`````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````

BAB I

PERENCANAAAN DAN PENGENDALIAN DALAM MANAJEMEN

Disarikan dari buku :1. Analisis SWOT, Tehnik Membedah Kasus Bisnis, oleh Fredy Rangkuti, Penerbit

PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2005.2. Manajemen, oleh T.Hani Handoko, BPFE, Yogyakarta, 1992.3. Sistem Pengendalian Managemen, Terjemahan, oleh Robert N.Anthony, John Dearden,

dan Norton M.Bedford, Binarupa Aksara, Jakarta, 19924. Sistem Pengendalian Managemen, Buku 2, oleh R.A. Supriyono, BPFE, Yogyakarta, 2000.

1.1 DEFINISI MANAJEMEN

Stoner dalam buku T.Hani Handoko, ( 1992 : 8) menyakan bahwaManajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Gambar 1.1 Arti Manajemen

1.2 Definisi Perencanaan: Perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan/aktivitas dan penetapan apa yang harus dilakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siapa. Perencanaan juga mempertimbangkan kondisi di waktu yang akan datang.

1

Manajemen

PerencanaanPengorganisasianPenyusunan Per-sonaliaPengarahanPengawasan

AnggotaOrganisasi(bawahan)

TujuanOrganisasi

Tahap 1Menetapkan Tujuan

Tahap 2Merumuskan Keadaansekarang

Tahap 3Mengidentifi-kasikan Kemudahan& hambatan

Tahap 4Mengem-bangkanSerangka-ian kegiatan

TUJUAN

Gambar 1.2 Tahap-tahap Perencanaan1.3 DEFINISI STRATEGI DAN PERENCANAAN STRATEGIK

Strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Manajemen menghubungkan sumber daya manusia dengan sumber daya lainnya dengan tantangan dan risiko yang harus dihadapi dari lingkungan diluar perusahaan

Perencanaan StrategikProses pemilihan tujuan2 organisasi: penentuan strategi, kebijaksanaan dan program2 strategik yang diperlukan untuk mencapai tujuan2 tersebut; dan penetapan metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijakan telah dilaksanakan. Secara ringkas perencanaan strategik merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun dan digunakan untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi.

2

Untuk kegiatan-kegiatan Untuk kegiatan-kegiatanyang tidak diulang yang berulang

VISIMISI

MAKSUD

TUJUANSASARAN

RENCANASTRATEGIS

RENCANASEKALI PAKAI

PERATURAN

PROSEDUR &METODA STANDAR

KEBIJAKSANAAN

RTETAP

PROYEK

PROGRAM ANGGARAN

Gambar 1.3 Hirarki rencana OrganisasiPROSES PERENCANAAN STRATEGIK

Langkah 1 : Penentuan misi dan tujuan Pernyataan umum tentang misi, falsafah dan maksud, dan tujuan organisasi. Perumusan misi ini dapat mencakup masalah2 sosial dan etika, atau masalah2 umum seperti luas perusahaan, macam produk atau jasa yang akan diproduksi dan cara pengoperasian perusahaan.

Langkah 2 : Pengembangan profil perusahaan Mengembangkan hasil analisa internal perusahaan untuk mengidentifikasi tujuan dan strategi sekarang, serta memerinci kuantitas dan kualitas sumber daya perusahaan yang tersedia. Profil perusahaan adalah penggambaran kesuksesan perusahaan diwaktu yang lalu dan kemampuannya untuk mendukung pelaksanaan kegiatan sebagai pelaksanaan strategi dalam pencapaian tujuan di waktu mendatang. Langkah 3 : Analisa lingkungan eksternalMengidentifikasikan perubahan2 lingkungan ekonomi, teknologi, sosial/budaya, dan politik yang dapat mempengaruhi organisasi. Perusahaan perlu mengidentifikasi lingkungannya lebih khusus, yang terdiri dari pemasok, pasar organisasi, para pesaing, pasar tenaga kerja, dan lembaga keuangan, yang mempengaruhi secara langsung operasi perusahaan.

Langkah 4 : Analisa internal perusahaan – kekuatan dan kelemahan organisasiAnalisa ini dilakukan dengan memperbandingkan profil perusahaan dan lingkungan eksternal sebagaimana dibawah ini:

Gambar 1.4 Analisa internal perusahaan

Langkah 5 : Identifikasi kesempatan dan ancaman strategik,Identifikasi tujuan dan strategi, analisa lingkungan, serta analisa lingkungan, serta analisa kekuatan dan kelemahan organisasi dipadukan dalam langkah 5 : penentuan berbagai kesempatan yang tersedia bagi organisasi dan ancaman2 yang harus dihadapinya. Kesempatan dan ancaman ini dapat ditimbulkan antara lain, perkembangan teknologi, perubahan kondisi pasar, perubahan politik, atau perilaku konsumen/langganan.

Langkah 6 : Pembuatan keputusan strategik,

3

Pemasaran, Keuangan, Perbandingan relatip thd norma2Produksi/Operasi, Personalia & kecenderungan industri dan Konsensus dlm perusahaan tntng Organisasi pesaing kekuatan2 pokok & kelemahan2Berdasar prestasi periode lalu Perbandingan historis teoritis relatip sekarang dan padaTerkait degan kondisi sekarang Analisa rasio & teknik kuantitatif masa mendatang (projected)

Identifikasi faktor-faktor

Rvaluasi faktor-faktorStrategik perusahaan tersebut

Kekuatan dan kelemahanPerusahaan, sebagai dasarPerusahaan strategi

Langkah ini mencakup identifikasi, penilaian dan pemilihan berbagai alternatif strategik Langkah ini disebut proses pembuatan keputusan strategik. Langkah 7 : Pengembangan strategik perusahaan,Langkah ini adalah penjabaran strategi yang dipilih dan ditetapkan dalam ssaran2 jangka pendek dan strategi strategi operasional. Tujuan dan strategi umum diterjemahkan dan diperinci menjadi berbagai strategi, kebijaksanaan dan taktik ( rencana, program dan anggaran) operasional pada masing-masing bidang fungsional organisasi.

