SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO

Abreviaturas

Admón.: administración ARH: administración de recursos

humanos RH: recursos humanos STAD: sistema de trabajo de alto

desempeño SLAD: sistema laboral de alto

desempeño LAD: laboral de alto desempeño

Definición de STAD

Es la combinación especifica de RH, estructuras laborales y procesos que maximizan conocimientos, habilidades, compromiso y flexibilidad del empleado

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

David Nadler fue el primero en desarrollar un concepto de SLAD.

Edward Lawlery sus compañeros han trabajado en mas 1000 empresas para identificar los principios básico que sustentan los SLAD.

Principios Fundamentales

Compartir la información Desarrollo de conocimiento Enlace entre desempeño y la

recompensa Equidad

Información compartida

Es fundamental para que triunfen las iniciativas de las empresas para dar más facultades y mayor participación a los empleados.

Si los ejecutivos pueden comunicarse fluidamente con el personal y crear una cultura de información compartida, es mas probable que los empleados estén dispuestos a trabajar par alcanzar las metas de la empresa.

Desarrollo del conocimiento

Es hermano gemelo del primer principio. A medida que las empresas tratan de competir por medio de las personas, intervenir mas en el desarrollo de los empleado. Esto significa seleccionar a los candidatos mas brillantes y preparados del mercado de trabajo, pero también proporcionar a los empleados la oportunidad de perfeccionar constantemente su talento.

Enlace del desempeño y recompensa

Un adagio que resistido a lo largo del tiempo es el que afirma que los intereses de los empleados y las empresas divergen en forma natural.

Sin embargo, un corolario de estas de esta idea es que las tienden a suavizarse cuando hay alguna manera de concordar las metas de los empleados y las empresas.

Cuando las recompensas se unen al desempeño, los empleados buscaran resultados que sean benéficos para ellos y la empresa

Equidad

Las diferencias de nivel y de poder tienden a separar a las personas y a ampliar cualesquiera disparidades existentes.

Un entorno de trabajo mas equitativos eliminara la diferencia de nivel y de poder y, en el proceso, aumenta la colaboración y trabajo de equipo.

Anatomía de los STAD

Si bien se describieron los principios en tales sistemas, aún no se detallan las características específicas de los mismos.

Aunque podría ser prematuro afirmar que existe una lista infalible de “practicas optimas”, que pudieran instrumentarse en todas las empresas y para todas las situaciones laborales.

Diseño de flujo de trabajo y trabajo en equipo

Muchas veces, los STAD empiezan con el diseño del trabajo cotidiano. La admón. de calidad total y la reingeniería han impulsado a muchas empresas a rediseñar el flujo de trabajo

Políticas y practicas complementarias de RH

Por si solo, el rediseño del trabajo no constituye un STAD, ni la admón. o la reingeniería. Son necesarios otros elementos de apoyo da la ARH.

Practicas de reclutamiento Capacitación y desarrollo Compensación

Practicas de reclutamiento

Muchos SLAD empiezan por practicas, muy bien dirigidas, de reclutamiento y selección, el reclutamiento debe ser amplio e intenso a efecto de contar con el mejor conjunto de candidatos para elegir entre ellos.

En algunos casos los miembros del equipo eligen a sus compañeros. Esta practica da a los empleados mayor control sobre las decisiones de quienes serán compañeros, y forjan con mayor rapidez.

Capacitación y desarrollo

Al igual que el reclutamiento y selección, la capacitación se concentra en garantizar que los empleados cuenten con las habilidades necesarias para asumir mas responsabilidad en el contexto LAD.

La capacitación se enfoca en las habilidades técnicas, de solución de problemas e interpersonales.

El énfasis en el trabajo en equipo, la participación y mejora continua requiere que los empleados conozcan mejor los procesos de trabajo que realizan otras personas en torno a ellos

Capacitación cruzada

Entrenamiento de trabajadores en aspectos laborales relacionados de manera cercana con los propios.

Para lograrlo, las organizaciones utilizan cada ves mas la capacitación cruzada, es decir, la capacitación a empleados con estrecha relación al suyo.

