Str musteri yonetimi alp par

Stratejik Müşteri Yönetimi:Satış Organizasyonunuz için Karlı Bir Gelecek Dizayn Etme

alp par

22.12.2012

Özet

Artan müşteri değeri için gelişen talep ve ortaya çıkan yeni iş modelleri geleneksel satış organizasyonlarını giderek artan bir baskı altına aldı. Ancak yine de geleneksel satış organizasyonlarının gelişen stratejik müşteri yönetiminde evrimleşmesi mümkün. Bu rolün altını üç ana konuda çizebiliriz: bilginin aktarılmasında yeni yöntemler, satış ve organizasyonun diğer birimleri arasındaki ara yüzün daha iyi yönetimi, değeri maksimize etmek için tüm proses ve aktiviteler arasındaki entegrasyon. Satış organizasyonunu stratejik müşteri yönetimine çevirmek için ilgili tüm ana unsurları inceledik.

Uluslar arası ve yerel olarak aşırı derecede rekabetçi çevre ve giderek taleplerini artıran müşteri talepleri, geleneksel satış organizasyonu operasyonunun devrimsel değişimi için uyarıcı nitelikte oldu. Geleneksel satış organizasyon stratejisinden, stratejik müşteri yönetimine dönüşüm bir fırsat. Bizim bundaki mantığımız, işletme müşterilerinin gereksinimlerindeki temel değişmeler, satıcılardan düşük fiyat ve yüksek servis beklentilerinden ileri giden bir stratejik tepkiyi zorunlu hale getirmiş olması. Yöneticilerin karşı karşıya geldiği, şirketin rekabetçiliğinin ana bir parçası olan ve kurumsal pazarlama stratejisine sıkı sıkıya bağlı olan satışı tekrardan pozisyonlandırma. Bu kapsamda satışgücünün değişen rolünü araştırıyoruz.

Geleneksel Satış Gücü Rolündeki Evrim

Satış Gücü Rolündeki Evrim

Sipariş Toplayıcı olarak Satış Temsilcisi

Sipariş Yaratıcı olarak Satış Temsilcisi

Stratejik Müşteri Yöneticisi olarak Satış

Temsilcisi

İlişkisel Müşteri Talepleri

Değişen Müşteri Talepleri

Şekilde satış gücü rolünün evrimi anlatılmıştır. Müşteri talepleri değişkenliğini genel manada sürdürürken, satış operasyonlarının yönetiminde kritik ihtiyaç, efektif ve verimli talep-toplamadır. Ancak geleneksel satış temsilcisinin talep alma rolü giderek azalmakta, özellikle de basit tüketici ürün ve servislerinde. (Direkt işletme modellerinde ve diğer kanallarda –ki bunlar daha iyi talep alma yöntemleri sunuyorlarsa- sadece talep toplama gerekiyorsa). Önemli nokta şu ki, satış temsilcisinin talep toplamadaki azalan rolüne bağlı olmaksızın, gerçekte satın alma işi giderek daha kompleks hale gelirken ve müşteriler satın alırken ve değişik alternatifler ararken daha çok interaktivite arzularken, talep-toplama rolünün önemi giderek artıyor, bu da satış temsilcisine daha genişlemiş bir rol sağlıyor.

Müşteri Taleplerinde Temel Değişimler

Satıcı ilişkilerinde mükemmelleşme için müşteri talepleri evrimleşmeye devam ederken, belirgin bir yeni rol önem kazanmaya başlıyor: Müşteri ile ilişkide stratejik yönetim. Biz bunu değişen satış organizasyonunun yeni rolü olarak görüyoruz. İlginç olarak değişimlerde değişik bir çok sürpriz ile karşılaşılabilir, örneğin Oracle şu durumda satış temsilcilerinin talep toplamasını durdurdu, müşteriler kendi taleplerini web sayfasından verebiliyorlar.


