STRATEGICKÉ MARKETINGOVÉ

PLÁNOVANIE A KONTROLA

PREDNÁŠKA 4prof. Ing. Ľudmila Nagyová, PhD. Katedra marketingu

STRATEGICKÉ MARKETINGOVÉ PLÁNOVANIE

A KONTROLA

Strategické marketingové plánovanie vo svojej podstate zahŕňa celý proces zberu marketingových informácií, ich spracovanie a analýzu, ako aj formulovanie jednotlivých marketingových stratégií.

Ide o náročný, ale nevyhnutný proces vytýčenia zamerania aktivít podniku do budúcnosti, aby bol na trhu úspešný.

Je nevyhnutné venovať náležitú pozornosť nielen vypracovaniu vlastného plánu, ale aj získavaniu a vyhodnocovaniu podkladových materiálov, ako aj realizácii plánovaných aktivít.

Ak má podnik prosperovať, treba aby si osvojil podstatu, princípy, postup a obsah strategického marketingového plánovania, aplikáciu plánu v podnikateľskej činnosti, ako aj zásady a zameranie strategickej marketingovej kontroly.

V nadväznosti na uvedené sa kapitola orientuje na: vysvetlenie podstaty, obsahu a postupu pri

strategickom marketingovom plánovaní, objasnenie postupu pri realizácii strategického

marketingového plánu, charakterizovanie významu a zamerania strategickej

marketingovej kontroly, osvojenie si postupu pri procese strategickej

marketingovej kontroly.

Strategické marketingové plánovanie

Marketingové plány slúžia na riadenie a koordináciu marketingového úsilia.

Ak sa chce podnik efektívne vyvíjať a byť úspešný na trhu, musí sa naučiť plánovať marketingové činnosti.

Dobrý marketingový plán by mal prezentovať to najlepšie, čo podnik môže dosiahnuť v zložitom prostredí, kde pôsobí, mal by byť vo svojich záveroch racionálny, mal by využívať prednosti podniku a snažiť sa minimalizovať účinok slabých stránok.

Základom plánu budú činnosti, ktoré podnik vie robiť a robí lepšie než konkurenti.

Úrovne marketingového plánovania

Marketingové plánovanie pozostáva z troch úrovní:

strategické marketingové plánovanie taktické marketingové plánovanie operatívne marketingové plánovanie

Strategické marketingové plánovanie

je najširším pohľadom na marketingové konanie v najdlhšom časovom období (spravidla 5 rokov, minimálne 3 roky).

Vedúcu rolu pri ňom zohráva vrcholový manažment podniku. Kontinuálne overuje správnosť smerovania marketingových činností vykonávaných na dosiahnutie marketingových cieľov a zaoberá sa prípadným prispôsobovaním sa novým situáciám.

Vyznačuje sa vysokou komplexnosťou a vyžaduje tvorivé myslenie.

Taktické marketingové plánovanie

má menší rozsah z hľadiska počtu produktov aj z hľadiska časového rozsahu.

Týka sa predovšetkým produktov zakomponovaných do ročných plánov.

Zodpovednosť v tomto prípade preberá stredný manažment.

Pri taktickom plánovaní je nevyhnutné dbať na súvislosti a rešpektovať vzájomné vzťahy medzi taktickým a strategickým plánovaním.

Operatívne marketingové plánovanie

sa sústreďuje na najkratší časový úsek (týždne, prípadne mesiace) a je najužší, čo z hľadiska rozsahu.

Úlohou je dosiahnutie bezprostredných podnikových cieľov, čiže umiestnenie určitého množstva určitých produktov na určitom trhu v bežnom časovom období.

Je podkladom pre priame riadenie marketingových aktivít na najnižšej úrovni.

Zodpovednosť tu preberajú operatívni – prevádzkoví manažéri, ktorí sú súčasťou „frontovej línie“ podniku a sú najbližšie k zákazníkovi.

dlhé krátke úzky ROZSAH široký strategické plánovanie taktické plánovanie operatívne plánovanie

Čas

ové

obd

obie

Úrovne marketingového plánovania

Postup pri strategickom marketingovom plánovaní

Tvorba marketingového plánu je optimálna vtedy, ak plánovací proces prebieha dvoma smermi:

1. Proces začína na vrcholovej úrovni a  v organizačnej štruktúre podniku postupuje smerom nadol.

2. Zdola nahor. Smer zhora nadol znamená, že plány majú svoj začiatok (východisko) v deklarovanej podnikovej politike a základ dávajú zamestnanci so širokým národohospodárskym rozhľadom, s komplexným prehľadom o podnikových úlohách a cieľoch s bohatými skúsenosťami. Smer zdola nahor znamená aktívnu účasť ľudí, ktorí plány realizujú a majú možnosť aktívne sa podieľať na faktickom uskutočňovaní zámerov podniku – sú veľmi blízko realizovaným aktivitám a väčšinou sú aj v priamom vzťahu so zákazníkom.

Tento spôsob plánovacej činnosti uvažuje s využitím vedomostí a skúseností zamestnancov podniku a priamo reaguje na potreby zákazníkov.

Integrovaný prístup, čiže koordinované toky zhora nadol a zdola nahor, prechádza všetkými manažérskymi úrovňami, je vnímaný ako tímová práca (tímový strategický dialóg), ktorá zahŕňa spoluúčasť a spoluprácu všetkých zainteresovaných a je dôležitým predpokladom úspešného dosiahnutia cieľov.

Jednosmerný proces – buď iba prístup zhora nadol alebo zdola nahor, väčšinou nie je dostatočný pre úspešný marketingový proces.

Dobrý plán vyžaduje pri zostavovaní spoluprácu a spoluúčasť. Preto v priebehu plánovacích prác (vo väčších podnikoch, v diverzifikovaných podnikoch) nastáva prekrývanie činností.

Plánovacie tímy sa svojimi pracovnými aktivitami do istej miery prekrývajú.

Všetci plánovači sú zapojení do procesu na svojej funkčnej úrovni – marketingovej úrovni.

Marketingový riaditeľ a vedúci tímu sa zároveň zúčastňujú na plánovacích prácach v ďalších tímoch, s ostatnými riaditeľmi funkčných oblastí , s riaditeľmi divízií, alebo riaditeľmi samostatných plánovacích jednotiek na ďalších úrovniach i na úrovni podniku.

Vrcholový manažment podnikuStrategické marketingové plánovanie

Strategický manažment podnikuTaktické marketingové plánovanie

Operatívny manažment podnikuOperatívne marketingové plánovanie

Sm

er z

ho

ra n

ado

l

Sm

er z

do

la n

aho

r

Priebeh strategického marketingového plánovania

Strategické marketingové plánovanie zahŕňa rozhodovanie o výsledkoch podnikovej činnosti (ciele), ale aj spôsoby a prostriedky na ich dosiahnutie (stratégie).

Berie do úvahy mikro a makroprostredie podniku a pokúša sa predvídať podmienky na trhu v budúcnosti a pripraviť na ne zamestnancov podniku.

Je nevyhnutné, aby marketingoví manažéri boli odhodlaní a schopní reagovať na zmeny prostredia skôr, ako to urobí konkurencia.

Marketingové plánovanie sa podieľa na mechanizme spätých väzieb, ktoré informujú o skutočnostiach v realizačnom procese, ak sa odchýlili či už v kladnom, alebo zápornom smere od očakávaných predpokladov.

Smer toku týchto informácií je opačný a pomáha manažérom napraviť omyly predchádzajúceho procesu.

Spätné väzby sú prostriedkom, ktorý vytvára spojenie medzi podnikovou skutočnosťou a dynamickým prostredím.

Strategické marketingové plánovanie predstavuje komplex činností, ktoré musia prebiehať v určitej následnosti, aby sa dosiahlo zostavenie plánu.

Skutočné pochopenie zmyslu strategického marketingového plánovacieho procesu vyžaduje detailnejší pohľad na plánovacie aktivity.

1. Ciele podniku

2. Situačná analýza

3. Analýza SWOT

4. Východiskové predpoklady

5. Marketingové ciele a stratégie

6. Stanovenie alternatív plánov

7. Programy a rozpočty

STRATEGICKÝ MARKETINGOVÝ PLÁN

Postup pri strategickom marketingovom plánovaní

Prezentované marketingové kroky sú univerzálne aplikovateľné. Stupeň a miera realizovania jednotlivých uvedených krokov do značnej miery závisí od:

veľkosti charakteru štruktúry odborovej alebo odvetvovej príslušnosti

podniku

Tvorba strategického marketingového plánu

Strategický marketingový plán je písomný dokument (za plán nemožno považovať fakty v hlavách manažérov), ktorý zachytáva výsledky marketingového plánovania.

Plán je výsledkom systematického a kreatívneho procesu, ktorý smeruje od myšlienok a ideí k hmatateľnému dokumentu.

Dokument je formalizovaný, štruktúrovaný, zrozumiteľný, ľahko pochopiteľný a schopný implementácie,  ukazuje, kde si podnik želá byť v určitom časovom horizonte v budúcnosti a pomocou akých prostriedkov to dosiahne.

