njegovu kuću kada je mislila da planira privremeno odsustvo iz zemlje, dok njegov zagarantovani imunitet ne stupi na snagu. Robin Hood je bio živ , dobro i živi u Francuskoj.

Iako obojica i Tapie i Berlusconi su figure antiuspostavljenja, jedna važna razlika između njih jeste njihova politička platforma.Tapie je krenuo ne da spasi, već da porazi Desno krilo napadom na nacionalnog vođu, Jean-Marie Le Pen, kojem nije oklijevao da se suoči na TV debati u američkom stilu. Neki kažu da će on biti predsjednik Francuske a da ne spominjem premijer.Bio bi predznak da Marseille uistinu porazi Berluskonijev AC Milan u finalu Evropskog kupa.

Berluskoni je, naravno, morao podnijeti ostavku nakon samo osam mjeseci.To nije neuobičajeno u italijanskoj poslijeratnoj politici i sjetite se da je najdugotrajnijem od svih, Anderottiju, suđeno 1995 godine za navodnu povezanost sa mafijom.

Što se tiče Tapia, pa, četiri njegova prijatelja su otišla u stečaj u nevmbru 1994., njegov namještaj je kasnije procjenjen i dat na aukciju od strane njegovih kreditora i u aprilu 1995 izgubio je pravo na kandidaturu za političke pozicije. Hoće li čak ovolika količina diskreditirati njegove liderske nade?

5.2.Primjer II - Gospodin Prince, predsjedavajući za NA – čovjek za sve periode?

20

Svi članovi republikanske stranke u vladi su se složili: gospodin Prince je bio ispravan odabir kao predsjedavajući nacionalnog vazduhoplovstva (National Airlines – NA). Izabrali su ga zbog njegove snažne podrške privatnom poduzetništvu. Takođe je imao reputaciju da je u mogućnosti da preokrene bogatstvo nezdravih ili stagnirajućih kompanija pomoću snažnog liderstva i uzimanja upravljačkih odgovornosti u svim segmentima kompanije pod svoje zaduženje. U vrijeme Prince-ovog imenovanja, NA je još uvijek bila u javnom sektoru. Međutim, novoizabrana republička vlada je vjerovala u privatizaciju kao rješenje protiv svih ekonomskih poteškoća u svim zemljama (i kompanijama). Stoga je, republikanski predsjednik, Marshmallow, pitao Princea da preuzme korake koji su neophodni za reorganizaciju kompanije i pripreme za njen transfer u privatni sektor.

Pod državnom upravom, NA se razvial vertikalnom ekspanzijom svojih operacija. Organizovala je menadžment aerodroma, planirala avionsko vrijeme, održavala konstrukciju, popravke i letove civilnih zrakoplova, rad trgovina i čuvanje ukrcanog prtljaga. Pored toga imal je velik rang usluga koje su podržavale operacije koje su sada bile omogućene i kod kuće. NA je imala osobnu flotu do auta zaposlenika i velik broj garaža, krojača i čistača da održavaju uniforme osoblja, kompleks drugih usluga koje su se sastojale od pružanja obroka u različitim okruženjima za različite ocjene osobnog osoblja.Kako je jedan novinar prokomentarisao: „NA se organizuje po principu 'Ako trebamo čašu mlijeka, otići ćemo i kupiti kravu' „. Do trenutka preuzimanja od strane Princea, kompanija je zapošljavala 60 000 osoba.Nažalost, rast organizacije nije bio praćen sa uvođenjem adekvatnih mjera za nadziranje finansijske održivosti svake incijative, niti prilagođavanjem postojeće menadžerske strukture za prihvatanje novih operacija. Nitko zapravo nije bio siguran u to tko je odgovoran za stvarni izdatak rastućeg broja dodatnih usluga. Predhodno ovo nije bio problem za kompaniju. Oni su jednostavno subvencionirali bilo koju neprofitnu pomoćnu operaciju sa svojom zaradom iz visoko profitabilnog zračnog civilnog transporta. Sada su licence za organizaciju letova bile odobrene malim nezavisnim aerodromima, koje nisu imale teret velikog broja pomoćnih operacija i mogle su naplatiti kupcima jeftinije.