Stratejik zorunluluklar, karar vericileri satış organizasyonlarında hızla gelişen ve yayılan internet ve web tabanlı direkt iş modellerini; gelişen ilişkiler, destek ve servis karşısında, hesaba katmalarını gerektiriyor. Bizim efektif ve karlı stratejik müşteri yönetimi geliştirme yaklaşımımız, bu çelişen baskıların uzun dönemli uygulamalarına dikkat çekerek, sürdürülebilir ve karlı alıcı-satıcı ilişkilerini içeriyor.


Geleneksel satış gücünün gelecekteki rolünün ne olacağı ile ilgili önemli sorular özellikle B2B iş yapan birçok firmadan yükseliyor. Satış yöneticisi yönünden sorunun cevabı satış organizasyonunun var oluşunu bile sorgulayabilecek kadar güçlü. Satış bir profesyonel meslek olarak kuşatma altında, çünkü önder şirketlerdeki birçok yeni iş modeli, geleneksel satış organizasyonlarına göre alternatif ve çoğu zaman daha ekonomik yollar içeriyor.

Talep Alma ve Web Tabanlı Uygulama Modelleri


Müşteri Servis / İlişki İhtiyacı YüksekDüşük

Müşteri Satış Seviyesi / Potansiyeli

Düşük

Yüksek

Geleneksel Satış Gücü İçin Acaba Daralan Alan mı?

Direkt Kanallar / Internet-Tabanlı Satışlar / e-CRM

Geleneksel Pazar metotlarını kullanan bir firma için internet tabanlı ve diğer direkt pazarlama kanallarının entegre kullanıldığı bir işletme modelinin etkisini düşünün. Artan miktarda organizasyonlar için “tuğlalar ve klikler” modeli en azından pazarlarına ulaşmak için birçok ekonomik ve bilgi-bazlı avantaj sunmakta. Fakat satış temsilcisi perspektifinden düşündüğümüzde, şirket artık bir rakip haline gelmiş durumda. Buna ek olarak, birçok geleneksel müşteri ilişkileri sorumlulukları, al-kullan Müşteri İlişkileri Yönetimi sistemlerinde birleşti.



Geleneksel Satış Gücüne Kalan Pazar Boyutu:

Yüksek satış beklentisi fakat düşük servis / ilişki ihtiyacı olan hesaplar (Satış rolü, sipariş almadan biraz daha yüksek)

Düşük satış beklentisi olan fakat yüksek servis ve ilişki ihtiyacı içinde olan hesaplar.


Bir çok yüksek profilli şirket, bu senaryolar göz önüne alındığında küçülmeye gitti ve satış aktivitelerini yeniden yapılandırdı:

Birleşik Krallık’ta bir sigorta şirketi, satışlarını uzun süreler direkt satış kanalı ile yürüttü. 1995’te satışların 3/4 ‘ü 6.000 direkt satış temsilcisi ile yürütülmekte idi. 2000 senesine geldiğimizde ise, firma satışlarının 3/4 ‘ünü bu sefer bağımsız finansal danışmanlar ile yürütmekte idi, bu da geleneksel satış gücünün 1/3’ üne inmesi manasına geliyordu.


Amerikan Avon Cosmetics, uzun süre kataloglarla birlikte yarı-zamanlı satış temsilcileri yaptığı direkt satışlarla birlikte anıldı. Avon Cosmetics direkt satışlarını azalttı. Modern kozmetik kullanıcılarına ulaşmak için direkt satışın pek de efektif bir metod olmadığını anlayan Avon, alış veriş merkezlerinde mağazalar açmaya başladı.


1990 yılında Britannica Ansiklopedisi satışları Amerika’da 650 milyon $ ciroya ulaştı. Net kar ise 40 milyon $’dı. Firmanın Amerika’daki pazarlama avantajı 2.300 kişilik bir direkt satış gücünü bünyesinde barındırması idi. 1.500$’lık bir ansiklopedi satan bir temsilci, 300$ prim kazanıyordu. Britannica Ansiklopedisi yöneticileri CD-ROM tehdidine karşılık vermediler. 1990’larda rakiplerin CD-ROM setleri 99$ - 395$ arasında satılmaya başlandı, Britannica önce satış gücünü yarıya indirdi, yaşadığı finansal sıkıntılarla da 1997’de Amerika’da ve Avrupa’da direkt satış kanalını tamamen kapadı.


