Sosyal Şirket Sahnede: Paradoksla yüzleşmek · 2018 yılı raporumuzda, “Sosyal Şirket” kavramını tanıttık: “Sosyal şirket; varlık sebebini tanımlarken gelirlerde

Sosyal Şirket Sahnede: Paradoksla yüzleşmek2020 Global İnsan Kaynakları Trendleri

Mayıs 2020

02

Brochure / report title goes here | Section title goes here

3

Sosyal Şirket Sahnede: Paradoksla yüzleşmek |2020 Global İnsan Kaynakları Trendleri

Bugüne nasıl geldik? – Geride bıraktığımız on yılın başları: Ekonomik durgunluğun pençesinden çıkmaya çalışan bir dünya

– Geride bıraktığımız on yılın ortaları: İşin geleceği şekilleniyor – Geride bıraktığımız on yılın sonları: “Sosyal şirket”in doğuşu

Sosyal şirket sahnede: Paradoksla yüzleşmek

Payda: Bireyselliğin yükselişine rağmen kurumsal aidiyeti teşvik etmek – Aidiyet: Konfor alanından, ilişki kurmaya; ilişki kurmaktan katkı sağlamaya doğru – Zindelik odağıyla işin yeniden tasarımı: Kaliteli yaşam, yüksek performans – Kuşaklar ötesi işgücü: Y kuşağından veteranlara

Potansiyel: Kendini baştan yaratırken güvende hissetmek – Süperekipler: Yapay zeka ile ekip olma – Bilgi yönetimi: Bağlantılı bir dünya için zemin oluşturma – Yetkinlikleri yeniden geliştirmenin ötesinde: Belirsizliğe karşı dayanıklı olma

Perspektif: Belirsizlik çağında cesur adımlar atmak – Ücret ve Yan Hak bilmecesi: İnsan merkezli bir yaklaşım için ilkeler – İşgücü stratejilerinin yönetilmesi: Daha iyi iş sonuçları için yeni sorular – Etik ve işin geleceği: “Yapabilir miyiz” den “nasıl yapmalıyız” a doğru

2020 Global İnsan Kaynakları Trendleri Araştırması Hakkında

İçindekiler

4

10

16

4

Bugüne nasıl geldik? | 2020 Global İnsan Kaynakları Trendleri

Bugün Dünya, Deloitte olarak 2011 yılında ilk defa Global İnsan Kaynakları Trendleri araştırmamızı gerçekleştirdiğimiz ve sonuçlarını paylaştığımız zamanki halinden oldukça farklı görünüyor.

Geçtiğimiz on yıla yenilikler ve radikal değişimler damgasını vurdu. Teknoloji çalışma ortamlarını, bundan bir önceki on yılda hayal bile edilemeyecek bir hızla ele geçirdi. Aynı zamanda, işgücünün demografik yapısında, bugün işgücünü oluşturan beş farklı kuşağın bir arada bulunması, birçok gelişmiş ekonomide çalışma hayatında olan nüfusun azalması, ve çalışanların ücret ve haklarına olan eşitlikçi yaklaşımın artmasıyla önemli ölçüde değişiklikler meydana geldi.

İşgücü dönüştükçe, çalışanların beklentileri de arttı; şirketlerin bireylerin yaşamlarını iyileştirmek, toplumsal sorunları ele almak, teknolojinin istenmeyen sonuçlarını hafifletmek, adil ve etik davranmak için hep daha fazlasını yapma gerekliliği ortaya çıktı.

Tüm bu önemli değişimlerin ışığında, her yıl yayınladığımız Global İnsan Kaynakları Trendleri raporumuz okuyucularına içinden geçtiğimiz dönemin her anını anlama, mevcut ekonomik, kültürel ve teknolojik ortama hem bireylerin, hem de iş dünyasının perspektifinden bakma fırsatı sunmaktadır. 2020 raporumuza geçmeden önce, sizleri son on yılda işin dünyasını şekillendiren konular üzerine düşünmeye davet ediyoruz.

Bugüne nasıl geldik?

5


Geride bıraktığımız on yılın başları: Ekonomik durgunluğun pençesinden çıkmaya çalışan bir Dünya 2011 yılında ilk raporumuzu yayınladığımızda, Dünya 2007 ila 2009 arası gerçekleşen büyük ekonomik durgunluğun ardından yeniden istikrar kazanmaya başlamıştı. Global finans piyasaları, önceki yıllarda görülen gerilemeden sonra toparlanma sinyalleri veriyordu. Gelecek dönem risklerini azaltmak isteyen hükümetler, Dodd-Frank gibi yeni düzenlemeler ve Basel III gibi global standartlar getiriyordu. Bu doğrultuda, 2011 yılı raporumuz, yeni düzenlemelerin tüm sektörler üzerindeki etkilerini yorumladı ve hükümetlerin iş dünyasını şekillendirmede her zamankinden daha büyük rol oynadığı gerçeğini ortaya koydu.

Bu düzenlemeler sırasında, şirketler maliyet ve uyum konularına geçmişe kıyasla çok daha yoğun bir şekilde odaklandı. Şirketlerin yapıları ve işleyişleri daha karmaşık ve daha çeşitli hale geldikçe operasyonlar ve teknoloji arasında kuvvetli bir bağın kurulması giderek zorlaştı. Liderler sadece kendi birimlerine ve kendi ekiplerindeki operasyonel verimliliği artırmaya odaklandırılırken, uçtan uca kurumsal sorunların çözümüne yönelik bütünsel çözümler ele alınamadı ve şirketler silolaşma tuzağına düştüler.

Aynı zamanda, son on yılın başlangıcı birçok farklı yeni teknolojileri de ortaya çıkardı. Yapay zeka, trafik işaretlerini algılamaktan, bilgi yarışmalarında soruların yanıtlanmasına birçok konuda insanlarla rekabet edebilir düzeye ulaştı. Bulut teknolojiler şirketlere daha düşük maliyetli, hızlı ve kolay uygulanabilir çözümler sunarak iş modellerini dönüştürdü. Büyük veri ise şirketlerin yeni öncelikler belirlemesine yol açarken, aynı zamanda geleneksel karar alma süreçlerine de meydan okudu.

Geride bıraktığımız on yılın ortaları: İşin geleceği şekilleniyorSon on yılın ortalarına geldiğimizde ise, Dünya daha birkaç yıl öncesi ile kıyaslandığında bile pek de aynı yer gibi gözükmüyordu. Dünyanın dört bir yanındaki insanların günlük yaşamlarını dönüştürmeye devam eden teknoloji, işyerlerine de dokunmaya başlamıştı. Dijitalin (mobil, bulut, sosyal medya) temelleri son on yılın başlarında atılırken; son on yılın ortalarına geldiğimizde teknoloji, işi her açından tetikleyen ve hatta mümkün kılan bir olgu olarak karşımıza çıktı. Dijital şirket olmak, Çin gibi (hızla büyüyen çevrimiçi ekonominin kısa sürede 25 yaşın altında 282 milyon internet kullanıcısı yarattığı ülke) gelişmekte olan pazarlarda bile artık kurumlarda öncelikli bir Üst Yönetim gündemiydi. Kısacası, insan ve teknoloji, bundan sadece birkaç yıl önce bile tahmin edilebileceğimizin çok daha ötesinde, yakın bir şekilde mesai arkadaşları olmuşlardı.

