Sporto organizacij ų valdymo išš ū kiai - LSFS

Sporto organizacijųvaldymo iššūkiai

Turinys

• Kas yra sporto organizacija?• Strateginis ir veiklos valdymas• Sporto organizacijų valdymo iššūkiai

Strategija atitinkanti išteklius, organizaciją ir kultūrąPerėjimas nuo SO akcento prie suinteresuotųjųakcentoPerėjimas transakcinių vertybių prie vertybiųdaugiaplaniškumoKomercinių, socialinių ir aplinkos tikslų balansasSuteikti funkcines ir grįstas patirtimi naudasSujungti prekinį ženklą su suinteresuotųjų patirtimi

2Sports organisations management

challenges

Kas yra sporto organizacija?

• Bendrąja prasme, organizacija yra grupė žmoniųveikianti kartu, kad pasiekti tam tikrą tikslą

• “Socialinis sporto industrijos subjektas;orientuotas į tikslą, su sąmoningai sukurta veiklos sistema ir santykinai aiškiomis ribomis”(Slack and Parent, 2006: 5)


challenges

1

Kas yra sporto organizacija?

• Robinson ir kiti (2007) pasiūlė bendrąją sporto organizacijų klasifikaciją paremtą keturiomis savybėmis:

1 žmonės, kurie sukuria organizaciją ir santykius tarp šių žmonių2 taisyklės, kuriomis valdoma organizacija3 uždaviniai ir galutinis tikslas, kurios siekia organizacija4 ištekliai, kuriais disponuoja organizacija


challenges

Tikslai

Misija

Vertybės Vizija

Išorinė

IštekliaiOrganizaciniai

pajėgumai

Konkurencija Taisyklės

InstitucijosBendradarbiavimai

Rinka

Vidinė

Sporto organizavimo sistema

5

Strateginis ir veiklos valdymas

VeiklosStrateginis

Verslo funkcija atsakinga už išteklių, reikalingų organizacijos produktams ar paslaugoms gaminti, planavimą, koordinavimą ir kontrolę

Strateginis valdymas yra tarpfunkciniųsprendimų, kurie įgalins organizacijąpasiekti ilgalaikius tikslus projektavimas, įdiegimas ir vertinimas


challenges

2

3 strateginiai lygiai

• Pagal Bourgeois (1980) yra trys skirtingos strategijos atitinkančios skirtingas organizacijos apimtis ir lygius (pav. kitoje skaidrėje):– Korporacinė strategija apibrėžia SO galimybes

rinkoje, kurioje konkuruoja organizacija. – Verslo strategija susijusi su tuo, kaip SO konkuruoja

konkrečioje rinkoje. Šios strategijos tikslas yra sukurti pastovų konkurencinį pranašumą prieš konkurentus.

– Funkcinė strategija yra pagrįsta verslo strategijos išplėtojimu ir diegimu per individualias funkcijas tokias, kaip žmonių ištekliai, komunikacija ir marketingas…

[1] SO rinka yra susieta su jos misija


challenges

Korporacinė strategija

Verslo strategija

Funkcinė strategija

Taryba

Profesionalaus sporto

skyrius

Mėgėjiškosporto skyrius

SportasMarketingasFinansai

Žmonių ištekliai

SportasMarketingasFinansai

Žmonių ištekliai

Kita.…

3 strateginiai lygiai

Korporacinis valdymas


challenges

Prancūzijos tinklinio federacija (FFVB)

• FFVB corporate strategija - būti bendros sporto rinkos, sporto, laisvalaikio ir švietimo sektoriuose, ir ypač tinklinio ir pležo tinklinio rinkose.

• Tai pasiekti, FFVB pritaikė verslo strategiją, kuri apibrėžia konkurencinių pranašumų būdus kiekviename minėtame sektoriuje. – Federacija nusprendė, kad pastangos atskiriančios ją nuo kitų

konkurentų turėtų būti nukreiptos į penkias pagrindines sritis:padidinti vardo pripažinimą, pritraukti naujus žaidėjus ir žiūrovus, švietimas, pritraukti daugiau moterų ir atsiverti naujiems partneriams

– Tam, kad įdiegti skirtingus konkurencinės startegijos elementus kiekvienas FFVB skyrius (pvz.: marketingo, žmonių išteklių, finansų, kt.) turėjo sudaryti atitinkamai funkcines strategijas.

