Upload
others
View
2
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1 | S t r o n a
Załącznik
do Uchwały Rady Wydziału
z dnia 2 lipca 2014 r.
STRATEGIA ROZWOJU WYDZIAŁU ZARZĄDZANIA
NA LATA 2014-2019
2014
2 | S t r o n a
Uczymy ludzi biznesu, tworzymy ludzi sukcesu
STRATEGIA ROZWOJU WYDZIAŁU ZARZĄDZANIA
NA LATA 2014-2019
Lublin, czerwiec 2014
3 | S t r o n a
Opracowanie merytoryczne:
Zespół powołany decyzją Rady Wydziału w dniu 19 grudnia 2012 roku w składzie:
Dr inż. Krzysztof Czarnocki - Prodziekan ds. Rozwoju WZ , (przewodniczący)
Prof. dr hab. inż. Tadeusz. Banek
Dr inż. Bogdan Wit - Prodziekan ds. Nauki WZ
Mgr inż. Karolina Gałązka
Mgr inż. Bartłomiej Gęca
Mgr inż. Marcin Ławecki
Mgr inż. Małgorzata Kwietniewska
Mgr Renata Skrzypa (sekretarz)
Jakub Pizoń (student)
Radosław Skrzetuski (student)
Zespół autorski:
Dr inż. Krzysztof Czarnocki
Dr inż. Bogdan Wit
Mgr inż. Bartłomiej Gęca
Mgr inż. Karolina Gałązka
Mgr inż. Małgorzata Kwietniewska
Mgr inż. Marcin Ławecki
Mgr Renata Skrzypa
Opracowanie graficzne:
mgr Damian Być
4 | S t r o n a
Spis treści
Przedmowa .............................................................................................................................. 5
1. Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania Politechniki Lubelskiej - wstęp ........................... 7
1.1. Podstawowe informacje o Wydziale Zarządzania ................................................................... 7 1.2. Specyfika kierunku kształcenia „Zarządzanie” ....................................................................... 9 1.3. Specyfika kierunku kształcenia „Zarządzania i inżynieria produkcji” .................................... 9 1.4. Specyfika kierunku kształcenia „Inżynieria bezpieczeństwa” .............................................. 10
2. Diagnoza obecnej sytuacji Wydziału Zarządzania ............................................................. 11
2.1. Dane historyczne Wydziału Zarządzania .............................................................................. 11 2.2. Problemy strategiczne Wydziału Zarządzania ...................................................................... 13 2.3. Interesariusze wewnętrzni i zewnętrzni ................................................................................. 15 2.4. Analiza SWOT Wydziału Zarządzania ................................................................................. 17
3. Misja, wizja Wydziału Zarządzania ................................................................................... 23
3.1. Kierunki rozwoju Wydziału Zarządzania .............................................................................. 23 3.2. Misja Wydziału Zarządzania ................................................................................................. 24 3.3. Wizja Wydziału Zarządzania ................................................................................................ 24
4. Cele rozwojowe Wydziału Zarządzania ............................................................................. 26
4.1. Cele strategiczne .................................................................................................................... 26 4.2. Cele szczegółowe i działania w poszczególnych obszarach strategicznych ......................... 27
5. Wdrożenie i ewaluacja strategii rozwoju Wydziału Zarządzania ....................................... 35
5.1. Plan wdrożenia strategii rozwoju Wydziału Zarządzania ..................................................... 36 5.2. Ewaluacja strategii rozwoju Wydziału Zarządzania ............................................................. 51
Załącznik nr 1:Parametry dla okresu planistycznego i sprawozdawczego w układzie poziomów
rozwoju ...................................................................................................................................... 57
Załącznik nr 2:Szablony arkuszy elektronicznych z planu działalności.......................................... 57
Załącznik nr 3:Szablony arkuszy elektronicznych z realizacji planów działalności ......................... 63
Załącznik nr 4: Baza celów rozwojowych i mierników ................................................................ 68
Załącznik nr 5:Zakres obowiązków prodziekanów Wydziału Zarządzania w kadencji 2012-2016 ... 69
5 | S t r o n a
Przedmowa
Wydział Zarządzania Politechniki
Lubelskiej funkcjonuje w strukturze
uczelni technicznej - Politechniki
Lubelskiej jako istotny komponent
społeczności akademickiej,
synergistycznie przyczyniając się do
rozwoju uczelni. Jest jedynym
wydziałem o nieprzeważającym
profilu inżynierskim, gdyż kierunek
„nauki o zarządzaniu” funkcjonuje
w naukach społecznych w dziedzinie
nauk ekonomicznych.
Ta swoista odrębność i odmienność stanowi wyzwanie a zarazem stwarza unikatową szansę
rozwoju wydziału, który swą ofertę może kierować do studentów własnych kierunków
inżynierskich, pozostającotwartym na inżynierów innych uczelni oraz prowadząc kształcenie
profilowane. W procesie kształcenia studentów inżynierów zapewnia pozyskanie przez nich
umiejętności miękkich, obecnie bardzo pożądanych na rynku pracy, takich jak: efektywna
komunikacja, umiejętność pracy w zespole, umiejętność organizacji pracy i efektywnego
zarządzania czasem, umiejętności negocjacyjne, przedsiębiorczość itp. Od Wydziału
Zarządzania (WZ) będącego integralna częścią Politechniki Lubelskiej wymaga się znaczącego
wkładu w dobre zarządzanie we wszystkich obszarach życia, rozwój społeczeństwa opartego
na wiedzy, powiększania dobrobytu i spójności społecznej. Aby te oczekiwania mogły być
spełnione, WZ musi dokonać istotnych zmian w swojej strukturze organizacyjnej jak też
zmian dotyczących wszystkich pracowników wydziału. Podstawową przesłanką realności
zmian w funkcjonowaniu wydziałujest zmiana mentalna, systemowa i jakościowa w każdym
pracowniku. Kolejność zmian a zarazem wyzwań jest ściśle uwarunkowana gdyż jedynie
zapewnienie właściwej sekwencji zmian może prowadzić do osiągnięcia zakładanego celu. Na
pierwszym miejscu należy dokonać zmiany mentalności. Jest to obszar świadomości ludzkiej,
którą najtrudniej poddaje się zmianie. Zmiana mentalności w kierunku przewartościowania
pojęć, dążeń jest procesem trudnym gdyż istnieje opór i niechęć do zmian i postaw, często
wyuczona bierność i asertywność, a nawet pozorna czy też udawana bezradność. Druga
zmiana, to zmiana systemowa, która dotyczy zmian na wejściu, wyjściu, wnętrza organizacji
oraz wizerunku wydziału w konkurencyjnym otoczeniu. Z kolei zmiany jakościowe organizacji
muszą nadążać i odpowiadać wymaganemu poziomowi, który sprosta próbom
międzynarodowych porównań, zwiększy odpowiedzialność ludzi za organizację
a równocześnie poprawi sposób zarządzania organizacją, znacząco zwiększy środki finansowe
i zróżnicowanie źródeł finansowania, zapewniając organizacji harmonijny rozwój, czego
konsekwencją będzie wzrost prestiżu.
Celem opracowania dokumentów strategicznych jest konsekwentne i kontrolowane
wprowadzenie zmian, które powinno być znaczące dla rozwoju Wydziału Zarządzania
i wyróżnienia się na tle konkurencji na arenie rynku usług badawczo-edukacyjnych.
6 | S t r o n a
W niniejszym opracowaniu pt. „Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata
2014-2019” wykonaną w oparciu o Strategię Rozwoju Politechniki Lubelskiej na lata 2014-
2019, przedstawiono jeden z kilku wariantów celów rozwojowych, możliwych i najbardziej
prawdopodobny w momencie opracowania strategii. Dokument ma charakter aplikacyjny
a w zasadzie narzędziowy, wykonany w postaci gotowego szablonu, który zostanie
uzupełniony na podstawie parametrów ustalonych przez Radę Wydziału Zarządzania. Rada
Wydziału jest organem, który zakreśli ramy planistyczne, sprawozdawcze i wytyczy kierunki
rozwoju Wydziału.
Przedstawiona strategia rozwoju WZ jest realną szansą osiągnięcia opracowanych
celów szczegółowych oraz powiązanych z nimiwskaźników w zdefiniowanym horyzoncie
czasowym. Na ile organizacja jest w stanie podjąć i wyzwolić inwencję twórczą
w pracownikach, w obszarze zmian mentalnych, systemowych, jakościowych będzie zależało
nie tylko od postaw decydentów, ale przede wszystkim od woli i chęci wszystkich
pracowników. Mamy nadzieję, że w okresie 6 lat od przedłożenia i przyjęcia niniejszej
strategii rzeczywisty poziom rozwoju pokryje się z przedstawianą potencjalną szansą
zaprezentowanąw Strategii, która według naszej wiedzy jest realna i możliwa do wdrożenia na
moment jej przedłożenia. Dziękuję zespołowi redakcyjnemu, zwłaszcza młodym
pracownikom nauki: Pani mgr inż. Karolinie Gałązce, Panu mgr inż. Bartłomiejowi Gęcy,
Panu mgr inż. Marcinowi Ławeckiemu, Pani mgr inż. Małgorzacie Kwietniewskiej, którzy
w sposób odpowiedzialny zaangażowali się w proces twórczy, nadając dokumentom
strategicznym, a w szczególności Strategii obecny kształt, wzbogacony o nowe spojrzenie
i oryginalne, niekonwencjonalnemyślenie, udzielając całemu zespołowi świeżości młodych
postaw. Bez tego zaangażowania nie udałoby się zakończyć prac sukcesem. Dziękuję
zespołowi autorskiemu „Zespół ds. opracowania Strategii Rozwoju Wydziału Zarządzania”
powołanego Uchwałą Rady Wydziału Zarządzania z dnia 19 grudnia 2012 roku.
Szczególne podziękowania składam Pani
mgr Renacie Skrzypie za wkład merytoryczny
w podrozdziały oraz sprawną organizację zespołu,
zapewnienie wsparcia technicznego oraz za skład
publikacji. Dziękuję koordynatorowi
merytorycznemu dr inż. Bogdanowi Wit,
prodziekanowi ds. nauki za osobiste
zaangażowanie, nieoceniony wkład merytoryczny
i rzadką umiejętność stawiania trudnych pytań.
Wdrażanie strategii rozwoju Wydziału
Zarządzania Politechniki Lubelskiej to drugi
i trudniejszy etap. Powinna temu towarzyszyć
kultura akademicka i organizacyjna, której normy
i wartości etyczne są przestrzegane i promowane
przez studentów i pracowników Wydziału.
Pozwalam sobie żywić nadzieję, że nasza wspólna praca zyska aprobatę społeczności
Wydziału i przyczyni się do jego dynamicznego rozwoju.
Kierownik Zespołu
dr inż. Krzysztof J. Czarnocki, Prodziekan ds. rozwoju
Politechnika Lubelska czerwiec, 2014 roku
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
7 | S t r o n a
1. Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania Politechniki Lubelskiej -
wstęp
1.1. Podstawowe informacje o Wydziale Zarządzania
W wyniku licznych zmian organizacyjnych Politechniki Lubelskiej w roku 2007
utworzono Wydział Podstaw Techniki oraz działający w obecnym kształcie Wydział
Zarządzania. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, że nauki o zarządzaniu na Politechnice
obecne są od około czterdziestu lat. W działalności Wydziału można wyodrębnić cztery
etapy.
Pierwszy etap to utworzenie jednostkiw roku 1973. Wydział Zarządzania Politechniki
Lubelskiej stał się wówczas kontynuatorem tradycji zapoczątkowanej przez Instytut
Organizacji i Zarządzaniaw strukturze organizacyjnej ówczesnej WyższejSzkoły Inżynierskiej
w Lublinie, która dopiero w roku 1977 została przekształcona w Politechnikę Lubelską.
Instytut Organizacji i Zarządzania funkcjonował do roku 1984. Był placówką naukowo –
dydaktyczną, kształcącą specjalistów w zakresie dziedziny organizacji i zarządzania
przemysłem. Prowadzone wówczas w Instytucie prace naukowe oraz projektowo-
wdrożeniowe były ukierunkowane na potrzeby organizacji gospodarczych reprezentujących
sektory i branże regionu. Na Wydziale kształcono specjalistów na dwóch kierunkach studiów:
organizacja i zarządzanie w przemyśle oraz wychowanie techniczne. W okresie licznych
przemian rynkowych w miejsce kierunku organizacja i zarządzanie został powołany w 1989 r.
kierunek pod nazwą zarządzanie i marketing.
Lata 1984 – 1988 to okres w którym Instytut Organizacji i Zarządzania wszedł w struktury
Wydziału Mechanicznego i w wyniku tego połączenia powstał Wydział Mechaniczny
i Organizacji. Na bazie Instytutu Organizacji i Zarządzania utworzono w roku 1988 Wydział
Zarządzania i Podstaw Techniki. W wyniku reorganizacji Politechniki Lubelskiej w roku
2007 utworzono Wydział Podstaw Techniki oraz działający w obecnym kształcieWydział
Zarządzania.
Lata 1988 – 1990 to czas, w którym dziekanem wydziału był prof. doc. dr inż. Kazimierz
Grelak, następnie w latach 1990 – 1992 prof. dr hab. Jerzy Ohme, który zmarł w trakcie
trwania kadencji.Od roku 1992 do 1999 władze dziekańską wydziałuobjął prof. dr hab.
Klaudiusz Lenik. W latach 1999 – 2005 dziekanem wydziału byłdr hab. inż. Jan Marian
Olchowik, a w następnym okresie 2005 – 2008 dr hab. inż. Jerzy Lipski. W kadencji 2008 –
2012 dziekanem wydziału zostałaprof. dr hab. Ewa Bojar. W wyniku dokonywanych działań,
które zyskały aprobatę pracowników wydziału, a także studentów prof. dr hab. Ewa Bojar
została wybrana na ponowną kadencję na okres 2012 - 2016. W wyniku wyborów od roku
2012 funkcję prodziekana ds. nauki pełni dr inż. Bogdan Wit, prodziekana ds. rozwoju-
dr inż. Krzysztof Czarnocki oraz prodziekana ds. studenckich - dr inż. Jolanta Słoniec.
Praca naukowa prowadzona jest na Wydziale w obrębie siedmiu katedr:
• Katedra Zarządzaniaskłada się z dwóch zakładów:
- Zakład Zarządzania Potencjałem Społecznym
- Zakład Systemów Informatycznych
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
8 | S t r o n a
• Katedra Marketingu
• Katedra Organizacji Przedsiębiorstwa
• Katedra Metod Ilościowych w Zarządzaniu
• Katedra Ekonomii i Zarządzania Gospodarką
• Katedra Finansów i Rachunkowości
• Katedra Ergonomii
Pracownicy w trakcie istnienia Wydziału, przygotowali wiele monografii i podręczników
akademickich, publikowali także artykuły w najbardziej prestiżowych czasopismach
naukowych, światowych (czasopisma z tzw. listy filadelfijskiej) i krajowych (czasopisma
z listy ministerialnej B). Pracownicy Wydziału aktywnie uczestniczą w licznych komitetach,
stowarzyszeniach i towarzystwach naukowych m.in. Towarzystwo Naukowe Organizacji
i Kierowania – TNOiK, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne – PTE, Polskie Towarzystwo
Informatyczne – PTI czy Stowarzyszenie Księgowych – SK w Polsce i w wielu innych.
Wydział Zarządzania Politechniki Lubelskiej, to oprócz pracowników naukowych także
studenci. Aktualnie na wydziale kształci się około 1867 studentów na dwóch kierunkach –
Zarządzanie oraz Zarządzanie i Inżynieria Produkcji. Studenci studiują w dwustopniowym
systemie studiów. Pierwszy stopień (6 semestrów) kończy się obroną pracy dyplomowej
i uzyskaniem tytułu zawodowego – licencjat. Drugi stopień (4 semestry) kończy się obroną
pracy magisterskiej i uzyskaniem tytułu zawodowego – magister.
Studia na wszystkich kierunkach prowadzone są w systemie studiów stacjonarnych
i niestacjonarnych. Wydział oferuje studia na dwóchkierunkach: Zarządzanie – I i II stopień
oraz Zarządzanie i Inżynieria Produkcji – I i II stopień. Ponadto w przyszłości Wydział
Zarządzania planuję podjąć współpracę z Wydziałem Podstaw Techniki w ramach
prowadzenia przedmiotów na kierunku „Inżynieria bezpieczeństwa”.
Studia I stopnia na kierunku Zarządzanie mają charakter jednolity, natomiast na studiach
II stopnia w ramach kierunku Zarządzanie można wyodrębnić specjalności:
• Gospodarka elektroniczna,
• Informatyka w zarządzaniu,
• Przedsiębiorczość i marketing,
• Zarządzanie bezpieczeństwem,
• Zarządzanie finansami,
• Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie,
• Zarządzanie rozwojem regionalnym.
Na kierunku Zarządzanie i Inżynieria Produkcji studia I stopnia obejmują dwie
specjalności: profil techniczny i menadżerski. Natomiast na studiach II można wyróżnić
następujące specjalności:
• Zarządzanie przedsiębiorstwem,
• Zarządzanie w transporcie,
• Inżynieria produkcji w przemyśle maszynowym,
• Komputerowa integracja wytwarzania.
Studia na Wydziale Zarządzania to nie tylko czas nauki, ale także ciekawy okres w życiu
każdego młodego człowieka, przed którym otwierają się nieograniczone możliwości. To czas
zabawy, korzystania z bogatej oferty kulturalnej i rozrywkowej, zawierania nowych
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
9 | S t r o n a
znajomości, zdobywania cennych doświadczeń w ramach praktyk studenckich bądź
podejmowanej na studiach pracy. Obecność na Wydziale Zarządzania Politechniki Lubelskiej
daje szereg możliwości rozwoju indywidualnych zainteresowań, sprawdzenia się
w konkurencji z innymi oraz wspólnego działania w ramach Studenckich Kół Naukowych.
Działalność w kole naukowym bądź organizacji studenckiej może stać się początkiem
nowych znajomości i rozwijania zainteresowań. Na Wydziale Zarządzania funkcjonują 4 koła
naukowe, wśród których na pewno każdy student znajdziecie swój obszar zainteresowań:
Koło Naukowe Menedżerów,
Naukowe Koło Zarządzania Przedsiębiorstwem,
Koło Naukowe Zastosowań Informatyki,
Koło Naukowe Etyki Biznesu „Etos”,
Koło Naukowe Finansistów (audytorów) – w trakcie tworzenia.
1.2. Specyfika kierunku kształcenia „Zarządzanie”
Po ukończeniu studiów na kierunku Zarządzanie absolwent będzie przygotowany
do pracy zarówno w charakterze specjalisty organizacji i zarządzania jak imenedżera
średniego i wyższego szczebla.Dzięki wiedzy teoretycznej i praktycznej z zakresu nauk
o zarządzaniu skutecznie będzie umiał rozpoznawać, diagnozować i rozwiązywać problemy
gospodarowania zasobami ludzkimi, rzeczowymi, finansowymi i informacyjnymi. Dzięki
zajęciom prowadzonym w sposób oryginalny i dostosowany do indywidualnych
predyspozycji grupy, absolwent jest przygotowany do podjęcia pracy także w rożnych
instytucjach finansowych. Może podejmować działania w charakterze członka zarządu
przedsiębiorstwa czy dyrektora finansowego. Pozyskana wiedza i umiejętności staną się
cennie również przy prowadzeniu własnej działalności gospodarczej i jej ewidencjonowaniu.
Ponadto zdobyte umiejętności i wiedza w zakresie języków obcych pozwolą na pracę
w organizacjach międzynarodowych, w rożnych instytucjach Unii Europejskiej, a także
w przedsiębiorstwach zajmujących się zarządzaniem na szczeblu międzynarodowym.
Absolwent kierunku Zarządzanie i Inżynieria produkcjito specjalista z zakresu
zarządzania systemami i procesami. Ze względu na profil kierunku absolwent posiada wiedzę
i umiejętności niezbędne do rozwiązywania problemów organizacji i zarządzania związanych
z produkcją i usługami. Umiejscowienie kierunku Zarządzanie i Inżynierii produkcjina
Wydziale Zarządzania w uczelni technicznej pozwala dzięki modułowej strukturze procesu
dydaktycznego oraz przedmiotom do wyboru, nałączenie wiedzy technicznej i ekonomicznej,
co jest szczególnie cenione na rynku pracy.