Langkah 8 : Implementasi strategi,Kegiatan manajemen untuk mengoperasikan strategi. Implementasi adalah peletakan strategi menjadi kegiatan. Implementasi melibatkan penugasan tanggung jawab atas sukses semua atau sebagian strategi kepada karyawan yang sesuai, diikuti dengan alokasi sumber daya2 yang dibutuhkan. Lima variabel yang biasanya merupkan faktor kritis implementasi strategi:tugas, orang, struktur, teknologi, dan sistem balas jasa. Keberhasilan implementasi strategi mensyaratkan bila perusahaan mampu mengintegrasikan lima faktor tersebut secara efisien.

Langkah 9 : Peninjauan kembali dan evaluasi.Proses ini sering disebut strategic control , memonitor secara periodik, atau pada tahap kristis untuk menilai apakah organisasi berjalan kearah yang telah ditetapkan atau tidak. Pertanyaanya adalah : (1) apakah strategi diimplementasikan sesuai rencana?, (2) apakah strategi dapat mencapai hasil-hasil yang diharapkan

4

1. Perumusan dan penetapan misidan tujuan umum

2. Profil perusahaan, Identifikasi tujuan & Strategi sekarang

3. Analisa lingkungan Eksternal mikro dan makro

4. Analisa internal perusahaan: Kekuatan & kelemahan organisasi5. Identifikasi kesempatan dan

Strategi Umum

Strategi Operasional

8. Implementasi Strategi

9. Peninjauan kembali & evaluasi

6. Pembuatan keputusan strategik: - mengembangkan alternatif-alternatif - mengevaluasiNilai-nilai manajemen

Tujuan atau sasaran tahunan

7. Tujuan-tujuan jangka panjang

Gambar 1.5 Proses Perencanaan StrategikKebaikan Perencanaan Strategik

1. Memberikan pedoman yang konsisten bagi aktivitas organisasi2. Memberikan tujuan-tujuan organisasi secara jelas dan metoda2 untuk mencapainya3. Memberikan sasaran dan pengarahan yang jelas.4. Membantu manajer mengantisipasi masalah2 yang akan terjadi dan menangani lebih dini5. Membantu manajer dalam pembuatan keputusan.6. Meminimumkan kesalahan, karena tujuan, sasaran dan strategi dirumuskan dgn cermat.

Kelemahan Perencanaan Strategik

1. Membutuhkan investasi dalam waktu, uang, dan orang yang cukup besar.2. Memakan waktu bertahun-tahun agar berfungsi lancar, dapat kehilangan kesempatan..3. Memerlukan banyak biaya dalam penetapan & pemeliharaan sistem yang formal.4. Membatasi organisasi kepada pilihan yang paling rasional dan bebas risiko.5. Membuat perusahaan kecil dapat membuatnya karena keterbatasan dana.

1.4. DEFINISI PENGAWASAN atau PENGENDALIAN Pengawasan adalah suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan-tujuan perencanaan, . ( Robert J.Mockler)

Tindakan koreksi Gambar 1.6 Tahap-tahap Pengawasan

TAHAP-TAHAP PENGAWASAN

Tahap 1 : Penetapan Standar Standar adalah satuan pengukuran yang digunakan sebagai “patokan” untuk menilai hasil pencapaian. Tujuan, sasaran, kuota dan target pelaksanaan, bagian pasar (market share), margin keuntungan, dll Jenis standar: 1) standar phisik, meliputi kuantitas barang atau jasa, jumlah langganan, atau kualitas produk, 2) standar moneter, misalnya biaya tenaga kerja, biaya penjualan, laba kotor, dlsb 3) standar waktu, meliputi kecepatan produksi, batas waktu suatu pekerjaan dilaksanakan.

5

Tahap 1Penetapan Standar

Tahap 2PenentuanPengukuranPelaksanaanKegiatan

Tahap 3PengukuranPelaksanaanKegiatan

Tahap 4Pembandingan dengan standar : Evaluasi

Tahap 5Pengambilan TindakanKoreksi

Tahap 2 : Penntuan Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan Pertanyaanya berapa kali pelaksanaanya seharusnya diukur- setiap jam, hari, mingguan atau bulanan. Dalam bentuknya pengukuran dilakukan – laporan tertulis, inspeksi visual, melalui telephone. Siapa yang akan terlibat – manajer, staf departemn. Pengukuran mudah dilaksanakan dan tidak mahal, serta dapat dijelaskan kepada para karyawan

Tahap 3 : Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan Cara melakukan pengukuran pelaksanaan: 1) pengamatan (observasi), 2) laporan-laporan, baik lisan dan tertulis, 3) metoda otomatis, dan 4) inspeksi, pengujian, dan atau pengambilan sampel. Banyak perusahaan menggunakan pemeriksa intern sebagai pelaksana pengukuran.

Tahap 4 : Pembandingan Pelaksanaan dengan Standar dan Analisa Penyimpangan Walaupun tahap ini paling mudah dilakukan, tetapi kompleksitas dapat terjadi saat menginterprestasikan adanya penyimpangan (deviasi). Penyimpangan harus dianalisa untuk menentukan mengapa standar tidak dapat dicapai. Mengidentifikasi penyebab terjadinya penyimpangan.

Tahap 5 : Pengambilan Tindakan Koreksi Bila DiperlukanTindakan koreksi dapat diambil dalam berbagai bentuk. Standar mungkin diubah, pelaksanaan diperbaiki, atau keduanya dilakukan bersamaan. Tindakan koreksi mungkin berupa:1. Mengubah standar awal (mungkin terlalu tinggi atau rendah)2. Mengubah pengukuran pelaksanaan ( frekeuensinya sering atau kurang bahkan mengganti

sistem pengukuran itu sendiri.3. Mengubah cara menganalisa dan menginterprestasikan penyimpangan.

PENTINGNYA PENGAWASAN

1. Perubahan lingkungan organisasi. Perubahan yang terus menerus dan tak dapat dihindari, seperti munculnya inovasi produk dan pesaing baru, diemukan bahan baku baru, peraturan pemerintah yang baru, dsb. Manajer mendeteksi perubahan baru yang berpengaruh pada barang dan jasa organisasi, sehingga mampu menghadapi tantangan atau memanfaatkan kesempatan yang diciptakan perubahan2 yang terjadi.

