Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Srednja škola kneza Branimira
Antuna Mihanovića 19
23420 Benkovac
Završni rad iz predmeta:
P O D U Z E T N I Š T V O
T e m a:
Sustav motivacije i nagrađivanja zaposlenika
Mentorica: Učenik:
Prof, Ivana Ušljebrka Danijel Kutija, E-4 razred
Ekonomist
Benkovac, ljetni rok
šk. god. 2018./2019.
SADRŽAJ
1. UVOD ....................................................................................................................... 1
2. MOTIVACIJA .......................................................................................................... 2
2.1. Pojam motivacije ................................................................................................... 2
2.1.1. Ekstrinzična motivacija ................................................................................... 2
2.1.2. Intrinzična motivacija ...................................................................................... 3
2.2. Faktori koji utječu na motivaciju ........................................................................... 3
2.2.1. Individualne karakteristike .............................................................................. 3
2.2.2. Karakteristike posla ......................................................................................... 4
2.2.3. Organizacijske karakteristike .......................................................................... 4
3. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE .................................................................. 4
3.1. Teorija hijerarhije potreba ...................................................................................... 5
3.2. Teorija trostupanjske hijerarhije ............................................................................ 6
3.3. Teorija motivacije postignuća ................................................................................ 7
3.4. Dvofaktorska teorija motivacije ............................................................................. 8
4. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE ..................................................................... 8
4.1. Vroomov kongnitivni model motivacije ................................................................ 8
4.2. Porter – Lawlerov model očekivanja ..................................................................... 9
4.3. Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni ......................................... 10
5. NAGRAĐIVANJE .................................................................................................. 11
5.1. Materijalno nagrađivanje ..................................................................................... 11
5.1.1. Plaće .............................................................................................................. 12
5.1.2. Poticaji za djelatnike u prodaji ...................................................................... 13
5.2. Nematerijalno nagrađivanje ................................................................................. 13
5.3. Destimulativno nagrađivanje ............................................................................... 14
5.4. Veza između motiviranja i nagrađivanja ............................................................. 14
6. PRIMJERI MOTIVACIJE I NAGRAĐIVANJA U RH ......................................... 14
7. ZAKLJUČAK ......................................................................................................... 16
LITERATURA ............................................................................................................... 17
POPIS ILUSTRACIJA ................................................................................................... 18
1
1. UVOD
U ovom završnom radu razraditi ćemo temu „Sustav motivacije i nagrađivanja
zaposlenika“ koja nam je poznata općenito u ekonomskom smislu, a nastaje kao
stimulans kojega bi uspješni poslodavci trebali omogućiti svojim zaposlenicima jer na
temelju provođenja motivacijskih aktivnosti, zaposlenici sebe najčešće žele pokazati u
najboljem svijetlu.
Prvi dio rada obuhvaća sam pojam „motivacije“ gdje ćemo saznati sve o početcima
nastanka te riječi, utvrditi kako se ona razvijala kroz povijest, kako se zapravo
primjenjivala na različite oblike poslovanja, te kakav je sveobuhvatan utjecaj imala na
zaposlenike.
Drugi dio rada odnosi se na pojam „nagrađivanja“ zaposlenika koji je vrlo bitan i usko
povezan s „motivacijom“ zbog toga što je nagrađivanje glavni činitelj motivacije, a
može se ostvariti na više načina: poslodavac najboljem zaposleniku daje slobodne dane,
određene novčane bonuse, kupone pa čak i mogućnost promaknuća na veći položaj na
radnom mjestu.
Motiviranje i nagrađivanje smatraju se ključnim obilježjima efektivnog vođenja. Da bi
zaposleni krenuli prema ostvarivanju ciljeva, vođe pokreću zaposlene koristeći različite
načine motiviranja, utjecanja i inspiriranja. Stoga razumijevanje onoga što utječe,
motivira i inspirira ljude bitna je odrednica menadžmenta.