1.3. Specyfika kierunku kształcenia „Zarządzania i inżynieria produkcji”
Studia „Zarządzanie i inżynieria produkcji” są studiami dwustopniowymi. Absolwenci
tego kierunku zdobywają wiedzę w wybranym zakresie inżynierii produkcji oraz nauk
ekonomicznych, zarządzaniu.
Absolwenci będąprzygotowywani do:
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
10 | S t r o n a
zarządzania procesami produkcyjnymi; organizowania i zarządzania personelem oraz
koordynowania prac zespołów pracowniczych;
udziału w realizacji i wdrażaniu prac badawczych i rozwojowych, zwłaszcza
dotyczących innowacji technologicznych i organizacyjnych
udziału w pracach dotyczących doradztwa technicznego i organizacyjnego
w wybranym zakresie inżynierii wytwarzania.
Absolwenci tego kierunku przygotowani są w aspekcie merytorycznym i technicznym do
pracy w: małych, średnich i dużych przedsiębiorstwach zajmujących się wybranym zakresem
inżynierii produkcji; jednostkach projektowych i doradczych; jednostkach gospodarczych
oraz administracyjnych, w których wymagana jest wiedza techniczna, ekonomiczna
i informatyczna oraz umiejętności organizacyjne.
Absolwenci studiów drugiego stopnia uzyskują tytuł zawodowy magistra i łączą
w sposób twórczy – głównie przez syntezę – przygotowanie inżynierskie w zakresie inżynierii
produkcji oraz eksploatacji maszyn i urządzeń, z przygotowaniem z zakresu organizacji
i zarządzania.
1.4. Specyfika kierunku kształcenia „Inżynieria bezpieczeństwa”
Studia „Inżynieria bezpieczeństwa” są studiami inżynierskimi pierwszego stopnia.
Planowane rozpoczęcie studiów nastąpi w roku akademickim 2014/2015. Wydziałem
odpowiedzialnym za przygotowanie i administrowanie kierunkiemjest Wydział Podstaw
Techniki PL. Na mocy porozumienia pomiędzy Dziekanami wydziałów1, liczba godzin
zlecanych dla Wydziału Zarządzania nie może przekraczać 50% siatki godzin, orazzlecane
przedmioty muszą być dostosowane do tematyki badawczej Katedr WZ i publikacji
pracowników. Również WPT zobowiązuje się do przekazywania WZ 50% dotacji
dydaktycznej przypadającej na studenta.
Absolwenci „Inżynierii bezpieczeństwa” będą posiadać wiedzę i umiejętności
o charakterze ogólnotechnicznym oraz specjalistycznym, wspomagające działalność
praktyczną związaną z szeroko rozumianym bezpieczeństwem – zarówno bezpieczeństwem
technicznym oraz bezpieczeństwem pracy, jak i wybranymi aspektami bezpieczeństwa
publicznego. Będą przygotowani do rozwiązywania problemów z zakresu zagrożenia
technicznego oraz jego identyfikowania i prognozowania, oceny ryzyka zawodowego,
przeciwdziałania wystąpieniu zagrożeń, ograniczenia lub minimalizacji szkód. Będą posiadali
umiejętność zarządzania zespołami ludzkimi, radzenia sobie z problematyką prawną
i ekonomiczną oraz organizacji pracy, w tym organizowania i prowadzenia działań
ratowniczych.
1 Porozumienie zostało zawarte w dniu 23.12.2013 roku na spotkaniu zespołów WZ i WPT pod
przewodnictwemProrektora ds. Studenckich dr hab. inż. AndrzejaWac-Włodarczyka,
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
11 | S t r o n a
2. Diagnoza obecnej sytuacji Wydziału Zarządzania
Podczas opracowywania diagnozy obecnej sytuacji Wydziału Zarządzania przeprowadzono
analizę w dwóch podstawowych obszarach jego działalności: naukowo-badawczym oraz
dydaktycznym. Uwzględniono m.in. takie informacje jak: liczba studentów i kandydatów na
studia, stan zatrudnienia na Wydziale, aktywność naukową pracowników, w tym liczbę
publikacji. Przeprowadzono również analizę wyniku finansowego Wydziału Zarządzania na
przestrzeni ostatnich lat. Jako podsumowanie obecnej sytuacji Wydziału dokonano
zestawienia (w postaci macierzy SWOT) jego mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń
płynących z jego otoczenia.
2.1. Dane historyczne Wydziału Zarządzania
2.1.1. Studenci Wydziału Zarządzania na poszczególnych kierunkach
1. W analizowanym okresie 2010-2012 ogólna liczba studentów Wydziału Zarządzania
zmalała ook. 15%. Informacje te dotyczą wszystkich studentów studiujących w trybie
stacjonarnym i niestacjonarnymna kierunkach Zarządzanie, Zarządzanie i inżynieria
produkcji oraz studiów podyplomowych. Analiza szczegółowych danych wskazuje,
że spadek ten spowodowany jest znacząco malejącym zainteresowaniem studiami
płatnymi, tzn. studiami niestacjonarnymi oraz podyplomowymi. Na studiach
pierwszego stopnia odnotowano spadek studentów niestacjonarnych o ok. 12%. Na
studiach drugiego stopnia spadek ten był bardziej znaczący i wynosił ok. 14%. Liczba
studentów studiów podyplomowych zmalała prawie dwukrotnie. Tak duży spadek jest
spowodowany bardzo dużą ofertą dydaktyczną studiów podyplomowych oferowanych
bezpłatnie dzięki dofinansowaniu ze środków Unii Europejskiej. Na studiach
stacjonarnych odnotowano przyrost liczby studentów w analizowanym okresie.
2. Wzrasta liczba studentów zagranicznych przyjeżdżających studiować na Wydziale
Zarządzania Politechniki Lubelskiej w ramach programu LLP-Erasmus oraz innych
umów bilateralnych. W analizowanym okresie nastąpił prawie 3 krotny wzrost liczby
studentów zagranicznych. Tendencja ta powinna zostać utrzymana na podstawie już
realizowanych umów.
3. Analiza danych źródłowych z procesu rekrutacji wskazuje, że utrzymuje się stała
liczba kandydatów na studia oferowane przez Wydział Zarządzania. Na kierunku
Zarządzanie stosunek ten wynosi 2,5:1, natomiast dla Zarządzania i inżynierii
produkcji 3:1 oraz dla studiów niestacjonarnych 2:1 oraz 4:1.
2.1.2. Kadra Wydziału Zarządzania
1. W latach 2010-2013 liczba pracowników Wydziału Zarządzania ogółem uległa
zmniejszeniu. Liczba nauczycieli akademickich zmalała o 8%, natomiast liczba
pracowników niebędących nauczycielami akademickimi zwiększyła się o ok. 17%.
2. Wśród nauczycieli akademickich najliczniejsza jest grupa pracowników na stanowisku
adiunkta, stanowiąca w 2013 roku ponad 57% ogółu nauczycieli akademickich.
Stopniowo maleje liczba osób zatrudnionych na stanowiskach wykładowców oraz
starszych wykładowców. Wpływ na to zjawisko mają dwa czynniki. Po pierwsze
część wykładowców naukowo awansuje, uzyskując stopień doktora i doktora
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
12 | S t r o n a
habilitowanego. Po drugie, pracownicy przechodzą na emeryturę. W przypadku grupy
profesorów następuje rotacja pracowników, ale utrzymywany jest ich stały poziom.
3. Analiza struktury zatrudnienia z uwzględnieniem grup wiekowych wykazuje ogólną
tendencję „starzenia” się kadry naukowo-dydaktycznej. Najliczniejsza jest grupa
pracowników w wieku 41-50 lat, zatrudnionych na stanowiskach adiunktów. Średnia
liczba lat pracy adiunktów wynosi 13,5 roku.
2.1.3. Działalność naukowo – badawcza pracowników Wydziału Zarządzania
W latach 2011-2013 pracownicynaukowo-dydaktyczni i dydaktyczni Wydziału
Zarządzania wykazali aktywność w zakresie osiągnięć naukowych. Wydali oni w tym okresie
łącznie 486 publikacji naukowych, z czego 179 publikacji opublikowano w wydawnictwach
znajdujących się na liście Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, co wiązało się
z uzyskaniem łącznie 1529 punktów. We współpracy z autorami zagranicznymi powstało
29 publikacji. Udział poszczególnych katedr w liczbie publikacji ogółem całego Wydziału
został przedstawiony na wykresie 2.1.
Wykres 2.1. Udział procentowy publikacji przypadających na podjednostkę w latach 2011 -
2013.
Istotnym jest fakt, iż 80% publikacji z listy filadelfijskiej zostało napisanych wyłącznie przez
pracowników naukowych Wydziału posiadających co najwyżej stopień doktora, w tym
większość z tych autorów jest w wieku poniżej 35 lat. Wśród nowego pokolenia pracowników
Wydziału znajdują się osoby prezentujące wysoki poziom pracy naukowej. Elementem
negatywnym jest fakt, iż wśród bardziej doświadczonej kadry, posiadającej wyższe stopnie
naukowe, nie ma wielu osób, które wprowadziłyby większą liczbę młodych pracowników
naukowych do publikowania na najwyższym poziomie krajowym oraz międzynarodowym.
Udział poszczególnych Katedr w publikacjach z listy filadelfijskiej (lista A) w latach 2011 –
2013 został przedstawiony na wykresie 2.2.
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
13 | S t r o n a
Wykres 2.2. Udział procentowy publikacji z listy A przypadających na podjednostkę w latach
2011 - 2013.
W latach 2012-2013 Pracownicy Wydziału Zarządzania uczestniczyli łącznie w 6 projektach
finansowanych ze źródeł przeznaczonych na naukę oraz badania. Łącznybudżet projektów
badawczych finansowanych przez NCN, NCBiR i MNiSW na Wydziale Zarządzania
ok. 200 000 zł. Wydział Zarządzania plasuje się na przedostatnim miejscu ze wszystkich
wydziałów Politechniki Lubelskiej po względem pozyskanych środków z funduszy NCN,
NCBiR i MNiSW.
W latach 2002-2012, Wydział Zarządzania zrealizował tylko 80 projektów
badawczych MNiSW i tym samym również plasuje się na przedostatnim miejscu zestawienia
tuż przed Wydziałem Podstaw Techniki i za Wydziałem Inżynierii Środowiska.
Współpraca Wydziału Zarządzania z przedsiębiorstwami również nie jest na
zadawalającym poziomie pod względem ilości i wartości prac. Koszty prac naukowo-
badawczych wykonanych na zlecenie przedsiębiorców lub innych podmiotów w okresie od
1.01.2012 r. do 31.12.2012 r. wynoszą ok. 120 tys. zł. Jest to trzecie miejsce od końca
zestawienia wszystkich wydziałów Politechniki Lubelskiej.
2.2. Problemy strategiczne Wydziału Zarządzania
2.2.1. Kadra Wydziału Zarządzania
1. Dane liczbowe jednoznacznie wskazują na konieczność zwiększania liczby
pracowników samodzielnych oraz uzyskiwania stopni naukowych doktora oraz
doktora habilitowanego, będących miernikiem rozwoju kadry naukowej.
Konsekwencją zwiększenia liczby pracowników samodzielnych będzie możliwość
uzyskania uprawnień do nadawania stopni naukowych doktora, a w przyszłości
doktora habilitowanego w dyscyplinie nauk o zarządzaniu.
2. Niepokojącym faktem jest niekorzystna struktura wiekowa kadry naukowo-
dydaktycznej. Jest to jednak zjawisko ogólnopolskie, związane z luką
pokoleniowązwiązaną z populacją z rocznika, który kończył studia w latach
osiemdziesiątych, oraz niżem demograficznym, a także emigracją. Należy również
odnotować, iż wiele osób ze środowiska akademickiego zdecydowało się przejść do
biznesu lub służby publicznej w okresie transformacji.
3. Brak rzetelnej kompleksowej oceny pracownika na różnych stanowiskach pracy,
w szczególności oceny pracownika naukowo-dydaktycznego w trzech obszarach
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
14 | S t r o n a
działalności oraz pracowników dydaktycznych w sferze dydaktycznej i organizacyjnej
uniemożliwia wspieranie rozwoju pracowników w obszarze kompetencji
merytorycznych.
2.2.2. Studenci Wydziału Zarządzania
1. Konieczna jest aktualizacja oferty dydaktycznej Wydziału w związku z niekorzystną
sytuacją demograficzną i malejącą liczbą studentów. Istnieje konieczność ciągłego
uatrakcyjniania oferty kierunków studiów zgodnie z potrzebami rynku pracy oraz
rozszerzania oferty o studia podyplomowe.
2. Widoczna jest również potrzeba zapewnienia jakości kształcenia, nie tylko poprzez
zapewnienie odpowiedniej liczebności kadry dydaktycznej, ale również poprzez
aktualizacje programów studiów, polepszanie organizacji procesu dydaktycznego
i zapewnienia odpowiedniej infrastruktury dydaktycznej. Niezbędne jest efektywne
wdrożenie opracowanego na Uczelni systemu zapewnienia jakości kształcenia.
3. Należy również zwrócić szczególną uwagę na role wymiany międzynarodowej wśród
studentów. Należy poprawić poziom mobilności studentów Wydziału, jak również
systematycznie powiększać liczbę studentów zagranicznych.
4. System kształcenia studentów jest słabo dopasowany do rynku pracy gospodarki
opartej na wiedzy w zakresie strukturalnym i merytorycznym. Również brak oferty
dydaktycznej praktyków zarządzania firmami, które odniosły sukces rynkowy stanowi
barierę praktyczności procesu dydaktycznego.
5. Niskie możliwości odbywania praktyk zawodowych organizowanych przez uczelnie
we współpracy z pracodawcami, dlatego należy podjąć działania opracowania
regulaminu programu partnerskiego z pracodawcami.
2.2.3. Działalność naukowo – badawcza
1. Jednym z głównych celów Wydziału jest uzyskanie praw do nadawania stopnia
doktora w dziedzinie nauk o zarządzaniu.
2. Wydział powinien dążyć do podniesienia kategorii jednostki z kategorii B do kategorii
A w ocenie parametrycznej.
3. Jednym z podstawowych problemów w obszarze nauki jest konieczność intensyfikacji
badań naukowych oraz komercjalizacji ich wyników. Również brak własnej
sprofilowanej działalności jednostki akademickiej w strukturach uczelni technicznej
spinającej obszar naukowy, dydaktyczny i działań organizatorskich skierowanej do
potrzeb gospodarki.
4. Brak zdefiniowanej i realizowanej w procesie kształcenia kluczowych umiejętności
naukach o zarządzaniu w strategii wykorzystywania technik i narzędzi
organizatorskich w procesie dopasowania możliwości wykorzystania potencjału
pracowników Wydziału z potrzebami rynku.
5. Brak sukcesów rynkowych z wdrożeń wyników badań, prac eksperckich dla
otoczenia.
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
15 | S t r o n a
6. Niska mobilność i otwartość pracowników naukowo-dydaktycznych na świat, dlatego
należy zwrócić uwagę na potrzebę wzmacniania współpracy międzynarodowej
w sferze nauki.
7. Pracownicy nauko-dydaktyczni nie prowadzą w zrównoważonych proporcjach
badania naukowe i działalność dydaktyczną.
2.2.4. Finanse Wydziału Zarządzania
1. Niezbędne jest systematyczne poprawienie wyniku finansowego Wydziału, a tym
samym zapewnienie stabilnej sytuacji finansowej. Priorytetem jest doprowadzenie
każdego roku do dodatniego wyniku jednostki.
2. Należy zintensyfikować działania pracowników i władz uczelni, które będą
prowadziły do generowania dodatkowych przychodów dla Wydziału (projekty, granty,
wdrożenia, studia podyplomowe).
3. Należy przygotować się do wykorzystania środków UE w nowym okresie
finansowania 2014-2020.
2.2.5. Inwestycje Wydziału Zarządzania
1. Konieczne jest zapewnienie zwiększonych środków finansowych na utrzymanie
obiektów bazy naukowo-dydaktycznej. Pomieszczenia oraz sprzęt służący do
dydaktyki powinny być na satysfakcjonującym poziomie. Obecnie władze Wydziału
starają się zapewnić jak najwyższy poziom bazy dydaktycznej, jednakże
niewystarczające środki finansowe ograniczają te działania.
2. W wielu salach dydaktycznych brakuje odpowiedniego sprzętu, który mógłby służyć
polepszeniu działań wspierających dydaktykę i urozmaicać zajęcia dla studentów.
2.3. Interesariusze wewnętrzni i zewnętrzni
Wydział Zarządzania, jako jednostka naukowo-dydaktyczna budując swoją ofertę musi
uwzględniać interesy oraz potrzeby różnych grup interesariuszy lokalnych, ogólnopolskich,
a także międzynarodowych. Jednocześnie musi wywiązywać się z obowiązków i wymagań
odnoszących się do jej funkcjonowania, a nakładanych przez Władze Uczelni oraz
Ministerstwo Edukacji i Szkolnictwa Wyższego. Zarządzający Wydziałem, nie mogą również
zapominać o uwzględnieniu interesów różnych grup pracowników na nim zatrudnionych.
Wyodrębnienie interesariuszy pozwala zidentyfikować strony zainteresowane,
z którymi wydział nawiązuje bliższe bądźdalsze relacje, co ma kluczowe znaczenie przy
identyfikacji wobec kogo wydziałjest odpowiedzialny.W związku powyższym można
dokonać podziału na interesariuszy wewnętrznych oraz zewnętrznych.
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
16 | S t r o n a
Do interesariuszy wewnętrznych zaliczyć można przede wszystkim:
władze Uczelni Politechniki Lubelskiej (Senat, Władze rektorskie),
Konwent,
Władze Wydziału,
Rada Wydziału,
organy kolegialne Uczelni i Wydziału,
grupy pracowników będących nauczycielami akademickimi (NA),
grupy pracowników niebędących nauczycielami akademickimi (NNA).
Interesariuszami zewnętrznymi,z otoczenia bliższego są:
studenci i słuchacze, w tym zagraniczni,
absolwenci,
lokalne Władze,
lokalni przedsiębiorcy,
społeczność lokalna,
potencjalni kandydaci na studia,
media,
uczelnie (krajowe i zagraniczne),
dostawcy.
Interesariuszami zewnętrznymi z otoczenia dalszego są:
Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego,
Polska Komisja Akredytacyjna,
Narodowe Centrum Badań i Rozwoju (NCBR) i inni grantodawcy,
organy państwowe,
organizacje samorządu terytorialnego, zawodowego,
instytucje i stowarzyszenie naukowe, zawodowe oraz twórcze,
organizacje pracodawców oraz organizacje samorządu gospodarczego,
przedsiębiorcy,
instytucje finansowe,
organizacje działające na rzecz gospodarstw domowych.
Należy podkreślić, iż wymienione powyżej grupy interesariuszy stanowią listę
najważniejszych, ale nie wszystkich podmiotów i grup społecznych z jakimi Wydział
Zarządzania musi współpracować w celu prawidłowego funkcjonowania. Jako publiczna
jednostka naukowo-dydaktyczna Wydział musi brać pod uwagę interesy i dobro wielu
różnorodnych grup, których cele bardzo często są ze sobą rozbieżne.Taka sytuacja znacząco
utrudnia zarządzanie tego typu jednostkami i fakt ten powinien zostać uwzględniony podczas
wyznaczania strategii Wydziału, oraz w trakcie późniejszej jej realizacji.
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
17 | S t r o n a
2.4. Analiza SWOT Wydziału Zarządzania
Mocn
e st
ron
y
Nauka i badania
Sła
be
stro
ny
Nauka i badania
Wdrożenie systemu oceny jakości kształcenia
i jego dalszy rozwój.
Tworzenie sprzyjających warunków dla rozwoju
kadry naukowo-badawczej.
Doświadczenia wielu pracowników Wydziału
zdobyte poza Uczelnią w dyscyplinie zarządzania, w
tym także w administracji publicznej.
