Embed Size (px)
Citation preview
MegaFon | Presentation title here | 11/6/2013 1
Повышение эффективности системы управления
рисками
Докладчик: Шевченко Д.А.
История развития
2005: Признание необходимости управления рисками
2005 – 2007: Описание рисков ключевых процессов, карта рисков,
мониторинг
2007 – 2008: Управление рисками с помощью Governance, Risk and
Compliance модуля
2008 – 2009: Управление рисками в процессе оптимизации бизнес-
процессов: Bottom-UP approach
2009 – 2012: COSO ERM
2
Недостатки типовых СУР
Ретроспективный взгляд на риски
Обособленный процесс
Отсутствие динамики
Детерминистическая оценка рисков (Риск = Вероятность * Последствия)
Сотрудники воспринимают как угрозу – не способствует построению
культуры
Не используется менеджментом в регулярной работе – нет прямой
пользы
3
Новые требования к системе управления рисками
Эффективная идентификация рисков
Своевременность и актуальность ключевых рисков
Удовлетворение повышенных требований в связи с
публичностью компании
Практичность риск-менеджмента – создание дополнительного
инструмента корпоративного управления
Простота, скорость и доступность
4
Система поддержки принятия решений
Классический риск
менеджмент
(ERM)
Система поддержки принятия
решений
Оценка принятых решений/проектов пост-
фактум
Оценка и управление корпоративными
рисками: интервью, реестр рисков, планы
митигации и т.д.
Оценка внутренней среды компании
Выполняет также роль «барометра»
Повышение эффективности принятия
решений
Улучшение качества оценки рисков
(моделирование)
Повышение прозрачности принятия
решений
5
Система поддержки принятия решений и улучшения качества планирования/прогнозирования
Роль конструктивного критика
при принятии решений
Управление неопределенностью и
вероятностью
Динамический мониторинг и управление
Оценка и Моделирование
Система поддержки принятия решений
1
2
3
6
Проблема возникает при
использовании средних данных при
прогнозировании, бюджетировании
и т.д.:
Средние данные не отражают
динамику и изменчивую
конкурентную среду, возможна
обманчивая уверенность или
недостаточная решительность
Пессимистичный сценарий:
Готовы ли мы выдержать
надвигающийся шторм?
Оптимистичный сценарий: Готова
ли компания справиться с
всплеском спроса?
«Можно ли утонуть в реке где средняя
глубина 3 метра?»
Copyright Sam L. Savage
Управление неопределенностью и вероятностью
7
Основные психологические факторы, которые приводят к неправильному
принятию решений*:
Чрезмерная уверенность (Overconfidence bias ): предположение что имеющаяся
информация на 100% правильная
Субъективность (Availability bias): принятие решения на основе имеющегося
опыта, устоявшейся практики, системы взглядов, что исключает из анализа
наступление редких, катастрофических событий
Подражание (Herding): следование решениям или заблуждениям большинства.
Стр
атег
ич
еска
я в
ажн
ост
ь
Оценка рисков создает
дополнительную плоскость
при принятии решений для
определения их
целесообразности
Повышение эффективности и прозрачности принимаемых решений при неопределенности
Source: Robert S. Kaplan and Anette Mikes 8
Ключевые области применения
Бюджетный процесс
Инвестиционные проекты
Стратегическая модель (риски достижение страт. целей)
Сделки по слияниям и поглощениям (M&A)
Операционные модели, планы и т.д.
Дискретные проекты или решения
9
Структура
10
Северо
- запад
Головной
Офис Центральный
Комитет по рискам
Поволжье
Урал
Дальний
Восток
Сибирь Центр
Кавказ
Столица
Комитет по рискам в
каждом филиале
Комитет по рискам ГО
Координатор по рискам в
каждом филиале
Реестр рисков для
каждого филиала
Отчетность на аудиторском комитете при СД
Отчетность на СД по ключевым вопросам / решениям
Уровни управления рисками
Совет Директоров
Аудиторский комитет
Комитет по рискам Головного офиса
Управление внутреннего аудита
Функция риск менеджмента ГО
Финансовый директор
УРОВНИ ИДЕНТИФИКАЦИИ РИСКОВ
Риски бизнес-процессов, проектов (налоговые риски,
риски эксплуатации сети, риски SAP, FRAUD и пр.)
