seminarski upravljanje projektom

SEMINARSKI RADUpravljanje projektom Mihajlović Jovan -----------------------------------------------------------------------------------------------------------

UVOD

Prilikom upuštanja u realizaciju jednog poduhvata odnosno njegovog ovaploćenja u kvalitetan projekat, savremeni menadžerski kadar mora da vodi računa o finansijskim tokovima i rentabilnosti. Ukoliko krenemo od osnovne pretpostavke da je profit ono što je cilj, svaki projekat ima svoju suštinu u predviđenoj finansijskoj (ili nekoj drugoj) dobiti, koja se meri na završetku.

U uslovima savremenog dinamičkog okruženja, velike konkurencije, visokih turbulencija na svetskim odnosno globalnim razmerama i drugih nepredviđenih (i predviđenih) slučajeva, kvalitetno planirana realizacija jednog projekta mora imati osvrt na sve rizike koji su mogući. Stručno rečeno, rukovodioci moraju da sa oprezom razmotre i indetifikuju faktore neizvesnosti a na osnovu toga da izmere realne rizike jednog projekta

Projekt menadžment predstavlja jednu od najstarijih specijalizovanih menadžment disciplina sa velikom primenom u različitim oblastima poslovanja. Primena projekt menadžmenta u savremenim skladišnim sistemima realizuje se kroz više podprojekata i zadataka koji se istovremeno realizuju. U radu je prikazan podprojekat planiranja (projektovanja i izbora) skladišne mehanizacije i primena jednog od modela projektnog upravljanja – multiprojektno upravljanje.

1


DEFINICIJA PROJEKTA

Projekat obuhvata specifične aktivnosti koje obavljaju odgovorne osobe, a u cilju stvaranja određene vrednosti. Svaki projekat ima svoj početak i kraj i privremenog je karaktera. Projekat se razlikuje od rutinskog posla gde radnik obavlja istu vrstu posla svaki dan, sa malim izmenama. Konkretni rezultati koje projekat proizvodi su vidljivi i mogu se verifikovati.

Project Managmet Institute definiše projekat kao vremenski određeno nastojanje da se proizvede jedinstven proizvod, usluga ili rezultat. Iz ove se definicije mogu videti dve važne stvari koje razlikuju projekt od operativnoga posla.1

Prva je da je projekat privremena aktivnost, što označuje da projekt ima svoj početak i svoj kraj. Takođe, projektna ekipa okupljena je za vreme trajanja projekta, a nakon toga se raspušta. Drugim rečima, ljudski se resursi oslobađaju za druge projekte ili operativne poslove.

Druga je karakteristika da je projektom stvoren jedinstveni proizvod.Projekat je ciljno usmerena, jednokratna, relativno nova i kompleksna namera, ili

celovitost međusobno povezanih aktivnosti čije je trajanje vremenski ograničeno. Realizacija aktivnosti povezana je s korišćenjem resursa i visokim rizikom, pa

zahteva saradnju različitih stručnjaka (timski rad) i posebno organizovanje. Za puno razumevanje definicije projekta kao organizovanog načina rada za ostvarivanje jednokratno definisanog cilja, važno je prepoznati njegove bitne osobine:

1. projekat je privremena organizaciona forma koja traje od početka delovanja na unapred određenim poslovima ostvarenja postavljenog cilja,

2. projekat za ostvarenje ciljeva koristi ljudske i materijalne resurse,3. projekat je u svom ostvarenju omeđen obimom posla koji treba obaviti,

vremenom pretpostavljenim za dovršenje i raspoloživim finansijskim sredstvima,4. projekat je skup međusobno povezanih aktivnosti s definisanim vremenom

početka i završetka usmerenih prema zajedničkom cilju.2

Kritični elementi projekta su: 1. resursi - ljudi, materali, oprema2. vreme - predviđeno za dovršenje projekta3. sredstva - na raspolaganju za projekat.