2013 yılı ciddi bir dönüşümü de beraberinde getirdi. O yılki raporumuzda önde gelen kurumların büyük bir ekonomik durgunluktan yeni yetenek, küreselleşme, büyüme ve inovasyon yolcuğuna geçişini araştırdık. Birçok sektörde belirsizliğin devam etmesi kaçınılmaz görünse de, bu belirsizliği rekabet avantajına çevirmek üzerine fırsatlar olduğunu gördük. İş dünyasında tam bir iyimserlik rüzgarı esmeye başladı. 2013 yılında S&P 500 endeksinin neredeyse yüzde 30 yükseldiğini gördük ve ekonomide hızlı bir toparlanma dönemine girmiş olduk. AB borç krizi sırasında, Avrupa Merkez Bankası'nın 2012 yılı sonlarında kurtarma programına katılan Euro bölgesi ülkelerine ek destek sağlayacağı açıklamasının ardından piyasalarda istikrar arttı. Globalleşme ile birlikte Asya ülkelerinin ticaret hacmi büyüdü. Global Fortune 500 listesindeki Çinli şirketlerin sayısı 2010'da 47 iken 2014'te 95'e yükseldi. Özetle, iş dünyasında yeni döneme giriş ile birlikte tarihte yeni bir sayfanın açılışına şahit olduk.

Teknolojinin böylesine hızla gelişimine rağmen, verimlilik 1970 yılından bu yana görülen en düşük seviyedeydi. 2014 yılı Global İnsan Kaynakları Trendleri “The Overwhelmed Employee (Yıpranmış Çalışan)” raporunda da altını çizdiğimiz gibi, “Aşırı bilgi yüklemesi ve 7/24 çalışma ortamı çalışanları eziyor, üretkenliği zedeliyor ve düşük çalışan bağlılığına yol açan etmenlerden biri oluyordu.” Yeni teknolojilerden hızlı bir şekilde yararlanma yarışında, birçok kurum teknolojilerin iş dünyasına girişi ile birlikte gerçek potansiyeli ortaya çıkarmak adına hangi farklı değişiklikleri gerektirdiğini sorgulama ve doğru aksiyonları doğru zamanda ve doğru şekilde alma konusunda zorlandı ve başarısız oldu.

Bu zorluğun büyüklüğü, 2016 yılı Global İnsan Kaynakları Trendleri raporumuzda da “The New Organization: Different by design (Yeni Şirketler: Farklı Bir Tasarımla)” ön plana çıkmaya başladığı gibi, kurumların işverenler ve çalışanlar arasında “yeni bir sosyal sözleşmeyi” ele almak için kendilerini dönüştürmeleri gerektiğini ortaya koydu. 2017 yılına gelindiğinde, insanlar ve teknoloji arasındaki etkileşim ve gerilim hızlanmaya devam ettikçe, insanların ve teknolojinin verimli bir şekilde birlikte çalışabilmesi adına daha da radikal bir dönüşümün gerekli olduğu anlaşıldı. Bu doğrultuda, 2017 yılı raporumuzda “Rewriting The Rules for the Digital Age (Dijital Çağda Kuralları Yeniden Yazma)”, geleneksel yapıların bazı şirketleri teknolojiden beklenen verimlilik kazanımlarından uzak tutup tutmadığını sorgulayarak, kurumların dijital çağın başlangıcından sonra gelen büyük dönüşüme ayak uydurmaları adına “kuralları yeniden yazmaları” gerektiğini anlattık.


6

Bu yeni kurallar, mevcut yapıya ve süreçlere teknolojinin eklenmesinden daha fazlasını gerektiriyordu. Bunun yerine, kurumların işlerini ve iş yapış şekillerini yeniden tasarlamaları; işi, insanlar ve teknoloji arasında bir denge yaratmaktan ziyade bir sinerjiyi temsil edecek şekilde yeniden konumlandırmaları gerekiyordu. Bu bakış açısı, teknoloji, insan ve iş konularının ayrı ayrı değil, bütünsel bir şekilde ele alınarak, sorunlara yeni yollarla yaklaşılması gerektiğinin farkına varılması adına büyük önem taşıyordu. Şirketlerin daha çevik olabilmelerine olanak sağlayacak esnek organizasyon yapıları tasarlamaları ve bunu sağlayabilmek için hem insanları hem de makineleri (robotlar, yapay zeka, makine öğrenmesi vb.) içeren ekip yapılarını hayata geçirebilecek şekilde yeniden yapılandırılmaları gerekiyordu. Tüm bunlara ek olarak, liderlerin de her fırsatta önceki dönemlere göre tüm bu farklı dinamikleri göz önünde bulundurmaları ve bu kapsayıcı iş yapış şeklini hayata geçirmeleri gerekiyordu. İşte tam da bu noktada, iş, işgücü ve işyeri kavramlarını köklü bir şekilde yeniden tanımlayacak bir yola çıkarak, kendimizi “İşin Geleceği” (Future of Work) kavramının merkez üssünde bulmuş olduk.

Geride bıraktığımız on yılın sonları: “Sosyal şirket”in doğuşu Son on yılın sonlarında, şirketlerin insan ve teknoloji birlikteliğinin gücünü ve avantajını eğer gerçekten yaşamak istiyorlarsa, önemli bir noktayı daha göz önünde bulundurmaları gerektiği ortaya çıktı. Şirketler, işi teknoloji etrafında yeniden tasarlamaya başlarken, paralelde yeni sosyal güçler iş hayatında farklı ve önemli bir rol üstlenmeye başlamıştı.

Dünyada 2008'den bu yana görülen ekonomik düzelmeye rağmen; birçok insan, elde edilen bu finansal kazanımların, aslında bireylerin yaşamlarını iyileştirememiş ve daha büyük toplumsal sorunlara cevap verememiş olması sebebiyle hayal kırıklığı yaşamaktaydı. Son on yılın başlarında, “Siyahların Yaşamı Değerlidir (Black Lives Matter)” (2013), “Sevgi Kazanır (Love Wins)” (2015) ve “Ben de (Me Too)” (2017) gibi giderek daha bağlantılı bir dünyada sosyal hareketlerin ortaya koyduğu gücü gördük. Bu doğrultuda bireylerin, bazıları ölçek ve güç olarak dünya devletlerinden bile büyük olan şirketlerden, sosyal platformda da beklentileri arttı.

Tüm bu faktörler çok daha farklı bir şirket tanımının yapılması ihtiyacını doğurdu. 2018 yılı raporumuzda, “Sosyal Şirket” kavramını tanıttık:

“Sosyal şirket; varlık sebebini tanımlarken gelirlerde büyüme ve kâr elde etmeyi, çevreye ve paydaş ağına saygı ve destekleme ihtiyacı ile harmanlayan bir yapıdır. Bu yapı, bugünün dünyasını şekillendiren trendleri anlamayı, bunlara yatırım yapmayı ve aktif olarak yönetmeyi içselleştirir. Aynı zamanda iyi bir vatandaş olma (kurumun içerisinde ve dışında) sorumluluğunu taşır, emsalleri için örnek teşkil eder, organizasyonun her seviyesinde yüksek düzeyde iş birliğini teşvik eder.”


7

Sosyal şirket, Deloitte olarak 2016 yılında ortaya koyduğumuz “yeni sosyal sözleşme” kavramını hem netleştirdi hem de kapsama alanını genişletti. Bu kavram, hızla değişen bir dünyada istikrarı sağlamak amacıyla, birey ile şirket ve şirket ile toplum arasındaki ilişkilerin daha insan merkezli bir şekilde yeniden şekillendirilmesini öneriyordu. Sosyal bir şirket olmanın, kurumsal sosyal sorumluluktan çok daha fazlasını ifade ettiğini vurguladık. Sosyal şirketi kavramı, şirketlerin çalışma biçimlerini değiştirerek ve yeniden yapılandırarak, şirket içi kaygıları, şirketin bir parçası olduğu tüm ekosistemin kaygılarıyla harmanlayarak barıştırmasını içeriyordu. Bu ihtiyaç liderlerin çalışma şekillerini düzenlemede yeni bir yaklaşımı ortaya çıkarttı. “Üst Düzey Yöneticilerin İş Birliği (Symphonic C-suite)” kavramı, o yılki önem sıralamasında en üst sırada yer alan trendimizdi. Bu trend bizlere, sosyal şirket olma kavramının sadece kulağa hoş gelen bir kavram olmadığını gösterdi. Şirketlerin karşılaştıkları zorluklarla (insan ve teknolojinin entegrasyonu, hissedar ve paydaş ihtiyaç ve beklentilerinin birleştirilmesi, kurumun varlık sebebi ve kar beklentilerinin dengelenmesi gibi) baş etmede, sosyal şirket vizyonu ile hareket etmelerinin ne derece kritik olduğunu anlamış olduklarını kanıtladı.