2. Peningkatan kompleksitas Organisasi. Semakin besar organisasi semakin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati-hati. Produk-produk harus dijaga dan diawasi untuk menjamin bahwa kualitas, profitabilitas tetap terjaga, penjualan eceran pada penyalur perlu dianalisa dan dicatat secara tepat . Banyak perusahaan yang bersifat, dengan banyak agen, cabang memerlukan pelaksanaan fungsi prngawasan yang efisien dan efektif

3. Kesalahan-kesalahan. Sistem pengawasan memungkinkan manajer mendeteksi kealahan lebih dini sebelum menjadi kritis.

4. Kebutuhan Manajer untuk mendelegasikan Wewenang. Satu-satunya cara manager dapat menentukan apakah bawahan telah melakukan tugas2 yang telah dilimpahkan kepadanya.adalah dengan mengimplementasikan system wewenang.

6

METODA PENGAWASAN1. Metoda Pengawasan Non-Kuantitatif. Mengawasi secara keseluruhan (overall)

“performance” kinerja organisasi, dalam arti mengawasi sikap dan performance para karyawan. Tehnik yang sering dilakukan meliputi:a. Pengamatan – control by observation –b. Inspeksi teratur dan langsung – control by regular and spot inspection –c. Pelaporan lisan dan tertulis – control by report –d. Evaluasi pelaksanaan – evaluation –e. Diskusi antara manajer dan bawahan tentang pelaksanaan kegiatan – open discussion-

2. Metoda Pengawasan Kuantitatif. Mengawasi dengan menggunakan data khusus dan metoda terukur dan memerika kuantitas dan kualitas output. Metoda ini terdiri.: a. Anggaran (budget) yang terdiri 1) anggaran operasi, anggaran pembelanjaan modal,

anggaran penjualan, anggaran kas dll. 2) anggaran khusus seperti planning-programming-budgeting system (PPBS), Zero-base budgeting (ZBB), dan human resource accounting.

b. Audit, 1) internal audit, 2) external audit, dan 3) management audit.c. Analysis of BEP (break even point)d. Ratio Analysis.e. Bagan dan teknik yang berhubungan dengan pelaksanaan seperti Gantt Chart,

Program Evaluation Review Technique (PERT), Critical Path Method (CPM)

1.5. DEFINISI DAN PENGERTIAN ANGGARAN Anggaran (budget) merupakan peralatan pengawasan yang digunakan baik dalam bisnis

maupun sektor publik (pemerintahan, yayasan, pendidikan, orpol, ormas, lembaga keagamaan) Anggaran adalah laporan formal sumber daya keuangan yang disisikan untuk melaksanakan kegiatan tertentu selama periode waktu yang ditetapkan. Anggaran menunjukkan pengeluaran, penerimaan, atau laba yang direncanakan dalam bentuk bilangan. Anggaran ini menjadi standar dalam pelaksanaan di masa mendatang. Anggaran adalah bagian fundamental dari banyak program pengawasan organisasi. Anggaran menjadi penghubung perencanaan, pengkoordinasian dan pengawasan.

Pengawasan anggaran (budgetary control) adalah suatu sistem penggunaan bentuk sasaran yang telah ditetapkan dalam suatu anggaran untuk mengawasi kegiatan kegiatan manajerial, dengan membandingkan antara pelaksanaan nyata dan yang direncanakan, perencanaan anggaran adalah penetapan standar sebagai langkah pertama pengawasan

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

Proses Penyusunan Anggaran biasanya dimulai ketika manajer menerima hasil forecast / peramalan ekonomi, penjualan dan sasaran laba untuk tahun yang akan dating dari manajemen puncak. Forecast dan sasaran ini menjadi pedoman penyusunan anggaran.Dalam beberapa perusahaan, anggaran disusun para manager puncak tanpa sedikit konsultasi dengan manajer tingkat bawah. Tetapi dalam banyak perusahaan, anggaran disiapkan oleh para karyawan yang harus melakukan kegiatan. Anggaran kemudian dikirim ke atas untuk dimintakan persetujuan. Penyusunan anggaran tipe “bottom up” ini mempunyai banyak

7

kebaikan bagi organisasi, yaitu antara lain anggaran akan lebih realistic, menaikkan partisipasi, moral, dan kepuasan kerja karyawan dsb.

Penyusunan anggaran merupakan tanggung jawab manajer lini, yang mungkin mendapatkan bantuan informasi dan teknis dan staf kelompok perencanaan atau departemen anggaran. Banyak organisasi mempunyai departemen atau panitya anggaran formal, yang memainkan peranan kunci dalam perencanaan, pengkoordinasian dan pengawasan kegiatan-kegiatan. Selama proses penyusunan anggaran, sumber daya organisasi dialokasikan, dan para manajer mungkin merasa takut bahwa mereka tidak akan diberi bagian adil. Tekanan ini menyebabkan naiknya persaingan antara manajer. Henry L.Tosi menguraikan empat reaksi penting proses penyusunan anggaran, yaitu a) perilaku politis, b) reaksi peran salahsatuan2 anggaran, c) perkiraan kebutuhan yang berlebihan, dan d) sistem informasi tersembunyi.

Gambar 1.7 Peran Anggaran sebagai penghubung Perencanaan dan Pengawasan

8

Umpan balik ( feed back)

Data akuntansi & keuangan

Dasar2perencanaan(asumsi2)

Anggaran2Yang diren-canakan

Jumlah nyata yang dilaporkan Setiap Anggaran

AnalisaVarianceDalamSetiapAnggaran

Standar bagi

Pelaksanaan yang

diharapkan

Pembandi-ngan pelaksanaan nyata dan yg direnca-nakan

Menentu-kan penyebabpenyim-pangan

Tindakan koreksiBila diperlukan

JENIS JENIS ANGGARAN

a. Anggaran OperasionalAnggaran yang menunjukkan barang dan jasa yang diperkirakan akan dikonsumsi oleh organisasi dalam periode anggaran; biasanya dinyatakan dalam ukuran kuantitas dan biaya.

b. Anggaran FinansialAnggaran yang menampilkan perincian jumlah uang yang dikeluarkan dan jumlah uang tersebut akan didapat oleh organisasi dalam periode anggaran.

Anggaran Operasional Anggaran Finansial

Rencana-rencana Kegiatan Anggaran Biaya Rencana Laba

.