Pri tvorbe plánu v podstate ide o to: kde budú umiestnené marketingové zdroje kto, čo, kedy a pre koho uskutoční na

dosiahnutie plánovaných cieľov

Dôležité je časové obdobie, na ktoré sa plán zostavuje.

Kľúčové prvky pri tvorbe strategického marketingového plánu

Marketingový manažment

Ciele

Plán

Produkt Cena Distribúcia Komunikácia

Kľúčové prvky Podstata činnosti

Riadenie marketingového

mixu

Kompaktný a funkčný plán

Riadenie procesu a alokácia zdrojov

Uvedené aspekty sú kľúčové pri zostavovaní strategického marketingového plánu. Podstatou tvorby plánu je rešpektovanie marketingových zdrojov a cieľov, vytvorenie vysoko efektívneho marketingového mixu, tvorba realizačných programov a rozpočtov tak, aby sa vypracoval komplexný , funkčný, vzájomne vyvážený a kompaktný strategický marketingový plán.

Marketingový mix je súbor nástrojov, ktoré musí podnik kombinovať tak, aby dosiahol vo zvolených trhových segmentoch stanovené ciele. Ciele sledované realizačnými programami možno dosiahnuť viacerými spôsobmi. Marketingový manažment bude voliť najvhodnejší variant a pre tento variant starostlivo vyberie aj prvky marketingového mixu. Vhodnou kombináciou je možné docieliť uspokojenie zákazníkov a súčasne dosiahnuť aj zámery podniku. Dobrý mix je „určitým receptom“ na úspech pri pôsobení na cieľové trhy. Pri formulovaní vhodného marketingového mixu zohrávajú významnú rolu aj faktory vonkajšieho prostredia: demografické, sociálno-kultúrne, ekonomické, prírodné, politicko-legislatívne, technologické.

Kľúčovým nástrojom mixu je produkt so všetkými atribútmi, ktoré predstavujú skutočnú ponuku podniku na trhu. Zákazník musí nájsť na cieľovom trhu práve to, čo hľadá.

Produkt musí byť tým, čo zákazník chce a potrebuje. Cena, ktorú bude zákazník za produkt platiť, musí byť

primeraná hodnote ponuky. Produkt musí byť pre účastníka trhových operácií predajný.

Distribúcia znamená zabezpečenie fyzickej prítomnosti produktov na trhu, ich ľahkú dostupnosť pre cieľových zákazníkov.

Pomocou nástrojov komunikácie podnik informuje zákazníkov o prednostiach a úžitkoch produktov, ktoré ponúka a snaží sa ich presvedčiť o výhodnosti ich kúpy.

Pre marketingový plán sa musí navrhnúť reálny rozpočet. Treba zvážiť príspevok k podnikovému zisku predpokladaný v pláne. V rozpočte sa uvažujú príjmy z predaja a marketingové náklady. Návrh rozpočtu sa predkladá vrcholovému manažmentu podniku a po schválení sa stáva finančným základom strategického marketingového plánu.

Strategický marketingový plán má byť: jasný a výstižný ľahko čitateľný koncipovaný pre každý trhový priestor a  produkt

Objasňuje ako použiť marketingové zdroje na dosiahnutie marketingových cieľov.

Predpokladá: segmentáciu trhu prognózovanie veľkosti trhu a trhového

podielu identifikáciu trhovej pozície

Obsah strategického marketingového plánu

Strategický marketingový plán pozostáva z nasledovných častí:

titulný list obsah úvod závery marketingovej analýzy marketingové ciele marketingové stratégie, marketingové taktiky,

kľúčové predpoklady operatívne programy potrebné zdroje, rozpočet

Vo všeobecnosti by mali časti plánu obsahovať tieto údaje:

1. Titulný listMarketingový plán. Názov podniku, sídlo podniku. Je zostavený na obdobie: Zodpovedný pracovník:

2. ObsahZostavuje sa prehľadný obsah, ktorý umožňuje ľahkú orientáciu v texte.

3. ÚvodV úvode sa uvádza:

situácia, za ktorej sa plán zostavil účel a spôsob použitia plánu prostredie, v ktorom podnik pôsobí stručná charakteristika podniku (ktorý plán predkladá) kľúčové produkty a trhy

4. Závery analýzy

Je nevyhnutné uviesť stručné závery situačnej analýzy a analýzy SWOT, ktoré prezentujú najdôležitejšie podnikové faktory (silné a slabé stránky podniku) vo vzťahu k najzávažnejším príležitostiam a kritickým ohrozeniam.

2 mil. Sk mil. Sk 1 mil. Sk Objem predaja 0 Sk 2005 2007 Čas (roky)

Ak je napríklad jedným z výrazných faktorov objem predaja (silná stránka), potom možno vyjadriť príslušný faktor vo SWOT analýze nasledovne:

Rast objemu predaja za roky 2005 až 2007

70 Počet zákazníkov (v tis.) 50 0 2005 2007 Čas (roky)

Ak je napríklad jedným z výrazných faktorov rozmer zákazníckej základne (silná stránka), potom možno vyjadriť príslušný faktor v analýze SWOT nasledovne:

Rast počtu zákazníkov za roky 2005 až 2007

Ak sú napríklad jedným z výrazných faktorov distribučné cesty (slabá stránka), potom možno vyjadriť príslušný faktor v analýze SWOT takto:

Výrobca (dodávateľ)

maloobchod maloobchod

veľkoobchod

Spotrebiteľ (užívateľ)

Prehľad distribučných ciest výrobkov

5. Marketingové ciele Uvádzajú sa marketingové ciele, ktoré chce podnik dosiahnuť v určitom časovom období (napr. v rokoch 2009 až 2012).

6. Marketingové stratégieFormulujú sa vytypované stratégie, ktoré treba realizovať v danom časovom období.

7. Príslušné taktiky Taktické postupy sú podriadené strategickým rozhodnutiam

a strategickým cieľom. Najskôr sa stanoví základný strategický marketingový smer a potom nastupujú marketingové taktiky (taktické kroky podriadené stratégiám).

Taktiky (taktické kroky) sú špecifickejšie. Zahŕňajú prostriedky na dosiahnutie cieľov v kratších časových horizontoch. So stratégiami pôsobia vo vzájomnej jednote. Väčšinou sa vytvárajú pre každé výkonnostné zadanie plánu.

Napr. ochutnávky: zabezpečiť propagandistov, produkty na ochutnávky, vhodné priestory (obchody).

8. Kľúčové predpokladyJe nutné určiť kľúčové predpoklady, ktoré označujú východiskovú základňu pre budúci vývoj v členení podľa vnútorných a vonkajších podmienok.

Vnútorné zabezpečovať dostatok finančných prostriedkov

na reklamnú kampaň navrhnúť tému a argumentáciu kampane

určiť zodpovedného pracovníka za priebeh kampane

Vonkajšie vybrať vhodné informačné médium dohodnúť podmienky a čas vysielania

9. Operatívne programy

Ide o zostavenie operatívnych programov (plánov), ktoré určujú prevádzkové úlohy a v ich rámci vymedzujú jednotlivé činnosti, zodpovednosť  časový rozsah.

10. Potrebné zdroje Bez adekvátnych zdrojov a ich alokácie k príslušným stratégiám nemožno stratégie a taktiky úspešne realizovať a dosahovať vytýčené ciele.

Základné otázky, na ktoré je nevyhnutné reagovať: Sú potrebné zdroje k dispozícii? Existuje možnosť zabezpečiť ich? Aká? Ak adekvátne zdroje nie sú k dispozícii, potom dosiahnutie

cieľov nebude možné a stratégie musia byť revidované, alebo sa ich musíme vzdať?

11. Rozpočet

obsahuje marketingové príjmy a výdavky (tržby a náklady) v takom členení, ktoré umožní sledovať plnenie úloh a čerpanie príslušných prostriedkov

Špecifikácia rozpočtových príjmov a výdavkov, resp. tržieb a nákladov je pravdepodobne jednou z najťažších úloh pri zostavovaní plánu. Predpokladá uvedomenie si a zachovanie logických súvislostí medzi stratégiami, taktikami, operatívnymi cieľmi a vypracovaním marketingového rozpočtu.

Cesta k vytvoreniu marketingového rozpočtu nie je priamočiara a nie je iba jediná. Väčšina podnikov vychádza z projektových predajných cieľov a prihliada k minulým marketingovým výdavkov. Niektoré podniky pri stanovení rozpočtu prihliadajú k problematike získavania nových zákazníkov (náklady na získanie nového zákazníka krát predpokladaný počet nových zákazníkov) a na udržanie jestvujúcich zákazníkov (náklady nevyhnutné na udržanie súčasných zákazníkov krát počet týchto zákazníkov). Tento spôsob je prijateľnejší pre podnik s  rozdielnymi trhovými segmentmi. A ďalšie podniky zakladajú rozpočet na podrobnej špecifikácii každého marketingového úkonu a k nej priraďujú sumu, ktorá je nutná na jeho zabezpečenie v príslušnom marketingovom pláne.

