Gambaran Umum KasusPada bulan April 1990, direktur manufaktur
dari anak perusahaan Reichard di Sound Dynamic menyerahkan suatu
memorandum (lampiran A dalam buku) kepada direktur pelaksana dari
anak perusahaan tersebut yang meminta anggaran tambahan untuk
departemen pengendalian produksi dan menjelaskan mengapa
peningkatan karyawan dan dana diperlukan. Sesuai dengan prosedur
standar perusahaan, permintaan tersebut disampaikan kepada
kontroler keuangan anak perusahaan tersebut, Martha Larson, untuk
ditinjau. Larson memutuskan bahwa anggaran tambahan tersebut tidak
beralasan dan menulis suatu memorandum kepada kantor manufaktur
menjelaskan posisinya. Kantor manufaktur pada akhir bulan Juli
mengirimkan suatu memorandum kepada Larson yang menggaris bawahi
ketidak setujuannya dengan kesimpulan Larson dan analisis
pendukung. Sekarang, awal bulan Agustus, Larson memikirkan tindakan
apa yang harus diambilnya pada masalah ini.Sound Dynamic adalah
produsen internasional yang berbasis di AS peralatan rekaman audio,
termasuk konsumen dan garis komersial. Volume penjualan tahunan
adalah sekitar $ 1 miliar (US) dan jumlah tenaga kerja telah
melewati tanda 10.000. Sound Dynamic diorganisasikan pada tiga
sektor, komersial, konsumen, dan internasional. Sektor
internasional terdiri dari anak perusahaan di 20 negara.Reichard
Produkten, GmbH, yang terletak di Munich, adalah salah satu anak
perusahaan besar di sektor ini. Ini menghasilkan komponen dan
perlengkapan komersial untuk distribusi di seluruh Eropa Barat.San
Remo terletak di wilayah berbahasa Jerman dari Italia Utara, dekat
perbatasan Austria. Pabrik San Remo mengkonversi dari manufaktur
komponen komersial untuk komponen konsumen untuk semua pasar
EC.Selama kuartal terakhir 1989, Reichard Produkten dan San Remo
mengkonsolidasikan manufaktur produk komersial mereka dan kegiatan
terkait. Alasan utama untuk, pengkonsolidasian kegiatan manufaktur
adalah untuk mencapai skala ekonomi sedapat mungkin. Sudah ada
penghematan tahunan diantisipasi dalam produksi departemen
pengendalian Reichard, misalnya, dari $ 184.000 dari pengurangan
jumlah personil gaji sebesar 12 dengan menghilangkan duplikasi
pekerjaan. Ada juga pernah penghematan yang diharapkan dari
komputerisasi penjadwalan produksi dan pengendalian. Sebelum
konsolidasi, anak perusahaan San Remo telah menggunakan penjadwalan
terkomputerisasi dan sistem kontrol, sedangkan Reichard telah
menggunakan sistem manual.Pada bulan Desember 1989, telah dilakukan
studi untuk menentukan sistem pengendalian mana yang paling
efektif. Dan studi ini mengindikasikan adanya penghematan tahunan
jika menggunakan sistem terkomputerisasi. Reichard sudah setuju
dengan hasil studi ini dan sistem komputerisasi terpilih menjadi
sistem pengendalian yang dilakukan.Pengendalian anggaran yang kuat
telah dilaksanakan di seluruh Sound Dynamic. Pada musim gugur tiap
tahun, setiap manajer akan mengembangkan usulan anggaran tahun
depan. Langkah pertama dalam peninjauan anggaran tahunan adalah
penetapan jadwal yang realistis dan pengembangan asumsi-asumsi
anggaran oleh bagian anggaran dan kantor kontroler korporat.
Langkah berikutnya yaitu menentukan tujuan anggaran untuk beban
admistratif tahun depan berdasarkan asumsi-asumsi yang diketahui.
Setelah itu, tujuan ditinjau kembali dan disetujui oleh manajemen
korporat dan sektor, yang kemudian diinformasikan kepada semua anak
perusahaan dan divisi bahwa ini yang akan menjadi dasar perencanaan
anggaran. Pada tiap tingkatan manajemen, anggaran untuk unit yang
lebih rendah dikonsolidasikan sebelum akhirnya diberikan ke tingkat
yang lebih tinggi.Sekali persetujuan format telah diberikan untuk
suatu anggaran, maka anggaran tersebut menjadi sebuah komitmen
pasti bagi manajer yang bertanggung jawab. Untuk melampaui anggaran
tersebut diperlukan penyerahan dan perolehan persetujuan untuk
anggaran tambahan. Anggaran tambahan disiapkan dan diproses sama
seperti anggaran yang asli.Karena anggaran tahun 1990 telah
disetujui sebelum penggabungan manufaktur komersial untuk Reichard
dan San Remo, ada anggaran yang terpisah untuk tiap anak
perusahaan, termasuk departemen pengendalian produksi. Anggaran
yang disetujui untuk tahun 1990 bagi kedua departemen pengendalian
produksi diringkas pada Tampilan 1 (halaman 94), bersama-sama
dengan estimasi penghematan yang dihasilkan dari penggabungan dan
komputerisasi. Anggaran tambahan yang diminta oleh kantor
manufaktur juga ditunjukan untuk tujuan perbandingan.Ketika Larson
meninjau situasi tersebut, dia melihat tiga tindakan yang mungkin
:1. setuju dengan posisi direktur manufaktur ; kemungkinan besar
akan menerima persetujuan yang diperlukan dari direktur
pelaksana.2. untuk melanjutkan oposisinya, dalam hal mana
pandangannya dan pandangan orang di kantor manufaktur akan
disampaikan ke direktur pelaksana yang akan memutuskan semua
masalah yang ada.3. untuk menjawab dengan analisis lebih lanjut
dengan harapan kantor manufaktur akan lebih yakin dengan
posisinya.Pertanyaan :5. Pelajaran-pelajaran apa mengenai
pengendalian yang efektif yang dapat diambil dari kasus
ini?Pelajaran yang dapat diambil mengenai pengendalian yang efektif
dari kasus ini, yaitu langkah-langkah dalam persetujuan anggaran
supaya anggaran yang disetujui betul-betul anggaran yang
diperlukan. Langkah-langkahnya yaitu penetapan jadwal yang
realistis dan pengembangan asumsi-asumsi anggaran oleh bagian
anggaran dan kantor kontroler korporat, menentukan tujuan anggaran
untuk beban admistratif tahun depan berdasarkan asumsi-asumsi yang
diketahui, dan tujuan ditinjau kembali dan disetujui oleh manajemen
korporat dan sektor. Selain itu, pelajaran mengenai pengendalian
efektif yang lain yaitu mengenai anggaran pada tiap tingkatan
manajemen : anggaran untuk unit yang lebih rendah dikonsolidasikan
sebelum akhirnya diberikan ke tingkat yang lebih tinggi.
