Upload
others
View
17
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
Sinteza cursului la disciplina:
STRATEGII MANAGERIALE ÎN AFACERI
Masterat – anul II, semestrul 3, an universitar 2016-2017
TEMA 1
DIMENSIUNI FUNDAMENTALE ALE AFACERILOR ŞI ROLUL LOR ÎN
ECONOMIA DE PIAŢĂ
Obiective:
❖ înţelegerea noţiunii de afacere economică şi a caracteristicilor acesteia;
❖ evidenţierea principalelor etape în derularea unei afaceri şi a responsabilităţilor ce
revin managerului;
❖ cunoaşterea ariei conceptuale a managementului afacerilor;
❖ delimitarea etapelor de evoluţie în teoria şi practica managerială din România;
❖ analiza raportului dintre ştiinţă şi artă în abordarea managementului afacerilor.
Schimbările politice, economice şi sociale care au marcat debutul noului mileniu au
avut un impact major asupra afacerilor economice şi al managementului acestora. Sub
presiunea acestor transformări, concepţia organizării şi conducerii afacerilor s-a
modificat substanţial. Firmele caută să găsească soluţii optime prin care să-şi adapteze
comportamentele strategice şi operaţionale la specificul pieţei, cu luarea în considerare a
potenţialului lor competitiv. în contextul acestor raţiuni, înţelegerea sensului dezvoltării
afacerilor în mediul dinamic al pieţei şi al rolului acestora în economia viitorului implică
ample cercetări conceptuale însoţite de acţiuni practice concrete, toate aflându-se sau
fiind determinate în zona intervenţiilor manageriale profesioniste.
1.1. Afacerea - delimitări conceptuale, caracteristici şi etape
Afacerea a devenit, în prezent, un fenomen socio-economic de mare complexitate,
care implică o bună pregătire profesională şi managerială a celor care operează în acest
domeniu.
1.1.1. Abordări conceptuale
Cu toate că termenul de afacere a intrat în vocabularul nostru curent, fiind
vehiculat până la banalizare, puţini îşi mai pun problema accepţiunilor diferite atribuite
noţiunii, de-a lungul timpului. Asociată cu activitatea imorală („drumurile bogăţiei nu
sunt şi drumurile onoarei")* şi privită cu neîncredere în perioada catolicismului
medieval, afacerea este reabilitată odată cu afirmarea capitalismului protestant. în
opoziţie cu concepţia catolică medievala, protestantismul promovează „spiritul
capitalismului", afacerea fiind privită ca o modalitate profesională, morală şi raţională de
a câştiga bani în mod legitim. Religia protestantă încurajează acumularea averii prin
muncă tenace, ca suport pentru dezvoltarea afacerilor. De altfel, multe studii de
2
specialitate susţin ideea că în ţările adepte ale religiei protestante, capitalismul occidental
s-a dezvoltat mai rapid şi mai temeinic.
În lucrarea Teoria evoluţiei economice, publicată în 1911, renumitul economist
Joseph A. Schumpeter aduce un adevărat elogiu spiritului de afaceri, insistând asupra
rolului determinant al întreprinzătorului, cel care pune în aplicare noi metode de
producţie şi lansează noi produse, construind suportul economic al societăţii.
Accepţiunea pozitivă asociată termenului s-a păstrat, impunându-se, în prezent, o nouă
manieră de abordare a afacerii, care promovează tot mai mult latura sa etică şi de
responsabilitate socială.
în România, după cel de-al Doilea Război Mondial, termenul de afacere capătă o
conotalie negativă, menită să descurajeze spiritul întreprinzător. Afacerea era asimilată cu
necinstea, furtul, înşelătoria. în ciuda faptului că, după 1989, noţiunea a fost reabilitată,
recăpătându-şi semnificaţia corectă, Dicţionarul explicativ al limbii române (ediţia 1998)
mai păstrează, ca primă explicaţie a termenului, conotaţia limitativă şi eronată de
„tranzacţie financiară, comercială sau industrială, bazată de obicei pe speculă sau pe
speculaţii", ceea ce explică, într-o oarecare măsură, faptul că la nivelul mentalului
colectiv s-a menţinut, mult timp, această gravă stereotipie de gândire. în ultimii ani,
percepţia s-a schimbat, afacerea fiind definită ca o „activitate industrială, financiară,
având ca scop obţinerea profitului" (Mihalciuc, M.; Stănciulescu, G., 1996, p. 14).
'Indiferent, însă, de semnificaţiile care i-au fost atribuite, noţiunea de afacere şi-a păstrat,
de-a lungul timpului, aura de fascinaţie şi interes.
Componentele definiţionale ale afacerii au fost abordate detaliat în literatura de
specialitate. Esenţialul în analiza acestui concept îl constituie sublinierea ariei acţionale,
determinarea conţinutului, a elementelor şi direcţiilor care-i stabilesc trăsăturile.
Dicţionarul Larousse defineşte afacerea ca „..tot ce constituie obiectul unei ocupaţii şi
priveşte interesul cuiva (întreprinzător): activităţi comerciale, industriale, financiare ele",
iar în Marea Britanie, The Concise Oxford Dictionary prezintă afacerea ca un „... lucru
ce trebuie făcut pentru a câştiga bani". în varianta elaborată de Dicţionarul complet al
economiei de piaţă (1994), noţiunea de afacere este explicată mai larg şi „desemnează
activităţi exercitate de unităţi producătoare, comerciale sau financiare din sectorul privat
sau public. Afacerea poate aparţine unui singur întreprinzător care îşi asumă riscul
întregii activităţi sau mai multor persoane asociate, care se înţeleg să împartă, într-un
mod specific, drepturile şi obligaţiile".
În literatura internaţională de specialitate, S. Godin şi C. Conley (1987, p. 3),
definesc afacerea ca „...o tranzacţie cu finalitate financiară". O abordare mai largă a
conceptului o regăsim în studiile francezului H. Fraisse (1990, p. 9), care consideră că
afacerea se referă în plan definitional la „...operaţiuni constând în studierea, contractarea
şi realizarea, pentru un organism-client, a unui produs specific, ce nu există până în acel
moment într-o anumită formă sau în contextul dat". Concentrând aria explicativă a
noţiunii, Arie de Gues subliniază, în lucrarea Corporaţia vie, faptul că „esenţa unei
afaceri este producerea de bunuri şi servicii pentru care oamenii sunt pregătiţi să
plătească un preţ".
în literatura naţională, Dan Popescu (2001, p. 7) înţelege prin afacere „iniţiativa
unui întreprinzător, concretizată într-o relaţie contractuală şi având o finalitate
economico-financiară precizată, corespunzătoare unui anumit scop", iar Dan D.
3
Voiculescu (1996, p. 43) subliniază că: „o adevărată afacere este doar aceea care
soluţionează nevoi materiale sau spirituale, care oferă soluţii la problemele membrilor
societăţii şi produce implicit profituri financiare". Ataşându-se curentului umanist, care
amplifică semnificaţia etică şi de responsabilitate socială a conţinutului afacerilor, M.
Moldoveanu şi E.M. Dobrescu (1995, p. 29) extind sensul profitului la ideea de
moralitate, responsabilitate şi prestigiu social. Făcând această completare definiţională, se
subliniază şi imaginea mai puţin favorabilă a mediului de afaceri, calitatea acestuia fiind
afectată de activitatea ilegală şi imorală a celor lipsiţi, nu numai de fondul perceptiv al
profesiei, ci şi de conduita morală necesară unei activităţi menită să răspundă cu
prioritate intereselor umane generale. Accentuând rolul imaginaţiei şi a creativităţii în
procesul de construire a unei afaceri, precum şi complexitatea dezvoltării acesteia în
practică, Octavian Thor Pleter (2005, p. 24) sintetizează esenţa conceptului printr-o
formulă eseistică, apreciind că orice afacere este „mai întâi un vis şi apoi un mod practic
de a aborda complexitatea."
Privitor la conţinutul conceptual, putem concluziona, aşadar, că afacerea
reprezintă un ansamblu de operaţiuni iniţiate, organizate şi conduse de unul sau mai
mulţi întreprinzători, care vizează producerea şi vânzarea de bunuri şi/sau servicii
pentru satisfacerea nevoilor clienţilor şi obţinerea de profit. Considerăm că această
definiţie unifică principalele elemente conceptuale ale afacerii, care, în diferite expuneri,
sunt prezentate separat şi fragmentat, subliniind, într-un context acţionai, operaţiunile pe
care afacerea le implică, cu orientarea lor către scopul final, acela de realizare şi
maximizare a profitului. Reprezentând o activitate definitorie pentru sistemul economiei
de piaţă, afacerea are un obiect bine determinat, reflectat în condiţiile şi modalităţile ei
specifice de realizare. Menită să aducă avantaje tuturor părţilor implicate, ea are o
finalitate económico-financiara bine conturată, în concordanţă cu un anumit scop
(menţinerea pe piaţă şi obţinerea de profit). Afacerea poate aparţine unui singur
întreprinzător, care îşi asumă toate drepturile, obligaţiile şi riscurile implicate, sau poate
aparţine mai multor persoane asociate, caz în care toate elementele amintite se împart
între părţile implicate.
1.1.2. Caracteristicile şi etapele unei afaceri
Caracteristicile unei afaceri, prezentate în literatura de specialitate de numeroşi
autori1 care s-au aplecat asupra problematicii, pot fi enunţate astfel:
> afacerea este, de cele mai multe ori, un produs nou, care, neexistând în momentul
contractării şi al cumpărării sale de către consumator, presupune o serie de riscuri pentru
ambele părţi implicate (vânzător şi client), riscuri care pot fi eludate prin câştigarea
încrederii şi credibilităţii reciproce;
> afacerea are ca punct de plecare şi se bazează pe nevoile şi solicitările clientului,
fără de care întregul demers nu şi-ar mai afla sensul, şi se raportează la necesităţile
specifice exprimate de acesta, ceea ce o face foarte greu reproductibilă;
> vânzarea unei afaceri se realizează, de regulă, de către o persoană juridică;
> afacerea antrenează în actul decizional mai mulţi participanţi, cu responsabilităţi
şi obligaţii specifice;
4
> se derulează, în majoritatea cazurilor, pe termen mediu şi lung, fiind expusă
factorilor de mediu perturbatori;
> implică asumarea anumitor riscuri de către toţi cei antrenaţi în desfăşurarea sa;
> întreprinzătorii îşi exercită interesele şi funcţiile ce le revin în sistemul economic,
cu luarea în considerare a raporturilor contractuale, concurenţiale, de colaborare şi de
încredere stabilite cu partenerii.
Derularea unei afaceri economice presupune mai multe etape, în cadrul cărora
managerul are de îndeplinit o serie de responsabilităţi pe care trebuie să le ducă la bun
sfârşit. Etapele şi principalele responsabilităţi care revin managerului au fost structurate
de către renumitul economist francez Henry Fraisse (citat de Popescu, D., 2001, p. 18),
astfel:
=> etapa prospectării afacerii, prin care se urmăreşte identificarea clientului şi
precizarea nevoilor acestuia, implică următoarele acţiuni:
- analiza rezultatelor precedente;
- identificarea concurenţei, obţinerea referinţelor şi analiza avantajelor de care
aceasta dispune;
- detectarea unor noi oportunităţi de afaceri;
- stabilirea contactelor cu potenţialii parteneri de afaceri;
- definirea obiectivelor şi elaborarea planurilor de acţiune solicitate de noua
afacere;
■=> etapa de studiu, care are în vedere pregătirea şi redactarea ofertei, solicită
următoarele acţiuni:
- consultarea clientului, identificarea nevoilor şi solicitărilor acestuia;
- consultarea echipei şi a furnizorilor;
- redactarea ofertei, astfel încât aceasta să fie cât mai adaptată nevoilor reale
ale clientului;
- elaborarea planului de afaceri;
- etapizarea activităţilor pe care le implică obiectul facerii (producţie/servicii);
- alragerea, dacă este cazul, a unor noi parteneri, în funcţie de specificul
activităţii acestora;
=> etapa negocierii, care are drept scop realizarea înţelegerii între parteneri şi
stabilirea acordului privind interesele ambelor părţi, se concentrează asupra următoarelor
aspecte:
- colaborarea permanentă cu clientul, pe baza bunei înţelegeri şi a
parteneriatului;
- punerea de acord în legătură cu eventualele reduceri de preţ sau tarife şi
discutarea implicaţiilor pe care aceste reduceri le-ar putea avea asupra ambelor părţi (în
acest punct, lucrurile trebuie expuse foarte deschis şi documentat, pentru ca fiecare parte
să ştie ce ar implică o asemenea acţiune pentru ea şi pentru partener);
- informarea operativă a clientului în legătură cu toate propunerile de
modificare a înţelegerilor contractuale;
■=> etapa de realizare a prevederilor contractului, ca urmare a comenzii ferme
venite din partea clientului, are în vedere o serie de operaţiuni, printre care:
5
- analizarea şi negocierea eventualelor solicitări de modificare a clauzelor din
contract şi discutarea implicaţiilor acestor modificări asupra derulării afacerii;
- obţinerea acordului definitiv al clientului pentru intrarea comenzii în
execuţie;
- analiza şi controlul costurilor pe care le implică realizarea comenzii;
- verificarea stadiului de execuţie a contractului;
- coordonarea eficientă a propriei echipe;
- urmărirea calităţii procesului de execuţie şi finalizarea comenzii la termenul
prevăzut în contract;
- respectarea tuturor obligaţiilor contractuale;
■=> etapa finalizării afacerii, cu momentele ei principale, recepţia şi soluţionarea
eventualelor deficienţe, implică următoarele responsabilităţi:
- analiza modului în care s-a derulat afacerea în toate etapele sale, cu
specificarea aspectelor favorabile şi a celor mai puţin favorabile şi închiderea dosarului
afacerii;
- menţinerea bunelor relaţii parteneriale şi cultivarea acestora şi după
finalizarea afacerii;
- exploatarea tuturor informaţiilor existente în legătură cu posibilitatea
lansării unei noi afaceri;
- pregătirea pentru deschiderea unui nou dosar de afaceri şi iniţierea
contractelor viitoare.
