SPECIALISTI ČNO DELO ANALIZA NAPAK POSLOVANJA …

UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

SPECIALISTI ČNO DELO

ANALIZA NAPAK POSLOVANJA PODJETJA UTOP KOT TEMELJ POSLOVNEGA NA ČRTA KONKURENČNEGA

PODJETJA OCR

LJUBLJANA, MAREC 2006 GORAZD FURLAN

IZJAVA Študent Gorazd Furlan izjavljam, da sem avtor tega specialističnega dela, ki sem ga napisal pod mentorstvom prof.dr. Vahčič Aleš-a in skladno s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah dovolim objavo specialističnega dela na fakultetnih spletnih straneh. V Ljubljani, dne_______________________

Podpis:______________________

1. UVOD .................................................................................................................................... 1 2. PODJETJE UTOP d.o.o. ..................................................................................................... 4

2.1 PREDSTAVITEV PODJETJA UTOP............................................................................. 4 2.2 NAČIN VODENJA PODJETJA UTOP .......................................................................... 7 2.3 TEŽAVE OBRTNIŠKEGA VODENJA.......................................................................... 8 2.4 KONTROLING - TEMELJ VODENJA PODJETJA OCR............................................. 9 2.5 KADROVSKA POLITIKA ........................................................................................... 10 2.6 POMEMBNOST ČLOVEŠKIH VIROV IN ZNANJA ZA PODJETJE ....................... 11 2.7 KULTURA – KLIMA V PODJETJU UTOP ................................................................ 12

3. NOV IZDELEK.................................................................................................................. 16 3.1 RAZVOJ NOVEGA IZDELKA .................................................................................... 16 3.2 INOVATIVNOST......................................................................................................... 17 3.3 PROCES RAZVOJA NOVEGA IZDELKA ................................................................. 19 3.4 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PRI UPRAVLJANJU RAZVOJA NOVEGA IZDELKA............................................................................................................................. 21

4. TRŽENJE ........................................................................................................................... 22 4.1 TRŽENJE IZDELKA..................................................................................................... 22 4.2 TRŽNO KOMUNICIRANJE......................................................................................... 24 4.3 DISTRIBUCIJA IZDELKA KOT OBLIKA KONKURENČNE PREDNOSTI........... 26 4.4 OBLIKOVANJE CENE IZDELKA .............................................................................. 27

5. MOTIVACIJA.................................................................................................................... 30 5.1 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH...................................................................................... 30 5.2 NAČIN VODENJA Z MOTIVACIJO V PODJETJU OCR.......................................... 32

6. ISO STANDARD................................................................................................................ 33 6.1 ISO STANDARD........................................................................................................... 33

7. KONKURENČNO PODJETJE OCR.............................................................................. 35 7.1 PODJETJE OCR (SWOT analiza)................................................................................. 35

8. POSLOVNI NAČRT.......................................................................................................... 37 8.1 KAJ JE POSLOVNI NAČRT ........................................................................................ 37 8.2 KAKO SE LOTIMO POSLOVNEGA NAČRTA......................................................... 37 8.3 PREDNOSTI IN NEVARNOSTI POSLOVNEGA NAČRTA..................................... 38 8.4 ZAKAJ PISATI POSLOVNI NAČRT .......................................................................... 39

9. POSLOVNI NAČRT PODJETJA OCR .......................................................................... 40 9.1 POVZETEK ................................................................................................................... 40 9.2 INDUSTRIJSKA PANOGA, PODJETJE, PROIZVODI IN STORITVE .................... 43 9.3 TRŽNE RAZISKAVE IN ANALIZA ........................................................................... 45 9.4 EKONOMIKA POSLOVANJA PODJETJA................................................................. 49 9.5 NAČRT TRŽENJA........................................................................................................ 50 9.6 NAČRT DIZAJNA IN RAZVOJ................................................................................... 53 9.7 PROIZVODNI IN IZDELAVNI NAČRT ..................................................................... 54 9.8 VODSTVENA SKUPINA ............................................................................................. 56 9.9 SPLOŠNI TERMINSKI PLAN ..................................................................................... 58 9.11 FINANČNI NAČRT ....................................................................................................60 9.12 PRIDOBIVANJE IN UPRAVLJANJE Z VIRI ........................................................... 61

10. SKLEP............................................................................................................................... 62 LITERATURA ....................................................................................................................... 64 VIRI ......................................................................................................................................... 67 PRILOGE ............................................................................................................................... 68

1

1. UVOD Poslovno okolje je danes postalo nepredvidljivo in s tem polno tveganja. Spreminja se z izjemno hitrostjo, zato se je potrebno nenehno sledenje in prilagajanje trgu. Ključni dejavnik uspeha tako ni več količina, temveč ponudba novih izdelkov, predvsem pa vrhunska kakovost. Načelo »delaj stvari prav« je postalo zgolj eden izmed pogojev za doseganje uspešnosti, pomembnejše je postalo načelo »delaj prave stvari«. V zaostrenih pogojih poslovanja, vedno večji konkurenci, pritisku na krajšanje razvojnih ciklov za nove izdelke, nižjih stroških in vedno višjih zahtevah po kvaliteti, je uspešen razvoj novega izdelka bistven za preživetje podjetja na trgu. V sodobnih organizacijah, ki se trudijo za kakovostno spreminjanje in za razvoj, je bistveno zaupanje v ljudi in čim večje izkoriščanje človeške ustvarjalnosti, kajti le z občutkom zaupanja je možno dobro sodelovati, ustvarjati in inovirati in le s pravim pristopom k upravljanju ljudi pri delu dosegati želene poslovne cilje. V zadnjem času smo priča veliki globalizaciji podjetij, stalnemu izpopolnjevanju tehnologije, spreminjanju razmer v gospodarstvu. Vendar so to le nekatera področja, ki se stalno spreminjajo, in če želi biti podjetje uspešno, se jim mora stalno prilagajati. Kot posledica tega smo v uspešnih podjetjih priča stalnim spremembam oziroma novostim. Če se podjetje ne bi prilagajalo razmeram na trgu, lahko rečem, da bi ga prehitela konkurenca, kar bi v prihodnosti zagotovo pomenilo propad podjetja. Za spremembe v podjetju lahko torej trdim, da so pogoj za obstoj podjetja, hkrati pa tudi učinkovito sredstvo za ustvarjanje konkurenčne prednosti. Analize uspešnih podjetij v svetu kažejo, da je uspeh podjetij v tesni povezanosti z uvajanjem novih izdelkov, izboljšanjem kakovosti proizvodnega procesa, z uvajam novih tehnologij, nenehnim izboljševanjem obstoječih izdelkov, novimi marketinškimi pristopi in nenehnim izobraževanjem zaposlenih. Cilj vseh teh v večini primerov izjemnih naporov se izraža v želji, da bi podjetje proizvedlo kakovostnejši izdelek, ki bo zadovoljil potrebe potencialnih potrošnikov bolj kot podobni konkurenčni izdelki na tržnih segmentih, na katerih je podjetje že prisotno, kakor tudi omogočil osvojitev novih tržnih segmentov. Za izvedbo procesov, ki zahtevajo izjemne napore, je potrebna prisotnost pritiska, ki se izraža v možnosti izgube konkurenčne prednosti, v možnosti neuspeha na tržišču ali celo v prisotnosti negotovosti nadaljnjega obstoja podjetja (Bastič, 1994, str.7). Izkušnje uspešnih organizacij kažejo na dejstvo, da danes ni največji izziv razviti vizijo razvoja organizacije in postaviti strategijo za njeno uresničitev, temveč vzpostaviti sistem, ki vzpodbuja zaposlene, da ji sledijo. Cilje posameznika in organizacije je potrebno vse bolj povezovati. Način vodenja, komuniciranje med vodjem in zaposlenim postaja vse pomembnejši faktor, ki vpliva na motiviranost zaposlenih za doseganje ciljev organizacije in osebnostni razvoj zaposlenih. Le–to pa se odraža tudi v pozitivni organizacijski kulturi. Zgolj

2

motivirani in zadovoljni delavci tudi dobro delajo in so pripadni organizaciji (http://www.much.si/programi/MotivacijaInZaposleni.html). Pogoj uspeha v tržnem gospodarstvu je prav v tem, da poznamo, obvladujemo in izvajamo vse markteinške aktivnosti. Slednje se odražajo zlasti v tem da z ugotavljanjem plačilno sposobnega povpraševanja razvijamo, proizvajamo in prodajajmo take izdelke in storitve, s katerimi zadovoljimo odjemalce in dosežemo s prodajno ceno primeren dobiček za nadaljnji razvoj. Ni dovolj , da imamo le dobro organizirano marketinško službo, potrebno je da neprestano vlagamo ustrezna sredstva v raziskave, razvoj in kadre, tako v tehničnem kakor tudi v drugih sektorjih (Devetak, 1998, str. 553 – 537). Vsako novoustanovljeno podjetje potrebuje vizijo, ki mora vključevati v samem bistvu predvsem rast iz več razlogov (Goodale, 2001, str.382):

- podjetje mora rasti, da lahko izpolnjuje pričakovanja lastnikov v prihodnosti; - podjetje mora razviti naslednjo generacijo lastnikov in upravljavcev, to pa lahko stori

z zaposlovanjem zaposlenih na nižjih ravneh; - podjetje mora rasti, da zadrži obstoječe zaposlene in pritegne nove, s tem postane

podjetje tudi neodvisno od posameznikov. Ko želimo ustanoviti novo podjetje, ne moremo mimo podjetniškega procesa, ki je proces, v katerem podjetnik ustanovi novo podjetje. Ta proces vključuje štiri stopnje, ki pa so medsebojno prepletene, tako da se jih ne da izpeljati neodvisno ene od druge. Stopnje podjetniškega procesa (Antončič 2002, str. 54):

- opredelitev in ovrednotenje priložnosti - priprava poslovnega načrta - vodenje podjetja

Obdržanje strateških marketinških prednosti na današnjih visoko konkurenčnih trgih postaja izredno pomembno za vsako podjetje. Izredno hitre, težko predvidljive in dinamične spremembe v okolju zahtevajo od podjetja nenehno spremljanje in prilagajanje tem razmeram, kar pomeni, da mora biti inovativno in fleksibilno. Življenjski cikel izdelkov postaja vse krajši, zato mora podjetje skrajšati čas razvoja izdelka od koncepte do uvajanja na trg. Stari izdelki se počasi umikajo s trga. Potrebni so novi uspešni in učinkoviti izdelki, ki bodo zapolnili vrzel, saj so novi izdelki pravzaprav življenjska tekočina podjetij. Prav tako pa novi izdelki omogočajo podjetju rast in razvoj ter razcvet družbe v celoti. Podjetje mora razvijati takšne izdelke, ki imajo konkurenčnih prednosti in ustvarjajo zaupanje pri odjemalcih (Završnik, 1994, str. 137 – 147). Podjetnika pri načrtovanju vodijo tri vprašanja (Stutley, 2003, str. 54):

- Kje smo zdaj? - Kje bi radi pristali? - Kako bomo prišli tja?

3

Odgovori na ta vprašanja nam ponudijo položaj podjetja oz. podjetnika, cilj, ki je zasnovan na popolnem razumevanju položaja podjetja in kako bomo z obstoječimi in novimi viri ta cilj dosegli. Ponavadi je najtežje objektivno odgovoriti na vprašanje »Kje smo zdaj?«, ker imamo ponavadi premalo samokritičnosti. Večinoma predpostavljamo, da poznamo svoje okolje in trg, da razumemo ključne trende. V praksi pa se izkaže, da brez formalnih postopkov ne moremo priti do bistva zadeve. »Kje bi radi pristali?« je vprašanje, s katerim ponazorimo, kaj hočemo, predstavimo svojo vizijo. In to je srž poslovnega načrtovanja in za poslovni uspeh bistvenega pomena. »Kako bomo tja prišli?« pa predstavlja iskanje orodij in postopkov, da dobimo, kar hočemo. Ta tri vprašanja vodijo podjetnika pri izdelavi poslovnega načrta (Stutley, 2003, str. 54). Namen specialistične naloge je s pomočjo celovite ocene podjetja UTOP d.o.o. (v nadaljevanju UTOP). najprej opredeliti pomanjkljivosti in napake v poslovanju podjetja, ter na podlagi teh analiz izdelati poslovni načrt novega konkurenčnega podjetja OCR d.o.o.(v nadaljevanju OCR). Pri analizi podjetja so mi v veliko pomoč sedem letne delovne izkušnje v podjetju, saj imam kot pomočnik direktorja velik pregled nad poslovanjem podjetja. Rezultati in ugotovitve analiz nam podajajo smernice in predloge:

- kako se izogniti napakam v vodenju podjetja, - spoznanja da je razvoj lastnega izdelka ključen za prodor na vedno bolj zahteven trg, - nuja izvajanje sprotne kontrole in primerjalne analize (benchmarking) proizvodnje in

podjetja v celoti, - ustvarjanje pozitivne klime in kulture v podjetju, - sprotno izobraževanje zaposlenih ni več privilegij temveč nuja, - koristnost uvajanja ISO standardizacije.

Ker na trgu lahko podjetje proda le izdelek, ki kupca prepriča, da je boljši kot konkurenčni, je osredotočanje na kvaliteto izdelka in potrebe kupca že pri razvoju novega izdelka bistvenega pomena. Cilj specialistične naloge je opredeliti in analizirati ključne napake ter pomanjkljivosti pri vodenju in poslovanju podjetja UTOP ter izdelati poslovni načrt konkurenčnega podjetja OCR, ki v celoti upošteva oziroma izloča napake pri vodenju in poslovanju podjetja UTOP. Naloga je vsebinsko zgrajena iz dveh delov. V prvem delu naloge bom obsežneje in natančneje opisal ključne pomanjkljivosti podjetja UTOP, katerim vodstvo podjetja posveča premalo pozornosti in časa. Prvi del bom zaključil s SWOT analizo, v kateri bom nazorno opisal prednosti, slabosti, nevarnosti in priložnosti novo nastalega podjetja. V drugem delu naloge sem izdelal poslovni načrt novega konkurenčnega podjetja OCR, ki v celoti upošteva in odstrani napake v poslovanju podjetja UTOP. Metode dela, ki se jih bom posluževal pri analizi poslovanja podjetja UTOP in pisanju poslovnega načrta novega konkurenčnega podjetja, temeljijo na lastnih raziskavah, oziroma

4

analizah vodenja in poslovanja podjetja, ter teoretični podlagi strokovne tuje in domače literature. V vlogi pomočnika in svetovalca direktorja v obravnavanem podjetju UTOP, mi narava dela ponuja in istočasno zahteva nenehno uporabo tuje in domače strokovne literature s področja vodenja podjetja, razvoja novega izdelka, trženja izdelka, koordiniranja in analiziranja podjetja, ter panoge na sploh. Strokovna literatura, znanje pridobljeno na študiju ekonomije in izkušnje pridobljene v podjetju mi dajejo osnovo za celovito oceno poslovanja matičnega podjetja ter ponujajo uporabo teoretičnih spoznanj in alternativnih rešitev pri začrtani strategiji novo nastalega podjetja OCR. Nalogo sem oblikoval tudi na podlagi informacij, pridobljenih v pogovorih z zaposlenimi ter informacijami, pridobljenimi z internimi anketami in poročili v okviru »sistema vodenja kakovosti« ISO 9001-2000. Analize podjetja UTOP in pisanje poslovnega načrta za ustanovitev konkurenčnega podjetja OCR niso zgolj tema za pisanje specialistične naloge, temveč je specialistična naloga nastala na podlagi realnih analiz omenjenega podjetja. Temeljna ideja in podatki so nastali ali bili pridobljeni že nekaj mesecev pred zasnovo specialistične naloge. Poslovni načrt, ki je del specialistične naloge, bo osnova za nastanek povsem realno nastajajočega konkurenčnega podjetja OCR.

2. PODJETJE UTOP d.o.o.

2.1 PREDSTAVITEV PODJETJA UTOP Za boljše poznavanje in razumevanje problematike iz sledečih poglavij bom v uvodnem delu specialistične naloge na kratko opisal podjetje UTOP. V podjetju sem zaposlen sedem let, zato sem imel možnost delovati na večih, med seboj povsem različnih delovnih položajih, kar mi omogoča celoten pregled nad poslovanjem podjetja. Zadnjih pet let aktivno sodelujem pri vodenju in planiranju proizvodnje kot pomočnik in svetovalec direktorja. Poleg tega aktivno sodelujem pri razvoju in testiranju novih izdelkov ter v celoti konstruiram termoplastična orodja za brizganje izdelkov. Pred dvema letoma sem v podjetje uspešno uvedel sistem vodenja kakovosti ISO 9001-2000 in prevzel nalogo koordinatorja izvajanja SVK ISO 9001-2000. Podjetnik je posameznik, ki stvarja vrednost in pri tem prevzema tveganje v denarju, času ali pa v obliki vrednosti nekega proizvoda ali storitve(Vahčič, 2005, str. 54). Glede na to, da večina dobrih poslovnih priložnosti izvira iz izkušenj na prejšnjem delovnem mestu, lahko pričakujemo, da bodo uspešni podjetniki izhajali predvsem iz vrst zaposlenih v hitro rastočih podjetjih, ki imajo izkušnje s področja prodaje, nabave in višjega managementa. V nekdanjih socialističnih državah je to še toliko bolj poudarjeno, ker večina ljudi, ki

5

začenjajo svoja podjetja, izhaja iz družbenih oziroma državnih velikih podjetij (Vahčič, 2005, str. 95). Temelji podjetja UTOP segajo v leto 1988, ko sta dva orodjarja, Zoran Mirtič in Aleš Novak, ustanovila orodjarsko obrt »Novak S.P., Orodjarstvo« s povsem enakimi razlogi, kot jih navaja literatura. Poleg celotnega orodjarskega znanja in delovnih izkušenj, pridobljenih v podjetju LIV d.d., so jima poslovno pot krojili še izzivi, kot jih ima velika večina podjetnikov. Poleg potrebe po dosežkih in želje po dobrem zaslužku, je bil tu predvsem izziv, kako proizvesti kvalitetne izdelke in se hkrati uveljaviti na takrat povsem neraziskanem in nerazvitem domačem tržišču. Na podlagi pridobljenih delovnih izkušenj sta si razdelila področja delovanja, tako da je prevzel mesto generalnega direktorja Zoran Mirtič in mesto tehničnega direktorja Aleš Novak. Njuni profesionalni poti sta se križali povsem po naključju, saj sta bila oba zaposlena v istem podjetju LIV d.d. Osebno sta se poznala že prej, saj sta sorodnika. Aleš Novak se je kot konstruktor večkrat srečeval z zasnovami povsem novih projektov-izdelkov, le ti pa so terjali veliko mero inovativnosti in iznajdljivosti in posledično veliko mero unikatnega praktičnega dela. Pri tem mu je takrat veliko pomagal Zoran Mirtič, saj je znal njegove ideje spreminjati v realnost. Veljal je za izkušenega mojstra orodjarstva z veliko mero potrpežljivosti in vztrajnosti. Znanje pri obdelavi je bilo komplementarno z Aleševim znanjem. Korak naprej do lastnega podjetja je bila povsem logična poteza, saj jima takratno delovno okolje ni nudilo dovolj prostora in svobode pri kreativnosti ter ambicijah. Z vso zagnanostjo in znanjem jima je kmalu uspel preboj na domači orodjarski trg. Posel je rasel in leta 1995 sta ustanovila novo podjetje UTOP v lastniškem razmerju 50:50 odstotkov. Podjetje UTOP je registrirano kot orodjarsko podjetje s sedežem v industrijski coni Kazarje pri Postojni. Poleg glavne dejavnosti, izdelave orodij in naprav, ponujajo tudi klasične orodjarske storitve. Že na samem začetku poti je bila vizija podjetja postati eden izmed večjih dobaviteljev termoplastičnih orodij in priprav za Saturnus AO Ljubljana (sedanjemu HELLA Lux d.o.o.). Hella Lux je podjetje specializirano za izdelavo avtomobilskih luči. To veliko in v svetu dodobra uveljavljeno slovensko podjetje je v veliki meri sodelovalo z velikimi avtomobilskimi koncerni kot so BMW, Audi, Mercedes Benz, Volkswagen, Škoda in Fiat. Zaradi slabih finančnih rezultatov in nekvalitetnega dela je bilo podjetje Saturnus AO sredi devetdesetih let prisiljeno zapreti lastno orodjarno, tako da so celotno proizvodnjo orodij in priprav preselili k zunanjim dobaviteljem. Pri tem so zahtevali visoko kakovost, le to pa so v sami osnovi diktirali prav prej našteti avtomobilski velikani. Avtomobilska industrija velja za eno močnejših gospodarskih vej, zato je direktor Novak v tem videl tržno nišo in temu primerno usmeril vse sile v pridobitev tega trga. V bitki za doseganje maksimalne uspešnosti na področju kvalitete, pravočasnosti dostave, konstruiranja in komunikacij se je podjetje izkazalo kot zaupanja vreden partner. S tem so se podjetju na stežaj odprla velika vrata avtomobilske industrije, ki velja za eno najbolj dobičkonosnih dejavnosti ta čas. Svoje

6

ponudbe izdelkov s tem niso zaključili, temveč so ponudbo razširili še na druga področja, ki tvorijo celoto orodjarskih ponudb. To so predvsem:

- izdelava termoplastičnih orodij in naprav po naročilu kupca, - izdelava prototipnih orodij za izdelavo novih plastičnih izdelkov, - ponudba vseh orodjarskih uslug ( rezkanje, brušenje, vpasavanje…itd.), - izdelava prototipov - novih plastičnih izdelkov po naročilu in priloženi dokumentaciji, - celotno CNC programiranje, - izdelava elektrod in standardnih delov, - tečaji programske opreme.

Poslovna pota so jima odprla dodatno in obenem želeno novo smer, to je tuji, predvsem evropski trg, ki je že kazal veliko zanimanje za nove vzhodnoevropske proizvajalce orodij in priprav. Za osvojitev tega trga, predvsem pa za ohranitev obstoječih poslovnih vezi, je potrebno veliko vlaganje v znanje in razvoj, čemur pa vodstvo podjetja UTOP ni namenilo velike pozornosti. V razvoju novih izdelkov, strokovnem pristopu trženja novih izdelkov in sistematičnem vlaganju v znanje in razvoj so videli predvsem dodatne stroške za podjetje. Posledica tega je bila izguba potencialnih in že utečenih poslovnih vezi in predvsem neuspešen prodor v višji orodjarski razred. Finančni uspeh in hiter razvoj podjetja UTOP v le nekaj letih, temelji predvsem na znanju in delovnih izkušnjah ustanoviteljev ter strogi delovni disciplini, ki jima jo je uspelo uveljaviti v podjetju. Rezultat takega vodenja podjetja ima za posledico velike neuspehe na vseh ostalih nefinančnih kriterijih merjenja uspešnosti podjetja kot so:

- osebna svoboda zaposlenih, - zadovoljstvo pri delu, - fleksibilni življenjski slog, - ponos in užitek v svojem delu, - možnost kreiranja idej, - novi izzivi.

Kot sem že v uvodu omenil, se je podjetje v nekaj letih razvilo iz praktično obrtniške dejavnosti v uspešno orodjarsko podjetje, vendar osebne vrednote (osebni razvoj), nepripravljenost lastnikov na spremembe ter posledično način vodenja ostaja na nezadovoljivem, omejenem obrtniškem nivoju. Povsem logično je, potemtakem, ohromljeno delovanje podjetja, saj ne dosega optimalnih rezultatov, ki bi jih podjetje s svojim kapacitetami bilo sposobno dosegati. V vlogi svetovalca in pomočnika direktorja se velikokrat znajdem v vlogi kritika in obenem predlagatelja temeljitih sprememb v vodenju in poslovanju podjetja. Na žalost je vodstvo togo, nedojemljivo za sprejemanje novitet in zadnje čase precej netolerantno do kritikov vodstva. Položaja, v katerega je zašlo podjetje, se zavedava predvsem dva tesna sodelavca, ki sva obenem tudi pomočnika in svetovalca direktorja. Ta pat položaj nama je skorajda vsilil in

7

izoblikoval idejo za ustanovitev konkurenčnega podjetja OCR. Oba sva prepričana, da bi s povsem drugačnim pristopom vodenja podjetja dosegali bistveno večje uspehe, kot jih sedaj z obstoječimi kapacitetami dosega podjetje UTOP.

