SN - Nacionalna Kultura i Karijerni Razvoj

8. Naučni skup sa međunarodnim učešćem Sinergija 2011.

Raje Baničića bb, Bijeljina, Tel. +387 55 21 31 32, 55 21 31 33 Е-mail: [email protected]

www.sinergija.edu.ba.

250

NACIONALNA KULTURA I KARIJERNI RAZVOJ

Lepa Babić

Poslovni fakultet u Beogradu, Univerzitet Singidunum Danijelova 32, Beograd

e-mail: [email protected]

Boris Kordić Fakultet bezbednosti, Univerzitet u Beogradu

Gospodara Vučića 50, Beograd e-mail: [email protected]

Sažetak: Niz radova iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa se bavi odnosom nacionalne kulture i pojedinih praksi HRM, a postoje i radovi koji povezuju dimenzije nacionalne kulture sa tipovima organizacione strukture. Najčešće se koriste dimenzije kulture koje je izdvojio Hofstede u svojim istraživanjima različitih kultura tokom 70-tih godina prošlog veka. Datim i kasnijim istraživanjima je utvrđeno da nacionalnu kulturu u Srbiji karakteriše visoka distanca moći, visoko izbegavanje neizvesnosti, visok stepen kolektivizma i dominantne ženske vrednosti. Navedene karakteristike su u suprotnosti sa karakteristikama nacionalne kulture zapadnih zemalja koje predstavljaju ideal kojem Srbija teži na svom putu ka EU. Uvođenje novih vrednosti u nacionalnu kulturu promenama u organizacionim kulturama preduzeća u Srbiji može dovesti do kontradiktornih smernica u organizacionom i individualnom upravljanju karijerom. Od pojedinaca se očekuje da se prilagode novim vrednostima prihvatajući celoživotno obrazovanje i stalno ulaganje u sebe kroz proces podizanja vlastitih kompetencija, a s druge strane se savetuje oprez u odnosu na očekivanja od organizacionih promena zbog otpora promenama i niza neželjenih efekata koji prate organizacione promene. Ključne reči: upravljanje karijerom, nacionalna kultura, organizaciona kultura, tranzicija, Abstract: A series of papers on human resource management deals with the relationship of national culture and individual HRM practices, and there are papers that link the dimensions of national culture with types of organizational structures. Most commonly used dimensions of culture were isolated in Hofstede’s study of different cultures during the 70's. Given and subsequent research has found that national culture in Serbia is characterized by high power distance, high uncertainty avoidance, high collectivism and high femininity. Those characteristics are inconsistent with the characteristics of national cultures of Western countries that represent an ideal which Serbia aspires on its way to the EU. The introduction of new values into the national culture by the change in organizational culture of companies in Serbia may lead to contradictory policies in the organizational and individual career management. Individuals are expected to adapt to new values by accepting longlife education and continuous investment in themselves through the process of developing their own competences, but, on the other hand, they are advised to be cautious due to the expectations of organizational changes because of the resistance to change and a number of side effects that accompany organizational change. Key words: career management, national culture, organizational culture, transition,