Construirea unei afaceri implică stabilirea unor obiective clare şi realiste, asumarea
raţională a riscurilor legate de toate etapele afacerii, elaborarea de strategii şi planuri de
acţiune care, pe parcursul dezvoltării afacerii, trebuie revăzute în mod sistematic, în
funcţie de factorii perturbatori care pot să apară.
Modalităţile de demarare a unei afaceri depind de o multitudine de factori
(obiectivele vizate, resurse, riscuri, contextul economico-social etc.) şi pot consta în
dezvoltarea unui concept propriu sau cumpărarea (preluarea) unei afaceri. Iniţierea unei
afaceri prin dezvoltarea unui concept propriu implică, evident, un potenţial mare de
creativitate, dar şi o serie de alte aspecte de care întreprinzătorul trebuie să ţină seama, şi
anume:
S analiza complexă a pieţei şi identificarea acelor nevoi ale consumatorilor care nu au
fost încă satisfăcute;
S cunoştinţe solide în domeniul de dezvoltare a afacerii;
S evaluarea resurselor financiare, umane, materiale disponibile;
S previzionarea corectă a şanselor de reuşită şi a riscurilor pe care afacerea le
implică.
La rândul său, opţiunea pentru cumpărarea unei afaceri trebuie să fie susţinută, în
primul rând, de informaţii cât mai exacte cu privire la afacerea în cauză: cifra de afaceri,
mijloace fixe, mărimea profitului, resurse umane, poziţia pe piaţă, nivelul de
competitivitate, clienţi, concurenţi, posibilităţi de extindere, datorii, volumul investiţiilor
care se impun etc. Este, de asemenea, important ca întreprinzătorul-cumpărător să afle
care este motivul real pentru care se vinde acea afacere.
6
Indiferent de modalitatea aleasă pentru demarare, dezvoltarea unei afaceri
presupune identificarea operativă a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului în care se
operează, analiza corectă a punctelor tari şi a slăbiciunilor, previziunea realistă a efectelor
sale, operându-se cu criterii de raţionalitate în materie de opţiuni, decizii şi evaluare a
performanţelor.
Confruntându-se cu faptele dure ale realităţii curente, managerul trebuie să fie
eficient şi eficace, prin corecta stabilire a priorităţilor, buna gestionare a timpului,
exploatarea curajoasă a oportunităţilor şi dezvoltarea competenţelor manageriale. Alături
de capitalul financiar şi la fel de important ca acesta, afacerea presupune o investiţie mare
de profesionalism, creativitate, tenacitate şi, nu în ultimul rând, o puternică dorinţă de a
reuşi. Managerul modern trebuie să fie preocupat permanent de perfecţionarea abilităţilor
şi însuşirilor care pot să-i faciliteze succesul. Numeroase studii de specialitate evidenţiază
calităţile indispensabile ale unui manager performant, menţionând cu prioritate: educaţia,
iniţiativa, spiritul vizionar, flexibilitatea, capacitatea de a comunica eficient,
adaptabilitatea ia schimbare, devotamentul, autocontrolul, disciplina. Alături de toate
acestea, curajul de a înfrunta provocările şi de a rămâne în luptă, în ciuda dificultăţilor,
este o însuşire comună tuturor celor care au învins în lumea dură şi, de multe ori,
înşelătoare a afacerilor.
TEMA 2
PROCESUL MANAGERIAL, FUNCTIILE SI PRINCIPIILE
MANAGEMENTULUI AFACERILOR
În activitatea firmei de afaceri se desfăşoară două categorii de procese: procese de
execuţie şi procese manageriale.
Procesul managerial este dat de loialitatea fazelor şi etapelor prin care se clarifică
obiectivele firmei şi ale subsistemelor sale organizaţionale, se stabilesc procesele de
muncă necesare şi preconizate pentru atingerea lor, se repartizează sarcinile pentru
îndeplinirea obiectivelor propuse, în esenţă, procesul managerial este constituit din
ansamblul acţiunilor, desfăşurate într-o anumită succesiune, prin care sunt îndeplinite
funcţiile manageriale, cu respectarea principiilor manageriale şi cu utilizarea unor metode
adecvate realizării obiectivelor organizaţiei, în condiţii de profitabilitate ridicată şi de
utilitate socială. Aplicat afacerii, întregul proces managerial este concentrat asupra
construirii şi dezvoltării acesteia prin coordonarea judicioasă şi gestionarea raţională a
resurselor de care firma dispune.
în cadrul firmei, procesul managerial se desfăşoară continuu şi neîntrerupt.
Complexitatea şi amploarea sa cresc la nivelul managementului superior şi se reduc
proporţional odată cu coborârea pe verticala sistemului de conducere (şefi de
departamente, de servicii, şefi de echipă etc). însumând mai multe operaţii, grupate în
etape bine definite (iniţială, intermediară şi finală); procesul managerial presupune o
anumită ordine în derularea acţiunilor şi vizează, în esenţă, realizarea eficientă şi eficace
a tuturor activităţilor.
7
Conţinutul procesului managerial depinde de problemele şi sarcinile firmei şi poate
fi abordat sub următoarele aspecte:
• sub aspect metodologic, procesul managerial presupune detaşarea a patru etape
succesive:
- definirea scopului;
- analiza situaţiei actuale;
- determinarea problemei;
- adoptarea deciziei;
• din punct de vedere funcţional, procesul managerial se manifestă în cursul
realizării principalelor funcţii ale managementului şi se conturează în patru etape:
- planificarea;
- organizarea;
- controlul;
- influenţarea;
sub aspect economic, procesul managerial poate fi exprimat în patru etape logice, care
urmăresc relaţia nevoi-resurse, şi anume:
- identificarea necesităţilor economice necesare dezvoltării afacerii;
- analiza resurselor de care dispune firma;
- repartizarea resurselor;
- folosirea resurselor;
din punct de vedere organizational, procesul managerial include totalitatea regulilor,
normelor şi principiilor de funcţionare a firmei, care stau la baza bunei desfăşurări a
activităţii, şi anume:
- ansamblul reglementărilor şi normelor;
- metodele de instruire;
- principiile de repartizare a responsabilităţilor;
- ansamblul relaţiilor de cooperare între compartimentele firmei;
sub aspect social, procesul de management pune în evidenţă rolul factorului uman în
activitatea firmei, participarea acestuia în etapele de stabilire a obiectivelor, de analiză a
situaţiei, de identificare a problemelor şi de elaborare a variantelor de decizie; din punct
de vedere informaţional, procesul managerial se exercită prin următoarele etape:
- identificarea surselor de informaţie;
- completarea şi dezvoltarea informaţiei;
- prelucrarea informaţiei;
- transmiterea informaţiei către factorii de decizie.
în practica de afaceri, eficienţa procesului managerial este pusă în evidenţă, atât de
resursele pe care firma le angajează (materiale, umane, informaţionale etc), cât şi de
capacitatea managerului de a face faţă provocărilor generate de mediul de afaceri.
Complexitatea procesului managerial este subliniată şi de trăsăturile sale
caracteristice, şi anume:
> dinamismul ~ explicat prin necesitatea adaptării permanente a acţiunilor
manageriale la factorii de mediu, interni şi externi. Modificarea acestora accentuează
complexitatea problemelor de afaceri, generând mutaţii semnificative în modul de
8
realizare a procesului managerial; această caracteristică se manifestă şi în dinamica
conlucrării diferitelor stadii şi operaţii care concură la realizarea procesului managerial;
> stabilitatea - pusă în evidenţă de folosirea unor canale de comunicare şi
structuri cunoscute, prin intermediul cărora se prelucrează informaţiile şi se adoptă
deciziile;
> caracterul contextual - determinat de specificitatea firmelor (natura
obiectivelor, strategiilor şi politicilor, volumul resurselor de care dispun, stiluri
manageriale etc);
> continuitatea şi consecvenţa - generate de desfăşurarea neîntreruptă a etapelor
specifice procesului de management;
> ciclicitatea - subliniază faptul că, după parcurgerea tuturor activităţilor
manageriale necesare pentru atingerea scopului (obiectivului) propus, ciclul de activităţi
specifice se reia cu stabilirea unor noi obiective sau corectarea/ completarea celor
precedente.
Realizarea tuturor acţiunilor prin care managerul şi echipa sa stabilesc obiectivele firmei,
planifică, organizează, iau decizii, coordonează şi controlează activitatea personalului
implică angajarea a patru categorii de resurse: resurse umane, resurse financiare, resurse
materiale, resurse informaţionale. Utilizând cele patru categorii de resurse, procesul
managerial urmăreşte atingerea unor obiective (scopuri) bine stabilite, în condiţii de
profitabilitate ridicată. Resursele sunt considerate input-uvi (intrări) în proces, iar
obiectivele sunt privite ca output-\xr\ (ieşiri). Raportul dintre ieşiri şi intrări indică
productivitatea organizaţiei. Toate elementele menţionate au fost concludent structurate
de profesorul american Ricky Griffin (2005, p. 154) într-o diagramă care reflectă
procesul managerial în organizaţiile moderne (fig. 2.1). Plecând de la această diagramă,
procesul managerial poate fi definit ca „o înlănţuire de eforturi de gândire şi acţiune prin
care echipa managerială realizează diagnoza, planificarea şi decizia, organizarea,
coordonarea şi controlul procesului de transformare succesivă a resurselor
informaţionale, financiare şi materiale, cu implicarea resursei umane, în scopul atingerii
obiectivului strategic al organizaţiei într-o manieră acţională eficace cu economie de timp
şi eficienţă - cu câştig maxim şi efort minim" (Mihuţ, I.; Petelean, A., 1997, p. 104).
Conceput şi tratat ca proces, managementul afacerilor presupune succesiunea
următoarelor etape:
> identificarea resurselor materiale şi umane;
> stabilirea obiectivelor în funcţie de resursele disponibile;
> elaborarea strategiilor;
> coordonarea activităţilor subiacente;
> evaluarea rezultatelor şi operarea unor corecţii;
> proiectarea unei noi afaceri.
La nivelul firmei, etapele procesului managerial sunt stabilite pe întreaga perioadă
de derulare a unei afaceri, de la demararea şi până la finalizarea acesteia, după care ciclul
managerial se reia prin proiectarea unei noi afaceri şi stabilirea unor noi obiective. Pe
parcursul fiecărei etape şi pe fiecare nivel ierarhic, procesului managerial îi sunt specifice
trei faze (Hobeanu, T.; Mitrache, M., 2000, p. 78). Acestea sunt următoarele:
9
- faza previzională, în cadrul căreia se stabilesc obiectivele, se elaborează
planurile şi programele de lucru;
- faza operativă, pe parcursul căreia se organizează procesele de muncă, se
coordonează activitatea şi se antrenează salariaţii pentru realizarea obiectivelor stabilite;
- faza post-operativă, care presupune analiza critică a rezultatelor etapei
parcurse şi pregătirea trecerii la etapele următoare.
în practica de afaceri, analiza principalelor componente ale procesului managerial
(fig. 2.2) permite sublinierea următoarelor aspecte:
•procesul managerial are la bază eficienţa organizatorică şi profitul;
- potenţează ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei;
S organizarea procesului managerial presupune delimitarea raţională, în timp şi
spaţiu, a activităţilor pe etape şi faze, reglementarea şi normarea acestora, stabilirea
termenelor de execuţie şi asigurarea condiţiilor de realizare a diferitelor operaţiuni pe
care procesul de derulare a afacerii le solicită;
S calitatea deciziilor este influenţată, în mare măsură, de modul în care procesul
managerial a fost organizat.
Procesul managerial se realizează prin intermediul funcţiilor manageriale, al căror
conţinut defineşte ciclul complet al tuturor activităţilor care se desfăşoară în cadrul
firmei.
2.2. Funcţiile managementului
Managementul este un domeniu al ştiinţei care prezintă, într-un context acţionai,
funcţiile şi operaţiile ce decurg din aceste funcţii, cu orientarea lor spre scopul propus,
acela de a maximiza profitul.
2.2.1. Abordări privind delimitarea funcţiilor manageriale
Identificarea funcţiilor procesului managerial şi analiza conţinutului lor este un
proces evolutiv în ştiinţa managerială. în literatura de specialitate există diverse moduri
de abordare şi delimitare a acestora în funcţie de şcolile şi curentele de gândire din cadrul
cărora provin cei care s-au aplecat asupra problematicii. Henry Fayol, reprezentantul
şcolii clasice de management, este primul care a divizat procesul managerial în cinci
funcţii, apreciate ca funcţiile clasice ale managementului şi care, în continuare, stau la
baza analizei procesului de management. Acestea sunt: prevederea, organizarea,
comanda, coordonarea şi controlul. De-a lungul evoluţiei în timp a managementului,
numeroşi alţi specialişti1 au propus variante diferite de actualizare a funcţiilor
manageriale.