Wysokie kwalifikacje części nauczycieli
akademickich i ich wysoka aktywność w procesie
dydaktycznym i naukowym.
Przekonanie o konieczności wprowadzania zmian.
Wysoko oceniane przez studentów zajęcia
dydaktyczne.
Prężnie działające koła naukowe.
Wzrastająca liczba publikacji przypadająca na
pracownika naukowego.
Aktywny udział kadry w konferencjach naukowych
krajowych i zagranicznych.
Kontakty naukowe pracowników z innymi ośrodkami
badawczymi z kraju i z zagranicy.
Niewielka liczba samodzielnych pracowników oraz zbyt powolny
wzrost liczby samodzielnych pracowników naukowych.
Brak obszaru badań naukowych, wyróżniających Wydział na arenie
krajowej i międzynarodowej.
Zbyt mała mobilność kadry naukowo-dydaktycznej.
Niewystarczająca współpraca naukowa Wydziału jako instytucji
z innymi zespołami badawczymi.
Niewystarczająca liczba realizowanych międzynarodowych lub
międzyuczelnianych projektów badawczych
Niekorzystna struktura wiekowa kadry naukowo-dydaktycznej.
Zbyt małe ukierunkowanie tematyki badań naukowych na
możliwość komercjalizacji ich wyników.
Zbyt niska liczba projektów badawczych finansowanych ze źródeł
krajowych i europejskich.
Niski poziom komercjalizacji wyników badań.
Niesprawny system informacji i aktualizacji informacji
o możliwościach naukowo-badawczych poszczególnych jednostek.
Brak aktywności Wydziału w mediach społecznościach.
Brak uprawnień do nadawania stopnia doktora nauk ekonomicznych
w dyscyplinie nauk o zarządzaniu.
Niskie lokaty w rankingach wydziałów w Polsce.
Brak prac naukowo-wdrożeniowych prowadzonych wspólnie
z przedsiębiorstwami
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
18 | S t r o n a
Dydaktyka Dydaktyka
Prowadzenie studiów licencjackich, inżynierskich
i magisterskichna dwóch kierunkach (Zarządzanie
i Zarządzanie i Inżynieria Produkcji).
Posiadanie dużej liczby młodej i chętnej do
rozwoju kadry naukowej (asystenci).
Wysokie kwalifikacje części nauczycieli
akademickich i ich wysoka aktywność w procesie
dydaktycznym i naukowym.
Zwiększająca się ilość studentów z zagranicy
(głównie Ukraina).
Dość bogata oferta przedmiotów w języku
angielskim, skierowanych do studentów
w ramach programu Erasmus.
Wysoko oceniane przez studentów zajęcia
dydaktyczne.
Prężnie działające koła naukowe.
Brak w ofercie dydaktycznej aktywnych kierunków studiów
podyplomowych
Przestarzała i nie wystarczająco wykorzystywana baza
dydaktyczna. Niskie nakłady finansowe na materiały
i eksploatację bazy dydaktycznej
Brak kierunków międzywydziałowych i międzyuczelnianych.
Brak platformy umożliwiającej prowadzenie zajęć w trybie
zdalnego nauczania.
Niski wskaźnik dwustronnej wymiany międzynarodowej
studentów
Niskie lokaty w rankingach wydziałów w Polsce.
Organizacja i finanse Organizacja i finanse
Tworzenie sprzyjających warunków dla rozwoju
kadry naukowo-badawczej.
Prowadzenie studiów licencjackich, inżynierskich
i magisterskich na dwóch kierunkach (Zarządzanie
i Zarządzanie i Inżynieria Produkcji).
Wiodąca rola, w skali Uczelni, Samorządu
Studenckiego WZ.
Posiadanie dużej liczby młodej i chętnej do
Brak w ofercie dydaktycznej aktywnych kierunków studiów
podyplomowych
Przestarzała i nie wystarczająco wykorzystywana baza
dydaktyczna. Niskie nakłady finansowe na materiały
i eksploatację bazy dydaktycznej
Brak kierunków międzywydziałowych i międzyuczelnianych.
Bardzo małe wykorzystanie finansowych środków europejskich
w realizacjach projektów inwestycyjnych.
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
19 | S t r o n a
rozwoju kadry naukowej (asystenci).
Przekonanie o konieczności wprowadzania zmian.
Dość bogata oferta przedmiotów w języku
angielskim, skierowanych do studentów
w ramach programu Erasmus.
Dobrze wyposażona biblioteka i dostęp do baz
pełno tekstowych i bibliograficznych.
Udogodnienia infrastrukturalne dla studentów
niepełnosprawnych.
Prężnie działające koła naukowe.
Aktywny udział kadry w konferencjach
naukowych krajowych i zagranicznych.
Niewielka liczba samodzielnych pracowników oraz zbyt
powolny wzrost liczby samodzielnych pracowników naukowych.
Zbyt mała mobilność kadry naukowo-dydaktycznej.
Niekorzystna struktura wiekowa kadry naukowo-dydaktycznej.
Zbyt małe ukierunkowanie tematyki badań naukowych na
możliwość komercjalizacji ich wyników.
Niesprawny system informacji i aktualizacji informacji
o możliwościach naukowo-badawczych poszczególnych
jednostek.
Brak systemu identyfikacji wizualnej Wydziału.
Brak stron internetowych niektórych Katedr na Wydziale.
Nieskoordynowane i przypadkowe rozwiązania systemowe
w obszarze promocji i kształtowania wizerunku Wydziału.
Słaba promocja Wydziału w lokalnych liceach i technikach.
Słabe więzi Uczelni z jej absolwentami.
Mało przejrzysty i niespójny z oceną pracy system
wynagradzania i przyznawania premii.
Brak uprawnień do nadawania stopnia doktora nauk
ekonomicznych w dyscyplinie nauk o zarządzaniu.
Brak platformy umożliwiającej prowadzenie zajęć w trybie
zdalnego nauczania.
Niski wskaźnik dwustronnej wymiany międzynarodowej
studentów
Niskie lokaty w rankingach wydziałów w Polsce.
Brak prac naukowo-wdrożeniowych prowadzonych wspólnie
z przedsiębiorstwami
Ograniczone możliwości finansowe jednostki.
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
20 | S t r o n a
szan
se
Nauka i badania
Zagro
żen
ia
Nauka i badania
Coraz większe możliwości finansowania badań ze
środków pozabudżetowych.
Szeroka oferta finansowania projektów
edukacyjnych i inwestycyjnych ze źródeł krajowych
i europejskich.
Wzrost zainteresowania przedsiębiorstw
wdrażaniem innowacyjnych rozwiązań
procesowych, organizacyjnych i marketingowych.
Spodziewany wzrost zapotrzebowania na oceny,
ekspertyzy, projekty usprawnień w obszarze
organizacji i zarządzania.
Możliwości jakie niesie ze sobą nowa perspektywa
finansowania ze źródeł Unii Europejskiej na lata
2014-2020.
Uzyskanie uprawnień do nadawania stopnia doktora
w dyscyplinie nauki o zarządzaniu.
Podniesienie kategorii naukowej Wydziału.
Ciągły rozwój naukowy asystentów i adiunktów.
Niskie nakłady finansowe na szkolnictwo wyższe z budżetu
państwa, utrudniające utrzymywanie i odnowę bazy naukowo-
badawczej.
Brak zapewnienia środków finansowych na utrzymanie
i amortyzację bazy badawczej.
Słabość gospodarcza regionu (niskie możliwości finansowania
badań, rozwoju pracowników przez przedsiębiorstwa).
Polityka rządowa zorientowana na wspieranie rozwoju dużych
ośrodków naukowych.
Długotrwała procedura ubiegania się o stopnie naukowe.
Odpływ dobrej kadry do innych uczelni w kraju.
Utrzymująca się peryferyjność i izolacja komunikacyjna
województwa lubelskiego skutkująca marginalizacją Uczelni
w krajowej i europejskiej przestrzeni akademickiej.
Niskie zainteresowanie finansowaniem badań naukowych przez
sferę biznesu.
Niski, antymotywacyjny poziom wynagrodzeń pracowników
naukowo-dydaktycznych, w szczególności adiunktów
i asystentów, oraz pracowników niebędących nauczycielami
akademickimi.
Dydaktyka Dydaktyka
Wzrost zainteresowania przedsiębiorstw
regionalnych pozyskiwaniem do pracy
absolwentów Wydziału
Wzrost zainteresowania studentów innych uczelni
Zmniejszanie się liczby kandydatów na studia w wyniku
nadchodzącego niżu demograficznego.
Zróżnicowanie poziomu przygotowania kandydatów na studia.
Odpływ najlepszych kandydatów na studia II stopnia na inne
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
21 | S t r o n a
studiami II stopnia na Wydziale Zarządzania.
Możliwości jakie niesie ze sobą nowa perspektywa
finansowania ze źródeł Unii Europejskiej na lata
2014-2020.
Utrzymująca się wysoka popularność studiowania
na takich kierunkach, jak: zarządzanie, zarządzanie
i inżynieria produkcji.
Większe otwarcie na studentów z zagranicy.
Rozwój oferty studiów podyplomowych.
Podejmowanie działań nastawionych na
kształcenie w ramach Lifelong Learning
Programme.
Pozyskiwanie praktyków do prowadzenia zajęć
dydaktycznych.
Uzyskanie uprawnień do nadawania stopnia
doktora w dyscyplinie nauki o zarządzaniu.
Ciągły rozwój naukowy asystentów i adiunktów.
uczelnie akademickie o wyższej renomie.
Odpływ dobrej kadry do innych uczelni w kraju.
Silne zmiany preferencji zawodowych kandydatów na studia.
Niski, antymotywacyjny poziom wynagrodzeń pracowników
naukowo-dydaktycznych, w szczególności adiunktów
i asystentów, oraz pracowników niebędących nauczycielami
akademickimi.
Organizacja i finanse Organizacja i finanse
Coraz większe możliwości finansowania badań ze
środków pozabudżetowych.
Szeroka oferta finansowania projektów
edukacyjnych i inwestycyjnych ze źródeł
krajowych i europejskich.
Wzrost zainteresowania przedsiębiorstw wdrażaniem
innowacyjnych rozwiązań procesowych,
organizacyjnychi marketingowych.
Spodziewany wzrost zapotrzebowania na oceny,
Zmniejszanie się liczby kandydatów na studia w wyniku
nadchodzącego niżu demograficznego.
Zróżnicowanie poziomu przygotowania kandydatów na studia.
Niskie nakłady finansowe na szkolnictwo wyższe z budżetu
państwa, utrudniające utrzymywanie i odnowę bazy naukowo-
badawczej.
Brak zapewnienia środków finansowych na utrzymanie
i amortyzację bazy badawczej.
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
22 | S t r o n a
ekspertyzy, projekty usprawnień w obszarze
organizacji i zarządzania.
Możliwości jakie niesie ze sobą nowa perspektywa
finansowania ze źródeł Unii Europejskiej na lata
2014-2020.
Utrzymująca się wysoka popularność studiowania na
takich kierunkach, jak: zarządzanie, zarządzanie
i inżynieria produkcji.
Rozwój oferty studiów podyplomowych.
Podejmowanie działań nastawionych na kształcenie w
ramach Lifelong Learning Programme.
Uzyskanie uprawnień do nadawania stopnia doktora
w dyscyplinie nauki o zarządzaniu.
Podniesienie kategorii naukowej Wydziału.
Ciągły rozwój naukowy asystentów i adiunktów.
Niski poziom płac w sferze szkolnictwa wyższego w porównaniu
z innymi sektorami gospodarki (odpływ pracowników naukowo-
badawczych).
Słabość gospodarcza regionu (niskie możliwości finansowania
badań, rozwoju pracowników przez przedsiębiorstwa).
Odpływ najlepszych kandydatów na studia II stopnia na inne
uczelnie akademickie o wyższej renomie.
Utrzymujące się wykluczenie Wydziału Zarządzania
z uczelnianych projektów infrastrukturalnych.
Polityka rządowa zorientowana na wspieranie rozwoju dużych
ośrodków naukowych.
Długotrwała procedura ubiegania się o stopnie naukowe.
Odpływ dobrej kadry do innych uczelni w kraju.
Utrzymująca się peryferyjność i izolacja komunikacyjna
województwa lubelskiego skutkująca marginalizacją Uczelni w
krajowej i europejskiej przestrzeni akademickiej.
Silne zmiany preferencji zawodowych kandydatów na studia.
Niskie zainteresowanie finansowaniem badań naukowych przez
sferę biznesu.
Niski, antymotywacyjny poziom wynagrodzeń pracowników
naukowo-dydaktycznych, w szczególności adiunktów
i asystentów, oraz pracowników niebędących nauczycielami
akademickimi.
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
23 | S t r o n a
3. Misja, wizja Wydziału Zarządzania
3.1. Kierunki rozwoju Wydziału Zarządzania
Wydział Zarządzania Politechniki Lubelskiej, z uwagi na wieloletnią tradycję związaną ze
współpracą z różnymi jednostkami z jego otoczenia2i propagowaniem postaw
przedsiębiorczych, innowacyjnych ma stać się Wydziałem, który:
Wykorzystuje i rozwija posiadany potencjał naukowo-badawczy oraz infrastrukturę
w kierunku specjalizacji w różnych obszarach badawczych.
Prowadzi innowacyjne, interdyscyplinarnebadania naukowe z zachowaniem kryteriów
jakościowych i komercjalizuje wiedzę z obszarów badawczych.
Zapewnia różnorodne źródła finansowania prowadzenia badań naukowych i rozwój
naukowy pracowników wsparty sprawną obsługą administracyjną.
Umożliwia rozwój młodych pracowników nauki przez różne formy doskonalenia,
zapewniając źródła finansowania.
Zapewnia transfer wiedzy i innowacji do gospodarki przy współpracy z różnymi
jednostkami, w szczególności, współpracy pomiędzy biznesem i administracją
funkcjonując w ramach potrójnej helisy.
Jest otwarty na współdziałanie z innymi jednostkami naukowymi, konsorcjami
krajowymi i zagranicznymi.
Kształci studentów na poziomie dostosowanym do potrzeb gospodarki, wykorzystując
nowoczesne narzędzia i techniki z zakresu kształcenia, doskonalenia dorosłych
według idei LifeLong Learning (LLL), budując jednocześnie ich postawę
przedsiębiorczą i rozwijając umiejętności interpersonalne
Współpracuje z różnymi jednostkami z jego otoczenia (administracją,
przedsiębiorstwami nastawionymi na zysk, organizacjami non-profit, jednostkami
z sektora finansowego) w zakresie prowadzonych badań i ich komercjalizacji oraz
umożliwiania studentom zdobywanie praktycznego doświadczenia.
Posiada szeroką i atrakcyjną ofertę edukacyjną dla studentów krajowych
i zagranicznych rozwijając ją w kierunku umiędzynarodowienia studiów.
Posiada strukturę organizacyjną umożliwiającą wyznaczanie celów, podziału
obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności za wybrane kierunki rozwoju Wydziału
Zarządzania i wspierającą efektywną realizacjądziałań.
Dysponuje własną infrastrukturą informatyczną umożliwiającą szybką i bezpieczną
komunikację studentów z pracownikami, dostęp do informacji zewnętrznych oraz
zarządzanie we wszystkich obszarach funkcjonowania.
Posiada rozwinięty system informacyjny, sprzęgnięty systemem informatycznym dla
realizacji zadań z uwzględnieniem trendów światowych (e-learning, e-science,
e-laboratoria).
2Współpraca Wydziału Zarządzania dotyczy jednostek z sektora instytucji samorządowych, sektora
przedsiębiorstw (for profit), instytucji finansowych, instytucji niekomercyjnych (non-profit).
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
24 | S t r o n a
Dysponuje zasobami ludzkimi i technicznymi umożliwiającymi kształcenie
z wykorzystaniem nowoczesnych technik i narzędzi multimedialnych.
Zatrudnia pracowników przestrzegających zasad etyki i współżycia społecznego
w każdym obszarze funkcjonowania wydziału.
Wspiera rozwój pracowników w obszarze ich kompetencji merytorycznych.
Posiada obiektywny i efektywny system zapewnienia jakości kształcenia, oceny
i motywacji pracowników w zakresie wypełnianych zadań.
Realizuje misję społeczną i kulturalną przestrzegając zasad zrównoważonego rozwoju.
Posiada utrwalone poczucie tożsamości z macierzystą jednostką.
Misja i wizja Wydziału Zarządzania stanowią bezpośrednie odniesienie dla wyznaczonych
celów i działań zmierzających do ich osiągnięcia. Jednocześnie są określeniem stanu
w przyszłości, do osiągnięcia którego prowadzi realizacja założeń niniejszej Strategii.
3.2. Misja Wydziału Zarządzania
Misja
Misja Wydziału Zarządzania obejmuje kształtowania sylwetki liderów przedsiębiorczości,
bezpośrednio powiązanych z budową gospodarki opartej na wiedzy i innowacji w rozwoju
inteligentnym oraz wspieraniu gospodarki efektywnej korzystającej z zasobów
z wykorzystaniem idei zrównoważonego rozwoju i sprzyjającemu włączeniu społecznemu.
3.3. Wizja Wydziału Zarządzania
Wizja zewnętrzna
Wydział Zarządzania to synergia obszarów nauki, dydaktyki, biznesu którego podstawą są
wartości i działania rozwojowe oparte na innowacjach zwiększający prestiż Wydziału
Zarządzania na rynku usług badawczych i edukacyjnych. Swoją aktywność kierunkujemy na
kształtowanie wpływowych menedżerów biznesu, cenionych i pożądanych na rynku ze
względu na posiadane wartości.
Wartości
Działalność Wydziału jest osadzona w tradycjach państwowej wyższej uczelni technicznej już
od 1973 roku najpierw w strukturze Wyższej Szkoły Inżynierskiej, a następnie w strukturach
Politechniki Lubelskiej. Podstawą działania społeczności akademickiej jest tworzenie,
pielęgnowanie i przekazywanie wartości, takie jak:
otwartość biznesowa i zawodowa,
skłonność do kooperacji oraz wchodzenia we wspólne przedsięwzięcia inwestycyjne,
łączenie śmiałych wizji rozwoju z poszanowaniem tradycyjnych wartości
akademickich,
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
25 | S t r o n a
otwartość na wszelkie innowacje naukowo-badawcze, dydaktyczne i organizacyjne
oraz wyjątkową odwagę w ich wspieraniu,
kreatywność i skuteczność w podejmowaniu działań w nowych sytuacjach i adaptacja
do różnych warunków społecznych i kulturowych,
otwartość na wspólne uczenie się i budowanie społeczności uczących się
z wykorzystaniem efektywnej komunikacji rozwiązywaniu problemów, wzmacnianie
samo-refleksji oraz inicjatyw doskonalących,
kompetencja w wykorzystaniu wiedzy organizacyjnej oraz dzieleniu się nią, a także
identyfikowanie deficytów wiedzy i podejmowanie działań zmierzających do ich
uzupełnienia,
kultura jakości w podejściu do rozwiązywania trudnych, często
niestrukturalizowanych problemów.
oraz wartości ponadczasowe i ogólnoludzkie jak: poszanowanie podmiotowości człowieka,
patriotyzm, demokracja, odpowiedzialność za dobra naturalne i wytworzone, szacunek dla
wiedzy i umiejętności.
Wizjawewnętrzna
Wydział Zarządzania jest pozytywnym zasobem kapitału społecznego, budowanym w oparciu
o zaufanie i otwartość relacji wewnętrznej i zewnętrznej, sprzyjającej współpracy,
komunikacji, kreatywności myślenia i działań, które wiążą Wydział ze społeczeństwem
w sposób umożliwiający współdziałanie w efekcie synergii na rzecz dobra wspólnego.
Rozwój kapitału społecznego Wydziału może mieć pozytywne lub negatywne skutki
dla społeczności akademickiej i relacji jej z otoczeniem. Z punktu widzenia osiągania celów
organizacji można mówić o pożądanym, rozwojowym kapitale społecznym lub
o negatywnym kapitale, który utrudnia lub uniemożliwia osiąganie celów organizacji i w
ostateczności wywiera negatywne skutki. Założeniem Strategii skierowanej do jej
pracowników jest minimalizowanie przewidywalnych skutków negatywnych, takich jak
hermetyczność czy nepotyzm, a wzmacnianie tych aspektów kapitału społecznego, które
umożliwiają współpracę osób i grup o różnorodnych charakterystykach społeczno-
ekonomicznych.