Marshmallow je dao Princeu sva ovlaštenja da pronađe direktora za kojega je mislio da će mu dozvoliti da provede privatizaciju koju je vlada željela. Prince je znao koje ljude želi i znao je njihovu cijenu. Takođe je želio da ima puni autoritet da organizuje NA onako kako on misli da odgovara. Tako je prijeteći da će podnijeti ostavku, dobio od predsjednika pravo da isplati platu koja je bila veća od norme u ostalom javnom sektoru.Prince je onda sistematično rijesšio dužnosti ili nagovorio na ranu mirovinu sve disidente među postojećim rukovoditeljima. Oni koji su ostali na starim radnim mjestima su bili u dogovoru sa Princeom. Bili su ujedinjeni kao kolekcija ljudi, koji su, poput Princea, ostvarili veliko bogatstvo u privatnoj industriji i iamli su reputaciju ljudi koji ne trpe nikakve gluposti od podređenih. Svaki je izabran zbog volje da prihvate Princeov autoritet i zbog sposobnost da realizuju Princaeov plan organizacije NA.

Ovaj plan je uključivaoprodavanje ili demontiranje bilo kojeg dijela organizacije, za koji je on smatrao da nije integralan za firmin glavni posao koji se sastojao od održavanja i leta flote aviona- pomoćne usluge će biti potraživane od vanjskih snadbjevača i ugovoritelja a Princae je upućivao da preostale aktivnosti treba slomiti u odjeljenja kao što su zračni transport, održanje i aerodromi. Svako odjeljenje bi imalo svoj lanac zapovjedi i novi računovodstveni sistem. To će, kako je Princea vjerovao, omogućiti svima na visočijim pozicijama u organizaciji da znaju tko je za što odgovoran i kako napreduju. Napredak u profitabilnosti svih operacija bio bi postignut povećanjem radnih sati određenog osoblja i stavljanja kratkoročnih ugovora osoblju sa niskim nivoima sposobnosti. Onda bi mogli biti kompanija

21

koja je smanjila svoje operacije u lice konkurenciji. Prince je procjenio da ovim promjenama u politici zapošljavanja i prodaji nekih dijelova kompanije, veličina radne snage bi bila upolovljena. Svakom od direktora je data odgovornost za sporovođenje nokog dijela plana, sa uputama da provjere sa Princeom o bilo kojem odstupanju koje bi moglo ugroziti implementaciju ostalog dijela.

Kada su promjene bilo sprovedene Prince je obavjestio Marshmallowa da je pravo vrijeme za privatizaciju industrije. Prdsjednik se složio i organizovao je pokretanje predmeta. Prince je mislio da je njegov posao gotov kada je kompanija transformisana u privatni sektor, pa je otisao u mirovinu. Mnogi su mislili da je Ray Gunn, pomoćnik precjedavajućeg, prirodni nasljednik. Gun je bio jedan od ljudi koje je Prince zaposlio zbog njegove stručnosti u privatnom sektoru i kao umirovljeni precjedavajući imao je reputaciju firminog lidera i stroge discipline. Međutim, ostali članovi odbora su se pitali, u privatnim, ili svojstvima onoga tko će im pomoći u onome o čemu su se ono nadali da je samo period jačanja. Udar dregulacija je nastavio da nudi prednost u sijenama malim kompanijama koje su imale ograničene režijske troškove. Kako je NA nastavila da upošljava veći broj administratora više od bilo koje druge kompanije u regiji, postojale su prijetnje njenoj profitabilnosti. Također je vodila većinu svojih poslova iz troškova premijskih mijesta.

Neformalna diskusija između dva direktora, Knight i Jones, odvela je do pisam preporuke da bi najbolji način da kompanija reducira troškove bio da otvore drugačiju diviziju korporacije, zasebna kompanija koja bi vršila interakciju sa drugima preko vanjskog tržišta čime bi omogućila korporaciji da reducira broj srednjih nivoa menadžmenta, koje je zapošljavala da koordiniraju poslove različitih divizija, a sada bi nova kompanija djelovala sa drugima preko vanjskog tržišta. Knight je odgovorio, dodavanjem, da ako neke divizije relociraju iz njihovog trenutnog mjesta usluga dodatne vrijednosti, moći će ostvariti prednost jeftinijih zakupnine. Direktori su odlučili da ovo potaknu na sljedećem sastanku odbora.

Na sljedećem sastanku, Knight je prenijeo odboru sadržaj Jonesovoe i njegovoe ranije rasprave. Gunn, koj je osjetio da njegova pozicija biva narušena od strane drugih članova odbora, je pitao da li će troškovi izazvani premještanjem prevagnuti bilo koju ušteđevinu koja bi mogla uiskrsnuti u prvih petnaest do dvadeset godina poslije. Smith, koji je bio u odboru duže od ostalih je također pokrenuo pitanje morala osoblja. Zar ne bi novi set viška radnika uništio moral osoblja, posebno jer bi zahvatio srednji menadžment koji su bili lojalne pristalice u premještanjima koja su već zauzela mjesto.