2018 yılı raporumuz kısmen yeni trendler, geleceğe dair yol haritası ve harekete geçmeye teşvik edici mesajları içeriyordu. Günümüz iş dünyasına, “Sosyal Şirket”in doğuşuna yol açan değişimi anlamalarında ve bu yeni şirket profilinin öncelikli hale getirilmesinde kâr amacı gütmeyen kurumlar, kamusal girişimler ve sivil toplum kuruluşlarının aktif rol oynamalarına yardımcı olmaya zorladı. 2019 yılı raporumuz ise, Sosyal Şirketin hem tasarımında, hem de faaliyetlerinin odağında insan faktörünün olduğunu vurgulamaya devam etti. Raporda, ''Sosyal Şirket'' in için “yeniden yapılanma için kıstaslar” başlığı altında insan odaklı beş prensip sunduk ve böyle bir dönüşüm yoluna giren kurumlar için yalnızca tek bir yöntemin olmadığını da ortaya koymuş olduk.

İleriye baktığımızda, tıpkı bundan önceki on yıla belirsizlikle başladığımız gibi, belirsizliklerle dolu yeni bir döneme daha adım atıyoruz. Bu belirsizliklerin nedenlerinden bazıları, demografi gibi, sistemsel; bazıları, milliyetçiliğin yükselişi ve serbest ticarete getirilen kısıtlamalar gibi, politik; bazıları ise, artan teknolojilerin iş dünyasını hızla değiştirmeye devam etmesi gibi, teknolojik. Bu belirsizliklerin şirketler açısından bir engel mi yoksa fırsat mı olacağını ortaya çıkacak sorunlara nasıl yaklaşacağımız ve ne tür çözümler üreteceğimiz belirleyecek. İyi haber şu ki, bu zorluklara geçtiğimiz on yılın başında sahip olduğumuzdan çok farklı bir düşünce yapısı ile - sosyal şirket zihniyetiyle - yaklaşacağız.

2011 yılından bu yana süregelen Global İnsan Kaynakları Trendleri araştırmamızın ve raporunun bu yıl onuncusunu tamamlamış olarak sizleri, on yıldır ana trendler bazındaki değişimleri göstererek geçmişten bugüne bir yolculuğa çıkarmayı istiyoruz.

8


22001111 22001122 22001133 22001144 22001155 22001166 22001177 22001188 22001199 22002200

RReevvoolluuttiioonn//eevvoolluuttiioonn

LLeeaappaahheeaadd

RReesseettttiinngghhoorriizzoonnss

EEnnggaaggiinngg tthhee 2211sstt--cceennttuurryy

wwoorrkkffoorrccee

LLeeaaddiinngg iinn tthhee nneeww wwoorrlldd

ooff wwoorrkk

TThhee nneeww oorrggaanniizzaattiioonn::

DDiiffffeerreenntt bbyy ddeessiiggnn

RReewwrriittiinngg tthhee rruulleess ffoorr

tthhee ddiiggiittaall aaggee

TThhee rriissee ooff tthhee ssoocciiaall eenntteerrpprriissee

LLeeaaddiinngg tthhee ssoocciiaall eenntteerrpprriissee:: RReeiinnvveenntt wwiitthh aa hhuummaann ffooccuuss

TThhee ssoocciiaall eenntteerrpprriissee aatt wwoorrkk:: PPaarraaddooxx aass

aa ppaatthh ffoorrwwaarrdd

DDiivveerrssiittyy aanndd iinncclluussiioonn

Diversity and inclusion: Driving business

performanceGlobal diversity dividend From diversity to

inclusion Diversity and inclusion:

The reality gapCitizenship and social impact

Belonging: From comfort to connection

to contribution

CCuullttuurree,, eennggaaggeemmeenntt,, eexxppeerriieennccee

Branding the workplace/ Organization acceleration

The overwhelmedemployee

Culture: The naked organization

Shape culture: Drive strategy/ Engagement:

Always on/Crafting employee experience

The employee experience

Well-being: A strategy and a

responsibility/Hyper-connected workplace

Employee experience to human experience

Designing work for well-being: Living and

performing at your best

TTaalleenntt Talent in the upturn Aging workforce/ Leading talent from BRIC

Talent acquisition revisited/Beyond

retentionWorkforce on demand Talent acquisition:

Cognitive recruiterThe longevity

dividendAccessing talent/talent mobility

The post-generational workforce: From millennials to

perennials

FFuuttuurree ooff wwoorrkk

Contingent workforce #Social #Mobile @Work

Open talent economy/

Workplaces of the future

Simplification of Work/ Machines

as talent

The gig economy/Org design: Rise of teams

Future of work/ Org of the future

Workforce ecosystem/ AI, robotics, automation

From jobs to superjobs/ Alternative workforce/

Org performance

Superteams: Putting AI in the group

LLeeaarrnniinngg//ccaarreeeerrss Ladder to lattice War to develop

talent

Corporate learning redefined/ Quest for workforce capability

Learning and development:

Into the spotlight

Learning: Employees take charge

Careers and learning:

Real time, all the time

From careers to experiences

Learning in the flow of life

Knowledge management: Creating context for a

connected world- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Beyond reskilling: Investing in resilience for uncertain futures

PPeerrffoorrmmaannccee mmaannaaggeemmeenntt aanndd rreewwaarrddss

Performance management puzzle

Performance management is broken

Performance management:

Secret ingredient

Performance management: Winning hand

New rewards: Personalized, agile,

and holistic

Rewards: Closing the gap

The compensation conundrum: Principles for a

more human approach

PPeeooppllee aannaallyyttiiccss

Workforceanalytics

Seeing around corners/ People risk

Thinking like an economist

Talent analytics in practice

HR and people analytics/ People data everywhere

People analytics: Gaining speed

People analytics: Recalculating the route

People data: How far is too far?

Measuring workforce strategies: New questions for

better results

LLeeaaddeerrsshhiippNext-generation leaders/

Collective leadership/ Leading in a regulated

world

Fast track to the top/ Growth is job #1/

Operation globalization Leadership next Leaders at all levels Leadership:

A perennial issueLeadership awakened

Leadership disrupted

The symphonic C-suite

Leadership for the 21st century

Ethics and the future of work: From “could we”

to “how should we”

EEvvoollvviinngg HHRRHR in the cloud/

COOs for HR / Employer health care reform / Emerging markets

Clouds in theforecast

Transforming HR/Boards changing the HR game

Reskilled HR team/Global and local HR/

Race to cloudReinventing HR HR: New mandate/

Digital HR: revolution Digital HR HR cloud: A launch pad

A memo to HR: Expand focus andextend influence

PPuurrppoossee:: BBeelloonnggiinngg aanndd iinnddiivviidduuaalliittyy

PPootteennttiiaall:: SSeeccuurriittyy tthhrroouugghh rreeiinnvveennttiioonn

PPeerrssppeeccttiivvee:: BBoollddnneessss iinnttoo uunncceerrttaaiinnttyy

Farklılık ve Kapsayıcılık

Kültür, Bağlılıkve Deneyim

Yetenek

İşin Geleceği

Performans ve Ödüllendirme

İK Analitiği

Liderlik

İK Gelişimi

Eğitim Kariyer

9


22001111 22001122 22001133 22001144 22001155 22001166 22001177 22001188 22001199 22002200