Nagrađivanje može biti materijalno i nematerijalno. Materijalna primanja čine značajan
faktor motivacije sa sličnim djelovanjem na usmjeravanje i organiziranje ponašanja
većine ljudi. Ipak, povezanost materijalnog nagrađivanja i motivacije nije jednostavna
ni jednostrana, već često složena i proturječna.
Nagrađivanjem se odaje poštovanje zaposlenicima za uloženi trud čime jača njihovo
samopouzdanje i pridonosi samoaktualizaciji.
2
2. MOTIVACIJA
2.1. Pojam motivacije
Riječ motivacija dolazi od latinske riječi movere – pokretati, poticati. To znači da se
pod motivom podrazumijeva nešto što ljude, zaposlene pokreće na akciju. Stoga
efektivni vođe utječu na zaposlene kako bi potaknuli, usmjeravali i održavali
dobrovoljno ponašanje zaposlenih prema ostvarenju ciljeva poduzeća.
Najstariji zapisani pogledi na motivaciju oni su prastarih Grka iz kojih proizlazi da je
hedoizam – potraga za uživanjem i izbjegavanje boli – glavna (najvažnija) pokretačka
snaga. Poznato je da postoji razlika između onoga što zaposleni moraju činiti – tada je
to dužnost ili obveza – i onoga što oni čine zato što to žele, dakle, kad su motivirani na
rad s voljom.
Tu se postavlja temeljno pitanje: Odakle dolazi motivacija?
Motivacija uvijek dolazi iznutra – svaki zaposlenik donosi odluku o tome hoće li
krenuti u neku akciju (samomotivacija). A takvu će odluku donijeti onda kad ima
dovoljno motivirajućih faktora vrijednih pokretanja akcije.
Motivaciju je moguće promatrati kao lančanu reakciju potreba koje dovode do želja ili
ciljeva kojima se teži. Sve zajedno uzrokuje napetost koja vodi radnjama za
ostvarivanje ciljeva – što na koncu dovodi do zadovoljstva. To se može prikazati na
sljedeći način:
POTREBE – ŽELJE – NAPETOSTI -- AKCIJA -- ZADOVOLSTVO
Na temelju navedenoga može se kazati da se motivacija u najopćenitijem smislu
manifestira kako svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljano ponašanje ljudi.
Pritom se razlikuju dva izvora motivacije: ekstrinzični i intrinzični. (Buble, 2011.)
2.1.1. Ekstrinzična motivacija
Ekstrinzična motivacija usmjerena je na ostvarenje određenog rezultata – svojim
akcijama vođe utječu na zaposlene izvršavajući svoje zadatke usmjerene na ostvarenje
ciljeva poduzeća. Pritom motivacija nije isključivo posljedica dobrog vodstva s obzirom
na to da zaposleni mogu biti motivirani kako negativnim tako i pozitivnim pojačanjem.
3
Negativno pojačanje se javlja u slučaju kada se na zaposlene utječe kroz prijetnje ili
strah pa su oni spremni izvršiti zahtijevane zadatke kako bi izbjegli neželjene
posljedice. Za razliku od toga, pozitivno pojačanje nastupa kada su zaposleni motivirani
očekivanjem nagrada kao što su: novac, priznanja, pohvale i druge koristi. (Buble,
2011.)
2.1.2. Intrinzična motivacija
Intrinzična motivacija nastaje kao potreba za zadovoljenjem koja uključuje ostvarenje
punog značenja, interesantnosti, veselja ili izazovnosti rada: želja za pripadanjem
socijalonoj grupi: osjećaj odgovornosti, ostvarenja i samopoštovanja. U ovakvim
slučajevima zaposleni mogu biti motivirani u odsutnosti vođe, menadžera ili nekoga
drugog rukovoditelja: oni ostvaruju aktivnosti radi vlastitog zadovoljstva. (Buble,
2011.)
2.2. Faktori koji utječu na motivaciju
Postoje tri ključna faktora koja utječu na motivaciju:
1. individualne karakteristike
2. karakteristike posla
3. organizacijske karakteristike (Buble, 2011.)
