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Staatsinstitut für Schulqualität und Bildungsforschung
Veränderungen nachhaltig umsetzen – Die 8 Hebel der Veränderung®
QmbS Workshopin Nittendorf, 26.10.2010
8 Hebel der Veränderung®2
12 Jahre Erfahrung mit Change Management – Branchen- und Themenvielfalt
Seit 1998 erfolgreich am Markt ca. 200 Kunden – ca. 300 Projekte
Restrukturierung Strategieentwicklung Fusion/ Post-Merger-Integration Vertriebsoffensive Qualitätsoffensive/ Qualitätsmanagement Downsizing/ Outsourcing/ Betriebsaufspaltung Mitarbeiterbindung Initiative zur Reduktion von Fehlzeiten Einführung von IT-Service-Management Implementierung von Zielvereinbarungs-
systemen Kulturelle Neuausrichtung Führungswechsel im Unternehmen Krisenmanagement
8 Hebel der Veränderung®
Kernfrage: Was macht im Change Management den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg aus?
1. Gibt es grundlegende Erfolgsfaktoren, die speziell für Veränderungsprojekte gelten?
2. Gibt es typische Fehler, die immer wieder passieren?
3. Gibt es Do´s and Don´ts, die zu berücksichtigen sind?
3
JA
JA
JA
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
8 Hebel der Veränderung®4
Change Prozess ZielStatus Quo
Phasenübergänge durch Führungshandeln!
Change Prozess
Zielzustand
Status Quo
Zeit
Erfolg
Quelle: Eurosysteam GmbH, Heidelberg
Veränderungsprozesse werden meist als chaotische Zustände erlebt
8 Hebel der Veränderung®
Zeit
Mit den 8 Hebeln der Veränderung® steigern Sie die Veränderungsfitness (Resilienz) Ihrer Mitarbeiter
Schock
Verneinung
Einsicht
Akzeptanz
Ausprobieren
Integration
Erkenntnis
1
2
3
4
5
6
7
niedrig
hoch
Wah
rgen
omm
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pers
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zur
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euer
ung
Beginn der Veränderung
Quelle: nach Streich5
8 Hebel der Veränderung®6
Menschen sind unterschiedlich motiviert bei Veränderungen
Personengruppen in Veränderungsprozessen
OppositionAkzeptanz
15%Treiber
„Hurra, das mache ich gerne“
Commitment35%
BereitwilligeZuschauer
„Da schauen wir mal, ob sich das
lohnt“
Passive Unterstützung
35%Abwartende
„Naja, wenn es gar nicht anders
geht“
Hinnehmen
15%Verweigerer
„Mach ich nie“
Lustlosigkeit
Anzahl Mitarbeiter
8 Hebel der Veränderung®7
Deshalb müssen sie unterschiedlich angesprochen werden
Personengruppen in Veränderungsprozessen: Strategien zum Umgang
OppositionAkzeptanz
15%Treiber
Öffentlich fördern,
unterstützen,als Verän-
derungs-Manager einsetzen,
öffentlich zeigen, dass sich
Mitmachen lohnt
35%BereitwilligeZuschauer
Eigene Positiondarstellen,
hinhören und Interesse zeigen für die Motivationen und
Ängste,Bedenken prüfen
und klar kommunizieren,
was damit passiert
35%Abwartende
Gelassen im Kontakt bleiben,klar stellen, dass
es keine Alternative gibt,
abwartende Haltung als
gesunde Skepsis würdigen 15%
Verweigerer
Als „Advocatus Diaboli“ nutzen, nicht zuviel Zeit
und Energie schenken, Trans-
parenz über mögliche
Konsequenzenaufzeigen
Anzahl Mitarbeiter
8 Hebel der Veränderung®
NO problem – NO change! Wichtige Voraussetzung für Veränderungen: Not-Wendigkeit klarmachen!
8
8 Hebel der Veränderung®
Hebel 1 - Klare Ziele und Erwartungen:Für die Vision brennen!
9
Was ist hier zu erkennen?
Oft verliert man aber das große Ganze aus den
Augen!
8 Hebel der Veränderung®
Hebel 2 - Glaubwürdige Führungskommunikation:Ehrlich, klar und regelmäßig kommunizieren!
10
Kommunikation ist aber komplex und oft sehr
zeitintensiv!
8 Hebel der Veränderung®
Hebel 3 - Echte Partizipation:Jeder ist verantwortlich!
11
Oft gibt es aber keine Einbindung aus Angst vor
Basisdemokratie!
8 Hebel der Veränderung®
Hebel 4 - Rollenvorbilder:Von den Besten lernen!
12
Oft gibt es aber keine guten Beispiele für eine
erfolgreiche Umsetzung!
8 Hebel der Veränderung®
Hebel 5 - Anpassung v. Strukturen, Prozessen, Wissen:Kernkompetenzen nutzen und Handeln anpassen!
13
Oft verliert man aber das Vertrauen in die eigenen
Fähigkeiten!
8 Hebel der Veränderung®
Hebel 6 - Belohnung von Erfolgen:Gewünschtes Verhalten fördern!
14
Oft sind die Vorteile der Veränderung aber unbekannt
und Erfolge selbstverständlich!
8 Hebel der Veränderung®
Hebel 7 - Konsequenz bei Misserfolgen: Unerwünschtes Verhalten erkennen und sanktionieren!