RReevvoolluuttiioonn//eevvoolluuttiioonn

LLeeaappaahheeaadd

RReesseettttiinngghhoorriizzoonnss

EEnnggaaggiinngg tthhee 2211sstt--cceennttuurryy

wwoorrkkffoorrccee

LLeeaaddiinngg iinn tthhee nneeww wwoorrlldd

ooff wwoorrkk

TThhee nneeww oorrggaanniizzaattiioonn::

DDiiffffeerreenntt bbyy ddeessiiggnn

RReewwrriittiinngg tthhee rruulleess ffoorr

tthhee ddiiggiittaall aaggee

TThhee rriissee ooff tthhee ssoocciiaall eenntteerrpprriissee

LLeeaaddiinngg tthhee ssoocciiaall eenntteerrpprriissee:: RReeiinnvveenntt wwiitthh aa hhuummaann ffooccuuss

TThhee ssoocciiaall eenntteerrpprriissee aatt wwoorrkk:: PPaarraaddooxx aass

aa ppaatthh ffoorrwwaarrdd

DDiivveerrssiittyy aanndd iinncclluussiioonn

Diversity and inclusion: Driving business

performanceGlobal diversity dividend From diversity to

inclusion Diversity and inclusion:

The reality gapCitizenship and social impact

Belonging: From comfort to connection

to contribution

CCuullttuurree,, eennggaaggeemmeenntt,, eexxppeerriieennccee

Branding the workplace/ Organization acceleration

The overwhelmedemployee

Culture: The naked organization

Shape culture: Drive strategy/ Engagement:

Always on/Crafting employee experience

The employee experience

Well-being: A strategy and a

responsibility/Hyper-connected workplace

Employee experience to human experience

Designing work for well-being: Living and

performing at your best

TTaalleenntt Talent in the upturn Aging workforce/ Leading talent from BRIC

Talent acquisition revisited/Beyond

retentionWorkforce on demand Talent acquisition:

Cognitive recruiterThe longevity

dividendAccessing talent/talent mobility

The post-generational workforce: From millennials to

perennials

FFuuttuurree ooff wwoorrkk

Contingent workforce #Social #Mobile @Work

Open talent economy/

Workplaces of the future

Simplification of Work/ Machines

as talent

The gig economy/Org design: Rise of teams

Future of work/ Org of the future

Workforce ecosystem/ AI, robotics, automation

From jobs to superjobs/ Alternative workforce/

Org performance

Superteams: Putting AI in the group

LLeeaarrnniinngg//ccaarreeeerrss Ladder to lattice War to develop

talent

Corporate learning redefined/ Quest for workforce capability

Learning and development:

Into the spotlight

Learning: Employees take charge

Careers and learning:

Real time, all the time

From careers to experiences

Learning in the flow of life

Knowledge management: Creating context for a

connected world- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Beyond reskilling: Investing in resilience for uncertain futures

PPeerrffoorrmmaannccee mmaannaaggeemmeenntt aanndd rreewwaarrddss

Performance management puzzle

Performance management is broken

Performance management:

Secret ingredient

Performance management: Winning hand

New rewards: Personalized, agile,

and holistic

Rewards: Closing the gap

The compensation conundrum: Principles for a

more human approach

PPeeooppllee aannaallyyttiiccss

Workforceanalytics

Seeing around corners/ People risk

Thinking like an economist

Talent analytics in practice

HR and people analytics/ People data everywhere

People analytics: Gaining speed

People analytics: Recalculating the route

People data: How far is too far?

Measuring workforce strategies: New questions for

better results

LLeeaaddeerrsshhiippNext-generation leaders/

Collective leadership/ Leading in a regulated

world

Fast track to the top/ Growth is job #1/

Operation globalization Leadership next Leaders at all levels Leadership:

A perennial issueLeadership awakened

Leadership disrupted

The symphonic C-suite

Leadership for the 21st century

Ethics and the future of work: From “could we”

to “how should we”

EEvvoollvviinngg HHRRHR in the cloud/

COOs for HR / Employer health care reform / Emerging markets

Clouds in theforecast

Transforming HR/Boards changing the HR game

Reskilled HR team/Global and local HR/

Race to cloudReinventing HR HR: New mandate/

Digital HR: revolution Digital HR HR cloud: A launch pad

A memo to HR: Expand focus andextend influence

PPuurrppoossee:: BBeelloonnggiinngg aanndd iinnddiivviidduuaalliittyy

PPootteennttiiaall:: SSeeccuurriittyy tthhrroouugghh rreeiinnvveennttiioonn

PPeerrssppeeccttiivvee:: BBoollddnneessss iinnttoo uunncceerrttaaiinnttyy

Potansiyel: Kendini baştan yaratırken güvende hissetmek

Payda: Bireyselliğin yükselişine rağmen kurumsal aidiyeti teşvik etmek

Perspektif: Belirsizlik çağında cesur adımlar atmak

Sosyal şirket sahnede: Paradoksla yüzleşmek | 2020 Global İnsan Kaynakları Trendleri

10

Sosyal şirket kavramı, ilgi çeken yeni bir fikir olmaktan somut bir iş gerçekliğine doğru evrildi. BlackRock Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO'su Larry Fink, 2018'de CEO'lara hitaben yazmış olduğu mektubunda “toplumun hem kamu hem de özel şirketlerin sosyal bir amaca hizmet etmesini talep ettiğini” vurguladı. Bunun üzerinden sadece iki yıl geçtikten sonra, dünyanın en büyük şirketlerinden 181 CEO'nun katılımı ile gerçekleştirilen bir toplantıda bir şirketin amacının yalnızca hissedarlarına değil ekosistemini oluşturan tüm paydaşlara hizmet etmek olduğunu anlattı. 2020 yılı Dünya Ekonomik Forumu’nda ise anlam ve etik başlıkları gündemin ana konularını oluşturuyordu. Tüm bunların ışığında, 119 ülkede yaklaşık 9.000 İş ve İnsan Kaynakları lideri tarafından yanıtlanan bu yılki Global İnsan Kaynakları Trendleri araştırmamıza katılanların yarısı, kurumlarının ana misyonunu (ve varlık sebebini) parçası oldukları toplumların ve bunların tüm paydaşlarını içerecek şekilde genişlettiğini belirtti.

Sosyal şirketlerde görülen hızlı ivme ile birlikte, çalışanların işverenleriyle olan ilişkilerinde bireylerin güçlenmesi ve bu doğrultuda çalışan haklarının iyileşmesi yönünde toplumsal bir değişim başladı. 2018 ve 2019 yıllarında, bireyler daha iyi çalışma koşullarından toplumsal cinsiyet eşitliğine kadar birçok farklı alanda değişiklikler talep etmek için 1980'lerden bu yana rastlanmamış sayıda grev gerçekleştirdi. Günümüzde halen, istihdama erişim, ücret eşitsizliği ve kurumların toplum üzerinde kurdukları etki ile ilgili endişeler manşet olmaya devam ediyor. Bu yönde hızla artan toplumsal beklentiler, bireylerin şirketler ve toplum için ana odak noktası olmalarını sağlıyor.

Sosyal şirket sahnede: Paradoksla yüzleşmek

Bir yandan bireylerin beklentilerinin yarattığı etki hissedilirken, bir yandan da kurumların yaratacakları değerin ana kaynağı olmasa bile, teknolojiye odaklanarak dönüşme modası hız kesmeden devam ediyor. Şirketler yenilikçi teknolojik uygulamalardan faydalanarak değer yaratma amacı ile “dijital dönüşüm” odaklı çalışmalara milyarlarca dolar yatırım yapmaya devam ederken, “Her şirket bir teknoloji firmasıdır” ifadesinin şirketlerin çoğunda rastlanan bir motto haline geldiği görülüyor.