Sumber: Gordon Shillingaw, Managerial Cost Accounting, Richard D. Irwin, Inc., 1977, hal 137

Gambar 1.8 Komponen-komponen Anggaran

9

Pemasaran Penghasilan

Pengiklanan

Produksi

Fasilitasdan

Personalia

Neraca

Pembelanjaan Modal

K a s

Pembelanjaan

Biaya –biaya

Penjualan

Administrasi

Penelitian

Manufacturing

Jenis Anggaran Diskripsi ringkas tujuan

Anggaran Penjualan Memberikan estimasi jumlah dan sumber penerimaanyang diperkirakan

Anggaran ProduksiMenunjukkan kebutuhan produksi yang diperkirakan,Meliputi kebutuhan bahan baku, tenaga kerja langsungdan overhead pabrik selama periode anggaran.

Anggaran BiayaMemberikan perincian alokasi bermacam-macam biaya, seperti pengiklanan, penjualan, administrasi, penelitian dan pengembangan

Anggaran Kas Meramalkan aliran penerimaan dan pengeluaran kasAnggaran pembelanjaan modal

Garis besar pengeluaran-pengeluaran khusus bagi perusahaan seperti pabrik, peralatan, mesin, persediaan dan pos-pos modal lainnya

Anggaran Neraca Meramal kondisi (kedudukan) keuangan aktiva, hutang dan modal pada akhir anggaran

METODA-METODA PENGAWASAN ANGGARAN KHUSUS

Planning-Programing Budgeting System (PPBS)PPBS dikembangkan untuk membantu manajemen dalam melakukan identifikasi dan penghapusan program-program yang memakan biaya yang cenderung menyalin program lain dan memberikan suatu peralatan analisa benefits and costs setiap program atau kegiatan. Unsur-unsur penting PPBS adalah sebagai berikut:1. Pelaksanaan analisa dan spesifikasi tujuan-tujuan dasar dalam setiap kegiatan utama atau

lingkungan program.2. Pelaksanaan analisa keluaran setiap program dalam bentuk tujuan-tujuan khusus.3. Pengukuran biaya total program untuk beberapa tahun dimuka.4. Penentuan alternatif2 yang paling efektif dalam mencapai tujuan dasar pada biaya terkecil5. Pelaksanaan implementasi PPBS dalam bentuk yang sistematik dan teratur sehingga

keputusan2 anggaran di waktu akan datang menjadi sasaran analisa sejenis berikutnya.

Gambar 1.9 Langkah-langkah dalam implementasi PPBS

10

Tahap 1PlanningDefinisiTujuan atauSasaran

Tahap 2ProgrammingAnalisa biayadan kegunaanyang diantisi –pasi setiapprogram

Tahap 3BudgetingAlokasi sumber daya ke program2 yang telah disiapkan

Tahap 4ImplementingPenyelesaianProgram-proram yang telah ditetapkan

Tahap 5EvaluatingAnalisaHasil-hasilSetiapProgram

Zero-Base Budgeting ( ZBB)

ZBB membagi program-program suatu organisasi menjadi “paket keputusan” yang terdiri dari tujuan, kegiatan dan sumber daya yang dibutuhkan, biaya dihitung “dari permulaan” seperti bila program belum pernah ada.Ada 3 segi utama ZBB1. Perumusan paket keputusan yang menguraikan kegiatan, biaya dan kegunaan setiap satuan

organisasi secara individual.2. Penyusunan ranking kegiatan2 yang telah dilakukan organisasi dan satuan-satuannya

dalam urutan prioritas. Paket keputusan digunakan untuk menentukan ranking. Prioritas-prioritas ini dievaluasi untuk mendapatkan ranking akhir / final.

3. Pengalokasian sumber daya- sumber daya atau dasar ranking kegiatan, dimulai dari ranking pertama sampai biaya yang dikeluarkan tidak menguntungkan lagi atau sampai dana yang tersedia habis.

Tehnik ini tidak dapat memecahkan semua masalah yang berhubungan dengan pengawasan anggaran, tetapi ZBB menciptakan sustu system di mana sumber daya organisasi dialokasikan ke prioritas yang lebih tinggi.

Penggunaan Pemeriksaan Akuntan (Auditing) untuk PengawasanPemeriksaan akuntan adalah proses sistematik untuk memperoleh bukti secara obyektif tentang pernyataan-pernyataan berbagai kejadian ekonomi dengan tujuan untuk menetapkan tingkat kesesuaian antara pernyataan tersebut dengan kriteria yang telah ditetapkan, dan penyampaian hasil-hasilnya kepada para pemakai yang berkepentingan. Upaya pemeriksaan ini bertujuan untuk membuktikan efektivitas, ketepatan dan kejujuran per pernyataan-pernyataan itu yang berbentuk laporan. Secara tradisional, pemeriksaan akuntan adalah penilaian bebas terhadap kebenaran dan kejujuran laporan keuangan organisasi.Jenis auditing: (1) pemeriksaan akuntan publik (audit ekstern), (2) pemeriksaan intern, dan (2) audit manajemen.

Pemeriksaan akuntan eksternPemeriksaan akuntan ekstern adalah pemeriksaan secara obyektif terhadap laporan keuangan suatu perusahaan atau organisasi dengan tujuan untuk menentukan apakah laporan keuangan tersebut menyajikan secara wajar keadaan keuangan dan hasil usaha perusahaan atau organisasi tersebut. Audit ekstern dilakukan oleh akuntan publik atau kantor akuntan yang terdaftar Negara. Hasil pemeriksaan disajikan dalam bentuk Laporan Pemeriksaan Akuntan yang terikat pada bentuk standar dan mengikuti prinsip akuntansi di Indonesia oleh Ikatan Akuntan Indonesia.

Pemeriksaan lnternPemeriksaan akuntan intern adalah kegiatan penilaian bebas dalam organisasi yang dilakukan dengan memeriksa akuntansi, keuangan, dan kegiatan lain untuk memberikan jasa informasi kepada manajemen. Tujuannya adalah untuk membantu semua anggota manajemen dalam melaksanakan tanggung jawab mereka, dengan cara menyajikan analisis, penilaian,

11

rekomendasi dan komentar-komentar penting mengenai kegiatan mereka. Pemeriksaan ini berhubungan dengan semua tahap kegiatan perusahaan, sehingga tidak hanya terbatas pada pemeriksaan catatan akuntansi saja, tetapi juga mencakup penilaian tidak hanya ketepatan atau efektivitas saja, juga efisiensi operasional. Pemeriksaan intern melaksanakan kegiatan :

1. Pemeriksaan dan penilaian terhadap baik tidaknya pengendalian akuntansi dan administratif dan mendorong penggunaan cara efektif dengan biaya minimum.