2.2 NAČIN VODENJA PODJETJA UTOP Za uspešno vodenje podjetja je nujno potrebna kombinacija znanj in veščin. Vodstvo podjetja mora biti sposobno zaznati podjetniške priložnosti, te pretehtati, ugotoviti višino tveganja, zagotoviti potrebne vire, vire čim bolje obvladovati in iz priložnosti narediti dober posel, ki je v skladu z vsemi zakoni in normami okolja. Tako kot velika večina lastnikov malih podjetij se tudi vodstvo podjetja UTOP se s tem vprašanjem ne ukvarja veliko. Na svoji poti poskuša najprej poiskati priložnost s čim manj zahtevanega vložka kapitala, le nekaj osnovnega znanja in čim manj tveganja. Taktično se izogiba poslom, ki zahtevajo več kapitala, znanja, inovativnosti in tveganja. Podjetnik-direktor igra izjemno pomembno vlogo v podjetniškem procesu. Za podjetje UTOP velja, da je proces med podjetnikovimi določenimi karakteristikami ter obliko in načinom izvajanja strategije izredno dinamičen, saj je izbrana strategija pod močnim vplivom njegovih subjektivnih karakternih lastnosti. Ti subjektivni dejavniki bistveno vplivajo na vsebino strategije. Strategija poslovanja v podjetju UTOP se zaradi tega razlikuje od strategij v drugih, lahko rečem sodobnejših in bolj ekonomsko-racionalnih podjetjih. Izkazalo se je, da so strateške usmeritve, ki jih načrtuje in izvaja direktor podjetja UTOP, popolnoma subjektivne narave. Ti subjektivni elementi strateškega načrtovanja so izredno močni viri njegove intuicije in vizije, ki posledično pripeljejo do določenih uspehov podjetja, vendar sam nima realne slike o zmožnostih podjetja in podjetniškem okolju, zato se je podjetje znašlo na končni točki razvoja. Večkrat smo mu svetovali, naj sledi razvoju in načinu poslovanja orodjarskih in drugih podjetij v svetovnem merilu, naj se neprestano posveča analizi svojega razmišljanja in okolja, poskuša ohraniti realno sliko o svojem podjetju in o okolju, kjer le-ta deluje. S tem smo mu večkrat prikazali pomanjkljivosti takih subjektivnih načrtovanj in nesmisel takega avtoritativnega pristopa vodenja podjetja. Kljub temu nasvete s strani ožjih sodelavcev odločno zavrača kot poizkus mešanja podrejenih v vodenje podjetja. Razumevanje vpliva osebnega razmišljanja direktorja pri njegovem načrtovanju strategije podjetja daje vpogled, zakaj določenim aktivnostim posveča bistveno manj pozornosti kot drugim. V majhnih podjetjih, kot je UTOP, imajo podjetniki skoraj praviloma precej široko zastavljeno vlogo, saj so večinoma zadolženi za več področij hkrati. To jim omogoča popoln nadzor nad informacijami in izjemen nadzor nad vsemi poslovnimi procesi v podjetju. Rezultat takega vodenja je, da smo vsi zaposleni, predvsem pa ožji sodelavci, s svojimi predlogi in kritikami naleteli na gluha ušesa. Kot solastnik malega podjetja se direktor opira le na svoja življenjska načela, katera so močno obarvana s čustvi.

8

Direktor si intuitivno in v skladu s svojimi življenjskimi načeli, izkušnjami in željami oblikuje prioritetno lestvico strateških aktivnosti. Na primer, med najvišje in stalne prioritete velikokrat sodita strog nadzor nad delovno disciplino in financami. Sledijo manj konstantne in pomembne prioritete kot so: širitev podjetja, avtomatizacija proizvodnje, potek delovnih procesov podjetja ter informacijski sistem in ogibanje zadolževanju. Med aktivnosti, ki jih velikokrat postavlja na najnižjo stopničko prioritetne lestvice, spadata sledenje trga, oziroma razvoj novih izdelkov, ter sistem upravljanja (management system). V tradicionalnem managerskem načinu sprejemanja odločitev je organizacijska struktura formalizirana in hierarhična, medtem ko je za podjetnika, v tem primeru direktorja podjetja UTOP, eno osnovnih vodil stopnja neodvisnosti. Podjetje ima sploščeno organizacijsko strukturo, prepleteno z neformalnimi mrežami, ki pa je centralistično in avtokratsko vodeno. Takšna struktura onemogoča dolgoročno rast podjetja, ki naj bi bil eden od ciljev podjetja.

2.3 TEŽAVE OBRTNIŠKEGA VODENJA Problemi s politiko vodenja podjetja so v večini vezani na dejstvo, da je velika večina podjetnikov, oziroma lastnikov podjetij aktivno sodelovala v razvoju podjetja od samega začetka, oziroma od ustanovitve, pa vse do uspešnega preboja na trg. Primer takega vodenja je tudi direktor podjetja UTOP, saj je podjetje gradil in razvijal po svojih merilih in temu primerno zgradil tudi način in hierarhijo vodenja v podjetju. Tako zanj kot za veliko večino ostalih to pomeni popolni nadzor nad podjetjem. Le v redkih primerih pri odločanju aktivno vključujejo ostale zaposlene. Kljub temu, da so v podjetju zaposleni tudi družinski člani, za njih veljajo enaka pravila. Izbrani način vodenja podjetja je podjetju UTOP ustrezal, dokler je bilo v podjetju majhno število zaposlenih in ni bilo zahteve po natančneje organizirani strukturi vodenja podjetja. Podjetje je v nekaj letih osvojilo domači trg, tako da je bila rast podjetja povsem logična posledica na večje povpraševanje. Z rastjo podjetja sta se večala tudi število zaposlenih in potreba po delegiranju pristojnosti na ostale zaposlene v podjetju, saj direktor enostavno ne utegne slediti in nadzorovati celotnega podjetja. Z širitvijo trga in ponudbe so se povečala tudi področja nadzora in vodenja, ki pa bi jih veliko bolje opravljal tim ustrezno usposobljenih ljudi. Ključnega pomena za rast in obstoj podjetja je prenos vodenja na strokovno usposobljene ljudi-managerje, česar pa direktor podjetja UTOP ni želel storiti v celoti. Jasno je dal vedeti, da ima občutek izgubljanja oblasti nad podjetjem, in da si tega ne želi. V veliko primerih, in naš direktor ni prav nobena izjema, se lastniki podjetij enostavno niso pripravljeni odreči svojemu položaju in načinu vodenja podjetja. Zaradi tega podjetje obstane v določeni točki razvoja ali celo propade. Poleg vsega naštetega je pregovor “navada je železna srajca” najprimernejši za opis slabosti skoraj obrtniškega vodenja podjetja UTOP.

9

2.4 KONTROLING - TEMELJ VODENJA PODJETJA OCR Pojem »kontroling« izhaja iz angleške besede »to control«, ki ima lahko po ugotovitvah nekaterih avtorjev že v angleščini kar 57 različnih pomenov, zato ga tudi v slovenščino težko prevedemo enopomensko. Med najpogostejšimi prevodi zasledimo uravnavati, urejati, obvladovati, regulirati, usmerjati, nadzirati, presojati, krmiliti, upravljati, voditi poslovanje in ne le nadzorovati (Melavc, Novak, 2002, str. 9). V ameriških podjetjih je kontroling osredotočen na (Koletnik, 1992, str. 3):

- podjetniško načrtovanje, - izdelavo in interpretacijo notranjih in zunanjih poslovnih informacij, - izdelavo ekonomskih analiz, - nadziranje poslovanja (notranjo revizijo).

Nemški avtorji opredeljujejo kontroling kot (Hočevar, 1995, str. 43):

- sodobni koncept upravljanja podjetja, ki zajema načrtovanje, informiranje, analiziranje, kontroliranje in upravljanje, ki so v stalni krožni povratni zvezi; je instrument upravljanja, ki presega posamezne funkcije in je v pomoč poslovodstvu pri odločanju (Schröder),

- upravljanje ali uravnavanje dejavnosti podjetja glede na načrt, tako da se uresničijo cilji podjetja (Heckert, Wilson),

- podporo upravljanju podjetja ob pomoči informacij (Hoffmann), - celotnost upravljalno-analitične dejavnosti, katere cilja sta razbremenitev in

izboljšanje poslovodenja podjetja (Winterhalter), - vlogo navigatorja na ladji – podjetju (Preiβler, Haberland), - poslovno in filozofsko miselno ozadje (Wickenhauser) in kot - instrument upravljanja in to s ciljem načrtovanja, kontroliranja in zagotavljanja

informacij (Horvath). Temeljna ideja novo nastalega podjetja OCR je s pomočjo podanih ugotovitev iz izbrane literature zgraditi sodobno, torej dinamično in fleksibilno orodjarsko podjetje. Glavna naloga vodstva je zgraditi sodobni koncept upravljanja podjetja, ki je sposoben sestaviti optimalen tim ljudi. Ta bo s svojim znanjem, izkušnjami in zagnanostjo pokrival vsa področja poslovanja. Podjetje želimo zgraditi povsem na drugačni vodstveni filozofiji, kot je primer podjetja UTOP, kjer podjetje vodi izključno direktor. Pri oblikovanju poslovne strategije in določanju poslovnih ciljev, bomo nenehno vključevali informacije in ideje vseh zaposlenih, predvsem pa zaposlenih, ki so del vodstvenega-strokovnega tima. Direktorjeva naloga (moja naloga) je predvsem v podajanju in koordiniranju ključnih smernic razvoja podjetja v skladu s svojo vizijo in željami, medtem ko je naloga strokovnega tima te želje pretvoriti v dejansko oblikovane poslovne cilje.

10

Merjenje uspešnosti je ključna komponenta organizacijskega planiranja in kontrole, ker pokaže, ali organizacija bodisi na strateški bodisi na operativni ravni dosega postavljene cilje. Cilj sistemov za merjenje uspešnosti naj bi bil zagotoviti uresničevanje konkurenčne strategije, oziroma razvoj in vzdrževanje dolgoročno obstojnih vzorcev obnašanja (Otley, 1999, str. 364). Podlaga pri določanju in oblikovanju poslovnih ciljev bodo podatki, pridobljeni s pomočjo analize panoge in trga. Večletne delovne izkušnje in utrjeni poslovni stiki, pridobljeni v podjetju UTOP, nam omogočajo hitrejši pregled in analizo potencialnih strank in konkurence. S pomočjo tako pridobljenih informacij, bomo hitreje in natančnejše oblikovali poslovne cilje podjetja. Cilji podjetja bodo časovno omejeni in predvsem merljivi, kar omogoča natančno merjenje uspešnosti. Sprotno pridobivanje in sledenje informacij o doseganju zastavljenih ciljev omogoča morebitno korigiranje poslovanja podjetja in s tem optimalno doseganje zastavljenih ciljev.

2.5 KADROVSKA POLITIKA Kadrovska politika majhnih podjetij se po svoji organiziranosti in doslednosti praviloma ne more kosati z večjimi podjetji, saj si majhna organizacija zaradi dodatne kadrovske in finančne obremenitve tega ne more privoščiti. Praviloma to vlogo prevzame lastnik podjetja, kar mu omogoča zaposlovanje na podlagi osebnih meril. Prav nobena izjema ni podjetje UTOP, kjer je ta problem še bolj izrazit. Kljub večletnemu opozarjanju s strani ožjih sodelavcev direktorja na pomen in izgubo strokovnega znanja, ki ga imajo odhajajoči zaposleni, kronično pomanjkanje vlaganja v znanje, premajhno vključevanje zaposlenih v produkcijski proces in trdo vodenje podjetja, vodstvo vztraja pri svoji utečeni praksi in prepričanjih. Po njegovi presoji zaposleni predstavljajo lahko zamenljivo delovno silo, ob enem pa se ne zavedajo škode, ki direktno in posredno nastaja ob nenormalno visoki fluktuaciji zaposlenih. Kadrovska politika, oziroma zaposlovanje ne predstavlja večjih izzivov. Zaposlovanje novih delavcev je v celoti prepuščeno lastni presoji direktorja in njegovemu partnerju. Strokovna usposobljenost velikokrat igra drugotni pomen, saj v ospredje postavljata kriterij družinskih vezi, poslušnost in delovne navade. Direktor in pomočnik direktorja sta med seboj v sorodstvenem odnosu, zato v podjetju veljajo značilne napake družinskih podjetij. V podjetju je redno ali po pogodbi zaposlenih sedemnajst ljudi in kar šest jih je sorodnikov. To jasno kaže na problem zaposlovanja družinskih članov, kljub temu da ne izpolnjujejo strokovnih kriterijev za določene delovne položaje. Večji problem politike zaposlovanja je tudi popolna pasivnost na področju izobraževanja zaposlenih. V podjetju velja pravilo, da je vlaganje v izobraževanje zgolj dodaten strošek za podjetje, čeprav direktor pripisuje velik pomen znanju in izkušnjam vseh zaposlenih. Zmotno je tudi pričakovati, da se bodo zaposleni tudi v bodoče izobraževali na lastne stroške.

11

Načelo, da je človek najpomembnejši vir in da so zaposleni najpomembnejše premoženje, ki ga ima organizacija, pripisuje človeškim virom strateški pomen. Ustrezno ravnanje s človeškimi viri postaja ključ do uspeha, ki ga dosežemo, če so kadrovske politike in ukrepi ter posebne dejavnosti organizacije tesno povezane pri uresničevanju ciljev organizacije. (Bahčič, 2002. str.72) V novi paradigmi so v središču ljudje, njihove želje, vrednote, zmožnosti, izkušnje, znanje in ustvarjalnost. Konkurenčnosti ne bodo več predstavljale tehnične prednosti, temveč neznane in neizrabljene človeške zmožnosti. (Zupan, 1999. str. 25) Literatura jasno opredeljuje, da učinkovito vključevanje zaposlenih v poslovna dogajanja, sprotno izobraževanje in specializiranje lahko bistveno spremenijo končne rezultate podjetja. Prav zaradi tega bomo v podjetju OCR veliko pozornost posvečali tudi tej temi. Zavedamo se, da ni dovolj le razumeti človekove zmožnosti, potrebno jih je tudi odkriti, spoštovati, ceniti in jih aktivno vključevati v načrtovanje in izvajanje delovnih nalog. Prav zato so pomembne naložbe v znanje vodenja in vplivanja s človeškimi viri, ki so za podjetje dolgoročno najdonosnejše. Organizacija je skladna, smotrno povezana celota, usmerjena k doseganju ciljev. Gibalo njenega razvoja so predvsem zaposleni. Uspešna podjetja temeljijo na spoznanju, da je človek in njegova sposobnost načrtovanja in prilagajanja spremembam v okolju ključni dejavnik. Njegova vloga in pomen v organizacijskem procesu sta kažeta, da je človek s svojim znanjem, sposobnostmi, izkušnjami in motiviranostjo najpomembnejši proizvodni tvorec. Lahko bi rekli, da je človek najpomembnejši vir in da so zaposleni najpomembnejše premoženje, ki ga ima organizacija. Povezanost strategije organizacije s kadrovskimi viri je obojestranska. Organizacija mora vplesti v svoj razvoj primerne kadre, kakovost kadrovskih ukrepov pa se mora pokazati v uspešnosti organizacije.

2.6 POMEMBNOST ČLOVEŠKIH VIROV IN ZNANJA ZA PODJETJE Sposobna podjetja bodo k svojemu uspehu pripomogla z dodatnim izobraževanjem zaposlenih, ki bodo tako pridobili še kakšno sposobnost več (Možina, et al., 1994, str. 445). Glede na rečeno lahko sklepamo, da je osrednja značilnost uspešnih podjetij usmerjenost k učenju in razvoju. Učinkovitost podjetja je torej predvsem zasluga ljudi, ki si želijo uspešnega razvoja podjetja. Klub temu, da je prihodnost usmerjena v računalniško delovanje, je človek zaradi zmožnosti presoje in kreativnosti še vedno v ospredju in uspešne naloge se izvajajo predvsem z njegovo pomočjo. Sodobna termoplastična orodja ali novi izdelki so namreč odvisni od znanja in veščin tistih, ki so jih proizvedli. Znanje zaposlenih je velik kapital podjetja, zato bo našem podjetju plačano po načelu "več znaš, več veljaš." Prav tako pa ne smemo spregledati dejstva, da učenje in razvoj ustreznih veščin ljudem omogočata, da prevzamejo večjo odgovornost in dajejo večjo pobudo. Učenje je še posebno pomembno ob

12

velikih spremembah, saj je le te pri zaposlenih večkrat povzročijo odpor. Zato je zaposlene treba naučiti dela v spremenjenih pogojih in jim razložiti, zakaj se spremembe sploh vpeljujejo. Učenje naj bi bila vrsta motivacije, ne pa prisila, zato je potreben dolgoročen pristop, ki bi pri posamezniku vzpodbudil željo po novem znanju, s katerim se bo lahko izkazal. Človekove sposobnosti je treba spoštovati, delodajalci pa morajo te sposobnosti ustrezno usmerjati, ter ravnati z njimi tako, da se ljudje ne bodo počutili obvladovane. Ljudje namreč poleg tega, da so viri, vire tudi imajo in z njimi razpolagajo sami in ne njihovi nadrejeni. Do tega spoznanja sva s partnerjem in solastnikom podjetja OCR prišla že pred ustanovitvijo podjetja, saj sva bila priča nerazvojno orientirane politike podjetja UTOP.

2.7 KULTURA – KLIMA V PODJETJU UTOP Kultura podjetja je sistem vrednot, prepričanj in navad, ki so značilne za ljudi v podjetju in ki so stalno prisotne v okviru procesov planiranja, uresničevanja in kontrole, kar ustvarja v podjetju tudi norme vedenja (Pučko 1996, str. 367).

Organizacijska kultura ima tudi svoje dimenzije, na osnovi katerih prepoznavamo kakšna je. Najpogostejše se v zvezi s temi dimenzijami omenjajo (Lipičnik, 1998. str. 80):

- odnos do dela - odnos do učinkovitosti - odnos do trga - odnos do konkurence

S pomočjo literature, predvsem pa navodil za oblikovanje ankete, ki jih navaja g. Lipičnik v svoji knjigi Ravnanje z ljudmi pri delu, sem oblikoval anketna vprašanja za ugotavljanje klime in kulture v podjetju UTOP. Rezultati anket, opravljenih med zaposlenimi v podjetju, nazorno kažejo problem kulture, klime in splošnega počutja v podjetju. Ankete so bile anonimne, zato jih je reševalo vseh petnajst redno zaposlenih ter dva študenta, ki občasno delata v podjetju.

13

Tabela št.1.: Kultura-Klima v podjetju UTOP

Kultura v podjetju Povprečna ocena rezultatov

Odnos med sodelavci 7,8

Odnos med delavci in vodstvom 3,6

Odnos do dela 4,8

Odnos do učinkovitosti 5,7

Odnos do strank 7,3

Klima v podjetju Povprečna ocena rezultatov

Naloge so natančno določene za vsakega delavca 6,3

Nadurno delo je posledica neustreznega planiranja proizvodnje

8,1

O organizaciji in postopkih dela sem dobro poučen 5,2

Zastoji zaradi šablonskega načina poslovanja so pogosti 7,7

Zaradi načina vodenja podjetja težko prodrejo nove ideje 6,5

Zaradi pomanjkljivega načrtovanja in slabe organizacije produktivnost večkrat trpi

8.6

Večkrat ni jasno, za kaj je kdo zadolžen 5,6

Vir: Lastna raziskava

V tabeli št.1 lahko razberemo rezultate ankete »Kultura-Klima v podjetju UTOP«. V anketi »Kultura v podjetju UTOP« so zaposleni odgovarjali na vprašanja z ocenami od ena (slabo) do deset (dobro), medtem ko so bili odgovori v anketi »Klima v podjetju UTOP« zastavljeni od ena (se ne strinjam) do deset (se strinjam). V tabelo sem vnesel izračunane povprečne ocene vseh odgovorov.

14

Tabela št.2: Zadovoljstvo zaposlenih pri delu v podjetju UTOP.

Vir: Lastna raziskava S pomočjo dobljenih rezultatov obeh anket sem dodatno potrdil svoje predpostavke, da je nezadovoljstvo z delovnimi pogoji s strani zaposlenih podpovprečno. Najbolj iztopa ocena 3.6 na zastavljeno vprašanje »kako ocenjujejo odnose vodstvo-delavci«, ter ocena 4.8 »odnos do dela«. Stanje v podjetju je rezultat direktorjeve avtoritativne politike vodenja podjetja, katero on imenuje politika »korenček in palica«. Prepričan je, da se ljudi pripelje do želenega cilja zgolj na dva načina: ali se jih močno plača, ali pa si do njih nepopustljiv, strog in zahteven. Istočasno pa odkrito priznava, da mu je drugi pristop vodenja veliko lažji in preglednejši in da ga je v enajstletni karieri že razvil do te stopnje, ko mu povsem ustreza. Večkrat sem dobil priložnost izpostaviti in utemeljeno razložiti nesmisel tako trdega pristopa vodenja podjetja, saj je to dvorezen meč. Dosežki podjetja so posledica trdega vodenja, ki ustvarja negativno klimo v podjetju. Rezultati ankete jasno kažejo negativni pristop zaposlenih do dela in skromnega zaupanja v vodenje in odnose z zaposlenimi.

Povprečne ocene (v %) zadovoljstva zaposlenih pri delu 0% (slabo), 100% (odlično) 1. Zadovoljstvo pri delu 1.1 Medsebojni odnosi (med zaposlenimi) 76.9 1.2 Avtoriteta vodstva 92.3 1.3 Zadovoljstvo z odločitvami vodstva 23.2 1.4 Zanimivost dela 63.1 1.5 Varnost zaposlitve 36.9 1.6 Pomoč vodstva pri izvajanju nalog 63.8 1.7 Delovni pogoji 53.1 1.8 Razpolaganje z viri, orodjem 59.2 1.9 Plače 59.2 1.10 Čas za izvedbo del 34.6 1.11 Priznanja za dobro delo 43.8

2. Stil vodenja 0% (negativna ocena), 100% (odlična ocena) 2.1 Vodstvo želi dobre odnose 60.0 2.2 Prioriteta je koncentracija na naloge 62.3 2.3 Vodstvo razume moje probleme 21.5 2.4 Vodstvo je trdo, vendar pravično 60.7

3. Komunikacija z vodstvom 0% (negativna ocena), 100% (odlična ocena) 3.1 Imamo čas za sestanke timov 16.1 3.2 Vodstvo omogoča soočanje mnenj in pogledov 21.5 3.3 Vodstvo tolmači svoje odločitve 58.4 3.4 Osebna komunikacija z vodstvom 28.4 3.5 Vodstvo redno obiskuje oddelke 82.3 3.6 Vodstvo komunicira le, kadar smatra za potrebno 77.7

15

Uvajanje nove miselnosti glede kakovosti zahteva v kulturi podjetja korenite spremembe (Verbič,1994, str.104):

- prehod od dvoumnega k popolnemu razumevanju in zadovoljevanju želja notranjih in zunanjih strank (tržna usmerjenost),

- usmeritev k dolgoročnim ciljem, - prizadevanje za nenehno izboljšanje s pravilnim opravljanjem nalog od vsega

začetka,da se proizvede brezhiben izdelek in da je kupec zadovoljen, - prehod od individualnega reševanja problemov in sprejemanja odločitev k pretežno

skupinskemu in načrtnemu reševanju problemov in sprejemanju odločitev po enotnem pristopu,

- odkrito vodenje z jasnimi in skladnimi cilji, kar spodbuja reševanje problemov in skupinsko iskanje rešitev.