U ovoj tački, Marbel je intervenisao. Poput Smitha, dugo je bio član odbora, bio je imenovan prije Princeovog dolaska. Do kraja Princeove vlasti, Marbel je privatno preispitivao mudrost nekih njegovih intervencija i njegov stil. Znao je da je Princeova politika zapošljvanja i njegov stil liderstva ostavio većinu radnika na nižim nivoima zabrinute za posao. Imao je sumnje u mogućnost Gunnovig uspjeha. Marbel je takođe osjećao da ne duguje istu lojalnost Gunnu kao onu prema Princeu. Nadalje (za razliku kada je Prince bio imenovan), sada je imao mogućnost da glasa za narednog precjedavajućeg. Počeo je isticanjem toga da ako kompanije budu na novom mjestu, bile bi u rangu državne dozvole. Takođe moral osoblja bi bio povećan upoznavanjem sistema menadžmenta potpune kontrole kvaliteta. Ovo bi značilo organizovanje radnika svih nivoa u kompaniji u grupe. Svaka grupa bi bila odgovorna za način organizacije rada između njenih članova. Takođe bi bili zaduženi za nadgledanje kvaliteta i kvantiteta rada i sami bi određivali koje promjene da uvedu da bi poboljšali svoje performanse. Na taj način, ne samo da bi kreativne sposobnosti radnika bile iskorištene za

22

dobrobit kompanije, već bi moral bio podignut davanjem radnicima smisao svojstvene vrijednosti njihovog rada.

Marbel se suprotstavio, smatrajući da bi ove incijative dozvolile korporaciji da se oslobodi velikog dijela menadžerske hijerarhije i da promijeni uticaj na produktivan rad kojim se treba povećati profitabilnost kompanije. Marbel je zaključio time što je rekao da zna osobu Joan Prudence, koja je vidjela uspješnu implementaciju ovakvog sistema u sopstvenoj grupi companija i on je smatrao da je odbor treba pozvati na neformalan razgovor, da utvrde da li ona treba uraditi sličan posao za NA.

Baš tada Gunn je progovorio. Mogao je vidjeti da se njegova šansa da postane precjedavajući izmiče pa je pokrenuo velik broj prigovora na prijedloge koji su se pojavljivali. Kako će odbor nadzirati performanse osoblja u novim djelatnostima kompanije bez organa kojeg je omogućavao srednji menadžment? Kako će se odbor uvjeriti da se različite kompanije pridržavaju zajedničke strategije ako postanu nezavisne? Koji tip motivacije bi bio ponuđen radnicima kada bi vođe srednjeg menadžmenta u novom sistemu nestale?Sva su ova pitanja zahtijevala odgovore, prije nego kompanija odluči da li da promjeni postojeću strukturu i način liderstva.

U ovom trenutku odbor je odložio sastanak da bi razmatrio pokrenute teme.

5.3.Primjer III

Hotelska i ugostiteljska industrija oslanja se u velikoj mjeri na zapošljavanje povremenog osoblja za pokrivanje sezonskih promjena u svom poslovanju. Ovo posebno važi za bankete i konferencije gdje potražnja radne snage se može mjenjati brzo, ponekad su u pitanju sati, posebno ako su "večera i ples" rezervisani za 200 gostiju naglo poveća na 250 tokom poslijepodneva događaja. U operativnom smislu to znači pronalaženje prostora za još najmanje pet ili šest stolova i unajmiti pet ili više povremenog osoblja u kratkom roku. Općenito ovo povremeno osoblje ("crni i bijeli" poznati po svojim uobičajenim uniformama) sastoje se od dva glavna tipa: studenti koji pokušavaju da otplate svoje prekoračenje, pod krinkom sticanja vrijednih iskustava i zrele žene koje su radile posao godinama i čija je glavna motivacija da zadovolji socijalne pa tek onda novčane potrebe. Jedan od naših studenata hotelskog i ugostiteljskog menadžmenta, tokom njegove industrijske godine, je dobio posao supervizora banketa i na pola treninga je došao jedan od autora da posjeti studenta kako bi razgovarali o napretku itd. Po dolasku predavača je dočekao Tom, student s rijecima: "Možeš li mi pronaći drugo mjesto, muka mi je od ovog. Ovo me ne vodi ni čemu i niko ne obraća pažnju na mene. Daljim ispitivanje Tom je imao interesantne komentare uključujući: "Pokušavam da promjenim cijeli odjel i dovedem u dvadeseto stoljeće. Starija žena ništa ne sluša sto ja kažem i ode uradi po svome; trebate slijediti mlade cijelo vrijeme inače će odustati. To je ona koja je zasnovana na teoriji "isčekivanja motivacije" i koja kaže da ponašanje vođe zavisi od osobnih karakteristika podređenih,o tome kako će gledati na Tomovo ponašanje kao izvor zadovoljenja vlastitih potreba zajedno sa strukturom i rutinom zadatka. U slučaju da je zadatak veoma struktuiran,Tom je prepoznao osobne karakteristike osoblja. Dakle on mora usvojiti stil u kojim više sudjeluje nego naređuje:prodati i podijeliti radije nego reći i učiniti. Na taj način Tom će imati veći uspjeh kod promjene koju možda želi učiniti.2.Vratimo se na Midshires univerzitet-organizaciju koju smo prvo upoznali u poglavlju 6 u vezi ovoga.Kathryn Kennedy je nedavno imenovana za direktora uprave za izgrađeni okoliš.U