2. Menentukan seberapa jauh pelaksanaan kebijaksanaan manajemen atas dipatuhi.3. Menentukan seberapa jauh kekayaan perusahaan dipertanggungjawabkan dan dilindungi

dari segala bahaya kerugian.4. Menentukan dapat dipercaya tidaknya informasi yang dihasilkan oleh berbagai bagian di

dalam perusahaan.5. Memberikan rekomendasi perbaikan kegiatan-kegiatan perusahaan.

Audit ManajemenAudit Manajemen memeriksa tidak hanya system pengawasan organisasi tetapi juga meliputi kebijaksanaan, program, penggunaan wewenang, prosedur dan metoda operasi, prosedur keuangan, fasilitas phisik, serta kualitas dan efektivitas -metoda manajerial lainnya. Informasi yang didapatkan dari audit manajemen sangat membantu manajer untuk menjamin bahwa seluruh kebijaksanaan dan prosedur sesuai dengan tujuan organisasi, walaupun dalam pelaksanaanya mempunyai batasan biaya, ketrampilan dan taktik.

BIDANG PENGAWASAN STRATEGIK

Mengidentifikasi bidang-bidang strategik satuan kerja atau organisasi . Bidang-bidang ini merupakan satuan kerja atau organisasi yang harus berfungsi efektif agar keseluruhan organisasi meraih sukses. Bidang-bidang strategic / kunci biasanya menyangkut kegiatan utama organisasi – seperti transaksi keuangan, hubungan manajer-bawahan, atau operasi produksi. Penetapan bidang pengawasan strategik akan membantu perumusan sistem pengawasan dan standar yang lebih terperinci bagi manajer tingkat bawah. Disamping itu, penting juga menentukan titik-titik kritis dalam sistem di mana monitoring dan pengumpulan informasi harus dilakukan, atau yang disebut titik-titik pengawasan strategic. Metoda penentuannya adalah dengan menganalisa bidang-bidang operasi di mana perubahan selalu terjadi dan pemusatan pada unsur-unsur paling vital dalam operasi tertentu.

12

BAB II

SISTEM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

2.1 Definisi Sistem Pengendalian Manajemen

Supriyono menyatakan dalam buku Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) Buku 2 ( 2000 : v) menyakan bahwa SPM adalah

Sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mempengaruhi para anggota organisasinya agar mengimplementasikan strategi-strategi organisasi secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan organisasi.

Gambar 2.1 Bagan Sistem Pengendalian Managemen

13

Perencanaan & Pengendalian Strategik

PROSES SPM Pengendalian Manajemen

Pengendalian Tugas

SPM Informasi SPM

Pusat Pertanggungjawaban Pendapatan ( Revenue Center ) LINGKUNGAN SPM Pusat Pertanggungjawaban Beban ( Expense Center )

Pusat Pertanggungjawaban Laba ( Profit Center )

Pusat Pertanggungjawaban Investasi

( Investment Center )

2.2 Proses Pengendalian Manajemen

Proses Pengendalian Manajemen meliputi tiga tahap yaitu : tindakan perencanaan (planning), pelaksanaan tindakan (execution), dan evaluasi (evaluation).

1. Perencanaan dan pengendalian strategikProses memutuskan dan mengevaluasi tujuan organisasi, serta formulasi dan reformulasi strategi umum yang digunakan dalam mencapai tujuan-tujuan ini. Proses ini menggunakan metode yang berbeda dengan yang digunakan untuk pengendalian manajemen dan pengendalian tugas.

2. Pengendalian manajemenProses yang dilakukan manajemen untuk memastikan bahwa organisasi melaksanakan strategi-strateginya

3. Pengendalian tugasProses untuk memastikan bahwa tugas-tugas tertentu telah dilaksanakan secara efektif dan efisien.

2.3 Perencanaan dan pengendalian strategik

Pengendalian strategik mengacu pada pemeliharaan kondisi lingkungan dari strategi yang memerlukan informasi “feed back” ( umpan balik ).. Umpan balik pada pengendalian strategik digunakan untuk mengevaluasi latar belakang dari strategi- strategi yang sedang berjalan derta asumsi lingkungan yang mendasari perumusan ulang strategi. Pengendalian strategik seringkali mengurusi perubahan2 variabel-variabel ekstern yang membuat organisasi harus menyesuaikan diri. Pengendalian strategik dan pengendalian manajemen mengasumsikan bahwa strategi dan tujuan telah ditetapkan. Kata strategik diartikan tindakan yang berarti besar atau penting bagi organisasi. Istilah perencanaan dan pengendalian strategik mengacu pada proses nyata pengembangan rumusan kebijakan, strategi dan tujuan yang berlaku pada seluruh bagian organisasi. Pengembangan rumusan kebijakan, strategi dan tujuan ini dikomunikasikan pada seluruh bagian organisasi sehingga berfungsi sebagai satu kesatuan untuk mencapainya. Rumusan program menunjukkan produk dan jasa apa yang akan dihasilkan organisasi. Rumusan kebijakan dan strategi menunjukkan bagaimana sumber daya dipadukan dan dimanfaatkan, dan tujuan menunjukkan apa yang ingin dilakukan organisasi. Perencanaan strategik adalah proses untuk merumuskan kegiatan-kegiatan jangka panjang yang mencakup baik penetapan tujuan maupun kebijakan pengarah dan strategi untuk mencapai tujuan. Perubahan-perubahan pada rencana strategik ini seringkali didorong oleh umpan balik dari pengendalian strategic yang mengisyaratkan bahwa strategi yang lampau tidak tepat, dapat mengubah struktur, karakter, dan arah suatu organisasi. Perencanaan strategik mencakup rencana untuk akuisisi dan disposisi fasilitas2, divisi, pasar2 yang akan dilayani dan saluran distribusi yang dipakai, struktur organisasi, kegiatan riset dan pengembangan, sumber dana jangka panjang dan kebijakan deviden. Sekali keputusan dan rumusan perencanaan strategik ditetapkan, maka pengendalian manajemen bertugas memastikan agar kebijakan dan strategi itu dilaksanakan. Bila organisasi bekerja sesuai dengan arahan kebijakan dan strategi tersebut, organisasi dikatakan “terkendali”. Bila tidak, dikatakan “lepas kendali”.