251

1. UVOD Razvoj karijere svake pojedine osobe se odvija u okviru radnog i šireg socijalnog okruženja. O radnom okruženju saznajemo najviše kroz istraživanje organizacione kulture, a o socijalnom okruženju kroz istraživanje nacionalne kulture uvažavajući procese globalizacije. Zemlje u tranziciji usvajanjem novih legislativa usmeravaju promene u društvu, pa tako i promene u nacionalnoj i organizacionoj kulturi. Promene u kulturi treba da se manifestuju kroz promene u ponašanju članova društva. Jedna od najčešćih promena u karijeri zaposlenih u Srbiji povezana je sa gubitkom posla i potrebom da se prekvalifikuju kako bi našli novi posao. Iako je posao postao neizvestan opstaje uverenje kod stanovništva da treba tražiti stalni posao i da poslodavci treba da garantuju sigurnost posla. U savremenom karijernom savetovanju sve se veća pažnja poklanja podizanju kompetentnosti osobe za samostalno upravljanje karijerom. Sigurnost se traži u konceptu zapošljivosti a ne u sigurnosti radnog mesta. Primena koncepta zapošljivosti znači stalno ulaganje u sebe kroz razne edukacije, obuke i raznovrsno radno iskustvo. To znači da se čovek ne vezuje za radno mesto, kao ni za organizaciju, već gradi karijeru podizanjem svojih znanja, veština i kompetencija što mu omogućava da bira posao koji će u budućnosti raditi. Ovakav koncept upravljanja karijerom ima malu upotrebnu vrednost u našem društvu, ali nije zanemarljiv. U vreme tranzicije treba graditi kombinovane pristupe upravljanja karijerom uzimajući u obzir, s jedne strane, specifične otpore promenama u društvu i ukorenjenost tradicionalnih radnih vrednosti, a, s druge strane, promene koje donosi proces globalizacije i prestruktuiranje privrede u skladu sa približavanjem Evropskoj uniji. U ovom radu ćemo ukazati na značaj analize nacionalne kulture za razumevanje karijernog razvoja. Pri tom ćemo se držati pretpostavke da je nacionalna kultura jedan od značajnih faktora koji oblikuje organizacionu kulturu, a organizaciona kultura utiče na oblike karijernog razvoja.

2. ISTRAŽIVANJA NACIONALNE KULTURE 2.1. Kros-kulturna istraživanja u menadžmentu Uvažavajući činjenicu da je teško dati adekvatnu definiciju kulture, istraživački pristup se bazira na analizi različitih aspekata kulture kao kulturnih dimenzija. Najčešće se kulturne dimenzije izdvajaju u skladu sa vrednosnim sistemima. Po tom principu je Hofstede sproveo obimno istraživanje nacionalnih kultura sa aspekta menadžmenta u periodu od 1967 do 1973. Njegov teorijski model je našao široku primenu u kros-kulturnim istraživanjima i pored kritika da se ispitivanje sprovodi tvrdnjama koje govore o radnim vrednostima koje bi trebalo da razlikuju ljude a ne kulture [1.]. Hofstede [2, 3.] je izdvojio pet dimenzija koje objašnjavaju pola varijanse u njegovom istraživanju, a to su: distanca moći, izbegavanje neizvesnosti, individualizam naspram kolektivizmu, ženske vrednosti naspram muških vrednosti, i dugoročna naspram kratkoročnoj orjentaciji. Distanca moći se odnosi na stepen očekivanja i prihvatanja nejednake raspodele moći kod članova organizacije koji su manje moćni. Kulture sa visokom distancom moći vide nejednakost kao prirodnu pojavu, dok kulture sa niskom distancom moći veruju da i ljudi sa nižim statusom treba da učestvuju u procesu odlučivanja [4.]. Izbegavanje neizvesnosti označava stepen nelagodnosti članova neke kulture u nestruktuisanim situacijama. Kulture koje izbegavaju neizvesnost postižu to jasnim zakonima, pravilnicima i bezbednosnim merama. Takvim kulturama odgovaraju organizacije koje su hijerarhijske i orjentisane na uloge. Individualizam naspram kolektivizma govori o stepenu




