Sadržaj:

POJMOVNO ODREĐENJE STRATEGIJE RAZVOJA...................................................................................2

DETERMINANTE POSLOVNE POLITIKE...................................................................................................................3POSEBNE POSLOVNE POLITIKE..............................................................................................................................5

1. Politika nabave......................................................................................................................................52. Politika proizvodnje...............................................................................................................................53. Politika prodaje........................................................................................................................................54. Financijska politika..................................................................................................................................65. Kadrovska politika.....................................................................................................................................6

RAZVOJNA POLITIKA.............................................................................................................................................6INVESTICIJE U RAZVOJNOJ POLITICI PODUZEĆA....................................................................................................7

RAZVOJNI CILJEVI U PODUZEĆU.................................................................................................................8

FORMIRANJE RAZVOJNE POLITIKE PODUZEĆA..................................................................................10

POSLOVNO ODLUČIVANJE............................................................................................................................12

ANALIZA UNUTARNJE I VANJSKE OKOLINE PODUZEĆA.......................................................................................15

TEORIJA KONKURETNOSTI U TURIZMU..................................................................................................18

TEŠKOĆE U FORMULIRANJU I REALIZACIJI..........................................................................................19

TEHNIČKI PROCES I RAZVOJ PODUZEĆA................................................................................................25

ZNAČAJ TEHNOLOŠKOG PROGRESA 20.12.2004................................................................................................26ORGANIZACIJA ISTRAŽIVANJA I RAZVOJA..........................................................................................................26FAZE PROCESA ISTRAŽIVANJA I RAZVOJA:..........................................................................................................28

INDUSTRIJSKI INŽENJERING 10.01.2005....................................................................................................29

APSORPCIJSKA SPOSOBNOST TRŽIŠTA.................................................................................................................30

RIZIK U RAZVOJU PODUZEĆA.....................................................................................................................31

OCJENA KORISNOSTI RADA NA ISTRAŽIVANJU I RAZVOJU 17.1.2005...........................................32

STRATEGIJA KUPNJE PRAVA................................................................................................................................33Razvoj poduzeća............................................................................................................................................34NAČINI MJERENJA RASTA PODUZEĆA...................................................................................................34

24.1.2004............................................................................................................................................................35

1

Pojmovno određenje strategije razvoja

- STRATEGUS (starogrčki) – visoki vojni časnik. Do 17. stoljeća označava vojnu i političku vještinu vođenja ratova.

- Strategijski pristup u poduzeću počinje 30-ih godina 20. stoljeća zbog paradigme da proizvodnja sama sebi osigura tržište konjunkturnih ciklusa. Temelji se na snazi i slabosti poduzeća, mogućnosti i ograničenjima okoline.

- General Elektric – pionir strategijskog planiranja. Strategija definira kako se prilagoditi promjenjivim uvjetima, kako rasporediti resurse, kako se pozicionirati na tržištu i utvrditi akcije operativnih dijelova poduzeća.

- Alfred D. Chendler 1962.: „Strategija je određivanje temeljnih dugovječnih ciljeva poduzeća, prilagođavanje smjerova poslovnih aktivnosti, određivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizanje ciljeva“

- Igor Anoff 1965.: „STRATEGIJA je skup sadržaja radi rukovođenja poduzećem.“Srategija se postavlja u odnosu na raspoložive resurse, konkurenciju i makrookolinu.Predstavlja odgovor poduzeća na realne vrijednosti (veličinu i rast poduzeća, profitabilnost, lokacija, etika...) koje imaju relativne vrijednosti i realnost poslovne okolineStrategija je instrument poslovnog upravljanja u uvjetima visoke neizvjesnosti.Poduzeće se njome suprotstavlja sadašnjoj i budućoj tendenciji rasta neizvjesnosti uvjetovane povećanjem i umrežavanjem unutarnje neizvjesnosti poduzeća i neizvjesnosti okoline.Njome se osmišljava i provodi kretanje, razvoj sustava, prelaženje iz 1 u 2 stanje, povezuje sadašnjost i željenu moguću budućnost poduzeća.Njegov zadatak je osmišljavanje i provođenje procesa preoblikovanja kojim će poduzeće na temelju željene budućnosti postupno preoblikovati sadašnjost.Cilj, strategije je da unutar vizije i misije poduzeća preoblikuje polazno stanje i polaznu razvojnu interakciju s okolinom u željenu unutar potrebnog vremena.

Cilj

- Svojstva strategije su:

Temeljni je instrument poslovnog upravljanja u uvjetima rasta turbuletnog okruženja (neizvjesnost i rizik)

Njome se kao općim usmjerenjem iskazuje namjeravana budućnost poduzeća Njome se određuje buduće područje konkurencijske borbe Ublažava jake i slabe strane poduzeća prema razvoju šansi i opasnosti u okolini

poduzeća

Poslovna filozofija

Poslovna politika

Vizija

Misija

2

Temeljni je instrument osmišljavanja, oblikovanja i ostvarivanja konkurencijske prednosti

Označava dinamičnu razvojnu cjelovitost poduzeća

- Osnovnu koncepciju strategiju čine: Dijagnoza postojećih i slabih strana poduzeća, postojećih šansi i opasnosti

okoline i općih očekivanja društva Prognoza tendencija iz sadašnjih uvjeta Projekcije koje proizlaze iz istraživanja budućnosti

- Strateška dijagnostička sinteza modelira i objašnjava stratešku polaznu situaciju s naglaskom na do sada slijeđene strategije- Prognoza počinje od tendencija sadašnjosti i usmjerena je ka budućnosti i obuhvaća: - prognostičku analizu na razini poduzeća

- prognostičku analizu uže i šire okoline- Oblikovanje strategije na razini poduzeća je usmjereno ka pronalaženju poslova, oslonaca i nositelja budućeg razvoja te načina poslovnog upravljanja u cjelovitoj sinergijskoj kombinaciji.

- Razvoj je korištenje činjenica utvrđenih istraživanjem radi postizanja dugoročnog optimalnog rješenja u poslovanju poduzeća- povezanost pojmova:

korporacijska strategija organizacijska strategija poslovna strategija poslovna politika strategija menagementa strategija razvoja

Determinante poslovne politike

- POSLOVNA POLITIKA je permanentna aktivnost poduzeća koja obuhvaća izbor i postavljanje ciljeva za određeno vrijeme te izbor i postavljanje ciljeva za određeno vrijeme te izbor i određivanje načina i sredstava za njihovo ostvarivanje, donošenje odluka i poduzimanje mjera za realizaciju postavljenih ciljeva, a sve u skladu s osnovnim ciljevima poslovanja poduzeća.

- ZADATAK poslovne politike je da metodama koje odgovaraju svojstvima i razvoju okoline, međusobno razvije i integrira strateške cjeline unutar poduzeća.

- SVRHA je poslovnog upravljanja uspostavljanje osmišljenog i razvojnom cilju usmjerenog procesa uravnoteženja dinamičke interakcije svih strateških cjelina u raznim stadijima.

3

- Kriteriji podjele su: unutarnja i vanjska područja, funkcija, način donošenja i realizacije odluka i rokovi.

- STRATEŠKA POLITIKA poduzeća kao izrazito upravljačka aktivnost odnosi se na izbor i određivanje generalnih temeljnih strateških dugoročnih ciljeva i temeljnih politika te na izbor i određivanje resursa za postizanje tih određenih ciljeva i politika.- Strateški menadžment se sastoji od tri koraka:

1. određivanje strategije2. primjena strategije3. razvoj i kontrola strategije

- Politika poduzeća u dosadašnjim kriznim uvjetima je pokušaj racionalizacije ponašanja poduzeća u svrhu njegovog uspješnog opstanka i razvitka u uvjetima neizvjesnosti.

- Poslovna politika poduzeća kao globalno usmjerenje poduzeća određuje smisao i svrhu opstanka i djelovanja poduzeća i njegovu društvenu funkciju, misiju i dugoročnu orijentaciju – viziju.

- Za definiranje poslovne politike, nužna je dijagnoza situacije i tendencije poduzeća i okoline na temelju čega se kreiraju ciljevi, koncepcije i strategije.

- Izgrađuju se strateški planovi kao konkretizacija politike i strategije poduzeća s bilanciranjem ciljeva i sredstava, određivanjem nositelja i vremena.

4

- Zajednički elementi procesa oblikovanja strategije sadrže: Identifikaciju strategije Analizu okoline Analizu izvora (i mogućeg potencijala) Analizu praznine (gap) Strateške promjene Strateški izbor (kao alternativni i uvjetni)

Posebne poslovne politike

1. Politika nabave

Planiranje nabave, sirovina, materijala, energije i sredstava Istraživanje tržišta nabave Uvoz sirovina Politika nabavnih cijena Transport sirovina i materijala Uskladištavanje materijala Praćenje kretanja materijala Organiziranje nabavne službe

2. Politika proizvodnje

Postavljanje proizvodne koncepcije Istraživanje i razvoj proizvoda Definiranje proizvodnog programa Priprema proizvodnje Organizacija procesa proizvodnje

3. Politika prodaje

Filozofija marketinga Istraživanje tržišta Politika prodajnih cijena Ekonomska propaganda Kanali prodaje Politika proizvoda Politika izvoza i međunarodnog marketinga Servisiranje proizvoda Dobra organizacija skladišnog prostor

4. Financijska politika

Pribavljanje financijskih sredstava Optimalizacija korištenih sredstava

5

Politika raspodjele prihoda i profita Plasiranje viška likvidnih sredstava

5. Kadrovska politika

Realizacija financijske politike se obavlja putem sljedećih poslova: pribavljanje financijskih sredstava pospješivanje aktivne cirkulacije i transakcija raspoloživih sredstava putem

praćenja zadržavanja sredstava putem praćenja zadržavanja sredstava u zalihama, potraživanjima i poduzimanju mjera za smanjenje dana zadržavanja, zu istovremeno vođenje brige o pravodobnosti plačanja i izmirivanja vlastitih obveza

organiziranje financijskog i materijalnog praćenja poslovanja vrednovanje rada i obračun plaća radnika i stimulacija radnika i inovatora sačinjavanje periodičnih obračuna o stjecanju profita, prihodima i rashodima financijsko planiranje i analiza financijskog i materijalnog poslovanja

Razvojna politika

- Razvojna politika je dio poslovne politike koji se odnosi na dugoročno poslovanje poduzeća- Predstavlja permanentnu menadžersku aktivnost usmjerenu k tržištu u kojoj se za određeno duže razdoblje biraju i određuju ciljevi i koncepcije (načini, sredstva, resursi) te donose odluke i poduzetničke mjere za realizaciju određenih ciljeva i koncepcija- poduzeće se mora razvijati apsolutno i relativno (u odnosu na druga poduzeća i gospodarske djelatnosti)- težište razvoja je na kvalitativnom rastu (rast efikasnosti poslovanja) i kvantitativnom rastu ( rast kapaciteta i obujma poslovanja)

- Ciljevi razvojne politike su: povećanje rentabilnosti poduzeća povećanje produktivnosti rada (učinak po broju radnika) poboljšanje položaja na tržištu materijalni i financijski resursi intenziviranje inovacija povećanje efikasnosti menadžmenta

- Principi razvojne politike su: racionalnost osiguranje trajnosti poslovanja i dugoročna orijentiranost

6

stabilnost poduzeća likvidnost poduzeća

- Razvojna politika mora biti: usklađena s ciljem poslovanja poduzeća opća i načelna elastična i prilagodljiva jasna i javna

- Vremensko trajanje razvojne politike uvjetovano je: mogućnošću vremenskog predviđanja budućeg događaja objektivnim trajanjem proizvodne opreme i metode

- Uspješnost implementacije razvojne politike ovisi o kvaliteti predviđanja

Investicije u razvojnoj politici poduzeća

- INVESTICIJE su sadašnja ulaganja za postizanje budućih efekata (proizvodni, ekonomski i financijski efekti; nisu uvijek izraz razvojne politike zbog mogućnosti promašenih investicija.

- INVESTICIJSKA POLITIKA je djelatnost kojom se planira, ostvaruje i kontrolira realni razvoj poduzeća putem ulaganja u fiksne i obrtne fondove.

- podjela investicija: s obzirom na izvore i bruto, neto i nove investicije s obzirom na utjecaj na proizvodni proces: ulaganja u zamjenu, racionalizaciju i

proširenje proizvodnje

- Investicijski proces je posljedica investiranja, počinje s prvim rashodom koji je nužan za nabavu investicijskog projekta, slijede tekući izdaci za plaće i materijal. Kapital se oslobađa, nastaju efekti i prihodi koji mogu rezultirati dobiti.

- Investicije su obilježene s komponentama uspjeha, likvidnosti i rizika. Dijele se na investicije koje se odnose na objekt, na djelovanje i ostale investicije- Ciljevi u investicijskom poduzeću: likvidnost, sigurnost i rentabilnost

- Instrumenti investicijskih planova su: planiranje investicija i financijsko – gospodarska analiza

- Predinvesticijska studija pruža dokumentacijsko – informacijsku osnovu za preliminarnu ocjenu prihvatljivosti investicijskog projekta

7

- Investicijska studija sadrži analitičko – dokumentacijsku osnovu koja prikazuje sve bitne tehničko – tehnološke i ekonomsko – financijske aspekte investicijskog projekta- Trošak investiranja je zbroj fiksnih sredstava i neto tekuće imovine potrebne za rad projektu- Izvori financiranja investicija su: osnovni i dopunski izvori

- Osnovni izvori su: akumulacija – rezultat ekonomskog procesa poduzeća koji se može reinvestirati

u formiranju novih sredstava za proizvodnju akumulacija – direktno je povezana s reprodukcijom rashodovanih osnovnih

sredstava, ulaganjem u rekonstrukciju i proširenje postojećih kapaciteta i izgradnjom novih objekata

Razvojni ciljevi u poduzeću

Određivanje ciljeva znači izbor budućeg stanja, izbjegavanje lutanja u prostoru i vremenu i racionalno korištenje raspoloživih resursa. Ciljevi izražavaju željeno stanje ili rezultat koji se želi postići u određenom vremenu a odnosi se na veličinu i vrstu poduzeća, prirodu i raznolikost područja interesa i razinu uspješnosti. Ciljevi moraju biti podređeni ekonomskim načelima: trajnosti i kontinuiteta, stabilnosti, racionalnosti i likvidnosti.

Sustav ciljeva čine međusobno ovisni i okomito (hijerarhija ciljeva) i vodoravno (veze i odnosi između dijelova poduzeća – interna i veze s drugim subjektima – eksterna povezanost) povezani ciljevi.

Sistematizacija ciljeva u poduzeću

1. Svrha – zadovoljavanje potreba osnivača – dobit, zapošljavanje članova obitelji...

2. Temeljni cilj poslovanja poduzeća – ostvarenje sve većeg profita odnosno akumulacija kako bi se zadovoljila potreba tekućeg poslovanja i rasta poslovne snage

3. Opći ciljevi – odraz stavova upravljača prema okruženju i strukturi poduzeća. Dijele se na:

Generalni strateški ciljevi – zauzimanje što povoljnijeg položaja poduzeća u okruženju poduzimanjem pothvata (emitiranje dionica, fuzije i druge integracije)

Usmjeravajući strateški ciljevi – usmjeravanje aktivnosti u pojedinim globalnim segmentima poslovanja zu nadzor nad čitavim poslovanjem

4. Razvojni ciljevi – određuju dugoročnu orijentaciju poduzeća. Dijele se na: Istraživački razvojni strateški ciljevi – temelje se na istraživanju novih

proizvoda, tehnologija i sirovinske baze

8

Programski razvojni izvedbeni ciljevi – poduzeće postavlja program (asortiman) i tehnologiju

Parcijalni razvojni izvedbeni ciljevi – uključuju investicije, prodaju, nabavu, djelatnike, organizaciju...

2. Tekući ciljevi – funkcijski i parcijalni tekući ciljevi – usmjeravaju tekuću prodajnu aktivnost k ostvarenju poslovnog programa i osiguravaju opće nabavne i tekuće potrebe poduzeća.

Pripremanje izbora i određivanje razvojnih ciljeva i koncepcije temelji se na:

1. Utvrđivanje okruženja i strukture poduzeća: Struktura poduzeća

a) Radni kompleks – upravljački, kapacitetni, materijalni, energetski, financijski, djelatnički potencijal

b) Kohezioni kompleks – ideje, stavovi, informacijski sustav, tehnologija, organizacija, aktivnosti.

Okruženje poduzećaa) Neposredno okruženje – lokacijski, institucionalni, prodani,

djelatnički, financijski, nabavni kompleks.b) Posredno okruženje – prirodni, politički, ekonomski, tehnički,

kulturni kompleks.

2. Analiza ekonomskog položaja poduzeća: Utvrđivanje i ispitivanje tendencija dosadašnjeg razvoja Utvrđivanje i ispitivanje činjenica – ispituje uzrok pojave,

stabilnosti i korelativnosti Postavljanje dijagnoze – utvrđivanje karakteristika i

problema poduzeća, korištenje raspoloživih resursa i razvojnih mogućnosti poduzeća

3. Prognoza – prognoziraju se budući uvjeti poslovanja odnosno buduće djelovanje pojedinih čimbenika

4. Izbor i određivanje razvojnih ciljeva s obzirom na investicijske mogućnosti, tip proizvodnje, opseg kooperacije, istraživačke mogućnosti.

Ključne odrednice postavljanja ciljeva su:

Sve ciljeve treba promatrati kompleksno, a ne pojedinačno Osnovno mjerilo boniteta utvrđivanja ciljeva je njihova usuglašenost s

temeljnim ciljem Nužno podređivanje ciljeva razvojnim načelima i smanjenju rizika

9

Nakon određivanja ciljeva potrebno je odrediti sredstva, način i brzinu ostvarivanja ciljeva (tempo). Tempo je rezultat postojećeg položaja poduzeća, uvjeta poslovanja, poslovne aktivnosti poduzeća, vremena za koje se želi postići određene ciljeve.

Pozadina postavljanja ciljeva u poduzeću se pronalazi u interesnim skupinama poduzeća, u teoriji tržišnog modela, bihevioralnoj teoriji i ostalim teorijama.

Proces određivanja i izbora ciljeva ovisi o veličini poduzeća, zrelosti poduzeća i pretežnom obliku vlasništva. Redoslijed ciljeva prema P. Druckeru : profitabilnost, položaj na tržištu, proizvodnost, financijski i materijalni ciljevi, inovacija, učinak i razvijanje rukovođenja, mišljena i stavovi zaposlenih, javna odgovornost.