Da bi zaposleni sprejeli zgoraj naštete vedenjske vzorce, ki so značilni za novo kulturo v podjetju, jih je potrebno spodbujati, usmerjati in nagrajevati. Zato podjetje OCR nastaja na povsem drugače zastavljeni politiki vodenja podjetja. Začrtana politika v veliki meni upošteva vse kritike zaposlenih v podjetju UTOP in z določenimi ukrepi odpravlja pripombe in napake. Zastavili smo si nekaj povsem jasno določenih ciljev, ki jih bomo skušali doseči tudi s stimulacijsko politiko med zaposlenimi. Cilji podjetja OCR na področju ustvarjanja sodobne klime in kulture v podjetju:

- komuniciranje in pretok informacij poteka obojestransko, - cilji in potek do želenih ciljev so natančno določeni ter usklajeni s pomočjo vseh

zaposlenih v podjetju, - natančno določene pravice in dolžnosti zaposlenih, - dobrodošli ter primerno nagrajeni so vsi predlogi in nasveti, ki povečujejo

produktivnost in kvaliteto podjetja, - strankino mnenje je »zakon,« zato se ji prilagajamo, - delovne probleme rešujemo kolektivno, - vodstvo skrbi za sproščene in kreativne odnose v podjetju

16

3. NOV IZDELEK

3.1 RAZVOJ NOVEGA IZDELKA Majhna in srednje velika podjetja lahko zaradi svojih lastnosti v sodobnem času nenehnih sprememb najdejo in izrabijo marsikatero priložnost, saj v primerjavi z velikimi podjetji zaradi narave teh sprememb niso več v izrazito slabšem položaju, kot so bila v preteklosti. Da pa lahko izrabijo te nove priložnosti, je tudi v majhnih podjetjih potrebno precej inovativnosti pri razvoju in sposobnosti trženja novih izdelkov. Oboje namreč vodi v konkurenčno prednost in sicer na več načinov. Novi izdelki lahko povečajo ali zadržujejo tržni delež in povečajo dobičkonosnost na teh trgih, a tega si ne moremo zamišljati brez uspešnega in predvsem kreativnega trženja lastnega izdelka. V primeru izdelkov, ki so v življenjskem ciklusu dosegli zrelost, rasti prodaje ne omogoča samo nizka cena, temveč tudi necenovni dejavniki, kot so oblikovanje, kakovost, točnost izdelave in že prej omenjeni novi pristopi k trženju. Življenjski ciklusi izdelkov so vse krajši, zato morajo biti podjetja sposobna redno zamenjevati izdelke z novimi, boljšimi verzijami. »Tekma s časom« postaja vse večji pritisk na podjetja in ne pomeni samo uvajanja novih izdelkov, temveč tudi sposobnost prehiteti konkurenco. Poleg tega je razvoj novih izdelkov pomemben tudi zaradi sprememb v okolju, kjer se porajajo tako priložnosti kot ovire. Pravno okolje, na primer, lahko odpira nove poti ali zapira druge (zahteve po okolju prijaznih izdelkih). Poleg inovacij izdelkov igra veliko vlogo tudi inovacija procesa. Biti sposoben delati nekaj, česar drugi ne znajo, ali delati bolje od drugih, je prav tako velika prednost. Ohranitev strateških marketinških prednosti na današnjih visoko konkurenčnih trgih postaja izredno pomembno za vsako podjetje. Izredno hitre, težko predvidljive in dinamične spremembe v okolju zahtevajo od podjetja nenehno spremljanje in prilagajanje razmeram, kar pomeni, da mora biti inovativno in fleksibilno. Življenjski cikel izdelkov postaja vse krajši, zato mora podjetje skrajšati čas razvoja izdelka od koncepta do uvajanja na trg. Stari izdelki se počasi umikajo s trga. Potrebni so novi uspešni in učinkoviti izdelki, ki bodo zapolnili vrzel, saj so novi izdelki pravzaprav življenjska tekočina podjetij. Prav tako pa novi izdelki omogočajo podjetju rast in razvoj podjetja, ter razcvet družbe v celoti. Podjetje mora razvijati takšne izdelke, ki imajo konkurenčne prednosti in ustvarjajo zaupanje pri odjemalcih (Završnik, 1994, str. 137-147). Razvijanje novih izdelkov je nujna dejavnost vsakega podjetja, kar lahko razberemo iz krivulje življenjskega cikla izdelka. Obraz pravi, da se z razvojem izdelka lahko doseže rast podjetja, zagotovi se rast dohodka, večjo konkurenčnost na trgu, zmanjša se poslovna tveganja in poveča se izvoz (Obraz ,1971, str. 103). V kolikor analiziramo razvojno dejavnost podjetja UTOP, zlahka ugotovimo, da je ena glavnih pomanjkljivosti podjetja UTOP popolna pasivnost na področju razvoja novega izdelka. V procesu pridobivanja določenih poslov so bile večkrat jasno izražene želje strank

17

po razvoju ali dodatnem razvoju obstoječih izdelkov s strani podjetja UTOP, vendar vodstvo podjetja v tem ni prepoznalo ponujene priložnosti in obenem prednosti pri pridobivanju ključnih poslov. Prihaja celo do obratne situacije, saj v razvoju izdelka vidijo le dodatne stroške investiranja v kader in v za to potrebno opremo. Tak način vodenja podjetja povsem odstopa od navedenih lastnosti sodobno zasnovanega podjetja, ki ga opredeljuje zgoraj navedena literatura. Prav tako ne sledi svetovnim trendom orodjarstva, kjer velike korporacije prepuščajo razvoj končnega izdelka svojim podizvajalcem, medtem ko one usmerjajo in postavljajo zahteve razvoja izdelka. V tem bi moralo vodstvo prepoznati veliko tržno nišo in hkrati veliko konkurenčno prednost, saj so orodjarne, ki imajo svoj razvojni oddelek, tako za razvoj novih plastičnih izdelkov, kot razvoj termoplastičnih orodij kot pogoj za brizganje novih izdelkov, v Sloveniji redke. Prav zato bom tej temi posvetil obširnejše poglavje, v katerem bom strnil nekaj misli in ugotovitev, zakaj sta pomembni nenehna inovativnost in razvoj novega izdelka, pa naj si bodo to že prej omenjeni plastični izdelki ali termoplastična orodja.

3.2 INOVATIVNOST Vsa podjetja danes poslujejo v dinamičnem okolju s hitrimi, pogostimi in včasih težko predvidljivimi spremembami. V podjetju OCR se zavedamo dejstva, da mora biti podjetje, v kolikor hoče v tem okolju preživeti, tudi samo dinamično in mora tem spremembam slediti sproti. Poleg tega nas konkurenca, stranke, dobavitelji, gospodarske spremembe in tehnološke izboljšave silijo v neprestano spreminjanje in inoviranje izdelkov. Slika št.1: Življenjski cikel izdelka Dobiček na enoto in prihodki od proizvoda v denarnih enotah. Uvajanje Rast Zrelost Upadanje Pretres Prodaja Dobiček na enoto Čas (leta) Vir: Walker e tal, 1995, str. 127.

18

Iz slike št.1 lahko razberemo, da je življenjska doba izdelka razdeljena na obdobja ali faze, skozi katere gre vsak izdelek. Izdelek ima na trgu neko življenjsko dobo, ki jo lahko ponazorimo s krivuljo življenjskega cikla. Krivulja življenjskega cikla izdelka je prikazana na sliki št.1, kjer lahko vidimo njeno obliko sploščene črke S, ki je najbolj pogosta oblika. Prodaja izdelka se običajno postopoma povečuje, doseže vrhunec in nato postopoma ugaša. Z vmesnimi izboljšavami izdelka je včasih mogoče podaljšati njegovo življenje in nekoliko odložiti ugašanje prodaje. Da pa bi podjetje poslovalo normalno mora sprotno plasirati na trg nove in inovativne izdelke.

Inovacijska sposobnost je zmožnost podjetja za pravočasno ustvarjanje invencij, zasnovanih na poznavanju razpoložljive znanosti, ter pretvarjanje invencij v inovacije v obliki novih izdelkov ali storitev z lastno inovacijsko zmogljivostjo. Prav zato je glavno vodilo pri poslovanju podjetja OCR spodbujanje k nenehnemu inoviranju in razvoju novih izdelkov, ter uspešno podajanje, uvajanje le teh na trg. V primerjavi s podjetjem UTOP in večino slovenskih orodjarn smo na tem področju v podjetju OCR naredili odločilen korak naprej, kar nam omogoča lažji prodor in obstoj na zahtevnejših trgih. Zavedamo se, da konkurenca ne počiva, saj si v dinamični dobi računalniške in programske opreme enostavno ne moremo in ne smemo privoščiti počitka ali, bolje rečeno, pasivnosti v pridobivanju znanja. Tabela št.3: Kako določene spremenljivke vplivajo na upravljanje inovacij: Spremenljivka Vpliv na osnovni proces

Sektor Različni sektorji imajo različne prioritete in značilnosti – npr. high-tech, količinsko intenzivne panoge, znanstveno intenzivne panoge…

Velikost Majhna podjetja se razlikujejo po dostopu do virov – zaradi tega morajo razviti več povezav.

Nacionalni sistem inovacij Okolje v različnih državah je v smislu institucij, politike… bolj ali manj podporno.

Življenjski ciklus (tehnologije, panoge) Različne faze v življenjskem ciklusu zahtevajo različne vidike inovacij – razlika med panogami z novimi tehnologijami in zrelimi, »starimi« podjetji.

Vir: Tidd, Gessant, Pavitt, 1997, str. 29. Tabela št.3 prikazuje, kako različne spremenljivke kot so panoga, velikost podjetja, okolje, v katerem le-to deluje, in faza v življenjskem ciklusu, vplivajo na upravljanje inovacij. V nekaterih panogah je inoviranje nujno za preživetje, v nekaterih manj intenzivnih panogah pa niti ne. V majhnih podjetjih je kritično pridobivanje potrebnih virov, v velikih organizacijah pa se morajo včasih ubadati s preveliko togostjo sistema. Tudi okolja v katerem podjetja delujejo, lahko vzpodbujajo ali zavirajo inoviranje. Številni avtorji in podjetja, ki teorijo prenašajo v prakso, delajo veliko napako, ker na inoviranje ne gledajo kot na multifunkcionalni proces. Inoviranje ne zadeva samo R&R, tudi ni samo zadovoljevanje notranjih potreb itd., temveč mora biti vse povezano. Potreben je

19

celoten pogled na inovacijo, sicer se pojavijo problemi. Kakšne probleme porajajo delni pogledi na inoviranje, kaže tabela št.4. Tabela št.4: Problemi z delnimi pogledi na inovacijo Če bi nas pri inovaciji zanimalo le … bi bil rezultat lahko: Močan R&R. Tehnologija, ki se ne bi skladala s potrebami

uporabnikov, zato mogoče ne bi bila sprejeta.

Pomembni le specialisti v laboratorijih R&R. Pomanjkanje vpletenosti ostalih ter pomanjkanje ključnega znanja in izkušenj iz drugih perspektiv.

Doseganje kupčevih potreb. Pomanjkanje tehnološkega napredka, kar bi vodilo do nezmožnosti doseganja konkurenčnih prednosti in poznavanja prihodnjih potreb.

Tehnološke prednosti. Proizvajanje izdelkov, ki jih trg ne želi, potrebuje, ali ne dosegajo večje zaznane vrednosti v očeh strank.

Inoviranje je privilegij velikih podjetij. Majhna podjetja, ki so preveč vezana na maloštevilne velike stranke, so zelo oslabljena.

Inovacije so samo velike radikalne spremembe. Zanemarjen pomen inkrementalnih inovacij, s čimer se zmanjšajo tudi uspehi radikalnih inovacij, ker ne odpravljajo slabosti, ki jih vsebujejo velike spremembe, ter ne izboljšujejo delovanja.

Inovacije so delo samo določenih ključnih oseb. Zanemarjena kreativnost ostalih zaposlenih, ki lahko inovacijo izboljšajo.

Inovacije se generirajo le v podjetju. Odpor do dobrih zunanjih idej.

Inovacije se generirajo samo zunaj podjetja. Inovacije se porajajo samo iz zunanjih potreb, kar pa onemogoča interno učenje in razvoj tehnoloških sposobnosti.

Vir: Tidd, Bessant, Pavitt, 1997, str. 31. Iz vsega napisanega lahko zaključimo, da je inoviranje in razvoj novih izdelkov pogoj za ustvarjanje dobička. Nenehen razvoj novih in boljših, predvsem pa konkurenčnih izdelkov, in naprednejši način trženja, sta pogoj za obstanek vsakega podjetja, brez katerega je vsako podjetje obsojeno na stagniranje in brezpogojni duhovni propad.

3.3 PROCES RAZVOJA NOVEGA IZDELKA Novi izdelki morajo iti skozi selektiven razvojni proces. Na vsaki stopnji razvoja morajo ljudje v podjetju sprejeti odločitev, ali bodo idejo razvijali naprej ali jo bodo opustili. Sprotno ocenjevanje in preverjanje idej je nujno potrebno. Učinkovitost sistema kakovosti zagotavlja kontrolo nad delovanjem. Kakovost preverjajo skladno s predpisanimi postopki v vseh stopnjah nastajanja izdelkov. Podjetje mora minimizirati tveganje, da bo razvijalo slabe ideje in opuščalo dobre. Ko nov izdelek uspešno prestane vse stopnje, lahko pričakujemo, da bo našel kupce in zadovoljil njihove potrebe (Potočnik, 1998, str. 67).

20

Philip Kotler je izdelek opredelil takole: »izdelek je vsaka stvar, ki jo je možno ponuditi na trgu za vzbuditev pozornosti, za nakup, uporabo ali porabo in ki lahko zadovolji željo ali potrebo« (Kotler ,1988, str. 432). Kotlerjeva opredelitev obsega osem stopenj v procesu razvoja novega izdelka (Kotler, 1998, str. 322):

- iskanje idej, - ocenjevanje idej, - strategija trženja, - poslovna analiza, - razvijanje izdelka, - testiranje na trgu, - dokončna uvedba izdelka na trg.

Proces razvoja novega izdelka je sestavljen iz različnih nalog in tehnik, ki jih razčlenjujemo na posamezne stopnje. V strokovni literaturi avtorji navajajo različno število stopenj v razvoju, ki pa so posledica različnih obsegov posameznih faz. Kakšne stopnje bo podjetje izbralo, oziroma v kakšnem zaporedju, je odvisno tudi od specifičnosti same proizvodnje, vrste izdelka, uporabe, njegovih sestavin ter od podjetja samega. Pri oblikovanju procesa razvoja novih izdelkov, bomo podjetju OCR v veliki meri upoštevali Kotlerjev model razvoja novega izdelka, saj nam po svoji vsebini najbolj ustreza. Model, ki smo ga oblikovali, je sestavljen iz naslednjih stopenj razvoja:

- iskanje in zbiranje idej za nove izdelke, - ocenjevanje idej, - oblikovanje in testiranje koncepta novega izdelka, - razvoj izdelka, - izdelava prototipa, - testiranje prototipa, - dokončna uvedba izdelka na trg.

Ne glede na natančno določen model razvoja novih izdelkov proces razvoja novega izdelka v podjetju OCR ne bo trdno šablonsko oblikovan, kar pomeni, da bomo prilagajali potek dela posameznemu projektu. Projekti so med seboj zelo različni, kar nam omogoča opuščanje ali preskakovanje določenih postavk iz zgoraj navedenega procesa razvoja izdelka. Pri tem bomo upoštevali tudi želje in predloge strank ter skupno oblikovali proces razvoja ali nadgradnjo novega izdelka. Najpomembnejše koristi, ki jih prinašajo novi izdelki podjetju, so (Završnik, 1994, str. 137 – 138):

- Novi izdelki dajejo pobudo, ustvarjajo zaupanje in prinašajo podjetju več možnosti za nadaljnje delo in razvoj.

21

- Z novimi izdelki lahko podjetje izboljša poslovne odnose z odjemalci in dobavitelji ter navezuje nove poslovne stike.

- Za celotni prodajni program imajo novi uspešni izdelki velik pomen, saj povečajo zanimanje odjemalcev.

- Novi izdelki zagotavljajo odlično priložnost za komuniciranje z širšim družbenim okoljem, kar prispeva k boljšemu ugledu podjetja.

- Novi izdelki zagotavljajo kontinuirano rast podjetja in tudi panoge. Završnik v svoji literaturi zelo jasno opredeli koristi novih izdelkov za podjetje, zato bomo razvoju in uvajanju izdelkov na trg v podjetju OCR posvetili tolikšno pozornost. Prednosti, ki jih v tem vidimo, lahko na kratko opredelimo v nekaj stavkih. Podjetje z novimi izdelki zadovoljuje stranke, ustreže zahtevam plačilno sposobnih potrošnikov in si z razvojem novih izdelkov in uvedbo le teh na trg ustvarja ustrezen dobiček za nadaljnji razvoj. Koristi od novih izdelkov imajo tako podjetje kot stranke.

3.4 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PRI UPRAVLJANJU RAZVOJ A NOVEGA IZDELKA Če želi biti podjetje pri razvoju novega izdelka uspešno, mora vzpostaviti zelo učinkovito organizacijo za upravljanje procesa razvijanja novega izdelka. Poslovodstvo podjetja je konec koncev najodgovornejše za uspeh novega izdelka in osnovanje učinkovite organizacijske strukture pa je ključnega pomena za razvoj novega izdelka (Kotler, 1998, str. 318-320). Ključno je zagotoviti medsebojno sodelovanje strokovnjakov z različnih področij. Dobro sodelovanje zahteva ustrezno komunikacijo med strokovnjaki in razvijanje skupnih pogledov pri reševanju problemov (Rusijan, 1994, str. 83). Organizacijska shema podjetja OCR je v osnovi projektne narave, saj so posamezni projekti vodeni s strani vodje projekta. Ta je v celoti odgovoren za izvedbo svojega projekta od A do Ž, vendar mu pri tem lahko pomaga celotna ekipa. Pri svojem delu si vodje projektov medsebojno dopolnjujejo znanje ter pomagajo na vseh stopnjah izdelave izdelka. Prav tako to velja na razvojnem delu, kjer je tako sodelovanje pogoj za dosego želenega rezultata. V tem primeru je vodenje in koordiniranje zaposlenih strateškega pomena in v veliki meri vpliva na dosežene rezultate. Prav zato v podjetju OCR menimo, da je organiziranost eden izmed pomembnejših dejavnikov produktivnosti in kakovosti ter sredstvo za čim boljše izkoriščanje virov podjetja, predvsem potencialov ljudi. To je način, ki zagotavlja realizacijo ciljev in obstoj podjetja. Vzrok za neuspehe, ki jih podjetja doživljajo s svojimi novimi izdelki, je velikokrat slaba organizacija skupinskega dela. Da bi pospešili razvoj novega izdelka, mnoga podjetja uvajajo skupinsko usmerjeno metodo, tako imenovani sočasni razvoj izdelka. Učinkovit razvoj

22

izdelka zahteva od vsega začetka tesno skupinsko delo med raziskavo in razvojem, inženiringom, proizvodnjo, nabavo, trženjem ter financami (Kotler, 1988, str. 320) Za nadaljnje doseganje konkurenčnosti podjetja planiramo sprotno sledenje spremembam razmer na trgu in po potrebi tudi prilagajanje notranje organiziranosti podjetja. Pogoste spremembe v organiziranosti in spremembe organizacijske strukture so ena od značilnosti sodobnega poslovanja na konkurenčnem trgu. Politika »ostati hiter in prilagodljiv« je temelj majhnih in prodornih podjetij. Za podjetje OCR je značilno dobro komuniciranje, skupinsko delo med vsemi zaposlenimi v podjetju, ki se zavedajo, da izmenjava informacij prispeva k zmanjšanju negotovosti v samem procesu razvoja novih izdelkov.

4. TRŽENJE

4.1 TRŽENJE IZDELKA V večini raziskav inovacij je bilo ugotovljeno, da je uspeh inovacije zelo pogojen s trženjem; potrebno je poznavanje kupčevih potreb, potrebna je spretnost na trgu in podobno. Prav zato sem trženju v povezavi z inovacijami namenil lastno poglavje. Prav tako je v zadnjem času zelo prisotna tudi inovativnost samega trženja. Trženjski splet je skupina spremenljivk, na katere lahko močno vpliva samo podjetje. Vsi štirje elementi (4-P): Izdelek, Cena, Distribucija in Promocija, dopuščajo inovacije. Vse bolj pa se uveljavlja razširjen trženjski splet, ki je bil prvotno pomembnejši pri storitvah, zdaj pa vse večjo veljavo pridobiva tudi pri materialnih izdelkih. Tako prvotnemu (4-P) dodajajo še: Proces, Fizične dokaze, Ljudi in Pripravo. Vseh osem elementov dopušča inovacije: izdelek je rezultat inovacije v novem ali izboljšanem izdelku ali storitvi in lahko spremeni temelje konkurence, inovacija izdelka prav tako lahko spremeni ceno, inovacija procesa lahko omogoči tudi cenovno vodenje, inovacija v logistiki vpliva na dostopnost izdelka ali storitve strankam, inovacije v medijih pa zagotavljajo nove priložnosti za tržno komuniciranje. Izobraževanje, nova kadrovska politika, ki motivira zaposlene in jim nudi osebnostni razvoj in timsko delo, predstavljajo novosti, ki omogočajo inovacije vseh ostalih elementov. Kakšno trženjsko strategijo bo podjetje izbralo med možnimi alternativami, je odvisno od naslednjih pogojev (Giacomelli, 1997, str. 77):

- Strategija mora ustrezati razmeram v zunanjem okolju podjetja in poiskati najboljšo pot za izkoriščanje priložnosti na trgu ter izogibanje nevarnosti na njem.

- Strategija mora upoštevati omejitve notranjega okolja, zato morajo v njej predvidene usmeritve temeljiti na prednostih in upoštevati slabosti podjetja ter načrtovati poti za odpravo slednjih.

- Strategija kot sestava strateških odločitev mora biti notranje skladna.

23

Podjetja nastopajo na različnih trgih, nekateri od njih zahtevajo večje trženjske napore in inoviranje, nekateri manjše. Glede na tip trga (kot odnosa med ponudbo in povpraševanjem) je pomembna soodvisnost inoviranja in trženja. Ta soodvisnost je prikazana v tabeli št.5. Tabela št.5: Soodvisnost inoviranja in trženja na določenem tipu trga, ki ga označuje odnos med ponudbo in povpraševanjem Tip trga Razmerje:

ponudba/ povpraševanje

Pogajalska premoč

Namen proizvodnje

Prevladujoči tip gospodarstva

Inoviranje in trženje

Slučajnostni Brez pravil(nosti)

Slučajna Samozadostna Naturalno Proizvodno

Nista potrebna

Proizvajalčev Ponudba manjša od povpraševanja

Ponudnikova Za kupce, ki prosijo in čakajo

Cehovsko – polnaturalno Proizvodno

Nista nujna, a morda koristna

Kupčev Ponudba večja od povpraševanja

Kupčeva Za kupce, ki jih manjka

Tržno – inovativno

Potrebna

Državno podprt kupčev

Ponudba veliko večja od povpraševanja

Kupčeva ob podpori države (s standardi ipd)

Za kupce, ki jih zelo manjka

Sodobno razvito tržno – zelo inovativno

nujna

Vir: Mulej&Mulej, 1999. Pri postavitvi ustrezne trženjske strategije je pomembna tudi zrelost trga. Ali bo podjetje lahko uporabilo standardne marketinške prijeme, ali se bo moralo osredotočiti na marketinške odnose, je zelo odvisno od trga, na katerem nastopa. Tabela št.6 predstavlja matriko s tehnološko zrelostjo kot eno dimenzijo in zrelostjo trga kot drugo dimenzijo. Štirje kvadranti kažejo na različne lastnosti in zahtevajo različne tehnike za razvoj in komercializacijo. Tabela št.6: Tehnološka in tržna zrelost določata trženjski proces Vir: Tidd, Bessant, Pavitt, 1997, str. 165.

Visoka Tehnološko: Kompleksno: Nove rešitve za obstoječe Povezovanje tehnologije in trgov probleme Novost tehnologije Raziskovalno: Segmentno: Konkuriranje s kakovostjo Nove kombinacije obstoječih in lastnostmi tehnologij Nizka Visoka Novost trgov

24

- Raziskovalno: tehnologija in trgi so zreli in največ inovacij je v izboljševanju uporabe obstoječe tehnologije zato, da bi zadovoljili znane potrebe porabnikov. Izdelki in storitve se razlikujejo na osnovi pakiranja, cen in podobnih storitev.

- Segmentno: obstoječe tehnologije se uporabljajo ali kombinirajo za ustvarjanje novih izdelkov ali storitev ali njihove nove uporabnosti. Konkurenca temelji na polnjenju specifičnih tržnih niš in na tesnih stikih s stranke. Inovacije izhajajo iz potreb kupcev.

- Tehnološko: nove tehnologije zadovoljujejo znane potrebe kupcev. Izdelki ali storitve konkurirajo na osnovi delovanja, ne pa na osnovi cene in kakovosti. Inovacije nastajajo pri razvijalcih.

- Kompleksno: tehnologija in trgi so novi, zato na začetku ni jasno znana uporabnost tehnologije, vendar pa razvijalci v sodelovanju z glavnimi uporabniki sčasoma najdejo nove načine uporabnosti.

Določanje zrelosti trga je v orodjarstvu izredno težko, predvsem v povezavi s problemom določanja mej trgov. Realna stopnja rasti trga zagotavlja dokaj dobro ugotavljanje stopnje v življenjskem ciklusu izdelka in s tem tudi zrelost trga. Visoka stopnja tržne rasti pa je povezana tudi z visokimi stroški R&R, visokimi stroški marketinga, večjimi investicijami v zmogljivosti in visokimi donosi. Profitabilnost se manjša, ko trg postaja zrel.