252

integrisanosti individua u grupe. U individualističkim društvima od pojedinca se očekuje da brine o sebi i svojoj porodici. U kolektivističkim društvima pojedinci su integrisani u snažne i kohezivne grupe, kao i proširene porodice. Ova dimenzija se pokazala značajna kod motivisanja i zapošljavanja zaposlenih. U kolektivističkim društvima se preferira sistem nagrađivanja koji nije takmičarski [5]. Ženske vrednosti naspram muških vrednosti govore o raspodeli uloga između rodova. Prema Hofstedeu [3.] ženske vrednosti pokazuju male razlike između različitih društava, dok se muške vrednosti razlikuju prema tome koliko odstupaju od ženskih vrednosti. Tako se na jednom kraju nalaze vrednosti povezane sa potvrđivanjem i takmičarstvom, kao pretežno muške vrednosti, dok su na drugom kraju vrednosti vezane za brigu, negu i odnose među ljudima, kao pretežno ženske vrednosti. U kulturama sa muškim vrednostima veću vrednost imaju novac i nekretnine, dok u se kulturama sa ženskim vrednostima prednost daje socijalnim odnosima. Dugoročna orjentacija se odnosi na stepen u kojem su članovi određene kulture naučeni da odlažu zadovoljenje svojih materijalnih, socijalnih i emocionalnih potreba. Kod kultura dugoročne orjentacije ulaže se u razvoj kompetencija i veština i nagrade se ne daju često. Promocija može uslediti tek sa određenim godinama staža. U vreme kada je Hofstede radio istraživanje Srbija je bila deo socijalističke Jugoslavije i za tadašnju SFR Jugoslaviju je utvrđeno da ima nacionalnu kulturu koja pokazuje veliku distancu moći, visoko izbegavanje neizvesnosti, visok stepen kolektivizma i dominantne ženske vrednosti. Upravo suprotne karakteristike pokazuju anglosaksonske zemlje kojima Srbija teži da se približi kroz proces integracije u EU, što predstavlja otežavajući faktor u procesu tranzicije. Procesi globalizacije i tranzicije doveli su do promena kulturnih dimenzija u Srbiji što potvrđuje uporedna analiza zahvaljujući istraživanjima iz 1989. i 2003 [6]: pojedine vrednosti su promenjene u pravcu zapadnog modela (smanjenje distance moći i kolektivizma), a ostale u suprotnom pravcu (ojačalo je izbegavanje neizvesnosti i ženske vrednosti). Veliki broj kros-kulturnih istraživanja je bio usmeren na istraživanje odnosa između pojedinih dimenzija kulture i određene menadžerske prakse. Najčešće su istraživane sledeće menadžerske prakse: strategijsko upravljanje, organizaciona struktura, timski rad, stilovi vođstva, procena učinka zaposlenih i upravljanje organizacionim promenama. Domaće istraživanje povezanosti organizacione strukture srpskih organizacija sa dimenzijama nacionalne kulture pokazalo je da treba primenjivati holistički pristup, drugim rečima, treba uzeti u obzir sve kulturne dimenzije jer one predstavljaju sistem pretpostavki i vrednosti, a ne njihov zbir [7]. Isto istraživanje ukazuje na istorijske korene srpskih kulturnih dimenzija povezujući ih sa načinom života Srba u okviru proširene porodice, odnosno srpske seljačke zadruge. Ovaj model je prenesen na organizacije u vreme industrijalizacije. Stoga je tipična organizaciona struktura u Srbiji centralizovana i nisko formalizovana, sa izraženom upotrebom mehanizma socijalne kontrole. Ona predstavlja jednostavni model organizacione strukture oličen kroz metaforu porodice. 2.1. Promene u korporativnoj i organizacionoj kulturi u Srbiji Istraživanja korporativnog upravljanja [8.] ukazuju na uticaj privatizacije na promene u načinu upravljanja. U Srbiji i dalje postoje javna preduzeća u kojima se upravlja na stari socijalističko-samoupravni način zasnovan na državnoj svojini, snažnom političkom uplivu i isplati zarada kao osnovnom motivu poslovanja. Kod privatizovanih preduzeća problemi kulture i tradicije koče neophodne promene jer ljudi teško menjaju navike stečene u ranijem sistemu upravljanja. Upravljanje ljudskim resursima je, takođe, zastarelo: ne gaji se individualna inicijativa, izražena je razdvojenost menadžerske strukture od zaposlenih, a razvoj se ograničava uglavnom na top-menadžere. Redovne zarade su definisane prema




