SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO

Abreviaturas

Admón.: administración

ARH: administración de recursos humanos

RH: recursos humanos

STAD: sistema de trabajo de alto desempeño

SLAD: sistema laboral de alto desempeño

LAD: laboral de alto desempeño

Definición de STAD

Es la combinación especifica deRH, estructuras laborales yprocesos que maximizanconocimientos, habilidades,compromiso y flexibilidad delempleado

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

David Nadler fue el primero endesarrollar un concepto deSLAD.

Edward Lawlery sus compañeroshan trabajado en mas 1000empresas para identificar losprincipios básico que sustentanlos SLAD.

Principios Fundamentales

Compartir la información

Desarrollo de conocimiento

Enlace entre desempeño y la recompensa

Equidad

Información compartida

Es fundamental para que triunfen lasiniciativas de las empresas para darmás facultades y mayor participacióna los empleados.

Si los ejecutivos pueden comunicarsefluidamente con el personal y crearuna cultura de informacióncompartida, es mas probable que losempleados estén dispuestos atrabajar par alcanzar las metas dela empresa.

Desarrollo del conocimiento

Es hermano gemelo del primerprincipio. A medida que lasempresas tratan de competir pormedio de las personas, intervenirmas en el desarrollo de losempleado. Esto significa seleccionara los candidatos mas brillantes ypreparados del mercado de trabajo,pero también proporcionar a losempleados la oportunidad deperfeccionar constantemente sutalento.

Enlace del desempeño y recompensa

Un adagio que resistido a lo largo deltiempo es el que afirma que losintereses de los empleados y lasempresas divergen en forma natural.

Sin embargo, un corolario de estas deesta idea es que las tienden asuavizarse cuando hay algunamanera de concordar las metas delos empleados y las empresas.

Cuando las recompensas se unen aldesempeño, los empleados buscaranresultados que sean benéficos paraellos y la empresa

Equidad

Las diferencias de nivel y depoder tienden a separar a laspersonas y a ampliarcualesquiera disparidadesexistentes.

Un entorno de trabajo masequitativos eliminara ladiferencia de nivel y de poder y,en el proceso, aumenta lacolaboración y trabajo deequipo.

Anatomía de los STAD

Si bien se describieron losprincipios en tales sistemas, aúnno se detallan las característicasespecíficas de los mismos.

Aunque podría ser prematuroafirmar que existe una listainfalible de “practicas optimas”,que pudieran instrumentarse entodas las empresas y para todaslas situaciones laborales.

Diseño de flujo de trabajo y trabajo en equipo

Muchas veces, los STAD empiezancon el diseño del trabajocotidiano. La admón. de calidadtotal y la reingeniería hanimpulsado a muchas empresas arediseñar el flujo de trabajo

Políticas y practicas complementarias de RH

Por si solo, el rediseño del trabajono constituye un STAD, ni laadmón. o la reingeniería. Sonnecesarios otros elementos deapoyo da la ARH.

Practicas de reclutamiento

Capacitación y desarrollo

Compensación

Practicas de reclutamiento

Muchos SLAD empiezan por practicas, muy bien dirigidas, de reclutamiento y selección, el reclutamiento debe ser amplio e intenso a efecto de contar con el mejor conjunto de candidatos para elegir entre ellos.

En algunos casos los miembros del equipo eligen a sus compañeros. Esta practica da a los empleados mayor control sobre las decisiones de quienes serán compañeros, y forjan con mayor rapidez.

Capacitación y desarrollo

Al igual que el reclutamiento y selección, la capacitación se concentra en garantizar que los empleados cuenten con las habilidades necesarias para asumir mas responsabilidad en el contexto LAD.

La capacitación se enfoca en lashabilidades técnicas, de soluciónde problemas e interpersonales.

El énfasis en el trabajo en equipo,la participación y mejoracontinua requiere que losempleados conozcan mejor losprocesos de trabajo que realizanotras personas en torno a ellos

Capacitación cruzada

Entrenamiento de trabajadores enaspectos laborales relacionadosde manera cercana con lospropios.

Para lograrlo, las organizacionesutilizan cada ves mas lacapacitación cruzada, es decir,la capacitación a empleados conestrecha relación al suyo.