Zostavený plán treba prezentovať, zoznámiť s ním realizátorov. Podmienky a situácia v prostredí, kde sa plán realizuje, sa budú pravdepodobne viac či menej meniť, a preto sa musí plán pravidelne revidovať a aktualizovať.

Realizácia strategického marketingového plánu

Strategický marketingový plán je nevyhnutné realizovať v praktickej podnikateľskej činnosti.

Marketingové zámery formulované v pláne sa musia stať východiskom pre každodenné aktivity podniku a ich neoddeliteľnou súčasťou.

Úspech podnikania v súčasnom tvrdom konkurenčnom boji sa môže dosiahnuť iba využívaním celého komplexu marketingových činností, pre ktoré dáva impulz strategický marketingový plán.

Predpoklady správnej realizácie plánu

Strategický marketingový plán je nutné realizovať – implementovať v podnikateľskej činnosti.

Implementácia je organickou súčasťou strategického marketingového procesu a je jeho kritickým krokom.

Aj výborne spracovaný plán, ak sa neuplatní správne, nemôže priniesť primeraný efekt. Preto sa musí proces implementácie plánu uskutočniť vhodným spôsobom.

Hlavným retardačným faktorom implementácie je značný počet pracovníkov zainteresovaných na realizácii plánu a ich nie vždy korektný prístup k uplatňovaniu plánu.

Realizácia strategických marketingových plánov vyžaduje plnenie príslušných úloh na všetkých úrovniach manažmentu podniku. Manažéri na všetkých úrovniach riadenia musia pri uplatňovaní plánov spolupracovať s pracovníkmi marketingového útvaru.

Realizácia plánu

Napriek tomu, že neexistuje všeobecný návod na efektívnu realizáciu vypracovaného plánu, možno formulovať určité princípy a metodické zásady implementácie strategického marketingového plánu. Ide o nasledovné štyri základné oblasti: organizačná štruktúra, systém rozhodovania a odmeňovania, ľudské zdroje, spôsob riadenia a podniková kultúra.

Organizačná štruktúra podniku zohráva dôležitú úlohu nielen pri uplatňovaní marketingových plánov, ale aj pri dosahovaní cieľov podniku. Dôležitá je predovšetkým formálna organizačná štruktúra, ktorá rozdeľuje činnosti podniku na presne definované aktivity a tieto priraďuje jednotlivým útvarom, oddeleniam, resp. iným organizačným jednotkám podniku. Ďalej koordinuje jednotlivé činnosti a definuje formálne vzťahy medzi organizačnými jednotkami a zamestnancami podniku a určuje hierarchiu právomocí. V tejto súvislosti je nevyhnutné vyriešiť organizačné začlenenie marketingu do organizačnej štruktúry podniku a organizačné usporiadanie marketingového útvaru.

Rozhodujúce prvky pri realizácii strategického marketingového plánu

Strategickýmarketingový

plán

Organizačná štruktúra

Ľudské zdroje

Systém rozhodovaniaa odmeňovania

Spôsob riadenia a podniková kultúra

Začlenenie marketingu do organizačnej štruktúry podniku

Možností na začlenenie marketingu do organizačnej štruktúry podniku je viacero podľa konkrétnych podmienok podniku.

Pre menšie podniky je vhodná organizačná štruktúra, pri ktorej sa neobjavuje samostatná marketingová funkcia.

Priame riadenie pracovníkov marketingu

Riaditeľ podniku

Produktovýmanažér

Manažérpodpory predaja

Riaditeľ predajaRiaditelia ostatnýchútvarov

Manažérvýskumu trhu

Manažérpredaja

Vo väčších podnikoch a širším sortimentnom produktov už predajná funkcia nestačí pokryť všetky predajné i marketingové úlohy. V tomto prípade sa zriaďuje funkcia vedúceho, alebo riaditeľa predaja, ktorý vo svojom útvare zamestnáva marketingových špecialistov.

Možné sú dva varianty organizácie, a to vedúci predaja priamo riadi marketingových zamestnancov (ak je ich málo 1 až 2), alebo poverí jedného zamestnanca vedením činnosti marketingového tímu (väčší počet marketingových pracovníkov).

Priame riadenie pracovníkov marketingu

Riaditeľ podniku

Produktovýmanažér

Manažérpodpory predaja

Riaditeľ predajaRiaditelia ostatnýchútvarov

Manažérvýskumu trhu

Manažérpredaja

Činnosť marketingu usmerňuje vedúci tímu

Riaditeľ podniku

Ostatní pracovnícimarketingu

Manažérpredaja

Riaditeľ predajaRiaditelia ostatnýchútvarov

vedúci marketingu

Ak ide o veľký podnik s diverzifikovanou výrobou a náročným trhom (intenzívna konkurencia, nutnosť segmentácie, výskumu trhu a vývoja nových produkt a pod.) je žiaduce vytvoriť samostatný marketingový útvar a samostatný predajný útvar, ktoré sú podriadené riaditeľovi predaja.

Obidva tieto útvary zaradené na rovnakú organizačnú úroveň, musia úzko spolupracovať v záujme dosahovania cieľov podniku.

Dôvodom osamostatnenia marketingového útvaru je nutnosť riadiť a kontrolovať marketingové aktivity z pozície samostatného manažéra, ktorý chápe marketingovú činnosť ako organickú súčasť podnikovej činnosti a nie činnosť podriadenú operatívnym predajným aktivitám.

Ďalšou možnosťou väčších podnikov je zriadenie funkcie riaditeľa pre predaj a marketing, ktorému sú podriadené samostatné útvary predaja a marketingu.

Zriadenie samostatného útvaru marketingu

Riaditeľ podniku

Útvar marketingu

Útvarpredaja

Riaditeľ predajaRiaditelia ostatnýchútvarov

Riaditeľ podniku

Riaditeľ predaja a marketingu

Riaditelia závodov a útvarov

Útvar marketinguÚtvar predaja

Zriadenie funkcie riaditeľa pre predaj a marketing

Poslednú organizačnú alternatívu predstavuje zriadenie funkcie riaditeľa marketingu ako námestníka alebo viceprezidenta, ktorý riadi marketingové funkcie vrátane predaja (obrázok 38). Ide o modernú marketingovú koncepciu začlenenia marketingu do organizačnej štruktúry podniku, ktorá umožňuje vtlačiť marketingovú orientáciu celému podniku. Vytvára predpoklady pre poskytovanie informácií o trhu všetkým zložkám podniku a umožňuje vypracovanie kvalitných marketingových plánov ako základu pre strategické marketingové úsilie.

Organizačné usporiadanie marketingového útvaru

Vnútorné organizačné usporiadanie a deľbu práce zamestnancov marketingového útvaru treba založiť na princípe účelnosti, ktorý predpokladá zodpovedajúcu formu vzťahov s ostatnými podnikovými útvarmi a vytvorenie uceleného marketingového informačného systému a jeho napojenie na ďalšie informačné sústavy. Nie je vhodné presne kopírovať domáce alebo zahraničné vzory. Nevyhnutné je predovšetkým rešpektovať konkrétne podmienky podniku.

Pri konkrétnom rozhodovaní treba zvážiť vnútorné podmienky podniku a vonkajšie okolnosti prostredia, hlavne:

dlhodobé ciele podniku, veľkosť a štruktúru podniku a jeho organizačné usporiadanie, charakter vyrábanej produkcie (spotrebné predmety, stroje a

zariadenia, služby), charakter podnikových činností (obsahová náplň činnosti

podniku a jeho vnútropodnikových jednotiek), štruktúra a rozsah uspokojovaných potrieb, konkurenčná situácia na trhu a organizačné usporiadanie

konkurenčných podnikov, rozsah kooperácie a stupeň zapojenia do medzinárodnej

spolupráce.

Pri personálnom obsadzovaní marketingového útvaru nemožno uplatňovať jednostrannú orientáciu na preferenciu ekonomicky orientovaných špecialistov, alebo uprednostňovať technicky založených odborníkov. Nevyhnutná je vyrovnaná kombinácia oboch profesijných skupín a pokiaľ možno mala by byť doplnená o odborníkov z oblasti sociológie a psychológie. Popri odborných vedomostiach treba vyžadovať široký všeobecný prehľad, praktické skúsenosti, logické uvažovanie ako aj psychické a morálne predpoklady pre činnosti v oblasti marketingu.

Vnútorné organizačné usporiadanie marketingového útvaru môže mať štyri základné formy: funkčné, produktové, teritoriálne a trhové.

Funkčná organizácia je najbežnejšou formou. Spočíva v tom, že rovnaké marketingové činnosti sa integrujú do jedného štruktúrneho celku, čiže rozdielne funkčné špecializácie sa členia do jednotlivých tímov, pracovných skupín alebo oddelení podľa počtu zamestnancov určitej špecializácie v podmienkach konkrétneho podniku. Výhodou funkčnej organizácie je jednoduchosť, jasné vymedzenie zodpovednosti a neprekrývanie činností medzi jednotlivými špecializovanými pracovníkmi. Na druhej strane táto forma organizácie sa stáva menej efektívna, ak sa rozširuje sortiment produktov a počet trhov.