4.2 TRŽNO KOMUNICIRANJE Komuniciranje je pomembno sredstvo sodobnega trženja. Ni dovolj izdelek le narediti in ponuditi porabniku na določenem območju, temveč mora ponudnik kupca tudi oskrbeti s potrebnimi informacijami in ga pripraviti za nakup (Dovžan, 1993, str. 49). Načrtovano tržno komuniciranje lahko močno prispeva k uspešni prodaji novih izdelkov na trgu in s tem tudi k boljšemu poslovanju podjetja. Nenačrtovano ali slabo načrtovano tržno komuniciranje pa ima ravno nasprotni učinek, zato ne sme biti prepuščeno naključju ali trenutnim kreativnim rešitvam. Podjetje lahko za to nalogo angažira tudi oglaševalske agencije, strokovnjake za pospeševanje prodaje, podjetja za stike z javnostjo, vsekakor pa mora vzgajati svoje zaposlene, da so strokovni in prijazni v odnosih s stranke. Tržno komuniciranje podjetja UTOP temelji predvsem na obliki ustnih priporočil (od ust do ust) dosedanjih strank in občasnem (ko zmanjka dela za redne stranke) lobiranju direktorja v krogu izbranih potencialnih strank. To je rezultat poslovne strategije direktorja, ki temelji na ozki specializaciji treh ključnih strank, ta pa v popolnosti izključuje ostale pristope tržnega komuniciranja. Vodstvo gre v svoji politiki vodenja celo v tako skrajnost, da povsem zavrača ponujene udeležbe na obrtnih sejmih in odlaša z oblikovanjem svoje spletne strani. Zaradi pogostega pomanjkanja dela (luknja v proizvodnji) sem kot pomočnik direktorja večkrat poudaril problem pomanjkanja organiziranega pristopa k tržnemu komuniciranju, tako z obstoječimi in potencialnimi stranke. Vodstvu sem predlagal usklajeno in istočasno delovanje na vseh področjih tržnega komuniciranja, torej z oglaševanjem, neposrednim trženjem in pospeševanjem prodaje, še posebej z osebno prodajo. Vsakokrat je bil predlog zavrnjem kot

25

povsem nepotreben, saj meni, da bi na ta način izgubili veliko časa in povečali stroške, pridobili pa bi zgolj manjše neznane stranke, s katerimi bi težko vzpostavili optimalne poslovne odnose. Tak pristop do tržnega komuniciranja je povsem nesprejemljiv za podjetja s ciljem stalnega povečevanja tržnega deleža in posledično povečevanjem dobička. Splet trženjske komunikacije sestavlja pet poglavitnih dejavnosti (Kotler, 1998, str 596):

- oglaševanje – to je plačana oblika neosebne predstavitve in promocije zamisli, dobrin ali storitev s strani znanega plačnika;

- neposredno trženje – to je komuniciranje z določenimi obstoječimi in moćnimi odjemalci po pošti, telefonu ali na drug neoseben način ter ugotavljanje, kako se odzivajo;

- pospeševanje prodaje – to so kratkoročne dejavnosti za spodbujanje preizkusa ali nakupa izdelkov oziroma storitev (sejmi, razstave, degustacije, nagradne igre, kuponi…);

- odnosi z javnostmi in publiciteta – to so razni programi, akcije, ki so usmerjeni k ustvarjanju ugodnega mnenja, ohranjanju podobe podjetja oziroma izdelkov med prebivalstvom, zaposlenimi, stranki, dobavitelji;

- osebna prodaja – to je neposredno komuniciranje, osebni stik z enim ali več možnimi strankami. Takšno komuniciranje lahko opravlja prodajno osebje in poslovodstvo podjetja. Namen osebne prodaje je doseči dokončno realizacijo ponujenih izdelkov.

V Sloveniji je na področju kovinarsko predelovalne industrije, še posebej v orodjarstvu, dobro razvita konkurenca. Amaterski pristopi in neznanje večine konkurentov s področja organiziranega tržnega komuniciranja omogočajo podjetju OCR veliko manevrskega prostora in predvsem priložnost za krepitev konkurenčne prednosti. V podjetju se zavedamo, da je osnovni in končni cilj prodaje in prodajnega komuniciranja prodaja lastnega produkta. Obenem se zavedamo, da je za uspešen prodor na trg potrebno načrtno komuniciranje, predvsem pa usklajeno in celovito delovanje izbranih orodij tržnega komuniciranja. Za akcijske načrte in plane komuniciranja v podjetju OCR skrbiva solastnika podjetja, saj imava na tem področju največ izkušenj. Pripravljen načrt vsebuje izdelke, ki jih želimo propagirati, predvidena denarna sredstva, čas propagiranja, ciljno skupino in določeno komunikacijsko orodje, ki ga bomo uporabili. V podjetju bomo uporabljali različne oblike tržnega komuniciranja:

- oglaševanje, - neposredno trženje, - pospeševanje prodaje, - osebna prodaja.

Oglaševanje je eden od elementov tržnega komuniciranja, skupaj z odnosi z javnostmi, osebno prodajo ter pospeševanjem prodaje tvori t.i. promocijski miks oz. promocijski splet. Oglaševanje je plačana oblika neosebne predstavitve in promocije idej, proizvodov ali storitev za znanega naročnika (Kotler, 1996, str. 596).

26

Oglaševanje ima posebno funkcijo pri predstavitvi novih izdelkov in storitev. Tako bomo v podjetju OCR stranke opozorili na obstoj izdelka, možnost uporabe in način plačila. Oglaševali bomo predvsem v strokovnih revijah, s pripravo specializiranih brošur in na medmrežju. V oglaševalskih sporočilih bomo poudarjali predvsem celovitost ponudbe, kvaliteto izdelkov in storitev ter primerno ceno za dobljeno kvaliteto. Neposredno trženje je v današnjem času vse bolj prisotno. Glavna značilnost neposrednega trženja je, da se v komunikacijo med komunikatorjem in tistim, ki naj bi ga komunikacija dosegla, nihče ne vriva. Za predstavitev naše ponudbe smo v te namene pripravili sejemsko gradivo, predvsem pa se bomo posluževali trženja po pošti, elektronski pošti in osebne prodaje. Sejmi so ena najpomembnejših tehnik komuniciranja s strankami. So časovno in krajevno umeščeni dogodki, oziroma prireditve z za nas glavnim ciljem, pridobivanjem novih strank. Na sejmih bomo organizirali samostojne predstavitve svojih izdelkov in storitev, pridobivali nove ideje, spoznavali konkurente ter izkoristili možnost za razgovore s strankami. Z nastopi na sejmih planiramo predvsem utrjevati blagovno znamko in privabljati neposredne stranke. Cilji osebnega komuniciranja s trženjskimi partnerji so usmerjanje in usklajevanje dolgoročne navezanosti in sodelovanje ter opravljanje predprodajnih, prodajnih in poprodajnih oziroma nabavnih dejavnosti. Komuniciranje s trženjskimi konkurenti meri na vzdrževanje primernih razmerij, urejanje nasprotij, da se ne razvijejo v spore, pridobivanje in izmenjava informacij. Takšno komuniciranje lahko opravljajo poleg lastnega prodajnega osebja proizvajalca tudi trgovske mreže (Dovžan, 1993, str. 52). Največji poudarek bomo v podjetju OCR posvetili osebni prodaji, saj menimo, da je uspeh najlažje doseči prav z osebno prodajo. Pripravili smo razne prodajne predstavitve na sejmih, spodbujevalne programe, razgovore, sestanke ter pogajanja, na katerih bomo vzpostavili osebni stik s strankami, partnerji, konkurenti in drugimi.

4.3 DISTRIBUCIJA IZDELKA KOT OBLIKA KONKUREN ČNE PREDNOSTI Distribucija je dejavnost, ki usmerja tok blaga in storitev od proizvajalca h kupcu oziroma porabniku. Z distribucijo premostimo vse prostorske in časovne razlike med proizvodnjo in porabo (Dovžan, 1993, str. 55). Fizična distribucija vsebuje načrtovanje, izvajanje in nadziranje fizičnega toka materialov in končnih izdelkov od kraja njihovega nastanka do kraja uporabe tako, da zadosti zahtevam porabnikov in dosega dobiček (Kotler, 1998, str. 585). Podjetje ima tri možnosti pri izbiri oblik in načinov distribucije za svoje izdelke (Potočnik, 1998, str. 99):

27

- Intenzivno distribucijo, to je najširša oblika distribucije, pri kateri poskuša podjetje uporabiti vse razpoložljive tržne poti.

- Selektivna distribucija, to je oblika distribucije, pri kateri se podjetje odloča le za nekatere načrtno izbrane tržne poti.

- Ekskluzivna distribucija, to je oblika distribucije, pri kateri podjetje izbere na določenem geografskem območju le enega posrednika, kateri se obveže, da bo odkupil vso količino izdelkov, ki jo je na tem območju mogoče prodati.

Z distribucijo izdelkov se v podjetju UTOP ne ukvarjajo načrtno, oziroma uporabljajo mešanico vsega, kar je Potočnik navedel v zgornjih treh točkah. Ravno zaradi tega imajo velikokrat probleme pri organiziranju dostave. Velikokrat se pojavljajo zahteve strank po direktni distribuciji podjetja UTOP, saj želijo, da je pri distribuciji, oziroma predaji izdelkov prisoten konstruktor orodja ali vsaj en predstavnik podjetja. Predstavniki podjetja UTOP naj bi imeli nalogo nadzornika in koordinatorja prevzema in kasneje same validacije orodja. Vodstvo podjetja UTOP pa takemu načinu tiho kljubuje in se odziva le na izrecne zahteve strank. V podjetju OCR bomo pri distribuciji lastnih izdelkov veliko pozornost posvetili hitrosti dostave, predvsem pa previdnosti dostavljavca do nepoškodovanja izdelka. Na podlagi teh kriterijev smo izbrali svoj krog podjetij, ki opravljajo storitev »hitre pošte«. Z distribucijo v našem podjetju razumemo vse tiste ukrepe, ki so usmerjeni k oblikovanju prodajnih metod, prodajnih poti in k organizaciji prodaje. Zavedamo se, da stranke zanima predvsem pravočasnost dobave, pripravljenost našega podjetja zadovoljiti njihove kritične potrebe, pazljivo ravnanje z izdelki, hitrost reševanja reklamacij in podobno. Ponudba naših izdelkov je tako pisana, da jih nikakor ne moremo primerjati med seboj glede na distribucijo, a vsem je skupni imenovalec točnost, natančnost, nepoškodovanost. V večini primerov dostavljeno blago preda naš predstavnik, saj smo s tem dejanjem pridobili zaupanje strank. Koristi tako nima samo naročnik, temveč tudi naše podjetje, ki morebitne probleme rešuje na samem kraju dogodka, to pa znižuje stroške in povečuje našo konkurenčnost.

4.4 OBLIKOVANJE CENE IZDELKA Podjetja določajo cene na različne načine. Na določanje cene vplivajo različni dejavniki znotraj in zunaj podjetja (Kotler, 1988, str. 494):

- notranji dejavniki: cilji na različnih ravneh podjetja, strategije marketing miksa, stroški, organizacijsko oblikovane cene;

- zunanji dejavniki: tip trga in povpraševanja, konkurenca, zakoni, distributerji. Orodjarstvo je industrijska panoga z ozko izoblikovanim trgom. Kupcev je na domačem trgu relativno malo, če pa dodamo še kriterij velikih (dimenzijsko) orodij, sposobnost strokovnega sodelovanja in kriterij rednega plačnika, se trg potencialnih naročnikov zelo zoži. Z analizo tržnega deleža podjetja UTOP smo ugotovili, da je trg podjetja izredno ozek, saj z izjemo

28

dveh manjših podjetnikov zajema le tri večje stranke. Velika slabost tako orientiranega podjetja je v tem, da tri glavne stranke zajemajo kar 90 odstotkov prodanih izdelkov in uslug. Glavne stranke so:

- HELLA Lux d.o.o., - LIV orodjarna d.o.o., - LIV plastika d.o.o.,

Razlog za tako skromno število strank tiči predvsem v politiki vodenja podjetja, saj vodstvo podjetja ni nikoli resno pristopilo k analizi in kasneje širši osvojitvi trga. Vodstvo je želelo pridobiti in obdržati le peščico ključnih strank in se nanje ozko specializirati. Način poslovanja, ki ga je zastavil direktor, temelji na neprestanem stiku s prej omenjenimi, večjimi strankami in sprotnim spremljanjem njihovih smernic razvoja. Prepričan je, da tak kontroling glavnih strank omogoča planiranje in razporejanje dela skozi celo leto, kar pa se je velikokrat izkazalo za povsem nerealno. Posledice sezonskih nihanj v poslovanju teh podjetij velikokrat sovpadajo, kar ima za posledico veliko nihanje proizvodnje v podjetju UTOP. Zapolnjevanje tako imenovane »proizvodne luknje« z manjšimi projekti, ki jih podjetje sprotno pridobiva, nikakor ne uspe uravnati izpada proizvodnje in s tem izpada prihodka. Omenjen način planiranja proizvodnje skriva veliko pasti. Kljub dobrim poslovnim odnosom in redni informiranosti direktorja o nadaljnjih poslih prej omenjenih podjetij obstaja velika nevarnost navezanosti na zgolj tri ključne stranke. Praktično je podjetje UTOP življenjsko odvisno od uspešnosti poslovanja omenjenih glavnih strank in želje po nadaljnjem sodelovanju le teh s podjetjem UTOP. Na podlagi priloženih Kotlerjevih citatov (glej zgoraj) lahko trdimo, da v podjetju UTOP pri oblikovanju cen delujejo zunanji in notranji dejavniki. Za notranje lahko opredelimo natančno določene cilje in strategije na področju poslovanja podjetja s strani vodstva, medtem ko za zunanje dejavnike lahko opredelimo tipično povpraševanje ključnih strank po storitvah podjetja UTOP. Ena glavnih pomanjkljivosti takega načina povpraševanja, ali bolje rečeno povezovanja, je vnaprej postavljena cena dogovorjenih projektov. Tako diktirane cene s strani glavnih strank ne dosegajo tržne cene izdelkov in storitev, kar pomeni direktne izpade prihodkov v poslovanju. Omenjene izpade direktor opredeljuje kot »ceno« za pridobljene posle v prihodnosti. Na oblikovanje cen vpliva nekaj dejavnikov, na primer stroški, ki oblikujejo prag, povpraševanje, ki določa vrh, ravnanje tekmecev, ki vpliva na konkurenčno oblikovanje cen, itd.. Končna višina cene za porabnika je odvisna od zapadlosti plačila, različnih blagovnih skontov in rabatov, od dogovorjene valute. Tehnična plat oblikovanja cen se uresničuje s kalkulacijami. Te so torej računski postopek, s katerim podjetja ugotavljajo ceno izdelkov in storitev. V zvezi s kalkulacijami, ki se razlikujejo glede na način in obliko posla, fazo posla, dokumentiranost in računsko tehniko, velja zlasti pravilo: prenizka cena lahko povzroči podjetju izgubo iz poslovanja, previsoka cena pa pomeni za podjetje izgubo posla (Hrastelj, 1995, str. 417).

29

Cene naših programov bomo oblikovali na podlagi kombinacije stroškovne in tržne metode oblikovanja cen. Razlog je predvsem v dejstvu, da "podjetje, ki bi na dolgi rok ignoriralo stroške in prodajalo pod stroškovno ceno, gotovo ne bi moglo preživeti. Isto velja za podjetje, ki bi oblikovalo ceno glede na celotne stroške, vendar zaradi previsoke cene na trgu ne bi bilo konkurenčno (Mihalič, 1999, str.76). Način oblikovanja cen v novo nastalem podjetju OCR smo postavili na povsem drugačni strategiji. Ta ne bo temeljila na ozki specializaciji izbranih strank, temveč bomo izdelke in storitve ponujali celotnemu trgu. Tako kot navaja literatura, bomo pri določanju cen izdelkom upoštevali celotne stroške, cene konkurence, itd... Temelj oblikovanja cen bodo:

- predvideni stroški, - interna baza cen predhodnih projektov (tudi baza projektov podjetja UTOP), - analiza konkurence, - specifičnost trga, - organizacijsko oblikovane cene.

Proces oblikovanja cen izdelkom in storitvam bo potekal po predvideni usklajeni praksi. Cene bomo oblikovali na podlagi cenika storitev, oziroma primerjalno na podlagi internih baz podatkov o izdelkih in storitvah. Znotraj podjetja si bomo redno dopolnjevali bazo cen vseh dosedanjih projektov (projektov, ki sem jih vodil v podjetju UTOP) in oblikovali novo bazo cen vseh bodočih projektov podjetja OCR. Bazo bomo uporabljali kot dodatno pomoč pri oblikovanju cen. S prejetim povpraševanje za izdelavo določenih projektov, bomo poleg tega pridobili celotno tehnično dokumentacijo. Predvsem bo to računalniška, torej elektronska dokumentacija, na podlagi katere bomo sklicali posvetovalni sestanek. Uvodno bo direktor predstavil potencialni projekt, nato pa ga bo celotna ekipa razvojno-konstruktorskega oddelka sistematično razčlenila. Ta bo opredelila celoten plan dela in na podlagi tega okvirno predvidela stroške izdelave orodja. Ko bo ekipa zbrala vse tako predvidene stroške izdelave, bomo skupno oblikovali ceno projekta. Cena bo v določeni meri korigirana tudi na podlagi prej omenjene baze predhodnih projektov. Pri določanju cen delovne ure si bomo v določeni meri pomagali z analizo konkurenčnih cen. Okvirni dogovor je, da si strank ne pridobivamo z zniževanjem cen produkta, temveč s kvalitetno, hitro in predvsem celovito ponudbo storitev in izdelka. To pomeni, od pomoči pri zasnovi novega izdelka, do končne izdelave orodja. Na ta način planiramo pridobiti resne in kvalitetne stranke, tako da se trenutnega zniževanja cen s strani konkurence ne bojimo. Ponudbo s končno oblikovano ceno projekta bomo posredovali potencialnemu naročniku-kupcu preko elektronske pošte.

30

5. MOTIVACIJA

5.1 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH Martin van Mesdag piše v pismu za časopis Marketinga Week takole: »motiviranje drugih je

najpomembnejša naloga poslovnega vodstva. Obsega sposobnost za sporazumevanje,

postavljanje zgledov in izzivov, spodbujanje, zbiranje pripomb in predlogov, vključevanje,

pooblaščanje, razvijanje i usposabljanje, obveščanje, dajanje jasnih in jedrnatih napotkov in

zagotavljanje pravičnega plačila.«

V teh nekaj stavkih povzema bistvo uspeha organizacij. Uspeh je, kot vemo odvisen od ljudi. Vodje si morajo postaviti vprašanje: Ali lahko zaposlene vzpodbudimo k vestnemu delu, ki ga bodo opravljali z vnemo in brez nejevolje in bodo obenem ravnali moralno, etično, v zadovoljstvu sebi in drugim v ustvarjalnem, dinamičnem in sinergijskem okolju? (Možina, 1992, str.7). Uspešnost podjetij je torej odvisna od vodij, ki motivirajo sebe in svoje podrejene ter cenijo pomen dobrih zgledov. Vodenje drugih je odgovornost, ki zajema povezovanje, kakšna pomoč je potrebna ljudem pri izpolnjevanju njihovih želja in kako jih lahko motiviramo za prizadevanje k skupnemu cilju. Stopnja motiviranosti delavcev v posamezni organizaciji neposredno vpliva na njihovo delovanje in delovno učinkovitost. Na podlagi te stopnje motiviranosti. Uhan razvršča delavce v posamezni organizaciji, v naslednje štiri skupine:

- na tiste, ki skupne interese in aktivnosti sprejemajo kot svoje, se istovetijo s skupno dogovorjenimi cilji in so nosilci delovnega procesa.

- na tiste, ki se v celoti podrejajo skupno dogovorjenim ciljem in so neaktivni izvajalci v delovnem procesu.

- na tiste, ki se podrejajo skupno dogovorjenim ciljem in aktivnostim, delo pa je zanje vir preživljanja, svojo pozornost in aktivnost pa posvečajo drugim področjem.

- na tiste, ki so se odločili, da ob prvi primerni priložnosti zapustijo organizacijo v kateri delajo, daj jih ta ne zanima več. (Uhan, 1999, str.37)

Na samo delovanje organizacij in izoblikovanje modela ravnanja z ljudmi vpliva osnovni sistem organizacijske politike, ki ga lahko opredelimo kot »trdi« ali »mehki« (Treven, 1998, str.22). Trda politika sestavlja konkretne, tehnične vidike delovanja podjetja kot sistema financ, organizacije, pravil, postopkov, določil, opredelitev, načrtovanj in pogodb. Bistvo predstavlja organizacija nad ljudmi. Primer;

- Plačilo je odvisno od porabljenega časa in ne kakovosti dela, - Napredovanje temelji na delovni dobi in ne strokovni usposobljenosti, - Letna poročila so vezana zgolj na finančne dosežke in ne zajemajo informacija o

zadovoljstvu in zavzetosti zaposlenih.

31

Trda politika temelji na ravnovesju med vložkom in dosežkom. Opredeljuje pravne, materialne, finančne in praktične pogoje in pravice in dolžnosti zaposlenih in podjetja. Mehka politika sestavlja emocionalne vidike delovanja podjetij, ki se odražajo na socialni usmerjenosti, stilu vodenja v odnosih do ljudi, etiki, komunikacij, občutka pripadnosti in motiviranju zaposlenih. Lastnost mehke politike je, da postavlja ljudi na prvo mesto, Je

organizacija za ljudi. Moller poudarja, da podjetje oz . manager prihodnosti ne bo mogel shajati zgolj z določili »trde« politike. Njegovo delovanje bo moralo aplicirati in tudi določila »mehke« politike. Vodja se mora ravnati v okviru pravnih, tehničnih in ekonomskih norm, obenem pa potrebuje sposobnost razumevanja človeške narave, da lahko zaposlene pravilno vodi, jih izobražuje, motivira in z njimi komunicira. (Moller, 1995, str.41) Tabela št.7: »Trdi« in »mehki« model politike ravnanja s človeškimi v organizaciji »TRDI« model politike ravnanja s človeškimi viri

»MEHKI« model politike ravnanja s človeškimi viri

Planiranje in načrtovanje. Izobraževanje vodilnih za vodenje. Motiviranje in spodbujanje kadrov. Pridobivanje in nameščanje kadrov. Oblikovanje ustvarjalnega okolja.

Usposabljanje in razvoj kadrov. Razvoj kvalitativne komunikacije. Analiza in ocenjevanje kadrov. Skupno oblikovanje osebne in poklicne

kariere. Formalno nagrajevanje kadrov. Oblikovanje skupnih ciljev. Oblikovanje možnosti poklicnih karier; v skladu s potrebami podjetja.

Upoštevanje interesov, mnenj in stališč posameznikov.

Premeščanje in napredovanje kadrov. Delegiranje delovnih mest. Vir: (Kavčič, 1999, str 23) Razlog slabe klime in posledično slabših rezultatov v podjetju UTOP je v slabem poznavanju motivacijskih vzvodov, ki bi se jih lahko posluževalo vodstvo za dosego zastavljenih ciljev. Na podlagi literature Taveren in tabele št.7 bi lahko vodenje opredelili kot »TRDI« model politike ravnanja s človeškim viri, saj je način vodenja podjetja avtoritativno zastavljen in ne dopušča nikakršnih odstopanj od utečene politike vodenja. Motiviranje posameznika, skupine ali tima pa je lahko učinkovito le v pravem okolju. To je okolje, ki podpira skladne medsebojne odnose, pozitivno klimo in ustvarjanje pozitivnega ozračja v podjetju. Plača, do katere je delavec upravičen v zameno za obvezo, da bo opravljal delo za delodajalca, je sestavljena iz (Zakon o delovnih razmerjih, 2004, 126. člen, 2. odstavek):

- osnovne plače, - plače za delovno uspešnost, - dodatkov, - dela plače iz naslova uspešnosti poslovanja (udeležba pri dobičku), če je le-to

dogovorjeno s kolektivno pogodbo ali pogodbo o zaposlitvi.

32

Na podlagi razgovorov med zaposlenimi, smo zaznali željo po nagrajevanju za uspešno opravljeno delo in predvsem potrebo po aktivnemu komuniciranju med vodstvom in zaposlenimi. Zato smo vodstvu podjetja leta 2003 v rednem letnem poročilu predlagali aktivnejšo politiko na področju motiviranja zaposlenih in predstavil plan dela v letu 2004. Predlagani plan sprememb je zajemal:

- plača je sestavljena iz variabilnega in fiksnega dela, - variabilni del je odvisen od uspešnosti delavca in ga določi vodstvo. Vodstvo lahko

upošteva predloge in pohvale drugih zaposlenih, - vsak predlog ki je podan s strani zaposlenih in povečuje delovno uspešnost in

izboljšuje delovno kulturo in klimo v podjetju je dodatno nagrajen, - zaposleni imajo možnost direktnega komuniciranja z vodstvom, - možnost sodelovanja med vodstvom in zaposlenimi pri oblikovanju plana proizvodnje

Po dolgotrajnih pogajanjih z direktorjem je v veliko veselje vseh zaposlenih privolil v izvajanje predlaganega načrta sprememb, a z jasnim sporočilom, da ga lahko spremeni ali celo ustavi, kadar koli meni, da je to potrebno. Zavedajoč se tega dejstva sem se naloge lotil z veliko previdnostjo, saj nisem želel ustvarjati dodatnih konfliktov znotraj podjetja. Kmalu se je izkazalo, da vodstvo, oziroma direktor, ne dopušča nikakršnih vmešavanj v njegovo politiko vodenja podjetja in da je plan sprememb podprl s figo v žepu. Po nekajmesečnem uvajanju sprememb se je stanje v podjetju še dodatno poslabšalo, saj je določene točke plana spremenil in prilagodil sebi v korist. Sedanje stanje bi lahko opisal kot:

- plača je še vedno sestavljena iz variabilnega in fiksnega dela, vendar variabilni del določa sam na podlagi lastne presoje;

- vsak predlog, podan s strani zaposlenih, sprejema kot vmešavanje v njegovo politiko poslovanja, kar je po njegovem prepričanju nedopustno;

- zaposleni imajo možnost direktnega komuniciranja z vodstvom, vendar je to večinoma enosmerno komuniciranje (od vrha navzdol);

- možnost sodelovanja med vodstvom in zaposlenimi pri oblikovanju plana proizvodnje je po njegovem prepričanju povsem zgrešen cilj, saj naj bi bil le on sposoben koordinirati podjetje v celoti.