2.2.1. Individualne karakteristike
Obuhvaćaju stavove, vrijednosti, vjerovanja, mišljenja, potrebe i interese te se razlikuju
od osobe do osobe. Stoga za motiviranje različitih zaposlenika menadžment mora biti
svjestan svih tih razlika, kako bi poticao one koji pridonose ostvarenju ciljeva poduzeća
na pravi način. (Buble, 2011.)
4
2.2.2. Karakteristike posla
Podrazumijevaju kompleksnost, zahtjevnost, autonomnost i ostale atribute posla.
Prilikom dodjele posla potrebna je uspostava sklada između individualnih karakteristika
i karakteristika posla. (Buble, 2011.)
2.2.3. Organizacijske karakteristike
Označuju pravila i procedure, personalnu politiku, praksu menadžmenta i sustav
nagrada kojima se pridonosi efikasnosti poduzeća. Koncepcija instrumenata je da
privlače nove, a zadržavaju postojeće zaposlene. (Buble, 2011.)
Slika 1. – Interakcija motivacijskih faktora
3. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE
Sadržajne teorije motivacije orijentirane su na utvrđivanje varijabli koje utječu na
ponašanje naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. Ove teorije
nastoje objasniti zašto ljudi neke faktore (plaća, sigurnost posla, napredovanje i sl.)
žele, a neke izbjegavaju. U nastavku rada objasnit će se četiri ključne sadržajne teorije
motivacije.
5
3.1. Teorija hijerarhije potreba
Hijerarhija potreba prikazuje potrebe koje se nižu u 5 razina, počevši od „fizioloških
potreba“ koje su ujedno i egzistencijalne potrebe nužne za život, pa sve do ostalih
potreba bez kojih čovjek može opstati jer mu nisu nužno bitne za preživljavanje kao
fiziološke potrebe koje obuhvaćaju hranu, piće i sve ostale higijenske potrepštine.
Ova teorija, koju je razvio Abraham Maslow, najpopularnija je teorija motivacije.
Temelji se na postavci o kompleksnosti ljudske ličnosti i njegovih potreba koje su
hijerarhijski strukturirane. Sve je te potrebe Maslow grupirao u pet kategorija, kako je
to prikazano na slici 2.
Slika 2. – Maslowljeva hijerarhija potreba
Fiziološke potrebe su početna točka teorije motivacije. Ljudi teže da najprije zadovolje
potrebe za disanjem, hranom, vodom, krovom na glavom, a tek nakon što zadovolje ove
potrebe, teže zadovoljenju drugih, „viših“ potreba. Ukoliko primarne potrebe nisu
zadovoljene, sve ostale potrebe će se potiskivati.
Potrebe za sigurnošću uključuju potrebe za stabilnošću i sigurnošću te odsutnost
prijetnje, patnje ili bolesti. Prema tome, zdravstvena zaštita, mirovinsko osiguranje,
zaposlenje su bitni preduvjeti ljudske sigurnosti.
6
Potrebe za ljubavlju podrazumijevaju potrebe za prijateljstvom, ljubavi i pripadanjem.
To znači da zaposleni s visokim stupnjem ovih potreba preferiraju raditi zajedno s
drugima, dok oni s niskim stupnjem ovih potreba mogu raditi na zadacima s
minimumom socijalnih interakcija.
Potrebe za poštovanjem uključuju potrebe za samopoštovanjem, prestižem, statusom,
poštovanjem od strane drugih. Ispunjenje ovih potreba vodi k osjećaju samopouzdanja,
vrijednosti, sposobnosti, dok neispunjene tih potreba razvija osjećaj inferiornosti,
slabosti i bespomoćnosti, što negativno utječe na motivaciju ljudi.