Riaditeľ marketingu

Manažér nových

výrobkov

Manažér plánovania

Manažérmarketingového

výskumu

Manažér reklamya podpory

predaja

Funkčná organizácia marketingového útvaru

Produktová organizácia je založená na výrobkovej špecializácii. Je vhodná vtedy, ak podnik má vo svojej výrobkovej štruktúre viacej skupín výrobkov a používa viacej značiek výrobkov. Každú skupinu výrobkov má na starosti iný manažér. Jeho úlohou je vypracovať za svoju skupinu výrobkov stratégie, pripraviť ročné a operatívne marketingové plány, programy predaja, stimulovať podporu, spolupracovať pri reklamnej kampani, sledovať situáciu na trhu, postoj spotrebiteľov, činnosti konkurencie a pod., čiže zabezpečuje celý komplex marketingových aktivít pre príslušnú skupinu a zodpovedá za dosiahnuté výsledky.

Riaditeľ marketingu

Manažér pre skupinuproduktov 4

Manažér pre skupinuproduktov 1

Manažérpre skupinuproduktov 2

Manažér pre skupinuproduktov 3

Produkčná organizácia marketingového útvaru

Prednosťou výrobkovej organizačnej štruktúry je, že manažér sa orientuje na zabezpečenie marketingových aktivít iba pre určitú skupinu produktov, alebo značiek. Je schopný reagovať bezprostredne na vzniknutú situáciu na trhu, okamžité potrebné zmeny, keďže detailne pozná marketingovú problematiku príslušnej skupiny. Nevýhoda je v tom, že manažéri spravidla nemajú dostatočnú právomoc, aby mohli všetky úlohy efektívne plniť. Nedostatkom je tiež skutočnosť, že táto štruktúra sa stáva nákladnejšou, ak sa rozširuje sortiment a prijímajú sa ďalší zamestnanci.

Podnik, ktorého produkty sa predávajú na širších geografických celkoch (národný trh, prípadne zahraničné trhy), používa teritoriálnu organizáciu marketingu (obrázok 41). To znamená, že odbytové teritórium sa rozdeľuje na menšie územné celky, v rámci ktorých pôsobia príslušní marketingoví manažéri. Prednosťou teritoriálnej organizácie je, že manažéri sídlia v danom území, dokonale poznajú zákazníkov, konkurentov, situáciu na trhu, rýchlo postrehnú zmeny a môžu na ne reagovať. Pracujú s nižšími cestovnými nákladmi a menšou stratou času v porovnaní s manažérmi funkčnej alebo produktovej organizácie. Nedostatkom sú spravidla obmedzené kompetencie.

V prípadoch, keď podnik dodáva širší sortiment produktov na viacej trhov, ktorých zákazníci majú rozličné potreby a preferencie, je vhodné uplatniť organizáciu marketingu podľa trhov.

Pre každý jednotlivý trh, resp. skupinu trhov (napr. hypermarkety, supermarkety, malé predajne, reštaurácie a pod.) je vyčlenený manažér, ktorý zodpovedá za celý komplex marketingových aktivít realizovaných na príslušnom trhu.

Výhodou je organizovanie a zabezpečovanie marketingu na základe špecifických potrieb zákazníkov príslušných trhových segmentov.

Riaditeľ marketingu

Manažér pre skupinu

trhov 4

Manažér pre skupinu

trhov 1

Manažérpre skupinu

trhov 2

Manažér pre skupinu

trhov 3

Organizácia marketingového útvaru podľa trhov

Systém rozhodovania a odmeňovania

Systém rozhodovania a odmeňovania obsahuje sústavu plánovania, zberu informácií, zostavovania rozpočtu, spôsob krátkodobého i dlhodobého rozhodovania, kooperácie, koordinácie, ako aj motivácie, osobného hodnotenia a odmeňovania zamestnancov. Dobre navrhnutý systém rozhodovania a odmeňovania, ktorý vychádza z konkrétnej situácie podmienok podniku, môže podporiť proces uplatnenia plánu a naopak, nevhodný systém rozhodovania odmeňovania môže mať retardačný vplyv na celú marketingovú činnosť.

Pri implementácii plánu je dôležitá aj kooperácia. Všetci zamestnanci i útvary musia spolupracovať pri realizácii stratégií. Nevyhnutná je súčinnosť manažérov a ostatných zamestnancov a ich vzájomné rešpektovanie. Izolovaný manažér nemôže byť úspešný. Každý člen tímu musí poznať svoju rolu v procese realizácie, musí jej rozumieť a chápať ju a samozrejme potrebuje poznať ciele a predpokladanú výkonnosť tímu a vedieť, ako jeho osobná úspešnosť závisí od ostatných spolupracovníkov. Dôležité je, aby si uvedomil nevyhnutnosť pracovať v tíme, čo predpokladá zostavovanie pracovných tímov v súlade s cieľmi plánovacieho procesu.

Úspešnosť realizácie plánu vyžaduje tiež koordináciu realizačných činností. To znamená identifikovať všetky činnosti, ktoré treba vykonať, zosúladiť a stanoviť, kto bude ktorú úlohu plniť, ako dlho bude trvať uskutočňovanie úlohy a kedy musí byť kompletne hotová. Koordinovanie jednotlivých činností komplikujú rozmanité kooperačné vzťahy, terminovanie činností a hlavne stanovenie priorít. Jednotlivé vnútropodnikové útvary majú rôzne ciele a rozdielne stratégie, čo môže vyvolať konfliktné situácie. Je nevyhnutné zladiť priority a určiť ich poradie, koordinovať činnosť jednotlivcov i útvarov a dosiahnuť zhodu ako v útvare marketingu, tak aj medzi útvarmi podniku, prípadne aj s pracovníkmi mimo podniku, na dosiahnutie vytýčených cieľov podniku a obmedzenie konfliktov na minimum.

Ďalej treba zabezpečiť stanovenie zodpovednosti, čiže delegovanie zodpovednosti na určitého pracovníka. Použitý systém organizácie by mal umožniť skutočné prevzatie zodpovednosti. Ak by sa vyskytla určitá špeciálna úloha marketingového charakteru, ktorá by nezodpovedala jestvujúcemu organizačnému usporiadaniu a vyžadovala by prevzatie zodpovednosti, potom je vhodné vytvoriť osobitný tím na splnenie tejto úlohy bez ohľadu na organizačné usporiadanie a samozrejme stanoviť aj zodpovednosť za uskutočnenie úlohy.

Vhodný systém motivácie inšpiruje jednotlivcov i pracovné tímy, aby vykonávali včas a kvalitne požadované činnosti.

Ľudské zdroje

Najdôležitejším faktorom implementácie strategického marketingového plánu sú ľudia, pretože od nich závisí spôsob, kvalita i včasnosť realizácie marketingovej činnosti. Ak chce byť podnik úspešný, musí disponovať na všetkých úrovniach dostatočným počtom kvalifikovaných zamestnancov s vhodnými osobnostnými vlastnosťami. V prípade nedostatku pracovníkov je nevyhnutné zabezpečiť včas nábor, rozmiestnenie a uskutočniť opatrenia na stabilizáciu zamestnancov podniku. Systematické dlhodobé plánovanie a všestranná starostlivosť venovaná ľudským zdrojom môže poskytnúť podniku výraznú konkurenčnú výhodu.

Spôsob riadenia a podniková kultúra

Riadenie podniku predstavuje spôsob, ako manažéri spolupracujú medzi sebou a s ostatnými zamestnancami podniku. Uplatňovanie spôsobu riadenia vhodného pre konkrétne podmienky podniku tak, aby bola v podniku dobrá pracovná i medziľudská pohoda, je dôležitým predpokladom dosahovania priaznivých podnikateľských výsledkov a samozrejme aj na plnenie plánovaných marketingových aktivít. Niektorí manažéri vydajú príkaz, delegujú malú právomoc a prísne všetko kontrolujú. Iní delegujú veľkú časť právomocí, podnecujú ľudí k iniciatíve a komunikujú neformálne. Žiadny štýl riadenia nevyhovuje pre všetky situácie. Rôzne stratégie môžu vyžadovať rôzne štýly riadenia. Vhodnosť použitého štýlu závisí od organizačnej a produktovej štruktúry podniku, od vytýčených stratégií, od úrovne a schopností zamestnancov (manažérov aj ich podriadených) a tiež od prostredia, v ktorom podnik pôsobí.

Ďalšou podmienkou úspešnej realizácie marketingovej stratégie je dobrá komunikácia. Nielen manažéri, ale aj ostatní zamestnanci musia byť informovaní o svojich povinnostiach a úlohách, musia vedieť, čo sa predpokladá, že majú urobiť. Musia mať povedomie o cieľoch, stratégiách a politike podniku, na ktorej sa musia podieľať a sú pre nich nevyhnutné aj bežné pracovné inštrukcie a pokyny. Je žiaduce, aby vedeli informácie prijímať i podávať.