• Marketingo strategija yra esminė šios strategijos sudedamoji dalis, kaip marketingas gali padidinti registruotų žaidėjųskaičių, žiniasklaidos dėmėsį, renginių skaičių ir pan., tuo būdu sukaupti nauji ištekliai galės būti panaudoti padidinti FFVB ir jos narių klubų reikšmę.


challenges

3

Korporacinis valdymas• Vadovavimas apima galios naudojimą nukreipti,

kontroliuoti ir reguliuoti organizacijos veiklas.• Tai susiję su aukštu strateginės ir politinės krypties

klausimų lygiu, skaidrumu ir atskaitomybe, tačiau nėra susiję su kasdieniniais darbais, kurie yra valdymo atsakomybė.

• Australijos sporto komisija (2002) išskyrė šiuos vadovavimo esminius klausimus:

Garantuoti, kad organizacija plėtoja strateginius tikslus ir kryptįGarantuoti, kad valdyba vertina organizacijos veiklą ir laiduoja, kad jis pasieks numatytus strateginius tikslusGarantuoti, kad valdyba atstovauja narių interesus


challenges

Sporto organizacijų valdymo iššūkiai

1. Strategija atitinkanti išteklius, organizaciją ir kultūrą2. Perėjimas nuo SO akcento prie suinteresuotųjųakcento3. Perėjimas nuo transakcinių vertybių prie vertybiųdaugiaplaniškumo4. Komercinių, socialinių ir aplinkos tikslų balansas5. Suteikti funkcines ir grįstas patirtimi naudas6. Sujungti prekinį ženklą su suinteresuotųjų patirtimi


challenges

1. Strategija atitinkanti išteklius, organizaciją ir kultūrą

12

4


Konkurencinispranašumas

Strategija Esminiai sėkmės faktoriai šakoje

Organizacijos pajėgumai

Apčiuopiami -finansiniai -fiziniai

Neapčiuopiami - Įvaizdis - Reputacija - Kultūra

Žmonių- Kompetencija ir įgūdžiai- Gebėjimas bendrauti ir bendradarbiauti- Motyvacija

Ištekliai


challenges

Strategis ir veiklosvaldymas


14

2. Perėjimas nuo SO akcento prie suinteresuotųjų akcento

“Bet kokios grupės ar individai, kurie gali paveikti ar būti paveikiami organizacijos tikslųpasiekimu”(Freeman’s, 1984: 46) Apmokami

darbuotojai

Savanoriai

Nariai

Vietinėvaldžia

Mokyklos

VIP

Rėmėjai

Viešojinuomonė

Sportoklubai

Potencialūsrėmėjai

NF

Kitiklubai

Santykiai atsiranda sistemoje

SO veikla yra grindžiamatinklo principu

15

5

Aplinkos

Veikla Renginiai

OKDalyviai

Žiūrovai

Etatiniai darbuotojai

Nariai

Klubai

Profesionalūssportininkai

Statiniųvadybininkai

Nutolusiauditorija

Savanoriai

Marketingoagentūros

RėmėjaiVIP

Neapmokamidarbuotojai

Profesionalioslygos

TOK TFNF

Socialinė EkonominėVietinėvaldžia

Valdžia Europos bendrija

Finansų valdymo institucijos, suinteresuotieji, analitikai ir

antrepreneriai

Turizmovaldymo organai ir

antrepreneriai

Sveikatosvaldymo organaiir organizacijos

Aplinkosvaldymo organaiir organizacijos

Švietimovaldymo organaiir organizacijos

Socialiniaivaldymo organaiir organizacijos

Tretieji asmenys ir vartotojų atsiliepimai

Bendruomenė

Viešojinuomonė

Vartotojųgrupės

Vartotojai

Verslo valdymo organaiir antrepreneriai

Tiekėjai

Sporto sistema

Aplinka

Sporto veiklos rinka

16

• Apibrėžti suinteresuotųjų strateginę svarbą• Yra dvi suinteresuotojų rūšys:

– Pirmaeiliai suinteresuotieji - jų įtrauktis yra būtina organizacijos išgyvenimui ir vystymuisi

– Antraeiliai suinteresuotieji - jie gali daryti įtaką arba būti įtakojami organizacijos, bet jie nėra pagrindiniai įgyvendinant organizacijos misiją

2. Perėjimas nuo SO akcento prie suinteresuotųjų akcento


challenges

3. Perėjimas nuo transakcinių vertybiųprie vertybių daugiaplaniškumo

• Veikla kompleksinėje sistemoje• Konkurencija, bendradarbiavimas, institucijos

ir reglamentavimas sukuria savitarpio santykius ir tinklus

• Yra ribotas strateginių partnerių skaičius• Išteklių nepakankamumas ir įvairiarūšiškumas

verčia suinteresuotuosius bendradarbiauti


challenges

6


Dvišalis

Orientuotas į tinklinį principą

Nepriklausoma konkurencija

Strateginėpartnerystė

dalinantis ištekliais

OS STH

STHSTH

STH

OS STH

STH

STH

STHSTH

OS STH

OS STH

STH

STH

STHSTH

Transakcinė vertybė (TV) Vertybių daugiaplaniškumas (VD)


STHSTH

STH

20


• Suinteresuotiesiems skirto prekių ir paslaugųportfelio kūrimas vykdomas bendradarbiaujant su partneriais (pvz.: sporto atostogų užsienyje organizatoriai, rėmėjų klubai, pan.)

• Suvenyrinių prekių gaminimas bendradarbiaujant su sporto įrangos kompanijomis arba suteikiant teises gaminti produktus pagal licenziją;

• Paramos programų kūrimas sujungiant SO, rėmėjus, žiniasklaidą, renginius, globėjus, finansinius partnerius


challenges

7


• Siūlant užsakomąsias mokymo programas kartu su partneriais skatinti sportavimo įgūdžius ir pasirinktinai nariams suteikti paslaugas;

• Diegiant sporto renginio marketingą kaip bendradarbiavimo programas kompleksinėje sistemoje;

• Vykdant socialinio marketingo programas tikslu gerinti gyvenimo kokybę žmonių gyvenančių tam tikroje vietovėje;


challenges

Paramos programa

Bendradarbiaujant su : Nukreipta į :

Dal

yvia

i

Prij

auči

anty

s

Spo

rtini

nkai

Žini

askl

aido

s p

artn

eria

i

Ren

gini

o te

isių

savi

nink

as(s

porto

klu

bas)

Rėm

ėjas

Vie

tinė

vald

žia

Rėm

ėjų

klie

ntai

Vie

šoji

nuom

onė


23

Socialinio marketingo programosBendradarbiaujant su : Nukreipta į :

Dal

yvia

i

Rib

otų

galim

ybių

bend

ruom

enės

Sav

anor

iai

Žini

askl

aido

s p

artn

eria

i

Spo

rto k

luba

s

Vie

tinė

vald

žia

Kito

s as

ocia

cijo

s

Vie

šoji

nuom

onė

Lyde

riųnu

omonė

Rėm

ėjai


24

8

Suinteresuotieji įtraukti į programos kūrimą ir įgyvendinimą

Suinteresuotieji,kuriems yra skirta

programa

Bendradarbiaujant su… Nukreipta į…

Prog

ram

os

P1

P2

P3


25

4. Komercinių, socialinių ir aplinkos tikslų balansas

• Didelė dauguma sporto organizacijų vis daugiau susitelkia ties komerciniais tikslais (t.y. didina nariųskaičių ir didina potencialias pajamas)

• Šis komercinis akcentas sukuria realias problemas tiek pelno nesiekiančioms, tiek pelno siekiančioms organizacijoms

