Upload
others
View
4
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
Učno gradivo za organizacijski razvoj
mladinskih organizacij
Gradivo je nastalo v okviru projekta “Organisational Development for Youth Organisations”, ki ga sofinancira Erasmus + Program Evropske unije in ga izvaja konozrcij nevladnih organizacij – Civil Society Development Foundation (FDSC), Center za informiranje, sodelovanje in razvoj nevladnih organizacij (CNVOS) ter, European Network of National Civil Society (ENNA). The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the
contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which
may be made of the information contained therein.
2
O publikaciji
Glavni namen te publikacije je ponuditi mladinskim organizacijam v Evropi možnost, da ocenijo svoje
trenutne prakse na področju organizacijskega razvoja, ter izpeljejo celostne procese sprememb, na
področjih, kjer je to potrebno.
Ta publikacija vključuje:
1. Okvir za izvedbo 1,5 dnevnega dogodka, na katerem se udeleženci in/ali organizacije spoznajo s
predlaganim procesom za organizacijski razvoj.
2. Matrico za samooceno stanja organizacije, ki jo člani/zaposleni/prostovoljci lahko izpolnijo, da bi
pridobili pregled nad obstoječimi praksami in njihovo učinkovitostjo.
3. Priročnik z naborom orodij za organizacijski razvoj, ki so povezani z glavnimi področji matrice,
vključno s strateškim načrtovanjem.
Vsa orodja v tem dokumentu so dosegljiva tudi na spletni strani v bolj interaktivni in uporabniku
prijaznejši obliki na www.odyotoolkit.eu.
Ciljna skupina, ki jo gradivo nagovarja so organizacije in ljudje, ki delajo z mladimi z manj
priložnostmi v Evrope. Za implementacijo različnih aspektov, ki so povezani s temi gradivi, lahko
organizacije dobijo tudi pomoč pri projektnih partnerjih.
3
1,5 dnevni dogodek
Za boljšo oceno organizacije in pilotno uporabo različnih orodij priporočamo standardno obliko 1,5
dnevnega dogodka. Tega lahko organizira in izvede katerekoli organizacija, ki želi okrepiti svoje
kapacitete, lahko pa je tudi odlično orodje za učenje/vodenje drugih organizacij na vašem področju
ali v vaši mreži.
Glavni namen dogodka je:
- da se spoznate z načeli organizacijskega razvoja,
- da s pomočjo matrice za samooceno ocenite vaše organizacije in
- da pripravite načrt za nadaljnji razvoj organizacije na podlagi rezultatov iz matrice.
Dogodek lahko precej prispeva k učinkoviti izvedbi samoocenjevanja in za povečanje trajnostnega
razvoja organizacij, ki delajo z mladimi na lokalni ali nacionalni ravni. Organizacije lahko z njegovo
pomočjo pridobijo tudi poglobljeno razumevanje položaja v katerem se trenutno nahajajo, le-to pa
je predpogoj za izboljšanje posameznih aspektov.
Kot je zapisano v predlaganem programu spodaj, vam priporočamo, da najprej opravite pregled
stanja na področju organizacijskega razvoj v Evropi (s pomočjo Evropskega poročila, ki ga najdete
tukaj: http://www.odyotoolkit.eu/european-report/). Priporočila na koncu poročila so lahko podlaga
za razpravo znotraj organizacije, s pomočjo katere lahko boljše spoznate svojo bazo in/ali ljudi, s
katerimi delate (v kolikor so oni tisti, ki se udeležijo srečanja). Potem povabite udeležence, da
izpolnijo matrico za samooceno (kako, glejte spodaj).
Po izpolnjevanju matrice boste lahko ugotovili, na katerih področjih je organizacija manj učinkovita
in skupaj ugotovili, kako lahko to izboljšate. Občutljivih tem znotraj posameznih področij se lahko
lotite kasneje in si pri tem pomagate z uporabo orodij, ki so dostopna v tem dokumentu (najdete jih
tudi na http://www.odyotoolkit.eu/toolkit/ ali http://www.odyotoolkit.eu/training-curricula/).
Priporočamo, da dogodek izvedete nekje izven vaših prostorih, po možnosti tudi izven kraja, v
katerem delujete ali pa vsaj ne v prostorih, ki jih uporabljate za vsakodnevno delo, če je to seveda
možno. Prav tako vam toplo priporočamo, da za samo izvedbo dogodka uporabite zunanjega
moderatorja.
4
Predlog programa in oblike 1,5 dnevnega srečanja
1. dan
14.00 - 16.00 Spoznavanje udeležencev in predstavitev izsledkov Evropskega poročila | Odmor
16.00 - 18.00 Izpolnjevanje matrice za samooceno stanja razvoja organizacije
2. dan
09.30 – 11.30 Pregled rezultatov matrice za samooceno, vprašanja in odgovori | Odmor
11.30 – 13.00 Orodja za organizacijski razvoj in njihova uporaba
13.00 – 14.00 Kosilo
14.00 – 16.00 Orodja za organizacijski razvoj in njihova uporaba | Odmor
16.00 – 17.00 Zaključki, evalvacija in prihodnja srečanja
5
1. del - Pridobite informacije o udeležencih
- Ustvarite prijetno, sproščeno in varno okolje za izmenjavo informacij
- Določite osnovna pravila za delo tekom celotnega dogodka
- Spoznajte stanje mladinskih organizacij v Evropi
-
Čas Cilji Navodila Pripomočki
Začetek 5 min Ustvariti sproščeno
okolje za izmenjavo
informacij
Moderatorji predstavijo sebe in projekt, vsebino in program dela za oba dneva
Barvni listi
Flomastri
Lepilni trak ali
bucke
Spoznavanje
15 min Pridobiti informacije
o udeležencih
Ustvariti sproščeno
okolje za izmenjavo
informacij
Moderatorji povabijo udeležence da se predstavijo (ime, organizacija, ki jo predstavljajo in področje, ki ga pokrivajo, ter pozitivne izkušnje z mladinskim delom ter največje dosežke)
/
Predstavitev organizacij
20 min Pridobiti informacije
o udeležencih
Ustvariti sproščeno
okolje za izmenjavo
informacij
Moderatorji povabijo udeležence, da na A4 papirju pripravijo svojo vizitko in vizitko organizacije. Vizitka naj vključuje informacije glede področja, ki ga organizacija pokriva, ciljnih skupin, glavnih aktivnosti in kontaktov. Moderatorji naj udeležence spodbujajo h kreativnosti.
A4 papir
Flomastri, barvice
ali voščenke
Lepilni trak ali
bucke
Cilji in pričakovanja udeležencev
15 min Določiti osnovna
pravila za delo tekom
celotnega dogodka
Moderatorji predstavijo cilje srečanja na flipchart papirju. Udeležence pozovejo, da na post-it listke napišejo kakšna so njihova pričakovanja in česa si tekom srečanja ne želijo (kaj bi jih ustavilo pri deljenju informacij). Moderatorji slednje preberejo celotni skupini in oblikujejo kodeks obnašanja za skupino.
Flipchart papir
Flomastri
Post-it listki
Evropsko poročilo o mladinskih organizacijah
35 min Spoznati stanje
mladinskih
organizacij v Evropi
Moderatorji pripravijo dva seta papirja – enega z različnimi vprašanji iz evropskega poročila in drugega z odstotki. Liste naključno razdelijo med udeležence in jih pozovejo, naj vprašanja povežejo s pravimi %. Po zaključku prvega dela poročilo predstavijo na zaslonu in udeležencem posredujejo povezavo, kjer si lahko poročilo tudi preberejo.
Tiskana in e-
verzija
evropskega
poročila
Barvni A4 listi
Flomastri
Škarje
Lepilni trak
Računalnik
Projektor, platno
Povezovalni kabli
6
2. del - Spoznavanje matrice
- Slovar in koncepti organizacijskega razvoja
- Razvoj veščin za uporabo matrice
Čas Cilji Navodila Pripomočki
Predstavitev matrice
10 min Spoznati matrico Matrico razdelimo udeležencem v tiskani obliki. Moderatorji na zaslonu predstavijo matrico in podrobneje razložijo posamezna področja le, če bodo udeleženci to želeli. Vprašanja glede konceptov si zapišejo in jih naslovijo pri naslednji aktivnosti.
Tiskana matrica za vse
udeležence
Matrica v e-verziji
Računalnik
Projektor
Povezovalni kabli
Predstavitev konceptov in slovar izrazov
20 min Spoznati matrico Razumeti izrazoslovje
Moderatorji pripravijo 20 kartic z definicijami in 20 kartic s koncepti. Pomešane razdelijo med udeležence in jih povabijo, da jih ustrezno povežejo. Po potrebi jim pomagajo in potrdijo definicije konceptov ter odgovorijo na preostanek vprašanj iz prejšnje aktivnosti. Moderatorji za dodatno pomoč udeležencem, predstavijo tudi slovar izrazov.
40 A6 kartic s koncepti
in definicijami
Izpolnjevanje matrice
50 min Spoznati matrico Pridobiti veščine za njeno uporabo
Moderatorji udeležencem razložijo način izpolnjevanja matric in jih povabijo k samooceni. (glej matrico spodaj)
Natisnjena tarča za vse
udeležence
Pisala
Zaključek dneva
10 min Evalvirati prvi dan
Moderatorji za zaključek dneva povabijo udeležence, da se usedejo v krog in jih pozovejo, da z eno besedo opiše dan. V kolikor se jim zdi potrebno, lahko zaprosijo za dodatno razlago posamezne besede.
nič
7
3. del - Razvijanje veščin za uporabo matrice
- Razlaga pojmov, izrazov in pomena matrice
- Pridobivanje samozavesti za uporabo matrice
- Spoznavanje priročnika za organizacijski razvoj
Čas Cilji Navodila Pripomočki
Ledolomilec 5 min Prebuditi
udeležence
Ponovno
vzpostaviti
primerno okolje
za skupno delo
Predlog – Moderatorji povabijo vse udeležence, da se postavijo v tesen krog, pogled usmerijo v čevlje. Ko se zasliši “glave gor” vsi dvignejo glave in pogledajo nekoga v krogu. Če jih ta oseba tudi pogleda, naj zelo glasno zakričijo in skočijo ven iz kroga. Če ni prišlo do izmenjave pogledov, naj ponovno dajo glave dol, dokler se ponovno ne zasliši poziv “glave gor”. Vajo ponavljajo, dokler ne ostaneta le dva igralca.
nič
Prestavitev rezultatov matrice
25 min Razviti veščine za
uporabo matrice
Okrepiti
samozavest za
uporabo matrice
Moderatorji pozovejo vse udeležence, da svoje rezultate matrice delijo z ostalimi prek grafičnega prikaza rezultatov matrice (tarče). Vsak udeleženec ima na voljo največ 2,5 minuti. Moderatorji zabeležijo rezultate na flipchart in pripravijo splošen pregled organizacij.
Flipchart papir
Flomastri
Pripravljene grafike
– tarče
Dodatna pojasnila, V&O o matrici
40 min Razjasniti
terminologijo in
razumevanje
delovanja matrice
Povečati
samozavest za
izpolnjevanje
matrice
Moderatorji odgovarjajo na odprta vprašanja glede matrice. Moderatorji sestavijo ekipe, ki so najprimernejše za delo na posameznem področju matrice.
Flipchart papir
flomastri
Spoznavanje priročnika
20 min Spoznati priročnik
za organizacijski
razvoj
Moderatorji med udeležence razdelijo priročnike (glej poglavje Orodja za
organizacijski razvoj spodaj). Vsak posameznik v priročniku poišče vaje, ki so povezane s področjem na katerem je organizacija šibka.