Ciljevi projekta se ostvaruju nizom promišljenih aktivnosti kojima je tačno definisano šta se očekuje kao rezultat, koje je predviđeno vreme i koji resursi se troše ili koriste u radu. Sve aktivnosti raspoređene su u vremenski sled u zavisnosti od povezanosti rezultata rada i optimalnog rasporeda kako bi se skratilo ukupno vreme rada

1 www.pojectsmart.co.uk2 Prof. dr Petar Jovanović "Upravljanje projektima" str. 155.

2

SEMINARSKI RADUpravljanje projektom Mihajlović Jovan -----------------------------------------------------------------------------------------------------------na projektu. Da bi mogli nadzirati izvršenje planova ugrađuju se kontrolne tačke na karakterističnim i obično značajnim tačkama planiranog ostvarenja.3

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

Ako se uzme u obzir Project Management Institute definicija projekta kao najopštija, upravljanje projektom se može definisati kao primena znanja, veština, alata i tehnika u projektnim aktivnostima da bi se ispunili projektni zahtevi. Upravljanje projektom uključuje utvrđivanje zahteva, postavljanje jasnih i ostvarivih ciljeva, uspostavljanje ravnoteže između suprotstavljenih zahteva za kvalitet, opseg, vreme i trošak, prilagođavanje specifikacija, planova i pristupa interesima i očekivanjima različitim zainteresovanim stranama.4

Upravljanje projektom zahteva istovremeno i umetnost i znanje. Umetnost, jer je potrebno voditi ljude na projektu čiji je cilj da ljudi nešto naprave, a znanje zbog definisanja i koordinacije potrebnog posla. Takođe, vrlo je opšta definicija je da je upravljanje projektom metoda i skup tehnika utemeljenih na prihvaćenim principima upravljanja vezanim za planiranje, procenu i kontrolu radnih aktivnosti u svrhu postizanja željenoa cilja na vreme i unutar proračuna i prema specifikacijama

Koncept upravljanja projektom je naučno zasnovan i u praksi potvrđen koncept kojim se uz pomoć odgovarajućih metoda, organizacije, planiranja i kontrole vrši racionalno usklađanje svih potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se određeni projekat realizovao na najefiksniji način. Bazira se na uspostavljanju i korišćenju organizacione forme koja omogućava najefikasniju realizaciju projekta.

Opšti model je prikazan sledećom slikom:

3 Joseph Phillips : "Project Management - On Track From Start to Finish", secondedition, McGraw-Hill/Osborne 2004, “preuzeto sa sajta “4 www.pojectsmart.co.uk

3


Slika 1.

Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom su:1. Podrazumeva definisanje i korišćenje najpogodnije organizacije (najčešće

projektne organizacije) koja se formira za vreme realizacije projekta.2. Potreba formiranja i korišćenja informacionog sistema, koji sadrži podatke o

polaznim i planiranim veličinama, o realnosti projekta i pravovremenim informacijama o stanju u toku realizacije projekta. Koriste se standardni softverski paketi za upravljanje projektima.

3. Korišćenje mrežih planograma i gantograma u planiranju, praćenju i kontroli realizacije projekta. 5

Opšti koncept upravljanja projektom se definiše kroz razmatranje osnovnih faza opšteg procesa upravljanja, a to su: planiranje, realizacija, praćenje realizacije i kontrola realizacije.

Osnovni elementi realizacije projekta su: troškovi, vreme i resursi čijim planiranjem, praćenjem i kontrolom se ostvaruju osnovni ciljevi upravljanja realizacijom projekta, a to je dostizanje planiranih rokova završetka projekta sa planiranim troškovima.

5 Prof. dr Petar Jovanović "Upravljanje projektima" str. 156.

4


METODE I TEHNIKE UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

Postoje različite metode upravljanja projektima. Te metode su svojstvene i karakteristične samo u upravljanju projektima.