Compensación

El paquete de compensaciones esotra pieza importante de STAD.

Debido a que los STAD exigenmucho a los empleados, esdifícil aislar un método deretribución que funcione paratodos.

Como consecuencia, muchasempresas experimentan conplanes alternos decompensación.

Los STAD también pueden incluirplanes remuneración basada enhabilidades.

Proceso ejecutivos y liderazgo

En los STAD, las cuestiones delliderazgo surge en varios niveles. Enel nivel ejecutivo, es necesario quehaya un amplio apoyo de entorno detrabajo para los cambios de cultura.

Con menos niveles ejecutivos yenfoque organizacional basado enequipos, el papel de gerentes ysupervisores es sustancialmentedistinto en un entorno de STAD.

Los gerentes y supervisores sonconsiderados mas comoentrenadores, facilitadores eintegradores de los esfuerzosdel equipo.

Tecnologías de información y apoyo

Las tecnologías de comunicación einformación son una pieza masque debe añadirse al marco delos STAD.

Pero no es preciso que latecnología de la información seatan elaborada. La comunicaciónmas rica ocurre frente a frente.

Asegurar la estructura horizontal

Es la situación en la cual todos loselementos del sistema laboral secomplementan y refuerzanmutuamente.

La estructura horizontal ocurrecuando los elementos delsistema de trabajo secomplementan y refuerzanentre ellos.

La estructura horizontal significapruebas para asegurar quetodas las practicas de RH,diseños de trabajo, procesosejecutivos y tecnologías secomplementan.

Establecimiento de la estructura vertical

Es la situación en la cual elsistema de trabajo apoya lasmetas y las estrategiasorganizacionales.

Para alcanzar la estructuravertical, los STAD deben apoyarlas metas y estrategia de alaorganización.

Esto comienza con un análisis ydiscusión de los retoscompetitivos, valoresorganizacionales ypreocupaciones de losempleados y resultados en unadeclaración de las estrategiasque busca la organización.

Evaluación del éxito de sistema

Una vez instalados los STAD, espreciso vigilarlos y evaluarloscon el paso del tiempo. Sedeben abarcar varios aspectosdel proceso de revisión,primero, debe haber unaauditoria del proceso, paradeterminar si el sistema fueinstrumentado tal y como fuediseñado y si refuerza losprincipios de los STAD.

Resultados de los STAD

Las organizaciones logran unaamplia variedad de resultadoscon los STAD y con una eficazARH.

Resultados de los empleados y la calidad de vida en el trabajo

Existen muchos beneficiospotenciales para los empleadosa partir de un STAD. Debido aque los empleados participanmas en el trabajo, es probableque estén mas satisfechos y quedescubran que sus necesidadesde crecimiento se cumplen enforma mas completa.

Debido a que están informados ycuentan con autoridad, tal vezsientan que tienen un papel mascompleto que desempeñaren laorganización y que susopiniones y experiencias sevaloran mas.

Resultados organizacionales y ventajas competitivas

Existen también varios resultadosorganizacionales que sonresultados del uso de STAD.Estos incluye mayorproductividad, costos mas bajo,menor capacitación derespuesta a los clientes, mayorflexibilidad y rentabilidad maselevada.

Desarrollar competencias que sean:

Valiosas

Raras

Difíciles de imitar

Organizadas

Estos criterios demuestran conclaridad el funcionamiento delos STAD en particular, y de laARH en lo general, que sonfundamentales para al cansarventajas.

Resistencia al los STAD

se debe al ceder autoridad a lasjerarquías de bajo nivel ya quepor lo general el termino“gerente” es remplazado por“líder de equipo”

términos claves

Ajuste horizontal

Ajuste vertical

Auditoria de procesos

Capacitación cruzada

Glosario

Adagio: Sentencia breve, comúnmente recibida, y, la mayoría de las veces, moral.

Corolario: Proposición que no necesita prueba particular, sino que se deduce fácilmente de lo demostrado antes.

Bibliografía

Libro:

Administración de Recursos Humanos. Cap.16 pag.635/657

Autores:

Bohlander/Snell/Sherman

Editorial:

Thomson/Learning