• Iš tikrųjų, tai tampa sudėtinga klubui ar nacionalinei federacijai optimizuoti pajamas susijusias su marketingo veiklomis, išsaugant jų socialinį pamatą

• Jie privalo pripažinti pastovumo problemą tarp jų vertybiųir “verslo” kultūros, kurią jie privalo išvystyti


challenges

4. Komercinių, socialinių ir aplinkos tikslų balansas

• Į verslą orientuotos organizacijos turinčios į naudąorientuotą tikslą negali nežinoti socialinių problemųegzistuojančių jų aplinkoje

• Dėl šios priežasties šios dvi minėtos organizacijos kuria socialinio marketingo programas

• Šioje situacijoje kyla klausimas kokias pritaikyti marketingo koncepsijas ir metodus sumanant ir diegiant programas nukreiptas į tikslinių rinkų elgsenos poveikį, kurio tikslas yra pagerinti well being grupių ir/arba kompanijų kurioms priklauso šios organizacijos(Andreasen, 1994)


challenges

9

5. Suteikti funkcines ir grįstas patirtimi naudas

• Prekė ar paslauga, bet kas vertinga “klijentui”• Tai sukuriama per įvairių dalyvių veiklų rinkinius• Kadangi ta pati logika taikoma tiek prekėms, tiek paslaugoms siūlytina naudoti sampratą, apibūdinantįbet kokią vertę kuriančios sistemos išeigą (Normann and Ramirez, 1998, p. 27).

• Produktas gali būti apibūdintas bendrai kaip “bet koks paketas ar derinys kokybės, procesų ir/arba idėjų, kurios pirkėjui suteiks norimą pasitenkinimą”(Mullin, Hardy and Sutton, p. 17).


challenges

Sporto organizacijos pasiūla turėtųpateikti funkcines ir patirtimi grįstas

naudas• Klientai ir vartotojai ieško pasitenkinimo susijusio

su produkto ar paslaugos teikiamais privalumais• Naudos:

– Funkcinės (praktinė ar fizinė veikla)– Socialinės (susijusi su grupe, socialiniu statusu)– Emocinės (jausmų ir emocinės būklės sužadinimas)– Pažinimo (smalsumo patenkinimas, naujienų

suteikimas)– Hedonistinės (pomėgis, smagumas, malonumas)

– Estetinės (grožio pojūtis, sustiprinti asmeninę raišką)

Patirtinis


challenges

2 strategijos kuriant “Branded Customer Experience”(Smith & Wheeler, 2002)

• 1 strategija siekiama, kad klientas patirtų prekinio ženklo teikiamus pojūčius (traukimo strategija)– Naudojama daugelio futbolo klubų. Naudodami šią strategiją futbolo klubai

turėtų laikytis savo pažadų

• 2 strategija remiasi patirties “suprekinimu”, siekiama suteikti unikalių pojūčių ir tuomet tai atitinkamai apipavidalinti. – Šis procesas prasideda nuo vartotojų ir tai ką jie vertina. Tai yra stūmimo

strategija dažniau naudojama mažiau žinomų klubų, kurie turėtų naudoti draugiškas rungtynes tam kad sukurtų unikalų reginį ir vėliau išvystytų jįatitinkantį savo prekinį ženklą.

6. Sujungti prekinį ženklą su suinteresuotųjų patirtimi


challenges

10

Įtraukti ar pastūmėti?

Traukti Pull

Stumti Push

31

FIVB ženklo sistema

FIVB

Suni

tere

suot

ieji

Reng

inia

i

Sportas

1. Tinklinis

Treniravimas, teisėjavimas

Pasuliočempionatai

Pasaulio lyga

Parama Informacija, komunikacija, interneto svetainė

2. Pležo tinklinis

Pasaulio Grand Prix

Vystymas ir socialinė programa

32

Sportoorganizacijos

valdymas

Gebėjimai ir kompetencijos

Diagnozėir veiksmai

Geresnis vertės paskirstymassuinteresuotiesiems

Strateginis ir veiklos

“Bet kokios grupės ar individai, kurie gali paveikti ar būti paveikiami organizacijos tikslų pasiekimu”(Freeman’s, 1984: 46)

Išvada

33

11

Kodėl sporto organizacijos valdymas yra specifinis?