Neke od njih su: WBS – work breakdown strukture – metoda raščlanjivanja projekta na osnovne

sastavne elemente. Ovo raščlanjivanje ide logikom sistemskog pristupa u podeli složenog sistema u više nivoa. Raščlanjivanje se vrši dok se ne dodje do grupe poslova koji predstavljaju najniži nivo upravljanja u smislu realizacije projekta. WBS tehnika pruža osnove za upravljanje projektima za planiranje, praćenje i kontrolu realizacije projekta. Dobijena podela projekta omogućava da se po njoj formiraju odgovarajući planovi i gantogrami.

CPM – Metod kritičnog puta. Kritični put čine aktivnosti koje (na osnovu proračuna mrežnog plana) nemaju nikakvu vremensku rezervu tj. čije kašnjenje prouzrokuje kašnjenje čitavog projekta. U svakom mrežnom planu mora postojati bar jedan kritični put. Vremenska rezerva, u tom kontekstu, je vreme za koje se može produžiti trajanje aktivnosti a da ne dođe do kašnjenja celog projekta. Postoji slobodna vremenska rezerva za jednu aktivnost i ukupna vremenska rezerva za grupu aktivnosti.

Metod ključnih događaja predstavlja metod po kome izuzetno važne događaje predstavljaju događaji koji označavaju završetak dela projekta i određene značajne faze rada projetka. Najčešće su to značajni događaji definisani u organizaciono-tehničkoj strukturi projekta. Takođe to mogu biti važni događaji koji su kritični u pogledu završetka celokupnog projekta. Uz pomoć ključnih događaja može se izradom gantograma ključnih događaja planirati vreme realizacije projekta. Mrežni plan ključnih dogajaja je jedan od osnovnih vremenskih planova. Mrežni plan ključnih događaja obuhvata manji broj događaja koji su zbog svog zanačaja od izuzetne važnosti za upravljanje projektom. Jednostavan i lak je za korišćenje. Njegova efikasnost za praćenje i konrtolu realizacije rokova je veoma dobra i omogućava da se na globalnom palnu prati napredovanje projekta kako bi se preduzele odgovarajuće mere.6


5


KAKO POČETI PROJEKAT

Kako bismo uspešno vodili projekt moramo ga započeti sa jasnom i preciznom vizijom o tome kako će se razvijati, kada će biti završen i kako voditi tim ka tom cilju. Planiranje i vođenje projekta ravna se po poslovnim ciklusima, ciljevima i vremenu. Uspešno upravljanje projektom zahteva puno više od same ugradnje najnovije i najbolje moguće tehnologije. Uspeti u planiranju i vođenju projektima znači uspeti u rukovođenju, jer cilj vođenja projekata nije tehnologija radi sebe same već pre pomak prema stvarima poput poboljšanih servisa za kupce, poboljšanog kvaliteta proizvoda i povećanje profita.7

ŽIVOTNI CIKLUS PROJEKTA

Projekat, i samo planiranje projekta je potrebno posmatrati kao životni ciklus. Početna tačka je da se odredi šta se želi postići i da se naznače ciljevi projekta. Završna tačka je obično analiza uspeha. Međutim, većina autora smatra da projekti nisu samo postepeno praćenje faza životnog ciklusa, već da je potreban dinamičniji pristup gde se u toku svake faze izvršenja projetka paralelno vrši analiza i planiranje.

7 Joseph Phillips : "Project Management - On Track From Start to Finish", second edition, McGraw-Hill/Osborne 2004, “preuzeto sa sajta”

6


Slika 2.

Koristeći ovaj dinamični pristup, menadžer projekta često če morati da se vraća na početnu tačku projekta. Biće puno ponavljanja u projektu. Projekat će zapravo biti usvojen tek kad se temeljno prođe kroz sve faze. Model koji je naveden je samo jedan u nizu mnogo različitih modela i metoda planiranja projekata.8

1. CiljeviCiljevi treba da usmeravaju ljude koji su uključeni u projekat ka postizanju krajnjih rezultata. Pri određivanju ciljeva projekta, potrebno je da se postave sledeća pitanja:

Šta se projektom pokušava postići? Koji će biti krajnji rezultati? Koje standarde želite postići? Šta želite pružiti svojim korisnicima i klijentima?