Formiranje razvojne politike poduzeća

U procesu oblikovanja poduzeća potrebno je odgovoriti na pitanja:

1. Zašto postoji i djeluje poduzeće – poslovna filozofija poduzeća kao globalno usmjeravanje poduzeća određuje smisao i svrhu opstanka i djelovanja poduzeća, njegovu društvenu funkciju, misiju i dugoročnu orijentaciju ( viziju). Osnovna načela i pravila ponašanja u odnosu prema vanjskoj i unutarnjoj okolini poduzeća prema svojim partnerima, suradnicima i uspjehu poduzeća predstavljaju kulturu poduzeća.

2. Gdje smo – dijagnoza situacije i tendencije poduzeća – njegov relativni položaj na tržištu među konkurentima, njegova faza razvoja, njegove prednosti i nedostaci.

3. Kamo idemo – prognoza situacije i tendencije okoline relevantne za poduzeće – prognoza je moguća u uvjetima poznate vjerojatnosti. U uvjetima neizvjesnosti potrebno je istraživati budućnost i kreirati scenario razvoja na znanstvenim metodama.

4. Što – na temelju poslovne filozofije, misije, vizije i analize okoline izabiru se određeni ciljevi i koncepcije kao orijentacija i zadaci poduzeća u dogledno vrijeme, određuju smjer i sadržaj politike poduzeća.

5. Kako – strategija je način ostvarivanja ciljeva i koncepcije politike poduzeća u uvjetima visokog rizika i nesigurnosti, koristeći prognoze i scenarije i dinamičku igru konfrontacije i suradnje poduzeća i njegove okoline za fleksibilni, alternativni i uvjetovani pristup – „što ako“, a nikako ne isključivost „ili – ili“ , jednostranost i krutost. Strategija mora na temelju istraživanja i

10

ocjenjivanja poduzeća i okoline izraditi pregled i inventar mogućih odgovora poduzeća, akcija i reakcija stimulirati njihovu igru konfronotacije i suradnje.

6. Tko, čime i kada – strateški planovi kao i konkretizacija politike i strategije poduzeća s bilanciranjem ciljeva i sredstava, utvrđivanjem nositelja i vremena. Strateški planovi su alternativni, flexibilni i uvjetni. Strateško planiranje je upravljanje promjenom i u sebi sadrži elemente kriznog managementa.

Strateško planiranje se razvijalo u tri generacije:

Ciljevi poduzeća su dani u politici poduzeća, a strateško planiranjeje planiranje za ostvarivanje ciljeva – upravljanje alokacijom

U središtu je preživljavanje poduzeća – upravljanje adaptivnom promjenom. Obuhvaća i ciljeve planiranja i usklađivanje organizacijske strukture s izabranom strategijom

Prožeto modelom organizacije sposobno za napredak, strateško planiranje je upravljanje progresivnom promjenom, odnosno upravljanje evolucijom.

Analize i metode oblikovanja politike i strategije poduzeća: Analiza tržišta (potencijal, rast, udio) Analiza tehnologije, tehnološkog razvoja Analiza snage i slabosti, prednosti i nedostataka poduzeća – komparativno u

sebi (razvoj) i prema drugima (swot analiza) Analiza korisnika i konkurencije Analiza glavnog konkurenta dominantnog i progresivnog poduzeća Analiza šansi i opasnosti u okolini, scenariji Analiza životnog ciklusa, faze u razvoju proizvoda, tehnologije, tržišta,

poduzeća, privredne grane, zemlje Analiza krivulje iskustva proizvoda Analiza proizvodno – organizacijske strukture poduzeća (profitni centri,

strateške poslovne jedinice, portfolio analiza) Analiza osjetljivosti i elastičnosti proizvodnje, poduzeća ili dijelova Analiza prednosti i slabosti veličine i strukture poduzeća Komparativna analiza rentabilnosti gospodarskih jedinica i čimbenika koji

djeluju na nju Analiza ključnih, kritičnih i kriznih čimbenika Analiza odnosa i suradnje s glavnim kupcima i dobavljačima, istraživačko –

razvojnim organizacijama, konzultantima Analiza osobina, potencijala i razvoja managementa i ostalih stručnjaka Analiza osobina i potencijala radnika

11

Analiza međuljudskih odnosa, načina stila upravljanja, formalne i neformalne organizacije i klime u poduzeću

Za formiranje razvojne politike potrebni su pokazatelji na bazi kojih će se ona donijeti. Razvojna politika predviđa: buduće djelovanje faktora, njihov intezitet, smjer, buduće uvjete privređivanja, ostvarenje određenih efekata shodno procjenama budućnosti, donošenje konkretnih odluka vezanih za aktivnosti u budućnosti.

Preciznost procjena ovisi od alternativa koje su precizirane i stručnosti u fazi pripreme jer pripremna služba predviđa buduće događaje vezane za konkretno poslovanje poduzeća na osnovu kojih postavljaju ciljeve razvojne politike i određuje način ostvarenja ciljeva.

Prava odluka je garancija ostvarenja željenog smjera, tempa i ciljeva.

Poslovno odlučivanje

Proces odlučivanja je u vezi s rukovođenjem prema Peteru F. Druckeru proces odlučivanja ima pet faza:

1. Definicija problema – postavljanje dijagnoze na temelju simptoma na temelju ciljeva kojima se teži, na temelju već ranije utvrđenih principa, smjernica i pravila.

2. Analiza problema – prikupiti činjenice, klasificirati problem i analizirati svaku od činjenica. Svaki problem ima svoje komponente: da postoji cilj kao uvjet za zadovoljstvo i akciju, da postoji nezadovoljstvo kako bi se ispoljio problem, da nezadovoljstvo potiče akcije. Teškoće se rješavaju na više načina: svladavanjem, ublažavanjem, mimoilaženjem, sprečavanjem, navikavanjem na njih. Potrebno je skupljati podatke i činjenice koje se analiziraju logičkom analizom, metodom eksperimentiranja, kvantitativnom analizom, metodom intuicije.

3. Razrada različitih rješenja – pronalaženje i analiziranje alternativnih rješenja umanjuje vjerojatnost donošenja pogrešne odluke

12

4. Odluka o najboljem rješenju – prilikom pronalaženja najboljeg rješenja treba uzeti u obzir kriterije: ekonomičnost rezultata, raspoloživost snaga i sredstava, odnos između prednosti i rizika.

5. Praktično provođenje odluke u djelo – najbolje će biti prihvaćena odluka koja je po mjestu donošenja najbliža izvršiocima, dok se strateške odluke donose centralizirano. Provođenje odluke treba kontrolirati radi osiguravanja uspješnijeg ostvarivanja i pravovremenog uklanjanja nedostataka.

Načela donošenja odluka u poduzetničkim poduzećima:

Izbor između različitih alternativa Odluke se trebaju temeljiti na mišljenjima Provjeriti donošenje odluka Izbjegavati krizne odluke Donositi generičke ili strateške odluke Upotreba Hipokratove metode Krenuti dalje od prosječnih podataka Definirati je li neka odluka nužna

Poslovna odluka ima tri faze: priprema, odluka, akcija.

Priprema u sebi sadrži: Informacije o internim faktorima Informacije o externim faktorima Sređivanje informacija i prilagođavanje korištenju Analiza faktora Istraživanje mogućnosti Razrada alternativa i formiranje prijedloga

Odluka – donošenjem odluke formirana je razvojna politika poduzeća odnosno donesene su odluke o proizvodima, odnosno uslugama o obujmu poslovanja, o tehnologiji i sredstvima, o kadrovima...

Akcija predstavlja realizaciju odluke. Važno je razlikovati da li se radi o kratkoročnoj ili dugoročnoj odluci. Kratkoročnu odluku donosi osoba koja je izvršila i pripremu, a ta priprema je kratkoročna. Kod dugoročne odluke pripremaje sveobuhvatna, duga te predstavlja najznačajniju fazu.

Odlučivanje se sastoji u izboru najboljih rješenja. Kvaliteta odlučivanja ne ovisi samo o donošenju odluke (što je zapravo i najkratkoročnija faza).

13

Kvaliteta odlučivanja ovisi o:

- Uvjetima privređivanja koji na poslovnu odluku utječu time što poduzeće živi i posluje u tim uvjetima (odluke se donose u određenom okruženju pe je i te kako važno da li je to okruženje razvijeno

- Kvaliteti nosioca odluke o razvoju koja se vidi u stručnosti onih koji odlučuju i o njihovoj doraslosti da odlučuju te o tome da organiziraju efikasno pripremanje i realizaciju odluke

- Kvaliteti pripreme odluke o razvoju koja se vidi u kvaliteti prikupljanja informacija i njihovoj analizi te studiji i istraživanju razvoja poduzeća i efekta tog razdoblja (ispituju se razna rješenja i nosiocima odluke predlaže se više alternativnih rješenja)

- Kvaliteti realizacije odluke o razvoju jer i najbolja odluka može izgubiti na

vrijednosti ako se slabo realizira. Bitan je izbor kadrova koji će realizirati razvojnu politiku poduzeća.

Vrste odlučivanja s obzirom na poznavanje problema:

Determinističko – poznati su svi činioci koji utječu na odluku Stohastičko – neki ili većina bitnih elemenata problemske situacije karakterizirani su neizvjesnošću.

Vrste ponašanja u odlučivanju:

Kvalificirano – kvaliteta odluke utječe na rast poduzeća Relativno agresivno – rast poduzeća želi se ostvariti putem velikih i pozitivnih

promjena Elastično ponašanje – prilagođavanje poduzeća promjenama što će omogućiti

rast poduzeća

Značajke znanstvenog odlučivanja:

Cjelovitost – problem se rješava kao cjelina; analiza se koristi da bi se što bolje proučila obilježja problemske situacije u njenoj cjelovitosti

Orijentiranost odlučivanju – metode znanstvenog odlučivanja ne bave se akademskim nego stvarnim problemima pri čijem rješavanju menadžeri donose poslovne odluke

Optimalnost – uravnoteženje konfliktnih aspekata problema i pronalaženje ekonomskog optimuma

Modeliranje – izrada modela problemske situacije i primjena univerzalne logike

14

Ponovljivost – za iste ulazne podatke, bez obzira tko i gdje provodi analizu, model mora dovesti do istih rezultata

Provjerenost – samo provjereni i istiniti podaci mogu dati očekivanu kvalitetu rješenja

Informatizacija – implementacija informacijske tehnologije u odlučivanju

Analiza unutarnje i vanjske okoline poduzeća

Okolina poduzeća je višeznačni izraz koji označava sveukupnost pojava i čimbenika koji okružuju neki sustav, a koji izravno ili neizravno utječu na njegovo djelovanje, ponašanje, razvitak. Dijeli se na externu i internu okolinu.

Externa okolina

Obuhvaća one dimenzije ili dijelove koji indirektno utječu na poduzeće. Dijeli se na:

Opću ili socijalnu okolinu – prezentirana je putem pet ključnih dimenzija: prirodno-ekološka, znanstveno-tehnološka, ekonomska, političko-pravna, socio-kulturna dimenzija

Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka – sastoji se od 9 ključnih dijelova: dobavljači, kupci – potrošači konkurentni, dioničari, zaposleni i sindikati, kreditori, vladine (državne) organizacije, društvene organizacije (zajednice) i strukovna udruženja

Glavne značajke vanjske okoline su:Kompleksnost, dinamičnost, heterogenost i neizvjesnost

Okolina utječe na poduzeće putem promjena. Poduzeće odgovara na poticaje okoline putem:

Strategijskog odgovora – izbor odgovarajuće strategije Organizacijskom promjenom – preoblikovanje postojeće ili oblikovane nove

organizacijske strukture

Tipovi okoline su: Fizička okolina: prirodni, ekološki uvjeti, raspoloživa prirodna bogatstva Tehnološka okolina: tehnički, tehnološki i tehno-ekonomski faktori Socijalna okolina: kulturna karakteristika, socijalni trendovi Demografska okolina: demografski i povijesni faktori

15

Ekonomska okolina: tržišni, financijski, ekonomski faktori, faktori ekonomske politike

Političko-pravna okolina: politički odnosi, pravna regulativa.

Swot analiza – sučeljava, snage, slabosti, prilike i prijetnje (analiza kupaca, dobavljača, konkurenata, grane)

SWOT

Snage Slabosti

Prilike Prijetnje

Parcijalne prilike u okolini poduzeća: Pojava novih grupa potrošača kao potencijalnih kupaca Promjena preferencija potrošača pojavom novih potreba Nužnost zadovoljavanja novih potreba Izmjena tržišnih značajki koje bi omogućile promjenu proizvodnih i

uslužnih programa Proširenje proizvodnih programa može predstavljati osnovu za osvajanje

novih tržišnih segmenata Zahtjevi za zadovoljavanje potreba mogli bi rezultirati diverzifikacijom

postojećih i uvođenjem novih proizvoda Zakašnjela ili neadekvatna reakcija konkurenata može se kratkoročno

iskazati kao prilika za poduzeće

Potencijalne prijetnje u okolini su: Promjena preferencija potrošača koja se manifestira kao smanjenje potražnje za

proizvodima Rastuća pregovaračka snaga kupaca i dobavljača koja može uvjetovati prekid

poslovnog odnosa Porast konkurentskih pritisaka Mogućnost ulaska novih poduzeća Pojava proizvodnih supstituta Promjena zakonske regulative te vladine monetarno-kreditne i fiskalne politike

Vrste analiza za identifikaciju prilika i prijetnja: Analiza zainteresiranih za poduzeće Analiza i procjena tehnologije Analiza grane ili situacije u djelatnosti Analiza i prognoza ranjivosti u poduzeću Analiza prilika i prijetnji

16

Analiza profila prilika i prijetnji

Skeniranje okoline – detaljno snimanje okoline s ciljem osmatranja i prepoznavanja strategijskih faktora djelovanja i uočavanja ključnih karakteristika najvažnijih segmenata okoline (konkurencija i kupci)

- Značaj informacija za postupak skeniranja

Interna okolina ili okolina poduzeća: Nalazi se u potpunosti pod utjecajem poduzeća. Karakteriziraju je snage i

slabosti poduzeća. Ključne snage poduzeća mogu biti: jasna strategijska vizija, konzistentna

poslovna politika, obrazovanost, stručnost i osposobljenost kadra, adekvatna organizacijska strukturiranost, odlično poznavanje okoline, visoka razina tehničko-tehnološke opremljenosti, stalno ulaganje u istraživačko-razvojnu djelatnost, kvaliteta, cijena i prepoznatljivost proizvoda, jak konkurentski položaj, raspoloživost sustava stimuliranja, izrađenost organizacijske kulture

Slabosti poduzeća mogu biti: nepostojanje odgovarajuće poslovne filozofije i strategijske vizije, nedostatak stručnog kadra, neprimjerenost organizacijske strukture zahtjevima poduzeća, neadekvatnost proizvodnog programa, nezavidan konkurentski položaj, nedostatak financijskih sredstava, neizgrađenost organizacijske strukture

Interna okolina može se podijeliti na organizacijsku strukturu, kulturu i resurse.

- Organizacijska struktura – anatomija poduzeća – jedinstven sustav svih organizacijskih djelatnosti poduzeća. Za neke ekonomiste predstavlja sveukupnost veza i odnosa, za druge načine ustrojstva, za treće sustav, model, sredstvo i vještinu. Njene funkcije su:

Omogućiti poduzeću da smanji internu i externu neizvjesnost Osposobljavanje poduzeća za obavljanje različitih aktivnosti za

prilagođavanje utjecajima okoline Osiguranje uspješne koordinacije svih aktivnosti u poduzeću

Njene strukture su: strategijski vrh, srednja razina, operativna jezgra, tehnostruktura, osoblje podrške.

Tipovi organizacije su: funkcijska, divizijska i matrična organizacijska struktura

- Organizacijska kultura – model ponašanja, uvjeravanja i vrijednosti koje su zajedničke članovima. Predstavlja specifični sustav ponašanja, vrijednosti,

17

uvjerenja, normi i običaja koji određuju opće organizacijsko ponašanje i usmjeravaju sve aktivnosti pojedinca i grupa u poduzeću.Glavni dijelovi organizacijske kulture su: trajne vrijednosti, stavovi i uvjerenja, norme i običaji, komunikacija i jezik, simboli i rituali, priče i mitovi, tabui i obredi.

Postoje četiri tipa organizacijske kulture: kultura moći, kultura uloga, kultura zadatka, kultura osoba.

Razlikuje se brižna, integrativna, ravnodušna i stroga kultura.

- Organizacijski resursi – prirodne i proizvedene stvari, ljudska znanja i sposobnosti kojima se može koristiti, bilo neposredno u potrošnji kao sredstvima za zadovoljavanje potreba bilo posredno u proizvodnji kao sredstvima za proizvodnju određenih proizvoda ili pružanje odgovarajućih usluga.

Razlikuju se: fizički resursi ljudski potencijali informacijski resursi financijski resursi

Teorija konkuretnosti u turizmu

Konkuretnost predstavlja kvalitativnu odrednicu strateškog upravljanja. Na dinamičnom tržištu konkurentska prednost se ostvaruje posjedovanjem posebnosti koju turisti traže i uvažavaju i kojom se poduzeće razlikuje od konkurenata i ciljem multipliciranja profita. Ključ konkurentske prednosti je analiza vrijednosti i doživljaja za turista koja se sastoji sljedećih zadataka:

Identificirati glavne karakteristike koje turisti traže Ocijeniti kvalitativnu vrijednost različitih karakteristika – rangirati vrijednost

pojedinih osobina Ocijeniti postignuća svojeg poduzeća i konkurentskog na osnovu različitih

vrijednosti za turiste kako su ich sami ocijenili Ispitati kako turisti u pojedinom segmentu ocjenjuju uspješnost poduzeća, od

karakteristike do karakteristike, spram određenog glavnog konkurenta Stalno pratiti vrijednosti za turiste

Promjene na tržištu iniciraju promjene turističkih poduzeća i permanentno stvaranje konkurentskih prednosti

Poziciona prednost

18

Potvrdna veza(budući da se radi odinamičnom tržištu)

Izvori prednosti se temelje na efikasnoj percepciji tržišnih promjena djelotvornosti brzini prilagodbe turistima, kreativnosti, inovativnosti, generiranju novih ideja i rješenja. Elementi komparativnih prednosti zasnivaju se na faktorima uspjeha koji rezultiraju stvarnim prednostima. Izvori rezultiraju ostvarenom pozicijskom prednosti koja se ostvaruje na dvije razine.

Strategija troškova sa širokim spletom implementacije na svim razinama poslovnih funkcija što rezultira troškovnim liderstvom

Vodstvo zbog diferencijacije i kvalitete – zasniva se na stvaranju kvalitativne razlike vlastitih proizvoda, usluga i čitavog poduzeća u odnosu na konkurenciju temeljenu na jedinstvenosti i unikatnosti

Rezultati konkurentske prednosti se održavaju u stupnju ostvarenja ciljeva poduzetnih poslovnih aktivnosti

Osnovni pokazatelji uspješnosti poslovanja su: veličina profita, veličina prihoda, stupanj zadovoljstva turista, udio na tržištu, stupanj lojalnosti turista.

Model ostvarivanja konkurentskih prednosti je beskonačan, dinamičan i odvija se u ciklusima. Temelji se na povratnoj vezi, odnosno dio profita se reinvestira za ostvarenje i poticanje novih konkurentskih prednosti.

Teškoće u formuliranju i realizaciji

Osnovni problem svakog poduzeća je kako predvidjeti budućnost, s obzirom da je razvoj znanosti i tehnike dostigao takvu razinu da se u praksi svakih 5 – 6 godina udvostručuju novi proizvodi. Predviđanje budućnosti ne smije se ograničiti na protezanje sadašnje situacije ili analize proteklog razdoblja te na bazi tih spoznaja projektirati budući razvoj.

Predviđanje se mora oslanjati na znanstvenom istraživanju koje predstavlja realno identificiranje pojava i događaja kao i uočavanje potreba koje će se pojaviti u budućnosti.

Izlazne preformanse

Izvori prednosti

19

Ako se dakle, primjene znanstvene metode u kreiranju razvojne politike, razlike pogrešnih usmjerenja nećemo u potpunosti otkloniti, ali ćemo ih svesti na najmanju moguću mjeru.

Ovim načinom poduzeća kreiraju dobru razvojnu politiku koja predstavlja dugoročnu orijentaciju na razvoj te trajno i stabilno poslovanje. Dobra razvojna politika također mora biti prilagodljiva objektivnim mogućnostima koje se pružaju za razvoj poduzeća.

Prema nekim istraživanjima svaki drugi proizvod postiže komercijalni uspjeh. Stoga izbor tehnologije je daljnji problem u formuliranju i realizaciji razvoja poduzeća. Sljedeće važno pitanje je da li treba razviti vlastitu tehnologiju ili se pak orjentirati na kupnju patenta ili licenci. Veliki problem predstavlja i pomanjkanje adekvatno osposobljenog kadra.

Dobra razvojna politika mora osigurati dugoročnu orijentaciju u razvoju, trajnost i stabilnost u poslovanju, mora biti elastična i u skladu s objektivnim mogućnostima koje se pružaju za razvoj poduzeća.

Istraživanje i razvoj

- Obuhvaća sveukupnu aktivnost poduzeća usmjerenu unapređenju poslovanja- Istraživanje i razvoj su dva pojma koja ako su povezana, ipak nisu i istovjetna

Istraživanje: Stalno sistematsko i intezivno proučavanje s namjerom potpunijeg znanstvenog

poznavanja predmeta koji se proučava Ako se istraživanje vrši u širem smislu, onda ono predstavlja sistematsko i

intezivno proučavanje usmjereno prema znanstvenom pronalaženju i utvrđivanju ekonomskih, tehničkih i drugih faktora vezanih za područje istraživanja

Ako se pak gleda iz perspektive poduzeća onda se znanstvenim metodama vrši sistematsko i intezivno proučavanje i utvrđivanje faktora za poslovanje i razvoj poduzeća

Istraživanje obično dijelimo na:- fundamentalna istraživanja- primjenjena istraživanja

1. Fundamentalna istraživanja ona čine osnovna istraživanja koja se bave istraživanjem zakonitosti pojedinih pojava (fizička, kemijska, ekonomska istraživanja) i uvijek su zajednička osnova za različite poslovne procese

20

dakle osnovna svrha fundamentalnih ili bazičnih istraživanja je stjecanje i proširenje znanja općenito, a zatim te spoznaje služe kao znanstvena podloga za tehnička otkrića i pronalaske može se zaključiti da je rezultat fundamentalnih istraživanja staranje novih znanstvenih teorija i zakona te verifikacija, dopuna ili zamjena postojećih

1. Fundamentalna istraživanja možemo nadalje podijeliti na:a) čista fundamentalna istraživanja – svrha im je proširiti znanstvene

spoznaje i uglavnom ih vrše pojedinci prema vlastitom izboru teme za istraživanje

b) usmjerena fundamentalna istraživanja – također im je cilj proširiti znanstvene spoznaje, ali s unaprijed određenom svrhom, najčešće se vrše temski, a izbor teme i sredstava za tu temu određeni su unaprijed

2. Primjenjena istraživanja : ova istraživanja se baziraju na rezultatima fundamentalnih istraživanja, a odnose

se na istraživanja faktora razvoja i na istraživanja s obzirom na primjenu dobivenih rješenja

cilj ovih istraživanja je stvaranje novog odnosno proširenje postojećeg tehničkog znanja, tj. znanja o metodama proizvodnje pojedinih klasa proizvoda (npr. kuća, mostova, strojeva ) i znanja o metodama kontrole pojedinih klasa proizvodnih procesa

može se zaključiti da fundamentalna ili bazična istraživanja rezultiraju znanstvenim otkrićima, dok proizvodi primjenjenih istraživanja predstavljaju tehnička otkrića

Razvoj: sistemsko korištenje znanstvenih dostignuća usmjereno prema proizvodnji

korisnih materijala, uređaja, sistema ili metoda uključujući projektiranje i razvoj prototipova procesa

navedeno predstavlja razvoj općenito, a sa aspekta poduzeća, razvoj predstavlja korištenje dostignuća istraživanja radi postizanja optimalnih rješenja u poslovanju poduzeća

istraživanje prethodi razvoju, a razvoj je nastavak istraživanja napredak poduzeća ovisi o istraživanju i razvoju naročito u području proizvoda,

sredstava za proizvodnju, kadrova u području upravljanja, organizaciji i tehnologiji radnih postupaka, dakle općenito u području svih uvjeta privređivanja

faze razvoja su:1. spoznaja ekonomskog tj. praktičnog potencijala određenog

tehničkog pronalaska2. dopunska istraživanja (da bi se riješila mogućnost praktične

primjene pronalaska)3. razrada proizvodnog procesa i opreme

21

4. oblikovanje konačnog proizvoda ili procesa, pripremljenog za neposrednu primjenu

5. osvajanje – provođenje u praksu teoretskih osnova i postavki; ova faza sadrži i isprobavanje u primjeni (prototipa ili nulte serije) novog proizvoda te započinjanje normalne proizvodnje na tržištu ili u neku drugu svrhu

Informacije o razvoju znanosti i tehnike su osnova za istraživanje i razvoj.Ideje o vlastitom razvoju poduzeća proizlaze upravo iz svestrane informiranosti o rezultatima fundamentalnih i primjerenih istraživanja u području koja interesiraju dotično poduzeće.

Važno je istaknuti daje svako istraživanje nastavak nekog drugog istraživanja. Istraživanja se oslanjaju jedna na druga. Kao što se primijenjena istraživanja oslanjaju na fundamentalna, tako se i fundamentalna istraživanja oslanjaju na već izvršena fundamentalna istraživanja i iz njih rezultiraju.

Iz navedenog je jasno izražena potreba za prikupljanjem i praćenjem informacija o već izvrđenim istraživanjima i to:

1. zbog toga da poduzeće ne bi trošilo novčana sredstva i provodilo istraživanje koje je već provedeno

2. zbog toga što se tek zasnivanjem na postojećim rješenjima dolazi do ideja i do novih spoznaja.

S obzirom da postoji velik broj informacija o znanstvenim i tehničkim spoznajama, potrebno je vršiti SELEKCIJU i ANALIZU svih informacija za potrebe konkretnog poduzeća.

Iz navedenih razloga neophodan je organiziran timski rad na istraživanju i razvoju.RIZIK da neka istraživanja neće donijeti prikladna rješenja i da se program razvoja neće realizirati, uvijek je prisutan i ne možemo ga izbjeći. Rizik postoji pri svakom projektu.

Pri istraživanju, rizik se odražava u neefikasnom korištenju sredstava i neefikasnim naporima poduzeća, odnosno u povećanim troškovima i u gubitku vremena.

Bilo bi pogrešno iz straha od rizika ne upuštati se u istraživanja isto kao što bi bilo pogrešno upuštati se u istraživanja ne misleći o troškovima i o veličini rizika.Neophodno je nastojati da se rizik svede na minimum, i to osim izborom kvalitetnih kadrova treba postići dobrom organizacijom rada na istraživanju i razvoju te korištenjem suvremenih isprobanih metoda u radu.

Potrebno je u tijeku istraživanja pratiti kako se proces rada na istraživanju razvija i da li dotadašnji troškovi odgovaraju dostignutoj fazi u istraživanju, kako bi se donijela odluka treba li prekinuti ili nastaviti istraživanje i pod kojim uvjetima.Bez rizika nema ni rezultata istraživanja i razvoja.

22

OSNOVNI FAKTORI RAZVOJA

Razvojna politika svakog poduzeća je rezultat velikog broja faktora različite vrste, broja i intenziteta. Oni djeluju različito u smjeru i intenzitetu. Ovi faktori također različito djeluju na pojedina područja djelovanja poduzeća. Jedan faktor djeluje na neko poduzeće veoma intenzivno, dok taj isti faktor na neko drugo poduzeće djeluje malo ili nikako na formuliranje razvojne politike dotičnog poduzeća.

Osim toga, utjecaj nekih faktora veoma se teško može kvantificirati, što otežava stvaranje optimalnih kombinacija koje će osigurati optimalne rezultate.

Svako odstupanje može imati negativne posljedice na stabilnost i trajnost poslovanja.Iz ovog slijedi; da bi se formulirala i ostvarila razvojna politika, potrebno je:

1. identificirati, odn. uočiti što je moguće veći broj najvažnijih faktora

2. što točnije ocjeniti njihov utjecaj na budući razvoj3. utvrditi najpovoljniju točku u kojoj se sijeku

(dodiruju) ti utjecaji

S obzirom da su faktori o kojima ovisi uspjeh poslovanja poduzeća ujedno i faktori na koje treba paziti pri formuliranju poslovne politike poduzeća, možemo ih grupirati na: objektivne faktore (to su određeni uvjeti privređivanja, a njih dalje dijelimo na:

- pretežno vanjske (prirodni uvjeti, razvoj znanosti i tehnike, institucionalni uvjeti, javno mijenje...)

- pretežno unutrašnje (financijska snaga poduzeća, veličina i kapacitet poduzeća, struktura proizvodnje...)

subjektivne faktore (poduzeće sa svojim potencijalima)

Na osnovi utjecaja faktora u vremenu svrsishodnija je i optimalnija podjela na:- FAKTORE STANJA (svi oni koji proistječu iz sadašnjosti ili je

odražavaju, ali imaju utjecaja i moraju se uzeti u obzir prilikom formuliranja razvojne politike)

- FAKTORE RAZVOJA ( oni kod kojih utjecaj nastupa s ostvarivanjem samoga razvoja, ali se već prilikom formuliranja moraju procijeniti kako bi se njihov utjecaj što točnije utvrdio)

Grupiranje faktora stanja i faktora razvoja dobro je iz više razloga:1. luči one faktore koji utječu na razvoj postojećeg, odn.

novog poduzeća2. razlikuje faktore prema vremenu u kojem nastupa njihov

utjecaj

23

FAKTORI STANJA FAKTORI RAZVOJA

- postignuti opseg poslovanja - tržišne perspektive- dosadašnji tempo razvoja - namjere konkurencije- struktura proizvodnje - tendencije razvoja, tehnike

i tehnologije- postojeće veličine - razvoj znanstveno-istraži-

jedinica kapaciteta vačkog rada- primijenjena tehnologija - mogućnost nabave licenci

i tehničke dokumentacije- nivo kooperacije - razvoj proizvodne opreme- struktura i stručnost kadrova - mogućnost opskrbe

sirovinama- sadašnji položaj na tržištu - mogućnosti kooperacija- postojeća lokacija - budući financ. rezultati- stanje istraživačko-razvojnog - krediti rada- stanje organizacije - osiguranje potrebnog kadra- sadašnja financ. snaga - gospodarski sistem i eko-

nomska politika...

TEHNIČKO UNAPRIJEĐENJE – primjena poznatih tehničkih sredstava i tehnoloških postupaka s kojima se postižu bolji ekonomski rezultati ili uvjeti rada.

TEHNIKA – predstavlja metode vršenja neke radnje i sredstva kojima se ta radnja obavlja.

TEHNOLOGIJA – predstavlja sjedinjenje rada i sredstava za proizvodnju u radnom procesu. To je skup znanja i vještina u proizvodnji ili pružanju usluga.

PROIZVODNI PROCES – predstavlja cjelokupnost međusobno povezanih procesa u kojima se dolazi do odgovarajućih upotrebnih predmeta i usluga.

TEHNOLOŠKI PROCES – predstavlja dio proizvodnog procesa u kojem se po nekom redoslijedu mijenja sastav materijala ili njegov oblik radi dobivanja odgovarajućih upotrebnih predmeta i usluga.

Tehnički proces i razvoj poduzeća

Tehnički proces spada među osnovne faktore ekonomskog i društvenog razvoja, osobito gledano na dugi rok, odn. razvojno.

Da bi se mogao razumjeti tehnički progres neophodno je razjasniti nekoliko pojmova od kojih on zavisi:

24

OTKRIĆA – podrazumijevaju teoretske spoznaje o onome što već postoji a nije se znalo za njega (nove zemlje, rendgenske zrake i sl.)

PRONALAZAK – predstavlja praktičnu primjenu otkrića. Može biti potpuno nova primjena – primarni pronalazak zaa koji se daje patentna zaštita, ili djelomično novi, odnosno poboljšani postojeći postupak ili proizvod.

INOVACIJA – predstavlja primjenu novih metoda u proizvodnji prvi put, ali i prvi put proizvodnja novih proizvoda ili novih vrsti proizvoda

Značaj tehnološkog progresa 20.12.2004

Tehnološki progres se manifestira kroz nekoliko značajnih pokazatelja, a najvažniji su:

1. proizvodnja novih dobara2. primjena novih načina i metoda proizvodnje3. povećanje kvantuma proizvodnje4. smanjenje ili izostavljanje nekih komponenti u proizvodnji

– uštete.Utjecaj tehnološkog progresa manifestira se u novim proizvodima i u novim tehnikama proizvodnje koj znače rast produktivnosti, snižavanje troškova, a osnova su rasta standarda ljudi i zadovoljavanja njihovih sve većih potreba.

Tehnološki progres ima za cilj i zadatak primjenom znanstvenih dostignuća i spoznaja te neprestanim usavršavanjem tehnike i tehnologije radnog procesa, povećati efikasnost rada kombiniranjem faktora radnog procesa koji će dovesti do najboljih rezultata tog rada.Može se zaključiti da je pokazatelj proizvodnosti rada ujedno i pokazatelj tehnološkog napretka ili progresa.

Osim rasta produktivnosti, kao globalnog pokazatelja, tj. metode mjerenja tehnološkog progresa, ističu se i drugi parcijalni pokazatelji kao što su:

- brzina i stupanj difuzije novih tehnologija- proizvodnja i potrošnja električne energije- kemizacija proizvodnih gospodarstva- intenzitet investicija i osnovnih sredstava i njihova struktura- unaprijeđenje istraživanja i razvoja i inovativne aktivnosti, nivo

kvalifikacija i kvalifikacijska struktura.

Organizacija istraživanja i razvoja

Značenje istraživanja i razvoja prelazi okvire poslovanja poduzeća, već predstavlja razvoj i progres društva u cjelini.

25

Ciljevi koji se međusobno uvjetuju i nadopunjuju i iz kojih se izvode prioritetni pravci razvoja su:

- tehnološki i ekonomski ciljevi- socijalni i humanitarni ciljevi- općekulturni ciljevi

Znanstvenim se radom bave istraživačke organizacije koje bi se mogle podijeliti u:1. samostalne znanstveno istraživačke jedinice u sustavu poduzeća2. ?

Razvojna je funkcija izuzetno važna, upravo kao i prodajna funkcija, kadrovska ili neka druga funkcija.Razvojna funkcija uz napredak nauke i tehnologije mora omogućiti da se prilikom provođenja razvojne politike, pronađu najbolja rješenja i to ne samo na osnovu raspoloživih podataka nego i na osnovu tendencija što se naziru.

Razvojna služba pazi na to da poduzeće svoj razvoj temelji na najmodernijim i najekonomičnijim postrojenjima i tehnološkim procesima, tj. vodi brigu o budućnosti poduzeća.

Zadaci studija razvoja mogu se podijeliti na sljedeće zadatke koji se odnose na budući razvoj:

- tehničko-tehnološke (praćenje, projektiranje i primjena najnovijih proizvodno-tehničkih rješenja) i

- ekonomske (sav rad koji se odnosi na više varijanti financiranja i visine troškova u svrhu postizanja povoljnih rezultata)

S obzirom na područja na koja se odnose, zadaci studija razvoja, mogu se podijeliti na:

- programske (ispitivanje postojećeg proizvodnog i tehnološkog procesa, istraživanje naučnih i tehnoloških dostignuća i izradu cjelokupnog plana razvoja)

Neophodno je ispitati da li se određenim doradama i preinakama u proizvodnji mogu postići odgovarajući efekti, no potrebno je pratiti i istraživati znanstvena i tehnološka dostignuća da bi se upoznala njihova funkcionalna vrijednost, kako bi se izvršio najpovoljniji izbor.

Cilj planiranja cjelokupnog, djelomičnog ili efikasnog razvoja je da se na osnovu prošlih istraživanja usklade sve komponente: tehničke, ekonomske i financijske i utvrdi optimalno rješenje, te pokaže poduzeću siguran put kojim se treba kretati.

Sve veći broj poduzeća dolazi do spoznaje da je neophodno organizacijski formirati razvojnu službu ukoliko u provođenju razvoja žele postići bolje rezultate.

26

Formiranje razvojne politike poduzeća temelji se i u neposrednoj vezi sa istraživanjem. Istraživanje je priprema za formiranje razvojne politike, ali također na osnovu razvojnih odluka dolazi se i do novih istraživanja.Odnosno, na osnovu razvojnih odluka provodi se istraživanje proizvoda / usluga i uvjeta privređivanja potrebnih da se proizvodi / usluge proizvode i plasira na najbolji način.

Istraživanje je široka djelatnost kojom se bave razne institucije i koja predstavlja znatno angažiranje kadrova i sredstava. Neka poduzeća sama vrše istraživanja, dok se većina ipak koristi specijaliziranim za određeno područje istraživanja.

Služba istraživanja i razvoja istražuje faktore i sve činjenice relevantne za poslovanje poduzeća, i to na taj način da se istaknu komparativne prednosti i svi nedostaci poduzeća.

Rezultate istraživanja potrebno je provesti u praksu jer jedino na taj način istraživački rad dolazi do izražaja i opravdanja svoje korisnosti.

Faze procesa istraživanja i razvoja:

PRVA FAZA – sastoji se od skupljanja informacija interesantnih (važnih) za poslovanje poduzeća i formiranje prijedloga zadatka. Ova faza sadrži sljedeće podfaze:

a) sakupljanje informacija o fundamentalnim i primijenjenim istraživanjima te pojavama na tržištu i o pojavama u poduzeću

b) sređivanje informacija i njihovo prilagođavanje kako bi se učinile prikladnijim i korisnijim za daljnji rad

c) analiza sakupljenih i sređenih informacija radi mogućnosti njihova korištenja

d) formiranje prijedloga projekta koji treba sadržavati definiciju zadataka i ciljeva, ekonomske i tehničke podatke, kako i potrebna sredstva i rokove za izradu i realizaciju projekta. U prijedlogu je potrebno dati i podatke o eventualnom korištenju patenta te o zakonskim propisima u vezi s prijedlogom.

DRUGA FAZA – se odnosi na razmatranje prijedloga projekta i donošenje odluke, tj. na izbor između danih alternativa s aspekta interesa poduzeća da se upusti u istraživanje.

Prijedlog, tj. prijedlozi projekta mogu biti usvojeni, odbijeni ili odloženi, ovisno o tome da li poduzeće ima interes u kraćem ili duljem vremenskom roku ili uopće nema interes za predloženi projekt.

27

TREĆA FAZA – odnosi se na realizaciju projekta ukoliko je prihvaćen prijedlog projekta.Potrebno je izvršiti plan i izbor metoda i sredstava za rad, a zatim razradu dokumentacije i kalkulacija, izradu prototipa proizvoda (ili tehnologije u obliku “nulte serije”), izradu korekcija u skladu s funkcionalnošću proizvoda i u skladu s tehnologijom.

Potrebno je izraditi i mrežni plan razvoja poduzeća, projektiranje nove ili usavršavanje postojeće tehnologije, proračunati potrebna sredstva za investicije, kadrove itd.

Sav rad na realizaciji projekta bazira se na novim informacijama koje se skupljaju, sređuju i analiziraju i prema potrebni koriste. Te informacije čine osnovu za daljnji rad koji se pojavljuje kao rezultat istraživanja, a isto tako postaju i informacije za daljnja i nova istraživanja.

Industrijski inženjering 10.01.2005.

Postije različita tumačenja pojma inženjering. J. Barbić (Pravni aspekti consulting – ingineerigna, Informatorov poslovni vodič, Zg, 1975. str. 177-178.) inženjering definira kao “stvaralačku primjenu znanstvenih načela i metoda u svim fazama provođenja nekog tehničkog pothvata koja se ogleda u obavljanju radnji intelektualnog karaktera različitih od radnji izvođenja u užem smislu riječi, sa svrhom da se uložena materijalna sredstva rentabilno upotrijebe za postizanje svrhe s kojom se pristupilo ostvarenju određene zamisli.”

KARAKTERISTIKE INŽENJERINGA:

1. Inženjering je djelatnost, a ne znanost (on na određeni način primjenjuje rezultate znanstvenih istraživanja)

2. Obavlja aktivnosti intelektualnog karaktera (daje ideje, izrađuje studije, tehničke, ekonomske i dr., pruža savjete, obalja nadzor na izvođenjem radova, usklađuje rad svih sudionika u pothvatu)

3. Radnje kojima se ostvaruje inženjering ne predstavljaju neposredno izvođenje radova već se svode na upravljanje i nazdor nad njima

4. Ne ograničava se vremenski, samo na određenu fazu provođenja pothvata i može se pojaviti od izrade prvih koncepcija do konačnog ostvarenja.

5. Do njegove primjene dolazi u svim vrstama tehničkih pothvata (a ne samo industrijskim) pa postoji i financijski i drugi inženjering

6. Njegova je svrha da pronađe i ostvari najrentabilniji način provođenja najpogodnijeg tehničkog rješenja neke zamisli

28

7. Ne ograničava se samo za primjenu dostignuća znanosti s područja tehnike, već obuhvaća primjenu znanosti uopće. Time se ukazuje na kompleksnost i raznovrsnost područja u koja zadire ova djelatnost.

POSLOVI INŽENJERINGA:Sveoubhvatni inženjering obuhvaća sve poslove istraživačkog, procesnog, projektantskog i orgazinacijskog sadržaja pa shodno tome inženjering dijelimo na:

1. ISTRAŽIVAČKI INŽENJERING – izučava u detalje sve faktore tehničke i ekonomske prirode za uvođenje novih, suvremenih rješenja ili za proširenje i modernizaciju i stupanj korištenja instaliranih kapaciteta, zatim kako će tržište prihvatiti nove proizvode te sa koliko će se uspješnosti novi proizvodi uklopiti u navike konzmenata, te u kojem će opsegu zadovoljiti njihova očekivanja.

2. PROCESNI INŽENJERING – pronalazi i utvrđuje najracionalniji radni proces, tehnološki postupak i ostala prateća tehnološka rješenja na temelju izvršenih istraživanja i prikupljenih podataka. Osigurava optimalna rješenja u tehničko-tehnološkom i ekonomskom pogledu koja odgovaraju postavljenim ciljevima poduzeća.

3. PROJEKTNI INŽENJERING – na osnovu postavki i rješenja procesnog inženjeringa utvrđuje osnovne karakteristike sastavnih elemenata postrojenje koje treba realizirati. Potrebno je razlikovati: idejni projekt iz kojeg nastaje glavni projekt koji utvrđuje detalje svakog stroja, uređaja ili postrojenja kao sastavnog dijela proizvodne linije, grupe i dr. Osigurava usklađenost svih elemenata u radnom procesu, njihov nasvrsishodniji razmještaj u liniji ili pogonu.

4. ORGANIZACIJSKI INŽENJERING – između ostalog rješava pitanje kupoprodaje zaštićenih prava industrijskog vlasništva – licence i tehničku dokumentaciju. Garantira ispravnost projekta, njegovo kvalitativno i ažurno izvršenje i dr.

Apsorpcijska sposobnost tržišta

Apsorpcijska sposobnost tržišta znači mogućnost tržišta da prihvati, tj. da apsorbira proizvode. Različito će se ocjenjivati s obzirom na proizvodnu i finalnu potrošnju. Proizvodna potrošnja se određuje na osnovu planova poduzeća koji proizvode konačni proizvod. Finalnu potrošnju s obzirom na velik broj kupaca i njihovih različitih obilježja teže je predvidjeti.Između prodaje proizvoda i usluga i pojedinih pojava na tržištu postoje određene korelativne veze pa je i istraživanje uzročnosti vrlo važno za određivanje apsorpcijske sposobnosti tržišta.

29

Apsopcijska sposobnost tržišta izračunava se matematičkim metodama. Njena ocjena na temelju ektrapolacije trenda je manjkava jer je jedini faktor promjene vrijeme te se može koristiti samo za kratkoročno predviđanje.Za dulje razdoblje mora se koristiti regresijska analiza svih faktora koji utječu na apsorpciju tržišta.

Apsorpcijska sposobnost tržišta ocjenjuje potražnju na tržištu, a tada konkurenti moraju procijeniti vlastiti udio na tržištu ovisno o broju i moći konkurenata (struktura ponude) i karakteristikama proizvoda koji se izrađuju (direktni konkurenti i supstituti).

Rizik u razvoju poduzeća

U realizaciji razvojnog projekta poduzeća uvijek postoji određeni stupanj nesigurnosti bez obzira na metodu procjene efikasnosti. Osnova rizika je u tome što prilikom oblikavanja razvojnog programa nisu poznati svi događaji, činjenice i odnosi koji će se pojavljivati u budućem poslovanju.Rizik je mogućnost nastupa štetnog događaja što se tiče veličine i s obzirom na posljedice. Rizik je veći što je veličina sredstava koja se ulaže veća i što je aktivacijsko razdoblje duže. Na veličinu rizika utječe i :

- intenzitet specijalizacije – veća specijalizacija znači veći rizik zbog male mogućnosti adaptibilnosti na nove uvjete

- vrsta proizvodnje – rizik je veći u propulzivnijim proizvodnjama- struktura uloženih sredstava – rizik je veći ako se veći dio ulaže u

građevinu, a manji u proizvodnu opremu- lokacija – veći je rizik ako se ulaganje radi u središtu grada zbog

različitih mjera gradske vlasti

Vrste rizika:- rizik ulaganja u nova sredstva – što može nastupiti nepredviđeno naglo

zastarijevanje sredstava oprije završetka roka amortizacija- financijski rizik ulaganja radi nemogućnosti pravovremenog

osiguravanja financijskih sredstava za ulaganje- neusklađenost tehnoloških, tehničkih i ekonomskih parametara u

investicijskom programu- Rizik specijalizacija i preorjentacije proizvodnih programa radi otežanog

uklapanja u proizvodne programe drugih proizvođača- rizik osvajanja novog proizvoda kada planirana istraživanja kasne ili su

proizvodi slabije kvalitete- sirovinski i energetski rizik ako se ne mogu osigurati planirane količine

energije i sirovina- tržišni rizik ako se ne može ostvariti planirane cijene i prodaja- financijski rizik poslovanja ako se ne ostvare planirani prihodi,

proizvodnost rada, zaposlenost

30

Da bi se smanjila količina rizika potrebne su:- točnije prognoze – koliko god se dobro prognozira, određena mjera

nesigurnosti uvijek ostaje- empirijsko prilagođavanje – činjenice koje utječu na rezultat moraju se

ispitati da bi se smanjile vjerojatnosti lošeg ulaganja- izmjena otpisa – može se uzeti veća stopa amortizacije da bi se zaštitili

od neizvjesnosti- procjena na tri nivoa – u prikazivaju rizika uzimaju se u obzir povoljne,

nepovoljne i prosječne vrijednosti procjenjenih činilaca pa se vrijednost profita proračunava na osnovu tih triju procjena

- izabrane vjerojatnosti – primjenjivale su se različite metode da bi se uzeo u obzir stupanj vjerojatnosti nastupa određenih činilaca koji utječu na profit.

Za analizu rizika koriste se sljedeće metode:

Metode raščlanjivanja cjeline na sastavne dijelove – utvrđuje kako dijelovi cjeline utječu na ukupne rezultate

Metoda uspoređivanja ili komparacije – uspoređuje se sadašnje stanje s planovima ili s konkurentima

Metoda izolacije i eliminacije – omogućuje da se ne gubimo u analizi svih elemenata, već samo onih za koje smatramo da utječu negativno na rezultate

Metoda korelacije – služe za definiranje međusobnih veza i intenzivnosti utjecaja jedne pojave na drugu

Metoda senzibilne analize – utvrđuje stupanj točnosti pojedinih elemenata strukture i koristi se kad sve varijable imaju nekoliko konačnih vrijednosti, ali ne u kontinuiranom obliku

Metoda profitne procjene projekta – analizira samo faktore varijacije koje bitno utječu na profit. Vrši pojedinačna ispitivanja razmatrajući sve moguće kombinacije varijabli u odnosu na profit

Metoda simulacije – koristi matematičke i statističke postupke, uzimajući u analizu sve bitne elemente, ali fiksirajući prije svega nesigurnost na precizno određene parametre, nastojeći doći do niza mogućih vrijednosti.

Ocjena korisnosti rada na istraživanju i razvoju 17.1.2005

Budući da su za rad na istraživanju i razvoju potrebna velika sredstva, neophodno je ocijeniti korisnost (učinkovitost) rada na njima.

Ta korisnost (e) izražava se kao odnos između očekivanog efekta ulaganje (E) i troškova istraživanja i razvoja za ostvarenje toga efekta (Ti).

Efekt istraživanja i razvoja se manifestira kroz količinu proizvoda, odnosno usluga, prihod i financijski rezultat (dobitak).

31

Za ekonomiju poduzeća često se postavlja pitanje da li ulagati u vlastito istraživanje i razvoj proizvoda i tehnologije ili koristiti licence. Korisnost licence može se ocijeniti tek nakon upoznavanja konkretnog ugovora o licenci.

Kupnjom licence postižu se slijedeći efekti:

Smanjuje se rizik jer se kao predmet licence javlja proizvod već afirmiran na tržištu, što predstavlja jak razlog za veću prodaju,

Ukoliko proizvod iziskuje rizika, korištenje servisne mreže davaoca licence smanjuje troškove investicija oko kvarova

S obzirom da je tehnološki proces već isproban kod davaoca licence, njegovom se primjenom postiže visok stupanj racionalnosti

U slučaju eventualnih zastoja u proizvodnji, dijelovi se mogu nabavljati kod davaoca licence

Moguć je razvoj suradnje s davaocem licence i specijalizacija Također je moguće osposobljavanje kadrova kod davaoca licence.

Osnovni nedostatak kupnje licence je ovisnost o davaocu licence, osobitno s obzirom na daljnje usavršavanje proizvoda i proizvodnje.

U nastavku će biti riječi o strategiji kupnje prava, no za odluku o tome da li kupiti licencu ili se upustiti u vlastito istraživanje i razvoj, nisu odlučujući samo troškovi (koji su pretežno fiksnog karaktera) odn. koeficijent koristnosti, već se javljaju i slijedeći problemi:

1. problem rizika – s obzirom da se može dogoditi da nakon vlastitog istraživanja i razvoja proizvod ne daje odgovarajuće rezultate, pri kupnji licence rizik je manji jer se kupuje već afirmirani proizvod, a ujedno je i dobra reklama kupnja licence od već poznatog proizvođača

2. problem mogućnosti realizacije vlastitog razvoja u dogledno vrijeme – za istraživanje i razvoj neophodni su vrsni kadrovi, dug vremenski period itd., te mnoga poduzeća paralelno kupuju licencu i razvijaju vlastitu službu istraživanja i razvoja.

Strategija kupnje prava

Da se izbjegnu veliki troškovi i rizici kupuju se licence, što ima svojih prednosti, ali i nedostataka u odnosu na vlastito istraživanje. Da bisno se opredijelili, moramo izračunati:

korisnost istraživanja = E (očekivani efekt istraživanja) / T (troškovi istraživanja)

e = q1 (p1 – t1) – q0 (p0 – t0) / T1

32

e = efikasnost rada na istraživanju i razvoju proizvodaq = količine proizvoda na koju se odnosi istraživanje i razvojp = cijena proizvodaT1 = troškovi istraživanja na konkretan efekt konkretnog proizvoda0 = razdoblje prije usavršavanja1= razdoblje nakon usavršavanja

K = E0 ( L + Td – Tt) / T0 x E1

ili

K = E0 / T0 : E1 / (L+ Td – Tt)

K = koeficijent korisnosti licencnog posla u odnosu na koristi vlastitog istraživanjaE0 = efekt vlastitog istraživanjaE1 = efekt licencnog poslaT0 = troškovi vlastitog istraživanja za isto razdoblje licencnog ugovoraL = iznos plaćen za kupnju pravaTd = troškovi potrebni unatoč kupnji pravaT1 = troškovi koji nisu sadržani u T0 (projekti i dr.)

Ako je koeficijent K=1 svejedno je da li licencom ili vlastitim istraživanjem. Ako je koeficijent K>1, vlastito istraživanje je efikasnije.

Razvoj poduzeća

Iako se u teoriji pod rastom i razvojem poduzeća misli na različite pojmove, ipak iz praktičnih razloga u daljnjem izlaganju poistovjetit ćemo ova dva pojma.

Naime, u znanstvenoj literaturi se pod rastom podrazumijeva povećanje poduzeća u okviru njegovih postojećih aktivnosti, a razvoj povećanje poslovanja poduzeća uvođenjem novih aktivnosti.

Razvoj poduzeća je povećanje dimenzija, odnosno opsega aktivnosti poduzeća u svim područjima: u proizvodnji, plasmanu, kadrovima, unutrašnjim odnosima, ekonomskoj efikasnosti itd.

NAČINI MJERENJA RASTA PODUZEĆA

Rast poduzeća, protekli i budući, mjeri se konstantno u svim poduzećima.Izbor metoda, tj. načina mjerenja rasta poduzeća proizlazi iz karakteristika toga rasta.Osnovne karakteristike rasta poduzeća su:

33

1. rast poduzeća povezan je sa ciljevima poslovanja poduzeća2. prikazivanje rasta poduzeća kao diferencijalne veličine (razlike) koju

dobijemo usporedbom veličine poduzeća na početku i na kraju određenog razdoblja i

3. rast poduzeća ima dugoročan karakter.

Navedena tri obilježja rasta poduzeća pružaju materijalne kriterije za izbor mjerila rasta poduzeća, koji će ga na taj način jasno determinirati. Njima su ujedno dani temelji i za planiranje rasta poduzeća.Zbog njihove važnosti, detaljnjije ćemo ih opisati u nastavku.

Ovisnost rasta o ciljevima poslovanja poduzeća – svako poduzeće već svojim osnivanjem označava i utvrđuje koje ciljeve želi postići. Poduzeća egzistiraju zahvaljujući tome što svojim poslovanjem ostvaruju određene ciljeve. U početku su to uglavnom aktivnosti usmjerene na ostvarivanje određenih poslovnih rezultata u smislu egzistencije radnika, poduzeća i društva.

Povezanost ciljeva poslovanja poduzeća i njegova rasta, znači da rast poduzeća treba biti tako koncipiran da se sistem ciljeva poduzeća u budućim razdobljima realizira na višem nivou, odnosno da se postigne povećanje uspjeha u širem smislu.

Što predstavlja rast u nekom poduzeću ovisi o definiciji uspjeha samih nosilaca ciljeva poduzeća.Ako poduzeće ostvari svoj cilj: visoki ukupni proizvod, znači da je postignut i rast poduzeća, jer ako je cilj bio postavljen tako da se traži veće ostvarenje, to za posljedicu ima rast poduzeća.

Cilj poduzeća i rast poduzeća mogu se postaviti prema pojedinim segmentima, tako poduzeće može postaviti cilj da na određenom tržištu njegov udio bude veći nego danas, pa će to i postići, ali ne znači da će i prihod sa tog tržišta biti veći (on može biti i manji), ali smo zabilježili rast prodaje na tom tržištu i ostvarenje ciljeva poduzeća.

24.1.2004.

Ovo je vrlo jednostavan način mjerenja poduzeća gdje se ono vrši uspoređivanjem sadašnjeg ostvarenja sa prethodnim. Najčešće se uzima u promatranje vremenski period od jedne godine, ali se može vršiti i kraće ako se radi o mjerenju rasta poduzeća, dijelova, oblasti, funkcija ili kad poduzeća kod kojih je izražena jaka dinamična promjena (kod nas se sada mjesečno mjere promjene cijena – inflacija).

Ukoliko mjerimo rast poduzeća kroz opseg proizvodnje, vrijednost proizvodnje, osn. sredstva, kapacitet zaposlenosti, dohotka po radniku, onda se uvijek uzima za usporedbu godinu dana.Koje će se kategorije koristiti ovisi o specifičnosti pod. i svrsi koja se želi postići, odnosno o tome što se želi istaknuti u razvoju poduzeća.

34

Dugoročni karakter rasta

Sam rast poduzeća je dugoročnog karaktera. Ovu dugoročnost treba shvatiti kao relativnu, odnosno apstrahirati je od kalendarske te je tumačini kao vrijeme potrebno za prilagođavanje poslovanja temeljnim promjenama koje nastaju na tržištu. Upravo taj dugoročni karakter rasta opredjeljuje i daje važnost pravilnom uvođenju razvojne politike.

Razvojna politika mora osigurati trajno ostvarivanje poslovnih rezultata pa time i mjerila rasta moraju biti takva da se ovaj zahtjev osigura.Pri interpretaciji dugoročnosti, putem rezulstata rasta nije odlučujuća duljina rasta već mogućnost trajnijeg ostvarivanja rezultata.

Mjerila rasta moraju izražavati trajnost, a također i promjene što nastaju u rezultatima poslovanja u toku određenog razvoja razdoblja.

Ukoliko usmeno i uspoređujemo jednu veličinu, te nam ona bude nepovoljna, važno je da se može pravilno i pravovremeno korigirati i usmjeriti rast koji će nam osigurati trajnu egzistenciju.

Uzroci rasta poduzeća

Uzroci koji utječu na rast poduzeća vrlo su složeni, pa zbog toga postoje o njima različita shvaćanja i tumačenja. Neki uzroke rasta poduzeća vide u slučajnim promjenama koje u toku vremena nastaju u gosp. ili poslovanju poduzeća, dok drugi objašnjavaju uzroke rasta prirodom samog poduzeća koje u svom postojanju prolazi kroz određene faze: napredak, stagnaciju i nazadovanje, treći rast vide kao konzekv. odluka koje se donose u poduzeću.Upravo iz tog razloga realno objašnjenje uzroka rasta uvjetuje uvijek analiza ponašanja poduzeća u proces odlučivanja.

Znači, uzroke rasta poduzeća trebamo tražiti u samom poduzeću, njegovoj strukturi, djelatnostima te u okružju u kome djeluje.

S obzirom da se poduzeće može prilagođavati pravilima odlučivanja u razl. promjenjivim uvjetima, te da bi prilagođavanje poduzeća bilo što uspješnije, treba analizirati ponašanje samih poduzeća i iz toga izvući tipična obilježja koja će poslužiti kao ishodište u određivanju ponašanja dotičnog poduzeća.

Pri tome se analizom ponašanja najuspješnijih poduzeća može ostvariti model ponašanja našeg poduzeća. Postoje tri tijeka ponašanja prilikom odlučivanja u poduzeću:

1. kvalificirano prenošenje (kvaliteta odluke bitno utječe na razvoj poduzeća)

35

2. relativno agresivno ponašanje pri utvrđivanju ciljeva poduzeća ( u svojoj težnji za rastom poduzeća predviđaju prilično velike pozitivne promjene)

3. ponašanje koje omogućava poduzeću određeni stupanj elastičnosti, da bi se po potrebi moglo brže preorjentirati i usmjeriti ili proširiti polje svog djelovanja te tako postići željeni rast poduzeća.

Da bi ponašanje poduzeća bilo svrsishodno, treba postojati adekvatni sustav informacija koje su od presudnog značenja u donošenju odluka. Kvaliteta odluke znatno utječe na rast poduzeća.

Ipak se uzroci rasta pod. ne mogu tražiti u odlukama jer se odluke ne mogu donositi samo tako, bez oslonca na mnogobrojne faktore koji ne određuju samo rast pod. nego i samu odluku.

Dakle, uzroci rasta poduzeća su mnogo dublji, a nalaze se u materijalnim i osobnim komponentama pod. i u okruženju u kojem pod. djeluje.

Pravci budućeg poslovanja poduzeća (31.1.)

Poduzeće nastoji da se razvija i širi svoje područje djelovanja, svoju proizvodnju, te na taj način osigurava svoju egzistenciju, svoj položaj te svoju perspektivu.

Međutim, i pored ovih svojih težnji i mjera za perspektivom, mnoga poduzeća ne ostvaruju svoj cilj: ne razvijaju se nego stagniraju ili nazaduju, a ponekad čak i propadaju. Razlozi se mogu tražiti u lošoj, pogrešno formiranoj poslovnoj i razvojnoj politici kao i u drugim lošim potezima u okviru poduzeća.

Ove razloge neuspjeha poduzeća svrstavamo u tzv. subjektivne razloge, dok su objektivni razlozi: državne mjere, nelojalne utakmice, povlačenje kredita od strane kreditora itd.

Pravci kretanja budućeg poslovanja poduzeća mogu biti:1. ekspanzija2. kontrakcija3. konverzija4. integracija

1. EKSPANZIJA

Ekspanzija je vrlo povoljan pravac kretanja a znači naglo širenje, nagli rast poduzeća odnosno njegove proizvodnje (poslovanja), dohotka, pa i zaposlenosti.

36

Taj se rast može ostvariti:a) TRAJNIJOM ekspanzijom (kada poduzeće u dužem vremenskom periodu

ostvaruje vrlo visoke stope rasta, npr. kada 5-6 godina ostvaruje god. stopu rasta od 25%, 30% ili više) ili

b) SKOKOVITOM ekspanzijom (odjednom, kad se proizvodnja udvostruči ili utrostruči u relativno kratkom vremenu).

37

Različiti su uzroci koji dovode do ekspanzije. Najčešće je ekspanzija rezultat:a) osiguranja većeg udjela u postojećoj potražnji iako ukupna potražnja raste slabijim

intenzitetom,b) naglog povećanja ukupne potražnjec) povećanja potražnje za proizvodnjom zbog porasta potražnje komplementarnih

proizvodad) otvaranja novih tržišta

Ekspanzija nekog poduzeća predstavlja širenje, modernizaciju i znatno efikasnije korištenje kapaciteta, a često i komercijalnu uspješnost lansiranja novih proizvoda, te racionalnu organizaciju proizvodnje i poslovanja. Ekspanzija također povoljno utječe i na ostvarenje pozitivne klime i jačanje međuljudskih odnosa u poduzeću.

2. KONTRAKCIJA

Pod kontrakcijom podrazumijevamo smanjenje ili sužavanje poslovnih aktivnosti, smanjivanje opsega proizvodnje ili usluga.Kontrakcija je u pravilu nepovoljan smjer kretanja budućeg poslovanja, no nije uvijek neekonomična jer može značiti ukidanje nerentabilnih proizvoda ili usluga, pogona ili objekta te dijelova poduzeća, te sa namjerom da dijelovi ili segmenti poduzeća koji ostanu u funkciji daju pozitivne rezultate.

Može se očitovati kao trajna tendencija ili samo kao povremena kratkotrajna pojava.

PRIVREMENA KONTRAKCIJA može se javiti u slučaju da se radi o zamjeni postojeće zastarjele opreme, uhodavanje proizvodnje ili pak zbog tržišne situacije s time da se problemi pokušaju prevladati te da se ponovno krene u ekspanziju.

TRAJNE KONTRAKCIJE dovode do ukidanja ili likvidacije poduzeća, dijela poduzeća ili nekih segmenata poduzeća koja su u kontrakciji.

3. KONVERZIJA

Konverzijom se naziva onaj smjer budućeg kretanja u kojem se bitno mijenja asortiman proizvodnje ili usluga sa istim proizvodnim sredstvima ili novim ili moderniziranim sredstvima.

Konverzija je nerado prihvaćen smjer poslovnih aktivnosti jer predstavlja neizvjesnost, veće troškove i rizike. Međutim, svako poduzeće manje više dolazi u fazu konverzije jer je ona posljedica životnog ciklusa proizvoda.

Kada poduzeće u nekom proizvodu ostvaruje trajniji gubitak (zbog toga što se pojavio kvalitetniji proizvod u drugih proizvođača), poduzeće mora napustiti njegovu proizvodnju i pristupiti proizvodnji novog, sličnog ili drugog proizvoda.

38

Poduzeće mora točno predvidjeti kretanje životnog ciklusa proizvoda i na vrijeme izvršiti potrebne promjene. U ovom je slučaju riječ o planskom provođenju konverzije.

4. INTEGRACIJA

Integracija bi se mogla definirati kao trajna poslovna suradnja dva ili više poduzeća radi ostvarivanja većih i trajnijih gosp. učinaka.Integracija se proteže od nekih komercijalnih zajedničkih interesa pa sve do fuzije dva ili više poduzeća u jedno, zavisno od razloga i intenziteta povezivanja, odnosno integriranja. Integracijom poduzeća postižu se slijedeće ekonomske prodnosti:

1) brže povećanje proizvodnih kapaciteta i to sa manjim sredstvima2) koncentrira se financijski kapital te je veća mogućnost specijalizacije, a time i

izgradnje velikih jedinica kapaciteta pa se lakše realiziraju razvojni planovi poduzeća

3) povoljniji su uvjeti prodaje i nabave4) veća je mogućnost korištenja znanstveno-istraživačkog rada i visokostručnih

kadrova u intergriranom sistemu (istraživanja, razvoju, organizaciji, tržištu i sl.)

FAZE U RAZVOJU PODUZEĆA (14.3.)

Kako se u svjetskom gospodarstvu i znanosti događaju burne promjene, svako poduzeće mora biti spremno da im se prilagodi, da održava i poboljšava svoju proizvodnju i na taj način osigurava svoj opstanak. Problem razvoja postaje i problemom opstanka i problemom osiguranja uvjeta života i rada radnog kolektiva.

Prilagođavanje poduzeća promjenama ne teče automatski već je to stvar svjesnog djelovanja subjektivnih faktora koji je sposoban uskladiti poslovanje poduzeća s promjenama koje se očekuju.

39

Razvoj poduzeća oscilira ovisno o načinu i stupnju prilagođavanja promjenama.

Prilagođavanje promjenama nije lako čak ni onda kada poduzeće posjeduje potrebna sredstva i stručni kadar.Da bi prilagođavanje bilo uspješno moraju se točno predvidjeti promjene koje će nastati u uvjetima poslovanja, u vremenu, u intenzitetu, a zatim poduzeti odgovarajuće akcije i efikasne mjere.

2.Razlikuje se utvrđivanje i razmatranje faza razvoja poduzeća koje već postoji i koje se mora prilagoditi promjenama od faza razvoja ovog poduzeća. Zbog toga se mora primijeniti drugačija periodizacija razvoja od one koja je upotrebljena u novom poduzeću i u čijem su se razvoju razlikovale sljedeće faze:1) faza osvajanja proizvodnje2) faza normalne proizvodnje s iznad prosječnom efikasnošću3) faza normalne proizvodnje sa stagnacijom efikasnosti4) faza otežane ekonomske situacije5) kritična faza

3.Kritična faza trebala bi ujedno biti i faza projektiranja i dogradnje kapaciteta za novi razvojni ciklus, ista kao što je faza projektiranja i dogradnje u prvom razvojnom ciklusu istodobno bila i faza stagnacije.Za razvoj je povoljnije ako se faza projektiranja i dogradnje kapaciteta poklopi potpuno ili djelomično s fazom retardacije a) i to povoljnije što se prije obavi b) To uspijeva postići samo mali broj poduzeća.Faza programiranja i dogradnje kapaciteta nastupa prije nego što završi jedan razvojni ciklus. Trajanje ove faze ovisi o veličini dogradnje kapaciteta, stručnosti kadra i kvaliteti organizacije.

4.Analiza ekonomskog položaja poduzeća

Potreba analize ekonom. položaja poduzeća proizlazi iz toga što o ekon. položaju poduzeća ovisi tempo razvoja, postavljanje ciljeva, procjenjivanje i utvrđivanje uvjeta za realizaciju ciljeva.S obzirom da se analiza vrši kako za sadašnje stanje tako i za protekli preiod kako bi se mogle utvrditi tendencije razvoja i to u odnosu prema vlasitoj organizaciji i u odnosu prema drugim poduzećima.

5.Vremenski aspekt analize ekonomskog položaja poduzeća odnosi se na dosadašnji razvoj (da li je u usponu, stagnaciji ili padu), te od čega ovisi i vrste mjera koje će se poduzimati.

40

Prikaz vremenskog aspekta analize

x x x

(a) (b) (c) vrijeme

6.n = položaj najslabijeg poduzeća u grupacijia,b,c = izabrane varijante

7.

5. Postavljanje dijagnoze sastoji se u utvrđivanju ekonomskih karakteristika poduzeća te u utvrđivanju problema kojji ga prate, sve zbog toga da se poduzimaju odgovarajuće mjere za uspješniji razvoj poduzeća.

Ovdje treba dati odgovor zašto je razvoj poduzeća bio baš onakav kakav je sada. Da bi se postavila dijagnoza treba biti upoznat sa svim pojavama koje su važne za poslovanje poduzeća. Treba utvrditi koji faktori, kojim intenzitetom i na koji način su djelovali ili djeluju na razvoj poduzeća i na dostizanje nivoa koji ono zauzima u odnosu na druga poduzeća, grupacije, grane ili gospodarstvo u cjelini.

Naročito treba utvrditi:a) koji su faktori djelovali ograničavajuće (tržište, zastarijelost, oprema, organizacija i

sl.)b) kakvo je djelovanje faktora okruženja na poduzeća (državne mjere)c) kakav je odnos poduzeća prema državnoj politici zemlje i što je učinilo da se u nju

uklopid) kakav je odnos poduzeća prema potrošačima i općenito prema tržištu (poboljšanje

plasmana)e) kakav je odnos poduzeća prema razvoju proizvoda (kvaliteta, funkcionalnost,

estetika)

Utvrđivanje budućeg razvoja poduzeća 21.3.

Već je istaknuta potreba predviđanja budućeg razvoja. Osim teškoća koje nastaju prilikom rada na prognoziranju, nastaje i velik rizik. Odnosno, što je duže vremensko razdoblje, veća je i mogućnost pogreške.

41

Grafički prikaz odnosa veličine greške u predvišanju i vremenskog razdoblja za koje se vrši predviđanje.

graf

Prikaz nekoliko pravaca (a,b,c,d) daljeg razvoja poduzeća u odnosu na sadašnje stanje (x)

graf

Mogućnosti predviđanja razvoja

Za formiranje i donošenje razvojne politike poduzeća, na raspolaganju su mnoge mogućnosti koje u obliku informacija proizlaze dijelom iz aktivnosti samog poduzeća, a dijelom iz aktivnosti drugih poduzeća.

Te mogućnosti su raznovrsne i specifične za pojedina poduzeća, a možemo ih svrstati u nekoliko grupa:1) podaci poduzeća o dosadašnjem razvoju, njegovom ekonomskom položaju te o

faktorima koji su uvjetovali to stanje (razvoj)2) informacije korisne za vlastiti razvoj iz razvijenih zemalja o srodnim poduzećima3) informacije o znanstveno-tehničkim spoznajama o novim otkrićima koja će se u

narednom periodu moći konkretizirati (od oktrića do konkretne primjene prođe određeno razdoblje pa se poduzeće može orijentirati na korištenje tih otkrića ili pronalazaka pri donošenju programa razvoja)

4) informacije iz znanst. i stručnih publikacija (ukoliko se bave problematikom koja koristi poduzeću - teme i problemi iz gospodarstva, o zaposlenosti, primjerima pojedinih poduzeća i sl.

5) operacije... ?

Ekonomski horizont poduzeća

Ekonomskim horizontom poduzeća nazivamo mogućnost spoznaje činjenica relevatnih za poslovanje poduzeća, a može se promatrati sa 2 aspekta: s aspekta prostora i aspekta vremena.

42

PROSTORNI ekonomski horizont je pregled koji poduzeće ima nad svim pojavama i njihovim dimenzijama u zemlji i inozemstvu, a koje su u određenom trenutku od bitnog utjecaja na poslovanje poduzeća.

VREMENSKI ekonomski horizont je veličina vremenskog intervala u kome se mogu predviđati kretanja određenih gosp. pojava koje bitno utječu na poslovanje poduzeća.

Što se ide dalje u budućnost, to se mogućnost predviđanja smanjuje, a što se ide dalje u prošlost, to se smanjuje mogućnost prošlih iskustava.

Utjecajni faktori poslovanja poduzeća

Da bi se mogla formirati razvojna politika poduzeća, nužno je istražiti:1. koji faktori djeluju na poslovanje2. na koji način djeluju pojedini faktori3. kojim intenzitetom djeluju pojedini faktori

Prilikom formiranja razvojne politike potrebno je svaki utjecajni faktor posebno istražiti i utvrditi njegovo djelovanje u kontekstu ostalih utjecajnih faktora.

Razmotrit ćemo istraživanje faktora s aspekta njihove međusobne povezanosti i ovisnosti, i to:

a) subjektivni faktori – koji su u biti znanje, iskustvo, a manifestira se kao aktivnost u poduzeću

b) objektivni faktori – označavaju određene uvjete privređivanje, odnosno neke mogućnosti koje su poduzeću na raspolaganju

a) Subjektivni faktori – aktivnosti u poduzeću

Radnici zaposleni u poduzeću vrše radne zadatke čiji rezultat znači ostvarenje jedinstvenog zajedničkog učinka. S obzirom na raznovrstonst zadataka u okviru poduzeća, potrebno je imati i različitu strukturu djelatnika po struci, iskustvu, sposobnostima i sl. da bi se upsješno ostvarili zajednički ciljevi.

Bitno je naglasiti da se cilj poduzeća ostvaruje različitom mogućnošću kombiniranja svih faktora u poduzeću, ali je samo jedna kombinacija optimalna. Stoga je na poduzćeu i njegovim djelatnicima zadatak da tu kombinaciju i ostvare, ili joj se što više približe da bi se ostvarili optimalni učinci.

b) Objektivni faktori – uvjeti privređivanja

43

Od uvjeta privređivanja ovisi tijek poslovnog procesa, đto znači da povoljniji uvjeti privređivanja omogućuju bolji poslovni uspjeh i obrnutno.

Realizacijom razvojne politike stvaraju se i određeni uvjeti privređivanja (objektivni faktori) te se s aspekta formiranja razvojna politike ističu još 2 grupe objektivnih faktora:

1. apsolutno objektivni faktori2. relativno objektivni faktori

Apsolutno objektivni faktori predstavljaju one faktore koji su nepromjenjivi bez obzira na aktivnosti poduzeća. No to ne znači da su oni i uopće nepromjenjivi. U ove faktore ubrajamo:a) tržišteb) sirovinsku bazu i ostale mat. uvjetec) organizacija društvene reprodukcijed) financijsku snagu poduzeća

a) Tržište je jedan od osnovnih uvjeta. Na poslovanje poduzeća ne utječe samo postojanje apsorpcijske moći već i količina te apsorp. moći. Međutim, koliko veliko bilo značenje tržišta, nužna je aktivnost djelatnika u poduzeću koji trebaju djelovati tako da se poduzeće što više širi i učestvuje na tržištu (trebaju djelovati na teritorijalnom proširenju, što bi onda dovelo i do povećanja broja kupaca). Treba voditi računa da se tržište kao uvjet privređivanja što bolje i intenzivnije koristi da bi se postigli bilji efekti poslovanja poduzeća.

b) Sirovinska baza i dr. materijalni uvjeti (razvijenost industrije, saobraćaja, energetike..) predstavljaju tekođer vrlo važan faktor za poslovanje poduzeća jer bez sirovinske baze i razvijenosti ostalih mat. faktora nema ni razvoja poduzeća, a kroz cijene repromaterijala ovi uvjeti direktno djeluju na veličinu i kvalitetu poslovnog uspjeha poduzeća. Za djelatnike poduzeća je važno da njihova aktivnost bude usmjerena na to da svojim iskustvom i stručnošću i snalažljivošću navedene uvjete što intenzivnije iskoriste za postizanje dobrih rezultata.

c) Organizacija društvene reprodukcije – poduzeće živi, posluje, razvija se u sklopu ukupnog gospodarstva, u sklopu svoje gosp. grade, regije. Stoga je jasno da će nivo organizacije, društvene reprodukcije utjecati i na poslovanje poduzeća. Sigurno je da će poduzeće predvidjeti svoj razvoj drugačije u koliko živi u okruženju gospodarstva koje se brzo razvija. Ukupna slika gospodarstva dobiva se sumirajući pojedinačna poduzeća, tako da svako poduzeće povećava svoju efikasnost, racionalizaciju i uspješnost rada poduzeća. Što onda direktno djeluje i na sveukupnu uspješnost gospodarstva

d) Financijska snaga poduzeća – raspolaganje financ. sredstvima znači raspolaganje određenom financ. snagom i mogućnost razvijanja posl. procesa, a time i mogućnost povećanja dohotka koji opet utječe na jačanje financ. snage poduzeća. Na jačanje financ. snage poduzeća utječu i krediti, dobivanje kojih ovisi o raposloživosti sredstava za dobivanje kredita te o kreditnoj polici poduzeća. Ukoliko poduzeće daje određenu garanciju da bi svojom aktivnošću i uloženim

44

sredstvima ostvariti takve rezultate od kojih će moći vraćati posuđena sredstva, a da ne ugrozi svoju egzistenciju.

Relativno objektivni faktori su takvi uvjeti privređivanja koji su u određenim okolnostima stvoreni voljom ljudi odnosno nakon donošenja posl. odluke i njene realizacije (npr. investicijske odluke). Oni vrijede sve dok se ne promijene nekom novom odlukom. U ove faktore spadaju:a) poslovna orijentacija poduzećab) kapacitetc) tehnologijad) proizvodni programe) organizacija poslovnih procesa

a) Poslovna orijentacija poduzeća – samim registriranjem poduzeće se opredjeljuje za razvoj u određenom pravcu. Svaka promjena je skupa i rizična. Članovi radnog kolektiva koriste mogućnosti i sudjeluju u stvaranju i kreiranju poslovne orijentacije i poslovne politike poduzeća.

b) Kapaciteti su također formirani i postavljeni osnivanjem poduzeća. Isto tako i lokacija tih kapaciteta. na članovim poduzeća je da svojom aktivnošću optimalno koriste te kapacitete i povoljnosti lokacije iz kojih će rezultirati dobri financ. efekti. Treba voditi računa o veličini kapaciteta da ne dođe do problema, neiskorištenosti kapaciteta ili da nam se uslijed previše malih kapaciteta pojavi usko grlo što bi nužno imalo za posljedicu slabe ili slabije razultate poslovanja.

c) Tehnologiija je čvrsto povezana s postojećim kapacitetima, a promjena tehnologije često zahtijeva i dopunska investicijska ulaganja. Važno je voditi računa o racionalizaciji izmjene tehnologije.

d) Proizvodni program je također određen osnivanjem poduzeća no bitno je imati u vidu da taj program traje određeno vrijeme, jer dolazi do brzih promjena u zahtjevima, željama i potrebama kupaca. Proizvodni program mora se prilagoditi novim zahtjevima ukoliko želi egzistirati i prosperirati. Ove promjene nekada će se moći realizirati u okviru postojećih kapacitata, ali je potrebno i ulagati sredstva za proširenje, adaptaciju ili izgradnju novih. Nužno je voditi računa o racionalnosit prilikom izmjene proizvodnih programa.

e) Organizacija predstavlja rješavanje usklađenosti i proporcija u poslovanju poduzeća. Kako dolazi do promjena u kapacitetima, poslovnoj orijentaciji, proizvodnom programu, tehnologiji, tako će se morati mijenjati i organizacija poduzeća.

Ako poduzeće želi ostvariti zacrtane ciljeve i zadatke, nužna je sinkronizacija između aktivnosti djelatnika poduzeća i uvjeta privređivanja. Aktivnosti unutar poduzeća moraju biti usmjerene na korištenje danih uvjeta privređivanja, njihovo mjenjanje i prilagođavanja. Promjena uvjeta privređivanja je baza prosperiteta svakog gospodarstva, a stvaraju ih, mijenjaju i prilagođavaju ljudi sa svojom aktivnošću.

45

Tempo razvoja poduzeća

Tempo razvoja pokazuje dinamiku kretanja u vremenu jer se kao faktor promjene uzima vrijeme.Tempo razvoja kapaciteta i obujma poslovanja predstavlja jedno od osnovnih mjerila kvantitativnog razvoja poduzeća. Osnovno mjerilo kvalitetnog razvoja poduzeća je tempo razvoja efikasnosti poslovanja, izražen u svim pokazateljima putem kojih se efikasnost poslovanja manifestira.

I kvantitativni i kvalitativni razvoj poduzeća mjeri se kao apsolutni razvoj tr. kao razvoj u odnosu prema stanju odnosno rezultatima poduzeća u prošlim razdobljima i kao relativan razvoj gdje se mjeri tempo razvoja poduzeća u odnosu na ukupno gospodarstvo, grane ili područja.

Izbor tempa razvoja

Između postavljanja odnosno ostvarivanja određenog cilja i uvjeta privređivanja, postoji međusobna povezanost i ovisnost. Što su uvjeti povoljniji, to se do cilja može doći bržim tempom i obrnuto.

Ekonomski položaj poduzeća te ciljevi i koncepcija razvoja čvrsto su povezani i jedno se bez drugog ne može određivati. Za izbor tempa razvoja od presudne je važnosti kakav je ekonomski položaj poduzeća u momentu određivanja tempa razvoja te kakvi su uvjeti privređivanja u kojim će djelovati poduzeće u ostvarivanju postavljenih ciljeva. Ciljevi se, dakle, mogu ostvariti teže ili lakše, brže ili sporije, a to prvenstveno ovisi o:

1. razlici između cilja i sadašnjeg stanja (što je ta razlika manja to će se cilj brže i sa manje napora ostvariti i obrnuto, što je razlika veća to je veći napor i vrijeme potrebno da se dostigne cilj)

2. vremenu za koje se cilj želi ostvariti (ako je to vrijeme kraće, teže je ostvariti cilje nego ako je ono duže, npr. ako želimo formirati neki kapacitet, teže ćemo to postići kroz 3 godine, nego kroz 10 godina.)

3. uvjetima privređivanja (ako su ti uvjeti povoljni potreban je manji napor i kraće vrijeme za ostvarenje naših ciljeva – krediti, olakšice, napokriveno tržište, slaba konkurencija i sl.)

4. poslovnoj aktivnosti djelatnika (što su djelatnici aktivniji i kvalitetniji – pravi čovjek na pravom mjestu, to će se cilj brže i lakše ostvariti)

Te četiri komponente izražavaju tempo razvoja za koji se može reći da predstavlja neku vrstu rezultante uvjeta privređivanja i poslovne aktivnosti djelatnika na svladavanju napora da se od sadašnjeg stanja stigne do cilja kao kvalitetno novog stanja.

46

Tempo razvoja ima veliko značenje u razvojnoj politici; ako on nije određen, onda su neodređeni i ciljevi i razvojna koncepcija.

Grafički prikaz međusobne povezanosti uvjeta i ciljeva razvoja poduzeća, odnosno pitanja: Gdje je? Kamo želi stići? te Kada i kako poduzeće može stići do željenog cilja?

graf

47

Formuliranje strategije 4.4.

U formuliranju poslovne i razvojne politike ishodište predstavlja analiza sadašnje situacije pomoću situacijske analize – tehnika strategijskom managementa za povezivanje prilika i prijetnji u okolini s organizacijskoom snagom i slabostima poduzeća radi uvrđivanja poslovnog pozicioniranja poduzeća. Sadrži:

1. ocjenu postignutih rezultata (ocjena misije, ciljeva, strategije i politike poduzeća)2. skeniranje okoline3. dijagnosticiranje snage i slabosti poduzeća

Situacijska analiza u području informacijske osposobljenosti poduzeća obuhvaća:

• izbor i prikupljanje potrebnih podataka• vrednovanje istinitosti podataka i vjerodostojnosti izvora• pretvorbu podataka u informacije

Spoznajna osposobljenost poslovnog sustava predstavlja sposobnost povezivanja uočenih problema s raspoloživim informacijama.

Akcijska osposobljenost predstavlja sposobnost poduzeća da prilike u okolini internalizira kroz jakost poduzeća u mogućnost ostvarivanja svoje misije i ciljeva, odnosno da prijetnje u okolini ukloni ili umanji.Na situacijskoj analizi temelje se različiti strategijski pristupi:

• model adaptacije: strategija obrane, prodora i čekanja• Porterove generičke strategije: strategija diferencijacije, troškovnog vodstva i

fokusirana strategija• model životnog ciklusa – strategija uvođenja na tržište, strategija rasta, zrelosti,

opadanja

Potencijalne strategije poduzeća su:

• cjelovita (korporacijska strategija) – određuje misiju i ciljeve poduzeća, poslovnu filozofiju i identificira poslovan područja na kojima će poduzeće poslovati. Preduvjet cjelovite strategije je da poduzeće ima diferencirani proizvodni program. Dijeli se na strategiju razvoja, stabilizacije, redukcije.

Strategije razvoja poduzeća su: strategija obrade tržišta, razvoja tržišta, razvoja proizvoda, ograničene produktno tržišne diverzifikacije, razvoja tehnološke podstrukture, ograničene tržišno – tehnološke diverzifikacije, ograničene produktno – tehnološke diverzifikacije i potpune diverzifikacije.

Strategija stabilizacije poduzeća zahvaća na jednoj strani strategiju očuvanja ili normalizacije stanja u kojem se nalazi određeno poduzeće i na drugoj strani strategiju konsolidacije poduzeća, kojom s povećanim učinkom svih poslovnih

48

aktivnosti poduzeće pokušava povećati razinu poslovne uspješnosti. Stabilizacija znači održavanje dosadašnjeg nivoa poslovanja poduzeća i onemogućavanje ulaska u krizna razdoblja.

Strategija redukcije poslovne jedinice poduzeća znači smanjivanje opsega poslovne djelatnosti poduzeća. Ako poduzeće želi svoj opstanak osigurati u dinamici, mora napustiti poslovna područja koja postaju nerentabilna.

• Strategija poslovnih područja – interakcija poslovnih područja poduzeća u poticanju konkurentnosti proizvoda na tržištu. Ovisno o atraktivnosti gospodarske grane i stupnja koncentracije tržišta razlučuju se sljedeće strategije: Strategija napuštanja, strategija opreznog napredovanja, strategija povlačenja, strategija zarađivanja, strategija rasta, strategija dupliranja ili odbacivanja, strategija dinamičnog i intenzivnog pokušaja, strategija vođe.

• Strategija funkcijskih područja – interakcija operacijskih funkcija poduzeća (marketinška funkcija, funkcija istraživanja i razvoja, funkcija proizvodnja, financijska funkcija i funkcija ljudskih resursa) u cilju ostvarenja sinergijskog efekta poslovanja.

Metode formuliranja strategije

Metode formuliranja strategije su:

• SPACE matrica – dijagnosticiranje sadašnjeg ili budućeg strateškog položaja pomoću susreta unutarnjih i vanjskih strateških ??. Dimenzije unutarnje okoline strateškog položaja SPACE prikazuju se konkurentskim prednostima i financ. snagom, a dimenzije vanjske okoline prikazane su snagom gospo. grane i stabilnošću okoline. Diferenciraju se četiri temeljna različita područja mogućnosti sadašnjeg i budućeg pozicioniranja poduzeća: područje agresivnosti, područje konkurentnosti, područje konzervativnosti i područje defanzivnosti.

• Jednostavni poslovni portfolio – BCG (Boston Consulting Group) matrica – određena je s dvije veličine: tržišnim udjelom (horizontalna os) tj. unutarnjom snagom za postizanje konkurentnog položaja i rastom tržišta (vertikalna os) i kao vanjske šanse i pokazateljem intenziteta korištenja financ. sredstava. Diferenciraju se četiri položaja poduzeća: divlje mačke, zvijezde, krave muzare i izlazeći proizvodi. Na temelju položaja determiniraju se četiri osnovna cilja: izgraditi, zadržati, prikupiti prihod i napustiti.

• Diferencirani poslovni portfolio – strateška situacija poduzeća određuje se kvalitativnom selekcijom i agregacijom većeg broja svojstva te njihovim kvalitativnim i kvantitativnim vrednovanjem. Najviše se koristi diferencirani, devetopoljni poslovni portfolio kojim se poduzeće pomoću dimenzija atraktivnosti gosp. grane i konkurentske snage posla strukturira u tri strateški važna područja: područja rasta, područje selekcije i područje žetve.

49

• Matrica proizvoda – determinirana je s dvije veličine: tržište i proizvod, diferencira sljedeće strategije: prodor na tržište, razvoj proizvoda, razvoj tržišta i diverzifikacija.

• Portfolio konkurentskih prednosti – određuje ga veličina konkurentske prednosti i veličina strateške prednosti, a strateška područja su: poslovi volumena, poslovi specijalizacije, pat poslovi i fragmentirani poslovi.

Izbor najbolje strategije

Za izbor optimalne strategije potrebno je pronaći kvalitetan odgovor na slijedeća pitanja:

• Je li strategija prilagođena temeljnim ciljevima poduzeća?• Je li strategija prilagođena odrednicama makrookoline?• Da li je strategija usklađena s unutarnjim snagama, ciljevima, politikama,

izvorima i osobnim vrijednostima managementa i djelatnika?• Odražava li strategija spremnost za prihvaćanje minimalnog poslovnog rizika,

vodeći računa o suprotnostima maximalnog potencijalnog profita i raspoloživih inputa?

• Omogućuje li strategija tržišne komunikacije s uskom tržišnom nišom na kojoj se još ne pojavljuju konkurenti?

• Protivi li se strategija s ostalim strategijama poduzeća?• Dijeli li se strategija u podstrategije koje se međusobno nadopunjuju?• Da li je strategija testirana prikladnim kriterijima (npr. podudarnost s prošlim,

sadašnjim i budućim razvojem), analizama?• Da li je strategija testirana razvijanjem izvedbenih planova?• Da li strategija daje značaj životnom vijeku proizvoda?• Da li odgovara vremenska dimenzija nastupa i trajanje strategije vanjskim i

unutarnjim okolnostima?• Suprotstavlja li se strategija najbližem konkurentu?• Napušta li se primjenom strategije neke od nedovoljno razvijenih aktivnosti

poduzeća, na temelju utjecaja velikog dobavljača?• Uključuje li strategija proizvodnju novog proizvoda, za novo tržište?• Želi li poduzeće izbaciti novi proizvod na tržište?• Traži li se strategijom imitirati konkurenciju?• Postoji li mogućnost da poduzeće s novim proizvodom prvo uđe na novo tržište?• Je li procjena konkurencije korektna i ispravna?• Pokušava li poduzeće izići na strana tržišta?

Pozitivni odgovori na ova pitanja otkrivaju najoptimalniju strategiju kao jamstvo ispunjavanja ciljeva poduzeća i poštivanja temeljnih principa razvojne politike. Strategija mora ostvarivati konkurentske prednosti u tržišnoj utakmici u borbi za naklonost potražnje.

50

Implementacija strategije

Diferenciraju se dva osnovna pristupa implementaciji strategije:

1) Parcijalni pristup – pojedinačno se provode promjene: prilagođavanje strukture, strategije, mijenjanje stilova, vođenja, promjene proizvodnog tehnološkog procesa, alokacija resursa

2) Integralni pristup – razlikuju se dva modela ovisno da li se naglašava povezanost strategije s alokacijom resura, prilagođavanje strukture, oblikovanje sustava ili nagrađivanje učinka managementa i ostvarenje definirane strategije.

Implementacija strategije određuje temeljna pitanja:

• Dizajniranje organizacijske strukture• Izbor sustava koordinacije• Konflikti i njihovo rješavanje• Operacijska strategija• Sustav nagrađivanja

Završetak implementacije strategije nije vrijeme mirovanja poduzeća, već vrijeme kontrole rezultata strategije i permanentnog optimaliziranja strategije.

Operacijske strategije u poslovnoj i razvojnoj politici 11.4.

Operacijske strategije su presudne za osvarenje korporacijskih i poslovnih strategija. Dijele se na:

1) Strategija marketinga – Marketing je proces planiranja i izvršenja određene koncepcije, formiranja cijena, promocije, distribucije, ideje, roba i usluga radi ostvarenja razmjene koja zadovoljava ciljeve pojedinaca i poduzeća. Upravljanje marketingom znači upravljanje potražnjom. Polazište svih marketinških aktivnosti je proces istraživanja tržišta, odnosno otkrivanje i definiranje potreba potrošača koji pokreću cjelokupnu aktivnost.

Osnovne marketinške strategije su:• Strategija segmentacije – koncepcija marketinga kojom se potrošači na

raznovrsnim tržištima razvijaju u manje, sličnije...• Strategija pozicioniranja – pozicioniranje je položaj proizvoda u svijesti potrošača

odnosno asocijacija i percepcija potrošača o zadanom proizvodu. U pozicioniranju postoje 4 ključne dimenzije : karakteristike kupca, kanala distribucije, konkurencije

51

i vlastite karakteristike. Presudan je način na koji potrošač doživljava proizvod i gdje ga je pozicionirao u odnosu na konkurentsku ponudu.

• Strategija marketing mix-a – kombinacija marketing varijabli kojima se koristi poduzeće da bi se postigla tražena razina prodaje na ciljnom tržištu. Elementi marketing mix-a su: proizvod, cijena, distribucija i promocija.

2) R/D strategija – Istraživačko – razvojne aktivnosti i ulaganja u temeljna i primjenjena istraživanja i razvoj proizvoda i usluga, proizvodnih procesa i tehnologija. Cilj je priprema poduzeća za budućnost. Poduzeće koje želi biti vodeće mora prednjačiti novim proizvodima, uslugama ili novim proizvodnim procesima. Orijentacija prema R/D strategiji u poduzeću znači koliko će poduzeće ulagati financijskih sredstava u istraživanje i razvoj novog proizvoda, odnosno u nove metode proizvodnje. R/D strategija mora biti usmjerena stvaranju potreba, odnosno stvaranju novih proizvoda koji će postojeće potrebe zadovoljavati na djelotvorniji način ili će djelotvorno zadovoljavati sasvim nove potrebe. Složenost funkcije istraživanja i razvoja može se prikazati kompleksnošću razvoja novog proizvoda. Mnogo se teže riješiti starih ideja, nego stvarati nove.

3) Strategija proizvodnje – uvrđuje resurse i načine ostvarenja ciljeva proizvodnje. Osnovni cilj: što veća razlika između izlaznih i ulaznih vrijednosti. Nužno je transformirati inpute u konačne proizvode koji mogu optimalno zadovoljiti potražnju uz postizanje maksimalne efikasnosti, produktivnosti i rentabilnosti. Prioritet je implementirati inovacije u proizvodni program kako bi se prestigla konkurencija u tržišnoj utakmici. Presudna je kreativnost i originalnost managera uz korištenje najmodernije tehnologije i informatizacije u cilju poboljšanja procesa proizvodnje. Nužno je planirati proizvodnju odnosno izraditi portfolio pristup proizvodu za postizanje uravnoteženog asortimana proizvoda koji će dugoročno donositi maximalni profit. Proizvodni asortiman poduzeća se poboljšava na tri načina:

• modifikacija proizvoda – optimalizacija i poboljšavanje određenih karakteristika proizvoda kojima se ostvaruje veće zadovoljstvo potrošača. Tri glavna načina modifikacije proizvoda su: modifikacija kvalitete koja se temelji na poboljšanju kvalitativnih odrednica proizvoda, funkcionalna modifikacija koja pospješuje učinkovitost proizvoda i modifikacija stila kojom se potiče osjetilna privlačnost proizvoda.

• eliminacija proizvoda – uklanjanje i napuštanje proizvoda koji više ne zadovoljava potražnju , odnosno na kojem poduzeće ostvaruje gubitak i na kojem se više kvalitetno ne mogu izvršiti modifikacije. Rok trajanja proizvoda je sve kraći zbog sve bržih promjena preferencija potražnje i sve inventivnijih i kreativnijih aktivnosti konkurencije u konkurentskog borbi na tržištu.

• razvoj novih proizvoda temeljenih na istraživanju i razvoju kojim se pokušava ostvariti bolji prolaz na tržištu i bolji rezultati poslovanja.

Potrebno je koristiti krivulju iskustva: odnos između troškova i iskustva poduzeća – efekt učenja, ekonomije veličine i tehnološko unaprijeđenje.

52

4) Financijska strategija – osigurava potrebni kapital za implementaciju strategije poduzeća. Temeljne odrednice financijske strategije su:

• struktura kapitala – odnos duga i trajnog kapitala. Odnosi se na pokazatelje poluge: odnos dugoročnih obveza i kapitala, stupanj zaduženosti, odnos duga, glavnice i odnosi pokrića.

• akvizicija kapitala – ulaganje kapitala: vlastiti i tuđi izvori. Prednost vlastitog kapitala je izražena zbog solventnosti, mase neto dobiti, rizika ulaganja i ovisnosti poduzeća o tržištu kapitala. Izvori kapitala mogu biti: interni izvori, posuđeni kapital i dodatni dionički kapital.

• alokacija kapitala – postoji više modela optimalizacije alokacije kapitala: model portfelj, investiranja, model reinvesticije, model internog tržišta kapitala (planirana, latentna, kompetitivna strategija)

• upravljanje dividendama – temeljna odluka na kraju obračunskog razdoblja kako podijeliti profit: isplata dioničarima ili reinvesticija u poduzeće. Odluka ovisi o: potrebi za kapitalom, likvidnosti, sposobnosti posuđivanja, aspiraciji dioničara, politici dividendi pripadajuće grane. Prednost uvijek imaju dugoročni ciljevi, odnosno bar se dio sredstava mora reinvestirati u optimalizaciju poslovanja.

5) Strategija ljudskih resursa – osnovna pitanja: kvaliteta performansi, regrutiranje, permanentno obrazovanje, motivacija, zadovoljstvo, promocija, plaćanje.

Kadrovi u razvojnoj strategiji

Sustav planiranja ljudskih resursa

Ljudski resursi postaju temeljni faktor razvoja poduzeća. Smanjuje se važnost “tvrdih” varijabli u poduzeću (struktura, sustavi, tehnologija, proizvodni procesi, financije) dok “neopipljivi” resursi postaju najvažniji izvori dodane i novostvorene vrijednosti poduzeća (kadrovi, intelektualni kapital, znanje, vještine, kreativnost). Temeljna zadaća kadrovske funkcije je planiranje kadrova odnosno definiranje broja potrebnih radnika, kvalitete, vještine, stručna sprema radnika koji mogu optimalno zadovoljiti potrebe trenutnog i budućeg poslovanja.Za veću efikasnost zaposlenih u turističkim poduzećima nužno je implementirati strategiju upravljanja ljudskim resursima. Njene aktivnosti i funkcije su: omogućavanje jednakih uvjeta zapošljavanja, analiza radnih mjesta, planiranje kadrova, pridobivanje zaposlenika, odabir i uvođenje u posao, razvitak karijere, izobrazba, trening, profesionalna orijentacija, unaprijeđenje, motivaicja, nagrađivanje, ocjenjivanje uspješnosti, oktrivanje rukovodnih talenata i odnosi među zaposlenima, briga o kvaliteti života na radnom mjestu.

U planiranju ljudskih potencijala nužno je pratiti:- pokazatelje ljudskog potencijala: postotak zaposlenih u org. jedinici za ljudske

potencijale, njihova prosječna stručna sprema, prosječna starost...

53

- pokazatelje fluktuacije i apsentizma: stopa napuštanja poduzeća, stopa prirasta, stopa apsentizma, struktura otišlih i novih radnika

- pokazatelji praćenja radne uspješnosti – ocjenjivanje djelatnika- pokazatelji plaćanja djelatnika – najniža, najviša, prosječna plaća, postotni udio

plaća zaposlenih u ukupnim i operativnim troškovima, postotak zaposlenih koji dobivaju varijabilni i stimulativni dio plaće

- pokazatelji obrazovanja zaposlenih – prosječni broj sati obrazovanja po zaposlenom, troškovi obrazovanja po zaposlenom

Analiza pokazatelja ljudskih resursa mora se provoditi u vezi sa standardima rada koji propisuju osnovne elemente rada: količinu, kvalitetu, vrijeme i troškove. Sastavljeni su od više pojedinačnih standarda: standardi količine, standardi kvalitete, standardi vremena, standardi troškova i etički standardi.

Razvoj karijere i promocija kadrova

Razvoj karijere je proces niza međusobno povezanih i usklađenih parcijalnih individualnih i organizacijskih aktivnosti u kojima se pojedinac i poduzeće javljaju kao partneri u unapređenju i razvoju individualne karijere.Upravljanje karijerom je složeni proces koji se odvija u interakciji managera, djelatnika i kadrovskog odjela. Njihovi ciljevi se moraju sinergijski povezati u ostvarenje cilja poduzeća. Na razvoj karijere djelatnika utječu mnogobrojni činioci koji se mogu sintetizirati u 4 osnovne grupe:

≈ osobni činioci – interesi, sposobnost, obrazovanje, iskustvo. Osobne karakteristike djelatnika koje ga čine sposobnim za obavljanje zadanih djelatnosti

≈ ekonomski, socijalni i politički trendovi – ekonomski uvjeti, trendovi u turizmu, tehnologija, pravna i zakonodavna regulativa. To su uvjeti makrookoline koji determiniraju poslovanje poduzeća, a time i mogućnosti zaposlenih djelatnika koji razvijaju karijeru unutar poduzeća

≈ tržišne radne snage – socijalni utjecaj, geografska lokacija, veličina poduzeća. Stanje ponude i potražnje na tržištu radne snage definira mogućnosti svakog pojedinog djelatnika u razvoju karijere

≈ financijske kompenzacije – plaća, beneficije, financ. potencija. Financ. premije i beneficije predstavljaju značajni poticajni faktor djelatnika u razvoju karijere.

Prilagođavanje poduzeća sustavu novih tržišnih vrijednosti 2.5.

Prilagođavanje sustavu trž. vrijednosti presudno je za poduzeća iz tranzicijskih zemalja koja su trebala napustiti prevaziđenu paradigmu planske

54

privrede i prihvatiti pravila trž.ekonomije i zakona ponude i potražnje. Nužno se prilagoditi putem:

• standardizacije i implementacije sustava upravljanja kvalitetom – stand. kvalitete služe zaštiti turista da znaju koju razinu usluga mogu očekivati u određenim smještajnim kapacitetima. Cilj je ostvarenje što veće kvalitete za zadovoljavanje preferencija turista.

• implementacija inf. tehnologije (internet, e-commerce), informatizacija optimalizira sve moduse i funkcije hotelijersko-turističkog poduzeća i pomaže u kreiranju razvojne politike poduzeća i donošenja strateških odluka kao i u komuniciranju s tržištem.

• privatizacije i restrukturiranja poduzeća – postavlja preduvjete prijelaza na trž. ekonomiju i otvara vrata privatnom ulaganju i investiranju u tur. i hot. poduzeća. Restrukturiranje služi rješavanju financijskih dubioza poduzeća i postavljanju zdravih i poticajnih temelja za buduće poslovanje uz potenciranje nove poslovne filozofije,

• obučavanje nove generacije managera i autoriziranih djelatnika – novi management postaje ključni resurs u kreiranju konkurentskih prednosti na trž. i generiranju novih puteva razvoja. Razvoj poduzeća 21.st. se temelji na znanju i intelektualnom kapitalu,

• kvalitetnih pomaka u upravljanju poduzeća – primjenjuju se nove hijerarhijske i org. strukture prilagođene poduzetničkim pothvatima i brzini reagiranja na poticaje s tržišta. Implementiraju se procesi decentralizacije, autorizacije djelatnika, inoviranja, projektne organizacije i timskog rada.

Odrednice nove razvojne strategije turističkih i hotelskih poduzeća:

1. Stalno inoviranje ponude – poduzeće mora predvidjeti buduće promjene, odnosno vlastitom ponudom definirati buduću potražnju

2. Izgradnja prepoznatljivog proizvoda – ponuda mora biti prepoznatljiva, diverzificirana uz potenciranje kvalitetnog imagea i branda poduzeća koji otkriva sve njezine prednosti

3. Implementacija nove poslovne kulture – polazište procesa određenja kulture je u definiranju novih vrijednosti i uvjerenja među djelatnicima kao i sudionicima na tržištu

4. Umrežavanja – ostvaruje se viša razina usluga, bolja kvaliteta, manji stupanj dugoročnog rizika, implementacija informacijske tehnologije, “database” marketing.

Turističko i hotelsko poduzeće u funkciji ostvarenja konkurentnosti na dinamičnom i turbulentnom tržištu mora:

a) istražiti i promišljati o budućnosti o varijantama te o stupnju izvjesnosti događanja pojedinih opcija

55

b) imati razvijenu kulturu inovativnosti temeljenu na procesu stalnog učenja iz vlastitog, kao i iz iskustva konkurencije

c) imati fleksibilan i maštovit marketinški pristup koji traži znanje i umijeće optimalnog portretiranja sadašnjih i budućih turista.

Turistička i hot. poduzeća u vlastitom razvoju moraju napustiti staru logiku poslovanja i okrenuti se novom načinu djelovanja temeljeno na funkcionalnosti, stalnom učenju turista, inoviranju procesa.

Razvojna strategija tur. i hot. poduzeća mora se prilagoditi karakteristikama i potrebama suvremenog turista, odnosno prilagoditi se turistu budućnosti. Njegove karakteristike su:

a) izražavati će težnju za novim iskustvima i događajimab) bit će svjestan kvalitete ponudec) imat će razvijen osjećaj za očuvanje prirode i ekologijud) preferirat će socijalno, kulturno i ekološko zajedništvo, ali s naglaskom na

autohtonim elementima.

Reinženjering turističkog poduzeća

Reinženjering poslovnog procesa je organizacijska metoda kojoj je cilj radikalni redizajn posl. procesa radi postizanja veće fikasnosti poduzeća. Svaki pojedini organizacijski element, ali i strategijska akcija prolazi kroz intenzivna mjerenja i vrednovanja. Uključuje elemente različitih metoda:- upravljanje sustavom kvalitete- standardizacija- benchmarking- business intelligence- upravljanje posl. tokovima- modeli simulacije- sustavna analiza...

Njegova ključna obilježja su:

1. poslovni reinženjering – koncentrira se na racionalizaciju i redizajn elemenata poslovanja u cilju ostvarenja veće efikasnosti poslovanju i što uspješnijeg prilagođavanja potrebama potražnje

2. managerski reinženjering – implementira nove pristupe upravljanju, potiče poduzetnički management, poduzetničke pothvate, novu org. strukturu i kulturu

3. mentalni reinženjering – primjenjuje se u edukaciji i promjeni stavova sudionika procesa uz kontinuirano obrazovanje djelatnika i stjecanje novih znanja i vještina.

56

4. totalni reinženjering – sinteza svih prethodnih pristupa povezanih u cjelinu uz ostvarenje sinergijskog efekta.

U razvijenim zemljama čak 50% reinženjeringa završava neuspjehom. Uzroci neuspjeha su: nemogućnost predviđanja rezultata, radikalnih promjena, nedostatak kreativnosti u procesu redizajna, visoki troškovi projekta i teškoće pri redizajniranju dinamičkih posl. procesa.

Nažalost, u hrv. praksi proces reinženjeringa predstavlja relativnu nepoznanicu i provedeno je u malom broju velikih hrv. poduzeća.

U tržišnoj utakmici potrebne su neprestane promjene. Poduzeće može odgovoriti na tržišne promjene na 3 načina:

1. Ne prihvaćati promjene na tržištu što znači stagnaciju i gubljenje pozicije na tržištu2. Usmjeravati vlastito djelovanje na zaštićenu trž. nišu;3. Formulirati novu viziju poslovanja.

Rezultati reinženjeringa i usredotočenosti na procese se može analizirati s više stajališta:

1) financijska perspektiva – kao tradicionalni oblik praćenja uspjeha poduzeća2) perspektiva turista – vezana uz razinu u kojoj poduzeće zadovoljava želje i potrebe

turista3) perspektiva internih procesa kroz koju se izražava uspješnost poduzeća u

obavljanju i upravljanju poslovnim procesima relevantnim za zadovoljstvo turista i dioničara

4) perspektiva znanja i rasta koja ukazuje na akumulaciju ljudskog i strukturnog kapitala te izgradnju sposobnosti prilagođavanja promjenjivoj okolini.

U proces reinženjeringa potrebno je uključiti rekoncepciju marketinga koju uzrokuju razvitak turističkih potreba i promjene u makrookružju. U makrookolini se ističu različiti procesi: globalizacija poslova, jačanje međunarodne konkurencije, reguliranje zaštite okoliša, ekologija, fragmentacija tržišta, njegovo smanjivanje, nagli razvitak tehnologije, uvažavanje utjecaja turista koji postaju sve zahtjevniji.

Suvremeno turističko poduzeće – organizacija koja uči 10.5.

Organizaciju koja uči karakteriziraju obilježja:

- vodstvo – vođe u poduzeću su nosioci promjena i implementiranja novog načina djelovanja. Potiču vlastitom vizijom promjene u shvaćanju djelatnika i utemeljuju znanje i učenje kao osn. sredstvo u poboljšavanju poslovanja

- horizontalna organizacijska struktura – temelji se na timovima i projektnoj organizaciji nasuprot tradicionalne vertikalne organizacije

57

- oponumoćenje zaposlenih ostvaruje se procesom autorizacije. Nižim razinama managementa se daje sloboda donošenja odluka u procesu optimalnog zadovoljenja potreba turista.

- komuniciranje (podjela informacija) inform. su dostupne svim djelatnicima, ne samo top managementima

- izviruća strategija – svi djelatnici u rasponu vlastitih sposobnosti, znanja, vještinama, dostupnosti informacija i kontaktima s turistima traže nove moduse optimaliziranja procesa poslovanja

- snažna organizacijska kultura – kreiranje nove org. kulture koja potiče proces učenja, usavršavanja i stvaranja intelektualnog kapitala kao pokretač promjena.

Transformacija poduzeća – preduvjet razvoja hrv. turizma

U cilju razvoja hrv. turizma problem je restrukturiranje velikih hot. poduzeća u državnom vlasništvu prilagođenih tekovinama masovnog turizma. Njihov preobražaj se može ostvariti na tri načina:

1) Potenciranje obiteljskog poduzetništva tako da se hoteli prodaju poduzetnicima (vodeći oblik vlasništva u EU – 70% smještaja su obiteljski pansioni – u Hrv, 98 malih obiteljskih hotela obuhvaća 24% ukupne hot. ponude.). Karakterizira ih prosječna vrijednost od oko 1,5 do 2 milijuna Eura s 15-ak zaposlenih i najviše 50 soba ili 25 apartmana.

Obiteljski i mali hoteli, čija se ponuda temelji na vrhunskoj kvaliteti i profesionalnosti, najzdraviji su i najperspektivniji dio hrv. turizma, a kvaliteta ponude jedan od osnovnih razvojnih elementa turizma. Analizom njihovog proizvoda dolazi se do zaključka da se ističu originalnom i prepoznatljivom ponudom prožetom autohtonim vrijednostima i tradicijskom baštinom. Nude jedinstveni doživljaj temeljen na alternativnim i originalnim sadržajima i obiteljsku atmosferu i predstavljaju suprotnost globaliziranoj ponudi.

Problemi koji se javljaju u poslovanju obiteljskih hotela i malih poduzeća u hotelsko-tur. gospodarstvu su: mala financijska snaga, teži pristup do potrebnog kapitala koji limitira financ. potencijal poduzeća, nedostatak kvalitetnih informacija s tržišta, limitirane mogućnosti specijalizacije i permanentnog obučavanja djelatnika, nedovoljni stupanj umreženosti..

Organizacijska struktura obiteljskih hotela je vrlo jednostavna. Povezanost managementa i djelatnika je vrlo velika. Poduzetničke i manag. funkcije su objedinjene u obiteljskim hotelima s ciljem kreativne i inovativne djelatnosti u formiranju fleksibilnog proizvoda za turiste i multiplicira manje profita. Djelatnici obavljaju više funkcija te su stalno povezani s proizvodom i uslugom hotela i turistima te u neposrednom konkaktu mogu puno bolje zadovoljiti njihove potrebe.

58

Za razvoj obiteljskog hotela bihna je posl. kultura i motivacija rada koja je izuzetno velika jer se na vlastitim projektima pokazuje financ. i ekon. uspješnost poslovanja. Osobito je izražen timski rad s ciljem ostvarenja zadovoljstva turista.

2) Stvaranje nacionalnih lanaca hotela – okrupnjavanje kapitala i privatizacija hotelskih kuća dovela je do stvaranje hot.-tur. grupacija.

Valamar Hotels and Resorts (SN holding/Dom Holding) obuhvaća hot. poduzeća Riviera Holding Poreč, Rabac, Zlatni otok Krk, Vrbosko, Babin Kuk Dubrovnik. Adria Resorts – tur. sektor Adria grupe – obuhvaća hot. poduzeće Jadran – turist Rovinj i Anita Vrsar; Grupacija Adronika Lukšića – objedinjuje hot. poduzeća Plava Laguna Poreč, Hoteli Argentina Dubrovnik, Croatia Cavtat; Sunce hoteli d.o.o. – obuhvaća većinski paket dionica hot. poduzeća Zlatni Rat Bol, Brela i Tučepi.

Restrukturiranjem i reinženjeringom poslovanja moraju inovirati poslovnu filozofiju, posl. i razvojnu politiku kao odgovor na globaliziranu konkurenciju. Reinženjering poslovnih procesa organizacije je metoda kojoj je cilj radikalni redizajn poslovnih procesa radi postizanja veće efikasnosti poduzeća.

Uključuje elemente različitih metoda: upravljanje sustavom kvalitete, standardizacija, upravljanje posl. tokovima, management ljudskih resursa, modeli simulacije, sustavna analiza, implementacija inf. tehnologije. Ciljevi reinženjeringa su: povećati efikasnost poduzeća, pružiti bolje proizvode i usluge turistima, multipliciranje profita, poboljšavanje kvalitete. Njihov uspjeh ovisi o tome da li su sposobni prilagoditi se okolinama te razviti i zaštiti vlastite konkurentske prednosti. Oblikuju odrednice vlastitog poslovanja pod utjecajem determiniranih uvjeta makrookruženja. Prihvaćaju izazov i kreiraju vlastitom originalnošću i inovativnošću nijanse ponude koje mogu biti presudne u privlačenju turista. Konkurentnost se može ostvariti samo natjecanjem i uspjeh hot. poduzeća će u budućnosti sve više ovisiti o različitosti i pripremljenosti na buduće promjene. U visoko turbulentnoj okolini opstaju i razvijaju se samo poduzeća istražujuće i kreativne otvorenosti budućnosti. U globalizacijskog borbi moraju konkurirati kvalitativnim unapređivanjem ponude, implementacijom novih, originalnih sadržaja i inoviranjem promocijskih aktivnosti.

3) Privlačenje međunarodnih “brandova” i prodaja hotela multinacionalnim kompanijama. Ulazak transnacionalnih kompanija je obilježio turističku 2004 godinu i otvorio novu stranicu hrv. turizma prilagođenu najbogatijim i najzahtjevnijim turistima.

Primjeri su: - otvorenje The Regent Esplanade Zagreb – prvi Regent Hotel u Europi kojeg krasi 5

zvjezdica s luksuzno uređenim interijerom i bogatom ponudom. Regent predstavlja sinonim za luksuz u hotelima po čitavom svijetu;

59

- združivanje jadranskih luksuznih hotela s Park Plaza Europa hotelima (900 hotela u 140 zemalja i 180000 zaposlenih). Rezultat je povećavanje razine usluga u hotelu Bonavia Rijeka (novi sadržaji, fitnes i spa klub, povećavanje broja soba i luksuzno uređenje).;

- otvorenje hotela Dubrovnik Palace u Dubrovniku (temeljito restruktuiran za uslugu najviše kvalitete);

- ulazak američke kompanije Starwood Hotels and Resorts koja će upravljati hotelima Opera (preimenuje se Sheraton Zagreb). Efekt je potpuna obnova hotela, obogaćivanje sadržaja i dorađivanje informatičke i telekomunikacijske infrastrukture.

Razvojna politika multinacionalnih korporacija prestavlja funkciju multikulturalnih, multinacionalnih i multitržišnih parametara i mehanizama.

Poslovnu jedinstvenost poduzeća grade prema unutra i van i prilagođavaju se različitim pravnim, ekonomskih sustavima, trž. vrijednostima i odrednicama domicilnih zemalja. U razvojnoj politici krucijalno je da li dati prednost lokalizaciji ili globalizaciji u cilju optimalizacije poslovanja, da li se orijentirati na vlastiti kadar ili na domicilne managere, da li poticati unificiranu globalnu ponudu ili se prilagoditi autohtonim vrijednostima? Ne vrijedi više sintagma “zato što su hoteli strani moraju biti bolji od hotela hrvatskih hot.-turističkih poduzeća”. Prednost je njihov brand kao jamstvo kvalitete i sredstvo pozicioniranja u svijesti potencijalnih turista, ali iza tog branda mora stajati visoko kvalitetna i profilirana tur. ponuda uklopljena u specifičnost mikroambijenta. Bogatstvom sadržaja i kvalitetnih usluga se moraju diferencirati od postojeće ponude u mikrodestinaciji u izgradnji konkurentskih prednosti.

Implementacija suvremenih informacijskih tehnologija u razvojnu strategiju poduzeća

Diverzificiraju se različiti utjecaji inf. tehnologije na strategiju razvoja poduzeća:- ugrađuje se inf. tehnologija u sve veći broj proizvoda i usluga i postaje njihov

sastavni dio. Trend kretanja novih proizvoda temeljit će se na implementaciji inf. tehnologije.

- mijenjaju se poslovni odnosi i načini komuniciranja poduzeća s trištem. U globalizacijskim uvjetima turisti su putem Interneta jako dobro informirani o kvaliteti ponude turističkih poduzeća.

- koristi se za predviđanje budućnosti i anticipiranje budućih trendova na tur. tržištu što traži redefiniranje poslovanja i reinženjering poduzeća uz korištenje benchmarkinga i business intelligence.

- povećava efikasnost poslovanja, smanjuje troškove, potrebnu radnu snagu i skraćuje potrebno vrijeme (modernizacija administracije, donošenje poslovnih odluka, financ. upravljanje poslovanjem)

- koriste se u skupljanju podataka i njihovim transformacija u infromacije za proces poslovnog odlučivanja. Informacija postaje dominantni resurs poslovanja.

60

Više je čimbenika koji potiču primjenu suvremene informacisjke tehnologije u turističkom gospodarstvu:

• ekspanzija turističke ponude koja svojom dinamikom raste brže od konkurencije na međunarodnom tržištu. U takvim se uvjetima informacijska tehnologija pojavljuje kao moćno sredstvo u konkurentskoj borbi;

• dinamične, kreativne i kvalitativne promjene koje zahtijevaju vrlo brzu prilagodbu i diverzifikaciju tur. ponude prilagođenje novim zahtjevima tržišta turističke potražnje, bogatim sadržajem i većom kvalitetom;

• potreba da se turistički proizvod promovira na novi način, ili na način koji omogućava da se do ciljnih potrošača dođe što brže s odabranim ciljnim informacijama;

• potreba da se uvođenjem infromacijske tehnologije stvori novo moćno oružje u stvaranju novih obrazaca svjetske podjele rada obilježene suvremenim načinom rada i stilom života.

U turizmu se najviše primjenjuje na području istraživanja tržišta, donošenju poslovnih odluka, financ. poslovanju, komunikaciji i promociji na tur. tržištu.

Poduzetnički management u razvojnoj strategiji

Poduzetništvo u hot-tur. gospodarstvu je kreativna i inovativna djelatnost preko koje poduzetnici u uvjetima tršišnog gospodarstva obavljaju različite kombinacije inputa (resursa) osobito financ. kapitala i njegovog ulaganja u različite poduzetničke pothvate (projekte) kako bi ostvarili veći profit.

Poduzetništvo postaje osnovna pokretačka snaga gospodarskog sustava, bilo da se odražava kroz nove samostalne inicijative, redefiniranje i restrukturiranje već postojećih poduzeća i sustava ili kroz uvođenje novih modela organizacije, novih oblika komuniciranja i financiranja, u komplementarnom je odnosu s managementom.

Bit poduzetništva je kreiranje novih inputa kojeg management transformira u outpute sa zajedničkim ciljem multipliciranja profita. Povezanost ta dva pojma uvjetuje uvođenje poduzetničkog managementa.

Funkcije su: strateška, organizacijska, upravljačka, komunikacijska, kadrovska, inovacijska i kontrolna funakcija.

Karakteristike implementacije poduzetništva u hotelsko-turistička poduzeća ovisi o posebitostima njihovog poslovanja i karakteristikama turističkog tržišta:

• snažna sklonost prema otkrivanju problema, pravilnom izboru važnosti

61

• nezavisno mišljenje, vlastiti kriteriji i stavovi• fleksibilno mišljenje, rješavanje problema na konvencionalan i nekonvencionalan

način• samoinicijativnost, sposobnost raditi više, duže i bolje od drugih• perfekcionizam, vječna težnja prema stvaranju boljeg• originalnost (izvornost), vidjeti ono što drugi ne vide

nešto nedostaje

Intelektualni kapital u razvojnoj strategiji

Osnovni generator kvalitativnog unapređivanja ponude je intelektualni kapital temeljen na kreativnosti i inovativnosti. Podrazumijeva ukupnost ostvarenih rezultata znanstvenih istraživanja, različita znanstvena otkrića teorijskog, razvojnog i praktičnog značenja koji bitno determiniraju ukupni suvremeni socijalni i ekonomski razvoj. Predstavlja neopipljivu imovinu poduzeća koje determinira ukupno poslovanje no nije eksplicitno izražena u bilancama.

Važnost intelektualnog kapitala temelji se na:

• revoluciji informacijske tehnologije i inf. društva• rastu značaja znanosti i ekonomije temeljene na znanju• razvoju interpersonalnih aktivnosti i ustoličenje novog sustava vrijednosti• implementaciji inovativnosti i kreativnosti kao glavnih determinanti

konkurentnosti.

Benchmarking u razvojnoj strategiji hotelsko turističkih poduzeća

U tržišnoj utakmici sve se više primjenjuje “benchmarking” gdje se poduzeće naposredno uspoređuje s najbližom konkurencijom, generira prednosti, utvrđuje njihove uzroke i teži trajnoj optimalizaciji vlastitog poslovanja. Postoji više definicija benchmarkinga:

1. Umijeće utvrđivanja kako i zašto neki pojedinci ili poduzeća posluju bolje od drugih (Kotler, 1994)

2. Proces kojim poduzetnici identificiraju lidere u turizmu, uspoređujući svoje proizvode, usluge i praksu i implementiraju procedure za poboljšavanje njihovih performansi da bi postali jednaki ili bolji od konkurencije (Jafari, Jafari, 2000)

62

3. Kontinuirani, sistematični proces evakuacije proizvoda, usluga ili poslovanja organizacije, koje su prepoznate kao najbolje i prakse s ciljem organizacijskog poboljšanja (Spendolini, 1992)

Cilj benchmarkinga kao kontinuiranog procesa je ostvarenje boljih izlaznih rezultata s kojima se stječe bolji tržišni udio u odnosu na konkurenciju i veći stupanj zadovoljstva turista (potrošača).

Imperativ poduzeća je prikupljanje informacija o strategijama i ciljevima konkurenata da bi preduhitrila buduće akcije i reakcije. Nužno je definirati najužeg konkurenta, dijagnosticirati njegove snage i slabosti kako bi iskoristilo ograničene mogućnosti konkurenta i preusmjerilo djelatnost iz područja gdje je konkurent prejak. Odvija se u više faza:

• izbor standarda, postavljanje ciljeva• promjena procesa• optimalizacija proizvoda i usluga• bolje performanse• ponovno preispitivanje konkurencije

Osnova benchmarkinga kao trajnog procesa je povratna veza. Optimalizacijom procesa ostvaruju se pomaci na tržištu koji predstavljaju ulazne informacije za novo optimaliziranje.Benchmarking predstavlja nadogradnju na konkurentnost.

Business Intelligence u turizmu

Business Intelligence je sustav svjesnog, kontinuiranog, koordiniranog prikupljanja, vrednovanja i analize podataka te njihovog pretvaranja u organizacijsku inteligenciju i memoriju.

To je skupina novih aplikacija oblikovanih tako da mogu organizirati i strukturirati podatke o poslovnim transakcijama na način koji omogućava analizu korisnu u potpori odlučivanju i operativnim aktivnostima poduzeća.Može se definirati i kao proces prikupljanja raspoloživih internih i relevantnih eksternih podataka te njihove konverzije u korisne informacije koje mogu pomoći poslovnim korisnicima pri donošenju odluke.

Predstavlja svukupnost informacijske, spoznane i akcijske osposobljenosti podozeća kao temelj upravljanja promjenama i njihovom valorizacijom te izgradnjom konkurentnosti.

Nudi alate koji upozoravaju na potencijalne opasnosti ako se ne reagira. Predstavlja znanje o konkurentu, a ne o samom poduzeću.

63

Osim skupljanja informacija o vlastitom poslovanju kako ih konkurencija ne bi iskoristila i valorizirala.

Temeljni ciljevi business intelligence su:

• preduhitriti i spriječiti iznenađenje i identificirati prilike i prijetnje, pa osigurati dojavu i upozorenje

• poduprijeti proces strateškog operativnog odlučivanja u poduzeću, procese planiranja i formuliranje strategije

• motriti djelatnost konkurentskih podzuzeća i procjenjivati njihovo poslovno ponašanje.

Business Intelligence postaje osnovno sredstvo u konkurentnoj borbi.

Bazira se na implementaciji suvremene informacijske tehnologije i posebnih programa prilagođenih posebitostima gospodarskih grana. Na osnovu statističkih podataka koji su dostupni u javnosti istražuje trendove konkurencije i tržišta. Informacije na tržištu se trebaju transformirati u razvojni intelligence.

Za razvoj business intelligence potrebno je:

• izvršiti destrukciju starih koncepata i provesti reinženjering poslovanja temeljen na implementaciji i informacijskih tehnologija

• povećati apsorpcijsku i analitičku sposobnost ljudi i institucija• povećati razumijevanje umreženosti i povezanosti

Business intelligence u turističkom poduzeću služi za:

• skupljanje i analiza podataka i informacija za kvalitetno poslovno odlučivanje• analiza indikatora za donošenje poslovne i razvojne politike• usporedba s konkurentima i analiza njihovih akcija i reakcija• istraživanje turističkih trendova i predviđanje budućih tendencija na turbulentnom

turističkom tržištu

Institut za turizam Zagreb je uveo 2001. godine novi projekt BIST (Business Intelligence System in Tourism) za pružanje informacija o turističkoj ponudi i potražnji internet korisnicima. Pruža mjesečne podatke o turističkim dolascima i noćenjima, smještajnim kapacitetima, turističkoj potrošnji, trendovima i predviđanjima.

Upoznavanje planova i aktivnosti konkurencije predstavlja polazište izgradnje nove razvojne strategije u cilju ostvarenja konkurentskih prednosti. Informacije kao podloga poslovnog odlučivanja uz znanje i intelektualni kapital postaje presudno u procesu pozicioniranja na tržištu. Nužno je što bolje upoznati konkurenta kako bi ga se u tružišnoj borbi pobijedilo.

64

Sustav kvalitete u turističkom poduzeću

Proces standardizacija je kao proces utvrđivanja i primjene određenih pravila (normi) radi sređivanja, odnosno reguliranja aktivnosti u određenom području usmjerenom na ostvarivanje očekivane i željene kvalitete, uz optimalne uštede i što veću i stabilniju ekonomsku učinkovitost.

Upravljanje kvalitetom mora biti prilagođeno konkretnom poslovanju tako da omogućava smanjivanje sprečavanja i oktlanjanje manjkavosti kvalitete proizvoda i usluga, mora jamčiti zadovoljstvo turista i služiti interesu nosiocu ponude, a to znači da se na planiran i djelotvoran način upotrebljavaju svi inputi.Samo proizvodi koji zadovoljavaju postavljene kriterije se mogu nuditi na tur. tržištu te turisti imaju trajnu garanciju provjerene kvalitete.

Naglašavanjem i trajnim inoviranjem pozitivnih karakteristika proizvoda i usluga nastala je nova poslovna politika i strategija razvitka - potpuno upravljanje kvalitetom (Total Quality Management – TQM). TQM sustav je potpuno orijentiran na tržište, vođen turistom. Turist je kralj u sustavu totalne kvalitete, jer proces počinje turistom (što turist želi), i završava (zadovoljan turist).

Kvaliteta je kontinuiran proces jer se zahtjevi potrošača stalno mijenjaju i traži se sve više i sve bolje. Ciklus kvalitete predstavlja zatvoren sustav koji se sastoji od planiranja, realizacije, kontrole i poboljšavanja.

S tim ciljem se pristupa prekategorizaciji ugostiteljskih objekata kao bi se iznivelirale razlike u ponudi u odnosu na vodeće receptivne zemlje. Osobito je potrebno presturkturirati nepovoljnu strukturu smještajnih kapaciteta i kvalitativno poboljšati izvanpansionsku ponudu. Pravilnik o razvrstavanju, minimalnim uvjetima i kategorizaciji ugostiteljskih objekata – osnovne njegove karakteristike su promjene u razvrstavanju ugost. objekata, izmjene u pooštravanju minimalnih uvjeta te novi standardi i postupak provedbe kategorizacije.

Proces kategorizacije je utvrđivanje razine kvalitete najznačajnijih elemenata ponude, koji su zajednička značajka određene vrste ugost. objekata na temelju propisanih standarda kvalitete.

Kategorizacija određuje razinu kvalitete u intrevalu određenih vrijednosti, a ne kao točno definiranu vrijednost. Svrha kategorizacije je omogućiti kupcu prepoznatljivu kvalitetu proizvoda, uspoređivanje s drugim sličnim proizvodima na tržištu općenito ili u istom odredištu i konačna procjena da li cijena odgovara kvaliteti.

65