Tiskani izvodi
priročnikov
8
4. del - Razvoj veščin za uporabo priročnika
- Razvoj veščin za organizacijski razvoj
- Grajenje podporne mreže za udeležence
Čas Cilji Navodila Pripomočki
Določitev prioritetnih področij
10 min Vzpostaviti podporno
mrežo za udeležence
Moderator razvrsti glavna področja matrice v krog na tleh ter povabi udeležence, da se postavijo na področje, ki ga želijo s pomočjo priročnika nadgraditi.
10 kartonov različnih
barv s področji iz
matrice
Delo s priročnikom
60 min Razviti veščine za delo s
priročnikom
Razviti veščine za
organizacijski razvoj
Moderator razvrsti skupine glede na področje, ki ga želijo nasloviti ter ji pozove, da vzamejo priročnike in pogledajo vaje iz področja, na katerem želijo delati. Posameznikom pomaga izbrati pravo vajo, glede na potrebe organizacij in znanja in veščine udeležencev. Udeležence pozove, da znotraj skupine delijo svoje znanje in izkušnje na posameznem področju.
Izvod priročnika za
vsakega udeleženca
Papir
Pisala
Deljenje izkušenj 20 min Razviti veščine za
organizacijski razvoj
Zgraditi podporno
mrežo
Moderatorji povabijo in spodbudijo udeležence da svoje ugotovitve delijo z ostalimi, ter podajo svoj odziv na ugotovitve ostalih.
nič
9
5. del
- Razvoj veščin za delo s priročnikom
- Razvoj veščin za organizacijski razvoj
- Grajenje podporne mreže
Čas Cilji Navodila Pripomočki
Spopad z izzivi
60 min Razviti veščine za delo s priročnikom Razviti veščine za organizacijski razvoj
Moderatorji povabijo udeležence, da izberejo eno od težjih vaj iz priročnika (npr. načrtovanje finančnega toka, priprava zagovorniškega načrta ipd.). Posamezno ali v parih, odvisno od izbire, se lotijo reševanja vaje.
Izvod priročnika
za vsakega
udeleženca
Papir in pisala
Deljenje izkušenj
30 min Razviti veščine za organizacijski razvoj Zgraditi podporno mrežo
Moderatorji povabijo in spodbudijo udeležence, da delijo svoje izkušnje glede izvedbe vaj. Preostali podajo svoje mnenje glede na izkušnje in znanje, ki ga imajo.
nič
10
6. del
- Motiviranje udeležencev, da uporabijo matrico v svojih organizacijah
- Grajenje podporne mreže
- Ozaveščanje glede podporne platforme za organizacijski razvoj
- Evalvacija
Čas Cilji Navodila Pripomočki
Kako naprej 30 min Motivirati
udeležencev, da
matrice uporabijo v
svojih organizacijah
Moderatorji povabijo udeležence, da pripravijo načrt kako bodo matrico in priročnik uporabili v svoji organizaciji. Načrt naj vključuje podatke o odgovornih osebah, času in ciljih za izvedbo vaj iz priročnika.
Papir in pisala
Flipchart
Flomastri
Predstavitev platforme
10 min Promovirati
podporno platformo
za organizacijski
razvoj
Moderatorji predstavijo spletno platformo za organizacijski razvoj in povabijo udeležence, da ustvarijo svoj uporabniški račun, če ga še niso – http://www.odyotoolkit.eu
Računalnik
Projektor
Dostop do spleta
Končni pregled
20 min Evalvirati delavnico Moderatorji se bodo sprehodili čez celoten program delavnice, na hitro povzeli vsak del ter udeležence pozvali, da razmislijo o svojih dosežkih in uspehih v preteklih dveh dneh.
Program na steni ali
projiciran
Neformalna evalvacija
20 min Zgraditi podporno
mrežo
Evalvirati delavnico
Moderatorji položijo set Dixit kart na tla in udeležence pozovejo, da s pomočjo izbrane karte delijo svoje občutke.
Dixit karte ali kaj
podobnega (na
primer Points of You)
Uradna evalvacija
10 min Evalvirati delavnico
Moderatorji pozovejo udeležence, da izpolnijo evalvacijski vprašalnik
Vprašalniki
11
Matrica za samooceno
Matrica za samooceno je orodje, ki vam pomaga oceniti trenutno stanje vaše organizacije, glede na
predlagane standarde. Oblikovana je bila z namenom, da vam pomaga pri identifikacije močnih in
šibkih točk vaše organizacije. Uporaba je preprosta. Na vsakem od desetih področij (upravljanje,
finance, upravljanje znanja, spremljanje in evalvacija, organizacijska struktura, vodenje, upravljanje
človeških virov, vključevanje uporabnikov (mladih z manj priložnosti), zagovorništvo ter zunanje
komuniciranje) morate pri vsakem posameznem vprašanju izbrati opis, ki najbolj ustreza dejanskemu
stanju v vaši organizaciji. Matrico lahko izpolnite tudi na spletu prek spletne platforme
http://www.odyotoolkit.eu.
Pri izpolnjevanju matrice naj vas vodi:
• Iskrenost – da bi bil proces organizacijskega razvoja uspešen, moramo biti pri ocenjevanju
trenutnega stanja iskreni. Bodite kritični in realistični pri svojih odgovorih. Ne pozabite, da to
delate zato, da bi izboljšali delovanje vase organizacije in ne zato, da bi nekoga
impresionirali.
• Želja po učenju – orodje vam pomaga oceniti trenutno stanje v vaši organizaciji. Da bi se le-
ta lahko nadaljnje razvijala, morajo ljudje, ki jo vodijo prepoznati možnosti za razvoj in se
zavedati, da se nikoli ne nehamo učiti.
• Proaktivnost – izpolnjevanje matrice je le prvi korak. Prepoznavi šibkih področij mora slediti
strateški pristop k njihovi izboljšavi – če boste le izpolnili matrico in dobili rezultate, ste le na
pol poti. Spodbujamo vas, da glede na rezultate naredite vse, da okrepite šibka področja in
zapolnite vrzeli na področjih, kjer je to potrebno. Pri tem vam lahko tudi pomagamo!
• Participatornost – izpolnjevanje matrice naj bo skupna vaja, v kateri sodeluje čim več
članov/zaposlenih/prostovoljcev, odločevalcev ipd., kot je le mogoče. Priporočamo, da imate
iz vsake skupine deležnikov vsaj enega predstavnika. Ocena naj bi bila najprej podana
individualno in potem usklajena z ostalimi.
• Potrpežljivost: Zavedamo se, da organizacijski razvoj zahteva čas, a da bi lahko uresničili našo
vizijo, se moramo posvetiti tudi našemu razvoju. Zato, ostanite mirni in si vzemite čas!
12
1. Upravljanje
Brez Omejeno Nekaj Jasno Celovito
Jasnost vizije in poslanstva
Organizacija nima zapisanih poslanstva in vizije
Poslanstvo in vizija sta zapisana, a jima organizacije ne sledi v praksi. Poslanstvo in vizija sta preveč splošna, da bi lahko usmerjala delovanje organizacije.
Poslanstvo in vizija sta zapisana, organizacija jima v praksi sledi. Znotraj organizacije obstaja pomanjkanje enotnosti glede namena delovanja organizacije.
Jasno zapisana vizija in poslanstvo, ki se v večini primerov odražata v delovanju organizacije, oblikovanju projektov ter določevanju prioritet.
Vizija in poslanstvo sta jasno zapisana ter redno revidirana, evalvirana, promovirana in upoštevana v vsakodnevnem delovanju organizacije.
Strateško načrtovanje
Organizacija nima strateškega načrta
Strateški načrt ni zapisan, obstajajo pa neke splošne smernice.
Strateški načrt je zapisan, a se mu v praksi ne sledi.
Strateški načrt je napisan, a se ga ne upošteva pri vseh aktivnostih. Strateškega načrta se ne evalvira in spreminja.
Organizacija ima strateški načrt, ki ga upošteva in mu sledi pri vsakodnevnem delu. Redno se ga evalvira in po potrebi spreminja.
Vloga upravnega telesa
Organizacija nima upravnega telesa.
Upravno telo obstaja le na papirju.
Upravno telo ima le vlogo potrjevalca odločitev vodstva organizacije. V delo organizacije se ne vtika.
Upravno telo pozna svojo vlogo. Vodstvo organizacije se z njim občasno posvetuje glede strateških odločitev organizacije.
Upravno telo se jasno zaveda svoje vloge in odgovornosti. Organizaciji daje strateške usmeritve in podporo ter v polnosti izpolnjuje svoje naloge.
Sestava upravnega telesa
Organizacija nima kriterijev za člane upravnega telesa.
Določeni kriteriji obstajajo, vendar se jim v praksi ne sledi.
Kriteriji so vzpostavljeni in se jim sledi. Vsi člani upravnega telesa prihajajo iz podobnega sveta, imajo podobna znanja in izkušnje.
Kriteriji so vzpostavljeni in se jim sledi. Člani imajo različna znanja in izkušnje, a večinoma prihajajo iz istega ozadja (na primer – člani so tudi sami iz mladinskih organizacij).
Kriteriji so vzpostavljeni in se jim sledi. Člani imajo raznolika znanja in izkušnje ter prihajajo iz različnih okolij, ki lahko organizaciji pomagajo pri razvoju.
Etičnost delovanja in vrednote
Organizacija nima etičnega kodeksa/seznama vrednot.
Obstaja splošno zavedanje o etičnosti delovanja in skupnih vrednotah, a niso zapisane.
Etični kodeks in vrednote so zapisane, a se jim v praksi ne sledi. Ljudje niso seznanjeni z njihovim obstojem.
Etični kodeks in vrednote so zapisane, a niso vedno upoštevane. Le manjši del članov/zaposlenih/prostovoljcev je z njimi seznanjen.
Etični kodeks in vrednote so zapisane in usmerjajo delo organizacije. Člani/zaposleni/prostovoljci jih poznajo in jih uporabljajo pri sprejemanju odločitev.
13
2. Finančno upravljanje
Brez Omejeno Nekaj Jasno Celovito
Poznavanje zakonodaje in pravnih okvirov
Organizacija ne pozna zakonodaje in pravnih okvirov. Deluje po načelu »zdrave pameti«.
Organizacija ne pozna zakonodaje in pravnih okvirov, a se pri finančnem poslovanju zanaša na zunanje računovodstvo.
Organizacija pozna osnovno zakonodajo in se zanaša na svoje računovodstvo.
Organizacija dobro pozna zakonodajo in splošna načela računovodstva.
Organizacija podrobno pozna zakonodajo in zahteve glede vodenja računovodstva. Ob soočenju z novimi razmerami, nemudoma prilagodi svoje delovanje tako, da je v skladu z zakonodajo.
Finančno upravljanje
Vsaka oseba je dogovorna za projekt, ki ga vodi. Ni koordinacije in skupnih okvirjev za delo.
Vsaka osebe je odgovorna za projekt, ki ga vodi. Nekaj koordinacije obstaja, a je omejena. Skupnih praks za delo ni.
Vsaka oseba je odgovorna za projekt, ki ga vodi – koordinacija je redna, nekatere skupne prakse in postopki so oblikovani.
Finančno upravljanje projektov nadzoruje oseba, ki poskrbi za enotno vodenje. Celovitega sistema spremljanja ni.