7

1. Cilj(evi)

3. Krajnji korisnici

2. Delokurug

8. Plan

9. Sprovođenje

5. Poznate informacije

4. Klijenti

6. Nepoznate informacije

7. Šta se mora uraditi

10. Kontrola i revizija


Obično se odredi jedan sveobuhvatni cilj, ali se definišu i ciljevi koji takođe definišu i uslovljavanju ostvarenje projekta. Pri tome je važno je da se odrede prioriti i postave ti dodatni ciljevi u hijerarhiju različitih delovanja koja će biti potrebna kako bi se postigao krajnji cilj projekta. Postavljanje ciljeva pomaže u pojašnjavanju i postavljanju kriterijuma za uspeh.

Dalje, kod postavljanja ciljeva je važno definisati kriterijume uspešnosti, koji će pomoći da se odredi da li su ili nisu ostvareni ciljevi. Korisno bi bilo razviti kriterijum uspešnosti koji kaže “Projekat se smatra uspešnim ako se desi x,y,z.”

2. DelokrugDelokrug projekta određuje granice unutar koga se posao treba uraditi. Na primer

troškovi projekta, uključenost tima, odgovornosti unutar tima, itd. Čim projekat krene, verovatno je da će se delokrug promeniti. To mogu inicirati klijenti ili rukovodioci projekta.

3.i 4. Krajnji korisnici i klijentiU sledećim fazama trebalo bi odrediti ko će biti klijenti i korisnici. Važno je da

se napravi razlika između korisnika i klijenata. Klijenti su oni koji će finansirati projekat, a korisnici su oni koji će imati koristi od njega. „Klijenti“ i „korisnici“ mogu biti iz iste grupe, potpuno različitih grupa ili bi grupa „klijenti“ mogla biti pod-grupa grupe „korisnici“. Možda se potrebe i želje klijenata i korisnika neće podudarati. Potrebno je da se bude obazriv da na rad ne utiču samo želje klijenata. 9

5. Poznate informacijeKada je reč o ovoj fazi projekta reč, važno je da se što više vremena posveti

brainstormingu. Planiranje projekata obično vodi tim, a suma celine je bolja nego suma delova. Ako svi podele informacije, onda će svi biti bolje informisani jer je manje verovatno da jedna osoba ima sve potrebne informacije. Protok informacija može uštedeti puno vremena.Rezultat ove faze bi trebalo biti kreiranje liste svih poznatih informacija. Ako imate što više informacija, onda ste bliži da znate ono što ne znate.

6. Nepoznate informacijeKao i u prethodnoj fazi, potrebno je takođe što više vremena posvetiti

brainstormingu kako bi se kreirala sveobuhvatna lista stvari koje se još moraju saznati.

7. Šta se mora uraditiU ovoj fazi planiranja potrebno je odrediti koje zadatke i aktivnosti je potrebno

sprovesti. Potrebno je da se koriste poznate i nepoznate informacije (koje proizilaze iz prethodne dve faze) kao osnove za listu zadataka. Zadaci bi trebalo da budu rangirani prema prioritetu i raspoređeni po onom redosledu po kom se završavaju.

Prvi zadaci su da sve informacije iz liste „nepoznatih informacija“ prebace u „poznate informacije“. Ako se kasnije shvati da je nešto izostavljeno s liste, potrebno je


8

SEMINARSKI RADUpravljanje projektom Mihajlović Jovan -----------------------------------------------------------------------------------------------------------vratiti se nazad i onda ih dodati. Zapamtite, planiranje projekta je proces ponavljanja a lista zadataka/aktivnosti je osnovni plan projekta.