• SO turi specifinius bruožus:– Misiją– Savanorius ir etatinį personalą

• SO vykdo savo veiklą specifinėje sistemoje– Suinteresuotųjų bruožai– Tinklai, kuriuose veiklą vykdo organizacija– Vadovavimo institucijos


challenges

12

Užrašams

13

Užrašams

14

Valdyti strategiškai

2

Turinys

• Strateginio plano kūrimas bendradarbiaujant su sporto organizacijos suinteresuotaisiais.

• Jūsų organizacijos strateginės diagnozės atlikimas.

• Planų vystymas ir įdiegimas tikslu pasiekti strateginius tikslus.

• Strategijos poveikių vertinimas.

2

3

Strateginis požiūris

Kuriant strategijąsiekiama, kad organizacija apsibrėžtųrinką (‐as), kurioje ji siekia būti pristatoma ir skirti reikalingus išteklius užtikrinančius jos palaikymą ir vystymąšiose rinkose(Detrie et al., 2005).

3

15

4

Tai gali būti pasiekiama dviem būdais:

• Didinant rinkos galią konkurenciniame segmente (‐uose) (t.y. Porterio modelis). – Tai pasiekti, organizacija privalo analizuoti savo konkurentų stipriąsias puses, ir po to, turi pasirinkti vieną ar daugiau segmentų, kuriuose siektų dominuoti arba išvengti šių konkurentų.

• Vystant išteklius ir kompetencijas, kurios yra pranašesnės už konkurentų. – Tai pasitarnautų išskirtiniųmarketingo, taip pat žmonių ir finansų išteklių valdymo, kompetencijųiškilimui, kas suteiktų organizacijai pranašumąprieš stipriausius konkurentus.

4

5

Strateginio ir veiklos valdymo fazės

Konkurencinis laukas

Ištekliai ir kompetencijos

Aplinka

KontrolėNustatyti

dabartiniustikslus ir strategiją

Nustatyti strateginesalternatyvas

Atlikti strateginiussprendimus

Įdiegimas

Strateginis Veiklos

5

6

Strateginio valdymo ciklas

Preparation

MisijaVizija

Vertybės

6

16

7

1. Pasirengimas strateginiam procesui

Strategijos diegimas priklauso nuo šiųklausimų:– Kodėl jums reikalingas strateginis planas?

– Kaip jūs jį rengsite?

– Kiek laiko jūs turite planavimo procesui?

– Koks yra planavimo proceso biudžetas?

7

8

Priežastys strateginio plano įdiegimui

• Vidiniai faktoriai– Išsiaiškinti tikslus– Nustatyti vaidmenis ir atsakomybes– Sukurti sąsajas tarp veiklų– Nustatyti prioritetus– Pagerinti bendravimą ir bendradarbiavimą

• Išoriniai faktoriai– Parodyti gerą vadovavimą– Bendrauti su partneriais– Parodyti kaip naudojami pinigai– Spręsti didelių pasiekimų sporto kaštų klausimą

8

9

Strateginio plano sukūrimas

• Nuspręsti žingsnius ir metodus surinkti informacijai.• Nuspręsti kas bus įtraukti į planavimo pastangas:

– Vykdomasis komitetas– Generalinė asamblėja

• Žinoti ar turėsite galimybę pasinaudoti išoriniu konsultantu.

• Įtraukti finansinius ir administracinius kaštus• Planuoti (nuo 3 iki 6 mėnesius analizei ir naujos

strategijos kūrimui)

9

17

10

• Išsiaiškinkite, kodėl jums reikalingas strateginis planas ir kiek reikės įdėti darbo jį parengti.

• Nustatykite valdybos narius, kurie vadovaus procesui.• Ieškokite pagalbos iš išorės, jeigu tai būtina.• Įsitikinkite, kad visi suinteresuotieji nori padėti.• Sukurkite procedūras tam, kad įtraukti reikalingus

žmones ir surinkite reikalingą informaciją.• Nesistenkite skubinti proceso.