Web tabanlı uygulamalarda adaptasyon aşamasında olsak da, bazı abartılı tahminlerin gerçeği yansıtmayacağını öngörebiliriz. Bunlar arasında Amazon.com’un kitap mağazalarının kapanacağı, internet satışlarının tatil acentelerini tamamen kapanmasına sebep olacağı, online bankacılığın geleneksel şube zincirini ortadan kaldıracağı ve bunun gibi devam eden belki de yüzlercesi mevcut.


Esasında internetin hayatımıza girmesi ile birlikte, direkt olarak yada dolaylı olarak bir çok satış organizasyonunun küçülmeye gittiğini yada kapandığına şahit olduk. Esas önemli bir sınav, geleceğin satış organizasyonunu, organizasyonun yeni bir boyutu olarak algılamak. Buna yapılacak iyi bir başlangıç ise, Internet ve Satış gücünün iki ayrı rakip algısı olduğundan çok, farklı birer kanal olduklarını kabullenip, bunlar üzerinde değişik kanal stratejileri ortaya koyabilmek.


Neil Rackham (1999), “Şüphesiz E-Ticaret’in gelişmesi ile birlikte satış pozisyonlarının yarısı gelecekte var olmayacak” öngörüsünde bulunmuştu. Tam bu durumun aksine ünlü kozmetik grubu Merck, 2000 yılında web tabanlı sipariş alma sistemini yürürleğe koydu, aynı zamanda da satışgücünü %30 artırdı. Yine aynı sene Zurich Finansal Grubunun ortağı Dunbar, satış gücünü 5.000’e çıkardı ve primleri de %10 artırdı.


Web’den benzer hizmetler veren tedarikçiler ile rekabet edebilmek için “insan ilişkileri” kurumsal müşterinin satın almada vereceği kritik karar için önemli bir boyuta geliyor. Araştırmalar gösteriyor ki, B2B kanalda satış temsilcisi etkinliği %39 satınalma kararını etkiliyor, çünkü gelişen teknoloji ile birlikte artık ürünün ve tedarik zincirinin bir çok alternatifini bulmak günümüzde mümkün. (Stephens, 2003)


Örneğin, yaptığı açıklamaya göre CDW, rakipleri ile tamamen aynı yazılım ve donanım ürünlerini satıyor, fakat CDW rakebetçi gücünü, müşteri ilişkileri konusunda içeride çalıştırdığı 1.300 satışgücü ve dışarıda müşteriler ile ilişki kuran hesap yöneticilerinden alıyor.

Talep Yaratma İhtiyacı Bir Yere “Kaybolmuyor”

Bilgisayar dünyasının liderlerinden Dell, internet tabanlı direkt modeli yanında hatırı sayılır miktarda bir satış gücünü de ekibinde bulunduruyor. Web tabanlı uygulamalarına bir hayli güvenen firma, tedarikçileri ile valuechain.dell.com adresini kullanarak operasyonlarını yürütüyor. Böylelikle Dell sadece dört günlük stok ile çalışabiliyor. 2002’de Dell’in tüm satışlarının %50’si online olarak gerçekleşti. Buna rağmen büyük müşteriler için Dell saha satış ekibi çalıştırmayı sürdürüyor. Dell’e göre internet ve direkt satış ayrı iki kanal, firma interneti satışgücünün otomasyona geçmiş hali olarak görmüyor.


Esasen müşterinin giderek değer kazanması ile birlikte, ortaya çıkan yeni servis ve müşteri destek hizmetleri kişisel satışa yeni bir yön kazandırıyor. Bu öyle bir rol ki, hiçbir direkt kanal yada CRM teknolojisi bunun yerini tutamaz. CRM sistemlerinin uygulaması müşteri işlemlerini daha iyi yönetmek için kullanımda geniş yer buluyor, fakat büyük müşterilerle stratejik ilişkiler geliştirebilmek için kişisel satış önem kazanıyor.