Риски Головного офиса
Комитет по рискам Филиала
Риски Филиала
Координатор по рискам Филиала
Координатор по рискам проекта / функции
Утверждение рисков Филиалов в ГО
Директора / Руководители функций ГО
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
ОТЧЕТНОСТЬ
Шаг 1: Уход от средних значений
1. Экспертная оценка ключевых компонентов бюджета
каждым филиалом:
Минимальное
Ожидаемое
Максимальное
2. Статистический анализ
Оценка волатильности
Регрессионный анализ
Временные ряды и т.д.
3. Сравнение двух подходов
Шаг 2: Оценка рисков относительной ключевых строк
бюджета
1. Оценка вероятности качественно
(5 уровней: от оч. низкой до оч. высокой)
2. Оценка ущерба количественно (ущерб по
нескольким сценарием)
3. Составление модели каждого риска и математическое
отражение уникальности каждого риска
Пример: Оценка рисков при бюджетировании
12
13
Шаг 3: Построение общей бюджетной
модели
Корреляция
Анализ чувствительности
Результат: Определение вероятности
достижения необходимого уровня
бюджета
Результат: Определение ключевых рисков
влияющих на бюджет и максимального
значения, ниже которого происходит
невыполнение КПЭ
FYI: Вместо матрицы рисков используется
диаграмма «ТОРНАДО»
Справа риски доходной части
Слева риски расходной части
Вероятность достижения бюджета
Диаграмма «Торнадо»
Пример: Оценка рисков при бюджетировании
13
Повышение эффективности стратегических/управленческих решений
ЛОЖЬ 0,0%
$500 000 $625 000
Settle out of court?
$683 589
80,0% 9,45%
$78 000 -$822 000
25,0% Defendant pays?
$0 -$837 600
20,0% 2,3625%
$0 -$900 000
80,0% 18,9%
$585 000 -$217 500
50,0% Defendant pays?
$0 -$354 000
20,0% 4,725%
$0 -$900 000
70,0% Damage awarded
$0 $2 898 600
80,0% 9,45%
$17 550 000 $16 650 000
25,0% Defendant pays?
$0 $13 140 000
20,0% 2,3625%
$0 -$900 000
90,0% Infringement ruling?
$0 $1 759 020
30,0% 20,25%
$0 -$900 000
75,0% Patent enforceable?
$0 $1 428 118
10,0% 7,5%
-$650 000 -$1 550 000
ИСТИНА Patent valid?
-$900 000 $683 589
25,0% 25,0%
-$650 000 -$1 550 000
Plaintiff's decision
Yes
No
No
Yes
No
Yes
No
Yes
Low
Yes
No
Medium
Yes
No
High
Yes
No
Визуализация альтернатив выбора с
помощью деревьев решений (см.
рисунок)
Оценка возможных последствий для
каждой альтернативы
Определение наиболее оптимальной
цепочки решений
Моделирование и анализ
чувствительности отдельного события
и его влияния на успех проекта, т.е.
позволяет определить области где риск
недопустим
Определение минимально допустимого
уровень риска ниже которого проект
становится невыгодным
Помогает обосновать принимаемое
решение, объем инвестиций/затрат 14
Коллективная оценка рисков
каждого крупного проекта (Risk
Workshop)
Отдельный реестр рисков проекта
Анализ возможностей
Пример: Оценка рисков инвестиционных проектов
NPV без рисков NPV с учетом рисков
NPV @ RISK, IRR@ RISK, Cost@Risk,
Schedule@Risk и т.д.
Учтены риски без реализации проекта,
ситуация AS IS (+ к NPV)
Учтены проектные риски (- NPV)
15
Анализ эффективности митигации рисков для каждого проекта
Сравнение вероятностей достижений определенного уровня денежного потока для
каждого проекта
Решение оптимизационных задач для определения оптимального соотношения
затрат/выручки для максимальной маржинальности при максимальной вероятности
достижения цели.
Пример: Оценка рисков инвестиционных проектов
16
Неопределенность сроков проектов/процессов
Прогнозирование сроков окончания проекта (Оптимист./Пессимистичн.)