V marketingovej realizačnej praxi je nevyhnutná verbálna (ústna) i neverbálna (písomná) forma komunikácie. Zároveň treba zvládnuť aj umenie pozorovať a počúvať. Hovorené slovo sa používa predovšetkým na najrôznejších zhromaždeniach, pri prezentáciách a priamych i telefonických rozhovoroch. Marketingová realizácia vyžaduje efektívnu hovorenú komunikáciu – umenie „ušiť na mieru“ hovorenú správu príslušnému poslucháčovi. Značnou výhodou pre realizátora je priama spätná väzba. Marketingoví pracovníci si musia poradiť aj s vytvorením rôznych druhov písomných oznamov vrátane listov, správ pre tlač, rôznych propagačných a reklamných materiálov, ale musia vedieť zostaviť aj strategický marketingový plán. Treba vedieť zrozumiteľne a jednoducho vyjadriť sa nielen písomne, ale aj vhodne používať odbornú terminológiu a rešpektovať, kto je príjemcom písomného oznamu.

Ľudia oznamujú najrôznejšie skutočnosti nielen hovorenou a písomnou formou, ale aj prostredníctvom postojov, gest, držaním tela, štýlom oblečenia, tónom hlasu a pod. Ak sa použije neverbálna komunikácia, treba mať istotu, že verbálna i neverbálna komunikácia majú rovnaký smer.

Vhodným komunikačným systémom sa rozumie otvorená komunikácia, ktorá vedie k odhaleniu všetkých existujúcich problémov. Úspech realizácie marketingových plánov spočíva často v podpore podmienok, ktoré vedú k takejto otvorenosti, keď realizátori marketingových programov sú úplne bezprostrední a ochotní otvorene hovoriť o nedostatkoch, problémoch i ťažkostiach pri vlastnom riešení. Nemajú obavy z obvinenia, že zapríčinili určitú nepriaznivú situáciu, ani z následného „prenasledovania“. Pozornosť sa sústreďuje na najlepšie riešenie situácie. Vhodné návrhy sa prijímajú od kohokoľvek, kto pozná konkrétne podmienky, má tvorivé nadanie a uplatní ho v správnom čase bez ohľadu na postavenie alebo funkciu v podniku. Kvalifikované zapojenie širokého okruhu zamestnancov môže pomôcť účinnejšie presadzovať úlohy v každodennej praxi.

Na realizáciu marketingových stratégií je dôležitá nielen komunikácia vo vnútri podniku, ale rozhodujúca je aj externá implementačná komunikácia, pretože každý z externých komunikujúcich berie do úvahy iné aspekty strategického marketingového plánu (dodávatelia, zákazníci, odberatelia, distribútori). Starostlivo treba vyberať formy, prostriedky, metódy externej komunikácie, prispôsobovať ju jednotlivým subjektom externého prostredia a konkrétnym podmienkam tak, aby napomáhala dosahovaniu vytýčených strategických cieľov. Treba tiež sústavne monitorovať, analyzovať a hodnotiť situáciu na trhu a podľa potreby urýchlene reagovať.

Podniková kultúra znamená systém hodnôt a názorov, ktoré zastávajú zamestnanci podniku. Predstavuje spoločnú identitu a hodnoty podnikového kolektívu. Kultúra neformálne usmerňuje správanie ľudí na všetkých úrovniach podniku. Zo skúseností vyplýva, že podniky, ktoré majú jasne definovanú a prísnu podnikovú kultúru, fungujú vynikajúco. Marketingové stratégie a plány, ktoré by neboli v súlade s podnikovou kultúrou a štýlom práce podniku, sa môžu len ťažko realizovať. Napríklad strategické rozhodnutie podniku, ktorým by chcel dosiahnuť zvýšenie odbytu cestou zníženia kvality a cien produktov, by ťažko realizovali zamestnanci, ak sa silne stotožňujú s dobrou povesťou podniku v oblasti kvality. Z toho vyplýva nevyhnutnosť orientovať sa pri spracovávaní marketingových plánov na stratégie, ktoré budú v súlade so súčasnou podnikovou kultúrou.

Príčiny neúspešnej implementácii strategického marketingového plánu

Mnohé podniky majú značné problémy s efektívnou realizáciou strategických marketingových plánov. Aj dobre zostavený plán sa často krát vo väčšej či menšej miere neuskutoční, čo vyvoláva nedôveru v  plánovací proces a dokonca aj k marketingu. Stavia plán zväčša do formálnej, nereálnej a teda zbytočnej úlohy. Skúsenosti marketingových odborníkov poukazujú na hlavné príčiny neúspechu pri implementácii strategických marketingových plánov v podnikateľskej činnosti. Ide o chybné plánovanie a nevhodnú realizáciu plánu, odpor k zmenám, nedostatočne spracovanú časť plánu týkajúcu sa vykonávacieho programu, rozpor medzi dlhodobými a krátkodobými cieľmi podniku.

Chybné plánovanie je dosť častý jav vo veľkých podnikoch, kde plány vypracovávajú profesionálni plánovači na vrcholovej úrovni riadenia podniku. Títo pracovníci spravidla nemajú priamy kontakt s manažérmi, ktorí realizujú plány. V dôsledku toho sa stáva, že plánovači buď pripravia nereálne plány, alebo manažéri na nižšej úrovni nepochopia plány, ktoré nepripravili, prípadne plánmi zo zásady pohŕdajú, keďže boli spracované bez ich spoluúčasti pracovníkmi „bieleho domu“, ktorí nemajú tušenia o skutočných problémoch podnikateľskej činnosti. Najvhodnejší je taký systém plánovania, keď vrcholový manažment a pracovníci strategického plánovania nie sú izolovaní, ale priamo spolupracujú s výkonnými manažérmi, ktorí sa tak stávajú spolutvorcami strategických plánov.

Dobrý plán, predovšetkým vhodná stratégia a bezchybná realizácia (1. možnosť) znamenajú pre podnik úspech. Na základe dobre zostaveného plánu sa v rámci realizačného procesu vyrobil vynikajúci produkt, zvolil sa vhodný spôsob distribúcie, primeraná cenová politika a uskutočnila sa perfektná reklamná kampaň. Zákazníci sú úplne spokojní.

Druhá a tretia možnosť sú vo väčšej či menšej miere problematické. Ťažkosti druhého variantu spočívajú v tom, že bol zle zostavený plán, preto napriek dobrej realizácii nemôže sa dosiahnuť úspech. Riešenie spočíva v pochopení toho, že plán je chybný a je nevyhnutné prijať opatrenia na identifikáciu a odstránenie nedostatkov plánu. Podstatou tretieho variantu je zlá realizácia dobre vypracovaného plánu. Dôležité je pochopiť, že spôsob realizácie je nesprávny, zistiť hlavné nedostatky a prijať nevyhnutné opatrenia na nápravu.

Problémy týchto dvoch možností vyplývajú buď z nedostatočného alebo chybného marketingového plánovania, alebo z neúčinnej marketingovej realizácie. Dobrá realizácia zmierňuje zlé stratégie a zlá realizácia obmedzuje dobré stratégie. Najlepšie vyhliadky na úspech sú vtedy, keď manažéri dobre formulujú i realizujú stratégie. Čím sú lepšie vybrané stratégie a účinnejšia je ich realizácia, tým je vytvorený menší priestor pre prípadné problémy. Ak sa vzniknuté problémy identifikujú a úspešne riešia, výsledkom bude s najväčšou pravdepodobnosťou presun do prvej možnosti. V prípade, že problém sa nedá riešiť, alebo sa nerieši úspešne, znamená to presun do štvrtej možnosti, čiže pravdepodobný konečný neúspech.

Štvrtá možnosť predstavuje zlý plán (nevhodný marketingový program) aj chybnú realizáciu, čo vedie k istému neúspechu a veľmi pravdepodobne aj k značným stratám. Úlohy stanovené v pláne boli skôr súborom zbožných prianí a v rámci procesu realizácie chýbala vôľa tieto nereálne úlohy plniť. Je nevyhnutné, aby manažment podniku presne diagnostikoval nedostatky a následne ich korigoval. Jeho úlohou je navrhnúť a realizovať nové prístupy a akcie, ktoré obnovia dobré výkony podniku napriek identifikovaným ťažkostiam.

Strategická marketingová kontrola

Systematická marketingová kontrola predstavuje nevyhnutnú a dôležitú súčasť marketingovej činnosti podniku a je rozhodujúca pre úspešné marketingové riadenie podniku. V rámci kontrolnej etapy strategického marketingového procesu sa komplexne sledujú a posudzujú výsledky marketingového úsilia podniku. Posudzuje sa pri realizácii dodržovanie predpokladov stanovených marketingovým plánom a ak sa zistia odchýlky, identifikujú sa ich príčiny. Pri kontrole sa sleduje, ktoré aktivity sú funkčné a ktoré nie. Kontrola zároveň umožňuje uskutočňovať nevyhnutné kontinuálne regulačné opatrenia na udržanie integrity a nepretržitosti strategického marketingového procesu. Napokon závery kontroly slúžia ako základ pre začatie budúceho marketingového procesu. Bez dôkladnej kontroly by strategický marketingový proces nebol úplný a plnohodnotný.