23

ovom poslu ona izvještava dekana i odgovrona je za kompletnu administraciju od velikog proračuna na izradi rasporeda za ispite do iniciranja administrativne politike i procedure. Akademici inžinjerstva su veoma slični ovima u izgrađenom okolišu kao što je učenje i/ili istraživanje-sve ostalo nema veliki prioritet na njihovoj listi. Međutim sviđalo se to njima ili ne,moraju preduzeti neki oblik uprave. Ovo se može protezati od upravljanja velikim kursevima do najnižih menadžerskih poslova. Kao i sve ostale promjene koje su se desile otkad je Midshires postao „novi“univerzitet, akademsko osoblje je također bilo pogeđeno promjenama na njihovim ugovorima o zapošljavanju, između ostalog i njihovog prava na godišnji odmor. Prethodno neko nastavno osoblje je nestajalo na zadnji dan termina i da više nisu ni viđeni do prvog dana sljedećeg termina;šta se desilo u međuvremenu,da li je to pravi odlazak na odmor,studiranje ili vrijeme istraživanja,to je ostalo nepoznato.Nove promjene ugovora koje zahtjevaju određeni stupanj formalnosti su uvedene u obliku...sok!horor!...“zahtjev za godišnji odmor“!Dizajn i implementacija ovog sistema pripala je Kathryn kao jedan od prvih važnih poslova. Radeći sa živanjem,dizajnirala je obrazac za akademike u kojem je detaljno prikazan pocčetak i kraj predloženog odmora; broj uzetih dana, preostali broj dana, broj za hitne slučajeve tokom odmora i razne potpise za odobrenje, uključujući i njen. Uzorak obrazca je urađen na četiri stranice.Nakon perioda od tri mjeseca, jednog dana Kathryn je ručala u restoranu osoblja kad je prolazio jedan od kolega i rekao „zdravo Kathryn, kako ide, još uzivaš na poslu? „ne“ odgovorila je „ustvari razmišljam o odlasku“. Upravljanje akademicima je težak posao,u principu svi idu u suprotnom pravcu od onog kojeg ti želiš. Nivo spremnosti grupe od Kathryn je bio jedan od oni „sposoban,ali bez volje“ da izvrše zadatak. Njima mora biti dozvoljeno da dijele ideje i učestvuju u donošenju odluka, da bi osjećali veći nivo „vlasništva“,mnogo više participativnog pristupa nego sto je Kathryn imala. Možda da je saslušala razmišljanja drugih ljudi, objasnila šta se dešava i tražila prijedloge imala bi pozitivnij rezultate.

5.4.Primjer IV

1.Pripisujuća teorija se može primjeniti na vodstvo kao i na percepciju. Radi se o tome koliko ljudi imaju osjećaj za međusobne veze; kada se nešto desi,u prirodi je da se to pripiše nekome drugom. U kontestu teorije liderstva,kaže se jednostavno da je vođenje osobina koja se pripisuje drugim ljudima. Koristeći ovu teoriju, istraživači su otkrili da ljudi pripisuju sljedeće karakteristike lideru: inteligencija, agresivnost, društvenost, jake komunikacijske sposobnosti, razumjevanje i koji su u skladu,predani i čvrsti u donošenju svojih odluka i da postavljaju ciljeve. Istraživači pokazuju da je pravi vođa je onaj koji uzima teške i nepopularne slučaje,i koji uz odlučnost i upornost uspiju da ih riješe.