Compensación

El paquete de compensaciones es otra pieza importante de STAD.

Debido a que los STAD exigen mucho a los empleados, es difícil aislar un método de retribución que funcione para todos.

Como consecuencia, muchas empresas experimentan con planes alternos de compensación.

Los STAD también pueden incluir planes remuneración basada en habilidades.

Proceso ejecutivos y liderazgo

En los STAD, las cuestiones del liderazgo surge en varios niveles. En el nivel ejecutivo, es necesario que haya un amplio apoyo de entorno de trabajo para los cambios de cultura.

Con menos niveles ejecutivos y enfoque organizacional basado en equipos, el papel de gerentes y supervisores es sustancialmente distinto en un entorno de STAD.

Los gerentes y supervisores son considerados mas como entrenadores, facilitadores e integradores de los esfuerzos del equipo.

Tecnologías de información y apoyo

Las tecnologías de comunicación e información son una pieza mas que debe añadirse al marco de los STAD.

Pero no es preciso que la tecnología de la información sea tan elaborada. La comunicación mas rica ocurre frente a frente.

Asegurar la estructura horizontal

Es la situación en la cual todos los elementos del sistema laboral se complementan y refuerzan mutuamente.

La estructura horizontal ocurre cuando los elementos del sistema de trabajo se complementan y refuerzan entre ellos.

La estructura horizontal significa pruebas para asegurar que todas las practicas de RH, diseños de trabajo, procesos ejecutivos y tecnologías se complementan.

Establecimiento de la estructura vertical

Es la situación en la cual el sistema de trabajo apoya las metas y las estrategias organizacionales.

Para alcanzar la estructura vertical, los STAD deben apoyar las metas y estrategia de ala organización.

Esto comienza con un análisis y discusión de los retos competitivos, valores organizacionales y preocupaciones de los empleados y resultados en una declaración de las estrategias que busca la organización.

Evaluación del éxito de sistema

Una vez instalados los STAD, es preciso vigilarlos y evaluarlos con el paso del tiempo. Se deben abarcar varios aspectos del proceso de revisión, primero, debe haber una auditoria del proceso, para determinar si el sistema fue instrumentado tal y como fue diseñado y si refuerza los principios de los STAD.

Resultados de los STAD

Las organizaciones logran una amplia variedad de resultados con los STAD y con una eficaz ARH.

Resultados de los empleados y la calidad de vida en el trabajo

Existen muchos beneficios potenciales para los empleados a partir de un STAD. Debido a que los empleados participan mas en el trabajo, es probable que estén mas satisfechos y que descubran que sus necesidades de crecimiento se cumplen en forma mas completa.

Debido a que están informados y cuentan con autoridad, tal vez sientan que tienen un papel mas completo que desempeñaren la organización y que sus opiniones y experiencias se valoran mas.

Resultados organizacionales y ventajas competitivas

Existen también varios resultados organizacionales que son resultados del uso de STAD. Estos incluye mayor productividad, costos mas bajo, menor capacitación de respuesta a los clientes, mayor flexibilidad y rentabilidad mas elevada.

Desarrollar competencias que sean:

Valiosas Raras Difíciles de imitar OrganizadasEstos criterios demuestran con

claridad el funcionamiento de los STAD en particular, y de la ARH en lo general, que son fundamentales para al cansar ventajas.

Resistencia al los STAD

se debe al ceder autoridad a las jerarquías de bajo nivel ya que por lo general el termino “gerente” es remplazado por “líder de equipo”

términos claves

Ajuste horizontal Ajuste vertical Auditoria de procesos Capacitación cruzada

Glosario

Adagio: Sentencia breve, comúnmente recibida, y, la mayoría de las veces, moral.

Corolario: Proposición que no necesita prueba particular, sino que se deduce fácilmente de lo demostrado antes.

Bibliografía

Libro:Administración de Recursos

Humanos. Cap.16 pag.635/657Autores:Bohlander/Snell/ShermanEditorial:Thomson/Learning