Potrebe za samoaktualizacijom su potrebe za osobnim razvojem, realizacijom punog
osobnog potencijala i samoostvarenjem. Realizacijom ovih potreba omogućava se
manifestacija principa da „čovjek mora biti ono što može biti“. Zaposlenicima ovog
ranga treba omogućiti kreativan posao uključivanjem u proces donošenja odluka,
rješavanja problema i slično. Usmjerenost na vlastiti razvoj Maslow je vidio kao
posebnu vrstu motivacije, za razliku od one koja pojedince vodi zadovoljavanju nižih
potreba. Motivacija koja je prisutna kod samoaktualiziranih osoba vodi k rastu i
poboljšanju vlastitih života. (Buble, 2011)
3.2. Teorija trostupanjske hijerarhije
Radi prevladavanja stroge stratifikacije hijerarhije potreba, kako ih je postavio Maslow,
mnogi su autori pokušavali dati nova rješenja. Tako je Alderfer razvio trostupanjsku
hijerarhiju potreba u kojoj temeljne elemente čine sljedeće potrebe:
Egzistencijalne potrebe uključuju različite oblike materijalnih, fizioloških potreba i
potreba za sigurnošću koje se ostvaruju kroz plaću za obavljeni rad, uvjetima na radu i
drugim oblicima kompenzacija. Zadovoljenje egzistencijalnih potreba zavisno je o tome
kako pojedinac to percipira u odnosu na ono što dobivaju drugi zaposlenici s obzirom
na plaću i dobit te društvene vrijednosti.
Potrebe za povezanošću odnose se na potrebe pojedinca za uspostavljanjem
međuljudskih odnosa s prijateljima, kolegama, timom u organizaciji, rukovoditeljem i
drugima. Te odnose obilježava proces uzajamnosti i razmjene koji može imate pozitivni
7
i negativni predznak (povjerenje – nepovjerenje, prihvaćanje – neprihvaćanje,
razumijevanje – nerazumijevanje itd.).
Potrebe rasta i razvoja odnose se na težnju pojedinca za samoostvarenjem, razvojem
karijere, sposobnosti, potencijala i ostalih aspekata života. Zadovoljavanjem ovih
potreba stvara se osjećaj cjelovitosti i punoće, no važno je istaknuti da samo
zadovoljavanje ovisi o objektivnim mogućnostima i prilikama koje čovjeku osiguravaju
(ili ne osiguravaju) da u potpunosti bude ono što jest i postane ono što može biti.
Alderfer smatra da zadovoljavanje poreba utječe na njihovu važnost i važnost drugih
potreba. Međutim, on za razliku od Maslowa smatra da na važnost neke potrebe ne
utječe zadovoljavanje samo one potrebe ispod, već da na to može utjecati i
zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe (riječ je od dvosmjernoj vezi
između potreba, što znači da je u ovoj teoriji riječ o simultanom djelovanju svih
potreba). (Buble, 2011.)
3.3. Teorija motivacije postignuća
Autori ove teorije su McClelland, Akinson, Clark i Lowell, a poznata je pod imenima
prve dvojice, koji su je dalje razvijali. Teorija motivacije postignuća prvenstveno je
usmjerena na motivaciju za rad. Bit ove teorije je to što ona ističe ljudsku potrebu za
postignućem, a to znači težnju za uspjehom. Ta težnja je rezultat djelovanja dviju sila –
prva je želja za uspjehom, a druga je želja da se izbjegne neuspjeh.
M = f × ×
Slika 3. – Pojednostavljeni prikaz teorije motivacije postignuća
motiv
postignuća
Poticaji
postignuća
Očekivanje da
je izvršenje
zadatka
moguće
8
3.4. Dvofaktorska teorija motivacije
Dvofaktorska teorija koju je razvio Herzberg, temelji se na radnoj situaciji i
klasifikaciji faktora za rad. Zaposlenik je najbolje motiviran kada je njegovo posao
organiziran tako da obavljanje tog posla dolazi s povratnom informacijom i izazovom
koji pomažu zadovoljiti ljudske potrebe „više razine“ kao što su osjećaj postignuća i
priznanje. Dvije ključne pretpostavke na kojima se temelji model motivacije u ovoj
teoriji su:
1. Zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma –
suprotan kraj na kontinuumu zadovoljstva je odsutnost zadovoljstva, a suprotan
kraj na kontinuumu nezadovoljstva je odsutnost zadovoljstva.