5.2 NAČIN VODENJA Z MOTIVACIJO V PODJETJU OCR Za vodenje je potrebno: (Danny, 1997, str 111):

1. Določiti cilje: prvi poudarek je na določitvi jasnih in dosegljivih ciljev. Zaposlene motivira že zavest, da se skupaj z vodjem trudijo za iste cilje.

2. Postaviti zgled: Vodilni morajo ceniti pojem in pomen dobrega zgleda. Zavestno se morajo truditi za pozitiven delovni in osebni zgled.

3. Stalno se izpopolnjevati: Vredno se je truditi, da bi vsako stvar izboljšali.

33

4. Vzeti si čas za razmišljanje: Razmišljanje omogoči, da vidimo stvari in cilje jasnejše in se tako lažje odločamo in umerjamo svoja prizadevanja.

5. Voditi brez prisile: Motivirani vodja bo vodil in ne priganjal, bo pokazal in ne nujno ukazal. Znana je misel Theodora Roosvelta: »Ljudje se sprašujejo, kakšna je razlika

med vodjem in šefom. Vodja svojega dela ne skriva, šef pa. Vodja vodi, šef pa žene.« 6. Soditi po dosežkih: Vedno je potrebno pretehtati, ali so dosežki v skladu z

zastavljenimi cilji in načeli vodenja. Stalna osredotočenja na dosežke in jasna daljnosežna pričakovanja stopnjujejo občutke smisla, dostojanstva, vrednosti in individualnosti motiviranega.

7. Pridobivati in utrjevati samozavest: Z utrjevanjem lastnega samozaupanja v delovne sposobnosti se spodbuja motiviranost vseh vključenih.

8. Pričakovati kritiko: Vsak dober vodja se mora vzgajati tako, da bo vedno sprejemljiv do kritičnih idej in novih predlogov.

9. Misliti na prihodnost: Sproti ustvarjati boljši plan za naslednji dan. 10. Razmišljati kot zmagovalec: Iz vsake stvari potegniti najboljše.

Denny v svoji knjigi Motivacija za uspeh poudarja, kako pomembna je motivacija v vsakdanjem osebnem in poklicnem življenju. Vsem ki imajo vodstvene vloge, priporoča upoštevanje desetih načel vodenja. Strinjam se, da pomeni njihovo upoštevanje in izpolnjevanje korake v smer uspeha in zadovoljstva. Uspešen vodja dela z zanosom, ker ima jasno postavljene cilje, je pošten, zanesljiv, spodbuja in vodi s svojim zgledom. Pri oblikovanju konkurenčnega podjetja OCR smo si zastavili liberalnejšo politiko vodenja podjetja, kot jo izvaja direktor podjetja UTOP. Želeli smo zastaviti temelje podjetja, ki je konkurenčno, primerljivo in upošteva sodoben način vodenja in koordiniranja organizacije. Celotna politika vodenja in motivacije zaposlenih temelji na desetih točkah ali nasvetih, ki jih Denny navaja kot zelo pomembne v vsakdanjem osebnem in poklicnem življenju.

6. ISO STANDARD

6.1 ISO STANDARD Standardi serije ISO 9000 so standardi, ki podjetju podajajo modele organiziranosti in sistemov kakovosti. Modele lahko uporabijo vsa podjetja, ne samo proizvodna in ne glede na velikost. Ves sistem mora biti zasnovan tako, da teži k zmanjševanju, izločanju in preprečevanju pomanjkljivosti glede kakovosti. Ker so postopki učinkovitejši, se zmanjšajo stroški, izmet in čas za razvoj in dodelavo konstrukcij in postopkov (Pavlin 1997, str. 10). Standard ISO 9001 : 2000 sestavljajo naslednji glavni deli:

1. Sistem vodenja kakovosti: organizacija mora najprej opredeliti, kateri so njeni procesi, kako ti medsebojno delujejo, kateri viri so potrebni, da nastane izdelek in kako bo

34

procese merila in izboljševala. Nato pa mora skupaj s poslovnikom kakovosti in nadzorom zapisov vzpostaviti še sistem za obvladovanje dokumentacije.

2. Odgovornost vodstva: najvišje vodstvo v organizaciji se mora dobro zavedati tega pomembnega dela standarda. Vodstvo je namreč odgovorno za določanje politike in ciljev ter za pregled sistemov, hkrati pa tudi za obveščanje o učinkovitosti sistema znotraj organizacije.

3. Vodenje virov: novi standard daje več poudarka virom, ki si jih mora organizacija zagotoviti, da bo odjemalec dobil, kar je bilo dogovorjeno. Sem ne spadajo samo ljudje,temveč tudi fizični viri, kot so oprema, prostori in vse potrebne pomožne storitve.

4. Realizacija proizvoda: ta del sestavljajo procesi, ki so potrebni za izvedbo izdelka oziroma storitve. K takim procesom spadajo dejavnosti, kot je sprejemanje navodil od odjemalcev, snovanje in razvoj proizvodov, nabava materiala in storitev ter dobava izdelkov in storitev.

5. Merjenje, analize in izboljševanje: nadzorovanje in merjenje proizvodov, procesov, zadovoljstva odjemalcev in sistema vodenja ter zagotavljanje stalnega izboljševanja sistema so bistveni za vodenje sistema.

Podjetje UTOP je leta 2004 v kratkem času uspešno pridobilo certifikat ISO 9001-2000. Razlogi za pospešeno pridobitev certifikata ISO 9001-2000 so predvsem zunanji pritiski treh ključnih strank, saj, v kolikor podjetje UTOP ne bi pridobilo certifikata do konca leta 2004, bi izpadlo iz liste dobaviteljev prej omenjenih podjetij. Izguba treh ključnih strank bi zagotovo povzročila resno krizo v poslovanju ali celo propad podjetja. Dejstvo, da vodstvo ISO sistema ni vpeljalo zaradi svoje urejenosti ali kvalitete dela v podjetju, temveč zaradi prisile strateških strank, se kaže kot ključni razlog, zakaj ISO sistem v podjetju v nobeni izmed petih točk ni dobil zelene luči in posledično sploh ni zaživel. Potrebno bi bilo spremeniti miselnost direktorja, saj v ISO standardizaciji vidi le nepotrebno in mučno birokratsko delo. Da je stanje resno, pove podatek, da podjetje posluje povsem enako, kot je poslovalo pred uvedbo ISO, le da navidezno prireja in pripravlja ključno in najnujnejšo ISO dokumentacijo. Vsakemu zaposlenemu v podjetju je povsem jasno, da je ISO standardizacija v podjetju UTOP le izmišljen ukrep za ohranitev obstoječih strank. Danes je kratica ISO sinonim za strokovno in poslovno doslednost, urejenost odnosov med partnerji, skrbno ravnanje z dokumentacijo, materiali, polizdelki, izdelki, kakor tudi za urejenost in čistost delovnih mest (Lekič 1994, str. 7). Tako kot navaja Lekič, ISO standardizacija velja v poslovnem svetu za določeno garancijo kvalitete in urejenosti podjetja, zato smo si v podjetju OCR zastavili jasen cilj pridobitev certifikata ISO 9001-2000. Zgradbo standarda bomo natančno preučili in prilagodili svojim potrebam, saj le tako lahko učinkovito izpolnjujemo zahteve, ki jih predpisuje standard za smiselno delovanje podjetja. Poleg kvalitetnejšega in preglednega delovanja podjetja vidimo

35

v tem tudi veliko konkurenčno prednost, saj obratujejo le redka orodjarska podjetja s pridobljenim ISO certifikatom.

7. KONKURENČNO PODJETJE OCR

7.1 PODJETJE OCR (SWOT analiza) Ožji sodelavci in pomočniki direktorja podjetja UTOP se velikokrat znajdemo v vlogi kritikov in obenem predlagateljev temeljitih sprememb v vodenju in poslovanju podjetja. Na škodo podjetja je vodstvo togo in nedojemljivo pri sprejemanju novitet in zadnje čase precej nestrpno do kritikov vodstva. Položaja, v katerega je zašlo podjetje, se zavedava predvsem dva tesna sodelavca, ki sva obenem tudi pomočnika in svetovalca direktorja. Ta pat položaj nama je skorajda vsilil in izoblikoval idejo za ustanovitev konkurenčnega podjetja OCR. Oba sva prepričana, da bi s povsem drugačnim pristopom vodenja podjetja dosegali bistveno večje uspehe, kot jih sedaj z obstoječimi kapacitetami dosega podjetje UTOP. Način in predvsem posledice trdega vodenja podjetja UTOP so nama dobro znane, zato nama je bil osnovni cilj oblikovati podjetje s temelji na timskem delu. Zavedava se, kako izjemno pomemben je strokovno izbran podjetniški tim, sodelavci ter njihove osebne lastnosti. Oni so gonilna sila poslovanja novega podjetja, oni prepoznavajo priložnosti, oni izbirajo ideje za proizvod ali storitev, zbirajo potrebna sredstva za poslovanje, opravljajo delovne naloge ter vodijo poslovni proces. Najine osebnostne lastnosti ter lastnosti podjetniškega tima, skupna potreba po dosežkih, uspehu, nagnjenje k tveganju, izobrazba itd. izjemno vplivajo na poslovni uspeh novega podjetja. Glede na to, da večina dobrih poslovnih priložnosti izvira iz izkušenj na prejšnjem delovnem mestu, lahko pričakujemo, da bodo uspešni podjetniki izhajali predvsem iz vrst zaposlenih v hitro rastočih podjetjih, ki imajo izkušnje s področja prodaje, nabave in višjega managementa. V nekdanjih socialističnih državah je to še toliko bolj poudarjeno, ker večina ljudi, ki začenjajo svoja podjetja, izhaja iz družbenih oziroma državnih velikih podjetij (Vahčič, 2005, str 95). Ustanovitelj novega podjetja mora imeti potrebno tehnično znanje in izkušnje za razvoj, proizvodnjo, vzdrževanje, prodajo in trženje določenega proizvoda ali storitve. Desetletne delovne izkušnje in ves "know-how" na področju orodjarstva so v najinem primeru temeljni kamen podjetja OCR. V "know-how" so poleg tehničnega znanja in izkušenj vključeni tudi izumi, stroji, aparati, orodja, proizvodne tehnike in procesi, načrti, skice, formule, potrebna znanja, pridobljena s prakso, navodila itd. "Know-how" ne zajema samo najinega tehničnega znanja in izkušenj na določenem poslovnem področju. Zajema tudi vse tiste podatke in informacije, ki jih hraniva v miselni obliki, v svojem umu. Predvsem ta del "know-howa" ima svojo vrednost in je izredno pomemben pri določeni proizvodni ali storitveni dejavnosti. Vse

36

to je potrebno, da določene poslovne aktivnosti lahko udejanimo in dosežemo želen poslovni cilj. V tabeli št.8 je prikazana analiza prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti za podjetje OCR. Tabela št.8: SWOT analiza podjetja OCR PREDNOSTI: SLABOSTI:

- dolgoletne izkušnje in "know-how" v domačem in mednarodnem poslovanju,

- ključna poznanstva z vodilnimi ljudmi mnogih slovenskih in evropskih strank,

- znanje vodstva za pridobitev informacij potrebnih za odločanje,

- sodoben pristop vodenja in koordiniranja podjetja,

- podjetje ni obremenjeno s težavami družinskega podjetja,

- visoka zainteresiranost za izpopolnjevanje znanj,

- direktor podjetja je naklonjen novim podjetniškim idejam,

- ugodna lokacija (cestna in železniška povezava),

- konkurenca ne ponuja celovite storitve, torej od razvoja izdelka do izdelave orodja,

- kvalitetno vodstvo podjetja z mednarodnimi poslovnimi stiki.

- na trg vstopamo s povsem novim podjetjem, kar pomeni, da smo za trg popolna neznanka,

- začetne kapacitete podjetja niso primerljive s podjetjem UTOP ali večjim orodjarnami,

- manjša pogajalska moč, saj smo majhno in na trgu neznano, neuveljavljeno podjetje,

- večja vlaganja v tržno komuniciranje kot na primer v konkurenčnem podjetju DAPZ d.o.o.,

- potrebna temeljita in draga prenova najetih poslovnih prostorov.

PRILOŽNOSTI: NEVARNOSTI: - naklonjenost do poslovanja z novim

podjetjem OCR s strani vodilnih ljudi ključnih poslovnih strank,

- dobro osebno poznavanje ključnih in strateško pomembnih strank,

- visoke cene izdelave termoplastičnih orodij in naprav,

- hitra rast avtomobilske industrije, bele tehnike in posredno orodjarske industrije,

- povečanje trga z vstopom Slovenije v evropsko unijo,

- možnost oblikovanja orodjarskega grozda,

- črpanje sredstev iz evropskih skladov.

- močan pogajalski položaj velikih strank, dobaviteljev in posojilodajalcev,

- v kolikor v podjetju ne bo hitrega zaslužka, obstaja nevarnost »bega možganov,«

- nesoglasja med solastniki ali med vodstvom in zaposlenimi,

- nedoseganje zahtevane kvalitete izdelkov in storitev,

- izguba zaupanja strank, - nesposobnost razvoja vseh novih

izdelkov, - visoke cene proizvodnih strojev in

orodij, - razvoj konkurence, - sveže podjetniške ideje pri konkurenci.

Vir: Lastna analiza, 2005

37

8. POSLOVNI NAČRT

8.1 KAJ JE POSLOVNI NA ČRT Poslovni načrt je pisni dokument, v katerem podjetnik jasno opredeli svoje cilje pri določenem poslu in strategije, s katerimi namerava doseči te cilje (Vahčič, 2000, str. 1). Poslovni načrt je pisni dokument, ki ga pripravi podjetnik in ki opisuje vse pomembne zunanje in notranje elemente, vpletene v začetek novega posla. Pogosto gre za skupek delovnih načrtov, kot so trženje, finance, proizvodnja in kadri. S tem poslovni načrt – ali, kot mu včasih pravijo, pravila igre ali cestna karta – odgovarja na vprašanja: kje sem zdaj, kam grem in kako bom tja prišel" (Antončič et al., 2002, str. 186). Poslovni načrt predstavlja metode vodenja določene dejavnosti v določenem obdobju v prihodnosti. Je pregled trenutnega stanja podjetja in opredelitev poslovne strategije za pet let, s podrobneje opredeljenima delovnim načrtom in proračunom za prihodnje leto (Stutely, 2003, str. 8). Poslovni načrt opredeljuje metode vodenja določene dejavnosti v določenem obdobju v prihodnosti in vključuje pregled trenutnega stanja podjetja in izdelano splošno strategijo na vseh področjih poslovanja za neko daljše obdobje, ponavadi pet let. Podrobneje opredelimo delovni načrt in proračun za prihodnje leto (Stutely, 2003, str. 8). Poslovni načrt se uporablja za različne namene:

- prošnja za sredstva in ogrodje za odobritev - uraden izraz postopka načrtovanja - orodje za operativno vodstvo

S poslovnim načrtom poizkušamo dokazati upravičenost ustanovitve in delovanja podjetja ter strategije in taktike, ki bodo ustvarjale čim nižje stroške in tveganja pri poslovnih odločitvah, s tem da poslovni načrt temelji na objektivnosti in kritični presoji poslovnih zamisli (Kovač, 1990, str. 4-2).

8.2 KAKO SE LOTIMO POSLOVNEGA NA ČRTA Veliko je torej razlogov, zakaj se splača lotiti poslovnega načrta. Dobra priprava poslovnega načrta lahko pomaga izogniti se številnim tipičnim napakam neizkušenih podjetnikov in novih podjetij, ki jim povzročajo težave, dokler ne zberejo dovolj izkušenj (Glas, 1997, str. 34). Poslovni načrt nastaja v naslednjih korakih:

- zasnova poslovne zamisli (okvirne usmeritve pri poslu in strategija poslovanja), - pridobivanje podatkov, potrebnih za uresničitev ideje (zbiranje teh podatkov zahteva

veliko časa in potrpljenja, podatki o značilnostih izbranega posla pa naj bodo čimbolj zanesljivi),

38

- natančnejša opredelitev posla glede na predhodno pridobljene podatke (pri zbiranju podatkov se skozi razgovore in literaturo pridobi nov pogled na posel, dopolnjena začetna zamisel pa je sedaj stvarnejša),

- opredelitev posebnosti izbranega posla (v čem se ta posel razlikuje od drugih ponudnikov iste ali podobne storite oz. proizvoda),

- oblikovanje poslovnega načrta (načrt mora dobro predstaviti podjetnikovo idejo, saj ga posredujemo bodočim partnerjem, jezik pa naj izraža strokovnost in poznavanje posla),

- predstavitev poslovnega načrta (predstavitev naj bo dobro, jasno in sistematično pripravljena, saj je v kratkem času potrebno pritegniti pozornost potencialnih partnerjev ali investitorjev).

8.3 PREDNOSTI IN NEVARNOSTI POSLOVNEGA NAČRTA Načrtovanje olajša integracijo ciljev v obnašanje ljudi. Pomaga usmerjati misli ljudi v prihodnost in identificirati potrebna znanja in podatke, ki jih potrebujemo za dosego ciljev (Shane et al., 2004, str. 3). Izdelava poslovnega načrta s seboj ne prinaša samo prednosti, temveč tudi potencialne nevarnosti. Izdelava poslovnega načrta lahko namreč (Shane et al., 2004, str. 2):

- ne sovpada s časovno omejenostjo podjetnikov in jih ovira pri tem, da bi čas porabili za pomembnejše stvari, kot so organiziranje podjetja, trženja in promocije,

- daje podjetnikom potencialno nevaren občutek, da imajo nadzor nad informacijami, - lahko pripelje do napačnih odločitev pri ocenjevanju stvari, npr. kupčevih potreb.

Predvsem je potrebno izpostaviti prvo izmed omenjenih nevarnosti, saj je časovno okno, ki ga imajo podjetniki na voljo za uspešno izdelavo poslovnega načrta in celotno organizacijo podjetja, ponavadi relativno kratko in podjetniki nimajo časa, da bi se ukvarjali z resnim načrtovanjem. Tudi lažni občutek nadzora nad informacijami, povezanimi z nastankom novega podjetja, je lahko zelo nevaren. Ves čas se je potrebno zavedati, da so vsi načrti zgolj boljši ali slabši približek kasnejših dejanskih stanj na trgu. Zato je potrebno vse informacije, navedene v poslovnem načrtu, upoštevati z določeno mero racionalnega skepticizma in po potrebi cilje spreminjati ter jih prilagoditi dejanskim razmeram na trgu. Podjetniki morajo imeti bolj kot drugi načrtovalci razvito sposobnost, da načrte testirajo z realnim dogajanjem (Kisfalvi, 2002, str. 489). Ključna naloga formalnega načrtovanja prihodnosti je torej usmeriti tok misli ljudi tako, da bodo v svojem delu zajeli vse pomembnejše vidike pri ustanavljanju novega podjetja. S tem zmanjšujejo verjetnost, da bo podjetje v zgodnji fazi svojega delovanja propadlo zaradi slabe

39

priprave na ustanovitev. Že sledenje formalni strukturi poslovnega načrta vodi podjetnike skozi vse najpomembnejše dejavnosti, ki jih morajo storiti, da lahko ustanovijo novo podjetje.

8.4 ZAKAJ PISATI POSLOVNI NA ČRT Poslovni načrt lahko podjetniki pripravijo iz različnih razlogov in za različne bralce. V grobem lahko uporabnike poslovnega načrta razdelimo na notranje in zunanje. Med notranjimi uporabniki velja omeniti, da lahko podjetniki poslovni načrt pripravijo za lastno rabo ali rabo znotraj podjetniške skupine. V tem primeru poslovni načrt nastane iz želje po formalni ureditvi misli podjetnika ali pridobivanju kredibilnosti zadanega načrta znotraj podjetniške skupine. Poslovni načrt je najprej izdelek, ki je namenjen samemu podjetniku. Z njegovo pomočjo podjetnik preveri svojo poslovno idejo, sebe in svoje sodelavce (Tajnikar, 2000, str. 273). Med zunanje uporabnike poslovnega načrta lahko uvrstimo vlagatelje, bančnike, lastnike tveganega kapitala, dobavitelje, stranke, svetovalce in izvedence (Antončič et al., 2002, str. 188). Bygrave navaja 8 razlogov za pisanje poslovnega načrta (Bygrave, 1997, str. 124):

- trezen premislek o priložnosti, namenjen predvsem dokazovanju sebi (največkrat kot enemu od soinvestitorjev) o prihodnosti posla;

- za pridobitev bančnih posojil; - za pridobitev sredstev iz investicijskih skladov; - za sklepanje strateških zavezništev; - za pridobitev večjih strank: pri sklepanju večjih poslov z večjimi in pomembnejšimi

strankami poslovni načrt poveča stopnjo zaupanja v novo podjetje; - za motivacijo ključnih zaposlenih, ki lažje razumejo kulturo podjetja in smisel posla; - za izvedbo prevzemov in združitev; v takih primerih poslovni načrt služi tudi kot

»podaljšana osebna izkaznica« podjetja; - za motivacijo in osredotočenje menedžerske skupine.

Kot vidimo je namen poslovnega načrta prikazati verodostojnost podjetja v očeh partnerjev. Od motivov in ciljne populacije, ki ji je poslovni načrt namenjen, je tudi odvisno, kako poglobljeno bo poslovni načrt narejen in kateremu delu bo podjetnik dal največji poudarek.

40

9. POSLOVNI NAČRT PODJETJA OCR

9.1 POVZETEK A. KRATEK OPIS PODJETJA Podjetje OCR d.o.o. (v nadaljevanju »OCR«) bo orodjarsko podjetje, registrirano kot podjetje za izdelavo orodij in naprav, ki ga bova ustanovila dva nekdanja sodelavca. Poleg klasičnega orodjarstva, bo podjetje širilo svoje dejavnost še na druga področja orodjarstva in s tem sledilo evropskim in svetovnim trendom orodjarstva. Dejansko bo neposredna konkurenca podjetju UTOP d.o.o. (v nadaljevanju »UTOP), v katerem sem nabiral delovne izkušnje dobrih deset let. Glede na to, da bova ustanovitelja in solastnika dva, poleg tega pa bova izoblikovala ključni tim ljudi, ki nama bo pomagal pri vodenju podjetja, bom v nadaljevanju opisoval poslovni načrt v množini. Ključna dejavnost podjetja bo osvajanje novih izdelkov iz plastičnih mas po naročilu znanega kupca, ter celovita izvedba orodjarskih uslug od A do Ž. To pomeni, da bo naročnik preko pogodbenih obveznosti lahko naročil:

- razvoj novega izdelka, - izdelava 3D modela izdelka, - izdelavo prototipnih izdelkov, - testiranje prototipov, - izdelava konstrukcije orodja ali naprave, - izdelava celotne tehnične dokumentacije, - izdelava CNC programov in oblikovnih elektrod, - izdelavo termoplastičnega orodja za brizganje novega izdelka, - izdelavo pripomočkov in naprav za zagotavljanje kvalitete izdelka, - testiranje izdelka po zahtevanih standardih v certificiranih laboratorijih, - nudenje ostalih orodjarskih storitev (erodiranje, rezkanje, poliranje,itd.), - in v končni fazi nudi celoten servis proizvedenih orodij in naprav.