Wartości
Społeczność akademicka tworzy, pielęgnuje i przekazuje wartości, takie jak:
otwartość w wymianie wiedzy i doświadczeń dla współdziałania w rozwoju osobistym
oraz na rzecz dobra publicznego,
akceptowalność różnych talentów, umiejętności, postaw, kompetencji i punktów
widzenia w budowaniu aktywnej przestrzeni współpracy zespołowej wzmacniając
postawy innowacyjne do rozwiązywania problemów w sferze
społecznej,gospodarczej,
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
26 | S t r o n a
rzetelność naukowa wzmacniana postawami w sferze publicznej wolnej od
zniekształceń, oparta na uczciwości naukowej, odpowiedzialności, otwartości, na
szacunku realizowanej pracy i wyników wytworów wartości intelektualnych,
partnerstwo i współdziałanie synergiczne w zespołach projektowych oparte
o kooperatywność, komunikatywność i kreatywność.
4. Cele rozwojowe Wydziału Zarządzania
4.1. Cele strategiczne
Strategią Wydziału Zarządzania jest zapewnienie harmonijnego funkcjonowania
i rozwoju społeczności akademickiej Wydziału Zarządzania w strukturze uczelni technicznej -
Politechniki Lubelskiej oraz realizacja celów strategicznych zgodnych z celami
strategicznymi Uczelni.
Proces planowania i realizacji rozwoju Wydziału na poziomie strategicznym jest
spójny i wpisuje się w Strategię Rozwoju Uczelni na poziomie strategicznym. Zgodność
celów strategicznych w obszarach strategicznych Wydziału ze Strategią Rozwoju Uczelni
w procesie planu wdrożenia Strategii Rozwoju Wydziału został przedstawiona na rysunku
4.1.
Rys. 4.1. Zgodność celów strategicznych w obszarach strategicznych Wydziału ze Strategią
Rozwoju Uczelni w procesie planu wdrożenia Strategii Rozwoju Wydziału
Zamierzenia strategiczne w poszczególnych obszarach strategicznych i zdefiniowane
cele strategiczne są podstawą do opracowań planistycznych i sprawozdawczych celów
szczegółowych, mierników i działań definiowanych jako zadania do realizacji.
Poziom rozwoju Wydziału Zarządzania
Poziom rozwoju Politechniki Lubelskiej
OBSZARY STRATEGICZNE POLITECHNIKI LUBELSKIEJ
2. NAUKA i KOMERCJALIZACJA BADAŃ
1. KSZTAŁCENIE
3. FINANSE
4. INFRASTRUKTURA
5. ZARZĄDZANIE
Rozwój badań naukowych odpowiadających nawspółczesne potrzeby gospodarki kraju i regionu orazstworzenie systemu ich komercjalizacji
Doskonalenie procesu kształcenia w kontekście potrzebrynku pracy oraz społeczeństwa opartego na wiedzy, zwykorzystaniem idei lifelong learning
Zarządzanie finansami zgodne z modelem finansowanianauki i szkolnictwa wyższego w Polsce, zapewniającedługoterminową efektywność i płynność finansową
Rozwój infrastruktury ukierunkowany na wzrost jakościbadań i oferty dydaktycznej uczelni
Wdrożenie systemu zapewniającego skutecznezarządzanie strategiczne oraz sprawną obsługę procesóww zakresie działalności naukowo-badawczej,dydaktycznej i ogólnorozwojowej uczelni
CELE STRATEGICZNE POLITECHNIKI LUBELSKIEJOBSZARY STRATEGICZNE WYDZIAŁU ZARZĄDZANIA
1. JAKOŚĆ KSZTAŁCENIA
2. BADAŃ NAUKOWYCH i KOMERCJALIZACJI WIEDZY
4. ROZWÓJ ORGANIZACJI i WSPÓŁPRACY Z OTOCZENIEM
3. STABILNOŚCI FINANSOWEJ
A
B
Ce
le s
zcze
gó
łow
e, m
iern
iki,
zad
ania
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
27 | S t r o n a
4.2. Cele szczegółowe i działania w poszczególnych obszarach strategicznych
W poszczególnych obszarach strategicznych zdefiniowane cele strategiczne podlegają
dekompozycji na cele szczegółowe oraz działania określane najważniejszymi zadaniami dla
realizacji celów. Zdekomponowanie celów strategicznych na cele szczegółowe następuje na
poziomie Strategii Rozwoju Wydziału przez zdefiniowanie celów szczegółowych
1-go stopnia, które sformułowanow oparciu o różnorodne dokumenty zewnętrzne
i wewnętrzne. Cele szczegółowe 1-go poziomu, które są wektorami zdekomponowane na cele
szczegółowe przedstawiono na rys. 4.2.
Rys. 4.2. Definiowanie celów szczegółowych 1-go poziomu w poszczególnych obszarach
strategicznych i agregowanie ich na cele szczegółowe
Cele szczegółowe 1-go poziomu zostały przygotowane w oparciu o następujące
dokumenty zewnętrzne i wewnętrzne (w nawiasie: symbol miernika 1-go poziomucel
szczegółowy 1-go poziomu źródło miernika):
DpZwiększenie dotacji dydaktycznej wydziału ("dotacja
podstawowa")Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 20
lutego 2013 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie sposobu podziału dotacji z budżetu
państwa dla uczelni publicznych i niepublicznych (Dz.U. 2013 nr 0 poz. 273).
KOJNZwiększenie konkurencyjności wydziału na rynku usług
edukacyjnychRozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca
2012 r.
Poziom rozwoju Wydziału Zarządzania
Poziom rozwoju Politechniki LubelskiejA
B
CELE SZCZEGÓŁOWE
Wiązka symboli celów szczegółowych
w obszarze
Wiązka symboli celów szczegółowych
w obszarze
Wiązka symboli celów szczegółowych
w obszarze
Wiązka symboli celów szczegółowych
w obszarze
Symbol poziomu
celów
Wiązka celów szczegółowych
w obszarze
Wiązka celów szczegółowych
w obszarze
Wiązka celów szczegółowych
w obszarze
Wiązka celów szczegółowych
w obszarze
Nazwa celu szczegółowego
C
D
CELE SZCZEGÓŁOWE 1-go poziomu
Wiązka celów 1-go stopnia
w obszarze
Wiązka celów 1-go stopnia
w obszarze
Wiązka celów 1-go stopnia
w obszarze
Wiązka celów 1-go stopnia
w obszarze
Nazwa celu 1-go stopnia
Wiązka symboli celów nadrzędnych
Wiązka symboli celów nadrzędnych
Wiązka symboli celów nadrzędnych
Wiązka symboli celów nadrzędnych
Symbol poziomu 1-stopnia
Wektor
Wektor
Wektor
Wektor
Miernik
Numer odniesienia do obszaru
Strategii Wydziału
Numer odniesienia do obszaru
Strategii Wydziału
Numer odniesienia do obszaru
Strategii Wydziału
Numer odniesienia do obszaru
Strategii Wydziału
Odniesienie do obszarów Strategii
Wydziału
Numer odniesienia do obszaru
Strategii Uczelni
Numer odniesienia do obszaru
Strategii Uczelni
Numer odniesienia do obszaru
Strategii Uczelni
Numer odniesienia do obszaru
Strategii Uczelni
Odniesienie do obszarów
Strategii Uczelni
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
28 | S t r o n a
w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym.
(Dz.U. 2012 nr 0 poz. 877).
RWZwiększenie konkurencyjności wydziału w rankingu Ranking uczelni wyższych
opracowywany przez „Perspektywy” pt. Ranking Szkół Wyższych Perspektyw
i Rzeczpospolitej (32 kluczowe obszary), http://www.perspektywy.pl
PKAZwiększenie sprawności działania organizacji (OBSZAR ORGANIZACYJNY),
Zwiększenie potencjału naukowego i dyfuzji wiedzy (OBSZAR NAUKOWY), Zwiększenie
jakości kształcenia (OBSZAR DYDAKTYCZNY)Rozporządzenie Ministra Nauki
i Szkolnictwa Wyższego z dnia 29 kwietnia 2011 r. w sprawie warunków oceny
programowej i oceny instytucjonalnej (Dz.U. 2011 nr 207 poz. 1232), Rozporządzenie
Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 23 sierpnia 2012 r. zmieniające
rozporządzenie w sprawie warunków prowadzenia studiów na określonym kierunku
i poziomie kształcenia (Dz.U. 2012 poz. 983), Zarządzenie Nr R-19/2014 Rektora
Politechniki Lubelskiej z dnia 2 kwietnia 2014 r. zmieniające Zarządzenie Nr R-44/2013
Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 5 czerwca 2013 r. w sprawie zasad doskonalenia
Wewnętrznego Systemu Zapewniania Jakości Kształcenia, Zarządzenie Nr R-20/2014
Rektora Politechnice Lubelskiej z dnia 3 kwietnia 2014 r. w sprawie wprowadzenia wzoru
arkusza samooceny podstawowej jednostki organizacyjnej Politechniki Lubelskiej.
ONA Rozwój osobowościowy (NA) Kryteria oceny pracownika w Politechnice
Lubelskiej (Statut Politechnice Lubelskiej), Uchwała Nr 16/2014/IV Senatu Politechniki
Lubelskiej z dnia 29 kwietnia 2014 r. w sprawie zmian Statutu Politechniki Lubelskiej,
załącznik 1-4.
NNA Rozwój osobowościowygrupy pracowników niebędących nauczycielami
akademickimi(NNA)Zasady oceny pracowników niebędących nauczycielami
akademickimi określa Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia
18 października 2010 r., załącznik 2-4.
SRPL Dostosowanie profilu działalności wydziału w kontekście realizowanych
przez nią zadań w strategii uczelni, SRPL_K Doskonalenie procesu kształcenia
w kontekście potrzeb rynku pracy oraz społeczeństwa opartego na wiedzy,
z wykorzystaniem idei lifelong learning, SRPL_N Rozwój badań naukowych
odpowiadających na współczesne potrzeby gospodarki kraju i regionu oraz
stworzenie systemu ich komercjalizacji,SRPL_F Zarządzanie finansami zgodne
z modelem finansowania nauki i szkolnictwa wyższego w Polsce, zapewniające
długoterminową efektywność i płynność finansową, SRPL_Z Wdrożenie systemu
zapewniającego skuteczne zarządzanie strategiczne oraz sprawną obsługę procesów
w zakresie działalności naukowo-badawczej, dydaktycznej i ogólnorozwojowej
uczelni Strategia rozwoju Politechniki Lubelskiej, Politechnika Lubelska, 2013
(Uchwała Nr 53/2013/VIII Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 28 listopada 2013 r.
w sprawie uchwalenia "Strategii Rozwoju Politechniki Lubelskiej na lata 2014-2019".).
NSDNWykaz opublikowanych prac naukowych lub twórczych prac zawodowych oraz
informacja o osiągnięciach dydaktycznych, współpracy naukowej i popularyzacji nauki.
Obszar nauk społecznych, Komunikat CK nr 3/2012. W sprawie dokumentów
przekazywanych Centralnej Komisji do spraw Stopni i Tytułów w związku z art. 21a
ustawy z dnia 14 marca 2003 r. o stopniach naukowych i tytule naukowym oraz
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
29 | S t r o n a
o stopniach i tytule w zakresie sztuki (Dz. U. nr 65, poz. 595 z późn. zm.)Komunikat CK
nr 4/2012.Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 1 września
2011 r. w sprawie kryteriów oceny osiągnięć osoby ubiegającej się o nadanie stopnia
doktora habilitowanego (Dz.U. 2011 nr 196 poz. 1165).Rozporządzenie Ministra Nauki
i Szkolnictwa Wyższego z dnia 22 września 2011 r. w sprawie szczegółowego trybu
i warunków przeprowadzania czynności w przewodach doktorskich, w postępowaniu
habilitacyjnym oraz w postępowaniu o nadanie tytułu profesora (Dz.U. 2011 nr 204 poz.
1200).
Cele rozwojowe dla grupy pracowników będących nauczycielami akademickimi (NA)
Dla grupy pracowników będących nauczycielami akademickimi zostały opracowane
cele szczegółowe 1-go poziomu. W tabeli 4.1 zestawiono cele szczegółowe 1-poziomu
z odniesieniem do obszarów strategicznych Wydziału i Uczelni.
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
30 | S t r o n a
Tabela 4.1. Cele szczegółowe 1-poziomu z odniesieniem do obszarów strategicznych
Wydziału i Uczelni
Cele szczegółowe 1-go poziomu Miernik
Odniesienie
do
obszarów
Strategii
Wydziału
Odniesienie
do
obszarów
Strategii
Uczelni
Dp Zwiększenie dotacji dydaktycznej wydziału ("dotacja podstawowa")
Si Zwiększenie składnika studencko-doktoranckiego wektor 1 1
Ki Zwiększenie składnika kadrowego wektor 2 2
Di Zwiększenie składnika dostępności kadry wektor 2 2
Bi Zwiększenie składnika badawczego wektor 2 2
Ui Zwiększenie składnika uprawnień wektor 2 2
Wi Zwiększenie składnika wymiany wektor 2 2
Kw Zwiększenie konkurencyjności wydziału na rynku usług edukacyjnych
Ko Wzrost osiągnięć naukowych wektor 2 2
Kp Zwiększenie potencjału naukowego wektor 2 2
Ke Komercjalizacja efektów działalności naukowej wektor 3 3
Kd Dyfuzja wiedzy skierowana do otoczenia wektor 2 2
Rw Zwiększenie konkurencyjności wydziału w rankingu
Rp Podniesienie prestiżu wektor 4 5
Rn Zwiększenie potencjału naukowego wektor 2 2
Re Zwiększenie efektywności naukowej wektor 2 2
Rm Zwiększenie wymiany międzynarodowej wektor 2 2
Ri Pobudzenie innowacyjności wektor 2 2
Rs Podniesienie komfortu studiowania wektor 1 1
PKA_O Zwiększenie sprawności działania organizacji (OBSZAR ORGANIZACYJNY)
PKA_1
Dostosowanie struktury organizacyjnej jednostki w kontekście
realizowanych przez nią zadań naukowych i dydaktycznych wektor 4 5
PKA_2
Zwiększenie współpracy międzynarodowej, w tym wymiany
studentów i kadry naukowo-dydaktycznej wektor 1 1
PKA_3 Możliwości realizacji zamierzonych celów wektor 4 5
PKA_N Zwiększenie potencjału naukowego i dyfuzji wiedzy (OBSZAR NAUKOWY)
PKA_4
Profilowanie działalności naukowej, ze szczególnym
uwzględnieniem badań związanych z ocenianym kierunkiem
studiów, a także ich finansowania, uzyskiwanych grantów i wektor 2 2
PKA_5 Zwiększenie dorobku wydawniczego i wdrożeniowego wektor 2 2
PKA_6 Uzyskanie nagród za wyniki w pracy naukowej wektor 2 2
PKA_7
Zwiększenie roli studenckiego ruchu naukowego, w tym
działalności kół naukowych oraz udziału studentów w badaniach wektor 2 2
PKA_8 Zwiększenie potencjału naukowego kadry przez system opieki wektor 2 2
PKA_9
Zwiększenie zgodności tematyki prowadzonych zajęć z
posiadanym dorobkiem naukowym wektor 2 2
PKA_D Zwiększenie jakości kształcenia (OBSZAR DYDAKTYCZNY)
PKA_10 Zwiększenie roli systemu opieki dydaktycznej wektor 1 1
PKA_11 Zwiększenie perspektyw rozwojowych kierunków wektor 1 1
PKA_12 Podniesienie innowacyjności prowadzonych zajęć dydaktycznych wektor 1 1
PKA_13
Zwiększenie stopnia dostosowania metod dydaktycznych i
trafności ich doboru do realizacji zajęć wektor 1 1
PKA_14
Zwiększenie roli wykładowców z zagranicy oraz praktyki
gospodarczej i społecznej wektor 1 1
ONA Rozwój osobościowy
ONA_D Rozwój kompetencji w obszarze dydaktycznym wektor 1 1
ONA_N Samorozwój naukowy i dyfuzja wiedzy w obszarze naukowym wektor 2 2
ONA_O Rozwój sprawności działania w obszarze organizacyjnym wektor 4 5
Symbol
1-go poziomu
celów
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
31 | S t r o n a
Tabela 4.1. c.d. Cele szczegółowe 1-poziomu z odniesieniem do obszarów strategicznych
Wydziału i Uczelni
Cele szczegółowe 1-go poziomu Miernik
Odniesienie
do
obszarów
Strategii
Wydziału
Odniesienie
do
obszarów
Strategii
Uczelni
SRPL Dostosowanie profilu działalności wydziału w kontekście realizowanych przez nią zadań w strategii uczelni
SRPL_K
SRPL_K11 Doskonalenie systemu zapewnienia jakości kształcenia wektor 1 1
SRPL_K12
Poszerzenie i uatrakcyjnienie oferty kształcenia oraz
systematyczne jej dostosowywanie do potrzeb rynku pracy wektor 1 1
SRPL_K13 Umiędzynarodowienie procesu kształcenia wektor 1 1
SRPL_K14
Rozwój oferty kształcenia ustawicznego zgodnie z ideą Lifelong
Learning oraz uznawalności kwalifikacji wektor 1 1
SRPL_K15 Rozwój aktywności studenckiej wektor 1 1
SRPL_K16 Rozwój aktywności doktorantów wektor 1 1
SRPL_N
SRPL_N21
Osiąganie wysokich kategorii naukowych przez podstawowe
jednostki organizacyjne wektor 2 2
SRPL_N22
Budowa systemu oceny jakości badań oraz powiązania
finansowania badań z efektami naukowymi wektor 2 2
SRPL_N23 Wspieranie rozwoju naukowego pracowników, doktorantów i wektor 2 2
SRPL_N24 Intensyfikowanie badań naukowych finansowanych źródłami wektor 2 2
SRPL_N25 Poszerzenie interdyscyplinarności badań naukowych wektor 2 2
SRPL_N26 Umiędzynarodowienie badań wektor 2 2
SRPL_N27 Komercjalizacja wyników badań wektor 2 2
SRPL_F
SRPL_F31
Doskonalenie systemu planowania i bieżącego monitorowania
przychodów i kosztów poszczególnych jednostek
organizacyjnych, opartego na zasadzie decentralizacji wektor 3 3
SRPL_F32 Optymalizacja poziomu kosztów wektor 3 3
SRPL_F33 Utrzymanie oraz pozyskiwanie nowych źródeł przychodów wektor 3 3
SRPL_F34
Wdrożenie zasad wewnętrznej oceny efektywności ekonomicznej
przedsięwzięć rozwojowych wektor 3 3
SRPL_I
SRPL_I41 Terminowa i efektywna realizacja rozpoczętych zadań wektor 4 4
SRPL_I42
Opracowanie i wdrożenie polityki inwestycyjnej Uczelni
uwzględniającej potrzeby badawcze i dydaktyczne, rachunek
ekonomiczny oraz możliwości pozyskania źródeł finansowania wektor 4 4
SRPL_Z
SRPL_Z51 Sprawne administrowanie Uczelnią wektor 4 5
SRPL_Z52 Budowanie korzystnego wizerunku Uczelni wektor 4 5
SRPL_Z53
Zapewnienie komfortu i bezpieczeństwa pracownikom,
doktorantom i studentom wektor 4 5
SRPL_Z54 Rozwój technologii informacyjnej wektor 4 5
SRPL_Z55 Rozwój i skuteczna ochrona zasobów intelektualnych wektor 4 5
Symbol
1-go poziomu
celów
Doskonalenie procesu kształcenia w kontekście potrzeb rynku pracy oraz społeczeństwa opartego na
wiedzy, z wykorzystaniem idei lifelong learning
Rozwój badań naukowych odpowiadających na współczesne potrzeby gospodarki kraju i regionu oraz
stworzenie systemu ich komercjalizacji
Zarządzanie finansami zgodne z modelem finansowania nauki i szkolnictwa wyższego w Polsce,
zapewniające długoterminową efektywność i płynność finansową
Wdrożenie systemu zapewniającego skuteczne zarządzanie strategiczne oraz sprawną obsługę procesów
w zakresie działalności naukowo-badawczej, dydaktycznej i ogólnorozwojowej uczelni
Rozwój infrastruktury ukierunkowany na wzrost jakości badań i oferty dydaktycznej uczelni
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
32 | S t r o n a
Cele rozwojowe dla grupy pracowników niebędących nauczycielami akademickimi
(NNA)
Dla grupy pracowników niebędących nauczycielami akademickimi, którzy
współprzyczyniają się do rozwoju wydziału, zostały określone cele szczegółowe 1-poziomu
z odniesieniem do obszarów strategicznych Wydziału i Uczelni (tabela 4.2).