2. Obuhvaća već prethodno navedene ekstrinzične i intrinzične faktore. (Buble,
2011.)
4. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE
Procesne teorije motivacije polaze od toga da potrebe ljudi nisu dostatan faktor
objašnjenja radne motivacije, pa stoga u analizu uključuju i druge faktore, kao što su
percepcije, očekivanja, vrijednosti i njihove interakcije. Te teorije nastoje objasniti
ključne procese koji vode određenom ponašanju ljudi u radnim situacijama, pa im
odatle i naziv. Od ovih teorija najznačajnije su sljedeće:
• Vroomov kongnitivni model motivacije,
• Porter – Lawlerov model očekivanja,
• Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni.
4.1. Vroomov kongnitivni model motivacije
Važna motivacijska činjenica jest da ljudi uglavnom neće ići za nagradom koju ne
smatraju privlačnom ili kad su šanse za dobivanje nagrade vrlo niske. Temelj
motivacijske teorije očekivanja psihologa Victora Vrooma je opažanje da čovjek u
svakoj situaciji vrši racionalan izbor između različitih alternativnih ponašanja pri čemu
procjenjuje efekte i značenje koje ti efekti imaju za njega, preferirajući jedne, a
9
izbjegavajući druge alternative. Smatra da je glavni problem utvrditi zašto se pojedinac
opredijelio za jednu i odbacio drugu alternativu. Kako bi riješio taj problem, Vroom
uvodi koncept valencije, koncept očekivanja i koncept instrumentalnosti.
Koncept valencije objašnjenje izbora neke alternative nalazi u značenju odnosno
privlačnosti efekta koji izabrana alternativa ima za pojedinca. Sam apsolutni izraz
efekta, npr. visina plaće, nije dovoljno motivirajući faktor, već se glavna motivacijska
snaga nalazi u značenju koje taj efekt ima za pojedinca.
Koncept očekivanja objašnjava izbor neke alternative očekivanjem pojedinca da tim
izborom može ostvariti željene ciljeve. To znači da su očekivanja pojedinca važan
motivacijski faktor koji ga pokreće na postignuće. Ako npr. zaposlenik očekuje da će
boljim radom ostvariti i bolji status u radu, tada će on i bolje raditi.
Koncept instrumentalnosti objašnjava izbor neke alternative očekivanom vezom
između različitih efekata (npr. visokog radnog učinka i plaće). To znači da je za
pojedinca značajna veza između cilja i uloženog napora.
Zaključak je da je intenzitet motivacije ravnomjerno povećavajuća funkcija valencije i
očekivanja. Motivacija je rezultat važnosti što je pojedinac pridaje ciljevima koje želi
ostvariti izabranom alternativom i njegovih očekivanja da će upravo tom alternativom
ostvariti te svoje ciljeve. Povećanje ili smanjenje bilo kojeg od faktora povećava ili
smanjuje motivaciju. Na slici 5 sažeto je prikazan Vroomv model motivacije. (Buble,
2010)
Slika 4. – Koncept Vroomova modela motivacije
4.2. Porter – Lawlerov model očekivanja
Smatraju da je motivacija samo jedan od faktora radnog ponašanja i izvršenja radnih
zadataka, pa stoga Vroomov model proširuju novim faktorima. Ti faktori pored onih
10
standardnih u procesnim modelima (nagrade, njihova vrijednost i pravednost) uključuju
one kao što su: sposobnosti i karakteristike pojedinca.
Slika 5. – Porter – Lawlerov model očekivanja
4.3. Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni
Adams istražuje uvjete i posljedice nepravde i nejednakosti koju pojedinac doživljava u
radnoj situaciji. U tom smislu on polazi od koncepta u kojemu promatra odnos
pojedinca i organizacije kao specifični odnos razmjene. Pojedinac ulaže svoja znanja,
iskustvo, energiju i drugo, a za to on od organizacije dobiva različite kompenzacije kao
što su plaća, beneficije i drugo. U toj je razmjeni stalno prisutna mogućnost
nejednakosti koju može osjećati samo jedna ili pak obje strane. Upravo taj osjećaj
nejednakosti smatra osnovnim pokretačem u socijalnim situacijama. Stoga on smatra
potrebnim da se utvrde uvjeti i mehanizmi generiranja percepcije nejednakosti i metode
rješavanja tih nejednakosti.
