M.Mustafa: Strategjia e korporatës Studimet Master, semestri II 2010POZICIONI STRATEGJIK - MJEDISI

PERMBAJTJA Pozicioni strategjik

Mjedisi Shtresat e mjedisit Mjedisi makro- PESTEL

Skenarët Industria / sektori

5 Forcat e Michael Porterit

POZICIONI STRATEGJIK- Qasjet Dy qasje:

Organizata duhet parasëgjithash të përqendrohet në faktorët e jashtëm: të gjenden shanset atraktive në treg;

Ana tjetër: aftësitë (kapacitetet) strategjike, burimet dhe kultura udhëheq strategjinë

Shanset në mjedis dhe shfrytëzimi i përparësive të brendshme

Jo një qasje statike : Mjedisi dhe aftësitë ndryshojnë

Presioni i mjedisit për ndryshime : kapacitetet për ndryshime kultura organizative

Mjedisi dhe shtresat e tij Mjedisi : shanset e zhvillimit dhe kërcënimet (konsumatorët e kënaqur dhe ndryshimet

teknologjike) Shtresat e mjedisit(fig 2.1.) :

Mjedisi Makro ( Korniza PESTEL), faktorët e gjerë të mjedisit (politik, ekonomik, social, teknologjik, mjedisor, ligjor):

Skenarët: Ndryshimi i strategjive në harmoni me ndryshimin e mjedisit biznesor

Industria/sektori : organizatat që prodhojnë të njëjtin produkt

korniza e 5 forcave : atraktiviteti industrisë së caktuar dhe rreziku nga konkurrentet

Konkurrentet dhe tregu – mjedisi imediat, më afërt (shumë organizata me karakteristika të

diferencuara duke konkurruar në baza të ndryshme)

MJEDISI MAKRODHE PESTEL

PESTEL :pasqyra e gjerë Ndryshimet e pritura ne mejdis

Shtytësit (drivers) kyçe: fokus në atë që është më e rëndësishme

Skenarët: shqyrtim i mënyrave potenciale të ndryshimit të mjedisit

Politik Qeveria dhe ndikimet e saj, politikat Siguria Restrikcionet ( migrimet, etj..)

PESTEL (2) Ekonomik

Normat e rritjes së GDP, kursi i këmbimit, norma e interesit, inflacioni

Cikli i biznesit Social

Kultura dhe demografia (rritja e moshës së popullsisë në EP)

Këmbimi i studentëve Teknologjia

Inovacionet, interneti, nanoteknologjia Telekonferenca

PESTEL(3) Mjedisi / Environmental

Zhurma, ndotja , Çështjet e gjelbërta Kontrolli i konsumit të energjisë Toka

Legal Ndryshimet ose kufizimet

PERDORIMI I PESTEL Menaxherët duhet analizonjë ndikimin

tani dhe të ndjekin vijën e ndryshimeve Ndikimi ndërlidhur Identifikimi i faktorëve (shtytësve) kyç

të ndryshimit Faktorët kyç që do të ndikojnë në

sukses/mossukses Faktorët më të rëndësishëm të cilëve u

kushtohet prioritet Ndikojnë në vijën e përgjithshme të ndryshimeve Kusht për të identifikuar kursin e vendimeve dhe

aksioneve efektive

Perdorimi i PESTEL Faktorët me ndikim kyç dhe

aspektet sektoriale Tekstili : aspektet sociale Kompjuteret : aspekti teknologjik Sketorët publi : demografia

( mplakja e popullatës)

PESTEL DHE SKENARET Mbështetja tek PESTEL dhe shtytësit

kyç të ndryshimeve Ndërlikueshmëria dhe ndryshimet e

shpejta krijojnë pasiguri Skenari : alternative të mundshme/

besueshme se si mjedisi biznesor do të zhvillohet në të ardhmen

Menaxheret nuk mund ta “mbyllin mendjen e tyre” ndaj alternativave

Fillohet nga shtytësi kyç – ndryshimet radikale (varsisht nga kahja)

PESTEL DHE SKENARET Ndërlidhja në skenar konsistent (stabiliteti politik/ rritja ekonomike) Skenario (1) jostabiliteti i lartë dhe

rritja e ultë Skenario (2 ) jostabiliteti i ultë dhe

rritja e lartë Nuk është parashikim – shqyrëtim i

ngjarjeve të mundshme ( plausible) Menaxherët më mirë e kuptojnë

mjedisin: mësimi organizativ

PESTEL DHE SKENARET Strategji, për secilin skenario

Optimistik, pesimistik, mesatar Menaxheret fokusohen në atë

mesatar – zvogëlim angazhimi dhe kreativiteti

Dy ose 4 skenario Të kuptuarit e mjedisit - skenare

lidhur me ndryshimet e pritura te mjedisit

Debati + mësimi

PESTEL DHE SKENARET- zhvillimi i energjisë ( diskutim)

INDUSTRIA/SEKTORI

Mjedisi imediat Prodhuesit që prodhojnë produktin

e njëjtë Prodhuesit që prodhojnë produkt

që mund të jetë substitute të ngushta per njeri tjetrin

Shërbimet publike dhe sociale Të kuptuarit e forcave konkurruese

: atraktiviteti gjasat për sukses

Korniza e 5 forcave – Michael Porter ( fig 2.2.)