14

Perbedaan antara pengendalian manajemen dengan perencanaan dan pengendalian strategik, bahwa perencanaan strategik mendahului proses pengendalian manajemen. Proses perencanaan strategik pada dasarnya bersifat tidak regular, sedangkan pengendalian manajemen proses yang cukup sistematik, regular dan kontinyu.

Perencanaan strategik lebih luas dari cakupan metode-metode umpan balik informasi lingkunan pada pengendalian strategik. Perencanaan strategik berusaha menduga perkembangan situasi ekonomi, perkembangan sikap pemerintah, industri, serta perkembangan persaingan yang tidak reguler, untuk menentukan apa yang harus dilakukan organisasi guna memanfaatkan peluang dan menghindari masalah. Secara keseluruhan, perencanaan strategik menekankan pada pengembangan strategik bersaing untuk mengungguli perusahaan lain, pemanfaatan kemajuan teknologi, dan penyesuaian organisasi terhadap keadaan lingkungan untuk dapat bertahan dan berkembang. Pengendalian manajemen dan data yang dimanfaatkannya bertujuan mempengaruhi manajer untuk berusaha ke arah yang diinginkan. Dilain pihak, banyak informasi dari luar dipakai pengendalian manajemen untuk dikembangkan secara internal dalam tindakan ekonomis dan psikologis guna menyemangati, menuntun, dan mengoreksi tindakan para manajer.

Baik perencanaan strategik maupun pengendalian manajemen melibatkan manajer senior, sedangkan manajer lain banyak terlibat dalam pengendalian manajemen. Proses perencanaan strategik dan proses pengendalian manajemen cenderung bertumpang-tindih sewaktu-waktu, tetapi macam alat analisis yang digunakan, pemikiran yang diperlukan, dan sumber informasi yang digunakan berbeda satu dengan lainnya.

2.4 Pengendalian manajemen

Pengendalian manajemen (PM) adalah proses untuk memotivasi dan memberi semangat orang2 yang melaksanakan kegiatan2 demi mencapai tujuan organisasi. Pengendalian manajemen juga merupakan proses untuk mendeteksi dan mengoreksi kesalahan2 hasil kerja yang tidak disengaja serta ketidakberesan yang disengaja, seperti penggelapan ataupun penyalahgunaan sumber daya.

Proses. PM mencakup sistem pengendalian manajemen yang terdiri dari penataan organisasi, wewenang, tanggungjawab dan informasi untuk memungkinkan pelaksanaan pengendalian guna memproses tindakan- tindakan yang menjamin bahwa organisasi bekerja mencapai tujuannya.

Manajer. PM adalah alat bagi manajer dalam melakukan interaksi di antara mereka dan dengan bawahan, suatu proses yang berorientasi kepada manusia. Manajer lini merupakan titik fokus dalam PM. Merekalah orang yang menyusun rencana untuk menjalankan strategi dan mencapai tujuan, dan merekalah orang2 yang harus mempengaruhi orang lain, dan mengukur kinerjanya. Pejabat staf organisasi mengumpulkan, mencari, dan menyajikan informasi yang berguna dalam proses ini, dan mereka membuat perhitungan-perhitungan yang menerjemahkan pertimbangan manajemen ke dalam format sistem.

Karena fokusnya pada manusia dan implementasi rencana, PM membutuhkan pertimbangan2 psikologis yang kuat. Kegiatan –kegiatan seperti komunikasi, membujuk, menasihati, memberi semangat, dan mengritik merupakan bagian penting dari proses ini.

Tujuan. Tujuan2 organisasi ditetapkan sebelum proses perencanaan strategik. Tujuan ini tidak dikaitkan dengan waktu dan tidak mengenal batas waktu, meskipun informasi yang

15

diperoleh selama proses pengendalian strategikmenyebabkan terjadinya perubahan tujuan. Dalam mengembangkan strategi-strategi guna mencapai tujuan, maka manajer mengembangkan program-programnya. Program-program ini dijabarkan dalam bentuk anggaran.tahunan untuk PM pada tahun yang bersangkutan.

Tujuan, strategi, program, dan kebikakan dianggap sudah ada dalam proses pengendalian manajemen. PM bertujuan untuk menerapkan strategi-strategi dan berkepentingan dengan usaha-usaha manajer mencapai tujuan organisasi.

Efisiensi dan efektivitas. PM memanfaatkan tugas untuk memastikan kinerja yang efektif dan efisien di tingkat tugas. Efektivitas diartikan sebagai kemampuan suatu unit untuk mencapai tujuan yang diinginkan, sedangkan efisiensi menggambarkan berapa input/masukan yang minimal untuk menghasilkan sejumlah output/keluaran atau dengan input/masukan yang tersedia menghasilkan output/keluaran yang terbanyak. Bila operasi organisasi berjalan tidak efisien dan efektif, manajer senior menggunakan SPM untuk mendeteksi situasi-situasi lepas-kendali, untuk memastikan dirinya agar pekerjaan telah berjalan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan. Hal ini penting karena tidak semua pekerjaan dikerjakan sendiri tetapi didelegasikan kepada orang lain yang harus diakendalikannya..

Karakteristik dari sistem pengendalian manajemen. PM meliputi baik tindakan untuk menuntun dan memotivasi usaha guna mencapai tujuan organisasi tindakan untuk mengoreksi hasil kinerja yang tidak efektif dan tidak efisien. SPM yang berbeda diperlukan untuk situasi yang berbeda, tetapi karakteristik sbb:

1. SPM difokuskan pada program dan pusat-pusat tanggung jawab. Program adalah kegiatan-kegiatan yang menyangkut produk, beragam jenis produk, riset dan pengembangan, atau kegiatan serupa yang dilakukan organisasi untuk mencapai tujuannya. Pusat tanggung jawab adalah unit organisasi yang dipimpin seorang manajer yang bertanggungjawab.

Pusat Pertanggungjawaban

Program A B C D Cost

X $1.000 $2.000 $ 500 0 $3.500

Y 2.000 2.000 3.000 1.000 8.000

Z 800 0 700 0 1.500

Biaya $3.800 $4.000 $4.200 $1.000 $13.000

Gambar 2.2 Hubungan antara Program dan Pusat Tanggung Jawab

Hubungan antara program (arah horizontal) dan pusat tanggung jawab. (arah vertikal) Gambar tsb. menunjukkan bahwa pelaksanaan suatu program dapat

16

melibatkan beberapa pusat tanggung jawab. Sebagai contoh pembuatan produk X (sebuah program) mungkin membutuhkan komponen-komponen yang dibuat di departemen A, B, C dan dirakit di D (pusat pertanggungjawaban).