Organizacija ima osebo, ki spremlja prihodke in odhodke organizacije; načrtuje finančni tok in skrbi za smotrno porabo sredstev.
Finančno načrtovanje
Organizacija nima finančnega načrta.
Finančni načrt obstaja, a temelji na podatkih preteklega leta.
Finančni načrt obstaja, a le za prihajajoče leto.
Obstaja celovit finančni načrt za najmanj 2 leti.
Organizacija ima celovit finančni načrt, ki vsebuje tudi podatke o predvidenem finančnem toku za prihodnji dve leti.
Finančna stabilnost
Organizacija nima kapacitet za zagotavljanje stabilnih prihodkov.
Omejene zmožnosti za zagotavljanje finančne stabilnosti – večinoma odvisni od prijav na razpise. Nobene oseba ni aktivno vključena v to aktivnost, projekte pišejo zunanji strokovnjaki.
Vsaj ena oseba se aktivno posveča finančni stabilnosti. Večino moči je usmerjenih v pisanje projektnih prijav.
Organizacija ima zmožnosti za zagotovitev finančne stabilnosti in ni povsem odvisna od projektov. A zagotavljanje finančne stabilnosti ni strateško usmerjeno.
Organizacija ima kapacitete za zagotavljanje finančne stabilnosti na strateški ravni. Financiranje je raznoliko in vključuje pisanje projektov, donacije, sponzorstva, tržne dejavnosti ipd.
Razpršenost finančnih virov
Organizacija je odvisna od enega vira in ne išče drugih.
Organizacija ima več virov prihodkov, a je eden od njih prevladujoč (več kot 50 % sredstev dobi iz tega vira).
Organizacija ima 2-5 različnih virov, a so vsi pridobljeni na isti način (na primer iz razpisov). 1 ali 2 še vedno prevladujeta.
Organizacija ima 2-5 različnih virov, njihovi deleži so enakomerno porazdeljeni.
Organizacija ima več kot 5 različnih virov, od katerih noben ne presega 25 % letnega proračuna. Sredstva prihajajo iz različnih naslovov in sektorjev (javni, zasebni, lokalni, nacionalni, EU …).
14
3. Upravljanje znanja
Brez Omejeno Nekaj Jasno Celovito
Zgodovinski spomin
Organizacija ne vodi arhivov o preteklih aktivnostih.
Obstaja nekaj informacij o preteklih aktivnostih, a niso dokumentirane in se prenašajo ustno.
Nekaj informacij o preteklih aktivnostih obstaja, a na zelo osnovni ravni (splošni opisi projektov).
Jasno dokumentiranje preteklih projektov, vključno s finančnimi informacijami. Ni pa informacij o učinkih in rezultatih.
Organizacija hrani podatke o preteklih projektih, vključno s finančnimi informacijami ter učinki in rezultati.
Hramba dokumentacije
Sistem za hrambo dokumentacije ne obstaja.
Nekatere informacije se zbirajo na skupnem (spletne) mestu. Ni pa celovitega sistema kaj se zbira in na kakšen način.
Notranji sistem za zbiranje osnovnih informacij obstaja. Obstajajo tudi smernice za njegovo uporabo (kaj se shranjuje in kako).
Obstaja razdelan notranji sistem, ki informacije zbira na sistematičen način. Obstajajo jasna navodila, a jih v praksi ljudje ne upoštevajo.
Organizacija ima delujoč notranji sistem za zbiranje podatkov (npr. seznam podpornikov, zaposlenih, prostovoljcev, projektov, financerjev …) ter jasna navodila kako ga uporabljati. Zaposleni/člani in prostovoljci sistem uporabljajo pri svojem delu.
Upravljanje dokumentacije
Ni skupnega sistema glede označevanja dokumentacije.
Vsak zaposleni vodi svoj sistem, obstaja pa načelni dogovor glede skupnih pravil, ki pa niso zapisana.
Skupni sistem obstaja, a le za obvladovanje dokumentacije v spletni različici, ne pa tudi za hrambo fizičnih izvodov.
Skupni sistem obstaja, a se mu v praksi ne sledi vedno.
Skupni sistem obstaja in mu sledijo vsi zaposleni/člani/prostovoljci. Označevanje dokumentacije je sistematično in enotno ter zagotavlja sledenje avtorstva in sprememb.
Uporaba pridobljenega znanja
Organizacija ne zbira nobenih informacij o pridobljenih znanjih/izkušnjah.
Organizacija nima skupnega sistema za uporabo pridobljenega znanja, le to ostaja pri posameznikih in se ne širi po organizaciji.
Pridobljeno znanje se uporablja, a le na določenih področjih (npr. pri pisanju projektnih prijav, organizaciji dogodka …).
Pridobljena znanja in pretekle izkušnje se uporabljajo pri načrtovanju aktivnosti, a znanje ni sistematično deljeno z vsemi.
Pridobljena znanja in pretekle izkušnje se uporabljajo pri načrtovanju aktivnosti. Znanje je sistematično deljeno z vsemi.
Letna poročila Organizacija ne pripravlja letnih poročil.
Organizacija objavlja nekaj člankov o aktivnostih, a ne pokrivajo celotnega delovanja organizacije in niso zbrana v letno poročilo.
Letno poročilo obstaja in je objavljeno, ne pokriva pa vseh področij delovanja organizacije.
Celovito letno poročilo je objavljeno na spletni strani, a ga ne pošilja članom, prostovoljcem, donatorjem …
Letno poročilo je razumljeno kot pomembno orodje za komuniciranje in je pripravljeno na splošni javnosti razumljiv način, upoštevajoč različne deležnike.
15
4. Spremljanje in evalvacija
Brez Omejeno Nekaj Jasno Celovito
Izvajanje spremljanja in evalvacije
Organizacija ne izvaja spremljanja in evalvacije
Organizacija izvaja spremljanje in evalvacijo le na zahtevo financerjev.
Nekatere aktivnosti se spremljajo in evalvirajo, a le z vidika outputov. Rezultati in učinki se ne spremljajo.
Jasna praksa glede spremljanja in evalvacije za posamezne aktivnosti (treningi, usposabljanja …). Učinki se ne spremljajo.
Spremljanje in evalvacija sta del organizacijske kulture in sta vključena v vsakodnevno delo organizacije ter v vse nivoje (outputi, rezultati, učinki, strateški cilji). Sistem se redno nadgrajuje.
Spremljanje in evalvacija ciljev organizacije
Organizacija ne izvaja spremljanja in evalvacije
Nekatere prakse za spremljanje in evalvacijo obstajajo, ni pa jasnih navodil in skupnega sistema.
Spremljanje in evalvacija obstajata, a le ne ravni aktivnosti.
Organizacija spremlja doseganje splošnih ciljev, a rezultatov ne uporabi za evalvacijo in napredek.
Organizacija spremlja in evalvira splošne cilje in rezultate.
Raznolikost metod za spremljanje in evalvacijo
Organizacija ne izvaja spremljanja in evalvacije
Obstajajo posamezne prakse za zbiranje informacij, a kazalniki niso določeni.
Organizacija uporablja pretežno kvantitativne kazalnike in evalvira napredek glede na pretekla leta.
Organizacija uporablja enostavne kvantitativne in kvalitativne kazalnike ter periodično ocenjuje napredek.
Spremljanje in evalvacija se opravljata redno. Cilji so začrtani ter se redno spremljajo prek celovitega nabora kvalitativnih in kvantitativnih kazalnikov.
Refleksija in učenje
Organizacija se ne uči in ne reflektira preteklih izkušenj.
Nekatere prakse glede refleksije in učenja so vzpostavljene, ni pa zadanih učnih ciljev.
Nekatere prakse so vzpostavljene, v večini primerov pa so neformalne, nestrukturirane in niso dokumentirane.
Vzpostavljene so jasne, vključujoče prakse, ki upoštevajo tudi odzive uporabnikov in deležnikov.
Organizacija stalno reflektira in se uči ter pri tem uporablja različne pristope in metode (analiza potreb, mapiranje deležnikov, zbiranje povratnih informacij, debrifingi …).
Uporaba znanja za rast
Ni uporabe znanja.
Omejene zmožnosti za uporabo pridobljenega znanja, večinoma neformalno.
Nekatere prakse obstajajo, a le na ravni aktivnosti.
Jasne in dokumentirane prakse implementacije znanja za vse projekte in programe.
Organizacija uporablja znanje za rast in vključuje rezultate v vse aktivnosti in specifične projekte/programe.
16
5. Organizacijska struktura
Brez Omejeno Nekaj Jasno Celovito
Opredelitev in funkcionalnost organizacijske strukture
Organizacijska struktura ni opredeljena.
Struktura formalno ni opredeljena, a neformalno obstaja in deluje.
Formalna struktura sicer obstaja, a je v praski zaposleni/člani/prostovoljci ne upoštevajo.
Organizacijska struktura je vzpostavljena, a na nekaterih področjih še prihaja do prekrivanja ali manka.
Organizacija ima dobro definirano in delujočo strukturo ter jasne razmejitve odgovornosti in nalog. Zaposleni/člani in prostovoljci razumejo povezanost in soodvisnost vseh pozicij.
Vloge in odgovornosti
Organizacija nima razdeljenih vlog in odgovornosti, vsak dela vse.
Ni formalno vzpostavljenih vlog in odgovornosti, a v praksi obstajajo.
Vloge in odgovornosti so razdeljene, a se jih ne upošteva vedno.
Vloge in odgovornosti so razdeljene in formalizirane. Obstaja opis delovnega mesta za vsako pozicijo, a naloge niso vedno povezane s posamezniki.
Vloge in odgovornosti so jasno razdeljene. Obstajajo opisi delovnih mest za vsako pozicijo, ki vodstvu omogočajo sprejemanje odločitev pri razdelitvi dela.
Zaposlovanje novih kadrov
Zaposlovanje je vezano na priložnosti in ne glede na potrebe organizacije.
Organizacija nima vedenja o tem, katera znanja ima in katera potrebuje za rast in razvoj.
Organizacija pozna potrebe po znanjih in veščinah, ki jih potrebuje, a ne nagovarja aktivno ljudi, ki jih imajo, da bi se vključili v njeno delo.
Organizacija pozna potrebe po novih znanjih in veščinah in ima načrt za njihovo vključitev, a se sooča z drugimi omejitvami (npr. praksa zaposlovanja glede na preteklo sodelovanje z organizacijo).
Organizacija ve katera znanja in veščine potrebuje ter jo to vodi pri zaposlovanju novih kadrov.
Sprejemanje odločitev
Vse odločitve se sprejemajo ad-hoc, sistema ni.
Posvetovanja med najtesnejšimi sodelavci organizacije obstajajo, a večino odločitev sprejme vodja. Odločitve se ne komunicirajo z ostalimi.
Posvetovanja obstajajo, a odločitve sprejema vodja, ki o njih obvesti člane/zaposlene/prostovoljce.
Obstaja sistem za sprejemanje odločitev, ki vključuje ostale člane/zaposlene/prostovoljce, ne pa tudi deležnikov (uporabnikov, financerjev).
Sistem sprejemanja odločitev je participatoren, transparenten in jasno skomuniciran z vsemi deležniki.
Upoštevanje vizije in poslanstva pri sprejemanju odločitev
Poslanstvo in vizija se ne upoštevata.
Odločitve sprejema vodja, njegova mnenja pa niso vedno v skladu s poslanstvom in vizijo organizacije.
Poslanstvo in vizija se sicer vzameta v obzir, a odločitev še vedno sprejme vodja.