Zameranie kontroly

Podstatnou skutočnosťou kontrolnej fázy strategického marketingového procesu je kontrola používaných stratégií z hľadiska toho, či predstavujú skutočne najlepšie možnosti na dosiahnutie stanovených strategických marketingových cieľov. Kontrola sa zameriava na motivovanie a porovnávanie výsledkov realizácie marketingových opatrení, ktoré charakterizujú marketingovú výkonnosť, so štandardmi plánu (6). Sleduje sa smer pohybu stratégií pri ich realizácii a zisťujú sa problémy zásadného charakteru, ktoré vznikajú pri realizácii, ako aj uskutočňovanie nevyhnutných zmien a úprav v dôsledku vzniknutých ťažkostí. Treba si uvedomiť, že úplná realizácia stratégie trvá dlhší čas (aj niekoľko rokov), v priebehu ktorého môžu nastávať rôzne zmeny vonkajšieho prostredia i vnútorných podmienok podniku, čo je nutné rešpektovať pri uskutočňovaní strategickej kontroly. Strategická kontrola sa sústreďuje aj na usmerňovanie realizovaných akcií a ich priebeh, na rozdiel od následnej kontroly, ktorej podstatou je identifikácia dosiahnutých výsledkov.

Pri zisťovaní úspešnosti marketingovej stratégie sa kontrolný proces orientuje na dva tematické okruhy:

kontrola zameraná na sledovanie plnenia východiskových predpokladov a úplnosti uplatňovaných marketingových činností

kontrola zameraná na realizáciu marketingovej stratégie

V rámci prvého okruhu kontrolných aktivít sa venuje pozornosť zisteniu, či:

je zvolený smer postupu správny a východiskové strategické hypotézy platné

koncentrácia aktivít smeruje ku kľúčovým problémom

plánované činnosti uskutočňujú tí zamestnanci, ktorí boli na to určení

základné strategické smerovanie je bez vážnejších nedostatkov a či je úplné z hľadiska celkového zamerania podniku

Podstatou kontroly realizácie strategického marketingového plánu je:

zistiť, aké sú výkony dosiahnuté pomocou uplatňovaných stratégií,

porovnať skutočné výkony s plánom, posúdiť, či sú v súčasnosti používané stratégie

vhodné a možno ich používať aj v budúcnosti, rozhodnúť, či treba a akým spôsobom upraviť

súčasné stratégie, navrhnúť zmeny stratégií, ak súčasné stratégie

nevyhovujú.

Kvalita a výsledok kontrolného procesu závisí od dostupnosti, množstva a kvality potrebných informácií. Taktiež čas je dôležitým faktorom kontroly, pretože podmieňuje časové rozvrhnutie sledovaných aktivít a limituje schopnosť manažérov merať účinnosť jednotlivých marketingových aktivít. Súčasťou strategickej kontroly je aj posúdenie miery a intenzity pôsobenia marketingového prostredia, v ktorom sa podnik nachádza. Účelom je predovšetkým posúdiť, ktoré príležitosti sú akceptovateľné a ktorých hrozieb sa treba vyvarovať, čo sa využíva pri výbere nástrojov mixu a ich kombinácii pre strategické úvahy.

Súčasťou strategickej marketingovej kontroly je tiež hodnotenie príspevku marketingovej činnosti k celkovému úspechu podniku. Na to slúži meranie výsledkov marketingových akcií pomocou finančných ukazovateľov. Je nevyhnutné sledovať nielen trhový podiel, relatívny trhový podiel a mieru rastu trhu, ale aj tržby, náklady, zisk a cash flow.

Kontrolný proces

Marketingoví manažéri v rámci strategickej marketingovej kontroly sledujú výkonové štandardy plánu, čiže ciele plánu kvantikovateľné v merateľných jednotkách, ktoré charakterizujú očakávanú úroveň činnosti podniku. V prípade, že skutočné výkony podávajú nielen zamestnanci podniku, ale aj pracovníci externých organizácií, potom treba vytvoriť monitorovací systém pre vonkajšie i vnútorné marketingové aktivity, čo si vyžaduje riešiť špecifické problémové otázky. Napríklad jednotky zvolené na porovnávanie štandardov s aktuálnymi výkonmi sa musia vybrať tak, aby poskytovali skutočne využiteľné informácie pre kontrolné postupy. Manažéri ďalej zabezpečujú porovnanie štandardnej úrovne výkonu so skutočne dosiahnutým výkonom, z toho vyplýva veľkosť rozdielov. Potom nasledujú korekčné akcie, ak sú nevyhnutné. Pri následnej revízii plánu je žiaduce v prípade potreby presmerovať zdroje a zmeniť štandardy výkonnosti a v rámci realizačného procesu možno uvažovať o zlepšení marketingovej výkonnosti. Podstatu,  priebeh a vzájomné väzby strategickej marketingovej kontroly a jednotlivých fáz strategického marketingového procesu.

Nadväznosť strategickej marketingovej kontroly a strategického marketingového procesu

Strategický marketingový

plán

Porovnanievýsledkov

Strategickámarketingová

realizácia

Zistené odchýlky

Diagnóza príčin

Nápravnéopatrenia

spätná väzba (zmeny v implementácii)

V pláne stanovené strategické veličiny nemožno považovať za absolútne stabilné, ale na zmenu štandardov musia existovať vážne dôvody. Takým dôvodom môže byť napríklad ich úplne nerealistické stanovenie, nemožnosť alebo veľké ťažkosti s prognózovaním požadovanej skutočnosti, prispôsobenie štatistickým údajom, alebo mechanické odvodenie od priemerných hodnôt bez zohľadnenia konkrétnych špecifických skutočností a pod.

Predpokladom komplexnosti kontroly sú nielen výkonové štandardy zaznamenané v pláne, ale aj rad ďalších interných a externých informácií, ako sú výsledky činnosti ostatných pracovníkov podniku, ktorí prispievajú k úspechu marketingových aktivít na všetkých úrovniach riadenia, výsledky aktivít externých spolupracujúcich organizácií (distribučné medzičlánky, reklamné agentúry, agentúry marketingového výskumu a pod.).

Komplikovaným predmetom kontroly sú ciele, ktoré nemožno jasne kvantifikovať, napríklad zlepšenie vzťahov s distribučnými medzičlánkami, sledovanie spokojnosti zákazníkov a pod. Aj tieto na prvý pohľad výslovne kvalitatívne hodnoty sú pre kontrolnú činnosť dôležité. Treba hľadať buď merateľnú charakteristiku výkonu, ktorá je schopná porovnania v určitom časovom horizonte, alebo utvoriť systém, ktorý umožní sledovať napríklad spokojnosť zákazníkov a podnikať kroky na nápravu situácie, napr. zhromažďovaním zákazníckych sťažností, analyzovaním ich príčin a vhodnou reakciou uplatnením príslušných konkrétnych opatrení zo strany podniku.

Každá voľba stratégie má aj finančnú stránku, ktorú je nutné zapracovať do strategického marketingového plánu. Potom pri kontrole je nutné zisťovať nákladovú i výnosovú stránku implementácie stratégie. Marketingoví manažéri používajú určité postupy pri hodnotení výkonnosti marketingových aktivít. Pomocou analýzy nákladov, predaja a zisku hodnotia dosahované ekonomické výsledky. Meradlom zákazníckeho uspokojenia je trhová výkonnosť podniku, ktorá pozostáva z internej a externej miery trhovej výkonnosti. Každá zložka sa hodnotí pomocou príslušných ukazovateľov. Súčasťou strategickej marketingovej kontroly je aj hodnotenie efektívnosti implementácie distribučných a komunikačných aktivít. Napokon úplnosť kontroly z hľadiska strategického marketingu vyžaduje uskutočniť marketingový audit ako komplexné hodnotenie marketingovej činnosti podniku. Každá z analýz má špecifické ciele a ich výsledky možno posudzovať individuálne i súhrnne.

Analýza nákladov

Analýza nákladov vo všeobecnej rovine odpovedá na otázku, ako náročné z hľadiska nákladovosti sú stratégie, ktoré vedú k dosiahnutiu cieľov stanovených v pláne. Každá marketingová aktivita niečo stojí, či už je to vývoj produktu, marketingový výskum, reklama atď. Marketingová analýza špecifikuje a triedi náklady, ktoré sú spojené s určitými marketingovými aktivitami, napr. sú nízke alebo vysoké, ako sa vyvíjajú v priebehu času a pod. Porovnanie nákladov s dosiahnutými výsledkami poukazuje na marketingovú nákladovú primeranosť. Môže pomôcť pri určení ziskových, alebo stratových segmentov trhu, produktových skupín alebo geografických oblastí.