Şi în ştiinţa românească au existat preocupări remarcabile cu privire la delimitarea
funcţiilor managementului, atât înainte, cât şi după 1990. Amintim, în acest sens, opinia
lui Constantin Pintilie (1975, p. 17) potrivit căruia procesul managerial încorporează şase
funcţii: previziune, organizare, motivare, coordonare, control, menţinerea şi dezvoltarea
unui climat armonios de muncă sau pe cea a profesorului Paraschiv Vagu (1975, p. 52),
care divizează procesul managerial în următoarele funcţii: de planificare, de organizare,
de decizie, de reglare, de evidenţă şi control. în concepţia lui Cornel Russu (1996, p. 59),
funcţiile managementului pot fi clasificate astfel: previziunea, organizarea, antrenarea,
10
coordonarea, controlul, iar Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu (1999, p. 65) consideră că
procesul de management se realizează prin intermediul funcţiilor de previziune,
organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare. Trebuie să menţionăm că, deşi
opiniile diferă în ceea ce priveşte numărul şi denumirea funcţiilor manageriale, ele nu se
deosebesc atunci când se referă la conţinutul general al acestora.
Apreciind valabilitatea şi aplicabilitatea funcţiilor manageriale tradiţionale în
organizaţiile moderne, Octavian Thor Pleter (2005, p. 270) propune o sistematizare
secvenţială, cronologică a funcţiilor manageriale pentru momentul demarării unei afaceri.
în opinia specialistului român, construcţia managerială a unei afaceri implică următoarele
funcţii:
- analiza şi predicţia cererii;
- expunerea afacerii pe piaţă (amplasarea unităţilor de producţie/servicii/vânzare,
expunerea informaţională, mediática);
- planificarea producţiei, a aprovizionării, a necesarului de personal şi materiale pe
criteriul productivităţii maxime;
❖ stabilirea procedurilor (operaţiunilor) concrete de lucru (posturi de lucru,
automatizarea operaţiilor, metode de automatizare, operaţiunile de transport şi
aprovizionare);
❖ construcţia organizaţiei (organizare ierarhică, acţiuni de managementul
resurselor umane: selecţia şi recrutarea personalului, antrenarea, motivarea, retribuirea
salariaţilor);
❖ implementarea unui sistem al calităţii;
❖ controlul (punerea în funcţiune a unui sistem fiabil de monitorizare şi control a
activităţii şi a tuturor operaţiilor pe care le presupun funcţiile manageriale anterioare).
Toate funcţiile manageriale au în vedere principiul optimizării activităţii în toate
fazele parcurse. Criteriile de optimizare urmărite variază în funcţie de specificul
activităţii, obiectivele propuse, poziţia pe piaţă, competitori, clienţi etc.
2.2.2. Reevaluări ale funcţiilor managementului afacerilor
Complexitatea tot mai accentuată a activităţilor desfăşurate în cadrul firmei solicită
o perspectivă nouă de analiză a funcţiilor tradiţionale ale managementului.
Complementaritatea acestora şi caracterul sistemic al firmei moderne sunt cauze ce
impun reconsiderarea abordării conţinutului funcţional al procesului managerial, prin
tratarea integratoare a funcţiilor în cadrul unui sistem subordonat obiectivelor firmei (fig.
2.3). Tratarea funcţiilor manageriale în strânsă interdependenţă este o necesitate
determinată, în primul rând, de caracterul lor complementar, de numeroasele conexiuni
care se stabilesc între ele (Nicolescu, O.; Verboncu, I., 2001, p. 49). Orice deficienţă
înregistrată la nivelul uneia dintre funcţiile încorporate în
procesul managerial determină diminuarea eficienţei întregului proces. Acest aspect se
resimte negativ asupra profitabilităţii .firmei, prin deteriorarea calităţii activităţilor.
Control -
evaluare
-------------- r
In modul de abordare şi exercitare a funcţiilor manageriale au survenit o serie de
modificări, odată cu creşterea complexităţii mediului de afaceri şi diversificarea
accentuată a activităţilor din cadrul firmei.
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor prin care se determină, pe de o
parte, obiectivele firmei, rezultatele vizate, iar pe de altă parte, resursele necesare a fi
alocate pentru atingerea acestora şi mijloacele practice de acţiune. Managerul
anticipează condiţiile care vor defini cadrul obiectiv şi concret al dezvoltării afacerii,
fixează obiectivele, precizează modalităţile de realizare a acestora şi mijloacele prin
care vor fi obţinute rezultatele. Toate deciziile de acest tip necesită o bună cunoaştere,
atât a mediului extern şi a posibilelor sale coordonate de evoluţie, cât şi a climatului
organizational din interiorul firmei. Evaluarea corectă a mediului în care se desfăşoară
activitatea firmei, anticiparea schimbărilor care se pot produce şi a consecinţelor
acestora asupra activităţilor ce urmează a fi realizate sunt acţiuni care trebuie făcute
periodic şi cu mult profesionalism.
Odată cu accentuarea competitivităţii mediului de afaceri, pe măsură ce firmele se
străduiesc să atingă obiective tot mai complexe (satisfacţia clienţilor, calitatea totală,
performanţa), funcţia de previziune capătă noi valenţe, care se manifestă pe următoarele
planuri:
> previziunile ce stau la baza deciziilor manageriale trebuie să se bazeze, tot
mai mult, pe gândirea strategică şi să integreze în analizele lor tendinţa reprezentată de
globalizarea mediului de afaceri; procesul globalizării a generat apariţia şi manifestarea
unui număr însemnat şi diversificat de factori care influenţează activitatea firmei,
factori care trebuie evaluaţi şi valorificaţi /contracaraţi;
> dezvoltarea conţinutului obiectivelor şi scopurilor firmei prin fixarea lor
astfel încât dimensiunea lor cantitativă (economică) să fie potenţată de cea calitativă
(socială şi ecologică);
> accesul global (teoretic, cel puţin) la resurse şi posibilitatea apelării la cele
mai moderne şi eficiente mijloace şi procedee de acţiune în vederea atingerii
Procesul de management
Coordonare Antrenare
Fig. 2.3. Conţinutul funcţional al procesului managerial
obiectivelor firmei -graţie globalizării pieţelor şi posibilităţilor de informare în timp
real.
Funcţia de organizare vizează conceperea cadrului organizatoric optim care să permită
desfăşurarea proceselor de muncă în condiţii de eficacitate maximă şi desemnează
ansamblul proceselor prin care: (a) se determină, se grupează şi se structurează
activităţile solicitate de îndeplinirea obiectivelor propuse; (b) se stabilesc şi se atribuie
rolurile ce derivă din gruparea şi structurarea activităţilor; (c) se desemnează
responsabilităţile de grup şi cele individuale în vederea atingerii rezultatelor; (d) se
alocă resursele materiale şi financiare necesare derulării activităţilor; (e) se trasează
regulile şi sistemele detaliate de lucru, inclusiv cele privind comunicarea, luarea
deciziilor şi rezolvarea situaţiilor conflictuale.
Conceperea unei structuri organizatorice adecvate, prin care să fie definite toate
tipurile de activităţi necesare pentru îndeplinirea sarcinilor propuse şi desemnarea
personalul capabil să realizeze cât mai performant aceste sarcini, este o problemă
dificilă pentru managementul firmei. în prezent, această dificultate este accentuată de
necesitatea adaptării firmei la modificările majore produse în mediul de afaceri, prin
acţiuni care vizează funcţia de organizare şi care să se regăsească în:
> dimensionarea relativ redusă a aparatului de conducere a firmelor, cu efecte
pozitive în ceea ce priveşte crearea, gestionarea, difuzarea, dezvoltarea şi valorificarea
cunoştinţelor, participarea la procesul decizional etc;
>* dezvoltarea în cadrul structurilor organizatorice a compartimentelor cu
caracter funcţional şi de stat major, cu rol hotărâtor în proiectarea şi implementarea
schimbărilor necesare pentru buna funcţionare a activităţilor firmei;
- tendinţa dezvoltării subdiviziunilor complexe, cu dublă funcţionalitate: de
cercetare ştiinţifică şi de producţie propriu-zisă;
- mutaţii în privinţa structurii organizatorice, de la cea mecanicistă (caracterizată
prin formalizare şi ierarhizare stricte, accentul fiind pus pe informaţiile scrise etc.) către
cea de tip organic (mai puţin formalizată, concomitent centralizată şi descentralizată, în
care cooperarea, consultarea, creativitatea şi comunicaţiile au o importanţă primordială,
iar principalele subdiviziuni organizatorice îşi modifică aproape în permanenţă
dimensiunile şi componenţa pentru a face faţă noilor solicitări la care este supusă
firma);
> tratarea sistemică a elementelor organizaţionale ale firmei;
> diversificarea posturilor şi funcţiilor şi modificarea naturii sarcinilor
încorporate la nivelul posturilor (creşterea gradului de intelectualizare a posturilor prin
extinderea celor care solicită creativitate, inovare şi control).
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor prin care se asigură
armonizarea deciziilor şi acţiunilor personalului firmei şi ale subsistemelor sale,
conform previziunilor şi cadrului organizatoric stabilite anterior. Scopul acestei funcţii
este de a sincroniza, regla şi reuni acţiunile angajaţilor în vederea realizării, în condiţii
de eficienţă ridicată, a obiectivelor firmei. Premisa coordonării şi armonizării
intereselor individuale şi de grup cu obiectivele firmei este asigurată de realizarea unei
bune comunicări la toate nivelurile. Acest lucru depinde, în mare măsură, de calitatea
actului managerial (flexibilitate, adaptabilitate, stil managerial, personalitatea
managerului), dar şi de gradul de receptivitate, de deschidere, de implicare a
personalului.
în condiţiile actuale, firma trebuie să facă faţă unor situaţii mult mai complexe, iar
funcţia de coordonare trebuie să răspundă unor noi solicitări, dintre care cele mai
semnificative sunt următoarele:
> necesitatea ca managerii să gândească şi să conceapă reţele de comunicare
care să corespundă cel mai bine modelului fluxului informaţional dintre membrii
grupurilor de lucru constituite în cadrul firmei. în condiţiile în care actul managerial nu
este posibil fără o bună comunicare, iar a conduce înseamnă a comunica, a transmite şi
recepta informaţii, managerii trebuie să înveţe să exploateze la maximum avantajele şi
să reducă la minimum dezavantajele ce pot să decurgă din procesul de comunicare.
Acest lucru este posibil în condiţiile în care se cunosc factorii care pot provoca
distorsiuni şi bruiaje în comunicarea managerială şi se acţionează corect în direcţia
depăşirii lor;
> posibilitatea apelării la noile forme de comunicare pe care le oferă tehnologia
modernă şi dezvoltarea Inlernetului: sistemul de poştă electronică (ce permite schimbul
rapid de mesaje pe baza procesării computerizate a textului şi comunicaţiei prin reţea);
teleconferinţa (care permite organizarea de întruniri prin intermediul circuitului închis
de televiziune); crearea de grupuri de dialog prin reţea (sistem ce coordonează mesajele
electronice simultane de la membrii grupului care folosesc fiecare un computer pe al
cărui ecran apar toate mesajele).
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul acţiunilor prin care personalul
firmei este atras şi stimulat să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, prin luarea
în considerare a factorilor care-1 motivează. Suportul practic al antrenării îl reprezintă
motivarea, care urmăreşte corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului
cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor ce îi revin.
Dinamismul mediului de afaceri şi procesele de schimbare care afectează firma
modernă determină, în relaţie cu funcţia de antrenare a managementului, o serie de
mutaţii, dintre care menţionăm:
> schimbarea opticii de abordare a antrenării personalului, prin cunoaşterea
motivaţiilor reale care susţin implicarea acestuia în viaţa organizaţiei;
> operaţionalizarea unor sisteme flexibile de stimulare şi a unor mecanisme
adecvate de cointeresare, prin care să fie impulsionată participarea salariaţilor la
realizarea obiectivelor firmei şi asumarea de către aceştia a responsabilităţilor pentru
îndeplinirea sarcinilor ce le revin;
V redefinirea parametrilor relaţiei dintre motivare şi succes managerial, prin
asimilarea şi operaţionali zarea conceptului de optim motivational, în strânsă corelaţie
cu transformările ce au Ioc în privinţa conţinutului muncii şi a motivaţiei individuale;
y intensificarea caracterului motivational al deciziilor şi acţiunilor managerilor
prin:
- diversificarea şi extinderea metodelor şi tehnicilor de management ce au
ca obiectiv principal valorificarea complexă a potenţialului uman;
- încurajarea iniţiativei;
- creşterea gradului de autonomie decizională la nivelul grupurilor de lucru;
- stabilirea unor obiective complexe care să permită afirmarea creativă a
personalităţii angajaţilor;
- amplificarea caracterului motivational al strategiilor şi politicilor firmei;
- extinderea sferei de cuprindere a motivării, bazată pe conceptul de
stakeholders;
> corelarea corectă a sistemului de motivare cu cel al responsabilităţilor
privind îndeplinirea sarcinilor.
Funcţia de control-evaluare finalizează ciclul procesului managerial şi constă în
ansamblul proceselor prin care se realizează următoarele acţiuni:
V' măsurarea şi compararea performanţelor actuale ale
firmei cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial; v' identificarea abaterilor
de la obiectivele şi standardele
stabilite şi a cauzelor care le-au generat; V eliminarea deficienţelor constatate şi
adoptarea măsurilor corective.