253

radnom mestu, a ne prema produktivnosti zaposlenih, tako da sistem stimulacija praktično ne postoji ili funkcioniše samo formalno. Strane organizacije koje su postale većinski vlasnici pojedinih organizacija u Srbiji susreću se sa problemom izgradnje novih oblika organizacione kulture u kojima se promovišu drugačije vrednosti od postojećih u našoj nacionalnoj kulturi. Neke od domaćih organizacija u privatnom vlasništvu su uspele da izgrade organizacionu kulturu koja promoviše nove vrednosti organizacije i podiže konkurentnost organizacije na domaćem i stranom tržištu. S druge strane, pokazalo se da podizanje sistema kvaliteta ne pokreće za sobom automatski i organizacione promene. Istraživanje ekonomskog instituta u Srbiji je pokazalo da uvođenje sertifikata ISO 9001:2000 nije dovoljan pokretač promena u organizaciji [9.]. Jedno od objašnjenja ovakve pojave je da se sertifikati uvode samo formalno i stoga bez stvarnog uticaja na funkcionisanje organizacije. U tri organizacije u Srbiji sprovedeno je istraživanje primene sistema vrednovanja učinka zaposlenih, tzv. PES (performance evaluation system), koji je inače karakterističan za zapadni model menadžmenta [10.]. Rezultati istraživanja su pokazali da se modeli HRM preuzeti iz anglosaksonskih zemalja ne mogu neizmenjeni upotrebljavati u kulturi koja ima potpuno suprotne karakteristike. To je posebno vidljivo kroz pokazatelje nezadovoljstva kako menadžera tako i zaposlenih upotrebom PES-a. Tek modifikovana upotreba PES-a prilagođena srpskoj kulturi bi mogla doprineti promenama u organizacionoj kulturi. Takođe, promene u sistemu zarada se nisu pokazale kao dovoljan podsticaj dugotrajnih promena u organizacionoj kulturi ukoliko nisu praćene promenama u politici upravljanja ljudskim resursima [11]. U svakom slučaju, promene u organizacionoj i nacionalnoj kulturi treba očekivati u okviru približavanja Srbije EU. Promene institucionalnog i pravnog okvira koje treba da obezbede primenu principa tržišne ekonomije predstavljaju pokretač tranzicionih promena. U okviru tih promena uvodi se sistem menadžmenta sa zapada čija uspešnost primene ovisi od stepena i kvaliteta prilagođavanja kulturnim karakteristikama u Srbiji. U uslovima tranzicije treba očekivati promene u karijernom razvoju pojedinaca u skladu sa savremenim modelima upravljanja karijerom u anglosaksonskim zemljama.

3. KARIJERA I NACIONALNA KULTURA Karijera predstavlja celoživotni proces prorađivanja i osmišljavanja životnih uloga kroz rad. U naučnoj literaturi karijera se ocenjuje preko karijernog uspeha. Međutim, različita su opažanja karijernog uspeha ovisno o kulturama. Neki autori svode karijerni uspeh na uspeh u poslu [12.], a drugi ga posmatraju kroz psihološke ishode [13.]. U pozadini leži razlika između unutrašnjih i spoljašnjih ishoda karijerenog uspeha. U unutrašnje spada zadovoljstvo karijerom, a u spoljašnje novčana primanja i broj unapređenja. Kulture se razlikuju po tome da li favorizuju unutrašnje ili spoljašnje ishode karijernog uspeha. Kulturne norme će doći do izražaja u načinu upravljanja ljudskim resursima koji oblikuju organizacionu logistiku karijernog razvoja. Treba biti oprezan kod donošenja zaključaka o uticaju kulture na indivudualne karijere jer se individue razlikuju po individualnim osobinama koje daju subjektivni pečat karijernom razvoju. Uzmimo, na primer, mogućnosti karijernog razvoja žena ovisno o dimenziji muške-ženske vrednosti u kulturi. Logično je da su mogućnosti karijernog uspeha u kulturi muških vrednosti slabije za žene, gledajući iz aspekta spoljašnjeg ishoda karijere. Međutim, to može imati različite efekte na zadovoljstvo karijerom kao unutrašnji ishod karijere. Žene, znajući da su im mogućnosti karijernog razvoja ograničene u kulturi muških vrednosti, mogu osetiti zadovoljstvo karijerom iako ona nije praćena unapređenjima i visokim primanjima. S druge