Pagrindinės rekomendacijos

10

11

2. Diagnozė: Kur mes esame?

Diagnozė padeda nustatyti SO vidinę ir išorinęaplinką, kuri gali pasitarnauti galimybiųišskleidimui ir grėsmių išvengimui.

11

12

2.1. SO aplinkos diagnozė

• Vartojimo ir rinkos varomosios jėgos: ekonominės ir socialinės

• Technologinės ir teisinės varomosios jėgos

• Suinteresuotieji

12

18

1313

14

Nacionalinės federacijos suinteresuotojųinteresų‐kontrolės matrica

Adapted from www.mindtools.com/pages/article/newPPM_07.htm

Faktorius Mažas susidomėjimas Didelis susidomėjimas

Maža kontrolė VisuomenėKai kurie tiekėjaiPrioritetas 4: stebėkitejuos

RėmėjaiOSO konkurentaiPrioritetas 3: informuokite juos

Didelė kontrolė NOKTarptautinė federacijaPrioritetas 2: patenkinkitejuos

BendruomenėPrioritetas 1: valdykite juos atsargiai

14

15

2.2. Vidinės aplinkos analizė

• Vizija, vertybės, misija

• Ištekliai ir pajėgumai: žmonių, finansų, statinių...

• Partnerystės tinklas: korporacinis ir verslo

• “Brand equity”

15

19

1616

1717

18

Vidinės ir išorinės aplinkos analizės atlikimas

• Laikykitės struktūros audituojant vidinę ir išorinę aplinkas.

• Atlikite SSGG analizę.

• Naudokite SSGG matricą nustatant strateginędiagnozę.

18

20

19

Nacionalinės federacijos išorinės ir vidinės aplinkos diagnozių palyginimo SSGG matrica

19

20

• Nustatykite visus suinteresuotuosius, kurieveikia jūsų organizacją.

• Nuspręskite kiekvieno suinteresuotojo vietąprioritetine tvarka.

• Atlikite vidinę ir išorinę diagnozę.• Naudokite SSGG sandarą suvienijimui informacijos, kurią gavote diskusijų su suinteresuotaisiais metu.


20

21

3. Strateginiai sprendimai

• Strateginiai tikslai ir pagrindinių rezultatųsritys (KRAs)

• Jie detaliau nubrėžia misiją ir vertybes • Pirma, nustatykite tikslus.

– Poveikis jūsų organizacijai– Galimumas– Rizikos

• Antra, nustatykite tikslus naudojant matricąinformacijos surinkimui.

21

21

22

NOK strateginių tikslų nustatymo matrica

Strateginėkryptis KRAs

Strateginiai tikslai Reikšmė Tinkamumas Rizikos Sprendimas

Skatintiolimpiniųsporto šakųfederacijas

Padidinti olimp. sporto šakųskatinimąspausdintose žiniasklaidos priemonėse

Aukšta Aukštas Konfliktas su neolimpinėm federacijomis

Taip

Skatinti sportąsukuriant TV programas

Aukšta Žemas Kaštai, tinkamumas

Ne

22

23

Kokia bendroji strategija?

Advantage Target Low cost Service and/or product

uniqueness Broad

Cost leadership strategy

Differentiation strategy

Narrow Focus strategy (low cost)

Focus strategy (differentiation)

23

Koks pozicionavimas?

• “Pozicionavimas: kova jūsų protui”Al Ries ir Jack Trout

• Pozicionuojant turėtumėte laikyti mintyse konkurentus ir atskleisti jų skirtumus, tikslu išskirti savo pasiūlymus nuo jų pasiūlymų

22

25

Kokie pasiūlymai kokioms rinkoms?

Daryti tuos pačius dalykus ir/arba daryti skirtingus?

Lojalumas & Rinkos skvarbumas

Pasiūlymų vystymas

Rinkos vystymas Išplėtimas

Egzistuojantyspasiūlymai

Egzistuo-jančios rinkos

Nauji pasiūlymai

Naujos rinkos

25

26

Koks konkurencinis pranašumas?