Poslanstvo in vizija se večinoma upoštevata, ne pa v vseh primerih (npr. kadar se pojavi nova priložnost za finančna sredstva).
Odločitve se sprejemajo glede na poslanstvo in vizijo. Organizacija sprejme le priložnosti, ki so v skladu z njenima vizijo in poslanstvom.
17
6. Vodenje
Brez Omejeno Nekaj Jasno Celovito
Vodenje in upravljanje v organizaciji
Vodenja in upravljanja ni.
Omejene zmožnosti – prevladuje upravljanje, vodenje je v ozadju.
Delno obstajata vodenje in upravljanje. Večji poudarek na upravljanju, vodenje zaostaja.
Dobra mešanica vodstvenih in upravljavskih veščin. Nekatere potrebne veščine pa še vedno manjkajo.
Dobra mešanica vodstvenih in upravljavskih veščin, ki organizaciji zagotavljajo dobro delovanje.
Pomen vodenja Vodenje ni prepoznano. Vizija ni jasna in vodje niso naklonjeni spremembam.
Vodenje je prepoznano, a organizacija vse stavi na enega človeka.
Vodenje je prepoznano, organizacija je še vedno odvisna od enega človeka, a v oblikovanje vizije se vključuje več ljudi.
Vodenje je prepoznano in v organizaciji je več ljudi z vodstvenimi veščinami. Vodje pa ne spodbujajo sprememb.
Vodenje je prepoznano. Ljudje v organizaciji delijo skrbništvo nad vizijo. Člane in zaposlene se spodbuja, da preizkušajo nove pristope ter sprejmejo tveganja.
Motiviranje Vodje ne motivirajo sodelavcev.
Nekaj motivacije sicer je, a se predvideva, da bi morali biti člani/zaposleni/prostovoljci motivirani že s samim poslanstvom.
Motiviranje je sicer prisotno, ni pa sistematično. Dogaja se občasno in nenačrtovano.
Motivacija je prepoznana kot pomemben del vodenja. Vodje svoj čas namenijo motiviranju ostalih ter vodijo z zgledom. Osebja se ne spodbuja, da preizkuša nove stvari ali daje povratne informacije.
Vodstvo ves čas zagotavlja pozitivno motivacijo. Organizacijo preveva zmoremo pristop in spodrsljaji se dojemajo kot nujni del rasti. Jasni so načini, kako predstaviti in uresničiti nove ideje.
Ustvarjanje novih vodij
Organizacija se vzgoji novih vodij ne posveča. Vodstvo se novih potencialnih vodij boji in jih vidi kot grožnjo svoji poziciji.
Vzgoja novih vodij ni prepoznana kot nekaj, čemur bi organizacija morala posvečati čas.
Ni sistematičnega pristopa, a se občasno zgodi nenačrtovano.
Vodstvo posveča svoj čas vzgoji novih vodij, k pridobivanju vodstvenih veščin pa ne spodbuja vseh zaposlenih/članov/prostovoljcev. Vodstvo se sicer zaveda pomena vzgoje novih vodij, a mu manjkata znanje in čas.
Vodstvo se redno posveča prepoznavanju in vzgoji novih vodij. Potencialnim vodjem je nudena podpora in možnost za razvoj vodstvenih veščin. Iskanje in razvoj novih vodij je sistematizirano.
Razvoj kadrov
Vodstvo zaposlenih/članov/prostovoljcev ne spodbuja, da bi se razvijali (profesionalno in osebno).
Profesionalni in osebni razvoj je dosegljiv le izbrani peščici zaposlenih/članov/prostovoljcev
Vodstvo zaposlene sicer spodbuja k profesionalni in osebnostni rasti, a ne na sistematičen način. Temelji na pobudi posameznika.
Vodstvo spodbuja osebje, da se razvija, a individualnih načrtov ni.
Vodstvo spodbuja vse, da se razvijajo. Razvoj kadrov je sistematiziran, pripravljeni so individualni načrti.
18
7. Upravljanje človeških virov
Brez Omejeno Nekaj Jasno Celovito
Politika zaposlovanja
Politika zaposlovanja ne obstaja.
Obstajajo zametki skupnih pravil glede zaposlovanja, a niso zapisani in obstajajo le v glavah vodij.
Smernice sicer obstajajo, a se jih v praksi redkokdaj upošteva.
Obstajajo jasne smernice, ki se jih v praksi večinoma upošteva, ne pa vedno.
Organizacija sledi svoji politiki zaposlovanja in omogoča enake možnosti vsem.
Uvajanje novih ljudi
Uvajanje ni predvideno.
Nekaj uvajanja/predstavitve organizacije sicer poteka, a je neformalno.
Organizacija se sicer zaveda, da je uvajanje/spoznavanje organizacije pomembno in izrazi dobrodošlico vsem novim, a enotna politika glede uvajalnega obdobja ne obstaja.
Politika uvajanja je jasna in zapisana vendar se je v praksi ne upošteva vedno (pomanjkanje časa, denarja …).
Politika uvajanja je jasna in zapisana. Organizacija temu nameni tudi potrebna sredstva. Za novince je pripravljen paket dobrodošlice, ki vključuje spoznavanje vizije in poslanstva organizacije, vseh zaposlenih, načel in etičnega kodeksa …
Razvoj kadrov Načrti za razvoj zaposlenih/članov/prostovoljcev ne obstajajo.
Zaposleni sicer imajo omejene možnosti za razvoj, vse pa poteka neformalno.
Obstajajo splošne smernice glede razvoja kadrov, ni pa konkretnih kriterijev in načrtov.
Obstajajo jasne smernice za razvoj kadrov, a redna sredstva za realizacijo niso zagotovljena.
Obstajajo jasne smernice za razvoj kadrov. Pripravljeni so individualni načrti dela, ki temeljijo na oceni in potrebah organizacije. Sredstva so zagotovljena.
Ocena dela zaposlenih
Ocena dela zaposlenih ne obstaja.
Obstajajo zametki ocenjevanja dela zaposlenih, a vse ostaja na neformalni ravni.
Obstajajo smernice glede ocenjevanja, a sama ocena na koncu ni podana in zabeležena. Kriteriji niso vzpostavljeni.
Jasne smernice so zapisane, ocene podane in kriteriji vzpostavljeni, ni pa pripravljenega načrta spremljanja.
Organizacija redno ocenjuje delo zaposlenih/članov/prostovoljcev na podlagi katerih pripravlja individualne načrte nadaljnjega razvoja kadrov.
Politika nagrajevanja
Ne obstaja. Omejena praksa nagrajevanja, večinoma neformalna.
Smernice glede nagrajevanja sicer obstajajo, a se jih v praksi ne upošteva.
Jasni so kriteriji nagrajevanja in se jim v praksi strogo sledi. Kriteriji so večinoma zelo formalni in ne omogočajo priznavanja in nagrajevanja »mehkih veščin«.
Organizacija prepoznava pomembnost dela zaposlenih/članov/prostovoljcev tako formalno kot neformalno. Kriteriji so vzpostavljeni za vsa delovna mesta in zajamejo tudi mehke veščine in nenačrtovane dosežke.
19
8. Vključevanje uporabnikov (mladih z manj priložnosti)
Brez Omejeno Nekaj Jasno Celovito
Analiza potreb uporabnikov
Analize potreb ni, programi in aktivnosti se načrtujejo glede na mnenja in občutke.
Obstajajo zametki analize potreb, a le-ta ni redna. Načrt vključevanja uporabnikov ne obstaja, povratne informacije temeljijo na njihovi proaktivnosti.
Organizacija sicer opravlja analizo potreb, le-ta pa ni sistematizirana. Ni rednega in sistematičnega zbiranja podatkov in povratnih informacij.
Analiza potreb je redni del aktivnosti organizacije, vendar pa same aktivnosti in programi ne sledijo vedno izsledkom teh analiz. Organizacija v analizo vključuje le obstoječe uporabnike in se doseže tistih, ki še niso vključeni.
Analiza potreb je integralni del vseh aktivnosti. Organizacija na podlagi rezultatov le-te oblikuje svoje projekte in programe. V analizo vključuje tako obstoječe uporabnike, kot tudi druge člane ciljne skupine.
Vloga uporabnikov v organizaciji
Uporabniki niso vključeni.
Omejena vključenost, največkrat neformalno.
Uporabniki lahko do določene mere vplivajo na projekte in programe, a gre za posamezne primere ne običajno prakso.
Organizacija vse programe in projekte oblikuje skupaj z uporabniki, a večina dela še vedno opravijo drugi.
Organizacija aktivno spodbuja uporabnike, da prevzamejo odgovornost ter zasedejo različne vloge v organizaciji. Spodbujajo zaposlovanje, včlanjevanje in prostovoljsko delo uporabnikov.
Vključevanje uporabnikov v projekte
Uporabniki so le pasivni udeleženci aktivnosti organizacije.
Uporabniki so delno vključeni, a le neformalno.
Uporabniki so delno vključeni v projekte, a prevzemajo le administrativno-logistične naloge.
Uporabniki so vključeni v projekte, a ne v vseh fazah.
Uporabniki so vključeni v vse faze projekta, od identifikacije potreb do oblikovanja in implementacije aktivnosti ter spremljanja in vrednotenja.
Vključevanje novih uporabnikov
Organizacija ne nagovarja novih uporabnikov.
Organizacija občasno nagovarja nove uporabnike, a le kadar tako nanese. Ni sistematičnega pristopa.
Nove uporabnike se vključuje le za posamezne aktivnosti, ko primanjkuje udeležencev.
Organizacija redno vključuje nove uporabnike, njihovi dobrodošlici pa ne posveča posebne pozornosti.
V organizaciji obstajajo različni sistemi in aktivnosti za pridobivanje in vključevanje novih uporabnikov. Širjenje baze uporabnikov je del strateškega načrta organizacije.
Opolnomočenje uporabnikov
Organizacija uporabnikov ne opolnomoča.
Organizacija občasno opolnomoča uporabnike, a se to zgodi zgolj slučajno.
Organizacija spodbuja uporabnike, da so aktivni, a jo pri tem vodi pokroviteljski odnos. Naloge so predane zgolj navidezno.
Organizacija uporabnike spodbuja, da so aktivni in jim pusti, da samostojno izvajajo manjše projekte/aktivnosti.
Organizacija sistematično spodbuja uporabnike, da se aktivno vključujejo v delo organizacije. Pri tem jim nudi pomoč in podporo, izvedbo samo pa prepušča njim.
20
9. Zagovorništvo
Brez Omejeno Nekaj Jasno Celovito
Zagovorniške aktivnosti
Organizacija ni aktivna na področju zagovorništva.
Organizacija se z zagovorništvom ukvarja le občasno, kadar tako nanese.
Zagovorništvo je sicer del delovanja organizacije, a je večinoma retroaktivno (npr. pritožbe na že sprejeto zakonodajo) in nima jasnega cilja.
Zagovorništvo je del rednega dela organizacije. Je proaktivno in ima jasne cilje. Organizaciji manjkajo nekatera znanja in veščine, da bi lahko cilje dosegla.
Zagovorništvo je del rednega delovanja organizacije. Je proaktivno in ima jasne cilje, ki vodijo k uresničevanju poslanstva organizacije. Na voljo ima zadostna sredstva, znanja in veščine za dosego zagovorniških ciljev.
Vključevanje uporabnikov v zagovorništvo
Organizacija uporabnikov ne vključuje.
Organizacija se z uporabniki občasno posvetuje, ni pa sistematičnega pristopa.
Organizacija se z uporabniki redno posvetuje, a interesi enih in drugih niso vedno enaki.