254

strane, ženama u kulturi muških vrednosti može biti teže da ostvare kako spoljašnje tako i unutrašnje ishode karijernog uspeha jer imaju mogućnosti karijernog razvoja slične muškarcima ali u takmičarskim uslovima. U kulturama sa visokom distancom moći velika je uloga autoriteta starijih ljudi što znači da šefovi i roditelji mogu znatno usmeravati i oblikovati karijere mladih ljudi. To je posebno izraženo ukoliko je visoko izražena dimenzija izbegavanje neizvesnosti. U takvim kulturama se posebno insistira na oslanjanju na supervizore u radu, kao i specijalizacijama na radnom mestu. Mnogo su manje promene posla, a inovativnost se ne podstiče. Ljudi prepuštaju upravljanje karijerom supervizorima jer pretpostavljaju da oni znaju šta je za njih najbolje [14.]. Proaktivno karijerno ponašanje je karakteristično za kulture sa niskom distancom moći, jer veća fleksibilnost na poslu ohrabruje lične inicijative u oblikovanju karijere. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti primenjuje se stil vođstva koji ohrabruje planiranje, stabilnost posla, formalna pravila i razvoj ekspertize [15.]. U takvim kulturama je smanjen stres kod zaposlenih koji rade u hijerarhijskim organizacijama orjentisanim na uloge [16.]. Preferiraju se poslovi koji su sigurni i jasno određeni kao što su oni vezani za javni sektor. Takođe se teži radnim ugovorima na neodređeno vreme sa tendencijom da se ostane što duže na jednom radnom mestu. Zaposleni u kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti vole da im se tačno kaže šta treba da rade u okviru radnog vremena [17.]. U individualističkim društvima zaposleni žele da unaprede svoju poziciju na tržištu rada i stoga su spremniji na promene posla, teže promocijama i oslanjaju se na sebe. Zadovoljstvo karijerom se postiže ulaganjem u vlastiti razvoj i unapređivanjem svoje pozicije u životu. Zaposleni u individualističkim društvima se dobro osećaju u takmičarskom okruženju [18.], dok se u kolektivističkim društvima grupni uspeh doživljava kao podsticaj za rad. U kolektivističkim društvima je veća posvećenost zaposlenog organizaciji ali su i očekivanja od organizacije veća u smislu da će ona brinuti o zaposlenom i van legalnih okvira utvrđenih radnim ugovorom [19.]. U društvima sa dugoročnom orijentacijom očekuje se da će se plodovi sadašnjeg rada ubirati u budućnosti zahvaljujući karijernom razvoju u okviru organizacije. Prihvatanjem takve opcije zaposleni izbegavaju promene posla koje znače promenu organizacije i strpljivo čekaju da dođe vreme kada će biti unapređeni. U društvima sa kratkoročnom orijentacijom značajnije je neposredno nagrađivanje za obavljeni rad. Ljudi koji žive u jednoj kulturi prolaze proces socijalizacije kojim prihvataju vrednosti date kulture i na taj način se uklapaju u socijalnu sredinu u kojoj žive i rade. Organizacije okupljaju ljude koji žive u okviru nacionalne kulture, a i same su deo te kulture, pa, stoga, ugrađuju u sebe vrednosti date kulture. Međutim, u svakoj kulturi postoje odstupanja. Pojedinci koji imaju atipične vrednosti u odnosu na nacionalnu kulturu traže ili stvaraju organizacije u kojima su takve vrednosti zastupljene. Tako će unutar jedne nacionalne kulture postojati i organizacije koje neguju drugačije vrednosti, a opstaju na tržištu. To mogu da budu strane organizacije, koje su prenele organizacionu kulturu iz drugačije nacionalne kulture, ili organizacije koje proklamuju drugačije vrednosti jer veruju da će one doneti bolje rezultate u poslovanju, i slično.