8. Plan Ova faza uključuje nekoliko koraka:

a) Procena vremena i potrebnih resursa. b) Identifikacija odnosa i zavisnosti. c) Identifikacija ograničenja. d) Prekretnice. e) Određivanje rasporeda. 10

Kada se odrede aktivnosti, onda se mogu podeliti u manje delove kojima će se lakše upravljati. Potrebno vreme i resursi za svaku aktivnost se mogu odrediti i prikladno raspodeliti svakom delu projekta. Procene vremena i resursa su obično „najbolja procena“ vremena, broja ljudi i novca koji je potreban za projekat.

Aktivnosti u projektu su u međusobnom odnosu jer neke aktivnosti prethode drugima. Određivanje odnosa i zavisnosti često može biti suviše detaljno, ali je jako bitno za veliki projekt gde su mnogi zadaci međusobno zavisni. Takođe, ovo olakšava praćenje napretka: kad otkrijete da bi jedna aktivnost mogala kasniti, onda možete očekivati da će i sledeća kasniti i stoga modifikovati plan po potrebi.

Kada se odrede vreme i zavisnosti, moguće je uporediti zahteve projekta sa dostupnim resursima. Da li je moguće da se projekat završi na vreme uzimajući u obzir dostupne resurse? Ako nije, onda je potrebno više resursa kao i da se ponovo razmotri vreme ili promeni plan projekta kako bi se rešio problem ograničenosti resursa.

Prekretnice su ključni događaji koji imaju veliki uticaj na izvršenje projekta. One određuju izvodljivost projekta, smer izvršenja i promene koje je potrebno isplanirati i napraviti u toku samog izvršenja.

Određivanje rasporeda je najuspešnije ako postoje više alternativa od kojih se može izabrati ona najbolja (npr. ona koja zadovoljava ciljeve projekta i koja u velikoj meri odgovara dostupnom vremenu i resursima).

9. Sprovođenje plana u delo Ovaj deo projekta se odnosi na stvarno izvršenje plana. Pri tome je potrebno

neprestano pratiti i ponovo planirati ukoliko prethodno definisan plan nije moguće do detalja sprovesti kako je planirano (niže objašnjeni koraci).

10. Kontrola/revizija Važno je da se vreme i resursi redovno prate u odnosu na ciljeve, tako da se

može „pratiti“ izvršenje projekta. Uvek će biti ograničenja u vremenu i resursima jer projekat zahteva uključenost drugih ljudi i kompanija od kojih će zavisiti samo izvršenje projekta. Njihovo vreme i resursi se ne moraju poklapati s vašim ili oni ne moraju biti onoliko efikasni koliko ste mislili. Svi faktori utiču na proces planiranja. Oni mogu promeniti ciljeve, delokrug projekta ili odluke o tome šta se treba uraditi. Koliko god vremena se potrošilo na planiranje projekta, uvek će biti stvari koje će komplikovati ispunjenje ciljeva i izvršenje plana.


9


UPRAVLJANJE PROJEKTOM SKLADIŠNOG PROSTORA

Savremeni razvoj menadžmenta odvija se kroz definisanje i razvoj specijalizovanih upravljačkih disciplina: projekt menadžment, strateški menadžment, upravljanje promenama, inovacijama, rizikom i dr.

Projekat podrazumeva integrisanje i optimizaciju svih potrebnih resursa da bi se svaki projekat najjeftinije i najuspešnije sproveo. Ako se primeni algoritam metodologije realizacije projekta u saglasnosti sa zakonom o izgradnji objekata, vidi se da su značajna mesta u izgradnji skladišnog sistema, kao složenog objekta, imaju:

projektni zadatak za glavni projekat skladišta i izrada glavnog projekta. 11

Pri postavljanju projektnog zadatka i izradi glavnog projekta industrijskog skladišta primenjuje se metoda planiranja koja u procesu projektovanja omogućava sistemski prilaz projektovanju skladišta i njegovog transportnog sistema.