Prema ovoj teoriji osnovni zadatak menadžmenta je praćenje faktora utjecaja na
nejednakosti u socijalnoj razmjeni te oblikovanje mehanizma koji će motivirati na veće
inpute. Posebnu pozornost treba posvetiti varijablama kao što su:
- apsentizam
- fluktuacija
- stavovi prema radu
- druge varijable
koje su u visokoj korelaciji s nezadovoljstvom na radu. (Buble, 2010.)
11
5. NAGRAĐIVANJE
Nagrade su materijalne i nematerijalne naknade za obavljeni posao. Te naknade mogu
imati velik utjecaj na kvalitetu, obujam i duljinu rada. Izražene su u novcu, robi i
raznim oblicima materijalne i nematerijalne naravi. Neke su vezane uz rezultate rada, a
neke uz pripadnost poduzeću. Osoba koja je zadovoljna nagradama za obavljeni posao
uložit će više napora, nego netko tko se osjeća na neki način uskraćenim. Istraživanja su
pokazala da pravilno podijeljene nagrade mogu poboljšati rezultate rada i povećati
njihovo zadovoljstvo. Postoje dvije kategorije nagrada:
1. Ekstrinzične nagrade odnose se na naknade dodijeljene pojedincu od drugih
ljudi. Obuhvaćaju novac, beneficije zaposlenih, unapređenja, priznanja, statusne
simbole i pohvale.
2. Intrinzične nagrade dodjeljuju pojedinci sami sebi, manifestiraju se kao osjećaj
ispunjenja, samoostvarenja i sl. (Buble, 2011.)
5.1. Materijalno nagrađivanje
Materijalne kompenzacije i stimulacije usmjerene su prema osiguranju i poboljšanju
materijalnog položaja zaposlenika i financijskih kompenzacija za rad. Mogu se
analizirati i klasificirati prema dvije dimenzije:
• stupanj izravnosti materijalnih dobiti,
• razina i obuhvat organiziranja i distribuiranja.
S obzirom na razinu i obuhvat organizacije i distribucije u organizaciji, materijalne se
kompenzacije dijele također na dvije temeljne vrste ili kategorije:
✓ materijalne nagrade koje su posljedica individualne radne uspješnosti,
✓ materijalne nagrade vezane za organizacijsku razinu koje se distribuiraju na
temelju organizacijskih programa ili politika te uspješnosti u postizanju ciljeva.
(Buble, 2011.)
12
Tablica 1. Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih
Izvor: Bahtijarević-Šiber et al, 2008.: Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb
5.1.1. Plaće
Naknade vezane uz rezultate rada prvenstveno se odnose na rezultate rada pojedinca,
zatim njegove radne grupe i konačno poduzeća kao cjeline. One u principu imaju
karakter plaća, a najčešće se isplaćuju u novcu. Plaća je najznačajniji oblik
kompenzacija, a definira se kao svota novca koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u
radnom odnosu za rad što ga je ona za određeno vrijeme obavila za njega. Isplaćuje se
zaposlenicima na osnovu ugovora o radu koji direktor u ime poduzeća sklapa sa
zaposlenikom. Isplaćuje se mjesečno kao akontacija godišnje naknade za rad.
13
Nagrađivanje radnika regulirano je kroz ugovore o radu, pravilnik o radu i kolektivnim
ugovorima za djelatnost ili poduzeće, uz određena pravila za posebne nagrade i
stimulacije.