• Konkurencinis pranašumas atitinka “visą rinkinįsavybių ir bruožų, kuriuos teikia pasiūlymas ar prekinis ženklas, ir kuris suteikia konkurencinįpranašumą” (Lambin, 2000)

26

27

• Išdėstykite savo SO esminius principus kaip aiškią viziją.

• Paremkite šią viziją vertybėmis nuostatomis ir naudokite tai, kad sukurti misiją.

• Naudokite misiją išvystyti tikslams.• Pastoviai vertinkite viziją, vertybes ir misiją.


27

23

28

4. Veiksmų planas

• Sukurkite veiksmų planą tikslams pasiekti. – Kaip SO panaudos išteklius

– Bendrieji tikslai ir specifinės veiklos

• Planai gali būti paprasti arba sudėtingi priklausomai nuo tikslų ir išteklių.

28

29

Veiksmų plano turinys

• Kokie vyks veiksmai ar pokyčiai

• Kas juos įvykdys

• Iki kada ir kaip ilgai tai užtruks

• Kokie ištekliai yra reikalingi jų įvykdymui

• Kas turi ką žinoti

Sukurkite bendrą veiksmų planą kiekvienam strateginiam tikslui.

29

30

Tikslai Veiksmai Ištekliai Laikotarpis KPIs

Išvystytas strateginismąstymas& procesai

Strateginio plano įdiegimas, plano apžvalga,plano peržiūra

Visosorganizacijos,Nustatyta strateginėkomanda

2008‐2011 2011‐2014

Pasiekimųsuma2008‐2011 planui• Sukūrimas 2011‐2014 plano

PAGRINDINIŲ REZULTATŲ SRITIS:organizacinė stiprybė

Bendrasis veiksmų planas kiekvienai pagrindiniai rezultatų sričiai

30

24

31

Galimi ištekliai

• Užtikrinkite, kad veiksmų planas galės būti aprūpintas ištekliais.

• Įtraukite vietinius suinteresuotuosius veiksmųplano rengimui. – Vietinės organizacijos gali apibrėžti savo įtraukties lygį ir grafiką.

– Planas tuomet paaiškins vietinius suvaržymus.

• Dirbkite partnerystėje su vidiniais ir išoriniais suinteresuotaisiais

31

32

• Sukurkite veiksmų planus, pradedant nuo bendro SO plano ir baigiant individualiais planais tiems, kas turi patiekti paslaugas.

• Įtraukite visas puses, kurios turės veiksmųatsakomybę.

• Apibrėžkite darbo planus, procedūras, pareigas ir išteklius planams.

• Sukurkite susivienijimus visur kur tik įmanoma.


32

33

5. Kontrolė ir vertinimas

• Strateginis vertinimas reikalauja palyginimo tikslų su rezultatais.

• Apima tęstinį procesą, o ne regularius kontrolės laikotarpius.

• Vykdomojo komiteto vaidmuo yra svarbiausias.

33

25

34

Veiklos kriterijų naudojimas (KPAs)

• Naudokite patikimus duomenis sukurti veiklos rodikliams (PIs).

• Užtikrinkite, kad PIs matuotų tai, kam ir skirti matuoti.

• Vertinkite veiklą sutinkamai su tikslais.

• Naudokite PIs tik kaip gaires, nes jie nepaaiškina veiklos.

34

35

• Naudokite valdybą išvystyti rodikliams, kurie tiesiogiai vertina tikslų pasiekimą.

• Užtikrinkite, kad šie rodikliai apima pagrindines veiklos sritis.

• Garantuokite, kad turite ne per daug rodiklių ir kad rodikliai yra tinkami.

• Naudokite rodiklius paaiškinti veiklą ir bendraukite su suinteresuotaisiais jiems tai paaiškinant.


35

3636

Išvados

26

3737

27

Užrašams

28

Užrašams

29

Documents

Sporto organizacij ų valdymo išš ū kiai - LSFS