Scopul principal al funcţiei de control-evaluare constă în corectarea la timp a
abaterilor ce pot să apară pe parcursul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor
previzionate.
Acţiunile principale pe care le presupune funcţia de control-evaluare sunt
următoarele:
> stabilirea standardului de performanţă;
> evaluarea rezultatelor activităţii desfăşurate;
y compararea rezultatelor obţinute cu un etalon sau cu
un criteriu de evaluare, identificând abaterile; > crearea unui mecanism eficace de
determinare a cauzelor care au generat abaterile de la standardul propus, corectarea
activităţilor desfăşurate şi înlăturarea, dacă este posibil, a neajunsurilor care au
generat dezechilibrele. Pusă în relaţie cu activitatea tot mai complexă desfăşurată în
cadrul firmei, exercitarea funcţiei de control-evaluare va trebui să conducă la:
❖ elaborarea şi implementarea unui sistem eficient de control-evaluare,
caracterizat prin:
- multidimensionalitate (pentru cuprinderea majorităţii factorilor relevanţi
legaţi de performanţă);
- capacitatea de a gestiona evenimentele viitoare;
- costuri eficiente, astfel încât rezultatele obţinute în urma controlului să
fie superioare costurilor legate de exercitarea sa;
- precizie, deoarece funcţia de control-evaluare oferă baza pentru
următoarele acţiuni ale firmei;
- realism în legătură cu ceea ce trebuie îndeplinit;
- actualitate (pentru a se răspunde prompt la deficienţe, sistemul trebuie să
ofere informaţii relevante într-un interval corespunzător de timp);
- acceptabilitate pentru personalul firmei (angajaţilor trebuie să li se
explice că evaluarea şi controlul sunt parte din procesul muncii);
- flexibilitate;
- continuitate;
- monitorizarea funcţionării activităţilor, cu intensitate mai mare în
momentele decisive pentru realizarea obiectivelor propuse;
❖ capacitatea sistemului de control-evaluare de a asista managerii în rezolvarea
unor probleme, precum:
- eliminarea incertitudinii ce apare datorită stabilirii obiectivelor firmei pe
baza unui volum de informaţii disponibile la un moment dat, care, mai apoi, sub
influenţa anumitor factori de mediu, nu se concretizează în rezultatele aşteptate;
- dezvoltarea unui sistem comunicaţional pe bază de feedback, care să
faciliteze controlul asupra modului în care au fost înţelese şi implementate deciziile
managerului;
- identificarea la timp a disfuncţionalităţilor, prin accentuarea caracterului
preventiv al controlului;
- identificarea oportunităţilor, a anumitor situaţii în care lucrurile
evoluează peste aşteptări şi care pot constitui premise pentru rezultate viitoare
favorabile;
- rezolvarea situaţiilor dificile generate de implicarea firmelor în operaţiuni
şi proiecte tot mai complexe;
- descentralizarea autorităţii prin încurajarea participării angajaţilor la
adoptarea deciziilor, menţinându-se, în acelaşi timp, un control riguros asupra
procesului decizional;
❖ creşterea eficienţei activităţii manageriale prin realizarea evaluărilor axate pe
relaţia cauză-efect şi un control activ;
❖ implementarea conceptului de prevenire activă a disfuncţionalităţilor.
Odată cu amplificarea complexităţii activităţii firmelor şi a obiectivelor de
afaceri, au apărut mutaţii semnificative în exercitarea funcţiilor tradiţionale ale
managementului. în prezent, firmele modeme se concentrează cu mai multă atenţie şi
responsabilitate asupra exercitării funcţiilor de previziune, antrenare, organizare. Mai
mult, alături de funcţiile clasice, care rămân esenţialmente aceleaşi (planificare,
organizare, coordonare, antrenare, evaluare-control), au apărut noi activităţi mana-
geriale, care au în vedere planificarea strategică, comunicarea, gestionarea resurselor
umane, gestionarea crizelor ete. în acest context, funcţiile pe care managementul
afacerilor trebuie să le îndeplinească sunt strâns legate de capacitatea sa de a dezvolta şi
aplica metode şi tehnici specifice unor noi tipuri de management, consacrate deja în
domeniul afacerilor, şi anume:
^ managementul strategic - acţiunile manageriale sunt orientate spre gestionarea
afacerilor în funcţie de obiectivele strategice ale firmei;
"îţ- managementul participativ - are în vedere acţiunile de atragere şi implicare a
salariaţilor în procesul decizional în sfera lor de competenţă;
*k> managementul schimbării - implică acţiuni manageriale care gestionează
procesele generate de schimbare pentru a adapta organizaţia la multiplele transformări
la care este supusă; se urmăreşte valorizarea maximă a oportunităţilor oferite de
schimbare prin capacitatea potenţialului creativ al salariaţilor, încurajarea
competitivităţii şi performanţei la nivelul întregului colectiv al firmei;
managementul crizelor are în vedere acţiuni manageriale destinate rezolvării
situaţiilor tensionate care pot să apară pe parcursul derulării afacerii;
^> managementul orientat către satisfacerea clienţilor reflectă noua filosofie a
firmei de afaceri, aceea de a se raporta în permanenţă la nevoile consumatorilor,
redefinind percepţiile, mentalităţile şi comportamentele tuturor celor responsabili de
bunul mers al organizaţiei.
Transformările produse în mediul de afaceri implică o •nouă atitudine a
managementului faţă de clienţi, iar funcţiile pe care managerul trebuie să le
îndeplinească sunt puternic orientate asupra acţiunilor care vizează creşterea capacităţii
firmei de a satisface, într-un mod profitabil, cerinţele consumatorilor. Sistemul
managerial trebuie să asigure, decizional şi acţionai, condiţiile pentru identificarea celor
mai noi oportunităţi de pieţe şi categorii de consumatori, fundamentarea celor mai
adecvate strategii de preţ şi adaptarea encienta a modalităţilor de promovare la
specificul condiţiilor concrete de pe piaţă. Din această perspectivă, afacerile trebuie să
se deruleze având ca filosofie dominantă optica de marketing, ceea ce presupune:
> cercetarea pieţei, care subsumează următoarele obiective:
- delimitarea segmentelor de piaţă pe care firma urmează să acţioneze şi
identificarea particularităţilor acestora (factorii de mediu, caracteristicile demografice,
nivelul veniturilor potenţialilor consumatori, tradiţiile, obiceiurile, comportamentul
acestora etc.), cu o concentrare specială asupra identificării elementelor care pot viza
niveluri ridicate ale valorii percepute pe piaţă;
- determinarea motivaţiilor reale ale partenerilor de faceri şi stabilirea
gradului de implicare efectivă a acestora în relaţia de afaceri;
y adaptarea produselor şi serviciilor la cerinţele pieţei şi studierea atentă a
mutaţiilor dinamice ce au loc în comportamentul şi nevoile consumatorilor;
y promovarea ca şi componentă critică a mixului de marketing al firmei, ce include
publicitatea, promovarea produselor, relaţiile publice, utilizarea mărcilor, organizarea şi
participarea la manifestări promoţionale, forţele de vânzare, fiecare din ele beneficiind
de procedee, tehnici şi mijloace concrete de acţiune;
y asigurarea eficienţei activităţii prin valorificarea superioară a resurselor de care
firma dispune şi alegerea celor mai potrivite metode şi tehnici manageriale.
Realitatea din practica de afaceri a confirmat de nenumărate ori faptul că rezultate
favorabile se obţin atunci când toate eforturile manageriale sunt orientate în direcţia
satisfacerii nevoilor clienţilor, prin identificarea modalităţilor de realizare a acestui
obiectiv mai performant, comparativ cu ceilalţi
competitori. Altfel spus, o firmă supravieţuieşte şi prosperă atunci când satisface
solicitările clientului într-un mod mai profitabil şi mai eficient decât concurenţii săi. La
polul opus, eşecul survine atunci când sistemul managerial se dovedeşte incapabil să
reacţioneze eficient la presiunile mediului de afaceri şi să-şi adapteze comportamentele
strategice şi operaţionale la specificul acestuia.
2.2.3. Principii generale şi specifice în managementului
afacerilor
La baza exercitării funcţiilor manageriale se află un ansamblu de principii
generale ce exprimă nivelul de dezvoltare a ştiinţei managementului şi fundamentele
teoretice ale modelării de ansamblu a sistemului de management al firmei. Pe baza
acestor principii se formează şi se dezvoltă acţiunile şi comportamentele manageriale.
Principul managementului participativ constă în implicarea salariaţilor în
exercitarea actului decizional în funcţie de competenţele de care aceştia dispun.
în contextul accentuării complexităţii mediului de afaceri şi al activităţilor firmei,
aplicarea principiului managementului participativ îşi va dovedi avantajele atât la
nivelul firmei şi al salariaţilor acesteia, cât şi asupra stakeholderilor, în condiţiile în care
consecinţele aplicării sale se vor regăsi în:
> extinderea gradului de participare a salariaţilor la viaţa organizaţiei prin
intensificarea gradului de implicare în acţiunile care vizează adoptarea şi
implementarea deciziilor;
> elaborarea şi implementarea unui sistem de cointeresare materială şi morală a
salariaţilor, sistem care să fie însoţit de creşterea responsabilităţilor acestora în
realizarea sarcinilor ce le revin;
> crearea climatului de cooperare la nivelul firmei, dezvoltarea echipelor şi a
spiritului de echipă (ca fundament al managementului participativ);
> fundamentarea conceperii şi exercitării proceselor şi relaţiilor manageriale din
firmă, pe baza luării în considerare a intereselor stakeholderilor;
> promovarea unui stil de conducere, a unui leadership şi a unei culturi
organizaţionale de tip participativ, cu efecte pozitive în planul intensificării colaborării,
consultării şi implicării salariaţilor în procesele decizionale în care sunt competenţi.
Principiul motivării exprimă necesitatea identificării şi utilizării acelor stimulente
materiale şi morale care asigură îmbinarea armonioasă a intereselor tuturor părţilor
implicate în buna desfăşurare a activităţii firmei. Motivaţia orientează acţiunile
factorului uman în fiecare situaţie concretă, influenţând major linia de comportament
organizaţional. Ea este generată de o sumă complexă de nevoi, aspiraţii, dorinţe,
intenţii, idealuri care pot diferi de la un individ la altul. Sistemul managerial trebuie să
identifice şi să pună în aplicare cele mai potrivite forme de motivaţii, astfel încât să fie
stimulată la maxim implicarea salariaţilor la realizarea obiectivelor prioritare ale firmei.
Mutaţiile produse în aplicarea principiului motivării vizează, în principal,
următoarele aspecte:
> diversificarea formelor de motivare materială (salariu, prime, plata unei părţi
din profit, diverse sporuri), prin acordarea unor avantaje financiare neplătite direct, de
tipul: discounturi la procurarea unor bunuri sau servicii; plata taxelor pentru anumite
cursuri de perfecţionare; plata taxelor şcolare pentru copiii salariaţilor; credite cu
dobânzi mici; acordarea unor facilităţi în călătoriile de afaceri;
> preocuparea pentru găsirea celor mai bune forme de motivare complexă a
angajaţilor prin îmbinarea componentei materiale cu cea nonfinanciară, care să vizeze
dezvoltarea carierei, creşterea prestigiului, recunoaşterea socială, programe de lucru
flexibile etc.;
> creşterea rolului motivării cognitive a angajaţilor, axată pe satisfacerea nevoilor
de cunoaştere, informare, inovare;
> aplicarea principiului motivării trebuie să se facă diferenţiat, ţinându-se cont de
faptul că diversitatea este o trăsătură ce nu poate fi neglijată şi că fiecare salariat este o
personalitate complexă, cu valori, aspiraţii şi motivaţii unice;
> implicarea angajaţilor în stabilirea obiectivelor Urmei şi în luarea deciziilor
privind modul de realizare a acestora;
y creşterea gradului de responsabilizare a salariaţilor prinlr-o redefinire a postului
(atribuirea unor sarcini mai importante şi creşterea autorităţii privind realizarea
acestora);
y crearea unui climat organizaţional care să favorizeze nevoia de realizare
profesională şi de creştere a performanţelor individuale.
Principiul creşterii continue a eficienţei are în vedere maximizarea efectelor
economico-sociale (cuantificabile şi neeuantificabile) ale firmei în condiţiile
minimizării eforturilor
(cheltuielilor), prin folosirea unui instrumentar modern de metode şi tehnici
manageriale, bazat pe analiza ştiinţifică a realităţilor din practica de afaceri.