2. Informasi yang diproses pada SPM terdiri dari a) data terencana dalam bentuk program, anggaran dan standar; dan b) data aktual tentang apa yang telah atau sedang terjadi, baik di dalam maupun di luar organisasi.

3. .SPM merupakan sistem organisasi total dalam arti bahwa sistem ini mencakup semua organisasi. Fungsinya adalah membantu manajemen menjaga keseimbangan semua bagian operasi dan mengoperasikan organisasi sebagai suatu kesatuan yang terkoordinasi.

4. SPM berkaitan erat dengan struktur keuangan, di mana sumber daya dan kegiatan organisasi dinyatakan dalam satuan uang, yang menyeragamkan semua kegiatan dan sumber daya dapat diperbandingkan. Satuan bukan uang seperti jam, jumlah karyawan, juga dapat digunakan untuk memperluas cakupan dan kualitas SPM.

5. Aspek-aspek perencanaan dari SPM cenderung mengikuti pola dan jadwal tertentu. Dalam penyusunan anggaran , yang merupakan kegiatan penting dalam proses pengendalian manajemen, langkah2 yang ditempuh menurut urutan yang telah ditetapkan lebih dulu pada tanggal tertentu setiap tahunnya, penyebarluasan pedoman, penyusunan estimasi awal, pengkomunikasian estimasi ini keseluruh tingkat organisasi, tinjauan ulang estimasi, persetujuan akhir oleh puncak, dan sosialisasi ke seluruh organisasi. Prosedur yang harus diikuti pada setiap tahap dalam proses ini, tanggal saat tahap itu harus diselesaikan. Formulir-formulir yang harus digunakan seringkali ditetapkan dalam pedoman kebijakan dan prosedur.

6. SPM adalah sistem yang terpadu dan terkoordinasi, dimana data yang terkumpul untuk berbagai kegunaan dipadukan untuk saling dibandingkan setiap saat unit organisasi. Khusus untuk data kinerja aktual harus disusun sesuai dengan data yang direncanakan – didefinisikan dan diukur secara konsisten- untuk memungkinkan perbandingan yang valid antara kinerja actual dengan yang direncanakan. Walau SPM dapat dipandang sebagai seperangkat sub-sistem yang saling berkaitan, seperti sistem pemrograman, penganggaran, akuntansi, dan pelaporan, tetapi koordinasi keseluruhan organisasi yang lebih baik dapat dicapai dengan memandang SPM sebagai suatu sistem tunggal.

2.5 Pengendalian tugas

Pengendalian tugas (PT) adalah pengendalian secara rinci prosedur-prosedur pekerjaan individual. Sistem ini terdiri dari tiga bagian yang saling berkaitan.

1. Identifikasi setiap aktivitas di bidang penjadwalan, tingkat persediaan, dan tugas2 lain di mana penyimpangan dari rencana mungkin terjadi. Hal ini bergantung pada tingkat risiko penyimpangan dan biaya untuk melaksanakan pengendalian tugas.

2. Pemilihan teknik dan metoda pengendalian yang sesuai untuk setiap bidang, aktivitas yang teridentifikasi untuk mencegah atau menyimpang dari rencana. Tehnik dan metoda yang berbeda digunakan untuk situasi yang berbeda.

3. Peninjauan yang terus menerus untuk memastikan bahwa suatu sistem cukup memadai untuk pengendalian dan bahwa para karyawan tidak mengabaikannya.

17

Kegiatan terjadwal, diartikan sebagai suatu tindakan tertentu yang harus diambil untuk melaksanakan suatu tugas dalam situasi tertentu. Suatu tugas itu dilakukan sesuai dengan proses yang dapat dikatakan standar. Suatu contoh dalam praktek bila ada tugas dapat dianggap dikerjakan secara tidak efisien jika kualitas outputnya lebih rendah dari yang ditentukan suatu tugas. Pengandalian tugas meliputi proses memperbaiki atau mencegah penyimpangan suatu kegiatan terjadwal dari sasaran, prosedur, atau rangkaian setiap langkah tindakan. Kegiatan terjadwal adakalanya diartikan sebagai standard operating procedure (SOP) dan operasi yang terstruktur. Pemahaman yang mendasar mengenai kegiatan terjadwal dapat diperoleh dengan memahami istilah output dan input dan memperhatikan hubungan di antara keduanya.

Input dan Output. Output adalah barang dan jasa yang dihasilkan suatu unit atau organisasi. Input adalah sumber daya dan jasa yang dihasilkan sumber daya yang digunakan oleh unit tersebut. Suatu output mungkin jelas atau terukur, tetapi mungkin juga tidak. Dalam bisnis manufaktur, outputnya adalah barang jadi. Dalam bidang sosial misalnya rumah sakit, jasa yang dihasilkan perawatan pasien, di badan pemerintahan, jasa yang dihasilkan adalah pelayanan masyarakat. Input adalah sumber daya atau jasa (layanan) yang diproses untuk menghasilkan output. Tugas manajemenlah untuk mengusahakan hubungan yang optimal antara hasil output dengan input. Pengendalian manajemen mefokuskan pada produksi output dengan kuantitas input yang minimal. Dalam berbagai situasi tidak terdapatnya hubungan langsung antara input dengan output, contohnya iklan dengan kenaikan penjualan. Kenaikan penjualan sebagai akibat bertambahnya biaya iklan dapat bervariasi bergantung pada situasi dan kondisi. Manajer berusaha menentukan hubungan antara output dengan input yang tidak berhubungan langsung menjadi hubungan konstan optimal dalam jangka panjang antara keduanya. Istilah biaya diskresioner adalah macam input yang dipandang tidak ada cara cukup obyektif dalam penentuan standar output yang optimal diharapkan dari penggunaan input tersebut. Biaya-biaya yang jumlah optimalnya untuk output tertentu dapat diperkirakan secara obyektif dinamakan biaya terencana ( engineered cost ). Dengan penyempurnaan yang terus-menerus, kombinasi input yang “optimal” pada suatu waktu tertentu dapat didefinisikan sebagai kombinasi yang menghasilkan output yang diinginkan dengan biaya terendah. Jika hubungan input-output yang optimal untuk suatu aktivitas tertentu dapat ditentukan sebelumnya, input yang akan digunakan dalam situasi tertentu dapat dijadwalkan. PT diarahkan pada kegiatan-kegiatan tsb.