11

Bununla birlikte, bugüne dek birçok kurumda bireyi ve sosyal konuları ele alma çabaları ile teknoloji girişimleri ayrı başlıklar olarak ele alındı. Bugün bile, bireyler ve teknoloji konularının birbiri ile bağını kurgulayan uzmanlar, bireylerin çıkarlarını teknolojiden ayrı görmenin yanı sıra, birbirleri ile çelişen çalışmalar olarak görüyorlar. Yapay zeka, makine öğrenmesi ve robotik gibi alanlardaki bilimsel çalışmaların insan istihdamı için yakın bir tehdit olduğunu düşünen bir çok kişi tarafından da bu görüş oldukça kabul görür bir hale geliyor.

Şimdi artık, bireylerin ve teknolojinin zıtlık, hatta rekabet içerisinde olduğuna dair bu yaygın görüşü sorgulama vaktimiz geldi. Gerçek değerin yaratılması adına her ikisinin sinerji ve uyum içerisinde bir araya getirilmesi gerektiğine inanıyoruz.

Geçtiğimiz yıl, şirketlere “insan odaklı dönüşüm” sorusunu yönelterek, bu konuya dikkat çekmeye çalıştık. Ancak bugün, yeni bir on yıla girerken, bu konuda bir adım daha ileri gitmemiz gerektiğini fark ettik. Teknolojinin ele geçirdiği bir çalışma ortamına nasıl insan niteliğinin kazandırılacağı sorusu yerine, asıl önemli olan “Teknolojinin iş dünyasına kazandırdığı insan niteliklerinden nasıl faydalanabileceğiz?” sorusudur. Kurumlar, içerisinde bulundukları bu ortamın kendilerine sağladığı olanakları değerlendirerek, bugüne kadar karşılaşmış oldukları en büyük paradoksu çözmek adına geleceğe yönelik belirgin bir yol çizebilirler:

İnsanı ve teknolojiyi birleştiren bir bakış açısı ile üç büyük adımda, kurumların karşılaştıkları en zorlu çatışmaların üstesinden gelinebilir:

• Bireyselliğin yükselişine rağmen kurumsal aidiyeti teşvik etmek: Teknoloji, her şeyin bireyselleştirilebileceği bir dünya yaratırken; insanlar daha büyük bir resmin parçası olabilmeyi arzuluyor. Anket sonuçlarımız değerlendirildiğinde aidiyetin kritik bir unsur olduğu; katılımcıların yüzde 79'unun “çalışanlara aidiyet duygusunu teşvik etmenin” önümüzdeki 12 ila 18 ay içinde kurumların başarısı için önemli veya çok önemli olduğunu söylemeleri ile destekleniyor. Peki, bireysellik çalışanlar arasında ayrımcılık yaratmak yerine, hedeflerin peşinde koşarken, birbirlerini bütünleyen yetenekleri bir araya getirmekten doğan bir güç kaynağı haline gelerek aidiyeti destekleyebilseydi? Bunu başarabilmek için kurumların işyerlerindeki ortak paydaları aracılığıyla bireyleri birbirleriyle etkileşim haline geçirerek güçlerini optimize etmelerini sağlamaları gerekiyor.

• Kendini baştan yaratırken güvende hissetmek: Teknoloji insanların sürekli olarak kendilerini yenilemeleri ve geliştirmeleri ihtiyacını yaratırken; insanlar iş sürekliliklerinin tehlikede olmadığını hissetmek istiyor. Bu yılki anket sonuçları insanların yeniden ve yeni yetkinliklerle kendilerini geliştirmeleri gerektiğinin altını çiziyor; katılımcılarımızın yüzde 53'ü işgücünün yarısından fazlasının önümüzdeki üç yıl içerisinde becerilerini ve yeteneklerini dönüştürmesi gerektiğini söyledi. Peki, çalışanın kendini baştan yaratma zorunluluğu bir tehdit olarak algılanma yerine, devam eden değişimin ortasında iş sürekliliğini sağlayabilmenin bir çözümü haline getirilebilirse? Bunu başarabilmek adına kurumların kendilerini baştan yaratabilme becerilerini, bireylerin uzun dönem başarı için potansiyellerini artırmanın bir parçası olarak ele almaları gerekiyor.

• Belirsizlik çağında cesur adımlar atmak: Teknolojinin değişme potansiyeline sahip her şeyin değişeceğine dair bir his yaratıyor olmasına rağmen insanlar cesur adımlar atabilmek için ayaklarını yere sağlam basmak isterler. Tam bu noktada, anketimiz birçok kurumun hızlı değişimi yönetebilme yetkinlikleri hakkında hissettikleri belirsizliği ortaya koyuyor; katılımcıların yüzde 90'ı, kurumlarının belirlenen ölçekte değişim hızının giderek artmasının önümüzdeki 10 yıldaki başarıları için önemli olduğunu belirtirken, yalnızca yüzde 55'i kurumlarının bu değişime hazır hissettiğini belirtti. Peki, belirsizlik şüpheye yol açmak yerine, yeni fırsatları beraberinde getirerek, kararlılıkla alınan aksiyonlarla geleceğin şekillendirilmesine katkı sağlayabilse? Bunu başarabilmek için kurumların, belirsizliği işin geleceğine güvenle bakmalarına yardımcı olacak bilinçli bir perspektif'e dönüştürmeleri gerekiyor.

Şirketler teknoloji odaklı bir dünyada insan niteliklerini koruyabilir mi?

12


Bu üç büyük adım, gerçek anlamda bir sosyal şirket olmanın ne anlama geldiğini tanımlayan bir dizi niteliği temsil ediyor (Şekil 1):

• Payda: Yalnızca misyonu hakkında söylemde bulunmakta kalmayan, aynı zamanda her gün işin her alanına anlam ve değer katan bir şirket

• Potansiyel: Makineler dünyasında, bireylerin düşünme, yaratma ve hayata geçirme yetkinliklerini en üst düzeye çıkarmak üzerine tasarlanmış ve kurgulanmış bir şirket

• Perspektif: Yalnızca bugüne odaklanarak mevcut durumu nasıl iyileştirilebileceğini değil, yarın da nasıl değer yaratacağını sorgulayan, geleceğe odaklanmayı benimseyen ve teşvik eden bir şirket

Bu nitelikleri somutlaştırmak, bir kurumun kültürünü, amacını ve misyonunu hayata geçiren yapıları, süreçleri ve uygulamaları içeren geniş kültürel tanımların ve amaç / misyon ifadelerinin ötesine uzanan üst seviye değişimi gerekli kılıyor. Bu değişimleri düşünmenize yardımcı olmak için bu yılın Global İnsan Kaynakları Trendleri raporumuzu Payda, Potansiyel ve Perspektif çerçevesinde oluşturduk. Bu trendler, şirketlerin altyapılarını, süreçleri uygulamamıza yardımcı olan sistemlerden stratejik planları takip etmemizi sağlayan metriklere kadar olan bileşenleri kapsayacak şekilde uçtan uca incelerken, tasarımlarının merkezine Payda, Potansiyel ve Perspektif katmanın yolları hakkında fikir ve öneriler sunuyor.