Tabela 4.2. Cele szczegółowe 1-poziomu z odniesieniem do obszarów strategicznych
Wydziału i Uczelni dla grupy pracowników niebędących nauczycielami akademickimi
Punktem odniesienia celów szczegółowych 1-poziomu dla grupy pracowników
niebędących nauczycielami akademickimi jest założenie, że opracowane cele rozwojowe
w ramach procesu osiągania celów przez Wydział wkomponują się ocenę pracownika według
opracowanych kryteriów obowiązujących w Politechnice Lubelskiej. System oceny
pracowników niebędących nauczycielami akademickimi został podzielony na trzy grupy
stanowisk organizacyjnych:
Kadra kierownicza: kierownik działu, kierownik obiektu, specjalista.
Pracownicy obsługi, dozoru.
Pracownicy inżynieryjno-techniczni, naukowo-techniczni, administracyjni.
Stawiane cele rozwojowe dla grupy pracowników NNA w ramach procesu opracowania
strategii WZ mają istotne znaczenie, gdyż pracownicy stanowią ważny potencjał intelektualny
i wykonawczy współprzyczyniający się do rozwoju Wydziału.
Głównym zamierzeniem przypisania poszczególnych grupom pracowników NNA
celów rozwojowych jest zwiększenie efektywności ich działania oraz wspieranie jej zadań
przez kształtowanie, rozwijanie pożądanych postaw i umiejętności pracowników oraz
realizacja zadań wpływających na działalność naukowo-badawczą, dydaktyczną
i ogólnorozwojową Wydziału.
Ozn
acze
nie
Symbol 1-
stopniaCele szczegółowe 1-go poziomu Miara
Odniesienie
do
obszarów
Strategii
Wydziału
Odniesienie
do Strategii
rozwoju PL
Pracownicy inżynieryjno-techniczni, administracyjni, obsługi,
dozoru, stanowisk kierowniczych
NNA NNA_1 Rozwój sprawności działania w obszarze organizacyjnym wektor 4 5
NNA_2 Rozwój umiejętności planowania i organizowania pracy wektor 4 5
NNA_3 Rozwój umiejętności kierowniczych wektor 4 5
NNA_4 Samokształtowanie i wzrost motywacji pracowników wektor 4 5
NNA_5 Wzrost stabilności finansowej wektor 3 3
NNA_6
Rozwój infrastruktury ukierunkowany na sprawną obsługę
procesów w zakresie działalności naukowo-badawczej,
dydaktycznej i ogólnorozwojowej Wydziału wektor 4 4
NNA_7
Doskonalenie działań wpływających na działalność naukowo-
badawczą, dydaktyczną i ogólnorozwojową Wydziału wektor 4 4
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
33 | S t r o n a
Dekompozycja celów rozwojowych na elementy składowe
Dla wszystkich pracowników Wydziału sposób opracowania celów rozwojowych jest
identyczny. Cele definiowane są począwszy od poziomu zerowego - poziom Uczelni do
poziomu trzeciego obejmują każdego pracownika Wydziału. Przy czym, każdy pracownik
powinien realizować kilka spójnych celów, zebranych w wiązkę celów.
Wiązki celów szczegółowych składają się z pojedynczych celów (atrybutem jest
symbol poziomu celu oraz nazwa celu rozwojowego) i będą monitorowane za pomocą wiązki
mierników w poszczególnych obszarach strategii. Wiązki mierników składają się
z pojedynczych definiowanych mierników, które posiadają atrybuty: unikalny symbol
miernika, nazwa mierniki określająca stopień realizacji celów z jednostką miary, poziom
rozwoju (poziom 0-go stopnia na poziomie Uczelni, poziom 1-go stopnia na poziomie
wydziału, poziom 2-go stopnia na poziomie jednostek organizacyjnych wydziału, poziom
3-go stopnia na poziomie pracowników wydziału), waga miernika (liczba przypisana
miernikowi odzwierciedlająca ważność miernika), zakres wartości (wartość minimalna,
wartość maksymalna, wartość swobodna), planowana wartość do osiągnięcia, wartość
osiągnięta, odchylenie wartości (różnica wartości miernika pomiędzy wartością osiągniętą
a planowaną), wskaźnik realizacji celu (w przypadku gdy miernik posiada wartość
maksymalną). Każdy miernik posiada odniesienie do celu w Strategii Wydziału i Strategii
Uczelni (rys. 4.3).
Rys. 4.3. Przypisanie mierników do celów szczegółowych
Mierniki są wybierane z gotowej bazy danych mierników i przynależne są celom
szczegółowym. Realizacje celów szczegółowych zostaje osiągnięta przez zdefiniowanie
zadań służących realizacji celu (rys. 4.4).
Poziom rozwoju Wydziału Zarządzania
Poziom rozwoju Politechniki LubelskiejC
D
MIERNIK*
Symbol miernika
Mierniki określające stopień realizacji celów
[miara]
Poziom rozwoju**
Wiązka symboli
mierników
Wiązka symboli
mierników
Wiązka
symbolimierników
Wiązka symboli
mierników
Wiązka nazw miernikóww obszarze
Wiązka nazw miernikóww obszarze
Wiązka nazw miernikóww obszarze
Wiązka nazw miernikóww obszarze
Wiązka symboli
mierników
Wiązka symboli
mierników
Wiązka symboli
mierników
Wiązka symboli
mierników
Waga miernika**
Wiązka wag
mierników
Wiązka wag
mierników
Wiązka wag
mierników
Wiązka wag
mierników
Zakres wartości**
Wiązka zakresów wartości
Wiązka zakresów wartości
Wiązka zakresów wartości
Wiązka zakresów wartości
Planowana wartość
Wiązka planowych
wartości
Wiązka planowych
wartości
Wiązka planowych
wartości
Wiązka planowych
wartości
E
F
* W tym, źródło miernika ** Pola dostępne dla decydentów 1-go poziomu
Wiązka wskaźników
realizacji celów do osiągnięcia
Wiązka wskaźników
realizacji celów do osiągnięcia
Wiązka wskaźników
realizacji celów do osiągnięcia
Wiązka wskaźników
realizacji celów do osiągnięcia
Wskaźnik realizacji celu [%]
Odchylenie
Wiązka odchyleńwartości
Wiązka odchyleń wartości
Wiązka odchyleń wartości
Wiązka odchyleń wartości
Wartość osiągnięta
Wiązka osiągniętych
wartości
Wiązka osiągniętych
wartości
Wiązka osiągniętych
wartości
Wiązka osiągniętych
wartości
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
34 | S t r o n a
Rys. 4.4. Zdefiniowanie zadań dla realizacji celów szczegółowych
Poziom rozwoju Wydziału Zarządzania
Poziom rozwoju Politechniki Lubelskiej
NAJWAŻNIEJSZE ZADANIA SŁUŻĄCE REALIZACJI CELÓW
E
F
Wiązka zadań służących realizacji celów szczegółowych
Wiązka zadań służących realizacji celów szczegółowych
Wiązka zadań służących realizacji celów szczegółowych
Wiązka zadań służących realizacji celów szczegółowych
ODNIESIENIE DO STRATEGII ROZWOJU
WYDZIAŁU
Wiązka odniesień do obszarów strategii
wydziału
Wiązka odniesień do obszarów strategii
wydziału
Wiązka odniesień do obszarów strategii
wydziału
Wiązka odniesień do obszarów strategii
wydziału
ODNIESIENIE DO STRATEGII ROZWOJU
UCZELNI
Wiązka odniesień do obszarów strategii uczelni
Wiązka odniesień do obszarów strategii uczelni
Wiązka odniesień do obszarów strategii uczelni
Wiązka odniesień do obszarów strategii uczelni
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
35 | S t r o n a
5. Wdrożenie i ewaluacja strategii rozwoju Wydziału Zarządzania
Proces wdrożenia strategii rozwoju wydziału jest elementem składowym Strategii.
Plan i proces wdrożenia został skonsultowany z pracownikami wydziału i został zatwierdzony
przez Radę Wydziału Zarządzania.
Podstawą opracowania strategii rozwoju wydziału jest zatwierdzona przez Senat PL
w listopadzie 2013 roku strategia pt. „Strategia rozwoju Politechniki Lubelskiej”. Natomiast
na poziomie wydziału, strategia przygotowana została przez „Zespół ds. opracowania
Strategii Rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2012-2020” zatwierdzona w dniu 19.12.2012
roku przez Radę Wydziału (rys. 5.1).
Rys. 5. 1. Proces opracowania strategii rozwoju Wydziału Zarządzania przez Zespół ds.
opracowania Strategii Rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2012-2020
Po zatwierdzeniu Strategii Wydziału przez Radę Wydziału, następuje proces realizacji
Strategii, wpisujący się w procesy realizacji strategii PL na poziomie Uczelni,
w poszczególnych obszarach strategicznych, w zgodności z Misją Uczelni. Za proces
realizacji Strategii i jej zgodności ze Strategią Rozwoju Uczelni na poziomie wydziału
odpowiedzialna jest powołana przez Radę Wydziału na kadencję 2012-2016 „Komisja
Ewaluacji Strategii Rozwoju Wydziału Zarządzania”. Przewodniczącą Komisji jest dziekan
wydziału (rys. 5.2).
Dziekan wydziału
Władze dziekańskie Prodziekani
„Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2012-2020”
Zespołu ds. opracowania Strategii Rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2012-2020
Przewodniczący Zespołu: dr inż. Krzysztof Czarnocki, Prodziekan ds. Rozwoju
Rada Wydziału
Procesopracowania
Strategii
Poziom rozwoju uczelni
Poziom rozwoju Wydziału Zarządzania
RektorWładze
rektorskie
Prorektorzy„Strategia rozwoju Politechniki Lubelskiej”Listopad 2013
Senat
Pracownicy Wydziału
Konsultacje
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
36 | S t r o n a
Rys. 5.2. Proces realizacji Strategii przez Komisję Ewaluacji Strategii Rozwoju Wydziału
Zarządzania na kadencję 2012-2016
Strategia Rozwoju jest dokumentem zaprojektowanym w celu wyznaczenia kierunków
zmian aspektów życia społeczno-akademickiego wydziału w sposób długotrwały i osiągnięcie
dalekosiężnych efektów wpływu tych zmian będących wynikiem wdrożenia Strategii. Z tego
względu, aby zwiększyć szanse osiągnięcie zakładanych efektów strategii należało opracować
plan wdrożenia Strategii rozwoju wydziału, a następnie sposób ewaluacji.
5.1. Plan wdrożenia strategii rozwoju Wydziału Zarządzania
Podmiotowy projekt strategii rozwoju Wydziału Zarządzania został opracowany dla
pracowników poszczególnych jednostek organizacyjnych wydziału. Schemat organizacyjny
Wydziału Zarządzania i podległych jednostek organizacyjnych został zaprezentowany na
rysunku 5.3.
Dziekan wydziału
Władze dziekańskie Prodziekani
RektorWładze
rektorskie
Prorektorzy
„Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2020”
Rada Wydziału
Komisja Ewaluacji Strategii Rozwoju Wydziału Zarządzania na kadencję 2012-2016
Przewodnicząca Komisji – Dziekan Wydziału
„Strategia rozwoju Politechniki Lubelskiej”Listopad 2013
Proces realizacji Strategii
na poziomie wydziału
Poziom rozwoju uczelni
Poziom rozwoju Wydziału Zarządzania
Senat
Zespół ds. Realizacji Strategii Politechniki Lubelskiej
Proces realizacji Strategii rozwoju PLna poziomie uczelni
Pracownicy Wydziału
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
37 | S t r o n a
Źródło: Schemat organizacyjny na podstawie danych z Regulaminu Organizacyjnego Politechniki Lubelskiej, Załącznik nr 1
do Obwieszczenia Nr 2/2011 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 16 czerwca 2011 r,. z późn. zm.
Rys. 5.3. Schemat organizacyjny Wydziału Zarządzania
Pracowników wydziału można podzielić na dwie grupy różniących się w sposób istotny
zakresem obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień, do których skierowana jest strategia
rozwoju WZ3:
1. Pracownicy będący nauczycielami akademickimi (NA), do których należy zaliczyć
pracowników naukowych, naukowo-dydaktycznych, dydaktycznych.
2. Pracownicy niebędący nauczycielami akademickimi (NNA)4, do których należy
zaliczyć pracowników inżynieryjno-technicznych, administracyjnych oraz obsługi.
Z punktu widzenia struktury zarządzania na wydziale, wdrożenie i ewaluacja Strategii jest
procesem, angażującym władze wydziału, kierowników katedr, pracowników katedr oraz
pracowników w pionie dziekana podległych bezpośrednio lub w poszczególnych jednostkach 3Pracownikami uczelni są nauczyciele akademiccy oraz pracownicy niebędący nauczycielami akademickimi.
Art. 107 ustawy z dnia 27 lipca 2005 r., Prawo o szkolnictwie wyższym (Dz.U. z 2005, Nr 164, poz. 1365,
z późn. zm.). 4 W ustawie z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym, pracownicy niebędący nauczycielami
akademickimi to: pracownicy naukowo-techniczni, pracownicy inżynieryjno-techniczni, pracownicy biblioteczni
oraz pracownicy dokumentacji i informacji naukowej, pracownicy działalności wydawniczej i poligraficznej,
pracownicy administracyjni, pracownicy ekonomiczni i obsługi, pracownicy zatrudnieni na stanowiskach
robotniczych.
SCHEMAT ORGANIZACYJNY WYDZIAŁU ZARZĄDZANIA
Dziekan Wydziału Z
SekretariatZ
Zespół ds. Technicznej Obsługi Wydziału
ZPO
ProdziekaniZP
DziekanatZD
Stanowisko ds. Gospodarki Finansowej
ZF
Katedra ZarządzaniaWZ-KZ
Katedra Organizacji Przedsiębiorstwa
WZ-KOP
Katedra MarketinguWZ-KM
Katedra Metod Ilościowych w Zarządzaniu
WZ-KMIZ
Katedra Finansów i Rachunkowości
WZ-KFR
Katedra Ekonomii i Zarządzania Gospodarką
WZ-KEZG
Katedra ErgonomiiWZ-KE
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
38 | S t r o n a
administracyjnych. W ujęciu podmiotowym, plan wdrożenia strategii rozwoju jest więc
trójetapowy, a wynikający z trójstopniowego sposobu opracowania dokumentów na
poszczególnych poziomach: poziomie rozwoju pracownika (3-go stopnia), poziomu rozwoju
jednostek organizacyjnych wydziału (2-go stopnia), poziomu rozwoju wydziału (1-go
stopnia). Opracowanie planu i realizacja strategii działania Wydziału jest podporządkowana
Strategii Rozwoju Uczelni we wszystkich obszarach strategicznych i zgodna z misją i wizją
Uczelni (poziom 0-go stopnia) (rys. 5.4).
Rys. 5.4. Trzy poziomy wdrażania Strategii Rozwoju Wydziału wpisujące się w Strategię
Rozwoju Uczelni
W przekroju zakresu obszarów odpowiedzialności w Strategii, za poszczególne
obszary są odpowiedzialne władze dziekańskie (rys. 5.5). Natomiast za realizację Strategii,
w sensie zatwierdzania planów i sprawozdań oraz kontroli jej realizacji odpowiedzialna jest
Rada Wydziału. Komisja Ewaluacji Strategii Rozwoju jest organem pomocniczym dla władz
dziekańskich i Rady Wydziału.
Poziom rozwoju pracownika
Poziom rozwoju jednostek organizacyjnych
Poziom rozwoju wydziału
Plany działalności pracowników katedr (NA, NNA)
Planydziałalności
katedr
Plan działalności wydziału
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania
Poziom rozwoju uczelni
Strategia rozwoju Politechniki Lubelskiej
Plany działalności pracowników
pionu Dziekana (NNA)
Grupy pracowników:NA – pracownik Nauczyciel AkademickiNNA – pracownik Niebędący Nauczycielem Akademickim
Pion DziekanaJednostki administracyjne
Poziom 1-go stopnia
Poziom 2-go stopnia
Poziom 3-go stopnia
Trz
yp
ozi
om
ow
a st
ruk
tura
ro
zwo
ju
Poziom 0-go stopnia
Plany działalności organów kolegialnych
Plany działalności członków
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
39 | S t r o n a
Rys. 5.5. Odpowiedzialność władz dziekańskich za poszczególne obszary Strategii
Reasumując, cztery obszary odpowiedzialności, trzypoziomowa struktura rozwoju oraz
dwustopniowy podział pracowników tworzą trójwymiarową Strategię Rozwoju Wydziału,
która powinna zostać wdrożona (rys. 5.6).
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
40 | S t r o n a
Rys. 5.6. Trójwymiarowa Strategia Rozwoju Wydziału
Proces opracowania i proces realizacji Strategii został oparty o zagregowane na
określonych poziomach zestawy mierników5 i wskaźników
6 realizacji celów. Zastosowanie
wskaźników realizacji celów do monitorowania i ewaluacji ma za zadanie wskazywać
pracownikom i decydentom, czy zostają osiągane zakładane: 1) cele cząstkowe na poziomie
rozwoju pracownika, 2) cele zagregowane pracowników na wyższym poziomie (cele
pośrednie), realizowane na szczeblu jednostek organizacyjnych wydziału, 3) cele
pracowników zagregowanych na najwyższym poziomie (cele końcowe) realizowane na
poziomie rozwoju wydziału oraz czy wskaźniki/mierniki odzwierciedlają efektywność
działań. Realizowane cele Strategii Wydziału są miernikami na poziomie wydziału i są
elementem składowym mierników na poziomie Rozwoju Uczelni. Cele cząstkowe to środki
do osiągnięcia celów pośrednich, natomiast cele pośrednie stanowią środki do osiągnięcia
wiązki celów końcowych, cele końcowe na poziomie wydziałów są celami wpisującymi się
w cele strategiczne Uczelni (rys. 5.7).
5 „Miernik mierzy zjawisko (cechę zjawiska) Y, które jest łatwo obserwowalne i mierzalne, oraz jest związane w
znany nam sposób ze zjawiskiem X, które jest przedmiotem naszego zainteresowania.” 6 „Wskaźnik rozumiany jest jako obserwowalna wielkość zmienna, niezbędna do uchwycenia innej zmiennej
bezpośrednio nieobserwowalnej.”
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania Poziom 1-go stopnia
3. Obszar stabilności finansowej
Poziomy rozwoju
Obszary odpowiedzialności w strategii rozwoju
Grupy pracowników wydziału
Pracownicy niebędący nauczycielami
akademickimi (NNA)
Pracownicy będący nauczycielami akademickimi (NA)
Poziom rozwoju
pracownika
Poziom rozwoju jednostek
organizacyjnych
Poziom rozwoju wydziału
2. Obszar badań naukowych i komercjalizacji wiedzy
1. Obszar jakości kształcenia
4. Obszar rozwoju organizacji i współpracy z otoczeniem
Strategia rozwoju Wydziału 1 2 3
Poziom rozwoju uczelni
Strategia rozwoju Politechniki LubelskiejPoziom 0-go stopnia
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
41 | S t r o n a
Rys. 5.7. Trzypoziomowa struktura rozwoju Strategii i odpowiadające zestawy mierników
i wskaźników realizacji celów
System wskaźników realizacji celów na poziomie rozwoju jednostek organizacyjnych
i rozwoju wydziału został oparty o zestaw mierników. Przez miernik rozumie się kategorię
odzwierciedlającą zdarzenia, fakty z zakresu działania, składający się z akronimu, definicji,
wartości (zakresu wartości), jednostki miary i wymiaru (np. określony przedział czasowy).