Dell’in uygulamasının aksine, başarısız CRM aktivitelerinden de bahsetmek mümkün. Endüstriyel yağ pazarında 210 milyon $ hacmi olan bir şirkette 400 satış temsilcisi mevcut. Bunların gelişen internetle birlikte önemini kaybedeceğini düşünen firma, web sayfaları, portallar, call-center’lar ve bunlara bütünleşik CRM sistemine 16 milyon $ yatırım yapıyor. Ağustos 2000’e gelindiğinde %35 satış hacmi artışı yerini %18 düşüşe bırakıyor. Satış gücünün üçte biri istifa edip ayrılıyor. En iyi 20 satış temsilcisinden 17’si de ayrılıyor. Genel düşünce ise firmanın kendi web sitesi ile rakebet etmenin bir gelecek vaat etmediği yönünde.


Buradaki temel yanlışlık, yeni satış modeli kurulurken, müşterilerin bu sürecin içine dahil edilmemesi. Sorulduğunda ise müşteriler, firmanın tek rekabetçi avantajının satış gücünün uzmanlığı olduğunu ve kendi teknik problemlerine çözümler geliştirebildikleri oluyor.

Bu sonuç bize anlatıyor ki, müşteri ilişkileri yönetiminde yöneticiler, satış operasyonlarının rolünü yeniden belirlerken toplamda bir entegrasyon sağlamalılar.

Stratejik Müşteri Yönetimi Bileşenleri

Bilgi

EntegrasyonArayüz

Kurumsal satınalmacılarla ilgili en net ele geçen verilerden biri H.R. Challey araştırması. Buna göre, dünya çapında satış organizasyonları, müşterinin işmodeli üzerinde geniş bilgi sahibi. Böylelikle, onların ihtiyaçlarını ve onlar adına çıkabilecek fırsatları kendilerinden önce görme şansları olabiliyor. (Challey Report, 1997)

Örneğin, Dell Boeing’e sadece bilgisayar satmakla kalmıyor, tüm IT süreçlerinde firmaya destek oluyor.

Stratejik Müşteri Yönetimi Bileşenleri:

Bilgi – Pazar algısı ile rekabetsel avantaj

Diğer büyük zorluk satış gücünü çoklu kanal stratejisi içinde değerleyebilmek. Yeni satış gücü, CRM kaynakları ile sıkı bir bağ içinde müşteri kanalını yönetmek için çalışmak durumunda.

CDW’nin müşteri değeri stratejisinde, satış gücü sadece müşteriye ve müşteri ile geliştirecekleri ilişkiye odaklanırken; Web sitesini kendilerine rakip olarak değil sadece işlerini kolaylaştıran bir araç olarak görüyorlar. Böylelikle zaman, emek ve maliyet unsuru olan operasyonel süreç ise diğer arayüzlere kalarak, satış gücüne müşteriye direkt olarak odaklanmaları için daha çok fırsat sağlıyor.


Arayüzler – Müşteri değer kanallarını kusursuzlaştırma

Müşteri değeri yaratma sadece pazarlama – satış departmanlarının bir görevi değil, stratejik müşteri ilişkileri tüm işletmeyi kapsaması gereken bir süreç olarak görülmeli. Mevcut durumda müşteriye satış yapmak ile iş bitmemekte, değer yaratmak için tüm kanal içi ve kanal dışı süreçlerin de müşteri değeri oluşturmak için odaklanmak zorunda. Müşteri memnuniyetsizliklerine / memnuniyetinde öne çıkan işletme süreçlerini ise, tedarik zinciri, operasyon, finans-muhasebe, insan kaynakları vb. tanımlayabiliriz.


Entegrasyon – Çapraz fonksiyonlu Stratejiler Kurma

Teşekkürler

Documents

Str musteri yonetimi alp par