Analýza predaja

Vo všeobecnej rovine analýza predaja dokumentuje účinnosť použitých marketingových stratégií vo vzťahu k objemu predaja, ktorý sa dosiahol pri ich realizácii. Jednoduchá analýza predaja svedčí o realizovaných predajoch v určitom časovom období. Na hodnotenie bežného výkonu podniku sa používa základná predajná databáza, ktorá zahŕňa údaje o množstve predaných výrobkov, prípadne informuje, kto ich predal a komu. Tieto údaje samotné nepodávajú kompletný obraz o situácii na účely strategickej marketingovej analýzy. Významnejším kontrolným nástrojom sa analýza predajov stáva vtedy, keď sa zistené údaje o predaji dávajú do vzťahu s ďalšími parametrami a údajmi.

Pri analýze predaja sa používajú najčastejšie tieto kritériá:

Hodnotenie objemu predaja celkový objem predaja jednotlivých produktov v kusoch

a korunách objem predaja za jednotlivé produkty podľa trhových

segmentov v kusoch a korunách objem predaja za jednotlivé produkty podľa distribučných

kanálov objem predaja pripadajúci na jedného obslúženého zákazníka

podľa jednotlivých predajcov v kusoch a korunách pomer objemu predaja pripadajúceho na jedného predajcu

z predaja produktov doterajším a novým zákazníkom pomer počtu uzatvorených obchodov k počtu kontaktov

Hodnotenie prenikania na trh: počet získaných nových zákazníkov počet zákazníkov ktorí nakúpili, k počtu

zákazníkov, ktorí neprejavili záujem počet zákazníkov ktorí nakúpili, k počtu

zákazníkov na danom území počet stratených doterajších zákazníkov, podiel na trhu na danom území mestá, v ktorých sa veľa predalo a v ktorých sa

vôbec nepredalo počet zákazníkov patriacich do skupiny

rozhodujúcich zákazníkov (na ktorých pripadá 80 % predaja na danom území)

Hodnotenie marže:– celkový objem hrubej marže, – hodnota najvyššej a najnižšej marže

u predávaných produktov, – marža dosiahnutá na jeden nákup, – celková marža dosiahnutá za deň, týždeň,

mesiac,– objem celkovej marže vo vzťahu

k nákladom.

Hodnotenie nákladov: – mzdy pripadajúce na celkové tržby za predaný tovar – mzdy pripadajúce na predaj určitého množstva

konkrétneho predaného tovaru (100 ks, 1 000 kg, 1 l a pod.)

– mzdy + cestovné + príslušné režijné náklady (ktoré sa vzťahujú priamo k určitej predajnej akcii) pripadajúce na dosiahnuté tržby alebo množstvo predaného tovaru

– pomer celkových nákladov na predaj k dosiahnutým tržbám z predaja

– celkové náklady na predaj za deň– celkové náklady na vybavenie jednej objednávky

Výkonnosť predaja: počet nových kontaktov za týždeň, pomer kontaktov a návštev, pomer návštev a predbežných objednávok, pomer predbežných objednávok a skutočne

uzatvorených obchodov.

Príklady zistených informácií pri kontrole a možné riešenia problémov

Informácia: Zníženie počtu nových kontaktov

Problém sa môže riešiť zvýšením počtu telefonických ponúk predaja tovaru, zlepšením kvalifikácie a komunikačných zručností príslušných zamestnancov, alebo revíziou komunikačného mixu (použiť popri telefonovaní zasielanie letáčikov poštou, uplatniť priamu reklamu, zvýšiť aktivity práce s verejnosťou atď.).

Informácia: Pomer kontaktov a návštev klesá

Situáciu možno zlepšiť školením zameraným na zlepšenie komunikácie so zákazníkmi, precíznejším vyberaním ideálnych zákazníkov, na ktorých sa zameria úsilie, dôslednejším využívaním prostriedkov predaja a pod.

Informácia: Pomer návštev a objednávok klesá.

Tento problém možno riešiť umením predávať, napr. účinnejším systémom motivácie a zainteresovanosti zamestnancov na objeme predaja, predĺžením rozhovorov so zákazníkmi a pod.

Informácia: Pomer objednávok a predaja tovaru klesá.

Uvedený stav môže byť signálom, že treba zlepšiť kvalitu ponuky a prezentácie tovaru a vnútropodnikové aktivity zamerať na posilnenie kvalifikovanosti zamestnancov podniku.Naznačené príklady poukazujú na skutočnosť, že kontrolný proces sa môže stať významným nástrojom celkového skvalitnenia predaja, zdokonalenia jeho riadenia i jeho zhospodárnenia. Súčasťou analýzy musí byť aj sledovanie nákladov na predaj z hľadiska priemerných nákladov na jeden rozhovor, ako časti celkových marketingových nákladov a ich porovnanie s výnosmi z predaja.

Analýza ziskovosti

Analýza ziskovosti umožňuje kvantifikáciu ziskovosti jednotlivých produktov, produktových radov, skupín zákazníkov, trhových segmentov, predajných teritórií, distribučných kanálov, veľkosti objednávok a pod. Tieto informácie sú podkladom pre určenie rozvoja, redukcie, prípadne vylúčenia jednotlivých produktov , segmentov, oblastí, kanálov a ďalších marketingových aktivít. Je to analýza, ktorá má širší záber a väčší dopad ako analýza nákladov a predaja.

Napríklad podnik zistí, že je stratové predávať záhradný nábytok prostredníctvom špecializovaných predajní pre záhradkárov. Môže urobiť tieto opatrenia: vylúčiť zásobovanie najmenej výkonných predajní, ponúknuť program školenia zamestnancom týchto predajní, zmenšiť počet návštev obchodných agentov v týchto predajniach, znížiť pomoc poskytovanú pri podpore predaja a posledná možnosť – zrušiť celý odbytový kanál.

Analýza ziskovosti je dôležitá pre kontrolnú fázu strategického marketingového procesu. Umožňuje efektívne sledovanie a usmerňovanie marketingových aktivít podniku priebežne počas plánovaného obdobia (nielen za rok, ale aj v priebehu roka) a uskutočňovať včas príslušné nápravné opatrenia. Je to možné iba vtedy, ak sa analýza orientuje na zisťovanie ziskovosti parciálnych oblastí (jednotlivých produktov, segmentov atď.). Nestačí sledovať iba ziskovosť podniku ako celku. Celkový zisk nehovorí, ako hospodárne sa dosiahol, čiže ako jednotlivé parciálne oblasti prispeli k celkovej ziskovosti podniku.

Analýza trhovej výkonnosti podniku

Trhová výkonnosť podniku sa posudzuje na základe internej a externej miery výkonnosti, z ktorých každá si vyžaduje špecifické ukazovatele.

Základnou prioritou trhovo zameraného podniku je vysoká úroveň zákazníckeho uspokojenia a zákaznícka vernosť. Pri posudzovaní trhovej výkonnosti sa používajú merateľné finančné kritériá. Ciele výkonnosti sú presne stanovené úlohy vyjadrené špecifickými mierami zameranými na finančné výsledky, ktoré treba dosiahnuť. Ide o posudzovanie internej miery podnikovej výkonnosti, pri ktorej sa používajú finančné ukazovatele: tržby z predaja, náklady na predaj, marketingové náklady, režijné náklady, čistý zisk a pod. Podniky, ktoré sú schopné na vysokej úrovni uspokojiť zákazníkov, využívajú efektívnejšie prostriedky, čiže spravidla dosahujú krátkodobo aj dlhodobo vyššiu ziskovosť.

Analýza distribúcie

Kontrole distribúcie a nákladov spojených s distribúciou sa nevenuje dostatočná pozornosť. Iba postupne sa podniky presviedčajú o dôležitosti hospodárnosti distribučného systému. Do marketingového manažmentu čím ďalej tým viac vstupujú počítačové technológie, ktoré vyvolávajú radikálne zmeny v prístupe k distribúcii a ich využívaniu v systéme marketingových aktivít. Potrebné údaje pre kontrolu v oblasti distribúcie sú k dispozícii takmer okamžite a možno ich využiť na rýchle prijatie účinných opatrení v prípade zistenia nedostatkov a problémov.

Kontrola v oblasti distribúcie sa najčastejšie zameriava na zisťovanie nasledovných údajov a informácií:

náklady na dopravu tovaru, hospodárnosť odbytu (náklady v pomere k výnosom), úroveň zásob a obmena zásob, sťažnosti zákazníkov.

Analýza komunikácie

Moderné podnikanie sa nezaobíde bez sledovania výsledkov úsilia v oblasti marketingovej komunikácie a posudzovania hospodárnosti vynakladaných prostriedkov na marketingovú komunikáciu. Meranie výsledkov jednotlivých aktivít marketingovej komunikácie je vo všeobecnosti ťažké. Stane sa oveľa jednoduchším, ak sa od začiatku stanovenia presné a jasné ciele, konkrétne aktivity, vybrané prostriedky a určí osobná zodpovednosť. V opačnom prípade je kontrola natoľko zložitá, že ju prakticky nemožno uskutočniť. Potom sa presadzuje názor, že výsledky marketingovej komunikácie nezodpovedajú vynaloženým nákladom a treba komunikáciu redukovať.