Organizacija ima jasne smernice glede posvetovanja z uporabniki in ga redno izvaja, a ne upošteva vedno njihovih želja, pripomb in potreb.
Zagovorniške akcije organizacije so konsistentne in sporočila jasna. Organizacija deluje v skladu z najboljšimi interesi uporabnikov.
Zagovorniška znanja in veščine
Organizacija nima potrebnega znanja.
Organizacija ima določena znanja in veščine, a temeljijo predvsem na posameznikih.
Organizacija se zaveda katera znanja in veščine so potrebne, a ji manjkajo sredstva, da bi lahko ta znanja in veščine pridobili.
Organizacija ima potrebne osnovne veščine za zagovorništvo. Temu namenja del sredstev, a obstaja nizka raven specializacije.
Organizacija ima potrebna znanja in veščine za redno izvajanje zagovorništva na vseh nivojih.
Vključevanje (lokalne) skupnosti
Organizacija ne vključuje skupnosti.
Organizacija občasno vključuje tudi skupnosti, a večinoma neformalno.
Organizacija vključuje skupnost prek organizacije različnih aktivnosti, a ne z namenom zagovorništva.
Jasna strategija za vključevanje skupnosti v zagovorniške aktivnosti, a brez opolnomočenja.
Organizacija izvaja zagovorniške akcije skupaj s skupnostmi in uporabniki.
Grajenje zavezništev, koalicij, partnerstev
Organizacije pri zagovorništvu ne sodeluje z drugimi.
Občasno sodelovanje, a večinoma vedno z istimi organizacijami.
Sodelovanje obstaja, a na pobudo drugih organizacij, deležnikov.
Organizacija se povezuje z drugimi organizacijami in deležniki, a le na ravni drugih aktivnosti ne pa zagovorništva.
Organizacija na lastno pobudo sklepa zavezništva, koalicije in partnerstva, da bi tako povečala možnosti za dosego zagovorniških ciljev.
21
10. Zunanje komuniciranje
Brez Omejeno Nekaj Jasno Celovito
Identiteta organizacije
Organizacija nima enotne identitete/podobe.
Organizacija sicer ima enoten logotip, ne pa tudi drugih elementov.
Organizacija ima skupno identiteto, a je ne uporabljajo vsi.
Organizacija ima skupno identiteto, ki jo vsi uporabljajo, ni pa to osnova za komunikacijske akcije.
Organizacija ima skupno identiteto in podobo, ki služi za stalno informiranje skupnosti o njenih aktivnostih.
Komunikacijski načrt
Ne obstaja. Komunikacijskega načrta ni, obstaja pa splošno zavedanje o glavnih sporočilih organizacije.
Obstajajo splošne smernice glede komuniciranja. Organizacija ima določena ključna sporočila, jih pa ne zna povezati s komunikacijskimi cilji in sporočili posameznih projektov.
Jasen komunikacijski načrt s povezanimi ključnimi in projektnimi sporočili. Manjka prilagoditev sporočil posameznim ciljnim skupinam.
Organizacija ima celovit komunikacijski načrt, z določenimi ključnimi sporočili, ciljnimi skupnimi in načini kako jih doseči.
Komunikacijski kanali
Organizacija ne pozna različnih kanalov in uporablja le enega (npr. spletno stran, novičnik).
Organizacija pozna in uporablja več kanalov, a informacij ne prilagaja posamezni ciljni skupini.
Organizacija pozna in uporablja več kanalov. Novice prilagaja posameznemu kanalu in ciljni skupini. V večini se zanaša na lastne kanale (spletna stran, Facebook, novičnik).
Organizacija uporablja različne kanale za sporočanje, prilagaja sporočila ciljni publiki ter pri tem sodeluje z drugimi organizacijami, mediji …
Organizacija za vsako sporočilo izbere najprimernejši kanal za komuniciranje in dosego ciljev ter ga prilagodi posamezni ciljni javnosti.
Sodelovanje z mediji
Ni sodelovanja. Omejeno sodelovanja – običajno enosmerna komunikacija (pošiljanje izjav za javnost).
Organizacija medijem pošilja jasna, strukturirana sporočila in z njimi občasno sodeluje (pri kakšnih večjih projektih).
Organizacija je stalno v stiku z mediji in se poslužuje različnih načinov obveščanja, nima pa vpliva na njihovo agendo.
Organizacija ima vzpostavljena dobra partnerstva z mediji in lahko predlaga teme. Prepoznana je kot dober in kredibilen sogovornik na svojem področju. Mediji se nanjo obračajo za pojasnila, komentarje.
Transparentnost
Transparentnost ni prepoznana kot pomembna.
Organizacija se sicer zaveda pomembnosti transparentnosti, manjka ji pa želje, da bi spremenili svoje prakse.
Organizacija je transparenta le na zahtevo (financerjev).
Organizacija je transparentna, svoja poročila pošilja različnim deležnikom (npr. članom, financerjem, uporabnikom…), niso pa dosegljiva splošni javnosti.
Organizacija aktivno spodbuja transparentnost ter je zgled drugim. Informacije objavlja v jasni in razumljivi obliki ter so na voljo vsem (npr. na spletni strani).
22
Orodja za organizacijski razvoj
Organizacijski razvoj se osredotoča na izboljšanje učinkovitosti organizacije in ljudi, ki so vanjo
vključeni. Organizacija mora biti pripravljena sprejeti spremembe, ki jih organizacijski razvoj zahteva,
saj je le-ta brez njih nemogoč. Organizacije morajo biti pripravljene, da se spremenijo in prilagodijo
svoje delovanje trenutnim in prihajajočim potrebam.
S pomočjo predlaganih orodij želimo organizacijam pomagati pri njihovem organizacijskem razvoju
na desetih področjih, ki jih naslavlja matrica za samooceno. Glede na rezultate samoocene, lahko
organizacije poiščejo in uporabijo ta orodja za izboljšanje posameznih šibkih delov organizacije.
Orodja so enostavna za uporabo, fleksibilna in spodbujajo kritično in kreativno razmišljanje.
Predlagana orodja so usklajena z indikatorji v matrici. Z njihovo pomočjo bo organizacija postala bolj
profesionalna, ne glede na velikost, lokacijo, državo, število uporabnikov ali področje delovanja.
Predlagana orodja vključujejo:
- Pripravljene vzorce, ki jih je potrebno dopolniti z informacijami, o vaši organizaciji
- Vaje, ki spodbujajo razmišljanje izven okvirov in organizacije spodbujajo, da na
posamezno vprašanje pogledajo iz druge perspektive ali pa na drugačen način.
Na začetku vsakega poglavja so zapisani cilji posameznih vaj in komu so namenjene. Dodatno,
dokument vključuje tudi orodja, ki organizaciji pomagajo načrtovati in izvesti proces strateškega
načrtovanja.
Vsi zgoraj omenjeni instrumenti so enostavni za uporabo in se lahko izvedejo samostojno znotraj
organizacij. Vendar, če boste potrebovali pomoč vam lahko projektni partnerji pomagajo tudi pri
njihovi izvedbi.
23
Upravljanje
Skupaj z orodji za strateško načrtovanje, vam predlagamo nekaj orodij, prek katerih boste dobili
boljši vpogled v upravljanje vaše organizacije in sestavo najvišjih teles. Cilj te vaje je, da se določi
kodeks delovanja vaše organizacije, razmejijo naloge in odgovornosti organov upravljanja ter
določijo znanja in veščine njegovih članov, da bi tako poskrbeli za kar najbolj učinkovito delo za
organizacijo. Orodja se nanašajo predvsem na člane organov upravljanja, a jih lahko izpolnijo tudi
drugi člani/zaposleni/prostovoljci organizacije.
Etični kodeks in vrednote
S pomočjo spodnjega primera ustvarite svoj etični kodeks. Nadaljujte lahko z vajo o vrednotah vaše
organizacije:
Spoštovanje vseh človekovih
pravic
Organizacija bo priznala in spoštovala pravice vsakega posameznika in
obravnavala vse znotraj in izven organizacije spoštljivo, ne glede na
morebitne razlike glede na starost, zmožnosti, socialni status,
nacionalnost, verovanje, raso ali etnično pripadnost, spol in spolno
identiteto, spolno usmerjenost, zdravstveno stanje ipd.
Odgovornost in transparentnost Organizacija bo odgovorna svojim deležnikom / skupnosti; zagotovila bo
točne informacije o svojih aktivnostih in prevzela odgovornost za rezultate
svojih dejanj;
Neodvisnost Organizacija in vsi njeni člani/zaposleni/prostovoljci so pri svojem delu
neodvisni in ne bodo dopustili drugim, da vplivajo na njihovo delo;
Opolnomočenje mladih Organizacija bo opolnomočila svoje uporabnike / mlade ter jih spodbujala
da sprejmejo lastne odločitve in postanejo pobudniki sprememb;
*po potrebi dodajte ali odstranite vrstice
24
Veščine in znanja članov teles upravljanja
Napišite svojo definicijo upravljanja in odgovorite na spodnja vprašanja. Na koncu izpolnite tabelo,
glede na vaše odgovore.
Katero je najvišje telo odločanja v vaši organizaciji? Poimenujte ga in opišite njegovo sestavo:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Navedite naloge in odgovornosti tega telesa:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
25
Katere kompetence imajo člani
vašega upravnega telesa, ki jim
pomagajo pri izpolnjevanju
njihovih nalog in obveznosti
Katerih kompetenc nimajo Kako bi lahko pridobili
kompetence, ki jim manjkajo? Kdo
jih ima in bi lahko postal član
vašega upravnega telesa?
*po potrebi dodajte/izbrišite vrstice
26
Pravni okvir
Naredite seznam pravil in zakonov, ki jih morate upoštevati pri svojem delu (na primer računovodski
standardi, davčna zakonodaja …).
Zakonodaja (ime zakona,
področje ipd.)
Zakaj je pomemben Povezava na besedilo
*dodajte/odstranite vrstice po potrebi
27
Vodenje financ
Predlagani instrumenti na področju financ vodijo organizacije k vpeljavi enostavnih, a učinkovitih
metod finančnega načrtovanja in krepitve zbiranja sredstev za organizacijo. Predlagana orodja
naslavljajo predvsem ljudi, ki so odgovorni za finančno poslovanje organizacije, sodelujejo pa lahko
tudi ostali zaposleni/člani/prostovoljci in člani organov upravljanja, predvsem z vidika zbiranja
sredstev.
Kontrolni seznam za finančno vodenje
Preberite trditve iz spodnjega seznama in obkljukajte kaj drži za vašo organizacijo. Preverite trditve,
ki jih niste obkljukali in jih skušajte integrirati v vašo organizacijo.
Organizacija ima vsaj osnovno računovodsko dokumentacijo, tako da lahko enostavno
sledi plačilom (na primer blagajniški dnevnik, seznam vseh računov …)
Organizacija vodi vso računovodsko dokumentacijo (na primer plačilne liste, seznam
prilivov in odlivov …).
Organizacija vsaj 1x tedensko posodablja finančna poročila.
Organizacija ima vzpostavljene mehanizme kontrole (na primer navzkrižno preverjanje
seznama prihodkov in odhodkov z bančnimi izpiski in stanjem na TRR …).
Organizacija pozna in spoštuje vse računovodske zahteve, ki jih predpisuje zakonodaja
ter upošteva notranje predpise in dokumente.