Complexitatea sporită a operaţiunilor de afaceri a făcut ca principiul creşterii
eficienţei să capete valenţe noi. Acestea trebuie abordate în contextul măsurilor ce
prefigurează cadrul de creştere continuă a eficienţei şi competitivităţii activităţii
firmelor şi care pot fi sumarizate astfel:
> reconsiderarea noţiunii de eficienţă (sub influenţa şcolii sistemice de
management) prin înlocuirea conceptului de eficienţă economică cu cel de eficienţă
socială (ce ar implica, pe lângă aspectele economice clasice ale noţiunii, şi calitatea
climatului din firmă, fluiditatea relaţiilor ierarhice, structura motivaţională a
personalului, intensitatea sentimentelor de apartenenţă la viaţa organizaţiei,
posibilităţile de promovare în cadrul firmei etc). Pentru susţinerea acestui concept
pledează şi P.F. Drucker (1989, p. 45), afirmând că „societatea ţărilor dezvoltate a
devenit o societate a organizaţiilor, în care cele mai multe, dacă nu toate sarcinile
sociale sunt îndeplinite în, şi de către organizaţii", aducând ca argument faptul că
organizaţiile „sunt mediul înconjurător creat de om, ecologia socială a societăţii post-
capitaliste". Conceptul de eficienţă socială a firmei trebuie extins şi asupra
componentei externe a acesteia, respectiv cea care vizează ansamblul stakeholderilor
firmei (clienţi, furnizori, comunitate locală, autorităţi etc);
> măsurarea eficienţei prin prisma ecologicului, în sensul cuantificării efectelor
pe care activitatea firmei le produce asupra mediului şi creşterea responsabilităţii
sociale a firmei prin suportarea costurilor poluării. în contextul actual, creşterea
eficienţei managementului afacerilor, ca rezultat al antrenării şi utilizării raţionale a
resurselor în procesul de realizare a obiectivelor de afaceri, reprezintă esenţa
progresului economic şi social.
Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management
al firmei, caracteristicile sale esenţiale şi cele ale mediului ambiant are ca fundament
dinamismul dezvoltării societăţii contemporane în toate laturile sale, ceea ce face ca
variabilele endogene şi exogene de management să-şi modifice rapid parametrii,
determinând schimbări în conţinutul proceselor de management. în acest context, este
nevoie de o permanentă corelaţie, perfecţionare şi adaptare a sistemului de management
la condiţiile concrete existente în cadrul firmei şi la contextul mediului în care aceasta
operează.
în prezent, operaţionalizarea eficientă a principiului asigurării concordanţei dintre
parametrii sistemului de management al firmei, caracteristicile sale esenţiale şi cele ale
mediului ambiant reprezintă sarcina cea mai provocatoare pentru managementul
modern, sarcină care se poate soluţiona cu succes prin apelarea la planificarea glisantă,
întrucât aceasta:
> urmăreşte abordarea integratoare a firmei (ca sistem primar al sistemului
economiei mondiale) şi a managementului firmei (ca sistem originar al sistemului
global de management);
> ia în considerare transformările care au loc, atât în mediul intern al firmei
(schimbări în relaţiile şi procesele de management, mutaţii în structura organizatorică a
firmei, amplificarea rolului culturii organizaţionale, a motivaţiei personalului etc.), cât
şi în cel extern (apariţia şi manifestarea tot mai intensă a unor forţe din afara firmei,
care influenţează deciziile de afaceri).
Valoarea praxiologică a principiilor generale ale managementului este evidentă în
sfera afacerilor. Alături de acestea, specialişti de prestigiu în domeniu au formulat o
serie de principii specifice managementului afacerilor, care oferă căi eficiente de
acţiune în practica de afaceri. Theodore Levitt (citat de Moldoveanu, M; Dobrescu,
E.M.; loan-Franc, V., 1998, p. 19) ataşează managementului afacerilor următoarele
principii:
S a elabora obiective, strategii şi planuri de acţiune clare
şi a le revedea în mod sistematic; •S a produce şi a livra bunuri/servicii pe
care oamenii şi
le doresc; v" a crea şi a păstra clientela;
S a realiza beneficii importante în scopul atragerii
potenţialilor investitori şi a-i păstra pe cei existenţi; S a oferi recompense
materiale şi morale care să
motiveze resursele umane. La rândul său, W. Edward Deming (1989, p. 65),
reflectând asupra principiilor care stau la baza managementului afacerilor, le
formulează astfel:
❖ a considera clientul ca cel mai important element în ecuaţia unei afaceri;
❖ a stabili obiective ferme;
❖ a controla sistematic;
❖ a adopta un stil de conducere care să motiveze şi să stimuleze angajaţii;
❖ a încuraja comunicarea;
❖ a suprima practicile care frustrează personalul;
❖ a promova metode moderne de formare a personalului;
❖ a încuraja procesul de perfecţionare şi învăţare continuă.
în aceeaşi notă, D. Carlson (citat de Petrescu, 1.; Dragomir Ştefânescu, C;
Gherasim, S., 2000, p. 58) enunţă o serie de principii pe care le consideră esenţiale
pentru a reuşi în managementul afacerilor:
❖ a prevedea rezultatele dorite;
❖ a interpreta corect cererea consumatorilor;
❖ a fixa obiective, politici şi norme de randament;
❖ a elabora planuri, strategii, programe corespunzător obiectivelor fixate;
• a încuraja salariaţii în direcţia perfecţionării continue;
• a stimula managementul participativ;
• a promova respectul şi normele de etică profesinală la nivelul organizaţiei.
În ultimele decenii, companiile au fost nevoite să facă faţă competiţiei tot mai
puternice de pe piaţa globală şi ritmului ameţitor al schimbărilor. în urma unui studiu,
realizat la sfârşitul anilor '90 asupra a 160 de companii occidentale, au fost formulate o
serie de principii ale succesului în managementul afacerilor, în condiţiile în care
procesele de schimbare afectează profund activitatea firmelor şi realizarea obiectivelor
de afaceri, în formă sintetizată, principiile enunţate vizează:
- conceperea şi fundamentarea unei strategii bine definite;
- crearea şi menţinerea unui nivel de execuţie operaţională ireproşabil;
- dezvoltarea unei culturi organizaţionale centrate pe competitivitate şi
performanţă;
- construirea şi menţinerea unei organizaţii flexibile, în esenţă, toate principiile
menţionate pot constitui un ghid eficient de acţiune, cu valoare practică pentru
manageri. Evident, acestora li se mai pot adăuga şi altele, rezultate din studiile pe care
le-am realizat în ultimii ani asupra unor firme româneşti competitive în domeniul în
care operează. Aceste principii şi-au dovedit, în timp, utilitatea practică şi au în vedere:
stabilirea realistă a obiectivelor şi elaborarea unor strategii competitive;
întocmirea unui studiu preliminar care să vizeze perspectivele pe
termen scurt şi lung;
implementarea unei structuri organizaţionale adecvate, asigurarea
flexibilităţii activităţilor şi adaptabilitatea acestora la cerinţele în
continuă schimbare ale mediului înconjurător;
administrarea raţională a resurselor financiare;
utilizarea întregului potenţial profesional al salariaţilor;
S Stimularea procesului de învăţare continuă şi încurajarea creativităţii;
S motivarea angajaţilor în funcţie de rezultatele obţinute;
S controlul activităţilor pe responsabilităţi şi etape;
S cultivarea sentimentului de ataşament faţă de misiunea şi obiectivele firmei;
S situarea preocupărilor sociale în sfera de interes a managementului firmei;
S dezvoltarea comunicării, promovarea valorilor morale şi tratarea principială a
partenerilor de afaceri;
S apelarea la o echipă de consultanţi competenţi pentru rezolvarea anumitor
probleme complexe.
Aplicarea cu succes a principiilor menţionate şi crearea premiselor pentru
atingerea performanţelor în afaceri implică profunde transformări la nivelul modului de
a gândi şi de a acţiona a managerului, în strânsă corelaţie cu concepţia clientului de a
întreprinde şi a promova afaceri, cu comportamentul şi aspiraţiile acestuia. Managerul
trebuie să cunoască în detaliu piaţa pe care acţionează, să-i înţeleagă mecanismele de
funcţionare, să-i prevadă tendinţele de evoluţie şi să se adapteze la acestea. A cunoaşte
bine mediul de afaceri şi a prevedea evoluţia acestuia este un element important în
dezvoltarea unei afaceri. De asemenea, înţelegerea mecanismelor subtile ale
comunicării, stimularea dezvoltării profesionale a angajaţilor, crearea unei culturi
organizaţionale modern-participative sunt principii ale managementului care şi-au
dovedit utilitatea în practica de afaceri. Referitor la un alt principiu, acela al elaborării
de obiective raţionale şi strategii coerente de acţiune, principiu managerial menţionat de
toţi teoreticienii ca factor esenţial al reuşitei în afaceri, realitatea din viaţa managerială
demonstrează incontestabil valabilitatea acestuia. Urmărind diferenţele care delimitau
companiile performante de cele cu mai
puţine realizări, specialiştii firmei McKinsey&Company* au identificat faptul că
succesul în afaceri era atributul firmelor care îşi stabiliseră un număr redus de obiective
prioritare, a căror îndeplinire era urmărită cu tenacitate: „Suntem orientaţi spre calitatea
serviciilor prestate clientelei" sau „Scopul nostru consta în facilitarea unor servicii
sigure şi rapide". Organizaţiile mai puţin performante urmăreau, în mod deosebit,
profitul, fără să dispună de o orientare strategică precisă şi de un plan coerent.
Concepte-cheie:
procesul managerial;
funcţiile managementului;
reevaluări ale funcţiilor manageriale;
principiile manageriale generale;
principiile specifice managementului afacerilor.
TEMA 3
CONCEPTUL DE STRATEGIE MANAGERIALA, MANAGEMENTUL
STRATEGIC SI POLITICA FIRMEI
1. Conceptul de strategie managerială, management strategic şi politică a
organizatiei
Strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen
lung principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţi-nerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Numeroşi specialişti în studiile lor privitoare la management au definit în mod
diferit strategia întreprinderii. Astfel, Justin Longenecker şi Charles D. Prigle prezintă
strategia ca o concretizare a previziunii, statuând că are drept obiect „elaborarea unor
cuprinzătoare programe de esenţă privind viitorul, continuându-se cu o planificarere
mai detaliată şi de o natură specifică1.
Specialistul belgian Philippe de Woot concepe strategia ca fiind opţiunile
importante ale întreprinzătorului în confruntarea cu mediul ţinând cont de resursele de
care dispune"2. O definiţie diferită ne oferă M. Bower -„strategia este ştiinţa şi arta de
a declanşa toate resursele intreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor şi
scopurilor fixate3. E. Learned şi colaboratorii definesc strategia ca „structura
obiectivelor sau scopurilor, planurile si politicile majore pentru realizarea acestor
scopuri, astfel stabilite incat să definească profilul actual sau viitor al firmei4 ,
În lucrarea coordonată de profesorul O. Nicolescu5
strategie de firmă se
desemnează ansamblul obiectivelor majore ale întreprinderii, pe termen lung,
principalele modalităti de realizare, împreună cu resursele alocate.
Putem conchide că strategia este ştiinţa şi arta de a declansa toate resursele
societăţii comerciale pentru atingerea cu succes a obiectivelor şi scopurilor fixate, de
managerul firmei.
Obiectivul, la care ne-am referit mai sus, poate fi definit ca măsură a eficienţei
procesului de conversiune a resurselor societăţii comerciale (oameni, fonduri, echipate).
Elementele componente ale obiectivului sunt următoarele: a) atributul, ales ca măsură a
eficienţei, ca măsură a recuperării resurselor; b) indicatorul sau scara, ca mijloc de
măsurare a atributului, în concret rata medie a recuperării investiţiilor; c) scopul, adică
valoarea particulară de pe scară pe care societatea comercială încearcă să o atingă, sau
altfel spus, optimizarea recuperării investiţiilor.
Gândirea strategică managerială discerne şi defineşte scopurile şi obiectivele pe
termen lung al societăţii comerciale şi mijloacele de pus în operă în vederea atingerii
1 J. Longeneckner, Pringle, Ch. Management, Charles E. Merrill Publis.hing Companz,
A Bell /Howell Companz, Columbus, Toronto, London, Sydney, 1981, p.6 2 De woot, Ph., Strtegie de Management, Dunot economie, Paris, 1970, p.40
3 Boewr, M., Diriger c’est vouloir, PParis, 1968, p.89
4 Learned,E., Andreus, K.,Guth, W., Bussines Policy, Richard P. Irwin Homewood,
Illinois, Georgetown, 1969, p.7 5 Nicolescu, O., (coord), Management, Ed. Didactica si pedagogica, 1992, p.80.
lor, precum şi alocaţiile de resurse necesare. Rezultă că se cere managerului să
definească scopurile şi obiectivele societăţii comerciale. De reţinut că, în timp ce
scopurile au un sens mai mult calitativ, de pildă, de a crea un climat de lucru favorabil
dezvoltării personalului în vederea creşterii eficacităţii întregii activităţi a societăţii
comerciale, obiectivele sunt mai mult cuantificabile. Acest conţinut poate fi exprimat
prin preocuparea pentru extinderea pieţei cu 5%, sau de a obţino o creşte cu 8% a
profitului ş.'a.m.d. Mai trebuie adăugat că gândirea strategică managerială se aplică la
planurile şi programele de dezvoltare internă a societăţii comerciale în funcţie de forţele
externe care-i afectează reuşita pe termen lung.
Descoperirea unei idei legate de creşterea volumului de activitate, de porţiunea
de piaţă câştigată, de profitul net sau de continuitatea unei acţiuni eficace constituie un
act creator. în acest proces managerul se poate confrunta cu o schimbare strategică sau
cu necesitatea de a asigura orientarea eforturilor pentru descoperirea de oportunităţi.
Aceste procese presupun timp şi costuri considerabile, iar managerul înainte de a le
aloca are obligaţia să se convingă de eficienţa ideii sau acţiunii preconizate.