15
Oft sind die Nachteile der Nicht-Veränderung aber unbekannt und
Misserfolge werden ignoriert!
8 Hebel der Veränderung®
Hebel 8 - Stringentes Projektmanagement:Meilensteine bekannt machen und verfolgen!
16
Oft werden Veränderungsziele
aber nicht konsequent umgesetzt!
Als Tiger gestartet…
…als Bettvorleger geendet!
8 Hebel der Veränderung®17
Die 8 Hebel der Veränderung®: Ihre Checkliste zur Planungund Evaluation von Veränderungsprozessen
5. Anpassung von Strukturen, Prozessen und Wissen
4. Rollenvorbilder
3. Echte Partizipation
1. Klare Ziele und Erwartungen
2. Starke und glaubwürdige Führungskommunikation
8. Stringentes Projekt-management
7. Konsequenz bei Misserfolgen
6. Belohnung von Erfolgen
8 Hebel der Veränderung®
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
18
8 Hebel der Veränderung®19
Kontakt
STRASSER & STRASSERUnternehmensberatung AG
Kardinal-Faulhaber-Straße 10
80333 München
Tel: 089 / 30 76 69 60
Fax: 089 / 30 76 69 69
Email: [email protected]
Internet: www.strasser-und-strasser.de
www.fit2change.de
8 Hebel der Veränderung®
Die fünf Disziplinen einer lernenden Organisation (Peter Senge)
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8 Hebel der Veränderung®
Vorteile einer lernenden Organisation
Lernende Organisation
Erhöhte Problemlösungs-
kompetenz
Reduktion von Risiken bei
Entscheidungs-prozessen
Steigende Arbeits-zufriedenheit
Erhöhte Wahrnehmungs-
oberfläche
Bessere Produktivität
Wertsteigerung des Humankapitals
21
8 Hebel der Veränderung®
Der Lernkreislauf in Veränderungsprozessen
22
8 Hebel der Veränderung®23
Sieben Fehler in Veränderungsprozessen (Nach Kotter)
-
Die Notwendigkeit der Veränderung wurde nicht oderzu wenig klargemacht.
Es wurde keine ausreichend kraftvolle Führungskoalition geschaffen.
Die neue Vision/ Zielbild wurde zu wenig kommuniziert. Hindernisse, die die neue Vision/ Zielbild blockieren,
wurden nicht beseitigt. Es wurden keine kurzfristigen Erfolge erzielt. Der Sieg wurde zu früh ausgerufen. Die Veränderungen wurden nicht stark genug in der
Unternehmenskultur verankert.
Projektgestaltung von Veränderungsprozessen
8 Hebel der Veränderung®24
Modelle zum Change Management
Phasen des Change Prozesses nach John P. Kotter
2Führungs- koalition
aufbauen
3Visionen
und Strategien entwickeln
4Visiondes
Wandelskommunizieren
5Empowerment
auf breiterBasis
6Kurzfristige
ZieleIns Auge
fassen
7Erfolge
konsolidieren, weitere
Veränderungenableiten
8neue
Ansätzein der Kultur
Sensibilisierung Mobilisierung Umsetzung
1Gefühl für
Dringlichkeit erzeugen
8 Hebel der Veränderung®25
Modelle zum Change Management
Phasen des Change Prozesses nach John P. Kotter
1Handlungsspielraum der
Kommunikation ist auf der oberenManagementebene, das Risiko derNichtveränderung kommunizieren
2Ermittlung der Schlüsselfiguren
(z.B. Kraftfeldanalyse,Commitment-Matrix)
1 Gefühl
für Dringlichkeit
2 Führungs-
koalitionen aufbauen
3Visionen & Strategienentwickeln
Sensibilisierung
5 6 7 8
3Vision zu einem erreichbarenZiel entwickeln und testen ob
sie tragbar ist
4
8 Hebel der Veränderung®26
Modelle zum Change Management
Phasen des Change Prozesses nach John P. Kotter
7
4 Vision
des Wandels kommunizieren
5 Empowerment
aufbreiter Basis
Mobilisierung
1 2 3 6 8
4Möglichkeiten für Feedback und
Austausch schaffen, Neuerungenemotionalisieren und mobilisieren,umfassende Evaluationen tätigen
5Zielgruppen nach ihren
Einstellungen gegenüber derVeränderung überprüfen und
entsprechend agieren
7
8 Hebel der Veränderung®27
Modelle zum Change Management
Phasen des Change Prozesses nach John P. Kotter
6Kurzfristige
Ziele insAuge fassen
7 Erfolge konsoli- dieren, weitere
Veränderungenableiten
8 Neue Ansätze
in der Kultur
Umsetzung
1 2 3 4 5
6Motivation aufrecht erhalten
durch short term wins, Tal derTränen überwinden
7Konkretisieren der Ziele
Kommunikation intensivieren,intern sowie extern
8Fixierung der neuen Erkenntnisse in der
Unternehmensphilosophie
8 Hebel der Veränderung®28
Die 7 Säulen der Resilienz
Quelle: M. Rampe
Optimismus
Lösungsorientierung
Netzwerkorientierung
Die Opferrolle verlassen
Zukunftsplanung
Verantwortung übernehmen
Akzeptanz