13


Aidiyet: Konfor alanından, ilişki kurmaya; ilişki kurmaktan katkı sağlamaya doğruAidiyeti teşvik etme konusundaki organizasyonel yaklaşımlar öncelikli olarak kapsayıcı bir çalışma ortamında her bireye adil bir şekilde saygı duyulması ve davranılmasını sağlamaya odaklanmıştır.Bu yaklaşımlar önemlerini korumaya devam etmekle birlikte, önde gelen kurumlar çalışanlarının ekipleri ile olan etkileşimini güçlendirerek ve paylaşılan hedeflere ortak katkı sağlama duygularını geliştirerek aidiyet ve kurumsal performans arasında güçlü bir bağ kurmayı amaçlamaktalar. Ekipler ortak bir paydada buluşup, ortak bir amaç için bir araya geldiklerinde, bu amaçla ilgisi olmayan konulardaki görüş farklılıklarını bir kenara bırakarak amaca hizmet eden görüş farklılıklarından nasıl değer yaratılacağına ilişkin tartışmalara yelken açarlar.

Zindelik odağıyla işin yeniden tasarımı: Kaliteli yaşam, yüksek performans Çalışanların zindeliği, günümüzde, kurumsal performansı desteklediği yönündeki yaygın görüş nedeniyle, en büyük öncelik alanlarından biridir. Buradaki asıl soru, şirketlerin zindelik gibi kişisel bir konuyu nasıl ele alabilecekleri ve bireylerin ötesinde daha geniş çapta etkisi olabilecek bir olguya nasıl çevirebilecekleridir. Bu sorunun yanıtının, insanlara yalnızca işyerimizdeki çalışanlar olarak değil, birer birey olarak odaklanmaktan geçtiğine inanıyoruz. Gerçek kurumsal performansa dönüşen bir katkı sağlama hissini yaratmak için kurumlar, çalışan zindeliğini şu ya da bu şekilde göz önünde bulunduran yaklaşımlardan, çalışan zindeliğini işin merkezine koyan bir yapının tasarımına doğru odaklarını genişletmeliler. Bunu sağlayarak, kurumlar işi yalnızca çalışanların kendilerini olabildiğince iyi hissetmelerine değil, aynı zamanda en iyi performansı göstermelerine yardımcı olacak, zindelik ve kurumsal sonuçlar arasındaki bağı güçlendirecek ve daha fazla aidiyet duygusu geliştirecek şekilde yeniden yapılandırabilirler.

Payda: Bireyselliğin yükselişine rağmen kurumsal aidiyeti teşvik etmek

Ortak bir amaca hizmet etmek adına çalışanlarının birbirlerini tamamlayıcı yetkinliklerinden faydalanabilen ve ortak bir paydada onlarla bütünleşen şirketler, daha yüksek performans elde etmede çeşitlilikten yararlanabilirler. Şirketlerin bireyselliği kolektif değere dönüştürebilmeleri için üç seçeneği değerlendiriyoruz:1. Katkı sağlama duygusunu geliştirerek

aidiyetin teşvik edilmesi;2. Çalışan odaklı tasarımlarla bireysel

zindeliğin desteklenmesi ve3. Çalışanların değerlerini ve davranışlarını

anlayarak buna dayalı işgücü stratejilerinin hayata geçirilmesi.

Kuşaklar ötesi işgücü:Y kuşağından veteranlaraKurumlar geleneksel olarak yetenek stratejilerini farklılaştırmak adına çalışanlarının yaşlarını ve ait oldukları kuşakları anlamaya çaba sarf ediyorlar. Ancak, bugünün işgücü her zamankinden daha karmaşık bir yapıda ve kendilerini geleceğe hazırlayan kurumlar, işgücünün davranış ve değerlerini daha iyi anlamak adına yaklaşımlarını değiştiriyorlar. Bu sinyallerin ışığında, kurumlar, bireylerin aidiyet duygusunu teşvik edecek şekilde onları bir araya getirmek için farklı karakteristik özelliklerini tanıma ve anlama fırsatına sahipler. Bu da çalışanların iş performansına olan katkılarını en üst düzeye çıkarmalarına, kariyerlerini anlamlı bir şekilde kurgulamalarına ve nihayetinde de sadece kurum hedefleri için ne yapmaları gerektiğini kavramak yerine bunu nasıl yapabileceklerini de anlamalarını destekler.


14

Süperekipler: Yapay zeka ile ekip olmaAkıllı makinelerin çalışanların yerini alması ile ilgili ürkütücü tahminlere rağmen, önde gelen kurumlar bu konuda yeni bir yol izleyerek; yapay zekayı başarılı iş sonuçları üretmeye yardımcı olacak şekilde ekiplere entegre etmek için stratejiler oluşturuyorlar. Bu “süper-ekipler”, kurumlara yeni değerler ve anlamlar yaratmak adına kendilerini yeniden keşfetmeleri vaadini sunarken, çalışanlara kariyerlerini organizasyonda ve daha geniş yetenek ortamlarında değerlerini artıracak şekilde yeniden keşfetme potansiyeli veriyor.

Bilgi yönetimi: Bağlantılı bir dünya için zemin oluşturmaBirlikte çalışan insan ve makinelerin gücü, bizlere insanlık tarihinde bilgi yaratmak için gelmiş geçmiş en büyük fırsatı sunuyor. Gelişmiş teknolojiler artık bilgileri birden çok platformda otomatik olarak listeleyebilir, birleştirebilir, etiketleyebilir ve düzenleyebilir durumda. Ancak bu araçlardan yararlanmak için kurumlar, çalışanların kişisel ve organizasyonel yeniden yaratmaya olanak sağlama potansiyeliyle bilgilerini paylaşmalarının kuruma sağladığı değeri arttırdığını ve sonuçta onlara daha fazla iş güvenliği sağladığını anlamalarına yardımcı olan bir kültür oluşturarak insan unsurunu ele almalılar.

Potansiyel: Kendini baştan yaratırken güvende hissetmekÇalışanlarının kariyerlerinin sürekliliğini, bireyin kendini yeniden yaratabilmesi yoluyla sağlayabilmesine yardımcı olabilecek bir kurum, değişimi benimseme yetkinliği sayesinde rakiplerine karşı avantaj elde edebilir. Bu noktada, kurumların değişimden yararlanma fırsatlarına sahip oldukları üç alanı vurgulamaktayız: 1. Yapay zekanın (AI) çalışma gruplarına ve

ekiplere entegrasyonu; 2. Bilgi yönetimi ve güvenliği yapısının

teknoloji aracılığıyla dönüşümü; ve3. İşgücü esnekliğinin yatırımlarla

geliştirilmesi

Yetkinlikleri yeniden geliştirmenin ötesinde: Belirsizliğe karşı dayanıklı olmaÇalışanların yetkinliklerini geliştirmek şirketler için taktiksel bir zorunluluktur, ancak tek başına yeterli değildir. Kurumlar, işgücünün gelişimini kısa vadeli ihtiyaçlar için dönüştürmenin yanı sıra çalışanların ve organizasyonun esnek olmasını sağlayan ve belirsiz geleceğe hızlı adapte olabilmeye olanak veren stratejik bir yaklaşım olarak düşünmelidir. Esneklik potansiyeli sayesinde, yeniden kendini yaratma yetkinliği iş sürdürülebilirliğini tehdit eden bir unsur olmaktan çıkar ve bunu tanımlayan bir unsur olmaya evrilir. Bu şu anlama geliyor: yetkinliklerini sürekli olarak yenileyebilen ve yeni yetkinlikler edinebilen çalışanlar, günümüzün hızla değişen iş dünyasında en makbul ve iş bulma potansiyeli en yüksek olan çalışanlardır.