4. KARIJERA I PROMENE U ORGANIZACIONOJ KULTURI Organizaciona kultura predstavlja sistem osnovnih vrednosti, pretpostavki i verovanja koja dele članovi organizacije. Ona se formira pod uticajem nacionalne kulture, tržišne ekonomije i menadžmenta organizacije. Tokom procesa tranzicije u Srbiji sve je jače prisutan uticaj tržišne ekonomije i promena u menadžmentu organizacija usled privatizacije. Stoga su promene u organizacionoj kulturi preduzeća osetnije nego u nacionalnoj kulturi. Promene se




255

mogu javljati spontano ili usmeravati namerno od strane menadžmenta. Promene u organizacionoj kulturi predstavljaju promene određenih vrednosti i verovanja koje utiču na promene organizacionih sistema, struktura i strategije, i, konačno, na promene u ponašanju zaposlenih [20.]. S obzirom da su otpori promenama uvek prisutni za očekivati je da promene u organizacionoj kulturi variraju od autentičnih do prividnih, kao i od odbacivanja novog do usvajanja nove perspektive. Najčešći efekat promena u organizacijama, posebno nakon privatizacije, je bio povezan sa smanjivanjem radne snage. Strah od gubitka posla je uslovio da mnogi zaposleni spremno prihvate zahteve menadžmenta za prekovremenim radom zbog potreba posla. U nacionalnoj kulturi koja ima visoko izbegavanje neizvesnosti i izražene ženske vrednosti, ovakva situacija je dovela do traumatskih situacija jer se, pored sigurnosti posla, izgubila i socijalna podrška karakteristična za naše društvo. Menjati organizacionu kulturu u situaciji kada zaposleni svakog trenutka mogu ostati bez posla znači graditi na strahu, a ne na veri u nove vrednosti. Promene organizacione kulture se ne odvijaju uvek po zamisli menadžera već mogu imati neželjene efekte. U glavne neželjene efekte spadaju ambivalentni autoritet, polarizovane slike, razočarenje i sramota, te inverzija u ponašanju [21.]. Kod ambivalentnog autoriteta se dešava da zaposleni postavljaju pitanje ko je odgovoran za sprovođenje promena, a ko odlučuje šta se mora promeniti. Jedna od manifestacija je da zaposleni dobijaju direktivu da se ponašaju kao da su osnaženi promenama iako se to stvarno nije dogodilo. Kod polarizovanih slika dolazi do razlike između zaposlenih u odnosu na to kako vide i osećaju stare i nove načine rada. Često posledica je da se sve staro proglašava za nazadno, a sve novo za napredno. Kod razočarenja i sramote se dešava da početni uspeh pokreće otpor i razočarenje tako što se traže krivci za nizbežne zastoje i probleme koji prate promene. Inverzija u ponašanju znači da su stare vrednosti, verovanja i ponašanja ostala prisutna iako spolja izgleda da je došlo do promene. Da bi se neželjeni efekti uklonili treba ih na vreme uočiti i otvoreno ukazati na njih. U ovakvoj situaciji čovek sve više mora da se oslanja na samog sebe jer organizacija prestaje da vodi doživotno brigu o svojim zaposlenicima. S obzirom na porast broja nezaposlenih i promene u radnoj snazi često je potrebno da se ljudi prekvalifikuju kako bi našli novi posao. Nove veštine postaju aktuele i tražene. Stoga je najbolji savet da se nastavi sa kontinuiranim obrazovanjem i obukom koja obezbeđuje nove kompetencije i bolju zapošljivost. S druge strane, treba biti oprezan u očekivanju pozitivnih efekata promena u organizacionoj kulturi. Nabrojani neželjeni efekti nas mogu dvesti u neprijatnu situaciju.