Potencialne kupce izdelkov in storitev bo predstavljala pretežno avtomobilska industrija, industrija bele tehnike ter kovinsko predelovalna industrija. Na samem začetku poslovanja bomo usmerjeni predvsem na slovenski trg, v končni fazi pa ciljamo na celoten evropski trg. Ker je ena najhitreje rastočih dejavnosti ravno avtomobilska panoga, smo si zastavili cilj postati prvi pomožni razvojni partner podjetjem, ki dobavljajo sestavne dele za avtomobilsko industrijo (HELLA LUX d.o.o). (Priloga št.1: Shematičen prikaz poslovanja podjetja OCR) B. PRILOŽNOST IN STRATEGIJA Ena izmed posledic hitro spreminjajočega se okolja, je tudi vse krajši življenjski cikel izdelkov. V tržno razvitih gospodarstvih veliko izdelkov zastara že v nekaj letih, za kar so glavni vzroki predvsem pospešeno inoviranje izdelkov, razvoj tehnologije, spreminjajoče se potrebe, okusi in želje strank ter intenzivna konkurenca. Ponudba izdelkov na trgu se stalno

41

izboljšuje in dnevno se pojavljajo novi, boljši izdelki, ki so od obstoječih bolj izpopolnjeni, lepši, kvalitetnejši in navadno niti ne dražji od njih. Ti izdelki so za kupca privlačnejši, saj z njimi za podobno ceno dobijo več, kot bi dobili z nakupom starejših izdelkov. Povpraševanje po obstoječih izdelkih zato vse bolj pada, dokler se sčasoma ti ne umaknejo s trga, njihovo mesto pa zasedejo novi, izboljšani izdelki (Filipič, 1994, str. 66). Filipič ugotavlja, da v tržno razvitih gospodarstvih veliko izdelkov zastari že v nekaj letih, zato se je podjetje usmerilo predvsem v razvoj in izdelavo novih izdelkov. Zavedamo se, da je ena najhitreje rastočih panog ravno avtomobilska panoga, zato bomo veliko pozornosti in energije posvečali prav razvoju novih avtomobilskih delov. Z analizo trga, glede na povpraševanje za izdelavo termoplastičnih orodij in naprav, ter vseh rezervnih delov za omenjena orodja, smo prišli do zaključka, da na slovenskem trgu še vedno primanjkuje orodjarjev. Zanimiv je podatek, da narašča število orodjarn, ki nimajo lastnih razvojnih skupin, čeprav je ta način orodjarstva preživet. Prav te orodjarne so potencialni odjemalci vseh naših storitev v zvezi z razvojem, oblikovanjem in testiranjem novih izdelkov. Na trgu obstaja kar nekaj birojev, ki tržijo konstrukcijo orodja, vendar se noben izmed njih ne ukvarja z razvojem novega izdelka. Na dolgi rok planiramo imeti v okviru podjetja tudi brizgalnico izdelkov, predvsem za validacijo termoplastičnih orodij in naprav, poleg tega pa bi lahko takoj opravljali prve brizge prototipnih izdelkov za nadaljnja testiranja in meritve. V kolikor bi se pojavila zahteva stranke po brizganju manjših serij izdelkov, bi mu to tudi omogočali. Vendar kljub temu ostaja naše vodilo na trgu trženje znanja pri osvajanju in izdelavi novih izdelkov. C. CILJNI TRGI

V prvi fazi poslovanja podjetja smo si zastavili osvojitev slovenskega trga, na katerem imamo cilj postati prvi pomožni partner pri osvajanju novih izdelkov vseh večjih proizvajalcev avtomobilske industrije in bele tehnike. V prihodnje smo si v razvojni strategiji podjetja zastavili tudi prodor na evropski trg, ki je nekajkrat večji od domačega, vendar se zavedamo dejstva, da je ob enem tudi precej zahtevnejši. Evropski trg bomo osvojili predvsem s hitrostjo izdelave in predvsem z doseženo kvaliteto izdelkov in storitev. D. KONKURENČNE PREDNOSTI

Največja konkurenčna prednost je v tem, da zagotavljamo celovitost ponudbe, torej razvoj in osvojitev novega izdelka na enem mestu. Pri tem v izdelek vključujemo izboljšave, poenostavljanje montaže ter zagotavljamo doseganje ciljne kvalitete izdelka. V proces izdelave pa racionalizacije postopkov izdelave izdelka. Naročniku ponujamo možnosti zmanjševanja stroškov tako pri osvajanju, kot pri masovni proizvodnji izdelka. Ostale konkurenčne prednosti so predvsem v kratkem odzivnem času, krajšem času izdelave in v kvalitetno opravljenem delu.

42

E. EKONOMIKA POSLOVANJA PODJETJA

Iz finančnih projekcij je razvidno da podjetje posluje z dobičkom že v prvem letu delovanja. (Priloga št. 2) Ker je podjetje v prvih petih letih delovanja investicijsko zelo aktivno, se dobiček povečuje počasi. Za začetek poslovanja potrebuje podjetje 60 mio SIT. 30 mio SIT lastnega kapitala bosta v podjetje vložila lastnika v razmerju 50% proti 50%, ostalih 30 mio SIT pa bo podjetje pridobilo s dolgoročnim kreditom. Enako bo podjetje storilo v tretjem letu poslovanja, ko bo najelo 37 mio SIT. Začetna sredstva bomo porabili za nakup strojev, računalniške opreme, programske opreme ter drobnega inventarja. V naslednjih letih, ko bomo najeli kredit, bomo pridobljena finančna sredstva porabili za nakup delovnih sredstev in opreme. F. VODSTVENA SKUPINA

Študije kažejo, da več kakor 90% podjetnikov začenja svoja podjetja na tistem področju, na katerem so delali do tedaj. Pomemben skupek dejavnikov, ki jih mora upoštevati podjetnik ustanovitelj, so osebnostne lastnosti in vedenjske posebnosti podjetnika. Vprašati se je treba, ali ima ustanovitelj dovolj vztrajnosti, da bo uspešno izpeljal tvegano naložbo, in ali je pripravljen plačati ceno v obliki žrtvovanja in zavzetosti, ki ju terja graditev podjetja. Pomembna vloga vajeniške dobe je prav v tem, da morebitne šibkosti podjetnika-ustanovitelja nadomestimo s tem, da v tim ustanoviteljev pritegnemo partnerje, ki imajo zaželene lastnosti. Bistvo zdravega podjetniškega tima je prava mešanica in medsebojna skladnost članov ustanovnega tima. Če partnerji ugotovijo, da lahko učinkovito sodelujejo, da obstajajo kolektivno znanje in zmožnosti, ki so kritičnega pomena za uspešno izpeljavo priložnosti, potem se možnost za uspeh dramatično poveča (Vahčič, 2005, str. 55). Za doseganje zastavljenih ciljev je potrebno, da vodstveni tim sestavljajo ambiciozni ljudje s predhodnimi izkušnjami na tem področju. Prav gotovo je zelo pomembno v samem startu podjetja, ko to šele pridobiva želene posle in s tem seveda stranke, zaposliti ljudi, ki imajo veliko izkušenj na področju orodjarstva in trženja izdelkov ter so si v preteklosti na trgu ustvarili dobro ime. Analiza, ki sem jo izvedel v matičnem podjetju UTOP, je pokazala, da se naročniki storitev ali izdelkov veliko lažje odločajo za posle s podjetji, ki imajo zajetne izkušnje v tem specifičnem poslu ali zaposlujejo ljudi, ki v orodjarstvu nekaj pomenijo.

Managementski tim sestavljata dva soustanovitelja podjetja in sicer:

- Gorazd Furlan: direktor podjetja in koordinator poslov (VII Stopnja izobrazbe – kombinacija ekonomije in strojništva); le ta ima veliko predhodnih izkušenj pri vodenju projektov, prav tako njegovo ime na slovenskem trgu nekaj pomeni. Njegova prioritetna naloga je pridobivanje novih strank ter koordinacija poslov v podjetju.

- Klemen Sajovic: tehnični direktor, konstruktor izdelka in orodij (VII. Stopnja izobrazbe – strojništvo); on ima široko paleto znanja o konstrukcijskih značilnostih polimernih materialov in obvladuje široko paleto programskih paketov.

43

9.2 INDUSTRIJSKA PANOGA, PODJETJE, PROIZVODI IN STO RITVE A. INDUSTRIJSKA PANOGA

Podjetje OCR na podlagi panožne analize uvrščamo med spodaj prikazane panoge. Tabela št.9: Klasifikacija proizvoda

25.24.2 Drugi izdelki iz plasti čnih mas

25.24.23 Namizna in kuhinjska posoda in pribor, drugi gospodinjski in toaletni izdelki iz plastičnih mas

25.24.24 Deli za svetilke ipd. iz plastičnih mas 25.24.27 Pisarniški in šolski pribor iz plastičnih mas 25.24.9 Deli naprav iz plasti čnih mas 25.24.90 Deli naprav iz plastičnih mas 28.62.2 Proizvodnja orodja za stroje 28.62.5 Drugo orodje 28.62.50 Drugo orodje 74.2 PROJEKTIRANJE, TEHNI ČNO SVETOVANJE 74.20 Projektiranje, tehni čno svetovanje 74.20.1 Tehni čni na črti in risbe 74.20.10 Tehnični načrti in risbe 74.20.4 Inženiring projektov "na klju č" 74.20.40 Inženiring projektov "na ključ"

Vir: PIRS 2005 – poslovni informator Republike Slovenije Analizirali smo panogo »proizvodnja orodja za stroje« in ugotovili, da so v tej panogi vključena skoraj vsa podjetja, katerih dejavnosti obsegajo konstrukcijo in izdelavo orodij za brizganje nekovinskih materialov. V prejšnjem letu je bilo v tej panogi zaposlenih okrog dva tisoč ljudi. Podjetja, ki se ukvarjajo s to dejavnostjo, se večinoma nahajajo med vodilnimi slovenskimi proizvajalci brizganih izdelkov. B. PODJETJE

Podjetje OCR bova ustanovila dva vlagatelja. Ustanovitelja sva: - Gorazd Furlan: direktor

- Klemen Sajevic: tehnični direktor - konstruktor izdelka in orodij

V podjetje bova vložila enak delež 15 mio SIT in tako postala enakopravna partnerja. Na podlagi delovnih izkušenj, sva si sporazumno razdelila vloge v podjetju. Z začetno vloženimi sredstvi bomo prednostno pridobili računalniško in programsko opremo ter pisarniški inventar. Poslovne prostore bomo najeli v industrijski coni Kazarje pri Postojni. Lokacija je ugodna z vidika logistike, saj ponuja tako avtocestno kot železniško povezavo, poleg tega nam omogoča širitev poslovnih prostorov in kasnejši odkup.

44

C. PROIZVODI OZIROMA STORITVE

Podjetje OCR bo nudilo naslednje storitve: 1. Razvoj izdelka Razvoj novega izdelka predstavlja celoten postopek, ko stranka izroči tehnično dokumentacijo želenega izdelka, ki vsebuje podatke o industrijskemu designu (design izdelka je v domeni naročnika) in konkretne zahteve kakovosti, ki naj bi jih izdelek vseboval. Ko nam bodo znane vse podrobnosti in zahteve stranke, bo podjetje pristopilo k razvijanju izdelka z vsemi podrobnostmi (nastavki za elektromotorje, vodilna in ojačitvena rebra). Načrt razvoja izdelka bomo določili z metodami spoznavanja potreb in pričakovanj kupca. (Priloga št. 3) Načrt razvoja sestavlja:

- Določitev vhodnih zahtev za nov izdelek (cilji zasnove izdelka, cilji kakovosti in zanesljivosti), kjer skupaj z naročnikom določimo ključne pogoje izdelka, ter mu svetujemo možne načine izdelave.

- Skica izdelka; odločiti se je potrebno, koliko in kateri sestavni deli bodo sestavljali izdelek in definirati osnovno konstrukcijo izdelka.

- Svetovanje predhodnega načrta procesa. V kolikor naročnik ne pozna proizvodnje brizganja termoplastičnih mas, mu svetujemo, katere variante so najoptimalnejše za njegov izdelek, predvsem v korelaciji z velikostjo serije izdelka.

- Definiranje potrebnega materiala. - Terminski plan. Naročniku izdelamo terminski plan izdelave izdelka in orodja.

Podjetje bo na željo naročnika izdelalo tudi prototipe izdelka, ki bodo validirani preko certificiranih preizkusov. Izdelava prototipa izdelka je primerna tudi za predstavitev dizajna bodočim strankam. 2. Konstrukcija orodja, pisanje CNC kode za lastne potrebe in zunanje naročnike V tej kategoriji se izdeluje konstrukcija orodja in izdelava CNC programov za obdelovalne stroje. (Priloga št. 4) Te storitve bomo našim strankam nudili v dveh primerih in sicer:

- ob prostih kapacitetah, - ko nas bodo ostale orodjarne najele za izdelavo le tega.

3. Izdelava prototipnih in serijskih orodij ter naprav Izdelava orodja je dejansko naslednja stopnja od že razvitega izdelka, kajti nove plastične izdelke lahko serijsko izdelujemo (brizgamo) samo s termoplastičnimi orodji in napravami. Izdelava orodja zajema konstrukcijo orodij, izdelava celotne 3D in 2D dokumentacije, oblikovanje elektrod za erodiranje oblik in izdelavo CNC programov. Orodja bomo v celoti orodjarsko obdelovali v naši orodjarni. (Priloga št. 5)

45

9.3 TRŽNE RAZISKAVE IN ANALIZA A. STRANKE

Tržna raziskava in analiza je eden najpomembnejših delov poslovnega načrta. V tem delu je potrebno odgovoriti na vprašanji “Komu bomo prodali naš izdelek?” in “Ali ga bodo potrošniki kupovali?” Hkrati moramo tudi čim bolje proučiti trende in možna gibanja na trgu (Glas, 1995, str. 20.). Raziskava tržišča je standardiziran postopek, zasnovan na principih znanstvene metode, s katero se pridobivajo, analizirajo in interpretirajo podatki z namenom, da se pridobijo informacije, ki so potrebne pri odločanju in reševanju problemov s področja trženja (Marušič, 1992, str. 6). Tako, kot navaja Glas, je ključnega pomena odgovor na vprašanje: »komu bomo prodajali naše izdelke«, zato smo si jasno izbrali prednostni ciljni trg, s katerim praktično sodelujemo že do sedaj. Dolgoletno poslovanje in sodelovanje s strankami s področja avtomobilske industrije, bele tehnike, ter kovinsko predelovalne industrije v podjetju UTOP nam daje veliko prednost in zajeten kup izkušenj. V poslu, v katerem smo imeli veliko poslovnih stikov, vsekakor ni zanemarljivo, da smo imeli možnost spoznavanja ključnih ljudi, s katerimi bomo gradili, oziroma nadaljevali poslovno pot tudi v nadalje. Prav zaradi tega potencialne kupce naših izdelkov predstavlja slovenski in kasneje celoten evropski trg avtomobilske industrije, kovinsko predelovalne industrije ter industrije bele tehnike. Vsekakor bomo veliko energije in znanja usmerjali v neposreden prodor do ključnih evropskih avtomobilskih proizvajalcev, kajti vsi posli, ki sem jih koordiniral v podjetju UTOP, so potekali zgolj preko slovenskega proizvajalca svetil »HELLA LUX d.o.o.« Med vodilne evropske proizvajalce avtomobilov v podjetju štejemo: Mercedes, BMW, Volkswagen, Fiat, Škoda, Audi, Ford, Renault, Peugeot, Citroen, Seat, Volvo, Opel, Alfa Romeo, Lancia, Saab in Lada. Poleg sodelovanja z avtomobilsko industrijo (HELLA Lux d.d.) nameravamo v petih letih vstopiti na trg bele tehnike in igrač, (Gorenje d.d., Unika TTI d.o.o., Hribar d.o.o., Mehano d.o.o., Perner production d.o.o.), saj tudi ta del trga pokriva velik del orodjarskih naročnikov. Tabela št.10: Dejavnost DK 29.710 – proizvodnja električnih gospodinjskih aparatov in naprav (PIRS 2005 – poslovni informator RS)

Vir: PIRS 2005 – poslovni informator Republike Slovenije

- BSH HIŠNI APARATI D.O.O., Nazarje, - GORENJE D.D., Velenje, - LIV POSTOJNA d.d., Postojna, - ETA CERKNO d.o.o., Cerkno, - HYLA d.o.o., Ljubljana – Črnuče, - PROIZVODNJA VSEH VRST PARNIH LIKALNIH NAPRAV, Štern Oskar s.p., Zgornja Polskava.

46

Tabela št.11: Dejavnost DJ 28.621.023 – orodja za brizganje plastičnih mas, proizvodnja

Vir: PIRS 2005 – poslovni informator Republike Slovenije V to kategorijo spadajo konstrukcija orodja in izdelava CNC programov za obdelovalne stroje ter izdelava orodij. B. OBSEG TRGA IN TRENDI

Prve stranke, na katere dejansko ciljamo, so dosedanji poslovni partnerji podjetja UTOP. V okviru analize trga, smo o nastajajočem podjetju OCR neuradno seznanili vse ključne stranke, torej dobavitelje avtomobilske opreme. Zanimanje za sodelovanje z našim podjetjem je preseglo vsa pričakovanja, predvsem s strani največjega naročnika HELLE Lux d.d. Prav to je razlog, da se podjetje OCR na začetku usmerja predvsem na ta, že dobro poznan in zagotovljen trg. Na trgu se vsak dan pojavljajo novi modeli avtomobilov in spremembe obstoječih modelov. Zato se morajo proizvajalci izredno hitro in učinkovito odzivati na spreminjajoče zahteve trga. Vsak od zgoraj naštetih proizvajalcev ima v svoji ponudbi različne modele in tipe vozil, od osebnih vozil (mali avtomobili, srednje veliki, limuzine in karavani), transportna vozila (pol kombiji, kombiji in avtobusi) ter raznih drugih tovornih vozil. V avtomobilski industriji je zelo prisoten trend sprememb designa in proizvajalci morajo v kratkem času na trg ponuditi vedno bolj zahtevne izdelke. Spremembe designa zahtevajo veliko znanja na področju razvoja in tehnologije, kar predstavlja tudi izredno visoke stroške za proizvajalce. Vedno več proizvajalcev v avtomobilski industriji se zato odloča za pomožne partnerje pri izdelovanju novih izdelkov. Novi izdelki pa so tisti, s katerimi lahko podjetja večajo obseg. Obseg trga v EU lahko podamo s povprečno vrednostno oceno na osnovi podatkov o naših potencialnih strankah, torej proizvajalcev izdelkov v avtomobilski industriji.

- HELLA LUX d.o.o., Ljubljana, - LIV d.d., Postojna, - ORO d.o.o., Studeno – Postojna, - IMAS Sežana d.o.o., Sežana, - MEHANO d.o.o., Izola, - L.M.P., Postojna, - Orodjarstvo Požar, Belsko – Postojna, - ISKRA RELEJI d.d., Makole, - SALVI ORODJARSTVO – PLASTIKA, Izola, - LIVARSTVO IN ORODJARSTVO Rupar Hilda s.p., Domžale, - DOMEL d.d. PC orodjarna, Železniki, - EMO orodjarna, d.o.o., Celje, - ETA d.o.o., Cerkno, - IMAS d.o.o., Sežana, - GORENJE orodjarna d.o.o., Velenje, - ISKRA Avtoelektrika – orodjarna d.o.o., Šempeter pri Gorici, - TECOS d.o.o., Celje, - ORODJARSTVO POŽAR, Požar Igor s.p., Belsko, - KOVINOPLASTIKA LOŽ d.d. PC Orodjarna, Lož.

47

16 proizvajalcev v avtomobilski industriji x 4 x 400 x 25.000 € = 640.000.000 €

16 proizvajalcev v avtomobilski industriji letno plasira na trg 4 nove modele vozil iz celotne palete osebnih avtomobilov, transportnih vozil in tovornjakov. Za izdelavo vsakega modela je potrebnih cca 400 raznih orodij, povprečna cena vsakega orodja je 25.000 €. Vsako leto pride še do spremembe že obstoječih modelov in tako je potrebno izdelati nova orodja. 16 različnih proizvajalcev letno plasira na trg cca. 10 različnih spremenjenih modelov vozil. Za vsak model se v povprečju potrebuje 5 različnih orodij na leto. Povprečna cena takega orodja pa je 1.000 €. 16 proizvajalcev v avtomobilski industriji x 10 x 5 x 1.000 € = 800.000 €

Na osnovi teh izračunov lahko ocenimo velikost trga vrednostno na 640.800.000 €. C. KONKURENCA Največjo konkurenco podjetju vidimo prav v orodjarnah in podjetjih, ki naročnikom ponujajo celovito konstrukcijo in izdelavo orodij, obenem pa nimajo lastnih razvojnih skupin za razvoj in uvajanje novih izdelkov na trg. Njihova glavna dejavnost je izdelava termoplastičnih orodij in naprav, poleg tega pa ponujajo vse tehnične orodjarske storitve. Primerjava podjetja OCR s konkurenti je v tabeli št.12 in tabeli št.13.: Tabela št.12: Podobnosti in razlike našega podjetja v primerjavi s konkurenco KONKURENTI PODOBNOST PODJETJA OCR

S KONKURENCO RAZLIKE V PRIMERJAVI S KONKURENCO

Biroji

• dejavnost podjetja • ustrezen kader za

razvojno delo • programska oprema • dobavitelji

• dolgoletne izkušnje • prepoznavnost

konkurence • celovitost ponudbe

Orodjarne

• dejavnost podjetja • ustrezen kader za

proizvodno delo • programska oprema • dobavitelji

• dolgoletne izkušnje • prepoznavnost

konkurence

Vir: Lastna izdelava Dejavnost podjetja OCR je enaka dejavnosti konkurentov, pri čemer pa je poglavitna razlika in hkrati tudi prednost konkurentov prepoznavnost na trgu.

48

Tabela št.13 : Prednosti in slabosti našega podjetja v primerjavi s konkurenco KONKURENTI PREDNOSTI OCR

PODJETJA PRED KONKURENCO

SLABOSTI PODJETJA OCR PRED KONKURENCO

Biroji

• zagotovitev razvoja in osvojitev izdelka na enem mestu

• krajši čas izdelave projekta – sočasno inžinerstvo

• neprepoznavnost • nimamo referenc

Orodjarne

• zagotovitev razvoja in osvojitev izdelka na enem mestu

• krajši čas izdelave projekta – sočasno inžinerstvo

• krajši odzivni čas • kader usposobljen za

razvojna dela

• neprepoznavnost • nimamo referenc

Vir: Lastna izdelava Kot sem že omenil, si večina proizvajalcev prizadeva vzpostaviti dolgoročne poslovne vezi s pomožnimi partnerji pri osvajanju novih izdelkov. Pri tem pričakujejo kvalitetno izvedbo celovitega procesa od začetnega razvojnega dela novega izdelka do končne izdelave termoplastičnega orodja za izdelek. Glede na to, da posveča naše podjetje veliko pozornost ravno razvojnemu delu in da se večina konkurenčnih birojev ne ukvarja s tem, ali pa zgolj, če so v to »prisiljeni,« pričakujemo, da bomo naročnikom lahko ponudili konkurenčno ponudbo. D. SPROTNO OCENJEVANJE TRGA

Dejavnost našega podjetja je v veliki meri odvisna od zahtev naših strank (naročnikov). Cilj podjetja je postati prvi pomožni partner pri osvajanju novih izdelkov vseh večjih proizvajalcev avtomobilske industrije in bele tehnike v Sloveniji in kasneje tudi v Evropi. Glede na hitre spremembe v zahtevah trga po novih izdelkih in s tem vsemi spremljajočimi dejavnostmi, bomo trg ocenjevali sprotno. Zavedamo se, da je sprotno opazovanje in ocenjevanje trga zelo pomembno za strateški položaj podjetja na trgu. Podjetje bo zato zelo natančno spremljalo dogajanja na trgu. V primeru zaznavanj kakršnihkoli ogrožanj s strani konkurentov ali novo prodirajočih izdelkov se bomo kar najhitreje organizirano odzvali in že v samem startu poizkušali zaustaviti prodor konkurentov. Usmerjenost v točno določeno področje delovanja nam omogoča natančno sledenje in predvidevanje razvoja novih trendov v industriji bele tehnike in avtomobilski industriji. Glede na to, da so spremembe na trgu odločilnega pomena za dobro poslovanje podjetja, je funkcija spremljanja in ocenjevanja dogajanj na trgu izrednega pomena.

49

Eden od ciljev podjetja OCR bo rešitev, kako čim bolje zadovoljiti kupca. Ker pa se potrebe in želje strank stalno spreminjajo, je ključnega pomena za podjetje, da te potrebe in želje zadovolji tako, da tem spremembam sledi. Tako bomo v našem podjetju preko anonimnih anket, ki jih bo na samem koncu izpolnil sleherni kupec, spremljali njegove želje, potrebe in pripombe. Seveda bomo njihova mnenja analizirali in na podlagi analiz sprejeli načrte dela za prihodnost.