Najczęściej mierniki służą jako wielkości informacyjne i są elementami składowymi
wskaźników. Jednak do oceny stopnia osiągania celu na najniższym poziomie można
wykazać przydatność mierników dla małej liczby przypisanych mierników. Liczbę mierników
ustala Rada Wydziału.
Na poziomie rozwoju pracowników w pionie dziekana (NNA) powinno się
wykorzystać mniejszą liczbę mierników i na ich podstawie dokonać oceny stopnia realizacji
celów przez pracowników i przełożonych. Jest to celowe, gdyż pracownicy NNA wykonują
działania rutynowe, polegające na bieżącym utrzymaniu obiektów, pomieszczeń, urządzeń w
eksploatacji, w tym na utrzymaniu funkcji życiowych systemów informatycznych,
eksploatacji mediów oraz stanowią istotną pomoc dla pracowników Wydziału. Niecelowe
byłoby więc opracowanie złożonej listy mierników, gdzie formalności związane z pomiarem
i sprawozdawczością przesłoniłoby główny sens, cel ich pracy.
Podstawowymi dokumentami w planowaniu Strategii są dokumenty zawierające plany
działalności związane z trójstopniową strukturą poziomu rozwoju (tabela 5.1).
Rocznyplan działalności katedry N
Cel szczegółowy 1
Miernik 1
Cel szczegółowy 2
Miernik 2
Cel szczegółowy N
Miernik NPlan działalności pracownika 1
Cel 1 katedry
Wskaźnik 1
Cel 2 katedry
Wskaźnik 2
Cel 3 katedry
Wskaźnik 3
Cel szczegółowy 2
Miernik 2
Cel szczegółowy N
Miernik N
Cel szczegółowy 3
Miernik 3
Cel szczegółowy 1
Miernik 1
Cel szczegółowy N
Miernik N
Cel szczegółowy 3
Miernik 3
Cel N katedry
Wskaźnik N
Cel 4 katedry
Miernik 4
Cel 1 wydziału
Wskaźnik 1
Cel 2 wydziału
Wskaźnik 2
Cel 5 katedry
Miernik 5
Cel 3 wydziału
Wskaźnik 3
Cel 4 wydziału
Wskaźnik 4
Plan działalności pracownika 2
Plan działalności pracownika N
Plan działalności katedry 1
Rocznyplan działalności katedry N
Plany działalności członków zespołów
Cel N wydziału
Wskaźnik N
Plan działalności wydziału
Cele szczegółoweCele szczegółoweCele szczegółowe
Mierniki i wskaźniki
Cel 5 wydziału
Miernik 1
Cel M wydziału
Miernik M
KATEDRA 1
WYDZIAŁ
Cel szczegółowy 1
Miernik 1
Cel szczegółowy 2
Miernik 2
Cel szczegółowy N
Miernik N
Cel szczegółowy 2
Miernik 2
Cel szczegółowy N
Miernik N
Cel szczegółowy 3
Miernik 3
Cel szczegółowy 1
Miernik 1
Cel szczegółowy N
Miernik N
Cel szczegółowy 3
Miernik 3
Plan działalności pracownika NNA 1
Plan działalności pracownika NNA 2
Plan działalności pracownika NNA N
PION DZIEKANA
CIAŁA KOLEGIALNE
Plan działalności zespołu
PDK
PDZ
PDPK1 PDPK2 PDPKN
PDW
PDPD1 PDPD2 PDPDN
CELE CZĄSTKOWE
CELE POŚREDNIE
CELE CZĄSTKOWE
CELE KOŃCOWE
Po
zio
m r
ozw
oju
pra
cow
nik
a w
jed
no
stk
ach
org
aniz
acy
jny
ch
pio
nu
dzi
ekan
Po
zio
m r
ozw
oju
je
dn
ost
ek
org
aniz
acy
jnyc
h
Po
zio
m
rozw
oju
w
yd
ział
u
Po
zio
m
rozw
oju
p
raco
wn
ika
Poziom 1-go stopnia
Poziom 2-go stopnia
Poziom 3-go stopnia
Poziom 2-go stopnia
Poziom 3-go stopnia Poziom 0-go stopnia
Cele szczegółoweCele szczegółoweCele
Mierniki i wskaźniki
Poziom rozwoju uczelni
Cele szczegółoweCele szczegółoweCele szczegółowe
Mierniki i wskaźniki
PDPCZ
Cele strategiczne Wydziału
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
42 | S t r o n a
Tabela 5.1. Wykaz dokumentów planistycznych w trójstopniowej strukturze poziomie rozwoju
Poziom rozwoju/numer
poziomu
Symbol
dokumentu Nazwa dokumentu
Osoba odpowiedzialna za
sporządzenie planu
Poziom rozwoju
pracownika/poziom 3-
go stopnia
PDPK Plan działalności pracownika
katedry
Pracownik katedry NA
i NNA
PDPD Plan działalności pracownika
pionu dziekana
Pracownik pionu dziekana
NNA
PDPCZ
Plan działalności pracownika
członka organu
kolegialnego(1)
/zespołu
Pracownik
organukolegialnego lub
członek zespołu
Poziom rozwoju
jednostek
organizacyjnych/
poziom 2-go stopnia
PDK Plan działalności katedry Kierownik katedry
PDZ Plan działalności zespołu Przewodniczący
organukolegialnego
Poziom rozwoju
wydziału/poziom 1-go
stopnia
PDW Plan działalności wydziału
Dziekan PDWu
Wersja uproszczona planu
działalności wydziału (1)
Do organów kolegialnych należy zaliczyć wydziałowe komisje, zespoły, które zostały zatwierdzone przez
Radę Wydziału, w tym przewodniczący kół naukowych.
Podstawą opracowania planów na poszczególnych poziomach rozwoju są opracowane
w formacie elektronicznym dokumenty pomocnicze. W oparciu o dokumenty pomocnicze
poszczególni pracownicy wybierają lub tworzą zaplanowane cele będące przedmiotem
późniejszej realizacji i ewaluacji (tabela 5.2).
Tabela 5.2. Wykaz dokumentów pomocniczych w trójstopniowym poziomie rozwoju
Poziom rozwoju Symbol
dokumentu Nazwa dokumentu
Osoba odpowiedzialna za
sporządzenie dokumentu
Poziom rozwoju
pracownika
DP1
Dokumenty istotne w
planie rozwoju kariery
zawodowej pracownika
Prodziekan ds. Nauki,
Prodziekan ds. Rozwoju,
Prodziekan ds. Dydaktycznych
DP2 Dokumenty istotne w
rozwoju pracownika
Kierownik katedry,
pracownicy (NA, NNA)
DD1
Dokumenty – wymagania
stawiane uczelni
akademickiej
Dziekan,
Prodziekan ds. Nauki,
Prodziekan ds. Rozwoju,
Prodziekan ds. Dydaktycznych
Przewodniczący
organukolegialnego
DD4
Dokumenty – wymagania
stawiane uczelni
akademickiej
Prodziekan ds. Rozwoju
Poziom rozwoju
jednostek
organizacyjnych
Dokumenty z poziomu rozwoju pracownika
DS1 Dokumenty strategiczne Kierownik katedry
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
43 | S t r o n a
Poziom rozwoju
wydziału
DS2 Dokumenty strategiczne
Dziekan,
Prodziekan ds. Nauki,
Prodziekan ds. Rozwoju,
Prodziekan ds. Dydaktycznych
DD1
Dokumenty – wymagania
stawiane uczelni
akademickiej
DD2
Dokument – wartości
graniczne mierników
i wskaźników
DD3
Dokument
optymalizujący –
wartości optymalne
wskaźników
Wynikiem procesu planowania rozwoju w poszczególnych poziomach rozwoju jest zbiór
kopii dokumentów przekazywanych drogą elektroniczną do Komisji Ewaluacji Strategii
Rozwoju Wydziału Zarządzania (tabela 5.3).
Tabela 5.3. Ilościowy wykaz planów realizacji celu
Symbol
dokumentu Nazwa dokumentu
Osoba odpowiedzialna za
sporządzenie planu
Liczba planów
PDPK Plan działalności pracownika
katedry
Pracownicy katedry
NA i NNA
Liczba pracowników
katedry
PDPD Plan działalności pracownika
pionu dziekana
Pracownicy pionu
dziekana NNA
Liczba pracowników
pionu dziekana w
poszczególnych
jednostkach
administracyjnych
PDPCZ
Plan działalności pracownika
członka
organukolegialnego/zespołu
Pracownik
organukolegialnego
(członek zespołu)
Liczba członków
zespołów
PDZ Plan działalności zespołu Przewodniczący
organukolegialnego
Liczba
organówkolegialnych, w
tym kół naukowych
PDK Plan działalności katedry Kierownik katedry Liczba katedr
PDW Plan działalności wydziału
Dziekan
1
PDWu Wersja uproszczona planu
działalności wydziału
1
Na obrady Rady Wydziału są przekazywane dwa dokumenty: plan działalności
wydziału (PDW) oraz jego wersja uproszczona (PDWu). Wersja uproszczona powinna być
przekazywana każdego roku w ustalonym terminie pod obrady Rady Wydziału, a po
zatwierdzeniu, przekazywana do pracowników pionu Rektora.
Schemat powiązań pomiędzy elementami podczas opracowania planów rozwoju na
poszczególnych poziomach rozwoju został przedstawiony na rysunku 5.8.
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
44 | S t r o n a
Rys. 5.8. Schemat powiązań pomiędzy elementami podczas opracowania planów rozwoju
Istotnymi dokumentami podczas opracowywania planów są dokumenty pomocnicze.
Ze względu na to, że podstawą funkcjonowania wydziału są pracownicy przynależni do
katedr wydziału, to wyznaczane przez nich cele powinny wpisywać się w wewnętrzne
i zewnętrzne wymagania różnych dokumentów i instytucji. Podstawowymi zbiorami
dokumentów na poziomie rozwoju pracownika i opracowania planów działalności katedr są
dokumenty strategiczne (DS1), dokumenty istotne w planie rozwoju kariery zawodowej
pracownika (DP1), dokumenty istotne w rozwoju pracownika (DP2), dokumenty zawierające
wymagania stawiane uczelni akademickiej (DD1). Zgodnie z założeniami określonymi
w tabeli 5.2, za dobór dokumentów strategicznych (DS1) jest odpowiedzialny kierownik
katedry, który uwzględnia specyfikę funkcjonowania wydziału oraz katedry oraz
odpowiedzialny jest za ścieżkę rozwoju pracownika, ścieżkę kariery pracownika i rozwój
katedry. Ze względu na szeroki obszar realizowanych tematów badawczych, zajęć
dydaktycznych i prac organizacyjnych w katedrach, organów kolegialnych, trudno jest
wyszczególnić nazwy dokumentów strategicznych, które odzwierciedlałyby zakres
tematyczny wszystkich katedr na wydziale. Nie mniej jednak można wyszczególnić trzy
grupy dokumentów o różnym znaczeniu, które powinny być rozważane przez kierowników
katedr: 1) dokumenty strategiczne Unii Europejskiej, 2) dokumenty strategiczne na poziomie
rozwoju kraju, 3) dokumenty strategiczne na poziomie rozwoju regionu lub województwa
(rys. 5.9).
Plan działalności
członków zespołów
PDPCZ
Plan działalności pracownika
katedry
Plany działalności pracowników
katedry
Kierownik Katedry
Pracownicy katedry
Plan działalności pracownika
pionu dziekana
Katedra 1Katedra 2
Katedra N
Katedra 1Katedra 2
Katedra N
Plan działalności
katedry
Katedra 1Katedra 2
Katedra N
Plany działalności katedr
Pracownicy pionu dziekana
Prodziekani
Dziekan wydziału
Komisja Ewaluacji Strategii Rozwoju
Wydziału Zarządzania Plan działalności wydziału
Dokumenty strategiczne
Dokumenty –wymagania
stawiane uczelni
akademickiej
Pion RektoraRada Wydziału
Dokument –wartości graniczne
mierników i wskaźników
Plany działalności pracowników
pionu dziekana
Pion dziekana –prodziekani i pracownicy
Dokument optymalizujący-
wartości optymalne
wskaźników
Jednostki administracyjne
Dokumenty strategiczne
DS1
DS2
DD1
DD2
DD3
Dokumenty istotne w planie rozwoju kariery
zawodowej pracownika
DP1
PDPK
PDK
PDPD
PDW
Planu działalności wydziału wg
wymagań Uczelni
PDWu, PDWpl
Dokument PDWuDokument PDWpl
Dokumenty istotne
w rozwoju pracownika
DP2
Dokumenty –wymagania
stawiane uczelni
akademickiej
DD1
Plan działalności
zespołu
PDZ
Dokumenty –wymagania
stawiane uczelni
akademickiej
DD4
Zespół 1Zespół 2
Zespół N
Zespół 1Zespół 2
Zespół N
DD1
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
45 | S t r o n a
Rys. 5.9. Istotne trzy grupy dokumentów o różnym znaczeniu podczas opracowania planów
działalności na poziomie rozwoju pracownika oraz katedr
Przykładowe dokumenty strategiczne (DS1) Unii Europejskiej:
Europejska agenda cyfrowa, Komisja Europejska, KOM(2010) 245 wersja ostateczna.
Europa 2020 – Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju
sprzyjającemu włączeniu społecznemu, Komunikat Komisji Europejskiej, KOM
(2010) 2020, wersja ostateczna.
Zintegrowana polityka przemysłowa w erze globalizacji Konkurencyjność
i zrównoważony rozwój na pierwszym planie, COM/2010/0614 wersja ostateczna.
Europa efektywnie korzystająca z zasobów – inicjatywa przewodnia strategii „Europa
2020”, KOM(2011) 21 wersja ostateczna.
Program na rzecz nowych umiejętności i zatrudnienia: europejski wkład w pełne
zatrudnienie, COM(2010) 682 wersja ostateczna.
Akt o jednolitym rynku II. Razem na rzecz nowego wzrostu gospodarczego (Single
Market Act), COM(2012) 573 final.
W kierunku Aktu o jednolitym rynku. W stronę społecznej gospodarki rynkowej
o wysokiej konkurencyjności. 50 propozycji na rzecz wspólnej poprawy rynku pracy,
przedsiębiorczości i wymiany. KOM(2010) 608 wersja ostateczna.
„Najpierw myśl na małą skalę”. Program „Small Business Act” dla Europy,
KOM(2008) 394 wersja ostateczna.
„Horyzont 2020” - program ramowy w zakresie badań naukowych i innowacji,
KOM(2011) 808 wersja ostateczna.
Przykładowe dokumenty strategiczne (DS1) na poziomie rozwoju kraju:
„EUROPA 2020 – strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju
sprzyjającego włączeniu społecznemu”, Ministerstwo Gospodarki.
Założenia systemu zarządzania rozwojem Polski, Rada Ministrów, 2009 r.
Polska 2030 Trzecia fala nowoczesności Długookresowa Strategia Rozwoju Kraju.
Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji, 2011 r.
Dokumenty strategiczne
Dokumenty strategiczne UE
DS1
Dokumenty strategicznena poziomie rozwoju kraju
Dokumenty strategicznena poziomie rozwojuregionu lub województwa
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
46 | S t r o n a
Strategia Innowacyjności i Efektywności Gospodarki „Dynamiczna Polska 2020”.
Warszawa, 2012 r.
Strategia Bezpieczeństwo Energetyczne i Środowisko – perspektywa do 2020 r.,
Warszawa, 2013 r.
Długookresowa Strategia Rozwoju Kraju (DSRK) – Polska 2030, wstępne założenia z
20 września 2010 r.
Strategia Rozwoju Kraju 2020. Aktywne społeczeństwo, konkurencyjna gospodarka,
sprawne państwo (SRK 2020) - dokument stanowiący aktualizację Strategii Rozwoju
Kraju 2007-2015, przyjęty 25 września 2012 r. przez Radę Ministrów.
Wizja zrównoważonego rozwoju dla polskiego biznesu 2050,
Realizacja celów rozwojowych w dokumencie SRK 2020 jest zdefiniowana
w 9 zintegrowanych strategiach rozwoju:
1. Strategia Innowacyjności i Efektywności Gospodarki (SIiEG), Ministerstwo
Gospodarki.
2. Strategia Rozwoju Kapitału Ludzkiego (SRKL), Ministerstwo Pracy i Polityki
Społecznej.
3. Strategia Rozwoju Transportu (SRT), Ministerstwo Transportu, Budownictwa
i Gospodarki Morskiej.
4. Bezpieczeństwo Energetyczne i Środowisko (BEiŚ), Ministerstwo Gospodarki.
5. Strategia Sprawne Państwo (SSP), Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji.
6. Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego (SRKS), Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa
Narodowego.
7. Krajowa Strategia Rozwoju Regionalnego (KSRR): Regiony – miasta – obszary
wiejskie, koordynator, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego.
8. Strategia Bezpieczeństwa Narodowego Rzeczypospolitej Polskiej (SBNRP),
Ministerstwo Obrony Narodowej.
9. Strategia Zrównoważonego Rozwoju Wsi i Rolnictwa (SZRWiR), Ministerstwo
Rolnictwa i Rozwoju Wsi.
Przykładowe dokumenty strategiczne (DS1) na poziomie rozwoju regionu lub województwa:
Strategia Rozwoju Województwa Lubelskiego na lata 2014 (z perspektywą do 2030 r.).
Urząd Marszałkowski Województwa Lubelskiego, czerwiec 2013 r.
ANEKS statystyczno – diagnostyczny do Strategii Rozwoju Województwa Lubelskiego
na lata 2014 – 2020 (z perspektywą do 2030 r.), Urząd Marszałkowski Województwa
Lubelskiego, czerwiec 2013 r.
„Program ochrony środowiska województwa lubelskiego na lata 2012-2015
z perspektywą do roku 2019”, załącznik do uchwały Nr XXIV/398/2012, Sejmik
Województwa Lubelskiego, z dnia 30 lipca 2012 r.
„Plan Gospodarki Odpadami dla Województwa Lubelskiego 2017”, Lublin, lipiec
2012 r., Załącznik do uchwały Nr XXIV/396/2012 Sejmiku Województwa
Lubelskiego, z dnia 30 lipca 2012 r.
Program Wojewódzki - rozwój społeczeństwa informacyjnego dla województwa
lubelskiego, Urząd Marszałkowski Województwa Lubelskiego, 2004 r.
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
47 | S t r o n a
Regionalna Strategia Innowacji Województwa Lubelskiego, Innowacyjna
Lubelszczyzna – przeobrażanie pomysłów w działanie, 2004 r., Założenia aktualizacji
Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Lubelskiego do 2020 r., Zarząd
Województwa Lubelskiego, październik 2012 r., Projekt Regionalnej Strategii
Innowacji Województwa Lubelskiego do 2020 r., Zarząd Województwa Lubelskiego,
maj 2013.
Strategia Polityki Społecznej Województwa Lubelskiego na lata 2014 – 2020,
Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej w Lublinie, Lublin, 2013 r.
Diagnoza lubelskiego rynku innowacji – synteza ekspertyz na potrzeby RSI 2020,
Urząd Marszałkowski Województwa Lubelskiego, 2013 r.
Przykładowe dokumenty (DP1) istotne w planie rozwoju kariery zawodowej pracownika
mogą być następujące:
Kryteria oceny pracownika w Politechnice Lubelskiej(Statut Politechniki Lubelskiej).
Arkusz Samooceny Wydziału Politechnice Lubelskiej (Zarządzenie Nr R-20/2014
Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 3 kwietnia 2014 r.).
Ustawa z dnia 14 marca 2003 r. o stopniach naukowych i tytule naukowym oraz
stopniach i tytule w zakresie sztuki (Dz.U. 2003 nr 65 poz. 595).
Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 1 września 2011 r.
w sprawie kryteriów oceny osiągnięć osoby ubiegającej się o nadanie stopnia doktora
habilitowanego (Dz.U. 2011 nr 196 poz. 1165).
Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 22 września 2011 r.
w sprawie szczegółowego trybu i warunków przeprowadzania czynności
w przewodach doktorskich, w postępowaniu habilitacyjnym oraz w postępowaniu
o nadanie tytułu profesora (Dz.U. 2011 nr 204 poz. 1200).
Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym (Dz.U. 2005 nr 164
poz. 1365).
Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 8 sierpnia 2011 r.
w sprawie obszarów wiedzy, dziedzin nauki i sztuki oraz dyscyplin naukowych
i artystycznych (Dz.U. 2011 nr 179 poz. 1065).
Wykaz opublikowanych prac naukowych lub twórczych prac zawodowych oraz
informacja o osiągnięciach dydaktycznych, współpracy naukowej i popularyzacji
nauki. Obszar nauk społecznych, Komunikat CK nr 3/2012.
W sprawie dokumentów przekazywanych Centralnej Komisji do spraw Stopni
i Tytułów w związku z art. 21a ustawy z dnia 14 marca 2003 r. o stopniach naukowych
i tytule naukowym oraz o stopniach i tytule w zakresie sztuki (Dz. U. nr 65, poz. 59
z późn. zm.). Komunikat CK nr 4/2012.
Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r.
w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym.
(Dz.U. 2012 nr 0 poz. 877).
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
48 | S t r o n a
Przykładowe dokumenty (DP2) istotne w rozwoju pracownika to na przykład normy
międzynarodowe, akty prawne, wiedza specjalistyczna, zasady profesjonalnej praktyki
zawodowej. Przykłady mogą być następujące:
Guide to the Software Engineering Body of Knowledge (SWEBOK).
Guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).
System Engineering Body of Knowledge (SEBoK) - INCOSE Systems Engineering
Handbook.
Enterprise Architecture Body of Knowledge (EABOK).
Geographic Information Science and Technology Body of Knowledge (GIS&TBoK).
Business Analysis Body of Knowledge (BABOK).
Data Management Body of Knowledge (DMBOK).
PN-EN ISO 9000:2006, Systemy zarządzania jakością – Podstawy i terminologia
PN-EN ISO 9001:2009, Systemy zarządzania jakością – Wymagania
PN-EN ISO 9004:2001, Systemy zarządzania jakością – Wytyczne doskonalenia
funkcjonowania
PN-ISO 10001:2009, Zarządzanie jakością – Zadowolenie klienta – Wytyczne dla
organizacji dotyczące kodeksów postępowania
PN-N-18001:2004, Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy.
Wymagania.
PN-N-18002:2011, Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Ogólne
wytyczne do oceny ryzyka zawodowego.
ISO/IEC 27000:2012, Information technology – Security techniques – Information
security management systems - Overview and vocabulary
PN-ISO/IEC 27001:2007, Technika informatyczna – Techniki bezpieczeństwa –
Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji – Wymagania
ISO 14040:2006, Environmental management – Life cycle assessment – Principles
and framework
ISO 26000:2010, Wytyczne w sprawie odpowiedzialności społecznej.
AA1000 Stakeholder Engagement Standard 2011, AccountAbility, 2011 r.
Przykładowe dokumenty (DD1) wymagania stawiane uczelni akademickiej mogą być
następujące:
Strategia rozwoju Politechniki Lubelskiej, Politechnika Lubelska, 2013 (Uchwała
Nr 53/2013/VIII Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 28 listopada 2013 r. w sprawie
uchwalenia "Strategii Rozwoju Politechniki Lubelskiej na lata 2014-2019").
Strategia Wydziału Zarządzania Politechniki Lubelskiej, Wydział Zarządzania, wersja
październik 2012, Politechnika Lubelska. Strategia przygotowana przez zespół pod
kierownictwem dr inż. Leszka Panasiewicza.
Zarządzenie Nr R-19/2014 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 2 kwietnia 2014 r.
zmieniające Zarządzenie Nr R-44/2013 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia
5 czerwca 2013 r. w sprawie zasad doskonalenia Wewnętrznego Systemu
Zapewniania Jakości Kształcenia.
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
49 | S t r o n a
Zarządzenie Nr R-20/2014 Rektora Politechnice Lubelskiej z dnia 3 kwietnia 2014 r.
w sprawie wprowadzenia wzoru arkusza samooceny podstawowej jednostki
organizacyjnej Politechniki Lubelskiej.
Uchwała Nr 38/2013/VI Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 24 czerwca 2013 r.
w sprawie zasad finansowania działalności badawczej.
Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 29 kwietnia 2011 r.
w sprawie warunków oceny programowej i oceny instytucjonalnej (Dz.U. 2011 nr 207
poz. 1232).
Zalecenie Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 23 kwietnia 2008 r. w sprawie
ustanowienia europejskich ram kwalifikacji dla uczenia się przez całe życie (2008/C
111/01).
Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 2 listopada 2011 r.
w sprawie Krajowych Ram Kwalifikacji dla Szkolnictwa Wyższego (Dz.U. 2011 nr
253 poz. 1520).
Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 4 listopada 2011 r.
w sprawie wzorcowych efektów kształcenia (Dz.U. 2011 nr 253 poz. 1521).
Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 23 sierpnia 2012 r.
zmieniające rozporządzenie w sprawie warunków prowadzenia studiów na
określonym kierunku i poziomie kształcenia (Dz.U. 2012 poz. 983).
Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 8 lutego 2012 r.
w sprawie sposobu podziału dotacji z budżetu państwa dla uczelni publicznych
i niepublicznych (Dz.U. 2012 nr 0 poz. 202), rozporządzenie Ministra Nauki
i Szkolnictwa Wyższego z dnia 20 lutego 2013 r. zmieniające rozporządzenie
w sprawie sposobu podziału dotacji z budżetu państwa dla uczelni publicznych
i niepublicznych (Dz.U. 2013 nr 0 poz. 273), (Uchwała Nr 31/2013/V Senatu
Politechniki Lubelskiej z dnia 23 maja 2013 r. w sprawie uchwalenia: (1) Zasad
podziału pomiędzy jednostki organizacyjne Politechniki środków finansowych
pochodzących z dotacji budżetowej przeznaczonej na działalność Uczelni związaną
z kształceniem studentów studiów stacjonarnych, uczestników stacjonarnych studiów
doktoranckich i kadr naukowych oraz utrzymaniem Uczelni, w tym na remonty, (2)
Zasad i trybu gospodarowania środkami własnymi, (3) Zasad i trybu opracowania
planu rzeczowo-finansowego).
Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r.
w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym.
(Dz.U. 2012 nr 0 poz. 877).
Ranking Szkół Wyższych Perspektyw i Rzeczpospolitej (32 kluczowe obszary),
http://www.perspektywy.pl.
Niniejszy plan wdrożenia ma na celu sprawne przeprowadzenie i systematyczne
monitorowanie skuteczności wdrażania Strategii rozwoju oraz oceny trafności
wprowadzonych zapisów. Kolejność prac jest następująca (rys. 5.10):
1. Komisja Ewaluacji Strategii Rozwoju Wydziału Zarządzania przygotowuje wzory
szablonów do opracowania planów strategii na poszczególnych poziomach rozwoju.
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
50 | S t r o n a
Szablony oraz niezbędne dokumenty i informacje uzupełniające zostają umieszczone
w katalogu elektronicznym dostępnym dla pracowników wydziału.
2. Kierownicy poszczególnych jednostek organizacyjnych w stosunku do bezpośrednio
podległych im pracowników przekazują szablony pracownikom. Istnieje możliwość
przekazania pracownikom szablonów częściowo lub uzupełnionych z wpisanymi
celami, miernikami z wartościami granicznymi do realizacji. Pracownicy/członkowie
zespołów uzupełniają w wersji elektronicznej plany działalności i zapisują dokumenty
w chmurze obliczeniowej. Szczegółowe terminy oraz sposoby zabezpieczenia
dokumentów przekazuje Komisja Ewaluacji Strategii.
3. Na podstawie planów działalności na poziomie rozwoju pracownika (poziom 3-go
stopnia) zostaje uzupełniony plan wyższego poziomu na szczeblu jednostek
organizacyjnych wydziału (poziom 2-go stopnia).
4. Opracowane plany działalności katedr, planów działalności organów kolegialnych
oraz plany działalności pracowników pionu dziekana są podstawą do wykonania planu
rozwoju wydziału (poziomo 1-go stopnia).
5. Gotowy dokument planu rozwoju wydziału jest upraszczany do wymagań pionu
rektora.
6. Dokumenty zawierające plan rozwoju wydziału i jego uproszczona wersja jest
przekazywana pod obrady Rady Wydziału. Po zaakceptowaniu dokumentów zostają
umieszczone w katalogu elektronicznym. Plan działalności wydziału jest realizowany
przez pracowników i podlega ewaluacji.
Rys. 5.10. Schemat przepływu dokumentów w procesie opracowania planów rozwoju
Kierownik Katedry
Kierownik Katedry
Kierownik Katedry
Kierownik Katedry
Plan działalności wydziału
PDW Plan działalności
katedry
Plan działalności pracownika
pionu dziekana
Wersja uproszczona planu działalności
wydziału
Rada Wydziału
Plany działalności pracowników
pionu dziekana
PDK
PDPD
PDWu
Prodziekan ds. Rozwoju
Komisja Ewaluacji Strategii Rozwoju
Wydziału Zarządzania
Katedra 1Katedra 2
Katedra N
Szablony dokumentów
Mierniki
MiernikiPlan
działalności zespołu
Jednostki administracyjne
Plan działalności
członków zespołów
PDPCZ
Zespół 1Zespół 2
Zespół N
Przewodniczący zespołu
Prodziekani
Dziekan wydziału
PDZ
Plan działalności pracownika
katedry
Plany działalności pracowników
katedry
PDPK
Katedra 1Katedra 2Katedra N
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
51 | S t r o n a
5.2. Ewaluacja strategii rozwoju Wydziału Zarządzania
Zatwierdzony przez Radę Wydziału Plan działalności wydziału jest realizowany przez
pracowników wydziału a koordynowany przez pracowników z Komisji Ewaluacji Strategii
Rozwoju. W zatwierdzonym przez Radę Wydziału okresie realizacji Strategii pracownicy
Komisji inicjują proces sprawozdawczy. Pracownicy Komisji Ewaluacji Strategii Rozwoju
przygotowują niezbędne informacje oraz dokumenty które zostają umieszczone w katalogu
elektronicznym (w wybranej chmurze obliczeniowej). Kierownicy katedr, przewodniczący
zespołów, Dziekan ds. Rozwoju inicjują proces sprawozdawczości ze złożonych planów.
Sprawozdania są przekazywane w sposób identyczny jak dokumenty planistyczne (rys. 5.11).
Rys. 5.11. Schemat przepływu dokumentów w procesie opracowania sprawozdań z realizacji
planów rozwoju
Podstawowymi dokumentami w sprawozdawczości z realizacji Strategii są dokumenty
z realizacji zaplanowanych celów w trójstopniowej strukturze poziomu rozwoju wydziału
(tabela 5.4).
Planu działalności wydziału wg wymagań
Uczelni
SDWu, SDWpl
Sprawozdanie z planu
działalności pracownika
katedry
Sprawozdania z realizacji planów działalności pracowników katedry
Kierownik Katedry
Pracownicy katedry
Sprawozdanie z planu
działalności pracownika
pionu dziekana
Sprawozdanie z realizacji
planu działalności
katedry
Sprawozdanie z realizacji planów działalności katedr
Pracownicy pionu dziekana
Prodziekani
Dziekan wydziału
Komisja Ewaluacji Strategii Rozwoju
Wydziału Zarządzania Sprawozdanie z realizacji planu
działalności wydziału
Pion Rektora
Rada Wydziału
Sprawozdanie z realizacji planów działalności pracowników pionu dziekana
Pion dziekana –prodziekani i pracownicy
SDPKSDK
SDPD
SDW
Termin okresu sprawozdawczego
Katedra 1Katedra 2
Katedra N
Katedra 1Katedra 2
Katedra NKatedra 1
Katedra 2Katedra N
Sprawozdanie
z działalności
zespołu
Zespół 1Zespół 2
Zespół N
Przewodniczący zespołu
Komisja Ewaluacji Strategii Rozwoju
Wydziału Zarządzania
SDZ
Dokument PDWuDokument PDWpl
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
52 | S t r o n a
Tabela 5.4. Wykaz dokumentów z realizacji strategii w trójstopniowej strukturze rozwoju
Poziom rozwoju/numer
poziomu
Symbol
dokumentu Nazwa dokumentu
Osoba odpowiedzialna za
sporządzenie planu
Poziom rozwoju
pracownika/
poziom 3-go stopnia
SDPK Sprawozdanie z realizacji planu
działalności pracownika katedry
Pracownik katedry NA
i NNA
SDPD
Sprawozdanie z realizacji planu
działalności pracownika pionu
dziekana
Pracownik pionu dziekana
NNA
SDPCZ Sprawozdanie z realizacji planu
z działalności katedry
Pracownik organu
kolegialnego lub członek
zespołu
Poziom rozwoju
jednostek
organizacyjnych/
poziom 2-go stopnia
SDK Sprawozdanie z realizacji planu
z działalności katedry Kierownik katedry
SDZ Sprawozdanie z realizacji planu
organów kolegialnych
Przewodniczący organu
kolegialnego
Poziom rozwoju
wydziału/
poziom 1-go stopnia
SDW Sprawozdanie z realizacji planu
działalności wydziału
Dziekan
SDWu
Wersja uproszczona
sprawozdania z realizacji planu
działalności wydziału
Poziom rozwoju
Uczelni/
poziom 0-go stopnia
SDWpl
Sprawozdanie z realizacji planu
działalności wydziału zgodnie z
wymaganiami dokumentów
Uczelni
Dziekan
Wynikiem procesu realizacji zaplanowanych celów na poszczególnych poziomach rozwoju
jest zbiór kopii dokumentów przekazywanych drogą elektroniczną do Komisji Ewaluacji
Strategii Rozwoju Wydziału Zarządzania (tabela 5.5).
Tabela 5.5. Ilościowy wykaz dokumentów z realizacji Działania Wydziału
Symbol
dokumentu Nazwa dokumentu
Osoba odpowiedzialna za
sporządzenie planu Liczba planów
SDPK
Sprawozdanie z realizacji
planu działalności pracownika
katedry
Pracownicy katedry
NA i NNA
Liczba pracowników
katedry
SDPD
Sprawozdanie z realizacji
planu działalności pracownika
pionu dziekana
Pracownicy pionu
dziekana NNA
Liczba pracowników
pionu dziekana w
poszczególnych
jednostkach
administracyjnych
PDPCZ Sprawozdanie z realizacji
planu z działalności katedry
Pracownik organu
kolegialnego
(członek zespołu)
Liczba członków
zespołów
SDZ Sprawozdanie z realizacji Przewodniczący Liczba
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
53 | S t r o n a
planu z działalności katedry organukolegialnego organówkolegialnych, w
tym kół naukowych
SDK Sprawozdanie z realizacji
planu z działalności katedry Kierownik katedry Liczba katedr
SDW Sprawozdanie z realizacji
planu działalności wydziału
Dziekan
1
SDWu
Wersja uproszczona
sprawozdania z realizacji planu
działalności wydziału
1
SDWpl
Sprawozdanie z realizacji
planu działalności wydziału
zgodnie z wymaganiami
dokumentów Uczelni
Dziekan 1
Na obrady Rady Wydziału przekazywane są trzy dokumenty: sprawozdanie
z realizacji planu działalności wydziału (SDW), jego wersja uproszczona (SDWu) oraz
dokument dla sprawozdawczości Uczelni (SDWpl). Wersja uproszczona powinna być
przedłożona w określonym terminie pod obrady Rady Wydziału a następnie skierowana do
pracowników pionu Rektora. Sprawozdanie z realizacji powinno również zawierać
syntetyczne wnioski o stopniach osiągnięcia celów cząstkowych oraz celu podsumowującego
na szczeblu wydziału. Również zgodność realizacji działania Wydziału wpisujące się w misję
i wizję Uczelni, oraz wskaźniki lub mierniki na poziomie Uczelni.
W przypadku niezrealizowania celów wskazanych w planie z okresu
sprawozdawczego, którego dotyczy sprawozdanie, wystąpienia istotnych różnic
w planowanych i osiągniętych wartościach wskaźników, mierników, należy dodatkowo
złożyć pisemną informację w dokumencie „Arkusz istotnych różnic z realizacji celów objętych
okresem sprawozdawczości z planem działalności”. W pisemnej informacji opisuje się
najważniejsze przyczyny, które wpłynęły na niezrealizowanie celów, wystąpienie istotnych
różnic w planowanych i osiągniętych wartościach mierników, wskaźników lub podjęcie
innych niż planowane zadań służących realizacji celów.
Istotnym czynnikiem w sprawnym przekazywaniu dokumentów jest zapewnienie
elektronicznego obiegu dokumentów. Ze względu na już funkcjonująca na wydziale chmurę
obliczeniową DropBox, będzie ona wykorzystana do przechowywania wszystkich
dokumentów elektronicznych.
Proces planowania oraz sprawozdawczy powinien być spójny i wpisywać się
w strategie rozwoju uczelni. Realizacja procesu sprawozdawczości następuje w sposób
następujący: osiągnięta wartość miernika, planowa wartość miernika, nazwa miernika,
odniesienie o strategii.
Kluczowym elementem planowania i realizacji Strategii są mierniki realizacji celów.
Istnieją dwa zagadnienia problemowe z obszaru mierników. Po pierwsze, to problem
utworzenia lub wybrania z listy przygotowanych mierników odpowiedniego miernika do
monitorowania i ewaluacji realizacji postawionego celu. Drugi problem wiąże się
z ustalaniem zakresu miernika (zdefiniowania przedziału i miary miernika) i wymiaru
miernika. Przygotowanie gotowych mierników jest niezmiernie trudne ze względu na fakt, że:
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
54 | S t r o n a
Często trudno jest w jednym mierniku pokazać realizację zdefiniowanego celu. Jeden
cel może mieć przypisane kilka mierników (relacja 1:). W Strategii na poziomie
rozwoju pracownika przyjmuje się przeważnie relację celu i miernika jeden do
jednego (1:1).
Niezmiernie trudnym zadaniem jest przygotowanie mierników odpowiadających
profilom katedr, które obejmowałby wszystkie aspekty realizacji celu pracowników.
Liczebność, struktura pracowników oraz ich działania w katedrach jest różna i trudno
jest zaplanować kompleksowego miernika. Dlatego decyzje o wyborze lub utworzeniu
miernika podejmuje Kierownik Katedry.
Zdefiniowanie celu i odpowiadających mierników dotyczyć powinno tego samego
obszaru działania. Przygotowane cele i zadania są do wykorzystania przez wszystkich
pracowników wydziału w układzie hierarchicznym:
o Obszary strategiczne i cele strategiczne Politechniki Lubelskiej na poziomie
rozwojowym uczelni (poziom 0), (tabela 5.6).
o Obszary strategiczne Wydziału i cele strategiczne Wydziału (poziom 1),
(tabela 5.7, tabela 5.8).
o Cele szczegółowe oraz mierniki na poziomie rozwoju jednostek
organizacyjnych wydziału oraz organów kolegialnych (poziom 2).
o Cele szczegółowe oraz mierniki na poziomie rozwoju pracowników wydziału
oraz członków zespołów organów kolegialnych (poziom 3).
Wykaz obszarów strategicznych na poziomie uczelni, wydziału oraz cele szczegółowe oraz
mierniki zostały zawarte w bazie danych.
Tabela 5.6. Obszary strategiczne i cele strategiczne Politechniki Lubelskiej na poziomie
rozwojowym uczelni dla pracowników będących nauczycielami akademickimi (poziom 0)
Lp.