15

Ücret ve Yan Hak bilmecesi: İnsan merkezli bir yaklaşım için ilkelerKurumların ücret ve yan hak stratejileri, süreçleri ve programlarına ne kadar zaman ve para harcadıkları göz önüne alındığında, ücret uygulamalarında yapılacak herhangi bir değişiklik önemli bir kararı temsil eder. Büyük bir karar olmasına rağmen, yine de, birçok kurum, bu programları ele alarak, sonsuz bir şekilde gözden geçirme, yeniden yapılandırma ve uygulama kısır döngüsünde sıkışıp kalıyor. Belirsizlik karşısında cesur bir adım atmak için kurumların, ücret ve yan haklara ilişkin yalnızca veri ve kıyaslama ölçütlerine değil, aynı zamanda bunun bir sayı kümelenmesinden daha fazla olduğu gerçeğini yansıtan bir takım insan odaklı ilkeleri benimsemiş yeni bir yaklaşıma ihtiyaçları var. Özetle anlatmaya çalıştığımız aslında kurumların bireylere nasıl değer verdiği ve bireylerin kurumlara nasıl değer verdiğinin karşılıklı birer yansımasıdır.

İşgücü stratejilerinin yönetilmesi: Daha iyi iş sonuçları için yeni sorularİşgücü stratejileri son on yılda geliştikçe, işgücü ölçüm yöntemleri ve yönetişim modelleri bu değişime ayak uyduramadı. Bugün, kurumlar insan kaynakları yönelimlerini şekillendiren her trend hakkında geleceğe dönük yaklaşım ve içgörülere ihtiyaç duyuyorlar. Bu içgörüler doğrultusunda da, işin geleceği, işgücü ve işyeri hakkında belirsizlik devam etse bile, şirketlerin kritik insan kaynakları riskleri ve fırsatları hakkında cesur kararlar verebilmelerine olanak sağlayacak yeni sorular sormaya başlamalarının tam zamanı.

Etik ve işin geleceği: “Yapabilir miyiz” den “nasıl yapmalıyız” a doğruİşin geleceği hızla geliştikçe ve kurumlar insanları, teknolojiyi, alternatif işgücü modellerini ve yeni çalışma yöntemlerini birleştirdikçe, liderler giderek artan ve karmaşık bir hal alan etik zorluklarla mücadele etmeye başladılar. Bu zorluklar özellikle insanlar ve teknoloji arasındaki kesişme noktasında iyiden iyiye belirginleşiyor. Artan etik zorluklar karşısında şirketlerin cesur seçimler yapmaları ve bu seçimlerin kalıpların dışına taşarak, bakış açısı değişikliği ile şekillendirilmesi gerekiyor. Kurumların yeni etik sorularını ele alırken “yapabilir miyiz” diye sormak yerine “nasıl yapabiliriz” sorusuna doğru odaklarını kaydırmaları ihtiyacı belirginleşiyor.

Bu yılki raporumuzun son bölümünde İnsan Kaynakları fonksiyonuna doğrudan hitap ediyoruz. Bireylerin ve işte kullanılan teknolojinin etkileşimi hızlandıkça, İK'nın geleceğinin hem odağı hem de etki alanı genişliyor. Bu doğrultuda, İK’nın odağını sadece çalışanlardan, kurumun bütününe tüm işgücünü kapsayacak şekilde kaydırması ve etki alanını ise geleneksel tanımı ile birimlerden, tüm kuruma ve iş ekosistemine doğru kapsayıcı bir şekilde genişletmesi gerekiyor.

İletişim:

Cem SezginOrtakİnsan Yönetimi Hizmetleri [email protected]

Jan Erdem YılmazKıdemli Müdürİnsan Yönetimi [email protected]

Ecem Aksoy DenizMüdürİnsan Yönetimi [email protected]

Perspektif: Belirsizlik çağında cesur adımlar atmakBelirsizliğe tehditten çok fırsat olarak yaklaşan kurumlar, kendilerini bilinmeyen bir geleceği doğru şekillendirme adına daha kararlı adımlar atabilirler. Tüm paydaşların gelişebileceği bir gelecek yaratmak adına kurumların cesurca ilerlemesi gereken üç alan mevcuttur: 1. Kurumların insan odaklı bir

yaklaşım benimsemesinin ortaya çıkan zorluklarla başa çıkmalarına yardımcı olabileceği ücret ve yan hak uygulamaları tanımlama;

2. Yeni sorular sormanın ve cevaplamanın daha doğru stratejik kararların yönlendirilmesine yardımcı olabileceği işgücü stratejilerini yönetme; ve

3. İşin geleceğinde kurumların faaliyetlerine devam edebilmeleri adına almış oldukları aksiyonların etik açıdan etkilerini göz önünde bulundurma

Payda, potansiyel ve perspektif kavramlarının nitelikleri ilk aşamada kuşkusuz karmaşık gibi gözükmektedir. Kurumlar, eskiden kendilerini bu nitelikler arasındaki zıtlıklarda illa ki bir seçim yapmak zorunda hissederlerdi; aidiyet veya bireysellik, iş güvencesi veya yeniden kendini yaratma, cesaret veya belirsizlik. Ancak ortaya çıkan teknolojinin insanla kaynaşması paradoksunu benimsemenin bir parçası da bu yolculukta zıt kavramları aynı potada eritmenin yollarını bulmak için ya birini ya da diğerini seçme zorunluluğunun ötesine bakılması gerektiğidir. Bu yılki Global İnsan Kaynakları Trendleri raporumuzun detayında da göreceğiniz bölümlerin her birinde, kurumların teknoloji ve insanların kaynaşmasıyla şekillenen bir ortamda nasıl çalışabileceklerini ve çalışma biçimlerinin DNA'sına payda, potansiyel ve perspektif katmak için nasıl çalıştıklarını gösteriyoruz. Çünkü sosyal şirketin gücü, dokunduğu her şeye insan niteliklerinde bir odaklanma getirmesi yeteneğinden beslenir; bireylerin ise kendileri, kurumları ve toplum için kalıcı değer yaratmak için teknoloji ile verimli bir şekilde çalışmalarını sağlar.

2020 Global İnsan Kaynakları Trendleri araştırmamız ve raporumuz doğrultusunda, okuyucularımıza geleceğin ana odak noktaları hakkında kısa bir özet sunduk. Çalışmamızın her bir trend bazında Türkiye özelinde bulgu ve çıkarımları için Deloitte Türkiye İnsan Yönetimi Danışmanlık ekibi ile her zaman iletişime geçebilirsiniz.

16


2020 Global İnsan Kaynakları Trendleri Araştırması Hakkında

Kaynak: Deloitte Global İnsan Kaynakları Trendleri anketi, 2020

Şekil 2Bu yılın trendlerin tüm trendlerin önem derecesi hazır olma durumunu geçti

Çok Hazır Hazır Önemli / Çok önemli

Zindelik Odağıyla İşin Yeniden Tasarımı

Aidiyet

Bilgi Yönetimi

Etik ve İşin Geleceği

İnsan Kaynaklarının Gelişimi

Yetkinlikleri Yeniden Geliştirmenin Ötesinde

İşgücü Stratejilerinin Yönetilmesi

Kuşaklar Ötesi İşgücü

Ücret ve Yan Hak Bilmecesi

Süperekipler


%80

%79

%75

%75

%74

%71

%70

%69

%59

%12

%13

%9

%14

%11

%10

%8

%10

%9

%7

%38

%36

%33

%37

%34

%32

%33

%33

%31

%24

%75

17


Not: Yüzdeler ilgili ülke katılımcılarının vermiş olduğu «önemli» veya «çok önemli» yanıtlarını göstermektedir Kaynak: Deloitte Global İnsan Kaynakları Trendleri anketi, 2020