Perbedaan antara pengendalian manajemen dan pengendalian tugas. Pengendalian manajemen digunakan untuk mengendalikan keseluruhan organisasi sedangkan tiap-tiap prosedur pengendalian tugas dirancang khusus untuk kebutuhan suatu unit dalam organisasi. Pengendalian manajemen bertitik tolak dari strategi, sedangkan pengendalian tugas bertitik tolak dari seperangkat prosedur dan aturan. Teknik-teknik yang digunakan dalam pengendalian manajemen untuk mengevaluasi jarang sekali yang sifatnya presisi, sehingga sukar memastikan bahwa kegiatan2 telah berjalan sesuai dengan yang diinginkan. Sebaliknya prosedur dan aturan yang harus diikuti dalam pengendalian tugas biaanya memberikan standar numeric yang presisi untuk mengevaluasi kinerja, sehingga kepastian tentang apakah suatu kegiatan dilakukan sesuai dengan keinginan atau tidak dapat dilakukan secara lebih tepat. Pengendalian manajemen yang berorientasi kepada manusia, lebih diarahkan untuk membantu para manajer untuk melaksanakan strategi organisasi daripada mengoreksi kinerja sesuai dengan standar kinerja tertentu. Sistem pengendalian tugas lebih berkepentingan

18

dengan tindakan spesifik , menggunakan standar kerja yang lebih presisi untuk mengoreksi kinerja sehingga dapat ditunjukkan dengan program computer. Bahkan lebih jauh lagi jika tidak mahal, pengendalian tugas dapat berfungsi sebagai sistem pengendalian manajemen.

Pengendalian manajemen terutama mengendalikan manusia, sedang pengendalian tugas terutama mengendalikan benda. Dalam pengendalian manajemen , pertimbangan psikologis dominan, SPM formal biasanya disusun sesuai dengan struktur ukuran keuangan dan menggunakan ukuran-ukuran keuangan untuk pengendalian, sedangkan PT seringkali tidak menggunakan satuan uang. PT biasanya dinyatakan dalam satuan-satuan seperti jam-kerja, jumlah produk, atau kilogram limbah. PT dirancang untuk bidang aplikasi yang terbatas, seperti operasi pada departemen produksi tertentu, mungkin saja untuk menggunakan dasar pengukuran yang berbeda-beda, memilih mana yang paling sesuai untuk masing-masing bidang.

Informasi yang digunakan dalam PT terkait dengan transaksi individual: pesanan produksi untuk satu lot, pembelian untuk satu jenis persediaan barang, atau permintaan akan kegiatan pemeliharaan tertentu. Banyak dari informasi dalam SPM terdiri dari ihktisar atau kumpulan beberapa transaksi : biaya produksi untuk sebulan, status sekelompok barang dalam persediaan, dan total biaya pemeliharaan. Data yang digunakan dalam PT bersifat segera dan riil dilaporkan pada saat terjadinya. Data yang digunakan dalam SPM seringkali menggunakan laporan kegiatan masa lalu.

SPM formal hanyalah sebagian dari Proses Pengendalian Manajemen. Sebagai contoh, struktur organisasi itu sendiri merupakan sarana pengendalian dengan mana tugas dan tanggungjawab dipikulkan kepada anggota organisasi sesuai dengan kualifikasi masing-masing. Organisasi terdesentralisasi merupakan salah satu jenis struktur pengendalian. Keberhasilan proses PM brgantung pada kualifikasi para manajer, namun demikian, pemilihan, penempatan, dan promosi personil, yang biasanya berada di luar SPM yang formal, digunakan untuk memastikan bahwa hanya manajer yang memiliki pertimbangan yang baik, pengetahuan yang memadai, dan kemampuan untuk mempengaruhi orang lainlah yang mendapat tanggungjawab untuk menuntun dan mengarahkan organisasi menuju sasarannya.

Hubungan antara perencanaan strategik, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas secara umum adalah sebagai berikut,

Aktivitas, kegiatan Hasil akhir

Tujuan, Sasaran, Kebijakan

Penerapan Strategi

Pelaksanaan tugas-tugas individual yang efektif dan efisien

19

PerencanaanStrategik

PengendalianManajemen

PengendalianTugas

Organisasi memutuskan apa yang akan mereka lakukan (tujuan) dan

mengembangksn cara-cara untuk mencapai tujuan ( strategi) . Untuk melaksanakan strategi ini dibuatlah perumusan kebijakan , seperti kebijakan untuk hanya menghasilkan produk yang bermutu tinggi, dan program, seperti program untuk mendistribusikan produk tertentu. Kebijakan dan program menunjukkan apa yang diingini oleh pimpinan organisasi untuk dilaksanakan oleh seluruh karyawannya. Manajemen melakukannya dengan memanfaatkan baik secara formal maupun informal. Pengendalian manajemen melakukan 3 kegiatan; penyusunan rencana tugas dan pelaksanaan evaluasi tugas; memotivasi dan membantu karyawan; menggunakan anggaran dan sarana untuk melaksanakan program dalam batas-batas pedoman kebijakan; dan melakukan pengendalian berdasarkan judgment.

Perbedaan antara pengendalian manajemen, pengendalian tugas, dan pengendalian akuntansi ditunjukkan sebagai berikut;

KarakteristikPengendalianManajemen

PengendalianAkuntansi

PengendalianTugas

Pusat Kegiatan Seluruh operasi Kekeliruan dan ketidakberesan

Tugas dan transaksitunggal

Ruang lingkup Luas dan inklusif Tindakan korektif Sesuai aturan tertentu

Maksud Menguraikan peluang manajemen

Menguraikan tanggung jawab akuntansi dan auditing

Menguraikan hasil tertentu relatif terhadap standarnya

Sifat struktur Psikologis Sistematis Rasional

Sifat informasi Terpadubersifat keuangan dengan pendekatan masa depan dan historis

Model artikulasi data keuangan obyektif historis

Khusus non-keuangan presisi

Orang yang terlibat Manajemen Akuntansi Supervisi

Sumber ilmu Psikologis Ekonomi Teknologi

Lingkup waktu Minggu, bulan,kuartal Bulan, kuartal, tahunan Harian

20