Вероятностный «график Ганта»
Идентификация наиболее критичных задач с учетом риска и влияния на
проект
Ожидаемый ущерб от нарушения сроков проекта
Начальная фаза 10.10.2012 12.10.2012 28%
Начальная встреча 15.10.2012 16.10.2012 28%
Одобрение руководством 01.11.2012 03.11.2012 28%
Идентификация пользователей 10.11.2012 15.11.2012 1%
Формирование бюджета 15.11.2012 15.12.2012 1%
Защита бюджета 15.01.2013 20.01.2012 1%
Одобрение бюджета 21.01.2013 22.01.2013 0%
17
Мониторинг и контроль
1. Разработка плана реагирования
2. Назначение ответственных
3. Определение необходимого бюджета
4. Установка KRI
18
Мониторинг: Индикаторы раннего оповещения (KRI)
KRI отличается от КПЭ тем, что указывает будущие тенденции относительно
определенного риска, в то время как КПЭ отображает фактическое выполнение
целей.
KRI разрабатываются относительно стратегических целей компании
Выполняют вспомогательную функцию при реализации стратегии и достижения
целей компании, т.к. заранее предупреждают о возможности реализации риска
и дают возможность своевременно реагировать.
Риск
Реализация
Причина
Страт. Цели
Прибыль KRI
Идентификация
реализации риска в классическом РМ
Идентификация
реализации риска при внедренных KRI
AS IS TO BE
Время
19
Выполняют функцию схожую с
риск-аппетитом для каждого
риска, т.к. устанавливают уровни
эскалации/реагирования
Анализ включает поиск
закономерностей в больших
массивах данных и прогноз на
кратко-срочный, средне-срочный
периоды
Т.к. данные имеют не линейную,
сложную структуру,
используются нейронные сети
для прогнозирования KRI
Комитет по рискам
Руководитель направления
Линейный менеджмент
Кол
- в
о ж
ал
об
Пример: Прогноз оттока абонентов
Пример:
Прогнозирование уровня оттока
абонентов (churn) на основе анализа
их активности :
Кол-во использования дневных
минут и вечерних минут
Роуминг
Передача данных
«Возраст» договора и т.д.
Мониторинг: Индикаторы раннего оповещения (KRI)
20
Взаимосвязь с классическим ERM
1. Синергия с классическим ERM, т.к. в процессе
выявляются актуальные и существенные риски,
которые дополняют общий корпоративный реестр
рисков
2. Способствует созданию культуры управления
рисками, т.к. становится частью повседневного
процесса для сотрудников и менеджмента
21
1. Вероятностный прогноз валютных денежных потоков
2. Вероятностный анализ кредитного портфеля, долговых платежей
3. Департамент Корпоративных финансов: перераспределение валютных платежей для минимизации открытой
валютной позиции
Результат: Итоговая открытая валютная позиция:
Оценка трансляционного риска (влияние на отчетность) для диапазона валютных курсов
Транзакционного риска (прямые денежные потери) для диапазона валютных курсов
Решение: Принятие риска или разработка комплексной стратегии хеджирования
Управление валютным риском
22
0
1000
2000
3000
4000
5000
EUR
USD
RUB
Currency Mix: Liabilities Currency Mix: Assets (Cash and Deposits) Currency Mix : Net Open Position
(US
D E
quiv
ale
nt)
EUR ZZZ mln
USD ZZZ mln
RUB ZZZ bn
RUB YYY bn
USD YYY mln RUB XXX bn
USD XXX mln
EUR XXX mln
Net open foreign
currency position
Типы валютного риска
Совокупная
ОВП
Операционный риск
Потоки будущих периодов
Выручка
Договоры
Обязательства
Инвестиции
Управленч. расходы
Оптимизация потоков
Нэттинг, матчинг и пр.