Organizacija pripravlja finančna poročila (na primer bilanco stanja; poročilo o prihodkih
in odhodkih …)
Organizacija jasno dokumentira kdo podpisuje kaj in kdo je za kaj odgovoren (npr. kdo
pripravlja plačila, kdo jih plačuje, kdo odobri izplačilo …)
Organizacija ima pregled in kontrolo med prihodki (izdaja račune z zaporednimi
številkami in beleži gotivinske prilive).
Organizacija ima jasen pregled nad prihodki in odhodki na računu.
28
Finančna stabilnost
Preglejte spodnje možnosti finančnih virov in ocenite nivo tveganja posameznega vira.
Finančni vir Povprečni
letni znesek?
Do kdaj traja (ali
veste)?
Kolikšen odstotek
vašega letnega
proračuna
predstavlja?
Kako zanesljiv je vir (ali lahko
pričakujete, da boste ta sredstva
zagotovo dobili)?
nezane
sljiv
Zanesljiv Zelo
zanesljiv
Donacije
Projekti
(sredstva iz
razpisov)
Platforme za
množično
zbiranje
sredstev
Fundraising
dogodki
Članarine
Tržne
dejavnosti
Prispevki v
naravi
Investicije
Drugo
29
Načrt za zbiranje sredstev
S pomočjo spodnjega vzorca pripravite svoj načrt za zbiranje sredstev.
Projekt/potreba
Metoda/aktivnost
Koga nagovarjamo
Koliko želimo zbrati
Drugi viri
Kdaj
Predvideni stroški
Kaj še potrebujemo
Odgovorna oseba
Na primer: članarina
*po potrebi dodajte/izbrišite vrstice
30
Upravljanje znanja
Spodnja orodja za upravljanje znanja pomagajo oblikovati preproste načine za zbiranje celostnih
informacij o aktivnostih organizacije ter pripraviti letna poročila z vsemi ključnimi informacijami, s
katerimi bo organizacija postala bolj odgovorna do svojih deležnikov in javnosti. Orodja so
namenjena predvsem vodjem projektov in programov, lahko pa jih uporabijo tudi drugi
člani/zaposleni/prostovoljci, še posebej tam, kjer je vključenih več ljudi.
Zbiranje informacij
Spodnja tabela vam lahko služi kot primer, na katerega lahko zbirate podatke o vaši organizaciji.
Dopolnite jo z informacijami, ki držijo za vašo organizacije.
Ime
projekta/pr
ograma
Trajanje
(od-do)
Rezultati in
učinki
Uporabniki /
ciljne skupine
Vodja
projekta/pro
grama
Vključeni
strokovnjaki
(kdo, katera
področja)
Stroški
projekta
(višina)
Financer
/ donator
(kontakt)
*po potrebi dodajte/odstranite vrstice
31
Letno poročilo
Dobro letno poročilo vključuje:
Splošne podatke o organizaciji (vizija, poslanstvo, glavne dejavnosti ipd.).
Uvod, ki ga pripravi vodstvo (svet / predsednik / direktor) – napredek organizacije pri doseganju
vizije in izpolnjevanju poslanstva.
Povzetek leta (število projektov, število uporabnikov ipd.) – naj bodo dodani vizualni elementi in
infografika.
Dosežki (to ni enako opisu aktivnosti, usmerjenost v cilje!).
Predstavitev ekipe (sveta, zaposlenih, prostovoljcev).
Zgodba leta – članek o tem, na kar ste to leto najbolj ponosni.
Finančne informacije (koliko denarja, iz katerih virov – odhodki razčlenjeni po kategorijah izdatkov).
Sponzorji, donatorji in financerji
Poziv k aktivaciji za naslednje leto
32
Spremljanje in evalvacija
Orodja v tem delu predlagajo načine, s katerimi lahko organizacije stalno zbirajo informacije o
napredku na projektih/programih ter ocenijo njihov učinek. Glavni namen orodij je, da znotraj
organizacije okrepijo metode, ki so usmerjene na učenje. Naslavljajo predvsem vodje projektov,
koordinatorje in vodje organizacije, a jih lahko uporabljajo tudi vsi ostali in s tem krepijo učno okolje.
Spremljanje
Izpolnite spodnjo razpredelnico, s katero lahko stalno spremljate informacije vezane na različne
projekte/programe vaše organizacije.
Cilji Aktivnosti Predvideni
rezultati
Kvantitativni
kazalniki
Kvalitativni
kazalniki
Sredstva za
preverjanje
Odgovorna
oseba
Kaj smo se
naučili
Projekt 1
Program 1
*po potrebi dodajte ali izbrišite vrstice
33
Evalvacija
Uporabite spodnjo razpredelnico in jo dopolnite s podatki o vaši organizaciji:
Kvaliteta outputov
Vključevanje deležnikov
Ustreznost zasnove projekta (načrt dela, kazalniki,
sredstva za preverjanje, tveganja)
Tehnični, finančni in upravljavski vidiki
Organizacija dokumentacije (urejenost projektne
dokumentacije, zbrani vsebinski in finančni podatki,
poročila ipd.)
Predvideno stanje ob koncu projekta
ekonomičnost
Doseganje predvidenih ciljev
Učinkovitost spopadanja z nepričakovanimi
situacijami
34
Proces učenja in zbiranje povratnih informacij
Ne glede na to, ali gre za posamezen projekt, trenutno aktivnost ali program celotne organizacije, s
spodnjim vprašalnikom lahko zberete povratne informacije s strani vaših
članov/zaposlenih/prostovoljcev/uporabnikov.
Kakšna je vaša splošna ocena projekta? Kaj vam je najbolj ostalo v spominu?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Ste se soočili s kakšnim izzivom?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Ste doživeli kakšen “AHA” trenutek?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Kaj bi naslednjič storili drugače?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Drugi komentarji:
35
Opis učinka
S pomočjo spodnjih korakov razmislite o vaših aktivnostih in učinku, ki ga ima vaša organizacija na
uporabnike.
1. razmislite o po vašem mnenju najpomembnejši projekt ali program vaše organizacije. Na kratko
ga opišite:
2. napišite nekaj dosežkov/rezultatov projekta ali programa:
3. Izmed zgornjih dosežkov/rezultatov izberite najpomembnejšega in utemeljite vašo izbiro:
4. ustvarite kratko zgodbo, ki ta dosežek/rezultat opiše (bodite čim bolj konkretni in si pomagajte s
konkretnimi osebami/uporabniki ali dogodki):
Prilagojeno po: http://www.mande.co.uk/docs/MSCGuide.pdf
36
Organizacijska struktura
Orodja, ki jih predlagamo dajejo kritičen in kreativen vpogled v organizacijsko strukturo, omogočajo
pogled iz različnih zornih kotov, tako da lahko poiščemo ali potrdimo najprimernejšo in najbolj
funkcionalno strukturo organizacije. Orodja so namenjena predvsem vodstvu organizacije, a jih lahko
uporabijo tudi člani/zaposleni/prostovoljci. Uporabne so tudi kot izhodišče za debato o tej tematiki.
Organigram
Pomislite na vašo organizacijo in si zamislite strukturo vaše organizacije (delovna
mesta/oddelki/delovne skupine ter kako se ti med sabo povezujejo)
37
Veščine/kompetence/strokovnost
Vzemite delovna mesta iz zgornje vaje ter jih povežite s specifičnimi strokovnimi znanji, ki so za
izvedbo delovnih nalog potrebna. Ocenite, katera od teh znanj dejansko imate in kako bi lahko
pokrili manko.
Delovno mesto
Potrebna strokovna
znanja
Obstoječa strokovna
znanja
Kaj manjka? Lahko to
nadomestimo ali
pridobimo? Kako?
*po potrebi dodajte ali izbrišite vrstice
Dodatna vprašanja, ki si jih lahko postavite:
Ali pokrivamo vse delovne naloge? Ali moramo za kakšno področje dobiti več ljudi? Ali je jasno, kdo
dela kaj in kdo je za kaj odgovoren? Ali se kakšne naloge prekrivajo/podvajajo?
38
Pogled v prihodnost
Na novo ustvarite strukturo organizacije tako, da bo še vedno funkcionalna, a na način, ki še
ni bil nikoli izveden. Razložite ozadje te nove strukture in zakaj ste se odločili zanjo.
39
Vodenje
V tem delu predlagamo orodja, ki vam lahko pomagajo razumeti razliko med vodjem in managerjem
ter kako lahko okrepite vodstvene sposobnosti ljudi znotraj in izven organizacije. Nagovarjamo
vodstvo in vse, ki željo nadgraditi svoje vodstvene sposobnosti.
Manager in vodja
Preberite spodnje opise delovnih nalog in se odločite, kdo bi jih moral izvajati – manager ali vodja.
Predlagamo, da vajo izvedete v skupini. Imejte v glavi, da pravih odgovorov ni, zato se odločajte na
podlagi vašega razumevanja.
Naloga Manager Vodja
Spremlja občutke in moralo
Razporeja delo
Ocenjuje napredek aktivnosti
Preverja opravljanje nalog
Daje dober zgled
Spremlja napredek aktivnosti
Delegira naloge
Zagotavlja priložnosti za napredek
Se drži procedur in sistema
Usmerja napredek ljudi
Daje povratne informacije glede izvedbe
deovnih nalog
Gradi ekipo
Deli vizijo z ostalimi
40
Ustvarja “kulturo” organizacije
Načrtuje/prioritizira naloge zaposlenih
Razlaga cilje, načrte in naloge
Poskrbi za učinkovito uvajanje ljudi
Daje navodila in ukaze
Sprejema odločitve
Gleda širše
Uporablja analitične podatke za
sprejemanje odločitev
Usklajuje vire
Motivira zaposlene
Tvega
Uporablja analitične podatke za
napovedovanje trendov
Je povezovalni člen med ekipo in ostalimi
Zagotavlja predvidljivost
Ustvarja pozitivno ozračje
Krepi ekipni potencial
Zagotovi, da ekipa ostaja osredotočena
Navdihuje ljudi
Zaključki
Kdo te naloge opravlja v vaši organizaciji? Ali imate ustrezno mešanico vodenja in upravljanja? Če ne,
kako bi jo lahko izboljšali?
41
Vodstvene veščine
Na kratko opišite kakšni so vodje v vaši organizaciji in kakšni bi morali biti (katere veščine bi še morali
imeti):
Veščine, ki jih že imajo
Veščine, ki bi jih morali še razviti Kako jih lahko pridobijo?
*po potrebi dodajte/odstranite vrstice
42
Novi vodje
Razmislite o možnih ukrepih, s katerimi bi lahko organizacija odkrivala nove (potencialne) vodje tako
znotraj kot tudi zunaj organizacije.
Ukrep/aktivnost, ki o je potrebno
izvesti
Kako jo izvesti Odgovorna oseba
Dati članom/zaposlenim možnost,
da prevzamejo vodilne vloge v
manjših projektih
Imenujte različne vodje projektov;
zagotovite vodstvo, mentorstvo in
povratne informacije; imejte redne
sestanke in spremljajte njihovo
izvedbo.
Vodja organizacije
*po potrebi dodajte/odstranite vrstice
43
Upravljanje človeških virov
V tem delu predlagamo orodja, s katerimi lahko povečate učinkovitost vaše organizacije pri
zaposlovanju, uvajanju, podpori in nagrajevanju dela zaposlenih. Dodali smo tudi del, ki se
nanaša na zagotavljanje enakih možnosti spolov. Ta del je namenjen predvsem tistim, ki
imajo med svojimi delovnimi nalogami skrb za osebje, a jih lahko uporabljajo tudi drugi, tudi
za svoje lastne karierne načrte ali osebnostno rast.