Strategia unei societăţi comerciale vizează în principal: a) sfera de produse şi de
pieţe în care este angajata societatea comercială, ceea ce îi oferă managerului avantajul
de a se concentra asupra unor domenii complet conturate atât pe planul aprovizionării
cât şi al desfacerii produselor firmei; b) vectorul de creştere, care indică direcţia în care
se dezvoltă societatea comercială, orientarea concretă a schimbării strategice; c)
avantajul competitiv, pus în evidenţă de către proprietăţile specifice ale pieţelor şi
produselor care vor asigura societăţii comerciale o poziţie competitivă solidă; d)
sinergia, care concretizează şi măsoară capacitatea societăţii comerciale de a face
eficiente intrările de produse pe pieţe, îndeosebi in domenii noi de creştere6 .
Trăsăturile sale definitorii sunt:
au în vedere, în mod explicit şi implicit, reali; unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective;
vizează perioade viitoare; sfera de cuprindere a strategiei este organizatia in ansamblul său;
se rezumă la elemente esenţiale;
este rezultat al negocierii;
Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni concretizat în
formularea şi implementarea de planuri proiectate pentru realiza obiectivele firmei.
Modelul managementului strategic este redat în figura 4.1.
Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la
ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul si
structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi
executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă
globali şi parţiali
6 Ansoff, H. I., Corporate strategy, Penguin Books, "Bungay, Suffolk, 1970
Fig. 4.1. Modelul managementului strategic (după J. Pierce şi R. Robinson)
TEMA 4
COMPONENTELE SI DETERMINANTII STRATEGIEI
Schendel şi Hofer, în binecunoscuta lor lucrare „Strategy Formulation and
Analitical Concepts", delimitează patru componente ale oricărei strategii:
domeniul abordat, ce se referă la interacţiunile prezente şi viitoare ale
organizaţiei cu mediul;
desfăşurarea resurselor are în vedere nivelul şi structura resurselor organizaţiei,
precum şi perfecţionarea abilităţilor ce contribuie la realizarea obiectivelor şi
scopurilor;
avantajul competitiv vizează poziţia unică pe care o organizaţie o dezvoltă, în
raport cu concurenţii săi, prin strcturile evoluţiei resurselor şi/sau deciziile
privind domeniul abordat;
sinergia, definită ca afecte sintetice ce se aşteaptă ca urmare a implementării
deciziilor şi utilizării resurse-organizaţiei.
TEMA 5
TIPOLOGIA STRATEGIILOR
Numeroase sunt strategiile care se elaborează şi implementează în firmele
moderne. Acestea au fost sintetizate de către profesorul O. Nicolescu şi colaboratorii săi
în felul redat mai jos.
Tabelul 4.1.
Criteriile de clasificare şi tipurile de strategii şi politici
Nr. crt.
Criteriu de clasificare
Tipuri de strategii si politici Principalele caracteristici
0 1 2 3 1 Sfera de
cuprindere - Globale -Se refera nemijlocit la ansamblul
activitatilor firmei si implicare de resurse apreciabile
- Partiale - Se concretizeaza in planuri sau programe vazand firma in ansamblul sau
-Se adopta la nivelul managementului participative ( adunarea actionarilor), consiliul de administratie, comitetul de directive.
- Se refera la unele activitati ale intreprinderii.
- Se caracterizeaza prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau deficitare component ale firmei, folosinf resurse relativ limitate
2. Gradul de participare a firmei la elaborare
- Integrate - Se concretizeaza de obicei in programe sau planuri pe domenii
- Se aproba fie la nivelul managementului participativ, fie de catre conducerea superioara executiva a firmei (directorul general sau directorii adjuncti).
- Se elaboreaza de conducerea intreprinderii impreuna cu managerii suprasistemelor din care fac parte
- Situeaza pe primul plan corelarea activitatilor intreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte.
- Este specifica intreprinderilor de
stat, mai ales din economiile de tip communist, supracentralizate.
- Independente - se elaboreaza independent de managementul superior la firmei
- Pe primul plan se situeaza maximizarea profiturilor unitatii sau supravietuirea acesteia
- Este specifica intreprinderii privatizate
3. Dinamica principalelor obiective incorporate
- Redresare - Stabileste obiective la nivelul celor realizate cu cativa ani in urma, superioare obiectivelor din perioada precedent
- Se axeaza pe eliminarea deficientelor inregistrate in trecutul apropiat
- Consolidare - Stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent
- Se axeaza asupra perfectionarii laturilor calitative ale activitatilor intreprinderii.
- Dezvoltare - Stabileste obiective sensibil superioare cantitativ si calitativ celor din perioada precedent
- Se bazeaza pe o solida situatie economica, dublata de un apreciabil potential tehnic si commercial
4. Tipul obiectivelor si natura abordarilor
- Inovationale - Se axeaza pe promovarea rapida a progresului stiintifico-tehnic sub forma de produse noi si modernizate, tehnologii perfectionate, noi sisteme de organizare etc.
- Se bazeza pe un ridicat potential de cercetare-dezvoltare si pe productie.
- Ofensive - Situeaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si imbunatatirea pozitiei detinute pe pietele actuale
- Se bazeaza pe un ridicat potential commercial, de productie si financiar
- Specializare - Se axeaza pe restrangerea gamei de produse fabricate
- Se bazeaza pe existenta unor produse deosebit de competitive si pe un puternic sector de conceptie tehnica
- Diversificare
- Se axează asupra lărgirii gamei
de produse fabricate.
- Se bazează pe existenţa unui
număr mare de cadre bine
pregătite din domenii diferite şi pe
un potenţial organizatoric
apreciabil.
- Organizatorice - Se axează asupra perfecţionării
organizării întreprinderii,
considerată ca pârghie principală
a creşterii competitivităţii.
- Se bazează pe un potenţial organizatoric ridicat, bine cunoscut şi utilizat de conducerea firmei
-Informaţionale
- Se axează asupra reproiectării
sistemului informaţional al firmei
în condiţiile apelării masive la
tehnica modernă de calcul.
- Se bazează pe investirea de
sume apreciabile în sisteme
automatizate şi mecanizate de
calcul, pe constituirea unui
puternic colectiv predominant
informatic.
5. Natura
viziunii,
obiectivelor
si mijloacelor încorporate
- Economice - Se bazează predominant pe
studierea şi luarea în considerare
a cerinţelor pieţei.
- Obiectivele şi principalele mijloace
de realizare preconizate sunt de
natură economică şi stabilite pe
bază de criterii economice.
- Obiectivul şi criteriul fundamental
implicat este profitul.
- Utilizată în cadrul firmelor private.
-Administrativ-economice
- Un rol major în stabilirea lor îl au
factorii decizionali guvernamentali
externi firmei, care impun anumite
obiective, opţiuni strategice etc.
sau restricţii privitoare la acestea.
- Cerinţele pieţei nu au un rol
determinant în stabilire a
conţinutului acestora.
- O parte din obiectivele şi criteriile
de evaluare implicate nu sunt de
natură economică.
- Utilizate numai în firmele de stat,
de regulă cele din ţările cu
economie comunistă.
TEMA 6
ELABORAREA STRATEGIEI MANAGERIALE
In etapa de tranziţie la economia de piaţă, în jurul societăţii comerciale
evoluează totul: tehnica, produsele, pietele, concurenţii. În acest context progresul
societăţii comerciale implică transformarea şi adaptarea unităţii la noile condiţii.
Managerul este chemat să formuleze o strategie, adică să determine scopurile şi
mijloacele care
vor permite realizarea optimă a acestei adaptări. Conştient de
responsabilitatea sa managerul este dator să clarifice linia sa de acţiune posibilă în
raport cu mediul, cu obiectivele sale, cu resursele sale şi toate orientate spre dezvoltarea
firmei. Elementele metodologice de elaborare şi implementare a strategiei de dezvoltare
a firmei sunt redate în figura 4.2.
Indiferent de mărimea sa societatea comerciala trebuie să fie în măsură să-şi
conceapă o strategie proprie 7
Pentru a formula strategia, managerul trebuie Să
stabilească un model în care să clarifice cele patru componente ale strategiei
manageriale: a) oportunitatea pieţei; b) competenţele şi resursele societăţii comerciale;
c) valorile şi aspiraţiile personale ale cadrelor superioare; d) valorile morale, rolul
social şi responsabilitatea socială a societăţii comerciale. Alegerea finală obligă pe
manager să concilieze implicaţiile diverse, adesea contradictorii ale celor patru
componente. La toate acestea mai trebuie să adăugăm componenta inovaţională şi
factorul motor — oamenii.
7 Doyan, A., La stratégie de l'entreprise. în: L'usine nouvelle supl. oct. 1970, p. 168—183.
Întreaga problematică enunţată anterior este grupată de către manager în două faze. O
primă fază se referă la determinantele poziţiei globale ale societăţii comerciale, cu
accent pe definirea domeniului de activitate actual şi viitor al unităţii respective, în
această fază managerul este chemat să definească, deci, indicatorii de performanţă ai
societăţii comerciale, adică obiectivele acesteia, precum şi caracteristicile dorite ale
produselor şi pieţelor.
Cea de a doua fază are în vedere realizarea manageriale. În această fază modelul de
planificare strategică conceput de către manager (formularea misiunii economice,
determinarea strategiei competitive, programul de acţiune) ia contururi dinamice
determinate sau influenţate de oportunităţile individuale. De aici nevoia ca managerul
să analizeze în permanenţă mediul inconjurător: a)întinderea şi diversitatea pieţelor
actuale şi potenţiale; b) produsele fabricate şi cele ce urmează a fi create; c) poziţia
societăţii comerciale raportată la concurenţii prezenţi şi viitori. În acelaşi timp,
managerul va tine seama şi de nivelul prezent şi viitor al resurselor fjnanciare, tehnice
şi umane, de capacitatea şi performantele maşinilor, de posibilităţile de autofinanţare
sau de credite de potenţialul factorului uman, de prestigiul societăţii comerciale, de
restricţiile în vigoare etc.
TEMA 7
STRATEGIA MANAGERIALĂ ŞI INOVAŢIA
În strategia managerială este implicată inovaţia, ca variabilă care stă la baza
orientării şi pregătirii sistematice a viitorului societăţii comerciale. Aşa cum subliniază
Philippe de Woot8, pentru elaborarea unei strategii nu este suficientă analiza
comportamentului întreprinderii în situaţia dată de înzestrarea tehnică şi de organizare
ci, dimpotrivă, trebuie evidenţiaţi factorii care modifică această situaţie şi care în mod
constant transformă tehnicile şi organizarea. Specifică strategiilor ofensive, o asemenea
abordare se sprijină pe următoarele elemente: a) orientarea societăţii comerciale spre
progres tehnologic, spre cercetare şi dezvoltare; b) adaptarea rapidă a societăţii
comerciale în întregime sau a unora din secţiile sau atelierele sale, la progres, prin
inovarea şi dinamica produselor; c) asigurarea flexibilităţii organizării şi conducerii;
d) perfecţionarea factorului uman, a capacităţii lui de acţiune în procesul inovaţional. Pe
această cale managerul combină resursele în mod optim. De fapt, crearea, orientarea şi
combinarea resurselor sunt procesele dinamice care caracterizează strategia
managerială orientată spre inovaţie.
Principalele elemente care caracterizează strategia diversificare a produselor au
fost sintetizate de C. Bijou9 în patru etape ale deciziei (strategia orientării, strategia de
atac, programul de acţiune şi bugetul) şi patru criterii calitativ-orientative (sistemul de
legături, cercetarea şi evaluarea acţiunilor posibile, precizia dorită şi confirmarea sau
alegerea). În acest proces managerul operează cu numeroşi termeni şi noţiuni, dintre
care reţinem ca fiind mai importanţi, următorii: interval strategic, proiect strategic,
planul de acţiune spre succes, cercetarea oportunităţii, marketingul de lansare, vectorii
utilizabili (licenţă, achiziţie, inovaţie), condiţii de reuşită în secţiuni, operaţii de condus
după cercetare, segmente de învins, plan de acţiune tactic, semnal de lansare etc.
TEMA 8
LOGISTICA ÎN STRATEGIA MANAGERIALĂ
8 De Woot, Ph., Pouir une doctrine de /entreprise, Paris, Ed. Seuil, 1968
9 Bijou,C, La responsabite du developpement dans les entreprises, În: Homes et techniques, nr. 315, ian.1971, p.16-19
Logistica este definită de către W. H. Newman10
ca arta de a dispune de resursele necesare în timpul şi locul dorit. Prin resurse se înţelege un ansamblu de elemente care cuprinde atât personalul competent şi capabil necesar cât şi
materialele, echipamentul,
localurile şi fondurile. Raportul dintre resurse şi analiza logistică este dat de faptul că resursele disponibile reprezintă un factor care poate limita realizarea unui plan, în timp ce analiza logistică poate arăta dacă un plan este aplicabil sau nu. Pe plan general se stabileşte un raport şi între logistică şi strategie, concretizat de faptul că logistica se ocupă de elemente cuantificabile, respectiv timpi, cantităţi, spaţii etc. în timp ce strategia studiază raporturi între persoane, fiind mai subtilă sensibilă decât logistica.