Остаточный риск
База для хеджирования
Экономический риск
Стоимость капитала
Гудвил
Неосязаемые активы
Долгосрочная международная
стратегия
Трансляционный риск
Бухгалтерская отчётность
Несоответсвие валюты активов и
пасивов
Несоответствие валюты
договора с валютой в отчётной
политике
Неосязаемые активы
Долгосрочная стратегия
Расчет и прогноз валютного риска
• Моделирование ОВП с учетом волатильности курса и отклонений денежных потоков
• Распределение денежных потоков (Активы и Пассивы)
• Оптимистичный, Ожидаемый и Пессимистичный сценарий
1. Определение стратегии динамичная или статичная (или
комбинация)
Динамичная: технический анализ трендов и индикаторов
раннего оповещения (Macro indicators, Credit Default Swaps,
Implied Volatility и т.д.) определяет кратковременную стратегию
хеджирования, т.е. набор приобретаемых деривативов на период
повышенного риска
Статичная: хеджирование определенным инструментом на
период времени
2. Анализ и моделирование каждой секции открытой валютной
позиции и определение наиболее оптимальной стратегии для
каждого сегмента (анализ затрат, доходности, упущенной
выгоды)
3. Формализация политики
Стратегия хеджирования
25
Что стоит учитывать при разработке стратегии хеджирования?
26
1. Инструменты:
• Ванильные или композитные ?
• Какой максимальный риск ?
• Есть ли участие в укреплении рынка ?
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Pro
babili
ty
Value in RUB bn
MegaFon Debt X – Total Cost of Debt
Unhedged
Hedged
2. Эффективность:
• Насколько снижается волатильность
• Анализ чувствительности и
моделирование денежных потоков
• Симуляция Black Swan events
Что стоит учитывать при разработке стратегии хеджирования?
27
3. Налоговый и Бухгалтерский учет:
• Возможен ли Hedge Accounting (ВАЖНО!)?
• Является ли хедж эффективным в рамках
Волатильности рынка – тест на эффективность ?
• Если не возможен, то каков
эффект на отчетность см. п. 4?
• Соответствие налоговому кодексу?
4. Моделирование влияния на P&L:
• Насколько снижается волатильность
• Анализ чувствительности денежных потоков
• Симуляция Black Swan events
RUBUSD Historical 95% VaR
Hedge Accounting
28
Соответствие
определению
дериватива в IAS39
ДА: Hedge
Accounting
возможен
Нет: Hedge
Accounting
не возможен
Mark to market
Cash Flow
Hedge
Accounting
Net
Investment
Hedge
Accounting
Fair Value
Hedge
Accounting
Альтернативы для
Сделки СВОП
Бухгалтерский учет производных финансовых инструментов
29
• Все производные финансовые инструменты отражены в
бухгалтерском балансе по справедливой стоимости
• Изменения в справедливой стоимости учитываются в зависимости от
избранной методики оценки
No Hedge Accounting:
• Волатильность отражается в доходах
Hedge Accounting:
• Снижение волатильности в P&L
• Необходимость соответствовать жестким требованиям
Изменение в
справедливой
стоимости 100% волатильности Доход
Для чего нужен hedge accounting ?
30
• Снижение волатильности – справедливая стоимость дериватива
отражается на балансе в Other Comprehensive Income (OCI) и не
влияет на доходность
• Мэтчинг – hedge accounting позволяет распознать доход/убыток от
хеджирования в тот момент когда необходимо сопоставление с
хеджируемым платежом влияющим на доходность
Изменение в
справедливой
стоимости
дериватива
Эффективная часть
Неэффективная часть
OCI
P&L
Также стоит учитывать при выборе инструмента
31
• Простой «Ванильный» инструмент или комплексный
• Как правило под hedge accounting подходят только ванильные
инструменты
• Структура не должна содержать инструменты которые компания
продает
• Есть ли возможность разбить комплексный инструмент на более простые
• Проходит ли инструмент тест эффективности сейчас и будет ли
инструмент эффективным при различных сценариях
• Как влияет неэффективная составляющая хеджирования на доходность
• Понимание потенциального mark-to-market для black swan event
Страхование
1. Оценка операционных рисков: риск – сюрвей
2. Страхование базовых станций и имущества
3. Страхование рисков ответственности Компании
4. Страхование рисков ответственности директоров (D&O, POSI,
M&A)
32
5 Ключевых факторов успеха
1. Комбинация Top-Down и Bottom – Up approach
2. Внедрение требований по оценке рисков на всех уровнях: СД,
высший и средний менеджмент
3. Взаимосвязь с системой мотивации
4. Сбалансированная команда риск-менеджеров: Математика,
коммуникация, понимание бизнеса , презентационные навыки.
5. Независимость, т.к. порой получаются не приятные результаты,
что может привести к конфликту интересов
33