Vlerësimi i atraktivitetit (potencialit për profit në industritë e ndryshme)

I dobishëm për analiza fillestare 5 forca dhe kërcënime (hyrësit e

rinjë, fuqia e furnitorëve, fuqia e blerësve, konkurrenca e rivalëve)

Kur 5 forcat janë të larta, industria nuk është atraktive

Konkurrenca e madhe- profit i vogël

Kërcënimi i hyrjeve/ Barrierat për hyrjeBarrierat që duhen kaluar hyrësit e

rij Të mira për inkubantet (prodhuesit

ekzistues) të këqija për të rinjtë Mbrojtje nga konkurrentët e rinjë

Niveli i përvojës/ ekonomia e vëllimit dhe eksperienca : lakorja e pervojes

Shpenzimet për një njësi (automobilat, prodhimet e mëdha serike

Investimet e mëdha (kërkime në farmaceutike, investime kapitale tek disa industri)

Eksperienca/ përvoja dhe shpenzimet e prodhimit

Qasja në kanalet e furnizimit dhe shitjes

Kontrolli nga disa prodhues Integrimi vertikal ose lojaliteti dhe

partneriteti (by pas, tregtia elektronike) Kundërshtimi ( retaliation) është

supozuar i firmave ekzistuese - dekurajimi

Legjislacioni, aksioni i qeverisë (patentet, tarifat etj.)

Diferencimi ( zvogëlimi i kërcënimeve nga hyrësit)

Kërcënimi nga subsititutet

Ofrojnë (përfitim, vlerë përdoruese) të ngjashme por me proces tjetër

Alumini dhe çeliku / treni dhe automobile/ teatri dhe filmi

Mund ta zvogëlojnë kërkesën për ca produkte

Raporti çmim/ performance Efektet e extra industrive, te shikohet

çfarë ndodhë jashtë ( mos te neglizhohet)

Fuqia ndikuese e blerësve

Fuqia negociuse , presioni në furnitor Blerësit e përqendruar (disa blerës të

mëdhenjë) % e pjesëmarrjes në treg/blerës me

shumicë dhe pakicë Kostoja e ultë nga një furnitor në tjetrin (produktet e pa diferencuara) Kërcënimi me konkurrencë (ose mund at

bëj vetë) Ingjiret e furnitorëve Blerësit e zakonshëm dhe strategjik

Fuqia e furnitorëve

Furnizimi me inputet për prodhim/shërbim

(energjia, materiale, pajisjet , puna, financat)

Furnitorët e përqëndruar (hekuri…, çimento,

Kostoja e ndryshimit të furnitorit (MS office )

Kërcënimi me konkurrencë (heqja e ndërmjetësuesve)

Integrimi vertikal ( agjencitë turistike dhe kompanitë ajrore )

Rivaliteti i konkurrentëve

Barrierat e vogla të hyrjes e rrisin rivalitetin nga konkurrentet

Organizatat me produkte të ngjashme të orientuara tek konsumatorët e njëjtë

British: Austrian : Swis Barazia dhe ballanci midis

konkurruesve shton konkurrencën

Rivaliteti i konkurrentëve

Rritja vjetore e industrisë Rritja e tregut në kushtet rritjes

dhe stagnimit (cikli i jetesës së industrisë)

Kostoja e lartë fikse (shumë rivalitet)

Barrierat për dalje (kostoja e lartë për mbyllje të firmave)

Diferencimi i ultë

Cikli jetësor i industrisë dhe forcat konkurruese (2.3) Faze e zhvillimit dhe rritjes

Diferncimi, inovacionet, rivalitet I ultë dhe bariera te ulta te hyrjes

Faza e ngadalesimit Rritje e rivalitetit , aftçësitë menaxheriale

dhe financiare Pjekuria

Rritje e rivalitetit, bariera per hyrje, % e tregut dhe shpenzimet

Rënia Rivalitet ekstrem : konkurencë me çmime

Hiper konkurrenca Rënia e çmimeve vijohet nga te

tjerët Inovacionet kopjohen Cikel I luftes me çmime në

rajone dhe pika të ndryshme ( multipoint competition)

Përfundime: 5 forcat e Porterit

Industria dhe sektori, a janë të mira për konkurrencë

Industri atraktive : kur 5 forcat janë të dobëta Çka mund të bëhet

Strategjitë menaxheriale : marketingu, blerja e konkurrentëve

Definimi i mirë i “industrisë” (niveli i disagregimit)

Konvergjimi i industrive ( fotografia e telefoni)

Produkteve komplementare

Shansat ( mundësitë )dhe kërcnimet Analiza e mjedisit : Identifikim I

mundësive dhe rreziqeve Hendeku strategjik ( Strategic gap)

Oqeani i kuq: konkuurenca e përgjakshme dhe humbjet

Oqeani i gjelber- mundësitë që nuk shfrytëzohen shumë nga konkurrentet

Mundësitë në substitute Grupet strategjike – krijimi I tregjeve te reja Blerësit e targetuar Produktet komplementare Segmentet e reja te tregut