9.4 EKONOMIKA POSLOVANJA PODJETJA A. KOSMATI DOBIČEK IZ PRODAJE, DOBIČEK IZ POSLOVANJA, ČISTI DOBIČEK

Bruto dobiček in operativni dobiček podjetja OCR po letih za obdobje petih let je razviden iz spodnje tabele št.14. Tabela št.14: Bruto dobiček, operativni dobiček in čisti dobiček podjetja OCR v 000 SIT 1.LETO 2.LETO 3.LETO 4.LETO 5.LETO

Kosmati dobiček iz prodaje 38.783 37.308 61.373 50.963 54.725

Dobiček iz poslovanja 1.923 26.198 34.263 23.853 27.615

Čisti dobiček 424 21011 30412 15963 19388

Vir: Lastni izračuni Iz bilance uspeha (priloga št. 2) je razvidno, da bo podjetje poslovalo z dobičkom že v prvem letu delovanja. Ker bo podjetje v svojih prvih petih letih delovanja investicijsko zelo aktivno, se bo dobiček povečeval počasi. Fiksni in variabilni stroški podjetja OCR. so prikazani v spodnji tabeli št.15. Razvidni so tudi v finančnih projekcijah (priloga št. 2). Tabela št.15: Prikaz fiksnih in variabilnih stroškov podjetja OCR za obdobje enega leta. STROŠKI SIT Fiksni stroški Σ41.770.000

Stroški pisarniškega materiala 600.000 Stroški najemnine 4.800.000 Telefon, adsl, mobitel 240.000 Bencin, cestnine, servis 720.000 Plače delavcev 4.800.000 Plača direktorja 14.400.000 Stroški oglaševanja 200.000 Računovodstvo 720.000 Plača tehničnega direktorja 14.400.000 Regresi za dopust 390.000 Izobraževanje 500.000

Variabilni stroški Σ23.050.000 Zunanje svetovanje 890.000

Stroški materiala 22.160.000 Vir: Lastna izdelava

50

9.5 NAČRT TRŽENJA A. TRŽENJSKA STRATEGIJA

Marketinški splet predstavlja interakcijo štirih pomembnih spremenljivk: izdelek/storitev, cenovna politika, distribucija in promocija (Hisrich, Peters, 1995, str. 147). V našem podjetju bomo vsakemu od teh štirih dejavnikov posvečali prav posebno pozornost. Kot sem že prej omenil, je cilj podjetja postati prvi pomožni partner pri osvajanju novih izdelkov vseh večjih proizvajalcev v avtomobilski industriji in beli tehniki, zato bo naša trženjska strategija temeljila na ponudbi nadstandardne in konkurenčne storitve ciljnim strankam. Veliko pozornosti bomo posvečali kvaliteti in inovativnosti naših izdelkov ter sprotno spremljali odziv in izražene želje naših strank. Zavedamo se, da smo na tržišču mi zaradi njih in ne oni zaradi nas, tako da bomo kar najbolj prisluhnili njihovim željam ter jim poizkušali ustreči. Imamo visoko izobražen strokovni kader in s poudarkom na neposrednem odnosu in sodelovanju z našimi naročniki bomo to lahko dosegli. Naše podjetje bo skozi celoten proces projekta stalno v stiku z naročniki, ki jim bomo nudili tudi svetovanje. Na osnovi referenc si bomo širili krog strank. Tako bomo tudi prepoznavnost podjetja dosegali s kvalitetno ponudbo naših storitev. Ker imajo reference danes velik pomen, je zagotavljanje dolgoročnega zadovoljstva strank izrednega pomena. B. DOLOČANJE CEN

Na oblikovanje cen vpliva nekaj dejavnikov, na primer stroški, ki oblikujejo prag, povpraševanje, ki določa vrh, ravnanje tekmecev, ki vpliva na konkurenčno oblikovanje cen, itd.. Končna višina cene za porabnika je odvisna od zapadlosti plačila, različnih blagovnih skontov in rabatov, od dogovorjene valute. Tehnična plat oblikovanja cen se uresničuje s kalkulacijami. Te so torej računski postopek, s katerim podjetja ugotavljajo ceno izdelkov in storitev. V zvezi s kalkulacijami, ki se razlikujejo glede na način in obliko posla, fazo posla, dokumentiranost in računsko tehniko, velja zlasti pravilo: prenizka cena lahko povzroči podjetju izgubo iz poslovanja, previsoka cena pa pomeni za podjetje izgubo posla (Hrastelj, 1995, str. 417). Strategija oblikovanja cen, ki smo si jo zastavili, ne upošteva prodora na trg z nizko zastavljenimi cenami, temveč v ospredje postavlja kvaliteto uslug in izdelave. Način poslovanja podjetja OCR je zasnovan tako, da za naročnika izdela posamezen projekt po točno določenem, predčasno usklajenem postopku. Tako bodo tudi cene določene po posameznem projektu. Ker bomo za naročnike izvajali storitve v treh fazah – razvoj izdelka, konstrukcija orodij in izdelava orodij, bo tudi cena naročenega projekta odvisna od obsega in zahtevnosti posamezne faze projekta:

51

- razvoj izdelka: ocena potrebnega števila ur za izvedbo faze razvoja izdelka, pomnožena s ceno posamezne ure (povprečna cena ure 30 EUR), - konstrukcija orodij: cena konstrukcije orodij znaša 8% cene orodja, cena izdelave CNC programov za obdelovalne stroje pa 5% cene orodja. To so povprečne ocene in so odvisne predvsem od prevzemanja odgovornosti na posameznemu orodju. Odstotek se spreminja tudi glede na konstrukcijsko zahtevnost orodja. Bolj kot je orodje kompleksnejše, večja je cena orodja in večji je procent. - izdelava orodij: ceno orodij določamo glede na obseg posameznega dela na orodju. Obrazec ponudbe je predstavljen v prilogi št. 6. Cena za posamezno urno postavko je razvidna v spodnji tabeli št.16.

Tabela št.16: Cene delovne ure CENA visoko produktivni CNC stroj 35 EUR CNC stroj 30 EUR Obdelovalni stroj 30 EUR Orodjarska ura 25 EUR

Vir: Interni podatki podjetja OCR C. PRODAJNA TAKTIKA

Prodajna taktika temelji na neposrednem odnosu s strankami in sodelovanju skozi celoten proces izvajanja projekta. Orodja so samostojni, zelo zahtevni izdelki, katerih trženje in prodaja zahtevata posebna znanja. Potrebno bo spremljati predhodne prodaje, strankam posredovati promocijska gradiva, največji poudarek pa je na neposrednem odnosu in obojestranskem strokovnem sodelovanju poslovnih strank. Glede na to, da gre za visoko kakovostno storitev, celoten potek projekta temelji na strokovnem in kakovostnem delu ter sprotnem preverjanju. Pri izdelavi orodij je standardna zahteva kakovosti 200.000 ciklov. Po prodajne storitve vključujejo montažo, vzdrževanje, preglede, garancijo novih izdelkov ter zagotavljanje rezervnih delov. To lahko izvaja podjetje samo ali pa za to pooblasti primerne servisne enote. Glavna trženjska funkcija po prodajnih storitev, je ustvariti zaupanje strank v nov izdelek. To je še posebej pomembno v začetni fazi prodaje novega izdelka, ko ta na trgu še ni poznan (Potočnik, 1996, str. 203). Zavedamo se, da so poprodajne storitve velika konkurenčna prednost, saj je pri večini slovenskih orodjarn prav ta segment poslovnega sodelovanja zapostavljen, ali celo namerno zanemarjen. To je povsem logično in s strani orodjarjev razumljivo dejanje, saj vsako naknadno nudenje storitev v okviru garancijskih in redno vzdrževalnih del pomeni dodatne stroške za podjetje.

52

D. OGLAŠEVANJE IN PROMOCIJA

Oglaševanje bo zelo pomemben dejavnik pri prodoru na tržišče ter kasneje za pridobivanje novih strank. Na začetku poslovanja smo si zastavili osvojitev predvsem slovenskega trga. Širitev podjetja načrtujemo izvesti s pridobivanjem poslov iz tujine. Naš ciljni trg bo predvsem trg evropske skupnosti, kamor nameravamo vstopiti s kvaliteto izdelkov in storitev, kratkim odzivnim časom in krajšem času izdelave orodij in naprav. Podjetja bomo na trgu predstavili s kombinacijo tržnega komuniciranja:

- oglaševanje, - neposredno trženje, - pospeševanje prodaje, - osebna prodaja.

Oglaševali bomo na radiu, v strokovnih revijah in predvsem neposredno pri naših ciljnih strankah. Naš namen je pri čim več potencialnih strankah čim hitreje ustvariti dobro ime podjetja. Poleg tega bomo obiskovali specializirane sejme, kjer bomo prihajali v stik s morebitnimi strankami in tudi konkurenti. Tovrstni sejmi nudijo veliko priložnosti tudi za pridobivanje informacij o trendih in novostih. V svetu informatike je povsem realno pričakovati podjetja s svojimi spletnimi stranmi, na katerih je mogoče pridobiti vse informacije o podjetju. Veliko pozornost bomo namenjali »dobremu imenu« podjetja, saj je prav to v svetu orodjarskega posla ključen način oglaševanja. V razgovorih z najboljšimi proizvajalci in strankami, ki sem jih uspel pridobiti za podjetje UTOP, sem ugotovil, da so priporočila, oziroma promoviranje »od ust do ust« ključnega pomena pri izbiri partnerjev. E. DISTRIBUCIJA

Za distribucijo naših izdelkov bomo skrbeli sami, saj je to del naše konkurenčne prednosti. S tem mislim predvsem na direktno dostavo orodij do naših strank brez dodatnih stroškov za stranko. Po našem mnenju je še pomembneje, da bo orodje dostavil strokovnjak ter ga pomagal montirati in ustrezno nastaviti na samem brizgalnem stroju, kjer bo orodje tudi delovalo. V kolikor bodo želje stranke po dostavi izdelanega orodja ali naprav drugačne in za njih bolj primerljive, jim bomo izdelke dostavili po njihovih direktivah. Pri dostavi orodij in naprav sta možna dva načina distribucije:

- prevoz izdelanih orodij in naprav bo organiziralo naše podjetje, kar pomeni, da nosi polno odgovornost dobave in montaže orodja v namembnem kraju in času po specifikaciji kupca;

- prevoz orodij in naprav bo organiziral kupec sam, kar pomeni, da sam poskrbi za prevzem orodja v prostorih našega podjetja oziroma druge orodjarne, ki bo po našem naročilu izdelala orodje.

53

Distribucija izdelane 2D in 3D dokumentacije bo potekala večinoma preko elektronske ali običajne pošte. V kolikor bodo zahteve stranke drugačne, bomo njene želje čimbolj upoštevali.

9.6 NAČRT DIZAJNA IN RAZVOJ A. STATUS RAZVOJA IN BODOČE NALOGE

Načrtovana rast v prvem letu je nizka, saj bo podjetje kot novinec na trgu šele postopoma pridobivalo stranke in utrjevalo njihovo zaupanje. Pomembno je, da čim hitreje dosežemo cilje, ki smo si jih zastavili (kvaliteta in hitrost storitve, odzivnost, inovativnost izdelka in kompleksnost proizvoda). Ko bo podjetje doseglo določeno prepoznavnost, predvidevamo hitrejšo rast. Izobraževanju zaposlenih na strokovnem področju in na področju uporabe opreme, ki jo v podjetju uporabljamo, bo podjetje posvečalo veliko pozornost. Cilj bo slediti razvoju na področju strojne in programske opreme s sprotnim dopolnjevanjem le teh. B. IZBOLJŠAVE PROIZVODA IN NOVI PROIZVODI

Razvoj novih izdelkov je pogoj za uspešno delovanje podjetja na sodobnem trgu. Ti prinašajo podjetjem večjo prodajo in s tem tržni delež, večjo konkurenčnost, večji dobiček itd. Podjetja morajo posvečati posebno skrb nenehnemu razvoju in uvajanju novih izdelkov, sicer niso sposobna dosegati svojih ekonomskih in neekonomskih ciljev. Če podjetje to dejavnost zanemari, stagnira in na koncu lahko celo propade. Razvoj novih izdelkov je najbolj kompleksna naloga v sodobnem podjetju in za njegovo uspešnost je pomembno sodelovanje vseh funkcij – raziskave in razvoj, proizvodnja, trženje, finance, prodaja, nabava itd. (Davis, 1993, str. 309). Vsa podjetja danes poslujejo v dinamičnem okolju s hitrimi, pogostimi in včasih težko predvidljivimi spremembami. Če hočejo podjetja v tem okolju preživeti, morajo biti tudi sama dinamična in morajo tem spremembam slediti. Dober in uspešen konstruktor izdelka v našem podjetju mora biti seznanjen s svetovnimi trendi oblikovanja. Delo konstruktorja – razvojnika bo v veliki meri odvisno od njegove iznajdljivosti ter razgledanosti o konkurenčnih izdelkih. S širitvijo podjetja in novim zaposlovanjem bomo lahko dosegli odgovornost enega samega konstruktorja za celoten segment izdelkov (avtomobilska industrija, bela tehnika, igrače). S tem bo dejansko omogočeno sledenje najnovejšim tehnologijam v panogi. Sposobna podjetja bodo k svojemu uspehu pripomogla z dodatnim izobraževanjem zaposlenih, ki bodo tako pridobili še kakšno sposobnost več (Možina, et al., 1994, str. 445). Zavedamo se, da je razvoj izdelka, konstruiranje orodij in programiranje ena od tistih dejavnosti, ki se nenehno razvija. Za kar najboljšo kvaliteto storitev je potrebno slediti novostim in spremembam na tem področju, kar bomo zagotovili z obiskovanjem strokovnih

54

seminarjev in drugih izobraževanj na tem področju. Vse to bo tudi osnova za porajanje morebitnih idej in novosti v okviru našega dela. C. STROŠKI

Stroški v načelu niso nič drugega kot cenovno izraženi potroški delovnih sredstev, predmetov dela, delovne sile in storitev pri proučevanem poslovanju (Hočevar, Igličar 1998, str.51). Za kontrolo stroškov bosta odgovorna direktor ter njegov partner, saj sta obenem tudi solastnika podjetja. Skrbel bo za to, da bodo dejanski stroški ustrezali načrtovanim stroškom poslovanja podjetja. Prekoračeni stroški so lahko rezultat več dejavnikov, na katere imamo lahko vpliv ali pa tudi ne. Področje, kjer lahko z redno kontrolo in preventivnim delovanjem ostanemo znotraj zastavljenih stroškov, je vsekakor omejitev slabega načrtovanja ali pa neracionalnega poslovanja. V prvem primeru bomo (znova) izdelali izboljšano analizo poslovanja. V primeru neracionalnega poslovanja pa bomo za odpravo slabosti ukrepali celovito. Za dobro poznavanje novosti na področju programskih paketov bo potrebna udeležba na strokovnih izpopolnjevanjih. Za vsakega konstruktorja načrtujemo desetdnevno udeležbo na strokovnih tečajih programske opreme. Poleg tega načrtujemo udeležbe na obrtniških sejmih. Cena vseh izobraževanj naših konstruktorjev bi se tako gibala okrog 600 000 SIT letno. D. VPRAŠANJA INDUSTRIJSKE LASTNINE

Pri razvoju novih izdelkov bomo tesno sodelovali z naročnikom. V nov proizvod bomo poskušali aplicirati njegove že obstoječe patente in najboljše rešitve na prejšnjih izdelkih. Osvajanje novih izdelkov velikokrat zahteva tudi razvoj novega patenta, ki pa ga v veliko primerih ne bomo zavarovali s patentno listino. V kolikor pa se bi za to vseeno odločili, bi to storili s sklenjeno pogodbo med strankami in podjetjem OCR, s katero bi prodali patent kupcu ali pa prejemali določen odstotek od prodanega proizvoda. Ko bi bil proizvod umaknjen iz proizvodnje, kupec ne bi imel več pravice koristiti našega patenta, razen če se ne bi dogovorili drugače. Zaščita patenta je tako odvisna od oblike sklenjene pogodbe z naročnikom.

9.7 PROIZVODNI IN IZDELAVNI NAČRT A. PROIZVODNI CIKLUS

Ključna dejavnost podjetja je razvoj novih izdelkov iz plastičnih mas po naročilu znanega kupca ter celovita izvedba orodjarskih uslug od A do Ž. To pomeni, da naročnik preko pogodbenih obveznosti lahko naroči:

- razvoj novega izdelka, - izdelavo 3D modela izdelka, - izdelavo prototipnih izdelkov, - testiranje prototipov, - izdelavo konstrukcije orodja ali naprave,

55

- izdelavo celotne tehnične dokumentacije, - izdelavo CNC programov in oblikovnih elektrod, - izdelavo termoplastičnega orodja za brizganje novega izdelka, - izdelavo pripomočkov in naprav za zagotavljanje kvalitete izdelka, - testiranje izdelka po zahtevanih standardih v certificiranih laboratorijih, - ostale orodjarske storitve (erodiranje, rezkanje, poliranje,itd.), - in v končni fazi celoten servis proizvedenih orodij in naprav.

B. POSLOVNI PROSTOR IN GEOGRAFSKA LOKACIJA

V začetku poslovanja podjetja bomo najeli prostor v industrijski coni Kazarje pri Postojni. Prostor bo obsegal 30 m2 pisarniškega prostora in 200 m2 delavnice. Večji problem bo nastal ob nakupu novega CNC stroja v delavnici, saj bo gibanje po delavnici zaradi tega zelo omejeno. Tako bomo primorani v tretjem letu poslovanja najeti dodaten prostor (200 m2). Lokacijo podjetja smo si izbrali iz naslednjih razlogov:

- Cenejših delovnih prostorov. - Odlične prometne infrastrukture. - Možnosti zaposlitve cenejše kvalificirane delovne sile in sodelovanja med orodjarji.

Na tem področju je orodjarstvo namreč močno razvito . - Bližine naših dobaviteljev normalij (ORO d.o.o., KERN d.o.o., HASCO d.o.o.). - Bližine poslovnih partnerjev.

C. PRAVNE ZAHTEVE DOVOLJENJA IN VPRAŠANJA OKOLJA

Postopek ustanovitve družbe z omejeno odgovornostjo (d.o.o.), kakršno je podjetje OCR, poteka po naslednjih korakih (povzeto po: Pospeševalni center za malo gospodarstvo, 2005): 1. Izdelava notarskega zapisa. Pri notarju je potrebno izdelati notarski zapis o sklenitvi družbene pogodbe, overiti podpis družbenika in izdelati predlog za vpis v register. 2. Vpis družbe v sodni register. Izpolniti je potrebno obrazec »Predlog za vpis subjekta v sodni register« v treh izvodih. Predlog za vpis mora biti vložen v dveh izvodih za sodišče, en izvod pa prejme stranka. 3. Plačilo sodne takse. Plačati je potrebno sodno takso. 4. Izdelava žiga podjetja. Vsako podjetje ima svoj žig, zato je potrebno oblikovati in naročiti izdelavo žiga. 5. Objava v uradnem listu. Po vpisu družbe v sodni register sodišče po uradni dolžnosti objavi vpis v Uradnem listu Republike Slovenije. 6. Vpis v poslovni register. S prejemom sklepa o vpisu družbe v sodni register družba prejme tudi obrazec od AJPESA (PRS-1) za prijavo poslovnega subjekta v Poslovni register Slovenije. Na podlagi tega družba pridobi matično številko.

56

7. Vpis v register davčnih zavezancev. Po vpisu družbe v sodni register in prejemu sklepa od sodišča je potrebno pravno osebo vpisati v davčni register. S tem se podjetju dodeli davčna številka. 8. Dodelitev statusa zavezanca za DDV. Pri pristojni davčni izpostavi je potrebno izpolniti obrazec, da podjetje postane zavezanec za DDV (ker so načrtovani letni prihodki višji od 5 milijonov SIT). Dejavnost podjetja ima vpliv na okolje in okolico, zato smo primorani spoštovati predpise in zakonodajo o varstvu okolja. Pogodbeno bomo najeli podjetje, ki bo za nas opravljalo storitev dobave in odvoza spornih snovi (hladilna emulzija, olja, …).

9.8 VODSTVENA SKUPINA A. KLJUČNO VODILNO OSEBJE

Ključno vodilno osebje sestavljata dva člana, in sicer direktor Gorazd Furlan ter tehnični direktor Klemen Sajevic. Gorazd Furlan, rojen 01.08.1973, sem uspešno končal Ekonomsko fakulteto, Univerza v Ljubljani, Visoka poslovna šola, smer podjetništvo. Tekom celotnega študija sem opravljal različna dela, predvsem na področju poslovodenja podjetja, trženja različnih produktov, vodenja financ, ter bil dejaven v mnogih društvih, kjer sem opravljal najvišje funkcije. S tem sem si pridobil vsestransko znanje, ki mi bo v pomoč pri opravljanju funkcije direktorja podjetja OCR. Klemen Sajevic, rojen 25.10.1969, je uspešno končal Strojno fakulteto, Univerza v Ljubljani, univerzitetni študij. Med celotnim študijem je opravljal dela na področju konstruiranja in dizajniranja novih izdelkov ter termoplastičnih orodij. Bil je dejaven na različnih strojnih, delovnih področjih, predvsem na področju orodjarstva. Vrhunsko obvlada delo na programskih paketih Pro/E, Mechanical Desktop, SolidWorks, Catia 5.2 ter delo v okolju Windows. Njegovo prioritetno delo je osvajanje izdelka in orodij. V prihodnosti podjetja bo prevzel vlogo tehničnega direktorja, in sicer vodje konstrukcijskega oddelka in vodje delavcev v orodjarni. Pridobljeno znanje bo lahko zelo dobro uporabil kot pomočnik direktorja, zadolžen za razvoj in konstruiranje novih izdelkov in orodij. Podjetje OCR bo registrirano kot družba z omejeno odgovornostjo, v katerem imata ustanovitelja enak delež. Pri strateških odločitvah podjetja bosta odločala ustanovitelja povsem enakopravno, saj je njihov delež v podjetju 50:50. V trenutku dokapitalizacije podjetja bodo imeli solastniki podjetja moč odločanja sorazmerno z njihovim lastniškim deležem.

57

V sredini prvega poslovnega leta planiramo zaposliti v orodjarni še dva delavca, in sicer orodjarja ter strugarja. Šele v drugem in tretjem letu delovanja nameravamo zaposliti dodatne delavce, saj predvidevamo povečanje povpraševanja po naših uslugah. Za opravljanje računovodskih, pravnih in različnih svetovalnih del bomo najeli zunanje strokovnjake, oziroma servise. B. NAGRAJEVANJE VODSTVA

Začetni vložek ustanoviteljev podjetja OCR bo v razmerju 50:50, kar pomeni, da bo vsak polovični lastnik podjetja. Glede na to, da bosta oba ustanovitelja v začetku prejemala enako plačo in da imata sorazmeren delež v vrednosti kapitala, se bosta njuna plača in nagrada za dosežke izplačevali povsem v enakih zneskih. C. DRUGI INVESTITORJI

V tretjem letu planiramo dodatno vlaganje v podjetje v višini 5 mio SIT. Ta sredstva bosta vložila v podjetje dva dosedanja zunanja sodelavca z namenom redne zaposlitve v podjetju. Glede na dejstvo, da je na postojnskem veliko orodjarn, obstaja se neizkoriščena možnost združevanja v orodjarske grozde in s tem pridobivanja povratnih in nepovratnih sredstev iz strukturnih skladov EU in Evropske investicijske banke. D. SPODBUDE, VEZAVA LJUDI NA PODJETJE, POGODBE O ZAPOSLITVI

Ustanoviteljema je v interesu, da podjetje posluje s čim višjim donosom na kapital. Motivacija temelji na udeležbi v dobičku, ki se bo delil v razmerju z deleži v kapitalu, in sicer v obliki enkratnega zneska na leto. Ključnega pomena za uspešno delovanje podjetja je, da zaposleni močno čutijo pripadnost podjetju, zato bo pri izboru zaposlenih ta odnos zelo pomemben. Podjetje se drži filozofije, da lahko uspešno prodaja le, če čuti in diha skupaj s svojimi strankami. Vsak zaposleni, kateremu bo lahko plačilo vezano na njegov prodajni uspeh, bo imel del plače variabilen. Osnova za izplačilo bo v vsakem primeru dejansko opravljeno delo, tako da planiramo o uvedbi vsakodnevnega beleženja rezultatov. S tem želimo zaposlene spodbuditi k temu, da so med svojim delom čim bolj produktivni in s tem povečajo izkoriščenost svojega časa. Pogodbe o zaposlitvi bomo sklenili z vsemi zaposlenimi ter jih tako pravočasno seznanili z zahtevami in pogoji za zaposlitev. Pogodbe bodo zajemale določene postavke:

- čas zaposlitve (določen, nedoločen čas), - tarifni razred (plača), - fiksni in variabilni del plače, - letni dopust (število dni), - zavarovanje, - pravice do izobraževanja, - varstvo pri delu, - konkurenčna klavzula,

58

- udeležba pri dobičku. E. PROFESIONALNI SVETOVALCI IN STORITVE

V začetku poslovanja bomo po potrebi iskali in se posluževali svetovanja zunanjih strokovnjakov. Najeli bomo zunanji računovodski servis za opravljanje vseh računovodskih in administrativnih del. V kolikor bomo potrebovali pomoč pri reševanju pravnih sporov, bomo zaprosili za pomoč lokalno obrtno zbornico, ki vzame pod svoje okrilje samostojne podjetnike in družbe z omejeno odgovornostjo. Morebitno tehnično pomoč in svetovanje bomo poiskali pri razvojnem centru orodjarstva Slovenije (katerega namen je širjenje in dvig kvalitete orodjarstva).

9.9 SPLOŠNI TERMINSKI PLAN Tabela št.17: Točka preloma

Priprava Poslovanje

Mesec (1. leto) Leto

AKTIVNOSTI ODGOVOREN 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

2 3 4 5

Poslovni načrt Lastnika Priprava dokumentacije Direktor , teh. direktor Registracija podjetja Direktor Najem prostorov Teh. direktor Promocija Direktor Pogodba z računovodskim servisom

Direktor

Prvi kontakt s strankami Lastnika Nakup program. opreme, nakup delovnih sredstev

Teh. direktor

Naročilo delovnih sredstev Direktor Prevzem delovnih sredstev Teh. direktor Razvoj izdelkov Direktor Konstrukcija orodij Direktor , teh. direktor Izdelava orodij Direktor , teh. direktor Zaposlitev delavcev Direktor, teh. direktor Nakup prostorov Direktor, teh. direktor Število zaposlenih 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 6 8 8 8

Vir: Lastna izdelava 9.10 KRITIČNA TVEGANJA IN PROBLEMI V podjetju se lahko pojavijo tudi nepredvidljivi oziroma kritični dogodki, na katera podjetje samo nima vpliva. Kritična tveganja bi lahko razdelili na dve veliki skupini: tveganje na makro in tveganje na mikro ravni podjetja. V prvo štejemo vsa tveganja, na katera sami ne moremo vplivati (naravne katastrofe, državni ukrepi, makroekonomska tveganja), med druge pa vstop novih konkurentov na tržišče, odhod ključnih delavcev in zaostritev razmer na nabavnih trgih (Vahčič, 2000, str. 103).