Bilgi Yönetimi


Aidiyet






Süperekipler


Tüm

Kat

ılım

cıla

r

Afr

ika

Ülk

eler

i

Asy

a Ü

lkel

eri

Ort

a ve

Doğ

u A

vrup

a Ü

lkel

eri

Lati

n ve

Güm

ey

Am

erik

a Ü

lkel

eri

Ort

a D

oğu

Ülk

eler

i

İska

ndin

av Ü

lkel

eri

Kuze

y A

mer

ika

Ülk

eler

i

Oky

anus

ya Ü

lkel

eri

Batı

Avr

upa

Ülk

eler

i


%75,1 %76,3 %83,2 %73,0 %81,7 %80,7 %64,1 %70,4 %71,3 %72,1

%74,9 %84,0 %83,2 %68,4 %88,2 %76,7 %70,4 %70,3 %70,4 %66,8

%79,0 %84,8 %83,0 %78,4 %86,2 %85,8 %75,0 %73,6 %86,1 %73,1

%71,3 %75,6 %82,8 %73,2 %78,7 %72,7 %56,9 %64,4 %73,1 %65,8

%69,9 %75,7 %81,0 %65,0 %81,6 %77,8 %57,2 %65,1 %62,0 %63,5

%74,2 %80,0 %88,7 %63,1 %84,8 %79,0 %66,4 %66,9 %73,1 %70,7

%69,4 %73,5 %80,4 %75,7 %78,6 %76,7 %42,8 %63,8 %55,6 %62,3

%74,6 %78,7 %87,1 %72,8 %84,0 %78,4 %64,7 %67,2 %75,0 %68,6

%59,3 %59,8 %75,0 %54,0 %72,4 %65,3 %47,1 %55,3 %50,9 %52,2

%79,9 %83,3 %84,0 %77,0 %87,2 %84,1 %76,4 %73,9 %86,1 %76,7

Bölgeler Bazında Trendlerin Önem DerecesiŞekil 3


18

Sektörler Bazında Trendlerin Önem Derecesi


Aidiyet






Süperekipler


Bilgi Yönetimi

Tüm

Sek

törl

er

Pera

kend

e

Tekn

oloj

i, M

edya

ve

Tele

kom

ünik

asyo

n

Prof

esyo

nel H

izm

etle

r

Sağl

ık

Ener

ji

Fina

nsal

Hiz

met

ler

Kam

u


%75,1 %74,4 %77,7 %72,8 %70,4 %75,8 %75,5 %78,1

%74,9 %74,7 %75,7 %73,5 %69,0 %74,6 %78,9 %72,1

%79,0 %78,5 %79,4 %78,2 %74,6 %80,3 %79,7 %81,5

%71,3 %72,1 %73,8 %69,7 %66,2 %73,0 %70,4 %73,6

%69,9 %70,6 %71,8 %67,8 %68,5 %70,0 %70,2 %69,8

%74,2 %74,6 %75,9 %75,1 %68,9 %77,2 %73,8 %74,3

%69,4 %71,6 %68,9 %69,0 %61,6 %70,0 %68,5 %72,7

%74,6 %77,7 %76,1 %75,6 %70,7 %73,9 %71,4 %76,3

%59,3 %57,5 %57,1 %63,5 %47,4 %58,2 %63,2 %65,6

%79,9 %79,0 %80,3 %79,3 %79,2 %80,8 %80,7 %80,6

Şekil 4



19


Afrika Ülkeleri

Asya Ülkeleri

Orta ve Doğu Avrupa Ülkeleri

Latin ve Gümey Amerika Ülkeleri

Orta Doğu Ülkeleri

İskandinav Ülkeleri

Kuzey Amerika Ülkeleri

Okyanusya Ülkeleri

Batı Avrupa Ülkeleri


Bölgeler Bazında Katılımcı Dağılımı Şekil 5

%26

%19

%14

%14

%9

%9

%5

%3

%2

Sektörler Bazında Katılımcı Dağılımı

Perakende

Teknoloji, Medya ve Telekomünikasyon

Sağlık

Enerji

Finansal Hizmetler

Kamu

Profesyonel Hizmetler

Diğer


Şekil 6

%19

%17

%14

%13

%11

%8

%6



20




Şekil 7Fonksiyon Bazında Katılımcı Dağılımı


%9

%55

%36

İK BT Diğer

Şekil 8Organizasyonel Büyüklük Bazında Katılımcı Dağılımı (çalışan sayısı)


%51

%27%22

Büyük (>10.000)

Küçük (1 – 1.000)

Orta (1.001 – 10.000)

Şekil 9Unvan Bazında Katılımcı Dağılımı


Orta Düzey

Diğer

%43

%17

%5

%34

Orta – Üst Düzey Üst Düzey

Deloitte; İngiltere mevzuatına göre kurulmuş olan Deloitte Touche Tohmatsu Limited (“DTTL”) şirketini, üye firma ağındaki şirketlerden ve ilişkili tüzel kişiliklerden bir veya birden fazlasını ifade etmektedir. DTTL ve üye firmalarının her biri ayrı ve bağımsız birer tüzel kişiliktir. DTTL (“Deloitte Global” olarak da anılmaktadır) müşterilere hizmet sunmamaktadır. Daha fazla bilgi almak için www.deloitte.com/about adresini ziyaret ediniz.

Deloitte, birçok farklı endüstride faaliyet gösteren özel ve kamu sektörü müşterilerine denetim, danışmanlık, finansal danışmanlık, risk danışmanlığı, vergi ve ilgili alanlarda hizmet sağlayan dünyanın önde gelen profesyonel hizmetler firmalarından birisidir. Deloitte dünya çapında farklı bölgelerde ve 150’den fazla ülkede yer alan global üye firma ağı ile, her beş Fortune Global 500® şirketinden dördüne hizmet vermektedir. Deloitte’un yaklaşık 312.000 kişilik uzman kadrosunun iz bırakan bir etkiyi nasıl yarattığı konusunda daha fazla bilgi almak için websitemiz www.deloitte.com adresini veya Facebook, LinkedIn ya da Twitter sayfalarımızı ziyaret ediniz.

Bu belgede yer alan bilgiler sadece genel bilgilendirme amaçlıdır ve Deloitte Touche Tohmatsu Limited, onun üye firmaları veya ilişkili kuruluşları (birlikte, “Deloitte Network” olarak anılacaktır) tarafından profesyonel bağlamda herhangi bir tavsiye veya hizmet sunmayı amaçlamamaktadır. Şirketinizi, işinizi, finansmanınızı ya da mali durumunuzu etkileyecek herhangi bir karar ya da aksiyon almadan, yetkin bir profesyonel uzmana danışın. Deloitte Network bünyesinde bulunan hiçbir kuruluş, bu belgede yer alan bilgilerin üçüncü kişiler tarafından kullanılması sonucunda ortaya çıkabilecek zarar veya ziyandan sorumlu değildir.

© 2020. Daha fazla bilgi için Deloitte Türkiye (Deloitte Touche Tohmatsu Limited üye şirketi) ile iletişime geçiniz.

Deloitte Türkiye

İstanbul OfisDeloitte Values House Eski Büyükdere Caddesi Maslak No:1 Sarıyer, İstanbul+90 (212) 366 60 00

Ankara OfisArmada İş MerkeziA BlokKat:7 No:8Söğütözü, Ankara+90 (312) 295 47 00

İzmir OfisPunta Plaza1456 SokakNo:10/1 Kat:12 Daire:14-15 Alsancak, İzmir+90 (232) 464 70 64

Bursa OfisZeno Center İş MerkeziOdunluk MahallesiKale CaddesiNo:10 D Blok Kat:5 Nilüfer, Bursa+90 (224) 324 25 00

Çukurova OfisGünep Panorama İş Merkezi Reşatbey MahallesiTürkkuşu CaddesiNo:1 B Blok Kat:7 Seyhan-Çukurova, Adana+90 (322) 237 11 00

www.deloitte.com.tr

@deloitteturkiye

@deloitteturkey

@deloitteturkiye

@deloitteturkey @deloitteturkey

@deloitteturkiye

Documents

Sosyal Şirket Sahnede: Paradoksla yüzleşmek · 2018 yılı raporumuzda, “Sosyal Şirket” kavramını tanıttık: “Sosyal şirket; varlık sebebini tanımlarken gelirlerde