Obszary strategiczne
Politechniki
Lubelskiej
Cele strategiczne Politechniki Lubelskiej
1 Kształcenie
Doskonalenie procesu kształcenia w kontekście potrzeb rynku pracy
oraz społeczeństwa opartego na wiedzy, z wykorzystaniem idei
lifelong learning
2
Nauka i
komercjalizacja
badań
Rozwój badań naukowych odpowiadających na współczesne potrzeby
gospodarki kraju i regionu oraz stworzenie systemu ich
komercjalizacji
3 Finanse
Zarządzanie finansami zgodne z modelem finansowania nauki i
szkolnictwa wyższego w Polsce, zapewniające długoterminową
efektywność i płynność finansową
4 Infrastruktura Rozwój infrastruktury ukierunkowany na wzrost jakości badań i oferty
dydaktycznej uczelni
5 Zarządzanie
Wdrożenie systemu zapewniającego skuteczne zarządzanie
strategiczne oraz sprawną obsługę procesów w zakresie działalności
naukowo-badawczej, dydaktycznej i ogólnorozwojowej uczelni
Źródło: Strategia rozwoju Politechniki Lubelskiej, Politechnika Lubelska 2013 r, s. 18
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
55 | S t r o n a
Tabela 5.7. Obszary strategiczne Wydziału i cele strategiczne Wydziału dla pracowników
będących nauczycielami akademickimi (poziom 1)
Lp.
Obszary strategiczne
Wydziału
Zarządzania
Cele strategiczne Politechniki Lubelskiej
Odniesienie do
obszaru Strategii
rozwoju Politechniki
Lubelskiej
1 Jakość kształcenia
Doskonalenie procesu kształcenia w
kontekście potrzeb rynku pracy oraz
społeczeństwa opartego na wiedzy, z
wykorzystaniem idei lifelong learning
Kształcenie
2
Badań naukowych
i komercjalizacji
wiedzy
Rozwój badań naukowych odpowiadających
na współczesne potrzeby gospodarki kraju i
regionu oraz stworzenie systemu ich
komercjalizacji
Nauka
i komercjalizacja
badań
3 Stabilności
finansowej
Zarządzanie finansami zgodne z modelem
finansowania nauki i szkolnictwa wyższego w
Polsce, zapewniające długoterminową
efektywność i płynność finansową
Finanse
4
Rozwój organizacji
i współpracy z
otoczeniem
Rozwój infrastruktury ukierunkowany na
wzrost jakości badań i oferty dydaktycznej
uczelni oraz wdrożenie systemu
zapewniającego skuteczne zarządzanie
strategiczne oraz sprawną obsługę procesów w
zakresie działalności naukowo-badawczej,
dydaktycznej i ogólnorozwojowej uczelni
Infrastruktura
lub Zarządzanie
Strategia rozwoju Politechniki Lubelskiej
Tabela 5.8. Zdefiniowane cele strategiczne dla pracowników niebędących nauczycielami
akademickimi
Lp.
Obszary strategiczne
Wydziału
Zarządzania
Cele strategiczne Politechniki Lubelskiej
Odniesienie do
obszaru Strategii
rozwoju Politechniki
Lubelskiej
1 Jakość kształcenia
Rozwój kompetencji pracowników w zakresie
wspomagania realizacji procesów kształcenia
Wydziału
Zarządzanie
2
Badań naukowych
i komercjalizacji
wiedzy
Rozwój technologii informacyjnej i
technicznego wyposażenia Wydziału
Nauka
i komercjalizacja
badań
3 Stabilności
finansowej
Doskonalenie motywacyjnego systemu oceny i
wynagradzania pracowników Finanse
4
Rozwój organizacji
i współpracy z
otoczeniem
Zapewnienie komfortu i bezpieczeństwa
pracownikom, studentom Infrastruktura
lub Zarządzanie
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
56 | S t r o n a
Ostatnim zagadnieniem przy planowaniu mierników i realizacji planu jest ustalenie przez
Radę Wydziału kluczowych parametrów dotyczących okresu planistycznego
i sprawozdawczego (Załącznik Nr 1).
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
57 | S t r o n a
Załącznik Nr 1. Parametry dla okresu planistycznego i sprawozdawczego
w układzie poziomów rozwoju
Lp. Poziom rozwoju Okres
planistyczny
Okres
sprawozdawczy
Liczba
mierników
Wartość
bazowa
mierników
Wartości
graniczne
mierników
(min., max)
1 Poziom rozwoju
pracownika:
a) NA:
b) NNA:
Roczny
Roczny
Min.3
Max 6
Nieustalana
/Ustalana
ND/Ustalana
przez …
2 Poziom rozwoju
jednostek
organizacyjnych:
a) Katedr
wydziału
b) Organów
kolegialnych
c) Pionu
Dziekana
Roczny/dwulet
ni
Roczny
Min.3
Max 6
Nieustalana
/Ustalana
ND/Ustalana
przez …
3 Poziom rozwoju
wydziału
Okres kadencji
władz
dziekańskich
Roczny i
syntetyczny
(końcowy
termin władz
dziekańskich)
Nieustalana
/Ustalana
ND/Ustalana
przez …
Lp. Poziom rozwoju Podział interesariuszy*
1 Poziom rozwoju pracownika:
c) NA:
d) NNA:
CIW/CIZ
CIW/CIZ
2 Poziom rozwoju jednostek
organizacyjnych:
d) Katedr wydziału
e) Organów kolegialnych
f) Pionu Dziekana
CIW/CIZ
CIW/CIZ
CIW/CIZ
3 Poziom rozwoju wydziału
*CIW - Cele skierowanie do interesariuszy wewnętrznych do realizacji
CIZ - Cele skierowanie do interesariuszy zewnętrznych do realizacji
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
58 | S t r o n a
Załącznik Nr 2. Szablony arkuszy elektronicznych z planu działalności
2.1. Arkusz planowania (PDPK, PDPD) rozwoju dla poziomu rozwoju pracownika (NA, NNA), (poziom 3)
Plan Działalności Pracownika Katedry Nazwa Katedry
Wydziału Zarządzania Politechniki Lubelskiej ID: Numer identyfikacyjny pracownika z systemu informatycznego POLON/niedotyczy
na okres realizacji …. Imię:
Nazwisko:
Cele skierowanie do interesariuszy wewnętrznych do realizacji
Symbol miernika Nazwa
Planowana wartość do
osiągniecia na koniec
okresu, którego dotyczy
plan
1
2
3
4
5
Cele skierowanie do interesariuszy zewnętrznych do realizacji
Symbol miernika Nazwa
Planowana wartość do
osiągniecia na koniec
okresu, którego dotyczy
plan
1
2
3
Odniesienie do
Strategii rozowju
Politechniki
Lubelskiej
Lp. Cel szczegółowyNajważniejsze zadania służące
realizacji celów
Odniesienie do
Strategii rozwoju
Wydziału Zarządzania
Odniesienie do
Strategii rozowju
Politechniki
Lubelskiej
Lp. Cel szczegółowyNajważniejsze zadania służące
realizacji celów
Odniesienie do
Strategii rozwoju
Wydziału Zarządzania
Mierniki okreslające stopień realizacji celów
Mierniki okreslające stopień realizacji celów
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
59 | S t r o n a
2.2. Arkusz planowania (PDZ) rozwoju dla poziomu rozwoju członków zespołów organów kolegialnych (NA, NNA), (poziom
3)
Plan Działalności Nazwa zespołu kolegialnego
Wydziału Zarządzania Politechniki Lubelskiej
na okres realizacji …. Imię:
Nazwisko:
Cele skierowanie do interesariuszy wewnętrznych do realizacji
Symbol miernika Nazwa
Planowana wartość do
osiągniecia na koniec
okresu, którego dotyczy
plan
1
2
3
4
5
Cele skierowanie do interesariuszy zewnętrznych do realizacji
Symbol miernika Nazwa
Planowana wartość do
osiągniecia na koniec
okresu, którego dotyczy
plan
1
2
3
Odniesienie do
Strategii rozowju
Politechniki
Lubelskiej
Lp. Cel szczegółowy
Mierniki okreslające stopień realizacji celów
Najważniejsze zadania służące
realizacji celów
Odniesienie do
Strategii rozwoju
Wydziału Zarządzania
Odniesienie do
Strategii rozowju
Politechniki
Lubelskiej
Lp. Cel szczegółowy
Mierniki okreslające stopień realizacji celów
Najważniejsze zadania służące
realizacji celów
Odniesienie do
Strategii rozwoju
Wydziału Zarządzania
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
60 | S t r o n a
2.3. Arkusz planowania (PDK) dla poziomu rozwoju jednostek organizacyjnych, (poziom 2)
Plan działalności Nazwa Katedry
Wydziału Zarządzania Politechniki Lubelskiej
na okres realizacji ….
Cele skierowanie do interesariuszy wewnętrznych do realizacji
Symbol miernika Nazwa
Planowana wartość do
osiągniecia na koniec okresu,
którego dotyczy plan
1
2
3
4
5
Cele skierowanie do interesariuszy zewnętrznych do realizacji
Symbol miernika Nazwa
Planowana wartość do
osiągniecia na koniec okresu,
którego dotyczy plan
1
2
3
Odniesienie do Strategii rozowju
Politechniki LubelskiejLp.
Najważniejsze zadania
służące realizacji celów
Odniesienie do Strategii
rozwoju Wydziału ZarządzaniaCel szczegółowy
Mierniki okreslające stopień realizacji celów
Lp.Najważniejsze zadania
służące realizacji celów
Odniesienie do Strategii rozowju
Politechniki Lubelskiej
Odniesienie do Strategii
rozwoju Wydziału ZarządzaniaCel szczegółowy
Mierniki okreslające stopień realizacji celów
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
61 | S t r o n a
2.4. Arkusz planowania (PDW) dla poziomu rozwoju wydziału
Plan działalności
Wydziału Zarządzania Politechniki Lubelskiej
na okres realizacji ….
Cele skierowanie do interesariuszy wewnętrznych do realizacji
Symbol miernika Nazwa
Planowana wartość do
osiągniecia na koniec okresu,
którego dotyczy plan
1
2
3
4
5
Cele skierowanie do interesariuszy zewnętrznych do realizacji
Symbol miernika Nazwa
Planowana wartość do
osiągniecia na koniec okresu,
którego dotyczy plan
1
2
3
Odniesienie do Strategii rozowju
Politechniki Lubelskiej
Lp. Cel szczegółowyNajważniejsze zadania
służące realizacji celów
Odniesienie do Strategii
rozwoju Wydziału Zarządzania
Odniesienie do Strategii rozowju
Politechniki Lubelskiej
Lp. Cel szczegółowyNajważniejsze zadania
służące realizacji celów
Odniesienie do Strategii
rozwoju Wydziału Zarządzania
Mierniki okreslające stopień realizacji celów
Mierniki okreslające stopień realizacji celów
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
62 | S t r o n a
2.5. Arkusz planowania (PDWu) dla poziomu rozwoju wydziału w wersji uproszczonej
Plan działalności*
Wydziału Zarządzania Politechniki Lubelskiej
na rok xxx
Cele skierowanie do interesariuszy wewnętrznych do realizacji w roku 2015
Nazwa
Planowana wartość do
osiągniecia na koniec
roku, którego dotyczy
plan
1
2
3
*Szablon druku PL
Lp. Cel
Mierniki okreslające stopień realizacji celów
Najważniejsze zadania
służące realizacji celów
Odniesienie do Strategii
rozowju Politechniki
Lubelskiej
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
63 | S t r o n a
Załącznik Nr 3. Szablony arkuszy elektronicznych z realizacji planów działalności
3.1. Arkusz sprawozdania z planu (SDPK, SDPD) rozwoju dla poziomu rozwoju pracownika (NA, NNA), (poziom 3)
Sprawozdanie z planu Działalności Pracownika Katedry Nazwa Katedry
Wydziału Zarządzania Politechniki Lubelskiej ID: Numer identyfikacyjny pracownika z systemu informatycznego POLON/niedotyczy
z okresu realizacji …. Imię:
Nazwisko:
Cele skierowanie do interesariuszy wewnętrznych do realizacji
Symbol miernika* Nazwa*
Planowana wartość do
osiągniecia na koniec okresu,
którego dotyczy plan*
Osiągnięta wartość na
koniec okresu, którego
dotyczy sprawozdanie
1
2
3
4
5
* Wartości z planu działalności
Cele skierowanie do interesariuszy zewnętrznych do realizacji
Symbol miernika Nazwa
Planowana wartość do
osiągniecia na koniec okresu,
którego dotyczy plan
Osiągnięta wartość na
koniec okresu, którego
dotyczy sprawozdanie
1
2
3
Lp. Cel szczegółowyNajważniejsze zadania służące
realizacji celów
Odniesienie do
Strategii rozwoju
Wydziału Zarządzania
Lp. Cel szczegółowy*Najważniejsze zadania służące
realizacji celów*
Najważniejsze podjęte
zadania służące
realizacji celu
Mierniki okreslające stopień realizacji celów
Mierniki okreslające stopień realizacji celów
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
64 | S t r o n a
3.2. Arkusz sprawozdania z planu (SDZ) rozwoju dla poziomu rozwoju członków zespołów organów kolegialnych (NA, NNA),
(poziom 3)
Sprawozdanie z planu Działalności Nazwa zespołu kolegialnego
Wydziału Zarządzania Politechniki Lubelskiej
z okresu realizacji …. Imię:
Nazwisko:
Cele skierowanie do interesariuszy wewnętrznych do realizacji
Symbol miernika* Nazwa*
Planowana wartość do
osiągniecia na koniec okresu,
którego dotyczy plan*
Osiągnięta wartość na
koniec okresu, którego
dotyczy sprawozdanie
1
2
3
4
5
* Wartości z planu działalności
Cele skierowanie do interesariuszy zewnętrznych do realizacji
Symbol miernika* Nazwa*
Planowana wartość do
osiągniecia na koniec okresu,
którego dotyczy plan*
Osiągnięta wartość na
koniec okresu, którego
dotyczy sprawozdanie
1
2
3
Lp. Cel szczegółowy*
Mierniki okreslające stopień realizacji celów
Najważniejsze zadania służące
realizacji celów*
Najważniejsze podjęte
zadania służące
realizacji celu
Lp. Cel szczegółowy*
Mierniki okreslające stopień realizacji celów
Najważniejsze zadania służące
realizacji celów*
Odniesienie do
Strategii rozwoju
Wydziału Zarządzania
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
65 | S t r o n a
3.3. Arkusz sprawozdania z planu (SDK) dla poziomu rozwoju jednostek organizacyjnych, (poziom 2)
Sprawozdanie z planu działalności Nazwa Katedry
Wydziału Zarządzania Politechniki Lubelskiej
z okresu realizacji ….
Cele skierowanie do interesariuszy wewnętrznych do realizacji
Symbol miernika* Nazwa*Planowana wartość do osiągniecia na
koniec okresu, którego dotyczy plan*
Osiągnięta wartość na koniec
okresu, którego dotyczy
sprawozdanie
1
2
3
4
5
* Wartości z planu działalności
Cele skierowanie do interesariuszy zewnętrznych do realizacji
Symbol miernika* Nazwa*Planowana wartość do osiągniecia na
koniec okresu, którego dotyczy plan*
Osiągnięta wartość na koniec
okresu, którego dotyczy
sprawozdanie
1
2
3
Lp.Najważniejsze zadania
służące realizacji celów*
Najważniejsze podjęte zadania
służące realizacji celuCel szczegółowy*
Mierniki okreslające stopień realizacji celów
Lp.Najważniejsze zadania
służące realizacji celów*
Najważniejsze podjęte zadania
służące realizacji celuCel szczegółowy*
Mierniki okreslające stopień realizacji celów
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
66 | S t r o n a
3.4.Arkusz sprawozdania z planu (SDW) dla poziomu rozwoju wydziału
Sprawozdanie z planu działalności
Wydziału Zarządzania Politechniki Lubelskiej
z okresu realizacji ….
Cele skierowanie do interesariuszy wewnętrznych do realizacji
Symbol miernika* Nazwa*Planowana wartość do osiągniecia na
koniec okresu, którego dotyczy plan*
Osiągnięta wartość na koniec
okresu, którego dotyczy
sprawozdanie
1
2
3
4
5
* Wartości z planu działalności
Cele skierowanie do interesariuszy zewnętrznych do realizacji
Symbol miernika* Nazwa*Planowana wartość do osiągniecia na
koniec okresu, którego dotyczy plan*
Osiągnięta wartość na koniec
okresu, którego dotyczy
sprawozdanie
1
2
3
Lp. Cel szczegółowy*Najważniejsze zadania
służące realizacji celów*
Najważniejsze podjęte zadania
służące realizacji celu
Lp. Cel szczegółowy*Najważniejsze zadania
służące realizacji celów*
Najważniejsze podjęte zadania
służące realizacji celu
Mierniki okreslające stopień realizacji celów
Mierniki okreslające stopień realizacji celów
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
67 | S t r o n a
3.5. Arkusz sprawozdania z planu (SDWu) dla poziomu rozwoju wydziału w wersji uproszczonej
Sprawozdanie z planu działalności
Wydziału Zarządzania Politechniki Lubelskiej
na rok xxx
Nazwa
Planowana
wartość do
osiągniecia na
koniec roku,
którego dotyczy
plan
Osiągnięta wartość na
koniec okresu, którego
dotyczy sprawozdanie
1
2
3
Szablon druku PL
Lp. Cel
Mierniki okreslające stopień realizacji celów
Najważniejsze zadania
służące realizacji celów
Najważniejsze podjęte
zadania służące realizacji celu
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
68 | S t r o n a
3.6. Arkusz istotnych różnic z realizacji celów objętych okresem
sprawozdawczości z planem działalności
Informacja uzupełniająca dotycząca istotnych różnic z realizacji celów objętych okresem
sprawozdawczości z planem działalności
(należy krótko opisać najważniejsze przyczyny, które wpłynęły na niezrealizowanie celów, wystąpienie istotnych różnic w
planowanych i osiągniętych wartościach mierników, wskaźników lub podjęcie innych niż planowane zadań służących
realizacji celów)
………………….. …………………… (data) (podpis)
Załącznik Nr 4. Baza celów rozwojowych i mierników
Baza zdefiniowanych celów rozwojowych i mierników dla grupy pracowników będących
nauczycielami akademickimi (NA) oraz baza mierników dla grupy pracowników niebędących
nauczycielami akademickimi (NNA) jest w wersji elektronicznej iprzechowywana
w katalogu:
Pracownicy WZ/Strategia Wydziału Zarządzania 2014-2019.
Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019
69 | S t r o n a
Załącznik Nr 5. Zakres obowiązków prodziekanów Wydziału Zarządzania
w kadencji 2012-2016
Prodziekan ds. Nauki Wydziału Zarządzania
Zakres: rozwój kadry naukowej i komercjalizacji wiedzy, a w szczególności:
Nadzór nad procesem organizacji pracy naukowej (procesu tworzenia, pozyskiwania,
przechwytywania, dostarczania i dzielenia się wiedzą), oraz sprawności przepływu
informacji i funkcjonowania informatycznej infrastruktury wydziałowej.
Tworzenia warunków dla nowych form aktywności naukowej oraz organizacji
i realizacji badań.
Utrzymania przyjaznego klimatu w harmonijnym rozwoju kadry naukowej.
Prodziekan ds. Studentów
Zakres: jakość kształcenia,a w szczególności:
Koordynacja działań związanych z zapewnieniem jakości kształcenia (od procesu
pozyskiwania studentów przez proces dydaktyczny i zakończenia studiów).
Nadzór nad procesem utrzymania jakości kształcenia studentów, słuchaczy
i podnoszenie kwalifikacji dydaktycznych pracowników naukowo-dydaktycznych
oraz niebędących nauczycielami akademickimi.
Utrzymania przyjaznego klimatu studiowania i pracy pracowników.
Prodziekan ds. Rozwoju
Zakres: rozwój organizacji i współpraca z zagranicą, a w szczególności:
Nadzór nad procesem rozwoju organizacji (harmonijnym, wielowątkowym,
wielokierunkowym), organizacji pracy, infrastruktury, w tym sprawności przepływu
informacji oraz inwestycji.
Wyznaczanie kierunków rozwoju organizacji według określonej polityki
i wyznaczanie poziomu oczekiwanych rezultatów w zdefiniowanych horyzontach
czasowych.
Budowanie relacje z otoczeniem (biznesowym, administracji rządowej
i samorządowej, instytucjami finansowymi, instytucjami niekomercyjnymi
działającymi na rzecz gospodarstw domowych, w sferze społecznej).
Tworzenia warunków przyjaznego klimatu współdziałania pracowników wewnątrz
organizacji i tworzenia kontaktów ze środowiskiem naukowym.