Pridobivanje novih oseb
Preberite spodnje izjave in dodajte svoje mnenje glede vaših potreb pridobivanja novih
članov/zaposlenih/prostovoljcev.
Pred zaposlovanjem razmislite o Moje mnenje
Ali v organizaciji obstaja posebna potreba po novem delovnem
mestu? Kaj potrebujemo?
Potrebujete nove prostovoljce ali zaposlene? Rabite nove
člane?
Menite, da to delo lahko opravljal kdo znotraj organizacije
(lahko tudi prostovoljec ali član)? Lahko identificirate koga
zunanjega, ki se vam zdi primeren?
Opis delovnih nalog – katere naloge in odgovornosti prinaša to
delovno mesto?
Koliko sredstev imamo na voljo?
Kakšna je naša časovnica za izbor? Kdaj bi moral začeti z
delom?
Imate na voljo kakšno interno bazo potencialnih zaposlenih s
katero si lahko pomagate, ali boste dali ven javni poziv?
Boste imeli intervjuje? Bodo potekali v živo ali po spletu?
Katera vprašanja jim boste zastavili?
Kako boste sprejeli odločitev o najprimernejšem kandidatu?
44
Uvajanje
Naredite seznam stvari, ki jih morajo nove osebe vedeti o organizaciji:
45
Ideje za lažji začetek
Spodaj smo zbrali nekaj idej, ki jih lahko dopolnite s svojimi lastnimi zamislimi, kako bi lahko novim
osebam pripravili dobrodošlico.
1. Še preden začne z delom jim omogočite, da spoznajo organizacijo. Posredujte jim uporabne
informacije o organizaciji, na primer: vizijo in poslanstvo organizacije, strateški načrt in cilje,
organigram in potrebne kontakte, glavne aktivnosti ter zadnje letno poročilo.
2. Prvi dan jih popeljite naokoli in jih seznanite s preostalimi zaposlenimi. Pokažite jim le
najpomembnejše dokumente in naloge, da se ne bodo izgubili v množici informacij.
3. Prvi teden – razložite kdo je kdo, kako organizacija deluje (tudi neformalno), pravila in kulturo
delovanja, seznanite jih z delovanjem naprav, začnite razmišljati tudi o individualnem načrtu razvoja
(tako na profesionalni kot na osebni ravni).
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
46
Prakse za podporo in razvoj
S spodnjo tabelo si lahko pomagate pri pripravi načrta osebnega in profesionalnega razvoja
Katere kompetence moram pridobiti/razviti?
Kaj moram narediti, da bi pridobil/razvil te
kompetence?
Kako bom vedel, da sem jih pridobil/razvil?
Koliko časa potrebujem?
Kaj, poleg časa (npr. denar za izobraževanja,
boljši računalnik, drugačen program, pomoč
sodelavcev) še potrebujem?
47
Priznavanje in nagrajevanje dela
Razmislite o idejah, kako bi lahko članom/zaposlenim/prostovoljcem sporočili, da cenite njihovo delo
in jih zapišite spodaj:
Diplome
Certifikati
Pisma podpore
Vključitev članov/zaposlenih/prostovoljcev v letno poročilo
48
Enakopravnost spolov
Preberite spodnji seznam vprašanj in nanje odgovorite. Če ste na katero vprašanje odgovorili z ne, razmislite o tem, kako bi lahko stanje izboljšali.
DA NE
Ali so v vaših odločevalskih telesih spoli enakovredno zastopani?
Ali v vaši organizaciji obstajajo razlike v plačah glede na spol?
Ali pri zaposlovanju zagotavljate enake možnosti vsem?
Ali zaposlenim omogočate različne oblike dela (skrajšani delovni čas, delo od
doma …), da bi lažje usklajevali poslovno in zasebno življenje?
Ali ste pripravljeni prilagoditi delovno mesto tako, da bi bolj ustrezalo
konkretni osebi (npr. Ura prihoda/odhoda iz dela)?
Prilagojeno po: The gender equality instrument developed in the NGO Fund in Romania under the EEA Financial Mechanism 2009-2014 http://fondong.fdsc.ro
49
Vključevanje uporabnikov (mladih z manj priložnosti)
Ta orodja vam pomagajo prepoznati potrebe mladih s katerimi delate ter oblikovati prakse s
pomočjo katerih se bodo mladi lažje vključevali v delo organizacije, ne le kot uporabniki ampak kot
soustvarjalci programov in aktivnosti. Namenjeni so vsem v organizaciji, ki delajo neposredno z
uporabniki (mladinski, socialni delavci ipd.), uporabijo jih pa lahko tudi vsi ostali.
Vprašanja za intervjuje/fokusne skupine
Dodajte več informacij, glede na vaše poznavanje skupnosti/skupine mladih
Kaj se v skupnosti dogaja, pa se ne bi smelo?
Kako dolgo je to že problem?
Kje se pojavlja?
Kaj bi pomenilo, da je problem rešen?
Kaj bi vi storili, da bi ga rešili?
Kako se počutite ob misli na vašo prihodnost? Kako jo vidite, slišite, vonjate?
Kakšna bi bila najbolj pozitivna verzija vaše prihodnosti?
Katera znanja, veščine ali vedenja morate pridobiti/imeti, da bi se pozitivna vizija uresničila?
Kaj ste pripravljeni narediti, da bi jih pridobili?
50
Vključevanje v organizacijo
Razmislite kam vse bi lahko vključili mlade oziroma vaše uporabnike. V spodnjo tabelo vpišite
konkretne aktivnosti, ki bi jih lahko na posameznem področju opravljali.
Ime
projekta/programa
Strateško
odločanje/upravlj
anje
Logistične in
administrativne
naloge
Računovodstvo
in vodenje financ
Aktivnosti
*po potrebi dodajte/odstranite vrstice
Poglejte ponovno v prejšnjo tabelo in razmislite, kje bi bilo po vašem mnenju najpomembnejše, da bi
bolj vključevali uporabnike/mlade in kako bi to lahko koristilo vaši organizaciji?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Ideje za vključevanje mladih z manj priložnosti v vsakodnevne aktivnosti organizacije – nadaljujte z
nizanjem idej, vprašate pa lahko tudi same uporabnike:
51
Ideje članov/zaposlenih/prostovoljcev organizacije:
Na primer:
- Vključimo jih v svet društva
- Naj organizirajo dogodke
- Lahko bi organizirali akcijo za zbiranje sredstev (nastopi, program ...)
- Vključimo jih v naše zagovorniške načrte (izpostavimo osebno zgodbo) ...
Ideje uporabnikov:
52
Zagovorništvo
Na prvi pogled se zdi, da zagovorništvo ni nekaj, s čimer bi se morale ukvarjati vse organizacije in
marsikatera bi ga raje preskočila. Na tem mestu želimo poudariti pomen zagovorništva in dejstvo, da
se ga vsi lotevamo v takšni ali drugačni obliki, saj na koncu koncev zastopamo interese naših
uporabnikov – mladih z manj priložnostmi – na lokalni, nacionalni ali mednarodni ravni. Orodja, ki jih
predlagamo bodo organizacijam pomagala začeti z načrtovanjem in oblikovanjem zagovorniškega
načrta ter jim pomagala preveriti, ali imajo veščine in znanja, ki so potrebni za njegovo uresničitev.
Orodja so namenjena predvsem osebju in timom, ki se ukvarjajo neposredno z zastopanjem
interesov uporabnikov, a jih lahko uporabijo tudi ostali člani/zaposleni/prostovoljci, ki sodelujejo v
projektih/programih in bi lahko vplivali na spremembo politik.
Zagovorniški načrt
S pomočjo spodnjih korakov si oblikujte vaš zagovorniški načrt:
1. Identificirajte problem in določite rešitev
Kaj je največja težava, s katero se soočajo vaši uporabniki?
___________________________________________________________________________
(na primer: manko participacije mladih)
Razmislite o težavi, dopišite konkretne izzive, ki so z njo povezani in skušajte za vsak izziv ugotoviti
vzrok, posledice in možne rešitve:
Težava Vzrok Posledica Rešitev
Na primer pomanjkanje
informacij
*po potrebi dodajte/odstranite vrstice
53
Vprašanja, s katerimi potrdite zgornje informacije:
Ali je problem realen? Ali ga lahko podpremo s konkretnimi dokazi (statistiko, pregledom literature
ipd.)? Ali so vzroki in posledice pravilno identificirani? Skušajte dobiti povratne informacije tudi od
drugih ljudi znotraj organizacije ter deležnikov.
Ali je rešitev realistična? Ali jo je mogoče doseči?
Ali bodo odločevalci podprli predlagano rešitev? Jih lahko prepričamo?
Izberite problem in rešitev, ki na vsa zgornja vprašanja odgovori z DA in si zadajte realističen in
celovit zagovorniški cilj (na primer, da se rešitev vključi v javne politike na lokalni ravni):
__________________________________________________________________________________
2. Določite glavne deležnike
Deležnik 1 (npr.
Ministrstvo)
Deležnik 2 (npr.
vodja skupnosti)
Deležnik 3 (npr.
politična
stranka)
Deležnik 4 (npr.
lokalna skupnost)
Ime deležnika
Nivo zainteresiranosti za
problem/rešitev (visoka,
srednja, nizka)
Kakšen je njegov vpliv na
problem/rešitev
(majhen, srednje, velik)
Kako zelo je pomembno,
da ga vključimo? (zelo,
srednje, malo)
Prilagojeno po: https://www.unicef.org/evaluation/files/Advocacy_Toolkit.pdf
54
Kateri deležniki imajo največji interes, vpliv in pomembnost?
__________________________________________________________________________________
Kdo od njih nam lahko pomaga pri zagovorniški akciji?
__________________________________________________________________________________
Kdo od njih nam bo najverjetneje nasprotoval? Kdo bo proti predlagani rešitvi?
__________________________________________________________________________________
3. identificirajte ključno sporočilo
Oblikujte ključno sporočilo vase zagovorniške akcije, ki vključuje opredelitev problema in predlagane
rešitve, dokazi – statistični podatki in konkreten primer – naj se osredotoča na tiste, ki jih problem
najbolj prizadene.
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
55
4. Načrtujte in spremljajte svojo akcijo
Aktivnost Rezultat Output Ciljne
javnosti
Časovni
okvir
Kako
spremljati?
Kako
evalvirati?
Potrebni viri
*po potrebi dodajte/odstranite vrstice
56
Zagovorniške veščine
Predstavljajte si konkretno zagovorniško akcijo, ki se je želite lotiti in zapolnite spodnjo tabelo:
Katere kompetence imate znotraj
organizacije, ki so povezane z
zagovorništvom? (npr. poznavanje
področne zakonodaje, dobro javno
nastopanje)
Katere veščine bi še potrebovali?
(npr. kako se piše zakonodaja)
Kako bi jih lahko pridobili? (npr. s
sodelovanjem z zunanjim
strokovnjakom, z udeležbo na
usposabljanju, z zaposlitvijo
pravnika …)
*po potrebi dodajte/odstranite vrstice
57
Zunanje komuniciranje
Z orodji, ki jih predlagamo v tem delu organizacijam ponujamo navdih za boljše naslavljanje
komunikacijskih izzivov. Predlagamo nekaj preprostih vzorcev za načrtovanje in oceno komuniciranja
z deležniki. Prek izboljšane komunikacije lahko organizacije izboljšajo tudi svojo transparentnost in
postanejo bolj odgovorne do financerjev, uporabnikov in širše javnosti. Orodja so namenjena
predvsem komunikatorjem in PR-ovcevm, a lahko koristijo tudi ostalim
članom/zaposlenim/prostovoljcem.