Osnovni cilj primene metode planiranja jeste da se za svaki predviđeni koncept skladišnog sistema ispitaju tehničke mogućnosti primene raznih sistema za transport i skladištenje i pripreme realne podloge za ekonomsko vrednovanje projekta.

ZADACI SAVREMENIH SKLADIŠNIH SISTEMA I PRIMENA METODE PLANIRANJA

Pri postavljanju projektnog zadatka i izradi glavnog projekta savremenog industrijskog skladišnog sistema nužno je obuhvatiti i sprovesti (realizovati) niz aktivnosti strogo po redosledu, koje se integrišu u više projekata i/ili podprojekata.

Znači, primeniće se metoda multiprojektnog upravljanja. Tu se ističu sledeći problemi:

1. određivanje lokacije skladišta (unutar fabričkog kruga, u industrijskoj zoni, u regionu);

2. predviđanje i definisanje vrsta i količina zaliha: materijala i roba u proizvodnji i trgovini (primenom matematičkih modela);

11 Drobljaković S., Osnovni aspekti kontinualnog planskog perioda procesa upravljanja sa više projekata, Zbornik radova (Z.P) Sym-op-IS 2001, Beograd str. 32.

10


3. postavljanje tehnologije skladištenja i sprovođenje tehnološkog projektovanja skladišta;

4. projektovanje strukture skladišnog sistema; 5. projektovanje i izbor skladišne (transportno-pretovarne) mehanizacije i njena

ugradnja u skladište; 6. menadžment novih tehnologija i inovacija; 7. upravljanje procesima rada u skladištu sa uvođenjem automatizacije i

informatizacije (informatičkih tehnologija); 8. definisanje bezbednosti rada i obezbeđenja ergonomskih uslova rada u skladištu i

zaštite čovekove sredine.

Primena metode planiranja savremenog skladištnog sistema praktično se realizuje preko tri osnovne faze:

formiranje alternativa, vrednovanje i izbor alternativa i dinamička analiza izabrane alternative sistema12.

PRIMENA UPRAVLJANJA PROJEKTOM OD SKLADIŠNOG PROSTORA

Savremeno upravljanje projektom obuhvata nekoliko novih pristupa i to: projektno upravljanje ili upravljanje pomoću projekata; multiprojektno upravljanje; virtuelni projekt menadžment i program menadžment.

Upravljanje pomoću projekata upravo predstavlja koncept po kome se celokupno poslovanje sprovodi kroz realizaciju niza projekata. Na slici niže možemo to videti. 13

12 Drobljaković S., Osnovni aspekti kontinualnog planskog perioda procesa upravljanja sa više projekata , Zbornik radova (Z.P) Sym-op-IS 2001, Beograd str.33.13 Zrnić, Đ, “Fabrička postrojenja”, Mašinski fakultet, Beograd str. 46.

11


Slika 3. Standardni koncept multiprojektnog upravljanja kod projekt menadžmenta14

14 Zrnić, Đ, “Fabrička postrojenja”, Mašinski fakultet, Beograd str. 47.

12

Potencijalni projekti:-izbor projekta za planiranje-definisanje multiprojetne organizacije za upravljanje projektima

Dekompozicija glavnog projekta

Planovi pojedinačnih projekata

Definisanje globalnih elemenata:Cilj, planirani početak i završetak, raspoloživi opstveni resursi, budžet

WBS mrežni dijagram-vremenski plan bez razmatranja resursa-preliminarni plan resursa namenjen samo jednom projektu

-Usaglašavanje planova više projekataKonačna organizacija za upravljanje projektima

Definisanje globalnih elemenata:Raspoloživi zajednički resursi, Budžeti za grupe proizvoda

-planovi zajedničkih resursa-vremenski planovi pojedinačnih projekata-planovi resursa pojedinačnih projekata-planovi troškova pojedinačnih projekata