Dodaci na plaću isplaćuju se zaposlenima za rad pod određenim uvjetima koji mogu
imati štetne posljedice za pojedinca, a koji obuhvaćaju skupine:
1. dodatak za rad u smjenama
2. dodatak za rad noću
3. dodatak za prekovremeni rad
4. dodatak za povremeno teže uvjete rada
5. dodatak za rad na dane praznika u kojima se radi
6. dodatak za rad na dane tjednog odmora. (Buble, 2011.)
5.1.2. Poticaji za djelatnike u prodaji
U tvrtkama gdje se isplaćuju fiksne plaće mogući su povremeni poticaji u obliku
bonusa, nagrada u sklopu prodajnih natjecanja i slično. Fiksne plaće posebno imaju
smisla kada glavne zadaće posla uključuju potragu za novim klijentima ili održavanje
računa klijenata (npr. sudjelovanje na sajmovima). Isplaćivanje fiksne plaće olakšava
zamjenu teritorija ili premještaj prodajnih djelatnika te može potaknuti odanost
prodajnog osoblja. Glavni nedostatak je što fiksna plaća može demotivirajuće djelovati
na prodajne djelatnike potencijalno vrlo visoke izvedbe. (Buble, 2011.)
5.2. Nematerijalno nagrađivanje
Veliku važnost i snagu motivacije imaju nefinancijski oblici nagrađivanja. Ne očekuju
samo poslodavci mnogo od zaposlenika, nego i zaposlenici od njih. Vrhunskim
radnicima više nije dovoljna samo novčana nagrada za obavljeni posao. Često i male
geste imaju veliku važnost. Neki od najkorištenijih oblika motivacije i nematerijalnog
nagrađivanja djelatnika su:
✓ Priznanje upućeno djelatniku
✓ Darovni kupon
14
✓ Posebna događanja
✓ Gotovinske nagrade
✓ Poticaji u obliku robe
✓ Komunikacija putem elektroničke pošte ili tiskana komunikacija
✓ Programi osposobljavanja
✓ Poslovne i životne pogodnosti
✓ Varijabilna plaća
✓ Grupno putovanje
✓ Putovanje za pojedinog djelatnika. (Buble, 2011.)
5.3. Destimulativno nagrađivanje
Motivacija obuhvaća pozitivne i negativne aspekte ljudskog ponašanja, tj ono što
čovjeka potiče na određeno ponašanje, ali i ono što ga odvraća od određenog
(poželjnog) ponašanja. Modele destimulativnog nagrađivanja moguće je primjenjivati
samo ako su svi radnici prošli program uvježbavanja za radno mjesto na kojemu rade.
(Buble, 2010.)
5.4. Veza između motiviranja i nagrađivanja
Ljudi će prodati svoje sposobnosti (rad) onome tko će ih moći najbolje platiti. Cijena
prodaje rada nije jedini cilj. Vrlo su važni status rada, imidž poduzeća, stalnost
zaposlenja, povoljna radna sredina, udaljenost radnog mjesta od mjesta stanovanja.
(Buble, 2010.)
6. PRIMJERI MOTIVACIJE I NAGRAĐIVANJA U RH
Hrvatski inovator Mate Rimac, utemeljitelj jedne od najvećih tvrtki na svjetu koja
proizvodi električne automobile pod nazivom „Rimac automobili“, svoje zaposlenike je
odlučio nagraditi kroz dionice, odnosno vlasništvom nad tvrtkom u iznosu od 7%
udjela. (https://www.rimac-automobili.com)
15
„Kraš“ - radnici planski usvajaju nova znanja i vještine, prateći svjetska dostignuća
kako bi se postigla puna radna učinkovitost. Sustavno se potiču inovativnost i
kreativnost zaposlenih te se primjereno nagrađuju postignuti rezultati.
Radnicima nude:
• mogućnost razvoja karijere u dinamičnom okruženju
• nagrađivanje vrhunskog učinka i prepoznavanje potencijala
• rad u timu vrhunskih stručnjaka
• kulturu koja njeguje iskrenost i poštenje, kvalitetu i pozitivan stav
• radno okruženje koje potiče kreativnost i inovaciju. (https://www.kras.hr/hr/o-
nama/karijere/ljudski-potencijali)
„PLIVA“ – zaposlenicima omogućava nastavak obrazovanja i nakon završenog
formalnog obrazovanja – obrazovanje preko savjetovanja, mentorstva,
multidiscipliniranih radnih skupina, seminara, kongresa, jezični i kompjutorski tečajeva.