În acelaşi timp, autorul sus-menţionat sistematizează analiza logistică în următoarele faze: 1) dirijarea activităţilor necesare îndeplinirii programului de faze sau părţi, ceea ce îl obligă pe manager să gândească la acţiunile ce vor fi necesare până la cele mai mici detalii; 2) evidenţierea raporturilor dintre părţi, fază în care raporturile de autoritate sunt deosebit de importante; 3) determinarea resurselor necesare pentru fiecare etapă, stadiu în care planificarea se exprimă prin termeni de materii prime, personal, produse finite etc; 4) cunoaşterea momentului în care fiecare resursă este disponibilă; 5) estimarea timpului necesar realizării obiectivelor fiecărei etape; 6) fixarea datelor precise pentru începerea şi terminarea fiecărei etape. Pentru asemenea probleme managerul poate apela la tehnica drumului critic. Indiferent de instrumentarul cu care acţionează, managerul este dator să investigheze în termeni compleţi problema creşterii societăţii sale comerciale, adoptând un comportament întreprinzător.
TEMA 9
STRATEGIA DEZVOLTĂRII FIRMELOR
În literatura de specialitate putem întâlni numeroase puncte de vedere privitoare la conceptul de strategie de dezvoltare a societăţii comerciale. În majoritatea lor, acest concept definit ca ansamblul proceselor decizionale de alegere a variantelor optime ale obiectivelor unităţii şi ale factorilor ( resurse, acţiuni şi altele) de care depinde atingerea acestor obiective într-o anumită perioadă
11. Alţi autori
12 identifică strategia de
dezvoltare a societăţii comerciale cu conducerea strategică, încercând pe această cale să o diferenţieze pe aceasta din urmă de conducerea operativă. Suntem de acord cu acei autori
13, care tratează strategia de dezvoltare a societaţii comerciale ca pe un concept
complex, ce prefigurează atât efortul decizional al conducerii unităţii privind
10 Newman, W.H., L’art de la gestion, Paris, Dunod, 1969, p.225 11
Nicolescu, O., (coord), Management industrial, Bucureşti, 1990, Acanemia de Studii
Economice, pp. 330—343. Corneliu Russu, Cadrul organizational al întreprinderii, Ed.
Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1983 12
George , A. Steiner, John, B. Miner. Management Policy and Strategy, Millan Publishing Co.
Inc., New York, 1977, p. 7. 13 Cornescu, V., Şerb, Management, Strategia dezvoltării întreprinderii. » 1989 Ed. politică; Bucureşti,
pp. 44—82
formularea şi fixarea obiectivelor de bază pe termen lung, cât şi direcţiile, mijloacele, resursele şi metodele de implementare a acestora.
În funcţie de situaţiile concrete, de variabilele specifice, strategia de dezvoltare se manifestă în societatea comercială printr-o varietate de tipuri. Astfel, dupa prioritatea obiectivelor, există strategii economice
, tehnice şi tehnologice, de conducere,
de dezvoltare umană, comerciale. Dacă avem în vedere dinamica obiectivelor, regăsim
strategii de menţinere, strategii de creştere. Acestea din urmă pot fi, la rândul lor,
strategii de creştere bazate pe acumulare şi strategii de creşterea bazate pe inovare. Un alt criteriu de clasificare poate fi receptivitatea la schimbare, în funcţie de care strategiile p0t fj consolidare, imitative, inovaţionale. Dacă avem în vedere tipul obiectivelor, atunci strategiile se pot clasifica în strategii de piaţă, de produs, de organizare, informaţionale. Natura abordării obiectivelor poate constitui criteriu de clasificare, potrivit căruia strategiile se împart în strategii ofensive, defensive şi interstiţiare. Şi, în sfârşii: după sfera de cuprindere, putem avea strategii globale şi strategii parţiale.
Strategia de dezvoltare a societăţii comerciale are următoarele elemente:
obiectivele, metodele si acţiunile practice de organizare şi conducere a societăţii comer-
ciale, resursele necesare.
Obiectivele strategiei de dezvoltare a societăţii comerciale cuprind sarcini
efective, concrete care urmează să se realizeze de către societatea comercială în cadrul
unui orizont de timp, corespunzător strategiei. În scopul conturării obiectivelor
strategice managerul determină la început, cu ajutorul diagnozei, situaţia existentă a
societăţii comerciale în momentul elaborării strategiei de dezvoltare. Apoi,
prospectează dezvoltarea evenimentelor, utilizând prognoza necesităţilor şi prognoza
posibilităţilor pentru a
determina cât mai real posibil cele două coordonate ale unităţii.
În continuare, folosind metodele matematicii moderne şi a tehnicilor de calcul şi
pe baza informaţiilor obţinute prin diagnoză şi prognoză, managerul trece la modelarea
aproximativă a condiţiilor viitoare în care va funcţiona societatea comerciala. Pentru
alegerea în continuare a modelului de referinţă se trece în continuare la calculul
eficienţei.
Metodele şi acţiunile practice de organizare şi conducere a societăţii comerciale
sunt, de asemenea, elemente ale strategiei dezvoltării. Ele vizează în mod concret
directiile pe care trebuie să le urmeze societatea comercială pentru realizarea
obiectivelor. Ca metode adecvate acestui scop ne apar următoarele: specializarea
producţiei,inovarea tehnologică, cucerirea de noi pieţe de desfacere, creşterea
dimensiunilor societăţii comerciale, diversificarea producţiei sau a prestărilor de
servicii, perfecţionarea profesională a cadrelor de conducere şi a restului salariaţilor,etc.
Şi, în sfârşit, resursele, ca element al strategiei de dezvoltare a societăţii
comerciale, apar ca bază esenţială pe care se clădeşte strategia şi prin care se asigură
:condiţiile de realizare ale acesteia.
La elaborarea strategiei de dezvoltare a societăţii comerciale managerul trebuie să
ia în considerare principalii factori de influenţă, să concretizeze modul care în fiecare
factor condiţionează şi acţionează asupra strategiei pe care o concepe. Dintre cei mai
importanţi factori de influenţă care stau la baza elaborării strategiei de dezvoltare a
societăţii comerciale am reţinut: a) revoluţia ştiinţifică şi tehnică contemporană şi care
cere ca în procesul de dezvoltare să se prevadă introducerea noului în societatea
comercială, urmărindu-se modul şi direcţiile de evoluţie ale cercetării ştiinţifice
naţionale şi internaţionale; b) situaţia resurselor energetice, de materii prime şi
materiale, potrivit căreia la elaborarea strategiei de dezvoltare a societăţii comerciale
managerul are obligativitatea să urmărească resursele existente în economia naţională,
cât şi pe cele posibile de adus din import, în funcţie de condiţiile de vânzare pe piaţa
mondială a propriilor produse; c) situaţia resurselor de forţă de muncă, respectiv
existenţa, sub aspect numeric şi calitativ, precum şi preocupările viitoare pentru
determinarea necesarului de personal, modul de recrutare, selectare, încadrare si
pregătire profesională a acestuia; d) piaţa şi evolutţia acesteia, a cărei cunoaştere
necesită studierea temeinică a cererii şi a ofertei, cunoaşterea şi supravegherea
permanentă a lor pentru ca pe această cale managerul să poată adopta decizii corecte cu
privire la producţia societăţii sale comerciale; e) ciclul de viaţă al produselor, în vederea
reînnoirii produselor şi schimbării de atitudine a consumatorilor; f) politica partenerilor
interni şi externi. Factorii de influenţă enunţaţi anterior acţionează în strânsă
interdependenţă şi influenţare reciprocă. Ca atare, managerul trebuie să aibă în vedere
posibilitatea multiplicării acţiunii unora dintre ei ca urmare a interrelaţiei cu alţii, dintre
care o parte pot apare chiar conjunctural.
TEMA 10
ROLUL STRATEGIILOR ÎN FIRMĂ
Elaborarea şi aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie o
modalitate managerială majoră
de profesionalizare a conducerii şi creştere a
competitivătăşiii firmei.
Formularea de strategii şi centrarea întregului management asupra lor
favorizează, de regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai
firmei.
Prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a firmei pentru o perioadă relativ
îndelungată. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluţiei contextuale şi
prin racordarea firmei la aceasta, determină o reducere substanţială a riscurilor ce
însoţesc inerent orice activitate economică. Un alt avantaj deosebit de important rezidă
în facilitarea creării şi dezvoltării unei culturi de firmă competitivă.
La nivel macroeconomic, apelarea la strategii de către firme determină
fortificarea lor, creşterea performanţelor obţinute şi ca urmare şi contribuţia lor la
bugetul naţional va fi net superioară.
TEMA 11
STRATEGIA INTERNAŢIONALIZĂRII AFACERILOR
Formularea strategiei de internaţionalizare se bazează pe rezultatele analizei
oportunităţi/riscuri şi pe rezultatele analizei-diagnostic.
Strategia de internaţionalizare presupune evidenţierea şi analiza a trei grupe de
probleme esenţiale:
• Definirea obiectivelor internaţionalizării firmei.
• Selecţionarea pieţelor ţintă şi a partenerilor de afaceri,
• Stabilirea metodelor de operare (formele de internaţionalizare).
Fiecare dintre cele trei grupe de probleme este analizată în detaliu în cele ce urmează.
Obiectivele internaţionalizării firmei
Obiectivele concrete ale internaţionalizării firmei vizează:
• Rentabilitatea capitalului investit şi nivelul prognozat al profitului.
• Realizarea cifrei de afaceri proiectată şi a cotei de piaţă estimată.
• Realizarea sistemului de creştere prevăzut.
• Atingerea parametrilor prognozaţi privind ponderea bunurilor şi serviciilor produse
în (sau achiziţionate din) străinătate în totalul cifrei de afaceri.
• Realizarea dispersiei sau concentrării activităţilor de cercetare-dezvoltare.
Stabilirea localizărilor şi selecţionarea partenerilor
Analiza localizării în diferite zone geografice se face în funcţie de următoarele criterii:
• Caracterul activităţii firmei internaţional, multinaţional, global.
• Considerente economice legate de zona geografică avută în vedere: potenţialul
pieţei şi prognozele de evoluţiei condiţii existente privind resursele umane, reţetele
de comercializare, sistemul bancar, infrastuctural accesul la sursele de finanţare etc.
• Considerente juridice, administrative şi fiscale: regimul dreptului de proprietate,
reglementările privind libera circulaţie a bunurilor şi serviciilor, regimul cursului de
schimb, modul de lucru al administraţiei publice, facilităţile Fiscale pentru
investitori etc.
• Considerente legate de riscul în afaceri: ratingul de ţară, nivelul de îndatorare a ţării,
riscurile comerciale etc.
Selectarea partenerilor în ţara sau zona ţintă se efectuează funcţie de experienţa acestora
în afaceri internaţionale, existenţa sau inexistenţa unor relaţii de afaceri anterioare,
nivelul tehnologiei, situaţia económico-financiara, gradul de risc pe care îl prezintă
(insolvabilitate, risc tehnologic etc).
TEMA 12
MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN AFACERI ÎN CONTEXT
INTERNAŢIONAL
Procesul de internaţionalizare a firmei şi motivaţiile acestui proces
Ultimul deceniu al secolului XX va rămâne, probabil unul dintre cele mai relevante din
istoria omenirii prin schimbările fundamentale din economia mondială şi reordonarea
rapidă a ierarhiei naţiunilor după bogăţie şi putere.
Dezvoltarea societăţii informaţionale şi adaptarea continuă a structurilor economice la
modificările rapide ce au loc în lume plasează practic toate naţiunile într-un proces
continuu de restructurare şi tranziţie. în acest moment, în economia mondială se
manifestă pregnant două procese de tranziţie: unul este reprezentat de tranziţia
economiilor occidentale către o nouă economie, bazată pe informaţie, realizată prin
inovaţie şi schimbare tehnologică, iar celălalt este reprezentat de tranziţia ţărilor din
Europa Centrală şi de Est către economia de piaţă, vizând ridicarea standardelor
economice la nivelul ţărilor occidentale.
Acest nou ciclu de dezvoltare se manifestă prin generalizarea unor fenomene
economice specifice, după cum urmează:
• Globalizarea economiei; accentuarea procesului de internaţionalizare şi
dezvoltare a economiei mondiale ca un tot unitar prin eliminarea într-o
tot mai mare măsură a obstacolelor arbitrare din calea cooperării în
producţie, a comerţului internaţional, a fluxurilor de capital, a circulaţiei
libere a forţei de muncă.
• Adâncirea procesului de regionalizare prin eliminarea barierelor şi a
diferenţelor dintre piaţa internă şi cea externă, proces care
afectează nu numai firmele orientate către export, ci şi pe cele focalizate
către piaţa internă, care trebuie să facă faţă competiţiei internaţionale.
• Acumularea informaţională. Componenta intelectuală prin utilizarea
tehnologiilor informaţionale oferă în prezent posibilităţi de succes
superioare celor decurgând exclusiv din munca fizică sau capitalul investit.
• Realizarea unor ritmuri mai susţinute de creştere economică a tuturor
statelor, în special printr-un amplu proces de restructurare a economiilor
naţionale.
• Creşterea ponderii activităţilor din sfera serviciilor. în prezent serviciile
reprezintă circa 2/3 din PIB în ţările dezvoltate, oferind numeroase
posibilităţi de valorificare a potenţialului intelectual al societăţii, fără a
necesita, de regulă, investiţii însemnate.
• Reamplasarea continuă a industriilor şi serviciilor funcţie de avantajele şi
competitivităţile comparative oferite de ţări şi zone ale lumii.
Expansiunea şi intensificarea eforturilor de cooperare şi integrare economică la nivel
mondial şi regional constituie, în prezent o caracteristică majoră a economiei mondiale.
Regionalizarea şi globalizarea sunt, în acest context, procese economice fundamentale,
care se completează reciproc.
Procesul de regionalizare a cunoscut în ultimele decenii o amplificare continuă prin
crearea şi multiplicarea grupărilor economico-regionale, în prezent, aproape toate
statele făcând parte din grupări economice regionale.
Regionalismul ar trebui privit ca o tranziţie la globalism şi nu ca o alternativă la acesta.
Regionalismul nu trebuie să fragmenteze sistemul economic mondial în blocuri, ci să
creeze zone de complementaritate înglobate într-un sistem economic deschis. în
consecinţă, ca o concluzie la cele de mai sus, specialiştii consideră că regionalismul
contribuie, în ultimă instanţă, la globalizarea economiei mondiale.
Globalizarea, care reprezintă procesul de interpătrundere tot mai accentuată între
economiile naţionale, a cunoscut o intensificare fără precedent în ultimul deceniu,
constituind, poate cel mai important proces economic care marchează sfârşitul de
mileniu.
Definirea procesului de internaţionalizare
Internaţionalizarea firmei este un proces obiectiv de creştere a implicării firmei în
operaţiuni internaţionale. Definiţia sugerează o distincţie între două moduri de abordare
managerială, strategia firmei orientată spre piaţa internă şi strategia orientată spre piaţa
externă.
Orientarea exclusiv spre piaţa internă este o tendinţă conservatoare.
Orientarea spre piaţa externă (mediul de afaceri global) este o tendinţă liberal istă,
specifică economiei de piaţă. Internaţionalizarea firmei presupune existenţa unui anumit
cadru de referinţă in mediul de afaceri global al economiei de piaţă. Mediul global
economic este împărţit, din punct de vedere politic, în spaţii naţionale.
Gradul de internaţionalizare a unei firme se poate determina ca raport între valoarea
vânzărilor în străinătate şi cifra totală de afaceri.
Natura procesului internaţionalizării firmei. Dimensiunile internaţionalizării
Metoda de operare se concentrează în diferite forme de realizare a afacerii
internaţionale, care merg de Ia exportul simplu, până la producţia în străinătate.
Obiectul vânzărilor (bunurile şi serviciile exportate) tinde să se diversifice pe măsura
creşterii implicării firmei pe piaţa mondială.
Aceasta se poate realiza în mai multe moduri:
• Exportul unui produs oferit în mod curent pe piaţa internă.
• Conceperea unui produs nou destinat exportului.
• Crearea unui "pachet" destinat exportului, cuprinzând bunul, serviciile aferente,
tehnologiile, know-how.
Piaţa ţintă rezultată în urma unor opţiuni ale managementului privind selectarea
segmentelor de piaţă externă şi a partenerilor de afaceri.
Capacitatea organizational se reflectă în măsura în care sistemul de management al
firmei este în măsură să valorifice în mod eficient funcţiile firmei.
Abordări teoretice ale mecanismului internaţionalizării firmei
Teorii privind forţele care determină procesul de internaţionalizare a firmei:
• Principiul determinismului material: procesul este interpretat ca fiind un produs al
forţelor din afara firmei, al factorilor obiectivi, care acţionează în mediul de afaceri
şi care obligă firma să se adapteze procesului de internaţionalizare.
• Principiul determinismului comportamental: consideră procesul de
internaţionalizare ca fiind un rezultat al deciziilor pe care Ie adoptă managementul
firmei în dezvoltarea afacerilor.
Teorii privind natura procesului de internaţionalizare a firmei (proces evoluţionist sau
proces fortuit, nedeterminat):
• Teoria evoluţiei uniliniare; toate firmele urmează, cu necesitate, acelaşi proces de
internaţionalizare, după un model standard şi orice modificare în succesiunea
stadiilor de dezvoltare este exclusă.
• Teoria evoluţiei ciclice: internaţionalizarea firmei este un proces secvenţial, în care
perioadele de evoluţie stabilă alternează cu perioadele de tranziţie. Fiecare perioadă
presupune adaptări manageriale ale strategiei de afaceri şi ale structurilor
organizatorice.
Abordările teoretice recente tind să recunoască natura evolutivă a procesului de
internaţionalizare a firmei, privit ca un proces flexibil şi complex, precum şi
interdependenţa dintre factorii de mediu şi strategia corporaţională în declanşarea şi
desfăşurarea procesului.
Motivaţiile internaţionalizării firmei
Motivaţiile reactive (de răspuns la presiunile care vin din mediul de afaceri):
• Presiunea concurenţei.
• Scăderea vânzărilor pe piaţa internă.
• Excesul de capacitate de producţie.
• Supraproducţia (urmare a declinului pieţei inteme).
• Proximitatea geografică faţă de clienţi.
Motivaţiile proactive (angajarea voluntară a firmei în afacerile internaţionale, în scopul
valorificării avantajelor comparative, strategice, competitive):
• Accesul la resurse: financiare, materii prime, combustibili. Se traduce în acte de
comerţ exterior, cooperări (subcontracte, societăţi mixte).
• Reducerea costurilor de producţie şi obţinerea de avantaje competitive :se
realizează prin valorificarea raportului favorabil cost mână de lucru/productivitate în
ţările de implantare a unor unităţi de asamblare sau producţie.
• Avansul tehnologic de care dispune firma: este mai bine pus în valoare prin
implicarea firmei pe piaţa internaţională.
• "Implicarea managerială": managementul tinde să lărgească orizontul de dezvoltare
a firmei şi să impună o strategie orientată spre exterior.
Dezvoltarea circulaţiei informaţiei şi a sistemelor de comunicaţii:
• Teoriile evoluţiei stadiale evidenţiază că procesul internaţionalizării este caracterizat
de asimilarea cumulativă de informaţii la nivel de firmă.
• Dezvoltarea sistemului de informaţii şi comunicaţii este corelată cu necesitatea
consolidării controlului asupra reţelei creată de firmă pe plan internaţional.
Strategia internaţionalizării la nivel de firmă
Formularea strategiei de internaţionalizare a unei firme presupune parcurgerea mai
multor faze: analiza informaţiilor privind mediul extern (analiza oportunităţilor şi
riscurilor existente pe piaţa internaţională), analiza potenţialului de care dispune firma,
determinarea obiectivelor firmei pe plan internaţional, analiza alternativelor privind
procesul de internaţionalizare, selectarea formelor de internaţionalizare funcţie de
situaţia specifică unei anumite firme. Strategia de internaţionalizare a firmei este
determinată de trei tipuri de factori cu componentă internaţională:
• Experienţa pe care o posedă fuma în derularea unor activităţi pe plan internaţional.
• Cultura corporaţională a firmei, adică disponibilitatea existentă pentru realizarea
unei deschideri spre piaţa internaţională.
• Mentalitatea existentă la nivelul factorilor decizionali din firmă, materializată în
conservatorism sau spirit întreprinzător, acceptare a noţiunii de risc şi incertitudine
sau de respingere a acestora etc.
38
TEMA 13
FORME DE INTERNATIONALIZARE A AFACERILOR
Această fază constituie finalizarea procesului de elaborare a strategiei de
internaţionalizare, firma putând să opteze pentru diferite forme de operaţiuni comerciale,
pentru acţiuni de implantare în străinătate, pentru realizarea de alianţe strategice sau
cooperări, pentru metode de operare complexe:
Operaţiunile de export - import constituie operaţiuni comerciale de referinţă.
Gradul de implicare a managementului diferă după tipul operaţiunii: export pasiv (cererea
vine din străinătate) sau export activ (iniţiativa revine vânzătorului).
Contrapartida constituie un grup de operaţiuni comerciale legate în care importul
este condiţionat de efectuarea exportului (sau invers). în această
categorie sunt cuprinse: compensaţia, operaţiunile paralele, contrapartida cu produsele
rezultate.
Alte operaţiuni legate: reexportul, swichul etc.
Operaţiunile de transfer de tehnologie presupun nu exportul de produse fabricate,
ci valorificarea unui avantaj strategic concretizat în brevete, mărci, expertiză tehnică. în
această categorie sunt incluse: licenţierea, franchisa, subproducţia sau subcontractarea.
Aceste operaţiuni sunt incluse în categoria alianţelor strategice şi a cooperării
internaţionale.
Exporturile de obiective industriale reprezintă forma cea mai complexă a
operaţiunilor comerciale internaţionale. Pentru aceste operaţiuni se utilizează mecanismul
participării la licitaţiile de import, cu implicarea directă a guvernului din ţara
importatoare şi a unor organisme financiare internaţionale. Formula cea mai frecvent
utilizată constă în livrările "la cheie", exportatorul asumându-şi responsabilitatea pentru
proiectarea, construirea şi punerea în funcţiune a obiectivului contractat.
Societăţile mixte constituie o formă de cooperare între părţi, prin care doi sau mai
mulţi parteneri din ţări diferite desfăşoară în comun, în cadrul unei entităţi independente,
cu personalitate juridică, activităţi de producţie, marketing, comercializare. Cooperarea
prin societăţi mixte reprezintă o formă evolutivă de internaţionalizare, putând să conducă
la dezvoltarea afacerii sub forma investiţiilor directe sau la achiziţii de firme şi fuziuni pe
piaţa mondială. Implantarea în străinătate se realizează prin investiţii directe în alte ţări.
Aceasta se concretizează în crearea de filiale sau sucursale.
TEMA 14
METODE MATRICEALE PENTRU ANALIZA FIRMEI ŞI ANALIZA
MEDIULUI EXTERN. ANALIZA SWOT.
Astăzi, pentru elaborarea unor strategii eficiente, se folosesc o serie de metode
matriceale pentru analiza posibilităţilor interne ale companiei şi analiza mediului extern.
Analiza SWOT
Numele provine din abrevierea denumirii în engleză a celor patru elemente luate în
studiu: punctele tari ale firmei (engl. Strenghts), punctele slabe ale firmei (engl.
39
Weakness), oportunităţile mediului extern (engl. Opportunities) şi ameninţările din
mediul extern (engl. Threats).
• Punctele tari ale firmei sunt constituite din acele disponibilităţi interne ale firmei,
sau de capacităţile sale organizatorice, care îi oferă posibilitatea de a realiza o anumită
strategie.
Se iau în considerare, în mod distinct, două categorii de puncte tari: - Punctele tari
comune: acestea reprezintă aptitudini comune mai multor firme concurente din acelaşi
domeniu. O companie care va folosi în strategiile sale doar punctele tari comune va putea
atinge un nivel mediu de performanţă.
- Competenţele distincte: acestea trebuie să fie depistate şi dezvoltate în interiorul firmei,
deoarece ele pot oferi acesteia avantajele competitive de care are nevoie pentru a-şi
asigura succesul în raport cu concurenţa. Exemple de competenţe distincte: calitatea
înaltă a produselor sau serviciilor oferite, preţul de cost scăzut etc.
Firmele concurente au tendinţa firească de a imita competenţele distincte ale unei firme.
în momentul în care competenţele distincte ale unei firme nu pot fi imitate, aceasta capătă
o aşa-numită competenţă distinctivă susţinută.
Matricea SWOT
Factori interni/ Puncte tari Puncte slabe
Factori externi (S) (W)
Strategia SO: Strategia WO:
• Maxi-Maxi • Mini-Maxî
Oportunităţi • Utilizează punctele
tari
• încearcă să elimine
punctele
(O) ale firmei pentru a profita slabe pentru a putea folosi
de oportunităţile mediului oportunităţile
Strategia ST: Strategia WT:
• Maxi-Mini • Mini-Mini
Ameninţări • Utilizează punctele
tari
• încearcă eliminarea
punctelor
(T) pentru a elimina slabe şi a ameninţărilor
ameninţările din mediu mediului prin lichidări,
creări
de societăţi mixte,
restructurări
Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate de acele capacităţi ale firmei care sunt
de natură să împiedice sau să îngreuneze realizarea unui anumit obiectiv.
Oportunităţile şi ameninţările din mediul extern Pentru analiza acestora se poate
folosi modelul celor cinci forţe externe ale lui Porter, identificate ca fiind: nivelul
competiţiei, nivelul ofertei, nivelul cererii şi ameninţarea unor noi competitori. Când toţi
aceşti factori au valori mari, oportunităţile de pe acea piaţă sunt reduse, iar ameninţările
sunt mari.
Rezultatele analizei se pot prezenta sub forma unei matrice SWOT. Conform acestei
matrice, există patru tipuri de strategii, în funcţie de situaţia, la un moment dat, a firmei.
40
RECOMANDĂRI BIBLIOGRAFICE :
1. Avram Laurentia, Management General, Edit. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2009
2. Avram Laurentia, Management General – (curs în tehnologie IFR), Edit. Fundaţiei
România de Mâine, Bucureşti, 2012
3. Avram Laurentia, Dimensiunea etica a managementului firmei, Edit. ,,Alma Mater,,
Sibiu, 2014,
4. Bondrea, Aurelian A., Introducere în Marketing, Editura Fundaţiei România de
Mâine, Bucureşti, 2011
5. Nevarro, P., Sincronizarea strategiei de afaceri cu ciclurile economice ,
Ed. All, 2010
6. Papuc M., Gestiunea forțelor de vânzare, Editura Universitară, București, 2010
7. Ştefănescu Camelia, Managementul afacerilor, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2008
8. Ştefănescu Dragomir Camelia, Contextul managerial şi de marketing al afacerilor
internaţionale, Editura Lux Libris, Brasov, 2001
9. Smedescu I. (coord.), Marketing, Editura Pro Universitaria, 2011