Praćenje realizacije projekataPoređenje planova i realizacije

Uključivanje operativnih intervencija novih projekata ako postoje

Analiza završenih projekata i izvođenje zaključaka za bolje upravljanje narednim

Post projektno praćenje i analize

ili


Novi koncept projekt menadžmenta pod nazivom multiprojektno upravljanje podrazumeva upravljanje realizacijom više projekata istovremeno. Prioritetno kod ovog koncepta je zahtev da se u mnoštvu projekata odrede prioriteti i redosled realizacije pojedinih projekata. Takođe, ovaj koncept predviđa obezbeđenje racionalnog korišćenja raspoloživih, često zajedničkih resursa, kao i koordinaciju izvođenja pojedinih projekata s obzirom da je njihov životni ciklus i intenzitet realizacije različit.15

Standardni koncept multiprijektnog upravljanja ili modifikovan, definiše faze i etape procesa projekat menadžmenta (sl. 1).

MULTIPROJEKTNO UPRAVLJANJE INDUSTRIJSKIM SKLADIŠTEM

Posmatranjem zadataka izgradnje novih skladišnih sistema, očigledno je da bi se savremeni projekt menadžment najbolje realizovao primenom multiprojektnog upravljanja. To je zbog toga što se svi pobrojani zadaci praktično realizuju kao posebni projekti ili podprojekti koji se u znatnoj meri istovremeno realizuju.

U projekt menadžmentu savremenog skladišta očigledno je da se sledeći zadaci – projekti:

projektovanje strukture tehničkog skladišnog sistema sa ugradnjom (projekat 1), projektovanje i izbor skladišne (transportno-pretovarne) mehanizacije i njena

ugradnja (projekat 2) i projektovanje upravljanja procesima (projekat 3) obavljaju istovremeno ili se u

znatnoj meri preklapaju. 16

Međusobni odnos njihovih životnih ciklusa (sl. 2) kao i sadržina projekata pokazuju da se u znatnoj meri koriste isti resursi. Termin prikazuje početke pripadajućih faza – i=1 inicijalizacija; i=2 planiranje; i=3 realizacija; i=4 kontrola; i=5 dovršavanje na projektima k=1, 2, 3.

Složenost projekta i mogućnost primene multiprojektnog upravljanja očigledno se pokazuje na primeru projekta 2 (projektovanje i izbor transportno-pretovarne mehanizacije i njena ugradnja u regalnom i visokoregalnom skladištu), pa će se stoga bliže razmotriti.

15 Drobljaković S., Osnovni aspekti kontinualnog planskog perioda procesa upravljanja sa više projekata, Zbornik radova (Z.P) Sym-op-IS 2001, Beograd str. 35.16 Zrnić, Đ, “Fabrička postrojenja”, Mašinski fakultet, Beograd str. 52.

13


Obim aktivnosti

projekat 2 projekat 3

projekat 1

Slika 4. Multirojektno upravljanje u projekt menadžmentu skladišnog sistema

Osnovni faktori projekta: projektovanje i izbor skladišne mehanizacije

Za usvojenu koncepciju i tehnička rešenja regalne konstrukcije, kao i definisanog prostora za mehanizaciju i komisioniranje, istovremeno i u znatnoj meri paralelno, planiraju se (biraju iz kataloga, prilagođavaju i posebno projek-tuju) mašine i uređaji za rad u regalnim i/ili visokoregalnim skladištima. Najčešće su u primeni tzv. regalne dizalice i to: dizalice specijalne konstrukcije, stalažne dizalice, skladišni manipulatori - roboti i dr.

Takođe se koriste i transportno-manipulativna i pomoćna sredstva: paletna kolica, regalni viljuškari, palete i kontejneri.

Opsluživanje regala regalnih i visokoregalnih skladišta vrši se sa dizalicama specijalne konstrukcije. Ta specijalnost konstrukcija je rezultat, pre svega, veličine prostora između regala.