(http://www.pliva.hr/posao-i-karijera/raditi-u-plivi)
16
7. ZAKLJUČAK
U priloženom radu prikazan je sustav motivacije i nagrađivanja zaposlenika kao ključan
faktor efektivnog vođenja zaposlenika, teorije motivacije koje su godinama
nadograđivane te sustavi nagrađivanja zaposlenika koji su usko vezani uz samu
motivaciju. Ustanovljena je važnost razumijevanja što zaposlenika kao pojedinca
pokreće i motivira, a nadasve shvaćanje da se iste tehnike motiviranja ne mogu
primijeniti na sve zaposlenike. Potreban je individualan pristup svakom zaposleniku
kako bi se ostvarila najviša moguća razina motiviranosti koju zaposlenik može imati. U
ovakvim slučajevima zaposleni mogu biti motivirani u odsutnosti vođe, menadžera ili
nekoga drugog rukovoditelja: oni ostvaruju aktivnosti radi vlastitog zadovoljstva.
Zaposlenici će prodati svoje sposobnosti onome tko će ih moći najbolje platiti, no to ne
podrazumijeva samo plaćanje u novcu nego i u nematerijalnim nagradama kao što su
status rada, imidž poduzeća, dobra radna sredina itd.
Stoga možemo zaključiti da su „nagrađivanje i motivacija“ vrlo korisni i bitni u svakom
radnom odnosu jer nihova provedba stvara pozitivnu vibraciju između poslodavaca i
zaposlenika. Sve to se na kraju odrazi na cjelokupni rad i ostvarenje svih ciljeva s kojim
određeni poslodavac stvara pozitivan publicitet o cjelokupnom poslovanju s
potrošačima, a i prema svojim podređenima.
17
LITERATURA
1. M. Buble – Poslovno vođenje, Zagreb, 2011. (str:117 – 130.)
2. M. Buble - Menadžerske vještine, Zagreb, 2010. (str: 141. – 153.)
3. M. Buble, Danica Bakotić – Kompenzacijski menadžment, Split, 2013.
Ostali izvori (web stranice):
1. https://www.moj-posao.net/Savjet/60808/Motivacija-i-nagradjivanje-
zaposlenika/6/
2. https://zdravozdravo.blogspot.com/2016/11/abraham-maslow-teorija-potreba-i-
odlike.html
3. https://hr.wikipedia.org/wiki/Motivacija
4. https://www.chefing.club/motivacija-nagradivanje-zaposlenika/
5. https://hrcak.srce.hr/183415
6. https://www.kras.hr/hr/o-nama/karijere/ljudski-potencijali
7. https://www.rimac-automobili.com
8. http://www.pliva.hr/posao-i-karijera/raditi-u-plivi
18
POPIS ILUSTRACIJA
1. Slika 1: Interakcija motivacijskih faktora
2. Slika 2: Maslowljeva hijerarhija potreba
3. Slika 3: Pojednostavljeni prikaz teorija motivacije postignuća
4. Slika 4. Koncept Vroomova modela motivacije
5. Slika 5: Porter – Lawlerow model očekivanja
6. Slika 5: (Tablica 1.) -- Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih
19
Stranica za upisivanje ocjena
Datum predaje rada: _________________________
( mentor je prihvatio izradbu)
Potpis mentora: ___________________________
Ocjena pisanog rada: ________________________
Datum obrane rada: _________________________
Ocjena obrane rada: _________________________
Konačna ocjena: ____________________________
Povjerenstvo:
1. mentor: _________________________________
2. profesor suruke: ___________________________
3. profesor struke: _____________________________
Prostor za izdvojeno mišljenje ili eventualni komentar: