Universitatea Spiru Haret Facultatea de management Brasov PROGRAM MASTER: Managementul proiectelor europene 2010/2011 an I STRATEGII MANAGERIALE DE PROIECTARE Titular curs: Prof. univ. dr. Elena Doval 1. STRATEGIA DE PROIECTARE1.1. Strategia managerial 1.1.1. i procesul strategic

Strategia managerial

Strategia este un plan pe termen lung proiectat s ating un scop determinat. Strategia se diferen iaz de tactic 1 sau de ac iunile immediate, cu resurse disponibile, deoarece strategia trebuie s fie astfel proiectat nct s asigure avantaj competitiv. n domeniul administr rii afacerilor consiten a strategic este atunci cnd ac iunile organiza iei sunt consitente cu a tept rile managementului i acestea n schimb sunt consistente cu pia a i contextul (Arie de Geus, 2007)2. Managementul strategic este arta, tiin a i practica formul rii, implement rii i evalu rii deciziilor interfunc ionale care permit organiza iei s ating obiectivele sale pe termen lung3. Defini ia eviden iaz urm toarele sensuri ale managementului strategic: y Este procesul specific misiunii, viziunii i obiectivelor, dezvolt rii politicilor i planurilor, deseori n termeni de proiecte i programe, care sunt proiectate s se realizeze aceste obiective i s se aloce resursele pentru a implementa politicile i planurile, proiectele i programele4. y Managementul strategic caut s coordoneze i s integreze activit ile din arii func ionale variate ale unei organiza ii sau afaceri n scopul atingerii obiectivelor sale pe termen lung. y Managementul strategic este cel mai nalt nivel al actavit ii manageriale, strategiile fiind planificate i coordonate, aprobate i autorizate de Consilul de Aministra ie sau Adunarea General a Ac ionarilor (sau a asocia ilor sau a proprietarilor) i aplicate sub supravegherea managementului de vrf. y Managementul strategic aliniaz direc ia organiza iei cu mediul s u extern. Managementul strategic este un proces continuu care evalueaz i controleaz afacerile i industriile n care o companie este implicat ; evalueaz competitorii i stabile te scopuri i strategii pentru a face fa tuturor concuren ilor existen i sau poten iali i apoi re-evalueaz annual sau trimestrial fiecare strategie pentru a determina cum este implementat i dac este o strategie de succes sau este nevoie s fie nlocuit cu alta nou care s fac fa schimb rilor de circumstan , noilor tehnologii, noilor competitori, unui nou mediu economic sau social, financiar sau politic5 1.1.2. Componentele strategiei Concep ia de strategie a firmei se leag de numele lui Peter Drucker (1954), dar o defini ie mai clar este dat de Alfred Chandler (1962) 1) ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor1

2

Tactica este conceptual o ac iune, fiind impementat cu una sau mai multe sarcini. de Geus, Arie (not Arieu as previously quoted) Source: Reflections: The SoL Journal, Volume 8, Number 1, February 2007 , pp. 28-35(8) Publisher: Society for Organizational Learning. 3 David, F Strategic Management, Columbus, Merrill Publishing Company, 1989. 4 Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki 5 Lamb, Robert, Boyden Competitive strategic management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984 1

unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de ac iune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. n esen , orice organiza ie se conduce dup o strategie6, care cuprinde, cel pu in urm toarele elemente: misiunea, viziunea, obiectivele i valori, resursele i capabilit ile, structuri i sisteme, op iunile strategice, politicile, planul i programul de ac iune, care sunt n permanent adaptare cu mediul de afaceri,

prezentate schematic n fig.1.1.Mediul de afaceri

STRATEGIA ORGANIZA IEI Misiunea

Viziunea

Obiective

Resurse i capabilit i

Structuri i sisteme

Op iuni strategice

Politici

Planuri i programe

Fig.1.1. Schema strategiei manageriale Misiunea este expresia general a ra iunii de a exista o firm n mediul de afaceri i poate fi definit ca expunerea public a intereselor organiza iei n termeni de interese i nevoi ale consumatorilor, a modului n care acestea urmeaz a fi satisf cute, a pie elor i a manierelor n care se vor realiza7. Declararea misiunii fixeaz domeniul de interes al organiza iei i explic natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specific a consumatorului. Misiunea trebuie s fie clar i specific fiec rei organiza ii, respectnd o serie de reguli i viznd aspecte legate de logic i stil8. Dintre acestea mai importante sunt urm toarele: y expunere realist i mobilizatoare pentru to i membrii organiza iei; y corelarea logic a tuturor componentelor misiunii; y integrarea componentelor misiunii ntr-un tot unitar.

Doval E., Previziunea economic n managementul firmei, Ed. Funda iei Romnia de Mine, Bucure ti, 2007. G.A. Cole, 1994 8 Glueck/Jauch, 19847

6

2

Calitatea enun ului misiunii se consider a fi condi ionat de modul n care se r spunde acestor cerin e, astfel nct organiza ia s fie diferen iat fa de concuren 9. Viziunea se refer la inta la care se dore te s se ajung . Obiectivele reprezint st ri viitoare care sus in misiunea i viziunea firmei i care creaz elementele de stabilitate i valorile rganiza iei. Deseori obiectivele sunt denumite inte i reprezint elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind ncorporate de obicei n cadrul unor planuri anuale10. Obiectivele pot fi clasificate dup forma i tipul lor, dar i dup m rimile n care se exprim (financiare sau strategice). De asemenea, se face distinc ia ntre obiectivele oficiale, publice i cele opera ionale, ce orienteaz activitatea firmei11. y Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: a) obiective strategice pentru orizonturi strategice de peste 5 ani; b) obiective tactice pentru orizonturi strategice de peste 3 ani; c) obiective opera ionale pentru orizonturi strategice de peste 1 an. y Din punct de vedere al nivelului organiza ional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: a) obiective ale organiza iei; b) obiective ale unit ilor strategice de afaceri; c) obiective func ionale. n teoria managerial , se consider c obiectivele trebuie s satisfac urm torul set de condi ii: m surabilitate exprimate ntr-o form care s permit cuantificarea performan elor; acceptabilitate conforme cu condi iile de mediu; flexibilitate n vederea fructific rii oportunit ilor i nfrunt rii amenin rilor; claritate exprimate astfel nct s poat fi n elese de c tre fiecare membru al organiza iei; realism s poat fi nf ptuite n condi ii normale de consum de resurse; motivabilitate s ofere o motiva ie membrilor organiza iei n atingerea obiectivelor. Politicile sunt direc ii de ac iune, linii directoare n proceduri i reguli. Planurile sunt alternative strategice de aplicare, iar programele nf i eaz succesiunea ac iunilor pentru realizarea obiectivelor. Literatura de specialitate ofer o serie de abord ri n acest sens. Ceea ce este de subliniat aici este perspectiva, o vedere n viitor. Strategia implic capitalizarea oportunit ilor, att pentru firme, ct i pentru guverne. Robert Grant (1998) sublinia faptul c abordarea strategiei n management trebuie s fie dinamic , flexibil i inovativ . El afirm c trebuie recunoscut importan a intui iei, cuno tin elor acumulate i procesul de nv are prin ac iune, n completarea analizei tiin ifice12. 1.1.3. Procesul strategic Managementul strategic este o combina ie de trei procese principale (conform Lemon Consulting13): formularea strategiei, implementarea strategiei i evaluarea strategiei. Formularea strategiei Formularea strategiei cuprinde trei pa i: analiza situa iei existente, auto-evaluarea i analiza mediului micro i macro-mediului, inclusiv analiza competitorilor. Prin analiza competitorilor se stabilesc obiectivele pe o anumit perioad de timp: pe termen scurt i pe termen lung. Aceatsa implic enun area viziunii pe termen lung n viitor, a misiunii (rolul organiza iei n societate), obiectivele generale (financiare i strategice), obiectivele strategice ale unit ilor/activit ilor i obiectivele tactice. Aceste obiective vor sugera un plan strategic, care ofer detalii asupra modului n care aceste obiective vor fi atinse. Formularea strategiei este un proces care se refer la enun area r spunsurilor la 3 ntreb ri: 1) Unde suntem acum? 2) Unde vrem s mergem? 3) Cum vrem s ajungem acolo? Prin r spunsul la aceste ntreb ri se determin planul strategic.9

Doval E., Analiza strategic a mediului concuren ial, Ed. Funda iei Romnia de Mine, Bucure ti, 2008, p. 42-44. G.A. Cole, 1994 11 Doval E. (2008) op. cit., p. 44-45. 12 Grant, R., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, UK, 1998, p. 25. 13 Lemon Consulting10

3

Implementarea strategiei Aceast proces cuprinde: y Alocarea i managementul resurselor necesare i suficiente (financiare, de personal, de timp, suportul tehnologic); y Stabilirea lan ului de comand i a structurii alternative (echipe func ionale interconectate); y Alocarea responsabilit ilor pe sarcini specifice sau procese specifice indivizilor sau grupurilor; y Managementul procesului. Acesta include: monitorizarea rezultatelor, compararea acestora cu cele din benchmarking i cu bunele practici, evaluarea eficacit ii i eficien ei procesului, controlul varia iilor i realizarea ajust rilor dac este necesar. Cnd se implementeaz programe specifice, procesul const n implicarea resurselor necesare, dezvoltarea procesului, training, testarea, docuentarea i integrarea n procesul general. n scopul ob inerii succesuluin procesul de implementare se odopt o politic de consisten i responsabilitate a fiec rei persoane ncepnd cu managementul prin tactici clare la fiecare nivel. Evaluarea strategiei Evaluarea strategiei este m surarea eficacit ii strategiei organiza iei. n acest proces analiza SWOT care va configura punctele tari, punctele slabe, oportunit ile i amenin rile (interne i externe) va r spunde ntreb rii. Este posibil s fie necesare m suri de precau ie sau chiar schimbarea ntregii strategii. O alt aboradare a procesului strategic cuprinde trei etape principale14: analiza strategic , alegerea strategic i implementarea strategiei. Analiza strategic se refer la analiza mediului n care organiza ia i desf oar activitatea i are n vedere analiza mediului extern, a contextului i a industriei n care activeaz . Alegerea strategic armonizeaz mediul cu scopurile strategice ale organiza iei i cuprinde etapele: identificarea op iunilor, evaluarea op iunilor, analiza a tept rilor stakeholderilor i selectarea strategiei. Implementarea strategiei cuprinde: planificarea i alocarea resurselor, implementarea schimb rii n cultura i structura organizatoric i evaluarea strategiei. Oricare ar fi modelul de abordare a procesului strategic, acesta trebuie s se orienteze spre direc ia n care organiza ia urmeaz s se ndrepte, pornind de la situa ia existent (intern i extern ), astfel nct s se asigure succesul acestuia. 1.2. Procesul proiect rii 1.2.1. Proiectare, proiect, proiectant Proiectarea15 este un proces care ini iaz i dezvolt un plan pentru un produs, structur , sistem sau o component a acestora. Proiectul16 este expresia final a procesului de proiectare, este un plan, o solu ie (model, propunere, descriere, desen etc.) sau rezultatul implement rii formei finale a produsului procesului de proiectare. Din aceast simpl defini ie rezult c orice poate fi un produs final al proiect rii: echipamente, construc ii, mbr c minte, bijuterii, interfa grafic , h r i, concepte virtuale, identitatea unei organiza ii sau tradi ii culturale. Chiar i procesele n general sunt considerate ca fiind produse ale proiect rii. Persoana care proiecteaz se nume te proiectant, lund n plus denumirea domeniului s u de proiectare, ca de exemplu: proiectant de mod , proiectant de web, proiectant de concept etc. Proiectarea necesit abilit i i cuno tin e specifice proiectantului, care trebuie s ia n considerare aspecte estetice, func ionale i multe altele, s cerceteze, s gndeasc , s modeleze, s ajusteze i s reproiecteze. Oricum, studiul proiect rii cere o aten ie deosebit procesului proiect rii17. 1.2.2. Proiectarea ca proces

Strategy, curs MBA, vol. 1-10, The Open University Business School, UK, 1998. Engl. design (verb) 16 Engl. design (substantiv), sinonim cu project = proiect = plan, schem , propunere, o lucrare de cercetare etc. 17 Judith E. Sims-Knight, Richard L. Upchurch and Paul Fortier, A Simulation Task to Assess Students Design Process Skill (Introduction, 4th paragraph, line 4).15

14

4

Proiectarea ca proces ia forme diferite ntruct depinde de obiectul proiect rii i de participarea indivizilor sau grupurilor de proiectan i. Proiectarea include orice form a crea iei, de la obiecte, cum sunt scaunele, pn la modul n care ne planific m i execut m vie ile noastre...De aceea este util s descoperim o structur comun care poate fi aplicat oric rei forme a proiect rii, indiferent c este vorba de jocuri video, produse de consum sau propriile noastre vie i18. Dini (2005) define te procesul proiectarii ca fiind managementul constrngerilor, identificnd dou categorii de constngeri: negociabile i ne-negociabile. De exemplu: un scaun trebuie s suporte o anumit greutate i aceasta este o variabil ne-negociabil , pe cnd estetica, materialele i pre ul sunt variabile negociabile. De aceea, procesul proiect rii cuprinde doi pa i: y Identificarea, clasificarea i selec ia constrngerilor y Manipularea variabilelor de proiectare astfel nct s fie satisf cute constrngerile ne-nogociabile i s fie optimizate cele negociabile. Este posibil ca proiectul s nu aib finalitate dac constrngerile ne-negociabile intr n conflict cu nsu i proiectul. n acest caz setul de constrngeri ne-negociabile se re-analizeaz . 1.2.3. Etapele proiect rii Procesul proiect rii include o serie de etape considerate tipice, urmate n general de proiectan i, dar care n practic pot fi ignorate n func ie de produsul sau serviciul proiectat, de timp, de costuri sau de relevan a situa iei. Etapele tipice ale procesului de proiectare sunt: proiectarea pre-produc ie, proiectarea n timpul produc iei, proiectarea post-produc ie i reproiectarea. Proiectarea pre-produc ie cuprinde: y Sinteza proiectarii descrie scopurile i obiectivele proiect rii y Analiza const n activitatea de analiz a scopurilor i obiectivelor y Cercetare const n activitatea de investigare a solu iilor similare existente n domeniu sau n domenii apropiate y Specificare- descrierea specifica iilor cerute19 pentru solu ia proiectului (produs sau serviciu) y Rezolvarea problemei-conceptualizare i realizarea documenta iei referitor la solu iile proiectului y Prezentare-prezentarea solu iilor propuse n proiect Proiectarea n timpul produc iei cuprinde: y Dezvoltarea continuarea i mbun t irea solu iilor proiect rii y Testarea-testarea solu iilor proiectului Proiectarea post-produc ie Este etapa consacrat proiect rii feed-back-ului pentru proiectarea viitoare i cuprinde: y Implementarea- introduce solu iile proiectate n mediul intern i extern y Evaluarea i concluzii- se refer la un sumar al procesului de proiectare, rezltate, analiza critic constructiv i sugestii pentru mbun t iri viitoare. Reproiectarea Oricare din etapele procesului poate fi repetat cu corec iile necesare oricnd nante, n timpul sau dup produc ie. Re-proiectarea dup implementare este un proces diferit de cel al proiect rii ini iale ntruct presupune evaluarea proiectului existent i identificarea nevoilor de reproiectare. 1.3. Abordari ale proiect rii 1.3.1. Scopul proiect rii Scopul proiect rii, asociat filosofiei proiect rii, se define te pentru a identifica de la cel mai pu in semnificativ element pn la abordarea holistic a unui obiect al proiect rii. Acestea, de regul , ghideazDino Dini, dezvoltator de jocuri video la workshop-ul de la Universitatea din Liverpool Proictarea i tehnologia jocurilor, 2005, ref. wikipedia. 19 Mark Gettlien, Living With Art, 8th ed., New York, 2008, p.121. 518

proiectarea. Conflictele dintre scopurile immediate i minore i cele majore pun n discu ie scopurile proiect rii i pot determina scopuri pe termen lung, ultimative. Filosofia proiect rii este un ghid care ajut la definirea op iunilor n ceea ce prive te economia, costurile, func ionalitatea, erogomia i metodele de re-proiectare. O abordare a proiect rii este o filosofie general care poate sau nu s includ un ghid pentru metode specifice. Unele abord ri ghideaz ntreaga proiectare, altele doar tendin ele proiectantului. Combina ia dintre acestea este util atta timp ct nu intr n conflict. Dintre abord rile des utilizate exemplific m: y principiul KISS (Keep it Simple Stupid, tradus aproximativ prin Abordare ct mai simpl ), care elimin complica iile inutile; y principiul Exist mai mult dect o cale pentru a face ceva, filosofie care permite aplicarea multiplelor metode pentru a face acela i lucru; y principiul Proiectarea centrat pe utilizare, care se axeaz pe scopuri i sarcini asociate mai mult dect pe utilizatorul final; y principiul Proiectarea centrat pe utilizator care se axeaz pe nevoi, dorin e i limit ri ale utilizatorului final. n filolsofie, cuvntul abstract proiectarea se refer la un tipar cu scop, asfel c proiectarea contrasteaz cu o stare f r scop, f r probabilitate i f r complexitate. Studiul scopului proiect rii, dincolo de scopurile individuale (marketing, tehnologie, educa ie, distrac ie) este de a pune ntreb ri controversate n domeniul politicii, moralei, eticii i nevoilor. 1.3.2. Metode de proiectare Metodele de proiectare formeaz o arie larg i se grupeaz dup etapele proiect rii: y explorarea posibilit ilor i constrngerilor prin ndreptarea aptitudinilor de gndire i crea ie spre cercetare i definire a spa iului existent pentru produse i servicii existente sau crearea altora noi (include i brainstorming); y redefinirea specifica iilor solu iilor de proiectare care pot conduce la solu ii mai bune ale activit ilor tradi ionale (arhitecturale, grafice, industriale etc.); y managementul procesului de explorare, definirea i crearea continu ; y realizarea prototipurilor posibilelor scenarii sau solu ii care mbun t esc incremental sau semnificativ situa ia existent (n elegerea tendin elor n viitor). 1.3.4. Domenii de aplicabilitate ale proiect rii Proiectarea se aplic n orice domeniu, de la art la inginerie, de la sisteme la procese. Proiectare i art Proiectarea este adesea considerat ca fiind o form mai riguroas a artei sau arta cu un scop bine definit. Distinc ia se face cnd altcineva dect un artist define te scopul. n arta grafic distinc ia se face ntre arta pur i arta comercial . Proiectarea este mai relevant n arta aplicativ , cum sunt arhitectura sau proiectarea industrial , deoarece proiectarea implic un efort de a crea ceva care este n acela i timp func ional i estetic. De exemplu, ntr-un poster de reclam proiectantul comunic mesajul (aspectul func ional) i face s arate pl cut (aspectul estetic). Oricum, distinc ia dintre arta pur i cea aplicativ nu este complet clar . Proiectare i inginerie Ingineria este adesea v zut ca fiind cea mai riguroas form a proiect rii, ntruct utilizeaz matematica i tiin a. Pe de alt parte, proiectarea este considerat ca fiind o component a ingineriei, pe lng produc ie i alte opera ii care utilizeaz ingineria. O abordare neutr sugereaz faptul c att ingineria ct i proiectarea sunt.. ntruct depind de disciplina proiect rii. Ingineria este definit ca fiind Aplicarea principiilor tiin ifice i matematice n finaliz ri practice cum sunt proiectarea, produc ia, i operarea eficient i economic a structurilor, ma inilor, proceselor i sistemelor n timp ce proiectarea este definit

6

ca Formularea unui plan20. Ambele sunt ns forme ale rezolv rii problemelor i ct de mult tiin sau matematic ncoporeaz depinde de ce se consider a fi tiin . Proiectare i produc ie Rela ia dintre proiectare i produc ie consta n planificare i execu ie. Teoretic, planul trebuie s anticipeze i s compenseze poten ialele probleme n execu ia procesului. Proiectarea implic rezolvarea problemelor i creativitate. n contrast produc ia implic un proces pre-planificat i de rutin . Proiectarea i produc ia sunt interdependente n multe cariere profesionale creative, ntruct rezolvarea problemelor este parte a execu iei i invers. Aceasta nu nseamn c produc ia nu cere creativitate sau c proiectarea se bazeaz numai pe creativitate, pentru c uneori proiectarea este doar o repeti ie a ceea ce exist cu doar mici modific ri. Proiectarea procesului Proiectarea procesului n contrast cu procesul proiect rii se refer la planificarea de rutin a unui proces pas cu pas aparte de rezultatul a teptat. Procesele de regul se trateaz ca un produs al proiect rii, nu ca o metod de proiectare. Termenul i are originea n proiectarea proceselor chimice. O dat cu cre terea complexit ii n era informa ional consultan ii i executan ii au c zut de acord cu definirea unor termeni noi, i anume: proiectare a procesului de afaceri, proiectarea procesului de produc ie, proiectarea afacerii, dezvoltarea unui produs nou, proiectarea ambal rii produselor, proiectarea produsului, proiectarea serviciului i al ii. 1.4. Strategia n proiectare Originea strategiei proiect rii se afl n coala de proiectare din Ulm (1953-1968)21 i Centrul de Management la Proiect rii al London Business School22. n timp, personalit i academice i-au adus contribu ia pentru dezvoltarea conceptului i a aplica iilor sale practice, cum sunt: Toms Maldonado la Ulm, Peter Gorb la The London Business School, Jay Doblin (1920-1989) i Rolf Fste (1943-2003) i cteva firme de consultan de renume au adoptat strategia proiect rii ca parte a activit ii lor generale i ca o competen de baz (de exemplu, Jump Associates, Point Forward, Doblin Group, IDEO, Gravity Tank, Tom Hardy- Design Strategist, LPK, Tinder). Strategia n proiectare sau strategia proiect rii este o disciplin care ajut firmele s determine ce s fac , de ce s fac i cum s inoveze contextual, pe termen scurt i pe termen lung. Acest proces implic interdependen a ntre proiectare i strategia afacerii sau activit ilor, o abordare sistematic i o gndire holistic i utilizeaz metode de cercetare care stau la baza informa iilor necesare strategiei afacerilor i planific rii strategice care furnizeaz contextul pentru proiectare. Strategia proiect rii utilizeaz deseori metode de cercetare sociale care ajut s fie identificate rezultatele i riscurile cursului ac iunilor, prin dezvoltarea scenariilor. Strategia proiect rii poate juca un rol integrativ n sprijinirea rezolv rii unor probleme comune, cum sunt23: y promovarea adopt rii de tehnologii (de exemplu, Toyota a proiectat hibridul Prius pentru a reasambal conservatorul Echo, n loc de a face ca Prius s fie de tehnologie nalt );

The American Heritage Dictionary of the English Language (AHD), Boston publisher Houghton Mifflin, the first edition 1969. 21 The Hochschule fr Gestaltung Ulm citat n College of Design, Bachelor of Fine Arts, Graphic Design, Iowa State University. (Mission statement, 2nd paragraph, from "Analytical thought ..." ) i Judith E. Sims-Knight, Richard L. Upchurch and Paul Fortier, A Simulation Task to Assess Students Design Process Skill (Introduction, 4th paragraph, line 4). 22 Centre for Design Management - The London Business School, citat n Cross, N., 2006. T211 Design and Designing: Block 2, page 99. Milton Keynes: The Open University i Holm, Ivar (2006). Ideas and Beliefs in Architecture and Industrial design: How attitudes, orientations and underlying assumptions shape the built environment. Oslo School of Architecture and Design. 23 http://en.wikipedia.org/wiki/Design_strategy.

20

7

identificarea celor mai importante ntreb ri pe care o companie de produc ie sau servicii i le poate pune (de exemplu, Kodak a identificat faptul c aparatele sale de fotografiat tradi ionale nu au dispozitive care s satisfac unele nevoi ca de exemplu fotografierea sub ap ); y transla ia introspec iei n ac iuni care s solu ioneze problemele identificate; y realizarea listei priorit ilor pentru lansarea unui portofoliu de produse sau servicii (de exmplu, Apple Inc. a optat pentru lansarea ecosistemelor iPod i iTunes n timp n loc de a le lansa dintr-odat ); y conectarea eforturilor de proiectare la strategia de afaceri a organiza iei (de exemplu, divizia de proiectare a Hewlett-Packard se axeaz pe proiectare care s simplifice tehnologiile experimentate, ceea ce duce la costuri de produc ie mai mici n loc s taie costurile); y integrarea proiect rii ca un aspect fundamental al construirii brandului strategic (de exmplu, Tom Hardy, proiectant strategist, a dezvoltat principiul brandului Echilibrul dintre Motiv i Sim ire pentru Samsung Electronics ca parte a programului de proiectare a brand-ului care inspir diferen iere i o imagine global elevat a companiei). Proiectul, ca rezultat al proiect rii, reprezint obiectul procesului de proiectare. Strategia proiect rii unui proiect i tipurile de proiecte, sunt analizate n continuare. y

2. PLANIFICAREA STRATEGIC A UNUI PROIECT2.1. Ini ierea proiectului nainte ca un proiect s fie condus de un manager de proiect este nevoie s se clarifice o serie de aspecte dintre care: sponsorii24, mandatul, scopul, obiectivele, durata, controlul, finan area i beneficiul proiectului (fig. 2.1.).Mediu Sponsori Finan are

Manadat

Scop Control

Obiective

Durata

Beneficiu

Fig. 2.1. Ini ierea proiectului Uneori se consider c un proiect nici nu exist dac aceste elemente nu sunt bine definite, dar alteori, n practic se poate observa c multe proiecte se lanseaz i se realizeaz n timp ce aceste elemente r mn f r r spunsuri clare. Mandatul proiectului Mandatul proiectului trebuie s fie clar i s r spund la ntreb rile: y Au sponsorii puterea de a ini ia proiectul? y Pot sponsorii s furnizeze sau s asigure toate resursele necesare (finan are, personal, timp etc.)? y Exist alte persoane (stakeholderi) interne sau externe care trebuie s - i dea acordul? Scopul proiectului Dintre ntreb rile la care trebuie g site r spunsuri pentru a clarifica scopul proiectului sunt:Termenul sponsori are n eles de persoane care au autoritatea s ini ieze, s avizeze i s sus in realizarea proiectului 824

y y y y y y y y y

Proiectul se adreseaz ntregii afaceri/activit i a organiza iei (procese, tehnologii, personal) sau numai unei tehnologii? Care sunt loca iile, departamentele, sec iile? Proiectul se refer la o schimbare organiza ional restructurare, revizuirea responsabilit ilor, cerin e noi n privin a competen elor, recrutare, concediere? Schimbarea organiza ional este un vector al proiectului sau o consecin ? Ce procese vor fi implicate? Se vor schimba sau vor r mne la fel? Ce procese sau sisteme vor fi schimbate sau re inute neschimbate? Care dintre acestea vor interac iona cu noul sistem sau proces? Schimbarea tehnologiei va fi un vector al proiectului sau o consecin ? Rezultatele proiectului vor fi imediate sau vor fi a teptate n etape? Exist alte proiecte care au impact asupra celui n cauz ? Proiectele vor concura pentru resurse ? Se vor cere solu ii interimare ?

Obiectivele proiectului Pentru a clarifica tintele/obiectivele proiectului se va r spunde la ntreb ri de genul: y Am definit clar obiective m surabile care s fie atinse? y Sunt obiectivele definite rezonabile, m surabile i realizabile? y To i sponsorii i stakeholderii n eleg i agreeaz ? Perioada (durata) proiectului Pentru a defini durata proiectului sunt necesare r spunsuri la ntreb rile: y Care este durata a teptat a proiectului? Ct dureaz fiecare faz ? y Exist cerin e externe privind durata proiectului (legisla ie, contracte cu ter e p r i)? y Cnd se a teapt s nceap utilizarea proiectului (data punerii n func iune pentru active corporale)? y n ce perioad de timp se va ob ine un beneficiu? Controlul proiectului Controlul proiectului este o activitate necesar pentru succesul ac iunilor i acesta trebuie l murit de la nceput. ntreb rile utile la care trebuie s se r spund sunt: y Cum va fi condos i controlat proiectul? y Cine are responsabilitatea, mputernicirea i autoritatea proiectului? y Cine va conduce operativ proiectul? y Ce persoane din conducerea organiza iei va lua deciziile din partea sponsorilor? y Cum vor participa persoanele din echipa de control la aceast activitate (ntlniri periodice, edin e formale, rapoarte, minute etc.)? Beneficiul proiectului Desigur c n faza ini ial este dificil s se stabileasc beneficiul unui proiect. n timpul realiz rii proiectului managerul de proiect mpreun cu sponsorii vor defini i agreea asupra beneficiilor anticipate. Aceste beneficii nu se limiteaz la aspectul financiar, ci include toate tipurile de beneficii m surabile sau non-m surabile, cantitative sau calitative, financiare i non-financiare, interne i externe. Anticiparea beneficiilor sprijin luarea deciziilor n timpul proiectului, d o imagine general asupra succesului proiectului i asupra performan elor activit ii sau afacerii. R spunsurile la aceste ntreb ri sunt p r i ale unui document care poart denumirea de Ini ierea proiectului sau Carta proiectului sau Definirea proiectului, document care trebuie s fie agreat de sponsori i/sau de stakeholderi, n func ie de anvergura proiectului. 2.2. Abord ri n planificarea strategic a proiectului Abordarea 1 n procesul de planificare al unui proiect trebuie s se r spund la urm toarele patru ntreb ri: 1. Unde suntem acum? 2. Unde vrem s ajungem?9

3. Cum vrem s ajungem acolo? 4. Cum vom ti cnd am ajuns acolo? Aceste ntreb ri sunt tipice oric rui proces strategic de analiz critic . R spunsul la ntreb ri se reg se te n proiectarea ns i. Planificarea unui proiect include patru etape (fig. 2 1.): y Identificarea sistematic i realizarea listei de priorit i a problemelor i oportunit ilor care vor fi considerate n dezvoltarea proiectului; y Identificarea ierarhiz rii scopurilor i obiectivelor proiectului corelate cu rela iile cauzale; y Planificarea solu iilor n termeni de intr ri, activit i, ie iri, efecte i impact; y Evaluarea rezultatelor proiectului. Formularea proiectului implic realizarea aranjamentelor detaliate ale aspectelor tehnice i opera ionale pentru implementarea acestuia, cum sunt: costuri, finan are i activit ile programate. Identificarea scopurilor i obiectivelor i definirea intr rilor, activit ilor, ie irilor i rezultatelor n timpul realiz rii unui proiect ghideaz implementarea i informeaz prin evaluare asupra performan elor proiectului n termeni de eficien i eficacitate, atingerea obiectivelor proiectului i impactul s u.

Unde suntem acum?

Identificare Priorit i i oportunit i

Unde vrem s ajungem?

Identificare Scopuri i obiective

Cum vrem s ajungem acolo?

Planificare Solu ii

Cum vom ti cnd am ajuns acolo?

Evaluarea rezultatelor

Fig. 2.1. Etapele planific rii unui proiect Planificarea cuprinde: intr rile, activit ile, ie irile, rezultatele i impactul. Intr rile sunt: resursele necesare realiz rii activit ilor proiectului (materiale, umane, financiare i de timp). Activit ile sunt: ac iuni sau interven ii care convertesc intr rile n ie iri cum sunt: comunicarea, training-ul, construc ia, organizare a i managementul. Ie irile sunt: bunuri i servicii produse prin activit ile proiectului cum ar fi: training-ul indivizilor, structurile fizice, documentele sau organiza iile formate. Acesta este cel mai nalt nivel al ierarhiei scopurilor asupra c ruia proiectul are control. Efectele sunt: schimb ri n sistem, practici, comportamente, proceduri, procese, politici, produse, servicii. Efectele sunt rezultatul atingerii cu succes a ie irilor i realizarea lor depinde de logica ipotezelor proiectului. Efectele sunt ceea ce al ii fac influen a i de ie irile proiectului i de factorii externi. Impactul este de dou feluri: tangibil i imediat i intangibil, care se manifest ntr-un timp mai ndelungat, poate chiar pe ntreaga durat de via a proiectului. Impactul poate fi de exemplu: cre terea

10

cererii unui produs sau serviciu, cre terea calit ii unor bunuri sau servicii, cre terea gradului de s n tate a popula iei sau chiar cre terea nivelului de trai. Prin urmare, proiectarea unui proiect se define te astfel: identificarea colaborativ i sistematic i prioritizarea problemelor i oportunit ilor, precum i planificarea solu iilor i a modurilor de evaluare a rezultatelor proiectului, care mpreun vor determina schimb ri fundamentale i sus inute n cadrul organiza iilor. Abordarea 2 Proiectarea unui proiect ncepe cu planificarea strategic a elabor rii proiectului respectiv. Secven ele planific rii fac parte dintr-un ciclu (fig. 2.2) care poate fi reluat de cte ori este nevoie (re-proiectare) i n general r spund etapelor elabor rii oric rei strategii (cap. I).

Unde suntem acum?Analiza situa ional

Unde vrem s ajungem?Priorit i/Viziune

Cum am f cut? Ce am nv at?Evaluare Celebrare

Cum ajungem acolo?Scopuri i obiective Plan de ac iuni/Sarcini, roluri Buget, Evaluarea planului

naintarea planului!Implementare Ac iune/Monitorizare/Raport

Fig. 2.2. Ciclul secven elor planific rii strategice a unui proiect25 1. Analiza situa ional sau analiza mediului (intern i extern) pentru a identifica problemele i oportunit ile. Aceast secven cuprinde: y Identificarea punctelor tari ale mediului extern (industrie, comunitate etc.), nevoilor i oportunit ilor; y Identificarea punctelor tari ale organiza iei, care pot fi active valoroase n dezvoltarea proiectului, a problemelor i a posibilit ilor de rezolvare a lor; y Realizarea listei de priorit i privind problemele, posibilit ile i oportunit ile de rezolvare a lor. Sunt extrem de mul i factori contextuali care pot influen a un proiect. Ace tia variaz n func ie de tipul de proiect. Cei mai importan i factori interni i externi care trebuie lua i n considerare sunt : cerin e legislative i normative, vectorii organiza ionali, suportul extern i intern sau opozi ia, e ecul anterior al proiectului sau al unui similar, opinia public i mediul fizic. 2. Formularea strategiei, cuprinde: y Selectarea priorit ii i formularea viziunii y Identificarea resurselor y Stabilirea scopurilor i obiectivelor proiectului y Testarea fezabilit ii/evaluarea riscurilor proiectului y Dezvoltarea sarcinilor, bugetului i graficului de timpAdaptare dup Peace Corps, The New Project Design and Management Workshop Training Manual, Washington DC. 1125

1. Implementarea strategiei, include: y Mobilizarea i dispersia resurselor y Implementarea proiectului y Monitorizarea proiectului y Restructurarea proiectului 2. Evaluarea strategiei proiectului se refer la: y Concluderea proiectului y Evaluarea situa iei Un proiect se consider a fi de success dac ndepline te criteriile considerate la nceputul proiect rii. Dintre criteriile mai des utilizate exemplific m: func ionalitatea, estetica, beneficii financiare, integrarea ntr-un sistem, u urin a oper rii, eficacitate i altele. Pa ii prev zu i n planificare sunt rareori uniform secven iali, ntruct n acela i timp trebuie realizate mai multe lucruri, cum ar fi c utarea resurselor pentru ceva ce se va ntmpla mai trziu, n timp ce se realizeaz i sarcinile curente. Monitorizarea, de asemenea are loc n timpul realiz rii altor sarcini. Uneori n timpul dezvolt rii unui proiect sunt ntoarceri pentru a se completa o secven sau a se relua pentru o mai bun desf urare a lucrurilor, sau chiar se ncearc altceva dac rezultatele nu sunt conform a tept rilor. Abordarea 3 O alt abordare ia n considerare parcurgerea a 5 etape n planificarea strategic a unui proiect: ini ierea proiectului, planificarea propriu-zis a realiz rii proiectului, execu ia sau produc ia proiectului, monitorizarea i controlul sistemelor i etapa de completare a proiectului. Nu toate proiectele urmeaz toate aceste etape, unele doar 2-3 etape, altele urmeaz de 2-4 ori aceea i etap . De exemplu, n proiectele de arhitectur bazate pe c r mizi i mortar, proiectele parcurg etapele: preplanificare, design conceptual, dezvoltare, Desenul construc iei i administrarea construc iei. n sofware multe proiecte urmeaz a abordare simpl numit Procesul ra ional unificat, dar pentru proiecte mari, f r scop bine definit, abordarea este limitativ i nu se potrive te. Etapele sau secven ele prin care trece un proiect difer de la o industrie la alta, dar ceea ce este comun se refer la: definirea problemei, evaluarea op iunilor, alegerea op iunilor, implementarea i evaluarea proiectului sau a strategiei de proiectare. 2.3. Metode i instrumente utilizate n planificarea strategic 2.3.1. Probleme n planificare Metodele de planificare ale unui proiect implic utilizarea logicii pentru a corela resursele cu ac iunile cerute de implementarea activit ilor proiectului cu ie irile directe, cu fluxul de efecte i cu eventuala contribu ie la scopul general al proiectului. Aceasta creaz o serie de rela ii cauzale. n orice caz, leg tura dintre cauz i efectul s u corespondent n proiect, n mod logic, nu poate fi garantat , deoarece i al i factori contribuie la efectele proiectului. n acest mod, efectele i impactul nu pot fi atribuite cu certitudine absolut unei cauze. n ciuda acestei lipse de certitudine, leg turile cauzale sunt critice n planificarea unui proiect care este capabil s realizeze rezultatele inten ionate i s identifice activit ile care contribuie la scopurile proiectului. Problemele generale care apar dintr-o planificare de slab calitate a unui proiect sunt: y Obiectivele proiectului nu au consisten n corela ie cu nevoile i valorile beneficiarilor identifica i; y Identificarea i implicarea defectuoas a stakeholderilor n proiect i n formularea, implementarea i evaluarea proiectului astfel nct s fie mputernici i s ac ioneze i s construiasc proprietatea rezultatelor proiectului; y Dezvoltarea unor obiective ale proiectului care nu sunt m surabile i astfel nu pot fi utilizate n evaluarea performan elor proiectului i n atingerea sau comunicarea rezultatelor proiectului; y Activit ile proiectului nu livreaz rezultatele dorite din punct de vedere economic i nu au impactul a teptat; y Activit ile proiectului au efecte secundare negative, neinten ionate.12

2.3.2. Instrumente i metode n scopul evit rii gre elilor i a formul rii celei mai potrivite strategii n proiectarea unui proiect se utlizeaz instrumente diferite, dintre care cele mai utilizate sunt: harta obiectivelor, graficul Gantt, matricea priorit ilor, diagrama cauz -efect, arborele decizional, diagrama rela iilor, observa ia, chestionarul, analiza sistemic , brainstorming etc. Metodele cel mai des utilizate n proiectare sunt26: Managementul de proiect al lan ului critic (CCPM, din engl. Critical Chain Project Management), Levierul resurselor, metoda evenimentelor n lan , modele Expert (software), modele de programare Extreme i altele. Managementul de proiect al lan ului critic (CCPM) este o metod de planificare i management al proiectelor care pune accent pe resursele cerute pentru executarea sarcinilor. Este o aplica ie a teoriei constrngerilor. Pentru a exploata constngerile se d prioritate sarcinilor lan ului critic. Proiectele sunt planificate astfel nct sarcinile la ului critic s fie gata de a fi ndeplinite atunci cnd resursele necesare devin disponibile i toate celelate resurse se subordoneaz lan ului critic. Levierul resurselor ia n considerare cea mai lung secven a sarcinilor cu resurse limitate, care este identificat ca fiind lan ul critic. n mediile cu multi-proiecte levierul se utilizaz pentru toate proiectele. n orice caz, este suficient s se identifice o resurs care activeaz ca o constrngere. Metoda evenimentelor n lan modeleaz incertitudinea i se bazeaz pe identificarea i managementul evenimentelor i a evenimentelor n lan care afecteaz proiectul. Acest model se bazeaz pe urm toarele principii: y momentul probabilistic al riscului: o activitate sau sarcin nu este un proces continuu uniform, ntru-ct sarcinile sunt afectate de evenimente externe, care pot ap rea chiar n timpul realiz rii lor; y lan ul evenimentelor: evenimentele pot genera alte evenimente li se formeaz un lan de evenimente care afecteaz proiectul. Analiza cantitativ determin efectul cumulat al evenimentelor n lan ; y evenimente critice: un eveniment singular sau un lan de evenimente care afecteaz proiectul poart denumirea de evenimente critice sau lan de evenimente critice. Acestea pot fi determinate prin analiz ; y urm rirea evenimentelor: dac un proiect este par ial complet, avnd datele despre durat , cost i evenimente, este posibil s se rafineze informa ia despre viitoare poten iale evenimente, care s ajute la performan ele viitoare ale proiectului; y vizualizarea lan ului evenimentelor: evenimentele sau lan ul de evenimente pot fi vizualizate utiliznd diagrame ale evenimentelor n lan sau diagrama Gantt. Abord rile i instrumentele utilizate n proiectare proiectelor ajut la atingerea obiectivelor proiectului i la formularea i evitarea gre elilor de proiectare i formulare. De asemenea, ajut la construirea abord rii multidisciplinare i multi-sectoriale a proiect rii i formul rii. Instrumentele pot fi folosite de managerii de proiect s - i creasc capacitatea de proiectare i formulare a proiectelor, reducnd aportul consultan ilor27.

3. TIPURI DE PROIECTE I FINAN3.1. Cadrul politico-legislativ al proiectelor

RI EUROPENE

Eforturile Romniei de a r spunde cerin elor Uniunii Europene s-au concretizat n elaborarea unor documente strategice, care fundamenteaz i impulsioneaz activitatea de cercetare tiin ific , investi ii, resurse umane i altele, menite s reduc decalajul dintre Romnia i statele europene, i care reprezint totodat un suport valoros pentru elaborarea proiectelor, dintre care28: Planul Na ional de Dezvoltare 200726

http://www.epmbook.com/projdefwhy.htm Caldwell, R., 2002, Project Design Handbook, CARE International, Atlanta www.fonduristructurale.ro 13

27 28

2013, Cadrului Strategic National de Referint 2007-20013, Programul National de Reforme 2007-2010, Strategia nationala de ocupare a fortei de munca 2004-2010 i Strategia Lisabona 2007-2013. 3.1.1. Planul National de Dezvoltare 2007-2013 Planul National de Dezvoltare a Romniei pentru perioada financiara 2007-2013 reprezinta documentul de planificare strategica si programare financiara multianuala, aprobat de Guvern si elaborat ntr-un larg parteneriat, care va orienta dezvoltarea socio-economica a Romniei n conformitate cu Politica de Coeziune a Uniunii Europene. PND reprezinta documentul pe baza caruia au fost elaborate Cadrul Strategic National de Referinta 2007-2013 (CSNR), reprezentnd strategia convenita cu Comisia Europeana pentru utilizarea instrumentelor structurale, precum si Programele Operationale prin care se vor implementa aceste fonduri. Strategia de dezvoltare a PND 2007-2013 este o reflectare a nevoilor de dezvoltare a Romniei, n vederea reducerii ct mai rapide a decalajelor existente fata de UE. Strategia PND 2007-2013 se axeaza att pe orientarile strategice comunitare privind coeziunea, ct si pe prioritatile Agendei Lisabona si obiectivele de la Gteborg. PND-ul Romniei pentru perioada 2007-2013 prevede sase prioritati nationale de dezvoltare pentru perioada 2007-2013: y Cresterea competitivitatii economice si dezvoltarea economiei bazate pe cunoastere; y Dezvoltarea si modernizarea infrastructurii de transport; y Protejarea si mbunatatirea calitatii mediului; y Dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocuparii si incluziunii sociale si ntarirea capacitatii administrative; y Dezvoltarea economiei rurale si cresterea productivitatii n sectorul agricol. Diminuarea disparitatilor de dezvoltare ntre regiunile tarii Planul National de Dezvoltare a Romniei 2007-2013 reprezint: y Instrument pentru eficientizarea prioritizarii investitiilor publice pentru dezvoltare y Creeaza conditiile pentru imbunatatirea managementului cheltuielilor bugetare pe termen mediu, cadru de investitii stabil, vizibil si predictibil y Fundamenteaza necesitatile strategice de finantare a caror acoperire se va realiza cu sprijinul UE y Instrument util pentru coordonarea donatorilor (UE, IFI) 3.1.2. Cadrul Strategic National de Referinta 2007-2013 Cadrului Strategic National de Referint (CSNR) este documentul strategic de referint pentru programarea Fondurilor Structurale si de Coeziune n Romnia. Acest tip de document este elaborat de fiecare stat membru al UE, conform noului acquis privind Politica de Coeziune. Prin acest document se explic modul n care vor fi implementate Instrumentele Structurale in Romania in perioada 2007-2013. Scopul principal al CSNR este de a consolida obiectivul strategic al politicilor economice, de coeziune social si regionale ale Romniei, precum si de a stabili legturile potrivite si corecte cu politicile Comisiei Europene, mai ales cu Strategia de la Lisabona, care st la baza elaborrii politicilor de dezvoltare economic si de crearea a noi locuri de munc. CSNR a fost elaborat pe baza Planului National de Dezvoltare (PND) 2007-2013. CSNR se implementeaz prin Programele Operationale. 3.1.3. Programul National de Reforme 2007-2010 Este un document elaborat n contextul Strategiei Europene pentru Cre tere i Ocupare (Strategia Lisabona Revizuit - SLR). PNR reprezint cadrul na ional de elaborare i implementare a politicilor sectoriale ce revin administra iei centrale i locale i a fost alc tuit n conformitate cu Comunicarea Comisiei COM(2005)24 din 02.02.2005 Working together for growth and jobs, A new start for the Lisbon Strategy (SL) i14

Recomand rile integrate pentru cre tere i ocupare (2005-2008) - COM (2005)141 din 12.04.2005. PNR este convergent cu strategiile sectoriale de dezvoltare promovate prin Planul Na ional de Dezvoltare 20072013, Cadrul Strategic Na ional de Referin 2007-2013, Programul de Convergen 2007-2010 i Planul Na ional de Dezvoltare Rural 2007-2013. Prioritatile PNR sunt: y mbun t irea capacit ii administrative - constituie o prioritate orizontal de o importan major , care vizeaz asigurarea cadrului necesar sus inerii competitivit ii prin m suri specifice n domenii cheie: politici publice, gestiunea fondurilor comunitare, capacitatea autorit ilor publice de a lansa achizi ii publice, reforma sistemului judiciar; y mbun t irea calit ii i managementului cheltuielilor guvernamentale - vizeaz asigurarea eficien ei investi iilor productive n contextul implement rii unor politici macro-economice prudente; y mbun t irea func ion rii pie elor - se refer n special pia a de energie i la cea a comunica iilor, inclusiv la investi iile pentru interconectare la re elele europene; y Continuarea mbun t irii mediului de afaceri - cuprinde reducerea i reorientarea ajutorului de stat, cre terea calit ii cadrului de reglementare i facilitarea accesului la capital; y Cre terea gradului de ocupare i a ratei de participare pe pia a muncii - implic realizarea unei pie e a muncii favorabile cre rii de noi locuri de munc , mbun t irea adaptabilit ii ntreprinderilor i lucr torilor, stimularea ocup rii for ei de munc i mbun t irea calit ii resurselor umane; y mbun t irea calit ii vie ii prin gestionarea durabil a resurselor regenerabile i atenuarea efectelor schimb rilor climatice - trateaz cre terea eficien ei energetice, gestionarea resurselor naturale, conservarea bio-diversit ii i reducerea polu rii. 3.1.4. Strategia nationala de ocupare a fortei de munca 2004-2010 Obiectivele strategiei de ocupare ale Romniei au fost stabilite pe bazacelor trei mari obiective strategice interdependente ale Strategiei Europene de Ocupare revizuite: ocupare deplin , calitatea i productivitatea muncii, coeziune i incluziune social . M surile i ac iunile avute n vedere n cadrul strategiei de ocupare for ei de munc sunt n concordan cu liniile directoare ale SEO i anume: y M suri active i preventive pentru omeri i persoane inactive; y Crearea de locuri de munc i spiritul antreprenorial; y Managementul tranzi iei i promovarea adaptabilit ii i mobilit ii pe pia a muncii; y Promovarea dezvolt rii capitalului uman i a nv rii pe tot parcursul vie ii; y Cre terea ofertei pe pia a muncii i promovarea mb trnirii active; y Egalitate de gen; y Promovarea integr rii i combaterea discrimin rii persoanelor dezavantajate pe pia a muncii; y Rentabilizarea muncii i crearea de stimulente corespunz toare; y Transformarea muncii nedeclarate n ocupare corespunz toare; y Combaterea disparit ilor regionale privind ocuparea. 3.1.5. Strategia Lisabona Pentru a veni n ntmpinarea problemelor cu care se confrunt Uniunea European , statele membre ale Uniunii Europene au lansat cu prilejul Consiliul European din 23-24 martie 2000, Strategia Lisabona. Scopul declarat al acestei strategii este acela de a revigora politicile comunitare, pe fondul a dou prvoc ri majore care afectau economia i societatea: globalizarea i dezvoltarea cu repeziciune a societ ii informa ionale. Procesul de globalizare implic cre terea concuren ei n toate sectoarele economiei. Dezvoltarea societ ii informa ionale presupune o reform radical a sistemului de educa ie din Europa i asigurarea nv rii pe tot parcursul vie ii pentru cet enii europeni. Obiectivul central al Strategiei Lisabona, respectiv acela de a transforma Uniunea n cea mai competititv i dinamic economie din lume pn n anul 2010, a fost reformulat n anul 2005, cu ocazia efectu rii evalu rii pe termen mediu a Strategiei.15

Obiectivul Strategiei Lisabona relansate i propune transformarea Uniunii intr-un spatiu mai atractiv pentru investitii si munca, promovarea cunoasterii si inovarii i crearea de locuri de munca mai numeroase si mai bune. Pentru perioada de programare financiare 2007-2013, statelor membre li s-a solicitat alocarea anumitor sume din fondurile structurale pe care urmeaz s le primeasc pentru finan area proiectelor legate de ndeplinirea obiectivelor Strategiei Lisabona. Astfel, fiecare Stat Membru a fost nevoit elaboraze Programul National de Reforme pentru Strategia Lisabona Relansata. n acest context, Romania a elaborat - in conformitate cu recomandarile Comisiei Europene si practica celorlalte state membre - Programul National de Reforme pentru Strategia Lisabona Relansata. Aceste programe strategice sunt completate de o legisla ie adecvat 29, care r spunde problemelor n domeniile: y gestionarea asisten ei comunitare nerambursabile; y achizi ii publice; y ajutorul de stat; y finan ele publice; y cadrul financiar general pentru gestionarea asisten ei comunitare nerambursabile alocate Romniei; y controlul i recuperarea fondurilor comunitare. 3.2. Tipuri de proiecte structurale i de coeziune 3.2.1. Domenii de lansare a proiectelor Proiectele pot fi lansate practic n orice domeniu, cu condi ia ca rezultatele sale s fie eficace, eficiente i economicoase pentru a fi finan ate fie din surse interne (din capitalul organiza iei, fondul de rulment, rezerve sau dezinvesti ii) fie din surse externe (credite bancare, pia a de capital, mprumuturi, aport de capital, granturi etc.). Acestea pot consta n investi ii de mare anvergur , investi ii de mic anvergur , training i educa ie, dezvoltarea capabilit ilor de competi ie pe pia , etc. n scopul finan rii externe a proiectelor cu spijin comunitar (granturi par iale) acestea sunt elaborate n domenii prioritare ale economiei na ionale sau regionale. n ceea ce prive te fondurile structurale i de coeziune de la Uniunea European sunt considerate prioritare urm toarele domenii: servicii publice, mediu i energie, politici publice, infrastructura social , resurse umane, turism, sprijin pentru IMM-uri, sprijin pentru ntreprinderi mari, IT (tehnologia informa ional ) i CDI (cercetare, dezvoltare, inovare). a) Axa prioritar este una dintre prioritatile strategice dintr-un program operational; cuprinde un grup de operatiuni legate intre ele si avand obiective specifice masurabile. (Regulamentul Consiliului Europei nr. 1083 din 2006). Au fost lansate urm toarele axe prioritare n cadrul Programul Operational Regional: 1. Sprijin pentru dezvoltarea durabila a polilor urbani de crestere 2. Imbunatatirea infrastructurii de transport regionale si locale 3. Imbunatatirea infrastructurii sociale 4. Consolidarea mediului de afaceri regional si local 5. Dezvoltarea durabila si promovarea turismului 6. Asistenta tehnica Aceste axe prioritare sunt in concordanta cu politicile comunitare privind cresterea economica si crearea de noi locuri de munca promovate de Uniunea Europeana. Din totalul sumelor care vor fi disponibile pe POR in perioada 2007-2013, axa prioritara 1 (care se refera la dezvoltarea polilor urbani) are alocata o cota importanta de fonduri -30%; Axa 2- are alocat 20.35% din bugetul POR, axa 3- infrastructura sociala va primi 1/5 din totalul alocarilor financiare; pentru sprijinirea mediului de afaceri si pentru turism fondurile sunt aproximativ egale-17% respectiv 15%. Restul de 2.5% sunt alocati pentru axa asistenta tehnica POR30.29 30

www.fonduristructurale.ro http://nord-vest.ro/ 16

Proiectele pot fi lansate de orice organiza ie: autoritate public local sau central , ntreprindere mare, ntreprindere mijlocie, ntreprindere mic , microntreprindere, universitate, institut, ONG i altele. 3.2.2. Programe de finan are a proiectelor Principalele programe de finan are a proiectelor din fonduri structurale i de coeziune actualmente active sunt: Programul Operational Regional (POR), Programul Operational Sectorial Cresterea Competitivitatii Economice (POS-CCE), Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS-DRU), Programul Operational Dezvoltarea Capacitatii Administrative (PODCA), Programul Operational Sectorial Transport, Programul National pentru Dezvoltare Rurala i Programe de Cooperare European (transfrontalier , transna ional i interregional ). Programele active sunt prezentate n anexa. 3.3. Planul National de Cercetare, Dezvoltare si Inovare II Planul este aprobat prin Hotarrea Guvernului nr. 475/ 2007, pentru perioada 2007-2013 i reprezint principalul instrument prin care Autoritatea Nationala pentru Cercetare Stiintifica (ANCS) prin care se implementeaza Strategia Nationala pentru CDI prin Autoritatea National pentru Cercetare Stiintific (ANCS)31. Scopul Programului 4 este de a crea conditii pentru o mai buna colaborare ntre diferitele entitati de cercetare-dezvoltare si inovare, agenti economici si/sau unitati ale administratiei publice in vederea solutionarii problemelor identificate. Obiectivul general il reprezinta cresterea competitivitatii CD prin stimularea parteneriatelor n domeniile prioritare, concretizate n tehnologii, produse si servicii inovative pentru rezolvarea unor probleme complexe si crearea mecanismelor de implementare. Implementarea si realizarea obiectivelor propuse in Programul 4 Parteneriate in domenii prioritare se va face prin urmatoarele tipuri de proiecte: y Proiecte complexe - PC; y Proiecte complexe de anvergura - PC-A Programul este structurat pe noua direc ii de cercetare: 1. Tehnologia Informa iei i Comunica ii; 2. Energie; 3. Mediu; 4. S n tate; 5. Agricultur , siguran i securitate alimentar ; 6. Biotehnologii; 7. Materiale, procese i produse inovative; 8. Spa iu i securitate; 9. Cercetare socio-economic i umanist . 3.4. Proiecte Europene. Cadrul 7 Cadrul 7 (bugetul pentru proiecte comunitare pe perioada 2006-2013) este structurat ntr-un num r de 6 programe specifice: Cooperare, Idei, Oameni, Capacit i, Euratom, Centre de cercetare asociate32. Fiecare program este divizat n subprograme i fiecare are un program de lucru. Fiecare program de lucru este divizat n: activit i, arii i teme. Propunerile de proiecte se depun la nivel de tem . Totalul sumei alocate pentru perioada men ionat este de 53272 milioane euro, care se divide pe programe (fig. 3.1).

31 32

http://www.cnmp.ro:8083/pncdi2/program4/ McCarthy S., How to write a competitive proposal for framework 7, Watermans Printer Ltd, Cork, Irland, 2007, p.

8. 17

5% 3% 8% 9% 61%

Cooperare Idei Oameni Capacitati Euratom Centre cercetare

14%

Fig. 3.1. Structura finan rii proiectelor Cadru 7 Programul Cooperare este cel mai important i de ine 60% din totalul fondurilor alocate, fiind surs pentru cercetare aplicativ . Structura programului Cooperare este: y s n tate y alimenta ie, agricultur /pesc rie, biotehnologie y tehnologia informa ional i comunica ii y nano tiin i nanotehnologii, materiale i noi tehnologii de produc ie y energie y mediu i schimbarea climei y transporturi (inclusiv aeronautice) y tiin e socio-economice i umaniste y spa iu y securitate Programul Idei finan eaz proiecte de cercetare fundamental . Programul Oameni finan eaz studen i doctoranzi i postdoctoranzi i schimburi de personal ntre companii i centre de cercetare. Programul Capacit i este o mixtur de subprograme care acoper ariile: y infrastructura de cercetare y IMM-uri y sprijin regional pentru strategii de cercetare- dezvoltare y comunicarea n cooperarea interna ional tiin ific y dezvoltarea politicilor na ionale i europene. Programul Euratom finan eaz cercetarea n domeniul nuclear, iat programul Centre de cercetare asociate (JRC din engl. Joint Research Centres) este destinat Comisiei Europene.

n programele Cadru 7 sunt ncurajate consor iile ntre diferite organiza ii (ntreprinderi, universit i, institute de cercetare) din rile Uniunii europeane i din afara ei.4. ANALIZA MEDIULUI EXTERN N PROIECTAREA STRATEGIC 4.1. Mediul ambiant Ansamblul condi iilor de natur eterogen care exercit influen asupra modului n care o companie/ntreprindere i realizeaz obiectivele proprii poart numele de mediu ambiant33. Acesta mai poate fi definit ca o re ea de variabile exogene, c rora ntreprinderea le opune propriile sale variabile endogene (resurse materiale, umane i financiare). Mediul ambiant se poate prezenta sub forma unui mediu: - stabil apare ca o excep ie, este doar un moment de scurt durat i se manifest la intervale de timp foarte mari. Nu este un tip de mediu caracteristic, iar n ultimele decenii s-a ntlnit foarte rar;33

S vescu V., Perfec ionarea managementului investi iilor n institu iile publice, Teza de doctorat, Biblioteca ASE, 2008. 18

- schimb tor (instabil) reprezint permanente modific ri i oblig organiza ia/ntreprinderea s aib o viziune prospectiv . Este un tip de mediu obi nuit cu care se confrunt actorii economici n etapa actual ; - turbulent este definit de schimb ri foarte accentuate, frecvente, bru te, n direc ii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune ntreprinderea unor presiuni deosebite, punndu-i probleme dificile de adaptare, n genere greu de anticipat. Acest tip de mediu este specific, mai ales, ramurilor de vrf, ceea ce nseamn c nu are un caracter dominant. Pentru a face fa mediului turbulent, o organiza ie trebuie s se caracterizeze prin flexibilitate, suple e, elasticitate a structurilor, n vederea adapt rii rapide la un mod de ac iune. Analiza mediului ambiant al ntreprinderii permite s se constate existen a a dou componente: micromediul (mediul intern) i macromediul (mediul extern). Simptome ale instabilit ii n mediul economico-social pot enumera urm toarele: - viteze mai mari de desf surare a unor fenomene, schimb ri/ruperi/invers ri de ritm, schimb ri de tendin (de exemplu, legi de cre tere exponen ial ), instabilitate in dinamic , amplitudini mai mari ntre limitele maxime i minime ale unui indicator, dispersii mari fa de medie; - complexitate crescut a formelor de desf urare a unor procese (de exemplu, manifestarea unor ntrzieri, apari ia unor noi modele de afaceri B2B, B2C etc., eviden ierea unor leg turi de tip feedback netradi ionale, formarea de parteneriate inedite etc.); - ie irea din tipare tradi ionale (de exemplu: 20/80), ndep rtarea fa de tendin e (divergen a fa de o zon /regiune) - agravarea unor decalaje n timp/disparit i. - transformarea unor probleme economice n fenomene sociale, condi ionarea unor surse de instabilitate din anumite zone culturale sau sociale n efecte economice negative. Istoria ultimelor decenii a pie elor financiare poate aduce n discu ie att exemple de ameliorare, ct i de exacerbare a riscurilor produse prin intermediul m surilor de politici publice. Riscurile globale dificil de n eles, dependente de o varietate de factori intercorela i, sunt susceptibile de a provoca erori de politic public lesne de studiat post-factum, rareori, deciziile de politici publice pot fi judecate n timp util ca fiind surse de ameliorare a riscurilor. Acesta ine de experien a, abilitatea de a prelucra informa ii incomplete. De a compara i evalua consecin ele unor posibile ac iuni destinat unui mediu complex, totu i, n mod evident, constientizarea deciden ilor asupra unor posbile gre eli poate duce la mbun t irea strategiei de evitare a riscului. Ameliorarea riscului implic cnt rirea op iunilor proactive i reactive34: prevenirea apari iei unor elemente de hazard i prevenirea manifest rii unor consecin e nefavorabile prin ac iuni nesocotite. Prioritizarea riscurilor este necesar pentru alocarea resurselor consumate pentru ameliorarea riscurilor. Etapa 1 estimarea probabilit ii de manifestare i a severit ii consecin elor; Aten ia trebuie acordat ra ionamentelor deformate, p rtinirilor i tendin elor c tre erori descrise de psihologii cognitivi ti (de exemplu, tendin a de supraestimare a unor probabilit i ca urmare a efectelor de disponibilitate recent ). De asemenea, trebuie acordat valorilor intrinseci ale organiza iei percep ia asupra riscului, responsabilitatea social i nclina ei c tre formularea unor strategii solide de considerare a posibilelor amenin ri. Metodologia aleas va depinde de resursele disponibile i de modul de asumare a riscului. Unele riscuri pot fi tratate n mod eficient la nivelul personalului (prin influen area comportamentului) i al grupurilor (prin valori nsusite). Alte riscuri presupun ac iuni corective la nivel de proces i implic nivelul institu ional (prin ROF, norme etc.) Evaluarea impactului (EI) este menit s faciliteze procesul de luare a deciziilor n fundamentarea strategiilor de politici publice. EI reprezint un set de proceduri care permit structurarea coerent apoliticilor publice prin desf urarea unor analize i formalizarea rezultatelor su forma unui raport scris35; demersul EI presupune identificarea unor r spunsuri la urm toarele ntreb ri: care este natura, dimensiunea i evolu ia problemei? Care sunt obiectivele urm rite?Global risks 2007 A Global Risk Network Report a World Economic Report; in collaboration with City Group, Marsh and McLennan Companies, Swiss re; Wharton School Risk Center 35 Impact Assessment Guidelines, European Commission; SEC (2005) 791, June 200534

19

Care sunt principalele op iuni de politic pentru realizarea acestor obiective? Care sunt avantajele/dezavantajele acestor op iuni? Cum pot fi monitorizate i evaluate diversele scenarii? Etapele de analiz sunt urm toarele: Etapa 1 desemnarea zonei critice / problemei. Identificarea principalilor actori i a segmentelor afectate; stabilirea cauzelor; Etapa 2 definirea setului de obiective asociate problemei i cauzelor, stabilirea obiectivelor pe niveluri astfel inct s se poat elabora m surile de interven ie; Validarea obiectivelor (verificarea consisten ei n raport cu cele ale unor strategii ale Uniunii Europene de exemplu, Agenga Lisabona, Strategia de Dezvoltare durabil Etapa 3 identificarea op iunilor de politici care pot realiza obiectivele, studiul mecanismelor corespunz toare Etapa 4. analiza impactului. Problemele apar atunci cnd punctele slabe ale unei organiza ii coincid cu o amenin are din mediul extern. Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune n pericol existen a organiza iei, sau poate afecta. Criteriile care pot fi utilizate pentru a filtra problemele vizeaz : a. contextul problemei existen a unor constrngeri de timp, nivelul de poltizare a problemei; existen a unor puncte de vedere clare asupra problemei; centralitatea problemei. b. caracteristicile problemei domeniul op iunilor privitoare la problem ; consensul asupra problemei; complexitatea problemei; incertitudinea privind natura problemei (factorii cauzali care intervin, rezultatele ob inute, fezabilitatea solu iilor), dependen a de valori a problemei; c. repercusiunile consecin ele: scara conscin elor sau semnifica ia lor, num rul oamenilor afecta i, natura grupurilor afectate i m rimea afect rii, tendin a problemei de a se ramifica; d. costurile ac iunii i analizei aplicarea unei politici privind o problem poate avea costuri mult mai mari dect aplicarea politicilor privind o alt problem ; aplicarea poate presupune schimb ri mai mici sau mari; analiza ns i poate presupune costuri. Evaluarea simptomelor/consecin elor este un proces logic de luare a deciziei care transform cuno tin e cantitative n exprim ri calitative de tipul da sau nu; are ca scop, evitarea emiterii unor semnale false. Procesul de luare a deciziei i ca metod de calsificare deoarece forma specific de manifestare a simptomelor poate fi atribuit unor clase de func ionare anormal a procesului, prestabilite sau clase corespunz toare de func ionare normal . Exist algoritmi de luare a deciziei fundamenta i teoretic pe teoria recunoa terii formelor diferen principal ntre recunoa terea de forme i diagnoz este dat de faptul c prima lucreaz cu un set definit de clase, cunoscut, iar ce a de a doua trebuie s - i adapteze regula de decizie la apari ia unei noi clase corespunz toare unei nou tip de comportare anormal a procesului. Evaluarea mediului este un proces managerial necesar oric rei organiza ii, ntruct strategiile manageriale se bazeaz pe analiza mediului, a industriei i a competi iei. 3.1. Etapele evalu rii mediului extern Evaluarea mediului extern este un proces laborios care se desf oar n etape, n func ie de strategia organiza iei: de expansiune sau de ap rare (fig.3.1). 3.1.1. Strategia de expansiune Procesul evalu rii cuprinde 4 etape36 : identificarea pie ei, scanarea preliminar , scanarea detaliat i selec ia final . Principalele tehnici i metode manageriale sunt: observarea, informarea, analiza STEEP, metoda listelor verificatoare, metoda minilor mature, metoda marilor tururi, etc.37

36

Johansson J.K., Global Marketing. Foreign Entry. Local Marketing and Global Management, 2nd edition, McGrew, London, 2000, p.105-106. 37 detalii vezi n Doval E., Previziunea economic n managementul firmei, Ed. Funda iei romnia de Mine, Bucure ti, 2007.

20

Mediul interna ionalStrategia de expansiune Identificarea pie ei Scanarea preliminar Scanarea detaliat Selec ia final

ORGANIZA IAStrategia de ap rare Scanarea primar Scanarea secundar Evaluarea subtil

Fig.3.1 Evaluarea mediului interna ional Etapa 1: Identificarea pie ei Pie ele pe care ar putea intra o organiza ie sunt identificate, listate i sunt analizate din punctul de vedere al stabilit ii i inaccesibilit ii. Sunt eliminate acele pie e care nu convin din diferite motive. Etapa 2: Scanarea preliminar Pie ele listate sunt analizate din punctul de vedere al indicatorilor macro-economici, cum sunt: dezvoltarea economic , distan a geografic , legisla ie. De asemenea, se previzioneaz costurile intr rii pe pia a respectiv . Relevante sunt informa iile privind fiscalitatea, astfel c de multe ori se prefer paradisuri fiscale. Etapa 3: Scanarea detaliat n cadrul pie elor selectate se analizeaz industria n care se inten ioneaz s se activeze. Obiectul analizei este pia a. Se evalueaz : y sursa de materii prime, pre uri; y m rimea pie ei i poten ialul ei de cre tere; y avantajele i dezavantajele concuren ei; y produsele sau serviciile similare. Etapa 4: Selec ia final Se evalueaz timpul, costurile i beneficiile pentru intrarea pe fiecare pia selectat comparativ cu resursele organiza iei i cu avantajul s u competitiv. Se apreciaz c n ri similare cu cele n care deja organiza ia a intrat costurile i riscurile sunt mai mici. 3.1.2. Strategia de ap rare Procesul de evaluare cuprinde etapele: scanarea primar , scanarea secundar i evaluarea subtil . Metodele i tehnicile manageriale mai des utilizate sunt: observarea, informarea, analiza SWOT, banchmarking, etc.. Un instrument util este modelul celor 5 for e a lui Porter, care ilustreaz influen a asupra organiza iei a puterii de negociere a furnizorilor i a cump r torilor, amenin rile noilor intra i (n industrie, pe pia a specific ), amenin rile produselor de substitu ie i a competitorilor 38. Etapa 1: Scanarea primar Se culeg informa ii despre principalele produse sau servicii cu care organiza ia intr n competi ie i se observ evolu ia n timp a impactului acestora asupra consumatorilor. Se culeg informa ii despre organiza iile care ofer aceste produse i servicii ( ara de origine, for a financiar , alian e i cooper ri, dezvoltarea tehnologic ). Etapa 2: Scanarea secundar n aceast etap se analizeaz informa iile ob inute i se completeaz prin detalierea aspectelor privind pia a furnizorilor i consumatorilor. Se culeg informa ii detaliate privind strategia de dezvoltare a organiza iilor str ine (nivelul investi iilor fizice, n marketing, n resurse umane). Etapa 3: Evaluarea subtil38

vezi Doval E., Analiza strategic a mediului concuren ial, Editura Funda iei Romnia de Mine, Bucure ti, 2003, p.57-60.

21

Informa iile culese se verific i se clasific dup avantaje i dezavantaje. Avantajele i impactul expansiunii organiza iilor str ine se cuantific prin metode calitative. Se descoper i se anticipeaz strategiile abordate pentru crearea avantajului competitiv a organiza iilor concurente sau posibil concurente.

3.2. Factorii STEEPDecizia de intrare pe o anumit pia sau ntr-o anumit ar depinde de factorii mediului ndep rtat, care trebuie s fie n ele i de manageri pentru a putea adapta strategia i politicile n scopul p str rii, creerii sau cre terii avantajului competitiv. Ace ti factori pot fi grupa i n 5 categorii, i anume: y factori socio-demografici i de cultur (S); y factori tehnologici i tehnici (T); y factori economici (E); y factori geografico-ecologici (E); y factori politico- legislativi (P). Factorii socio-demografici i de cultur n mediul interna ional nevoile indivizilor i ale organiza iilor sunt diferite de cele din mediul intern, fiind corelate cu aspecte sociale, culturale i demografice specifice unei zone geografice, ceea ce face ca piramida lui Maslow s fie dezvoltat cu nevoi de nivel interna ional cu: elita interna ional , pia a de mas global i segmente de pia interna ional (fig.3.2). Principalii factori care sunt lua i n considerare n analiz sunt: y m rimea popula iei i rata de cre tere; mortalitatea i mortalitatea infantil ; y distribu ia pe vrste i tipul de produse/servicii de care au nevoie (ex. asigurarile); y distribu ia pe mediul urban i rural; migra ia; y stilul de via (ex. nclina ia pentru lux a femeilor din Rusia); y capabilitatea popula iei, nivelul de cuno tin e i de educa ie. n cadrul analizei se fac compara ii ntre: valorile culturale, obiceiuri i crezuri; limbajul i semnele utilizate; comportamente. Schutte i Ciarlante1 (1998) au identificat 3 nivele ale culturii care eviden iaz diferen ele culturale: elemente culturale vizibile, declarate i preluate (fig. 3.3).Segmente de pia a interna ional Obiceiuri Pia a de mas global

Atitudini i valori secundare

Elita Internaional Crezuri i valori Dezvoltarea personal Stima personal Nevoi sociale Nevoi de securitate Nevoi fiziologice

1

Schutte H., Ciarlante D., Consumer behavior in Asia, Macmillan Press, Ltd. London, 1998, p.7.

22

Fig. 1 - Piramida lui Maslow a nevoilor pe pia a interna ional

39

De exemplu, autorii compar o serie de elemente culturale ntre rile asiatice i cele vest europene, astfel: Nivelul 1- de baz Organiza iile sunt sisteme formate din oameni n cultura asiatic i sisteme de sarcini n cultura vest european . Nivelul 2 al valorilor, crezurilor, preferin elor i normelor declarate Caracteristicile culturii asiatice sunt: contextul istoric, interpretarea cuvintelor sau cititul printre rnduri, integrarea i afilierea, iar cele ale culturii europene sunt: timpul nseamn bani, analiza, diferen ierea i ndeplinirea sarcinilor.Elemente culturale VizibilePractici comportamentale

DeclarateValori, crezuri, preferin e, norme

PreluateNivel de baz

Fig. 3.3 Nivele culturale40 Nivelul 3 al practicilor comportamentale Cultura asiatic se caracterizeaz prin: flexibilitate pe termen lung, mbun t ire continu , coduri de comportament, negocieri informale, performan a echipei, rela ii i cooperare i re ea organiza ional , n timp ce cultura vest european se caracterizeaz prin: planificare de la baz spre vrf, re-engineering, reguli i contracte, performan individual , sarcini i competi ie, structur organiza ional . Factorii tehnologici Revolu ia tehnologic i n special n domeniul tehnologiei informa iei face ca factorii tehnologici s joace un rol important n evaluarea mediului interna ional, mai ales datorit influen ei asupra mic or rii distan elor i condens rii timpului ntre ri. Principalele elemente care trebuie luate n considerare n analiz sunt: y diferen ele n dezvoltarea tehnologic a rilor; y diferen ele n standarde tehnice; y determinarea poten ialelor solu ii la problemele tehnologice ale rii; y tehnologia informa iei; y digitalizarea; y proprietatea intelectual ; y sistemul de comunica ii;39 40

dup Scutte i Ciarlante, 1998, op.cit. dup Scutte i Ciarlante, 1998. 23

y infrastructura. Factorii tehnologici transced barierele statale, astfel c sunt afectate de schimb rile tehnologice.

i organiza iile care nu opereaz interna ional

Factorii economici Desigur c factorii economici influen eaz cererea de produse i servicii, valoarea final a acestora i utilitatea n diferite activit i i n afaceri. Principalele aspecte evaluate din mediul economic sunt: Date macro-economice: PIB, PIB/ locuitor, PNB, omaj, puterea de cump rare. Multe din aceste informa ii pot fi ob inute din studiile Bancii mondiale sau din site-uri de pe internet, dar trebuie s se in cont de anumite limite: date statistice neactualizate la zi; erori date de diferen ele de venituri ntre boga i i s raci i altele. Date micro-economice: cererea pentru un produs/serviciu; poten ialul pie ei; pia a for ei de munc . Factorii geografico-ecologici Factorii geografici i ecologici au o importan aparte n analiza mediului extern interna ional. Se observ c rile continentale se dezvolt mai ncet dect cele cu ie ire la mare, iar cele situate n zon temperat au o evolu ie ascendent mult mai rapid dect rile din zon oceanic . De asemenea, rile cu bog ii naturale ale solului i subsolului importante nu au de regul produse competitive interna ional, deoarece se axeaz pe exportul materiilor prime, care nu aduc suficient plusvaloare pentru cre tere economic . Cel mai elocvent exemplu este cel al rilor exportatoare de petrol (Iran, Venezuela, Nigeria). Principalele elemente de analiz sunt: y distan a, n corela ie cu costurile de transport; y clima, cantitatea de ap , temperatura, vnturile; y restric ii ecologice. Factorii politico-legislativi Cadrul legislativ i politic n care opereaz organiza iile ac ioneaz n dublu sens: pe de o parte le protejeaz , iar pe de alt parte creaz constrngeri. Principalele constrngeri politico-legislative au fost eviden iate de Albaum41 i se consider c ar trebui analizate: y ideologia politic a guvernelor; y legisla ie i legisla ia care favorizeaz investi iile str ine; y organiza iile interna ionale i obliga iile prev zute n tratate bilaterale sau multilaterale; y puterea economic sau gruparea n blocuri: economice, militare, politice; y restric ii de import/export; y restric ii n domeniul investi iilor interna ionale; y restric ii de remitere a profitului; y restric ii de control al schimburilor valutare; y obliga iile legate de participarea ca membru la organiza ii interna ionale financiare. De exemplu: Agen ia de asigur ri ZURICH ofer informa ii despre riscul de ar . 3.3. Modelul Porter de analiz a industriei Competi ia se desf oar n cadrul unei industrii, definit ca un grup de firme ce realizeaz produse similare sau produse ce se afl n rela ii de substitu ie42. Intensitatea competi iei difer de la o industrie la alta, respectiv de la o unitate strategic (combina ie produs-pia ), la alta. Intensitatea poate fi determinat cu ajutorul unui model propus de M. Porter (1980)43: modelul celor 5 for e. Rezultanta acestor for e

41

Albaum et al, International Marketing and Export Management, Adison-wesley, Boston, 1989. Vezi i Doval E., Analiza strategic a mediului concuren ial, Ed. Funda iei Romnia de Mine, Bucure ti, 2008, cap.3. 43 Porter, Competitive Advantage, Free Press NY, USA, 1985.42

24

determin performan ele poten iale ntr-o industrie, m surat n indicatori de profitabilitate. n func ie de aceast rezultant se pot formula strategii n vederea mbun t irii competitivit ii pe pia . Modelul cu 5 for e al lui M. Porter este prezentat schematic n figura 3.4. Cele 5 for e ale modelului Porter sunt: 1. amenin area noilor intra i; 2. amenin area produselor de substitu ie; 3. puterea de negociere a furnizorilor; 4. puterea de negociere a cump r torilor; 5. nivelul rivalit ii. Puterea de negociere a furnizorilor. Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate mani-festa prin controlul asupra pre urilor sau calit ii produselor livrate. Pute-rea este dependent de gradul de importan a resurselor oferite, de caracteristicile pie ei i de importan a relativ a beneficiarului n ansamblul afacerii. Amenin area noilor intra i. Noii intra i reprezint firme ce ncep s concureze firmele deja existente ntr-o industrie sau care pot intra n competi ie. Acestea sunt dornice de c tig, ns se confrunt cu o serie de bariere grupate n urm toarele categorii: Economia de scar (de talie) prin care este desemnat fenomenul de reducere a costurilor medii pe termen lung datorit cre terii volumului produc iei. Dintre vectori exemplific m: indivizibilitatea procesului de produc ie, ceea ce implic o cantitate minim de mijloace de produc ie care genereaz costurile fixe unitare, ceea ce permite reducerea pre ului; specializarea care duce la cre terea randamentului productiv i reducerea costurilor unitare; Curba de nv are prezint grafic dependen a invers ntre volu-mul produc iei cumulate i cantitatea de manoper direct pe unitatea de produs. Reducerea implicit a costului manoperei va permite reducerea costului produsului. Curba experien ei prezint grafic dependen a invers ntre volumul produc iei cumulate i costurile unitare asociate. Conceptul este mai cuprinz tor dect cel precedent i a fost fundamentat n anul 1966 de c tre Bruce Henderson de la firma de consultan Boston Consulting Group (B.C.G.). Experien a acumulat permite reducerea costurilor i implicit a pre urilor, ceea ce are ca rezultat cre terea cotei de pia a firmei.

25

Fig.3.4. Modelul celor cinci for e al lui Porter.

Diferen ierea produselor. Pozi ionarea produselor pe pia astfel nct s fie distinct identificate de c tre consumatori for eaz noii intra i la efectuarea unor cheltuieli pe care de multe ori nu i le pot permite. n plus, o barier important o reprezint loialitatea consuma-torilor fa de anumite m rci de produs, dep irea acesteia necesitnd cheltuieli promo ionale deosebite. Capitalul necesar. Pentru intrarea pe pia sunt necesare o serie de investi ii, n special pentru activitatea promo ional i pentru crearea re elei de distribu ie. n plus, apar o serie de riscuri de pia ce pot descuraja chiar i firmele care posed capitalul necesar. Costuri independente de m rimea produc iei. Firmele existente pe pia beneficiaz de o serie de avantaje pozi ie solid pe pia , posesia unor brevete, experien etc. care se constituie ca bariere n calea celor care doresc s intre pe pia . Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe pia prin acordarea unor licen e sau impunerea unor standarde de calitate. Amenin area produselor de substitu ie. Produsele de substitu ie sunt acelea care se pot utiliza n locul unui anumit produs. Substitu ia trebuie analizat n primul rnd prin raportul performan -pre i prin apoi prin prisma elasticit ii pre u-rilor pentru fiecare produs n parte. Profituri nalte sunt ob inute n industriile ce realizeaz produse nesubstituibile, n celelalte fiind necesar aplicarea unor strategii a pre urilor reduse pentru men inerea pe pia . Nivelul rivalit ii. Acest nivel caracterizeaz intensitatea concuren ei ntr-o anumit industrie pentru ocuparea unui anumit segment de pia . Rivalitatea este cu att mai intens cnd pe pia exist numero i competitori de puteri apropiate, n condi iile unei pie e suprasaturate. Modelul cu 5 for e poate fi utilizat pentru determinarea caracte-risticilor de baz ale unei industrii, prin ntocmirea unor liste asociate modelului grafic. n cadrul unor asemenea liste se va acorda aten ie elementelor distinctive i anume: determinarea for elor esen iale pentru industria analizat ; determinarea modific rii for elor; determinarea posibilit ilor de influen are a for elor; identificarea industriilor atractive. Puterea de negociere a cump r torilor. Similar furnizorilor i cump r torii pot exercita presiuni asupra firmei, n special cnd este vorba de intermediarii distribuitori angrosi ti sau detaili ti, beneficiarii industriali, dar i n cazul grupurilor de cump r tori. Puterea cump r torilor este dependent n special de schimbarea furnizorului i alte condi ii specifice de pia . Modelului lui Porter i se poate ata a o a asea for [Freeman, 1984], ce reprezint rezultanta intereselor unei variet i de grupuri sau indivizi. Ace tia pot influen a guvernul spre a crea anumite bariere n calea poten ialilor competitori pe o pia . 3.4. Rela ia cu avantajul competitiv ntru-un mediu concuren ial, avantajul competitiv se m soar prin avantaje sau puncte tari ale unei organiza ii fa de cele cu care se afl n competi ie i care se concretizeaz n active i capabilit i superioare. Pe pia a interna ional ns , ceea ce reprezint avantaj competitiv ntr-o ar , poate fi dezavantaj ntr-o alt ar . Cauzele nevalorific rii avantajului competitiv se datoreaz competi iei diferite, nevoilor diferite ale consumatorilor i beneficiarilor, modului diferit de ac iune pe pia i competitorilor diferi i (interna ionali) sau locali cu care se confrunt o organiza ie ntr-o anumit ar . Activitatea ntr-o ar str in a unei organiza ii conduce la trei situa ii relativ la avantajul competitiv (fig.3.5).

26

ara de origine

Avantaj competitiv transferabil

ara gazd

Fig. 3 Tipuri de avantaj competitivAvantaj competitiv netransferabil

Avantaj competitiv transferabil

Fig.3.5. Avantajul competitiv 1) Avantaj competitiv transferabil din ara de origine n ara gazd : y avantaje specific-unice fa de competitorii din ara gazd y active specifice n ara de origine: resurse, capabilit i, rela ii i caracteristici specifice corpora iei y atribute generale i acces la factorii specifici industriei y cuno tin ele acumulate n sistemul de distribu ie reputa ia organiza iei 2) Avantaj competitiv netransferabil din ara de origine n ara gazd : y for a de munc y pozi ia de monopol pe pia y de inerea i controlul re elei de distribu ie y reputa ia specific pe pia a din ara de origine y rela iile cu furnizorii i beneficiarii y cuno tin ele tacite (competen e, capabilit i i abilit i) provenite din experien e acumulate 3) Avantaj competitiv transferabil din ara gazd n ara de origine sau ntre ri gazd prin: y filiale, reprezentan e; y organiza ii care fac parte din corpora ii multina ionale; y organiza ii independente; y experien e acumulate n activitatea de import-export. 3.5. Interna ionalizare i globalizare Tot mai multe organiza ii din tot mai multe domenii de activitate ac ioneaz interna ional. Ast zi, pe pia a interna ional se ntlnesc de la produse fabricate, la servicii (bancare, de asigur ri, servicii turistice, de consultan , etc), la utilit i i servicii controlate public, la universit i i coli de training i pn la serviciile organiza iilor de caritate. Robock i Simmons44 (1989) au indentificat ase cauze care conduc la interna ionalizarea organiza iilor. Acestea sunt: y c utarea de noi pie e de desfacere y c utarea de noi resurse y c utarea de condi ii eficiente de produc ie y c utarea de noi tehnologii y evitarea riscului n afaceri i n general n succesul activit ii organiza iei y monitorizarea amenin rilor competi iei44

Robock S.H., Simmons K., International Business and Multinational Enterprises, Irwin, Homewood, Illinois, 1989.

27

Procesul globaliz rii se manifest la nivel politic, economic, tehnologic i cultural, fiind un proces complex, neprevizibil, care opereaz in contradictoriu, deoarece, pe de o parte unele na iuni i exercit sfera de influen nafara grani elor amplificnd controlul asupra altor ri care pierd puterea economic , i pe de alt parte, n multe ri renvie cultura na ional i valorile specifice. Globalizarea ofer poten ial i oportunit i pentru a se ob ine economii de scar i a se c tiga avantaj competitiv pe pia a interna ional . Yip45 (1995) define te un set de elemente (vectori) care influen eaz abordarea strategiei globale, grupate n 5 categorii: vectori de pia , vectori de cost, evectori guvernamentali, vectori concuren iali i al i vectori. Vectori de pia : canale de distribu ie globale i regionale, brand-uri globale, publicitate global , consumatori, beneficiari i clien i globali, convergen a stilurilor de via i a gusturilor. Vectori de cost: economia de scar , innova ia tehnologic , modernizarea transporturilor, costuri sc zute cu for a de munc , dezvoltarea produselor. Vectori guvernamentali: reducerea barierelor vamale, crearea blocurilor de comer , declinul rolului de agent comercial al guvernelor (furnizor i beneficiar), privatizarea, reforma n rile foste comuniste. Vectori concuren iali: comer ul mondial n cre tere, proprietatea corpora iilor n cre tere, cre terea num rului de competitori globali, cre terea re elelor globale care face ca rile s devin interdependente, formarea alian elor strategice globale. Al i vectori: revolu ia n informatic i comunica ii, globalizarea pie elor financiare, mbun t ire c l toriilor de afaceri. Aceste elemente elemente nu pot fi caracterizate nici ca simptome ale globaliz rii, dar nici ca ni te cauze, dar sunt utile managerilor n definirea strategiilor. Analiznd efectele globaliz rii i turbulen a asupra definirii politicilor manageriale, Campanella 46 (1994), autoarea eviden iaz 3 factori ce rezult din defini ia globaliz rii: y Intrarea actorilor puternici pe scena global - organiza iile transna ionale (corpora ii); y Difuzia rapid a tehnologiei soft n comunica ii i informa ii; y Aprobarea politicilor de liberalizare (privatizare). Primul factor - corpora iile - a condus la o invazie spectaculoas a corpora iilor transna ionale pe pie ele locale prin intermediul investi iilor directe, n special cele realizate de rile vest-europene, SUA i Japonia. Al doilea factor- tehnologia soft - a fost combinat cu cre terea continu a serviciilor de nalt valoare (bancare, activit i financiare, asigur ri, publicitate) i a condus la instabilitate na ional i supra-na ional a sistemelor monetare. Al treilea factor - liberalizarea - favoriznd globalizarea financiar i economic se refer la expunerea la o vulnerabilitate ridicat a economiilor na ionale care au fost eliberate de interven ia statului i au favorizat competitivitatea i eficien a. Autoarea sugereaz dou tipuri de turbulen e cauzate de globalizare: turbulen a global sau transna ional i turbulen a na ional . Turbulen a global este generat de presiunile pie ei globale i de volatilitatea i fluctua iile tranzac iilor financiare. Turbulen a na ional este generat de reac ia economiei na ionale expus mediului transna ional i care se manifest prin politici guvernamentale protec ioniste, organiza ii sau industrii declarate strategice i alte solu ii conven ionale. Provoc rile la care trebuie s r spund organiza iile din zilele noastre sunt legate de schimb rile care trebuie s le creeze condi iile de a opera la nivel interna ional, de a r spunde inflen elor interna ionale i de a promova strategii de adaptare.

45

Campanella M.L., The effects of globalization and turbulence on policy-making processes, in Reading international enterprise, edited by Drew J, Thomson Business Press & The open university, London, 1994, p.16-18. 28

46

Yip G., Total Global Strategy, Englewood Cliffs, NewJersey, Prentice-Hall, 1995, p.13-15.

5. PROIECTE DE DEZVOLTARE A ORGANIZA IEI PRIN INVESTI II 5.1. Investi iile, tipologia investi iilor n sens larg, prin investi ie se n elege47: totalitatea cheltuielilor care se fac pentru cump rarea de bunuri de capital48. Investi iile desemneaz opera ia care const n cre terea capitalului49. Investi iile reprezint o cheltuial cert pentru un venit incert50. Din defini iile date investi iilor se desprind o serie de tras turi comune51: orice investi ie presupune transpunerea n cheltuieli a unor disponibilit i b ne ti, indiferent dac efortul nseamn realizarea unor obiecte, bunuri concrete, echipamente sau dimpotriv , plasamente n ac iuni, titluri i hrtii de valoare; orice investi ie nseamn efort, sub multiple aspecte, dar n urma c ruia se sconteaz efecte diverse, multiplicatoare, cel mai adesea sub forma sporului de profit, a c rui realizare r mne incert ; orice investi ie implic dezafectarea temporar , dar cert , a unor resurse curente (materiale, financiare, de munc ) al c ror cost urmeaz a fi suplinit de efectele nete viitoare. Tipologia investi iilor se poate prezenta dup mai multe criterii. La modul general, investi iile se mpart n52: a) investi ii de nlocuire, destinate nlocuirii (reproduc iei) bunurilor de capital scoase din func iune ca urmare a uzurii lor fizice, a c ror surs este amortizarea; b) investi ii pentru dezvoltare, sau nete,