Noseća konstrukcija visokoregalnih dizalica je mosnog tipa po kojoj se kreću kolica sa klasičnim ili teleskopskim stubom, koji može imati i obrtno kretanje. Po stubu se translatorno kreće noseća platforma za terete koji se odlažu ili uzimaju iz regala ili stalaža.

Nosivost regalnih dizalica kreće se od 0.15 do 6 t, najrasprostranjenije dizalice imaju nosivost između 2 do 3 t, visine dizanja do 10 m, sa uglom obrtanja platformi do 360o. Pojedini mehanizmi imaju višebrzinsko kretanje.

14


Pored visokoregalnih dizalica mosnog tipa, značajnu ulogu kod visokoregalnih dizalica zauzimaju i dizalice stalažnog tipa (sl. 3) Kreću se po podnoj šini, a vođenje se ostvaruje preko gornje šine, najčešće vezane za noseću konstrukciju plafona i krova.17

Slika 5.

Pri izboru skladišne mehanizacije treba imati u vidu da se za kompleksnu automatizaciju roba i materijala u skladištima sve više u primeni nalaze roboti kao uređaji za zahvatanje, prenošenje i odlaganje. Karakteriše ih veliki broj stepeni slobode kretanja zahvatnog uređaja, mogućnost zamene većeg broja skladišnih radnika, skraćenje vremena skladišnih operacija i do 40%, uz otplatu do 3 godine.

Najrasprostranjeniji su oni čija je nosivost do 20 kg dok, na primer, zastupljnost tereta težih od 1000 kg ne prelazi 2 % ukupnog broja transportovanih tereta. Za takve terete optimalna je primena dizalica sa programskim upravljanjem.

Izbor transportno-manipulativne mehanizacije i pomoćnih sredstava direktno zavisi od regalne konstrukcije, kompozicije prostora i usvojene komadne robe - paletne jedinice.

Mehanizacija istovarno-utovarnih radova i transportnih operacija u skladištima industrijskih pogona se efikasno ostvaruje primenom mosnih, železničkih, automobilskih i portalnih dizalica, kao i jednogrednim dizalicama. 18

17 Georgijević M, “Regalna skladišta”, Fakultet tehničkih nauka, Novi Sad, “ preuzeto iz skripte “18 Georgijević M, “Regalna skladišta”, Fakultet tehničkih nauka, Novi Sad, “preuzeto iz skripte”

15


ZAKLJUČAK

Klasičnom konceptu upravljanja projektom savremenu praksu obogaćuje primena Project managementa koji se realizuje, pre svega, preko multiprojektnog upravljanja, virtuelnog Project managementa i dr.

Pojavu ovih novih prilaza uslovili su složenost projekata, dugo vreme realizacije, veliki broj učesnika i korišćenje istih resursa u realizaciji. Primena informatičkih tehnologija sa Internetom, omogućuje integralnost upravljanja realizacijom projekta.

Primena Project managementa u savremenim skladišnim sistemima peko multi-projektnog upravljanja jasno pokazuje preimućstva ovog koncepta pri realizaciji složenih projekata.

16


LITERATURA

Prof. dr Petar Jovanović "Upravljanje projektima"Joseph Phillips : "IT Project Management - On Track From Start to Finish", second edition, McGraw-Hill/Osborne 2004Zrnić Đ, “Fabrička postrojenja”, Mašinski fakultet, BeogradGeorgijević M, “Regalna skladišta”, Fakultet tehničkih nauka, Novi SadDrobljaković S., Osnovni aspekti kontinualnog planskog perioda procesa upravljanja sa više projekata, Zbornik radova (Z.P) Sym-op-IS 2001, Beograd

IZVORI PODATAKA

www.projectsmart.co.ukwww.pmi.org/info/default.asp

17

Documents

seminarski upravljanje projektom