Organizacija Yin and Yang

24

Drugačiji pogled na liderstvo ima Anita Roddick,direktor uprave u jako uspješnom lancu radnji.Ona kaže da lider mora imati smisla za humor,da ne smije biti sebičan,da nema povišen ton,posebno parking mjesto i odvojenu prostoriju za jelo.Ustvari,lideri moraju biti poduzetnici koji stvaraju nova pravila,odbacuju stereotipe i uspjevaju sami za sebe.Ona ima potpuno drugačija shvatanja koje karakteristike lider treba da ima. Sljedeća stvar koju naglašava je potreba za organiziranje i muških i ženskih vrijednosti ,gdje je trenutno previše stavljen naglasak na mušku dominirajuću kulturu,koja ne samo da postavlja prepreke ženama,nego ima uticaja i na hijerarhijsku strukturu autoriteta.

3.Vratimo se na našeg nesretnog studenta.Koji je jos uvijek na prvoj godini,koji ide na razna predavanja u nadi da će poboljšati potencijal za društveni život.Na predavanjima je otkrio tajno oružje predavača:grupni radovi.Na početku je sam predavač dao izrazito zahtjevnu temu koju troje trebaju predstaviti na kraju perioda.Studenti se ne ne poznaju dovoljno međusobno i ništa posebno do tad nije urađeno.Dan prezentacije se bliži i povećava se panika.Jedno nastoji da pridobije pažnju drugo dvoje, nudeći se da im kupi pice. Očajno vrijeme zahtjeva očajne radnje. Dogovaraju se da jedno uradi prvi dio,drugi član drugi dio,a onaj ko najbolje piše da uradi zaključak,a zatim da zajedno vježbaju.

Zaključak

25

„Menadžer” može biti napisano na podsjetnici, ali liderstvo se pojavljuje u glavama ostalih onog trena kada odluče da ih slijede. Menadžer traje par sati, a liderstvo sedam dana u nedelji, 24 sata dnevno. Menadžeri upravljaju na poslu, lideri vode u životu.

Vrlo malo ljudi unutar organizacija su stvarni lideri jer nisu sposobni preuzeti odgovornost sami za sebe. Oni okrivljuju, žale se i kritikuju ostale. Pravi lider nikada neće projektovati svoje probleme na ostale, niti izgubiti uvid u apsolutnu istinu. Odgovoran je za svoje misli, osjećanja, djela, bez obzira šta se dogodilo. Pravi lideri nikada ne vide sebe kao žrtvu, upravo zato istinski lider često nije neko s vrha organizacijske strukture, već iz sredine ili čak sa prve linije.

Mnogo izvršnih direktora i starijih menadžera su na svojim pozicijama zato što su usavršili vještine zaštite svoje teritorije i igranja političkih igrica. Istinski lideri ne igraju takve igre. Oni ne osećaju potrebu da nešto štite jer ne zavise od pozicije, plate i privilegija, slike o samome sebi ili osećaja sigurnosti. Riječ je o iznutra slobodnim dušama, a upravo to im omogućuje da budu raspoloživi ostalima na svim nivoima. Takvi ne zahtjevaju poštovanje jer njihova unutrašnja stabilnost i proaktivne reakcije u svim okolnostima prirodno privlače poštovanje ostalih. Osnažili su sami sebe, a samim tim su postali sposobni osnažiti i ostale. Žene su obično bolji lideri od muškaraca. Senzitivnije su i brižnije, bolje su za saradnju i komunikaciju i uglavnom imaju razvijeniju intuiciju.

I muškarci mogu biti vrlo sposobne vođe po tom pitanju, budući da sve više shvataju potrebu za razvijanjem ovakvih vještina vođenja i osjećajnijih karakternih crta. Žene takođe „uglavnom“ pokušavaju prikriti mekoću karaktera u muškom okruženju koje definiše radnu kulturu organizacije. Duhovna inteligencija nas podsjeća da svako od nas ima i muške i ženske karakteristike.

Istinski efikasan vođa će razviti i jedne i druge karakteristike i koristiti ih u pravo vrijeme na pravom mjestu. Gledajući iz tog aspekta, menadžeri/lideri su kao roditelji – trebalo bi da pronađu ravnotežu između ljubavi i pravila u odnosima sa onima koje vode.

Previše ljubavi (žene) učiniće ih mekanima i podložnima iskorištavanju, a previše pravila (muškarci) ostaviće dojam diktatora, što može odbiti druge.

Literatura:

26

1. Menadžment, Adel Kurtić, 2009

2. Osnove menadžmenta i poduzetništva; Mehmed Dedić i Bahrija Umihanić

3. Lester R. Bitel, Liderstvo - stilovi i tehnike upravljanja (1997), CLIO

4. www.knjižara.com

5. www.management.cg.yu

6. www.ekof.bg.ac.yu

7. www.menadzment2006.tripod.com

8. www.crnarupa.singidunum.ac.yu

9. www.master.fon.rs

10. www.vspm-bg.com

27