Sú dva prístupy k posudzovaniu marketingovej komunikácie:

hodnotenie na základe dosiahnutej úrovne predaja

hodnotenie podľa toho, ako boli informácie pripravené, aké postoje zákazníkov sa podarilo dosiahnuť a aké náklady sa vynaložili

Finančne najnáročnejšiu a vo všeobecnosti najúčinnejšiu aktivitu marketingovej komunikácie predstavuje reklama. Ak chce podnik kontrolovať výsledky reklamy, musí viesť presnú evidenciu o tom, koľko prostriedkov sa na reklamu vynakladá a čo sa pomocou nej podarilo dosiahnuť. Na kontrolu hospodárnosti reklamy sa najčastejšie používajú tieto kritériá:

náklady na reklamnú kampaň prírastok tržieb po reklamnej kampani v porovnaní s tržbami

pred reklamnou kampaňou prírastok tržieb v prepočte na 1 Euro nákladov náklady na tisíc kontaktov (oslovených čitateľov, poslucháčov

a pod.) porovnanie účinnosti rôznych komunikačných prostriedkov stabilita ceny jednotlivých komunikačných prostriedkov stálosť využívania jednotlivých komunikačných prostriedkov zmeny v dopyte na základe reklamnej kampane zmena postojov zákazníkov k produktom a službám

Marketingový audit

Marketingový audit predstavuje súhrnné, systematické, periodické preskúmanie prostredia, cieľov, stratégií a činností podniku na zistenie problémov a príležitostí, ako aj na prípravu akcií na zlepšenie marketingového výkonu podniku. Jeho úlohou je včasné odkrytie problémových miest a zlepšenie celkového marketingového systému.

Na základe dôkladnej komplexnej analýzy údajov a informácií získaných od zamestnancov a ľudí mimo podniku je potrebné zhodnotiť najdôležitejšie faktory ovplyvňujúce výkonnosť a efektívnosť marketingu. Je potrebné preskúmať najmä mikro a makroprostredie, marketingové stratégie, marketingový systém a produktivitu, ako aj jednotlivé zložky marketingového mixu. Výstupom auditu sú odporúčania na dlhodobo udržateľné zlepšenie marketingu podniku, ktoré znamená podstatné zvýšenie návratnosti marketingových investícií.

Marketingový audit je pre mnohé podniky ešte stále podceňovanou aktivitou. V poslednom čase sa stretávame v podnikateľskej sfére s rôznymi typmi auditu. Jedným z nich je aj marketingový audit, ktorý sa (pritom nesprávne) zamieňa s pojmom a aktivitami, ktoré predstavujú marketingovú analýzu. Obe tieto aktivity manažérov majú v marketingovej praxi opodstatnenie. Reálne medzi oboma aktivitami existuje podstatný rozdiel. Marketingová analýza sa robí pred tvorbou marketingového rozhodnutia. Potrebné informácie čerpá z interných i externých zdrojov. Marketingový audit hodnotí úroveň vykonávania marketingových aktivít, vrátane úrovne a spôsobu vykonávania marketingovej analýzy, marketingových rozhodnutí a ich realizácie. Predstavuje určitú formu spätnej väzby.

Marketingové audity prvýkrát realizovala v roku 1952 americká poradenská spoločnosť Booz-Allen-Hamilton. Štruktúrovaný opis samotného procesu sa objavil až v roku 1959, kedy Americká marketingová asociácia (AMA) vydala niekoľko publikácií týkajúcich sa samotného predmetu marketingového auditu. Význam marketingového auditu si začali podniky plne uvedomovať až v 70. rokoch, ale dodnes nie je jeho metodológia dostatočne rozpracovaná.

Marketingový audit musí spĺňať štyri základné charakteristiky:

Komplexnosť – marketingový audit zahrňuje všetky hlavné marketingové aktivity podniku, nie iba problémové oblasti. Môže sa vykonávať aj formou postupných funkčných auditov.

Systematickosť – marketingový audit predstavuje systematické skúmanie makro a mikroprostredia, marketingových cieľov a stratégií, marketingového systému a konkrétnych marketingových činností. Musí mať určený postup a systém.

Nezávislosť – vo všeobecnosti platí, že najlepší audit robia nezávislí experti, spravidla externí. Títo prejavujú vyššiu mieru objektívnosti prezentovaných výsledkov.

Pravidelnosť – podniky zvyknú iniciovať audit až vtedy, keď sa vyskytnú problémy v ich marketingu. Niekedy je potrebné určiť dĺžku periódy, aby bola zabezpečená pravidelnosť.

Marketingový audit neslúži na to, aby rozhodol, či sa stanovené ciele dosiahnu, ale poukazuje na to, či zvolená cesta bola najefektívnejšia a najvýnosnejšia. Indikuje tiež, či konkrétne marketingové aktivity majú byť zosilnené, upravené, alebo je ich potrebné tlmiť. Za marketingový audit sa nepovažuje jednoduché posúdenie marketingových činností bez kvantifikácie výsledkov a stanovenia priorít riešenia, ktoré sa často považuje za marketingový audit. Je vylúčené, aby sa význam a cieľ marketingového auditu zúžil len na kontrolu práce marketingového oddelenia. V prípade marketingového auditu ide o hĺbkovú a strategickú kontrolu marketingového správania celého podniku.

Má za úlohu poskytnúť stratégovi jasný obraz o faktoroch ovplyvňujúcich výkon podniku na trhu a týmto spôsobom vytvoriť základy pre rozpracovanie stratégií. Audit je systematickým, kritickým a nestranným prehľadom a ohodnotením okolitého prostredia a podnikových aktivít. Marketingový audit je súčasťou väčšieho manažérskeho auditu a zaoberá sa konkrétne marketingovými operáciami, prostredníctvom ktorých stratégovia hodnotia príležitosti vo vonkajšom prostredí, riziká v ňom a marketingové schopnosti podniku.

Z hľadiska štruktúry pozostáva marketingový audit z troch hlavných a niekoľko čiastkových oblastí, ktoré zahŕňajú prehľad:

podnikového prostredia (príležitosti a riziká) marketingového systému podniku (silné

a slabé stránky) marketingových aktivít podniku

Pri zostavovaní marketingového auditu viacerí autori odporúčajú postup v piatich krokoch:

1. Predauditové aktivity, v ktorých audítor rozhodne o presnej šírke a zameraní auditu.

2. Zhromažďovanie informácií z oblastí, ktoré ovplyvňujú marketingový výkon podniku a zahŕňajú odvetvie, trh, podnik, produkt, cenotvorbu, distribúciu a komunikáciu.

3. Analýzu informácií.

4. Formulovanie odporúčaní.

5. Rozpracovanie programu implementácie.

Frekvencia, s ktorou sa má audit spracúvať, závisí od viacerých faktorov, z ktorých najdôležitejšie sú: charakter a druh podnikania, miera environmentálnych zmien a plánovací cyklus. Vo všeobecnosti by sa mal audit plánovať na začiatok každého plánovacieho obdobia. Marketingový audit je príznačný práve systematickou, logickou a presnou nadväznosťou všetkých krokov – od definovania problému cez analýzy marketingového správania a výkonnosti až k jasnej, jednoznačnej diagnóze danej problematiky.

Je potrebné vedieť o možnostiach ako zistiť, či podnik dosahuje stanovené marketingové ciele, či na dosiahnutie týchto cieľov nevynakladá príliš veľa prostriedkov a či sú ciele a stratégie adekvátne príležitostiam, ktoré ponúka vonkajšie prostredie.

Marketingový audit vykonáva objektívna a skúsená osoba, nezávislá od marketingového oddelenia podniku. Audit sa týka všetkých hlavných marketingových oblastí podnikania. Mal by sa uskutočňovať periodicky a nie iba v prípade krízy. Je užitočný nielen pre podniky, ktoré majú problémy, ale aj pre úspešné podniky.

Audítor musí mať právo komunikovať s manažérmi, zákazníkmi, dealermi, obchodným personálom, i s ďalšími ľuďmi, ktorí sa podieľajú na marketingovej činnosti. Okruh analytických otázok audítora závisí od konkrétnej činnosti príslušného podniku. Analyzuje sa:

makroprostredie podniku (demografické, ekonomické, prírodné, technologické, politické, kultúrne),

cieľové prostredie podniku (trhy, zákazníci, konkurencia, distribúcia, dodávatelia, služby, verejnosť),

marketingová stratégia (poslanie podniku, marketingové zámery a ciele, čiastkové stratégie),

organizácia marketingu (formálna štruktúra, funkčná efektívnosť, efektívnosť kooperácie),

marketingové systémy (informačný systém, systém plánovania, kontroly, vývoja nových produktov),

marketingová produktivita (analýza výkonnosti, ziskovosti, nákladov a efektívnosti),

marketingové funkcie (situácia v uplatňovaní marketingových nástrojov: produkty, distribúcia, ceny, podpora predaja, reklama, pracovníci).

Na základe získaných informácií audítor spracuje súbor záverov a odporúčaní na odstránenie nedostatkov a zlepšenie marketingových aktivít podniku.

Vrcholový manažment podniku potom rozhodne, ktoré odporúčania sú opodstatnené, kedy a akým spôsobom sa uvedú do praxe.

Marketingová stratégia

Ďakujem za pozornosť