59

Tveganju je izpostavljeno vsako podjetje. Naše podjetje se bo ukvarjalo z dejavnostjo, kjer je potrebna opremljenost z najsodobnejšimi delovnimi stroji in programskimi paketi, poleg tega je zelo pomembno vprašanje sposobnosti in kvalitete kadrov. Tveganja na tej ravni vplivajo na poslovanje zaradi težav v podjetju samem ali pa v širšem poslovnem okolju podjetja. Tu ima podjetje sicer nekaj več vpliva na dogajanje v primerjavi z makro ravnijo, a še vseeno ne more preprečiti vseh težav. Edino, kar lahko podjetje stori, je to, da se zave čim več morebitnih težav, se nanje čim bolje pripravi in se tako izogne neprijetnim posledicam. Na ravni podjetja OCR lahko predvidimo naslednje težave:

- Manjša prodaja od predvidene. V primeru, da ne bomo proizvedli in prodali načrtovanih količin, bomo morali znižati cene orodij in celotnih orodjarskih storitev. Ker smo si izbrali strategijo visoke kvalitete in s tem tudi visokih cen, se nam znižanje cen za nekaj odstotkov ne bi smelo poznati v smeri rdečih številk. Skušali bomo pridobiti ciljne stranke, ki jim je glavno vodilo kvaliteta izdelkov in uslug, kar posledično pomeni tudi višje cene. Poleg tega je cilj podjetja z intenzivnejšim oglaševanjem pridobiti tudi nove, še neznane stranke.

- Premajhna prepoznavnost podjetja. Prepoznavnost podjetja (dobro ime) je najpomembnejši dejavnik, ki pripelje nove stranke in obenem garancija za ohranitev poslovno že uspešnih vezi. Seveda bi si želeli, da bi zadovoljne stranke o svojih izkušnjah z našim podjetjem povedale tudi svojim partnerjem. V primeru, da ne bomo uspeli privabiti planiranega števila strank, se bomo lotili še intenzivnejše oglaševalske akcije, s katero bomo svojim potencialnim strankam predstavili naše storitve in podjetje.

- Slabo ime podjetja v očeh strank. V primeru, da bi se med strankami pojavilo slabo mnenje o podjetju na račun neustrezne kvalitete, bomo izvedli dodatno notranje izobraževanje delavcev in po potrebi uvedli dodatno kontrolo končnih proizvodov. V primeru kritik na izvajanje naših storitev bomo, podobno kot v primeru kritik kvalitete, ustrezno ukrepali predvsem na dodatnem usposabljanju delovne sile. V vsakem primeru pričakujemo, da se bo v enem letu pokazalo, ali je bila naša izbira zaposlenih prava ali ne, tako da glede prekinitve delovnega razmerja ne bomo imeli težav.

- Premajhne zmogljivosti glede na povpraševanje. Če se bo izkazalo, da stranke povprašujejo po naših izdelkih in storitvah bolj, kot jih lahko sproti naredimo in opravimo, bomo z nabavo dodatnih obdelovalnih strojev in zaposlitvijo dodatnih kadrov ustrezno razširili proizvajalne kapacitete podjetja.

- Spremembe cen repro materiala. Predvidevamo, da se cene repro uporabljanega materiala ne bodo spremenile v tolikšni meri, da bi bili primorani uvesti stroge varčevalne ukrepe. Ker je naš prodajni program zasnovan tako, da ponujamo različne usluge in izdelke, bomo lahko glede na cene materiala oblikovali svojo ponudbo tako, da bomo dosegali zadovoljiv donos.

- Poplava ali požar. Glede na to, da bomo za svojo proizvodnjo uporabljali kar nekaj energije, se lahko zgodi tudi takšna nesreča. V tem primeru bomo za čas obnove podjetja ustavili poslovanje vendar z urejenim zavarovanjem pričakujemo, da obnova ne bi vzela preveč časa.

- Izpad zaposlenih zaradi bolezni ali nezadovoljstva.

60

Podjetje bo redno sodelovalo s študenti in po potrebi tudi z pomožno delovno silo. Če se bo izkazalo, da bo kdo od zaposlenih dalj časa na bolniškem dopustu, bomo od zgoraj navedenih za določen čas zaposlili enega izmed primernih kandidatov.

- Problem zaposlenih. Pričakujemo težave predvsem pri človeškem faktorju. Napakam pri delu se bomo poskušali izogniti s sprotno kontrolo dela in kontinuiranim dodatnim izobraževanjem (ISO 9001-2000). Pri zaposlovanju novih delavcev bomo morali biti zelo previdni, saj imajo strojni inženirji in kvalificirani orodjarji na tržišču visoko ceno. Novo zaposleni s pravkar zaključenim šolanjem pa nimajo dovolj delovnih izkušenj in ustreznega uporabnega znanja. Vsekakor se moramo zavedati pri vsakem poslu nepredvidljivih težav in tveganja, na katere moramo biti pripravljeni. Tu mislimo predvsem na tip unikatne proizvodnje, saj je vsako orodje unikat. Tudi rešitev vseh predpostavljenih problemov pri osvajanju novega orodja velikokrat ne zadoščajo za kvalitetno izdelavo izdelka. Pri tem vse dodatne spremembe na orodju in izdelkih povzročajo podjetju dodatne stroške. Še večji problem nastane, če slučajno spregledamo napake na prototipih in s tem ne dosežemo želenih tehničnih karakteristik proizvoda.

9.11 FINANČNI NAČRT V bilanci uspeha (priloga št. 2) je razvidno, da bo podjetje poslovalo z dobičkom že v prvem letu delovanja. Ker bo podjetje v svojih prvih petih letih delovanja investicijsko zelo aktivno, torej se bo dobiček gibal različno, se bo le ta povečal za 2,18-krat. To je rezultat dejstva, da prihodki iz poslovanja naraščajo hitreje od odhodkov iz poslovanja. Zaradi hitre rasti in optimalnega delovanja podjetja bomo nabavili drago, torej kvalitetno in sodobno delovno opremo, zato bomo imeli v začetku delovanja določene likvidnostne težave. Pomagali si bomo s kratkoročnim financiranjem. Razvidno je tudi, da bo podjetje v prvem letu delovanja, ko še ne bo pričelo z investiranjem, imelo presežek denarja. Ta se ponovno pojavi v petem letu delovanja, ko se prične zmanjševati obseg investicij.

Bilančna vsota se bo v prvih petih letih poveča z 48,7 mio SIT na 71,5 mio SIT, predvsem na račun opredmetenih osnovnih sredstev. Razvidno je tudi, da začne zadolženost po končani celotni investiciji, v četrtem letu, padati. Podjetje se ukvarja s posamično proizvodnjo, zato mora kar precej truda posvetiti obvladovanju stroškov. Ker so delovna sredstva zelo draga, je največji strošek mrtev čas pri izdelavi orodja. Zaradi tega bomo največ truda vložili v tekočo in stabilno proizvodnjo. Ostali materialni stroški so manjšega pomena, vendar se jih bo vseeno poskušalo sproti zmanjševati.

61

9.12 PRIDOBIVANJE IN UPRAVLJANJE Z VIRI Za začetek poslovanja potrebuje podjetje 30 mio SIT. Ta denar bova v podjetje vložila solastnika v razmerju 50 proti 50 odstotkov. Takoj, ko bo podjetje pričelo širiti svojo dejavnost z izdelavo orodij, bomo najeli dolgoročni kredit v vrednosti 30 mio SIT. Enako bomo storili v tretjem letu poslovanja, ko bomo najeli 37 mio SIT kredita. Glede na načrtovano hitro rast podjetja bomo prisiljeni v drugem in tretjem letu najeti tudi dve kratkoročni posojili. V tretjem letu bomo dokapitalizirali podjetje v višini 5 mio SIT. Sredstva bosta vložila v podjetje dva zunanja sodelavca z namenom redne zaposlitve v podjetju. Začetna sredstva bomo porabili za nakup računalniške in programske opreme. Z najetjem prvega kredita bomo nakupili delovna sredstva za izdelavo orodij. Svojo investicijsko aktivnost bomo nadaljevali v drugem in tretjem letu za dopolnitev delovnih sredstev. V tem obdobju bo imelo podjetje popolno in najnovejšo tehnologijo, potrebno za izdelavo orodij, zato se bomo lahko osredotočili na rešitev prostorskih težav. Podjetje bo do svojega četrtega leta poslovanja poslovalo v najetih poslovnih prostorih, ki jih bomo kasneje odkupili z najetim dolgoročnim kreditom. Podjetje OCR bo registrirano kot družba z omejeno odgovornostjo (d.o.o.), zato ne planiramo izdajanja vrednostnih papirjev.

62

10. SKLEP S prehodom v novo tisočletje, tako na področju proizvodnje kot prodaje, nastajajo izrazite spremembe. Podjetja morajo uresničevati finančne cilje in razvijati sposobnost tekmovanja in globalnega delovanja ter sposobnost vpeljevanja novih tehnologij, proizvodov, procesov, poslovnih in organizacijskih povezav. Podjetje UTOP je orodjarsko podjetje, v katerem sem zaposlen že dobrih deset let. Podjetje je od svoje ustanovitve leta 1997 poslovalo z dobrimi poslovnimi uspehi, zato so se neprestano širile tudi kapacitete podjetja. S povečevanjem obsega dela in obdelovalnih strojev se je povečevalo tudi število zaposlenih, kar pa je terjalo ustrezne spremembe načina vodenja in nadzora v podjetju. Potrebne bi bile korenite spremembe centralističnega in precej togega vodenja s strani direktorja, vendar direktor podjetja tega ni želel spremeniti. Sam je izjavil, bi s tem izgubil popolno oblast nad podjetjem. Centralno, oziroma avtokratsko vodenje je največji problem, s katerim se srečuje podjetje UTOP. Prenos odgovornosti in vodenja na podrejene ter načrtno motiviranje zaposlenih bi v veliki meri pozitivno vplivalo na delovno klimo in produktivnost podjetja. Za majhna podjetja velja, da so v splošnem bolj inovativna kakor velika, saj so manj toga in zato spremembam bolj naklonjena, kar pa za podjetje UTOP nikakor ne drži. Do sedaj pri razvijanju novih izdelkov niso uporabljali nekega sistematičnega postopka, ampak je le-ta temeljil zgolj na intuiciji. Sprememb se lotevajo bolj ad-hoc kot pa načrtovano. S specialističnim delom sem hotel dati novo nastalemu podjetju OCR podlago za nadaljni razvoj novih izdelkov. Zavedati pa se moramo, da vsak razvoj izdelka nosi s seboj določene posebnosti, zato nek v celoti univerzalni recept razvoja ne obstaja. Teoretične postopke iz literature mora zato podjetje prilagoditi trenutni situaciji in lastnostim izdelka. V sklopu specialističnega dela je bilo nedvomno potrjeno, da je proces razvijanja novega izdelka zelo zapleten in kompleksen postopek, ter da ga podjetje ne more izvajati samo intuitivno, ampak ga mora strokovno načrtovati in voditi. V poglavju »Razvoj novega izdelka« sem natančno opisal model agencije Booz, Allen and Hamilton. Na podlagi tega modela sem bralcu poskušal pokazati ključne naloge in dejavnosti, skozi katere mora podjetje pri razvoju novega izdelka. Težko bi izpostavil katerokoli fazo in zanjo trdil, da je pomembnejša od ostalih. Pri vseh je pomembna uporaba strokovnih metod pri njihovem izvajanju. Strokovnost izvajanja se pokaže že v prvi fazi (pri zbiranju zamisli) in skozi nadaljnje faze (selekcija zamisli, poslovna analiza, razvoj izdelka, razvoj ostalih komponent, tržno testiranje, komercializacija itd.), se to le še potrjuje. Poslovni načrt podjetja OCR je dober primer načrta podjetja, ki svoj potencial ustvarja na vrhunskem znanju, izkušnjah in sodobnih tržnih poteh. Z njim sem jasno pokazal velik potencial, ki ga ima poslovna priložnost na domačem in evropskem trgu. Izdelava poslovnega načrta se je pokazala kot zelo uporaben način strukturirane analize problema.

63

Enako bi svetoval komurkoli, ki se loteva podjetniških projektov, saj njegova izdelava namreč ni stran vržen čas. Pri natančnejšem in sistematičnem razmisleku odkrijemo marsikateri podatek in napako, ki bi nam drugače ostala skrita in bi lahko kasneje usodno vplivala na poslovanje novo nastalega podjetja. Prihodnost podjetja OCR leži v timskem delu in fleksibilni proizvodnji, ki bo sposobna hitro razviti in proizvesti visoko kvalitetne in cenovno konkurenčne izdelke ter jih tudi pravilno tržiti. Cenejša domača konkurenca in konkurenca iz vzhodne Evrope in Daljnega vzhoda ne smejo predstavljati strahu ali vzbujati malodušja, ampak izziv, da se jim s pravilnimi prijemi podjetje uspešno zoperstavi. In tega bo podjetje OCR prav gotovo sposobno.

64

LITERATURA

1. Baker M., Hart S.: Products Strategy and Management. Hertfordshire, Prentice Hall: 1998. 203 str.

2. Bahičič : Doseganje kakovosti državne uprave s kakovostjo zaposlenih. Ljubljana: FDV, 2002. 72 str.

3. Bastič Majda: Vloga investicij pri nadaljnjem razvoju slovenskih podjetij. Zbornik 2. letnega srečanja Zveze ekonomistov Slovenije. Ljubljana: Zveza ekonomistov Slovenije, 1994, str. 7-14.

4. Belak Janko: Podjetniško planiranje kot orodje managementa. Tretja izdaja. Gubno: MER Evrocenter, 1998. 26 str.

5. Bygrave William D.: The Portable MBA in Enterpreneurship. 2.izdaja. B.k. : John Willey & Sons, 1997. 124 str.

6. Danny R.: O motivaciji za uspeh, Gospodarski vesnik, Ljubljana,1997, 111 str. 7. Davis E. Robert: The Role of Market Research in The Development of New

Consumer Product. Journal of Product Innovation Management, 1993, Vol. 10, No. 4. 309 str.

8. Devetak Gabriel: Slovenski proizvod-slovenska kakovost. Organizacija, Kranj, 1998, 9, str. 533-537.

9. Dovžan Henrik: Razvoj in trženje novega izdelka. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1993. 68 str.

10. Glas Miroslav: Priročnik za pripravo poslovnega načrta. Ljubljana: Ekonomska fakulteta Ljubljana – GEA College d.d., 1997. 34 str.

11. Glas Miroslav et al.: Kako razviti uspešno malo podjetje 1.del. Ljubljana : Gea College d.d., 1995, 20 str.

12. Goodale Mark: Civil Engineering. New York, 2001, 382 str. 13. Hisrich Robert D., Peters Michael P.: Enterpreneurship: Starting, Developing and

Managing a New Enterprise. Homewood : Irwin, 1989. 147 str. 14. Hočevar Marko: Nekaj razlogov proti uvajanju pojma »controlling«. Revizor:

revija o reviziji, Ljubljana : Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev, 6 (1995), 4, str. 37–47.

15. Hočevar Marko, Aleksander Igličar: Osnove računovodstva. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 1998, 51 str.

16. Hrastelj Tone: Podjetniški izzivi mednarodnega poslovanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1995. 417 str.

17. Kaltnekar Zdravko: Organizacija delovnih procesov. Kranj: Moderna organizacija, 1989. 189 str.

18. Kavčič B., 1999: Poslovanje v javnem sektorju, Visoka šola za upravljanje in poslovanje, Novo mesto, 1999, 23 str

19. Kisfavli Veronika: The entrepreneur's character, life issues, and strategy making. A field study, Journal of Business Venturing, 2002, 17(1), str. 489-518.

65

20. Koletnik Franc: Upravljalno računovodstvo. Teze za predavanje rednim študentom 4. letnika Ekonomske fakultete v Ljubljani. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 1992. 3 str.

21. Kotler Philip: Trženjsko upravljanje. Prentice Hall Inc., 1994. 347 str. 22. Kotler Phillip: Marketing Management - Trženjsko upravljanje: Analiza,

načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana : Slovenska knjiga, 1996. 832 str. 23. Kovač Bogomir: Uvod v podjetništvo: Analiza poslovnega načrta. Ljubljana :

Univerza, 1990. 2 str. 24. Lekič, Zoran. Razvoj funkcije kakovosti in standardi serije ISO 9000, Kakovost –

naše izkušnje – zbornik referatov. Ljubljana: Slovensko združbenje za kakovost, 1994, 7 str.

25. Lipičnik, Mrežnar: Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1998. 45 str.

26. Melavc Dane, Novak Aleš: Controlling: naloge, napotki, rešitve. Kranj : Moderna organizacija, 2002. 9. str.

27. Lipušček Igor: Metoda razvoja funkcij kakovosti. Les, Ljubljana, 56 (2004), str. 6-8

28. Obraz Roman: Inovacija proizvoda od zamisli do ostvarenja. Zagreb: Informator, 1984. 103 str.

29. Marušič Mira: Iztraživanje tržišta. Zagreb : Informator, 1992. 6 str. 30. Mihalič Tanja: Uvod v trženje v turizmu. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 1999.

76 str. 31. Moller K.: Employeeshep, TMI publishing, London, 1995, 41 str. 32. Možina S.: Osnove vodenja, EPF, Ljubljana, 1992, 7 str. 33. Možina S., et al. : Management. Radovljica : Didakta, 1994. 445 str. 34. Mulej Nastja, Mulej Matjaž: Tipologija možnosti za trženje invencij, potencialnih

inovacij in inovacij. 4. marketinška konferenca DMS Portorož-Bernardin, 1999. 147 str.

35. Otley, 1999, str. 364; Cenhall, 2005, str. 364 36. Pavlin, Cveto. Mednarodni konsenz dobrega vodenja: Sistemi kakovosti ISO 9000.

Gospodarski vestnik 16:1997, 10 str. 37. Potočnik Vekoslav: Komercialno poslovanje z osnovami trženja. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta, 1996. 203 str. 38. Pučko Danijel: Planiranje in kontrola – gradivo za predmet planiranje in kontrola

Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2003, 2 str. 39. Pučko, Danijel. Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 1996, 367

str. 40. Shane Scott et al.: Planning for the market: business planning before marketing

and the continuation of organizing efforts. Journal of Business Venturing, 2004. 3 srt.

41. Stutley Richard: Uspešen poslovni načrt. Ljubljana: Primath, 2003. 54 str.

66

42. Tajnikar Maks: Tvegano poslovodenje: Knjiga o gazelah in rastočih poslih, druga izdaja. Portorož, Visoka strokovna šola za podjetništvo, 2000, 270 str.

43. Treven S.: Management človeških virov, Gospodarski vesnik, Ljubljana, 1998, 22 str.

44. Tidd J., Bessant J., Pavitt K.: Managing Innovation-Integrating Technological, Market and Organizational Change. West Sussex, England, John Wiley & Sons Ltd: 1997. 176 str.

45. Uhan S.: Misli o motivaciji, Industrijska demokracija 5; Ljubljana, 1999, 37 str. 46. Vahčič Aleš et al.: Osnove podjetništva: priročnik za vaje. Ljubljana: Ekonomska

Fakulteta, 2000. 103 str. 47. Vahčič Aleš, : Zapiski predavanj pri predmetu Ustanovitev podjetja. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta, 2005. 54 str. 48. Verbič, Boris. Dobrodošli med najboljšimi. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1994,

100-101 str. 49. Završnik Bruno: Inovativni izdelki-imperativ konkurenčne sposobnosti podjetja.

Naše gospodarstvo, Ljubljana, 1994, 1-2, str. 137-147. 50. Zupan: Ravnanje s človeškimi viri v slovenskih podjetjih. Ljubljana: Doktorska

disertacija, 1999. 25 str. 51. Walker Orville c., Boyd Harper W., Larreche Jean-Claude: Merketing strategy:

planning nad implementation, second edition. Chicago: IRWIN, 1995. 392 str.

67

VIRI

1. Zakon o delovnih razmerjih, 2004, 126. člen, 2. odstavek 2. Pospeševalni center za malo gospodarstvo. [URL: http://www.pcmg.si/index.php?

id=638], 6.1.2005. 3. Zgoščenka: Orodjarji Slovenije 2004 4. Motivacija in zaposleni. (http://www.much.si/programi/MotivacijaInZaposleni.html),

22.10.2005

68

PRILOGE PRILOGA 1

- Potek proizvodnje v podjetju OCR

PRILOGA 2 - Projekcije OCR

PRILOGA 3 - 3D model izdelka

PRILOGA 4 - Zapis CNC programa

PRILOGA 5 - Slika termoplastičnega orodja in izdelka

PRILOGA 6 - Obrazec ponudbe

69

PRILOGA 1 Potek proizvodnje v podjetju OCR Tabela št. 17: Potek proizvodnje in izvedbe storitev v podjetju OCR Št. Naziv Št. Naziv

1 Načrti, 3D dokumentacija, tehnična dokumentacija, strokovna dokumentacija, zahteve strank…

7 Kaljeni izdelki v obdelavo

2 Materiali iz nabave 8 Končni polizdelki v montažo 3 Materiali iz skladišča 9 Končno obdelani proizvodi 4 Proizvodi iz obdelave 10 Ročno obdelani izdelki 5 Medfazno skladišče 11 Končni izdelki 6 Proizvodi, ki jih ni mogoče popraviti 12 Predaja končnega izdelka kupcu Vir: lastna izdelava, 2006

1

2

3

Obdelava: -razvoj izdelka -izdelava 3d modela -izdelava prototipa -konstrukcija orodij -tehnični dokumenti -izdelava orodij in naprav -ostale orodjarske storitve

Kon-trola

Popravilo/dodelava

Ne ustreza

Ne ustreza

Izmet

Ustreza

Obde-lava

Termična obdelava orodij Stereolitografija

Sestavljanj Detailiranje Formatiranje Shranjevanje

Programsko in ročno oblikovanje Strojna obdelava Tiskanje Poliranje

kontrola

Funkijskakontrola

KUPEC

4

5

Ročna obdelava

6

7

8

9

10

11

Izdelek ne dosega zahtevanih kriterijev

Funkcionalno ustreza

Izdelek ne ustreza

Dimenzijsko kontrola izdelka opravi vodja projekta

12

Direktor: Gorazd Furlan

Vodja projekta

Timski vodja in vodja projekta

Vodja projekta

70

PRILOGA 2 Projekcije OCR

71


72


73


74


75


76

PRILOGA 3 3D model izdelka

77

PRILOGA 4 Zapis CNC programa

0 BEGIN PGM pero1 MM 10 BLK FORM 0.1 Z X-41.225 Y-40.164 Z-27.54 20 BLK FORM 0.2 X41.225 Y40.164 Z-22.14 30 ; 40 ;*** DEFINICIJA POMIKOV IN OPIS ORODJA *** 50 FN0: Q10 = +1000 ; DELOVNI POMIK 60 FN0: Q11 = +1000 ; VERTIKALNI POMIK 70 FN0: Q12 = +6000 ; VRTLJAJI 80 ; PREMER D=9.5 RADIUS R=1 90 TOOL CALL 12 Z SQ12 100 L C+0 B+0 FMAX 110 CYCL DEF 32.0 TOLERANCE 120 CYCL DEF 32.1 T0.01 130 L Z6 R0 F MAX M3 140 L X-2.636 Y36.399 R0 F MAX 150 L Z-22.14 R0 F MAX 160 L Z-27.14 FQ11 170 L X-2.727 Y36.914 FQ10 180 L Y37.437 190 L X-2.636 Y37.952 200 L X-2.457 Y38.443 210 L X-2.196 Y38.896 220 L X-1.86 Y39.297 230 L X-1.459 Y39.633 240 L X-1.006 Y39.894 250 L X-0.515 Y40.073 260 L X-0.001 Y40.164 270 L X41.218 280 L X41.225 Y40.147 290 L Y-40.124 300 L X41.208 Y-40.164 310 L Z6 R0 F MAX 320 M30 330 END PGM pero1 MM

78

PRILOGA 5 Slika termoplastičnega orodja in izdelka

79

PRILOGA 6 Obrazec ponudbe

OCR d.o.o. Datum: 15.7.2006 Kazarje 12 6320 Postojna Slovenija tel: 05 7 222 222 fax: 05 7 202 221 e-mail: [email protected]

PONUDBA Ponudbo izdelal: Gorazd Furlan STRANKA: HELLA LUX d.d. Ljubljana PROJEKT:

- Izdelava hetero prototipnih TP orodij: - Ohišje VW standard - Ohišje Audi B8 - Lečka Audi B8 - Tesnilo Audi B8

ROK IZDELAVE:

- Tri tedne od prejetja naročila CENA:

- Cena orodij je:

- Ohišje VW standard 1.500,00 EUR - Ohišje Audi B8 1.500,00 EUR - Lečka Audi B8 2.000,00 EUR - Tesnilo Audi B8 500,00 EUR

PLAČILNI POGOJI:

- Po pogodbi Podpis:

Gorazd Furlan

Documents

SPECIALISTI ČNO DELO ANALIZA NAPAK POSLOVANJA …