5. ZAKLJUČAK Sa procesom tranzicije dolazi do promena u upravljanju karijerom. Gledano iz organizacione perspektive, sve su češće potrebe za kadrovima koji poseduju liderske veštine, traže se nove kompetencije, dolazi do smanjenja broja zaposlenih, i slično. Gledano iz individualne perspektive potrebno je prebaciti oslonac na vlastite snage jer organizacija prestaje da bude garant doživotnog zaposlenja. Nekritično prihvatanje zapadnih vrednosti i preporuka može dovesti do negativnih efekata zbog velikog kontrasta između srpske nacionalne kulture i vrednosti zapadnog sveta. Stoga se upravljanje karijerom u uslovima tranzicije može posmatrati kao izazov kojem treba odgovoriti na pravi način. LITERATURA [1.] Schwartz, S.H. (2008). Cultural Value Orientations: Nature and Implications of National Differences. Jerusalem: Israel Science Foundation. [2.] Hofstede, G. (1983). National cultures revisited. Behavior Science Research, 4, 285-305.




256

[3.] Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences. Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations. Thousand Oaks, CA: Sage. [4.] Alves, J.C., Lovelace, K.J., Manz, C.C., Matsypura, D., Toyasaki, F. and Ke, G. (2006). A cross-cultural perspective of self-leadership. Journal of Managerial Psychology, 21(4), 338-59. [5.] Chiang, F.F.T. & Birtch, T.A. (2005). A taxonomy of reward preference: examining country differences. Journal of International Management, 11, 357-75. [6.] Mojić, D. (2010). Uticaj globalizacije i tranzicije na kulturne promene: primer Srbije. Zbornik radova Sinergija 2010, VI naučni skup sa međunarodnim učešćem. [7.] Janićijević, N. D. (2003). Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduzeća u Srbiji. Ekonomski anali, 44(156), 45-66. [8.] Begović, B. i saradnici. (2008). Korporativno upravljanje: pet godina kasnije. Beograd: Centar za liberalno-demokratske studije. [9.] Lazić, J., Cvijanović, J. M., & Zeremski, A. V. (2009). Neke kontingentne determinante organizacione strukture. Industrija, 37(1), 43-55. [10.] Bogićević-Milikić, B., & Janićijević, N. (2009). Cultural divergence and performance evaluation systems: A comparative study of three Serbian companies. Ekonomski anali, 54(180), 40-55. [11.] Bogićević-Milikić, B. (2007). Role of the reward system in managing changes of organisational culture. Ekonomski anali, 52(174-175), 9-27. [12.] Gattiker, U.E. & Larwood, L. (1988). Predictors for managers’ career mobility, success, and satisfaction, Human Relations, 41(8), 569-91. [13.] Eby, L.T., Butts, M. & Lockwood, A. (2003). Predictors of success in the era of the boundaryless career. Journal of Organizational Behavior, 24(6), 689-708. [14.] Aycan, A. and Fikret-Pasa, S. (2003). Career choices, job selection criteria, and leadership preferences in a transitional nation: the case of Turkey. Journal of Career Development, 30(2), 129-44. [15.] Dickson, M.W., Den Hartog, D.N. & Mitchelson, J.K. (2003). Research on leadership in a cross-cultural context: making progress, and raising new questions. Leadership Quarterly, 14(14), 729-68. [16.] Joiner, T.A. (2001). The influence of national culture and organizational culture alignment on job stress and performance: evidence from Greece. Journal of Managemerial Psychology, 16(3), 229-42. [17.] Pellegrini, E.K. and Scandura, T.A. (2006). Leader-member exchange (LMX), paternalism, and delegation in the Turkish business culture: an empirical investigation, Journal of International Business Studies, 37, 264-79. [18.] Probst, T., Carnevale, P. and Triandis, H. (1999). Cultural values in intergroup and single-group social dilemmas. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 77(3), 171-91. [19.] Ramamoorthy, N., Kulkarni, S.P., Gupta, A. and Flood, P.C. (2007). Individualism – collectivism orientation and employee attitudes: a comparison of employees from the high-technology sector in India and Ireland. Journal of International Management, 13, 187-203. [20.] Ogbonna, E., & Harris, L. C. (1998). Managing organizational culture: Compliance or genuine change? British Journal of Management, 9, 273–288. [21.] Gilmore, T. N., Shea, G. P., & Useem, M. (1997). Side effects of corporate cultural transformations. Journal of Applied Behavioral Science, 33, 174–189.

Documents

SN - Nacionalna Kultura i Karijerni Razvoj