Komunikacijski načrt
Uporabite spodnjo tabelo in odgovorite na vsa vprašanja. Izpolnjena tabela vam lahko služi kot
osnutek komunikacijskega načrta. Tabelo lahko uporabite tako za načrtovanje splošnega
komuniciranja vašega dela, kot tudi za posamezne projekte/programe.
Cilji
Zakaj komunicirate? Kaj želite s komuniciranjem doseči?
Ciljna publika
S kom želite komunicirati? (dobro je imeti ločene načrte za posamezno ciljno skupino oziroma različne aktivnosti za različne deležnike)
Ključno sporočilo
Kaj želite sporočiti? Zapišite ključno sporočilo, ki ga želite predate drugim.
Komunikacijski kanali
Kako in kje želite komunicirat? Kateri kanali so najprimernejši za dosego vašega cilja? Prek katerih kanalov boste dosegli vašo ciljno skupino?
58
Komunikacijske aktivnosti
Kaj konkretno boste naredili (npr. FB objava, intervju, objava članka v medijih …)?
Proračun
Koliko sredstev potrebujemo? Za kaj jih bomo potrebovali (predvidite stroške vsake aktivnosti).
Spremljanje in evalvacija
Kateri so ključni indikatorji, ki vam bodo povedali ali ste na pravi poti in kako boste vedeli, da ste dosegli vaš cilj? Kdo je odgovoren za spremljanje in evalvacijo komuniciranja?
59
Slogan organizacije
Spodnjo vajo izvedite s čim več predstavniki vaše organizacije.
1. Spodnje razdelke zapolnite z besedami/kratkimi izjavami, ki opisujejo vašo organizacijo:
2. Izberite najboljše 3 besede/izjave:
1. __________________
2. __________________
3. __________________
3. Vse tri besede/izjave združite v smiseln stavek, ki lahko služi kot slogan vaše organizacije:
__________________________________________________________________________________
To je lahko začetek vašega slogana! Zdaj ga preoblikujte, predstavite drugim, pridobite
menja ostalih in jih vključite v končno verzijo.
60
Komunikacijski kanali
Izpolnite spodnjo tabelo in ji dodajte še druge kanale, če je to potrebno.
Komunikacijski
kanal
V kakšni meri
se ga
poslužujemo
(% glede na
vse
komunikacijs
ke kanale)?
Kako
pogosto ga
uporabljamo
(letno,
mesečno,
dnevno …)?
Katere informacije
sporočamo prek
njega?
Kako se lahko še
izboljšamo?
osebno
TV
Radio
Tiskani časopisi in
revije
E-pošta
Spletna stran
Blog
Evropski portali
(npr. Eurodesk)
*po potrebi dodajte/odstranite vrstice
61
Transparentnost in odgovornost
V spodnji razpredelnici označite, katere od spodnjih izjav držijo oz. ne držijo za vašo organizacijo.
Drži Ne drži
Deležnike in skupnost redno obveščamo o naših rezultatih
(prek kateregakoli komunikacijskega kanala)
Imamo spletno/Facebook stran, kjer objavljamo informacije
povezane z našimi aktivnostmi
Strateški načrti in aktivnosti organizacije so javno objavljeni
Objavljena letna poročila vključujejo tudi finančne podatke
Imamo javno objavljene informacije glede procesa
izbire/potrditve članov in kriterije za izbiro
Informacije o članih/članih sveta/zaposlenih (z imeni,
položaji in kontakti) so javno objavljene
Finančni podatki posameznih projektov, vključno s podatki o
porabi, so javno dostopni
Kaj še bi lahko dodali v vaše komunikacijske prakse, da bi bolj poudarili vašo odgovornost do
deležnikov?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
62
Koraki za strateško načrtovanje
Strateško načrtovanje je sklop aktivnosti, ki jih izvedemo da bi določili prioritete, ki jim bomo v
naslednjih letih namenili največ pozornosti. S tem bomo okrepili procese, ki zagotavljajo, da vsi v
organizaciji delujejo v isti smeri, proti skupnemu cilju, dosegli dogovor glede pričakovanih rezultatov
in učinkov našega dela ter ocenili in prilagodili obstoječe prakse spreminjajočemu se okolju.
Spodnje vaje vam bodo pomagale izvesti enostaven, a strukturiran proces za oceno in refleksijo vaše
vizije in poslanstva ter načrtovanja sprememb. Namenjene so predvsem osebam, ki so v organizaciji
odgovorne za razvoj (svet, vodje), izvedene pa morajo biti s sodelovanjem vseh.
1. poskrbite za osnove – definirajte proces, proračun, odgovorne osebe
Določite proces: kaj je najbolj preprost in realističen način, da lahko naredite strateški načrt?
Kakšni bodo konkretni koraki? Kakšen je časovni okvir in potrebni viri?
Določite proračun: koliko sredstev lahko namenite načrtovanju? Katere stroške lahko vključite (npr.
zunanji moderator, odmik zaposlenih v drugo okolje …)
Določite odgovorne osebe: kdo bo odgovoren za izvedbo procesa?
2. določite vsebino
a. PESTEL analiza – da bi lahko izpeljali strateško načrtovanje je nujno, da se dogovorimo o
skupnem razumevanju glede dogajanja na področju, na katerem delujemo. PESTEL analiza
vam lahko pomaga analizirati makro-okolje (zunanje okolje) in identificirati ključne faktorje,
ki vplivajo na delovanje organizacije. Uporabite spodnjo tabelo in jo dopolnite.
63
Politični faktorji – politična (ne)stabilnost;
zakonodaja; konservativna ali napredna politična
opcija; lažje/težje delo z vlado in javnimi
institucijami; več ali manj podpore za socialne
tematike …
Ekonomski faktorji – spremembe v strukturi
ekonomije; spremembe v prihodkih in bogastvu;
spremembe pri zaposlitvah; menjalnih tečajih;
ekonomska rast ali padec; več ali manj denarja na
voljo za NVO projekte …
Družbeni in kulturni faktorji – rast prebivalstva;
starostna struktura; zdravje prebivalstva;
pričakovana starost; odnos do kulture; priseljevanje
ali odseljevanje; prisotnost raznolikosti v družbi;
spremembe v strukturi družine; spremembe v
življenjskem stilu; vprašanje spola; spremembe
izobraževalnega sistema; sprememba v delovanju
medijev …
64
Tehnološki faktorji – razvoj interneta; pomembnost
družabnih medijev; pojav lažnih novic; porast
sovražnega govora; umetna inteligenca; robotizacija
…
Okolijski faktorji – klimatske spremembe;
spremembe kvalitete vode, zraka, življenja;
spremembe cene hrane; spremembe politik na
področju energije …
Pravni faktorji – spremembe zakonodaje, ki zadeva
uporabnike; birokratizacija; sprememba politik in
političnih prioritet …
65
b. SWOT analiza – Faktorje iz PESTEL analize lahko dodatno razvrstimo s pomočjo SWOT analize v
priložnosti in nevarnosti.
Prednosti (notranji faktorji s pozitivnim učinkom)
Pri čem smo dobri, kje smo najboljši? Katere konkretne
veščine imamo? Katere finančne vire imamo? Katere veze
in poznanstva lahko izkoristimo?
Slabosti (notranji faktorji z negativnim učinkom)
V čem nismo dobri? Kaj nam manjka? Kakšno je naše
finančno stanje? S kom bi se morali povezati, pa se (še)
nismo?
Priložnosti (zunanji faktorji s pozitivnim učinkom)
Katere spremembe v zunanjem okolju lahko izkoristimo?
Katere slabosti naših konkurentov so naša prednost?
Katera tehnologija nam lahko pomaga? Kateri novi trgi se
nam odpirajo?
Nevarnosti (zunanji faktorji z negativnim učinkom)
Kako bi nam lahko konkurenca škodovala? Kako nam lahko
škoduje nova zakonodaja? Kakšne negativne vplive lahko
prinesejo družbene spremembe?
Prilagojeno po: https://www.professionalacademy.com/blogs-and-advice/marketing-theories---swot-analysis
66
b. pregled deležnikov
Da bi dobili realističen presek razvoja organizacije je pomembno, da pridobimo tudi mnanja
deležnikov. Tu lahko opravimo intervjuje, fokusne skupine, si pomagamo z vprašalniki. Vprašanja, ki
jih lahko zastavimo so:
Kakšen je vaš odnos z organizacijo? Kako ste z njo povezani? Opišite:
__________________________________________________________________________________
Kaj veste o organizaciji in njenih aktivnostih:
__________________________________________________________________________________
Naštejte ključne dosežke organizacije?
__________________________________________________________________________________
Kaj bi spremenili?
__________________________________________________________________________________
Katere nevarnosti vidite za prihodnost organizacije?
__________________________________________________________________________________
Kaj bi se zgodilo, če organizacija ne bi obstajala?
__________________________________________________________________________________
Bi radi povedali še kaj?
__________________________________________________________________________________
67
3. oblikovanje vizije in poslanstva
Vaja: vizija
1 korak: vzemite si nekaj minut in odgovorite na vprašanje: “kaj bi lahko postali, če bi imeli na voljo
vse potrebne vire? Kako si predstavljamo svet?”
2. korak: pogovorite se o odgovorih znotraj organizacije ter izluščite ključne besede, ki so se
pojavljale večkrat.
3. korak: zapišite vašo vizijo in vključite besede iz drugega koraka.
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Vaja - poslanstvo
1 korak: vzemite si nekaj minut in odgovorite na vprašanje: “kaj delamo (dejavnosti)? Za koga to
delamo? Zakaj to delamo?
2. korak: pogovorite se o odgovorih znotraj organizacije ter izluščite ključne besede, ki so se
pojavljale večkrat.
3. korak: zapišite vašo izjavo o poslanstvu in vključite besede iz drugega koraka.
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Glede na zgornje izjave, izpolnite spodnjo tabelo
Trenutna Nova (možna)
vizija
poslanstvo
Vrednote
68
1. Vsak član/zaposlen/prostovoljec naj zapiše 5-7 ključnih vrednot organizacije.
2. Pripravite enoten seznam, tako da združite vrednote, ki so zapisane večkrat.
3. Cela skupna naj razpravlja o vrednotah na skupnem listu.
4. Dodajate, odvzemajte in prilagajajte, dokler ne dobite končnega seznama vrednot
organizacije.
5. Dodajte še razlagalni tekst, kaj kakšna vrednota pomeni za vašo organizacijo in kako se to
odraža pri vašem delu (npr. transparentnost delovanja = redno objavljamo podatke o vseh
prihodkih in odhodkih organizacije) ter jih skomunicirajte z javnostmi.
Katere so vrednote vaše organizacije?
*po potrebi dodajte/odstranite vrstice
Ne pozabite:
- ustvarjajte fraze, ne le besed
- vaše vrednote naj bodo specifične ne generalne
- delite vrednote znotraj in zunaj organizacije
69
4. določitev strateških prioritet
Glede na splošno oceno, katere so prioritete organizacije?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
5. zapišite strateške cilje
Kateri so vaši strateški cilji? Oblikujete vsaj en cilj za vsako od prioritet.
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
70
6. operacionalizirajte
Zapolnite spodnjo tabelo
Strateške
prioritete
Strateški
cilji
Aktivnosti Rezultati Outputi Kako
bomo
spremljali
viri Odgovorna
oseba/ekipa
1
*po potrebi dodajte/odstranite vrstice