Strategije i taktike poduzeća u hotelskoj industriji

8/13/2019 Strategije i taktike poduzea u hotelskoj industriji

1/16

SVEUILITE U RIJECI

FAKULTET ZA MENADMENT U TURIZMU

I UGOSTITELJSTVU

STRATEGIJE I TAKTIKE PODUZEA

U HOTELSKOJ INDUSTRIJI

SEMINARSKI RAD

Opatija, sijeanj 2013.


2/16


3/16

SADRAJ

UVOD ........................................................................................................................................ 1

1. OSNOVNE FUNKCIJE PODUZEA U HOTELSKOJ INDUSTRIJI................................ 2

2. STRATEKO PLANIRANJE HOTELSKOG PODUZEA................................................ 4

2.1. Funkcije stratekog planiranja......................................................................................... 5

2.2. Znaenje stratekog planiranja........................................................................................ 6

3. FAZE STRATEKOG PLANIRANJA HOTELSKOG PODUZEA.................................. 7

3.1. Analiza situacije .............................................................................................................. 7

3.2. Prognoza razvoja ............................................................................................................. 8

3.3. Strateko planiranje ciljeva .............................................................................................. 83.4. Razvoj strategije marketinga ........................................................................................... 9

3.5. Selekcija strategija ......................................................................................................... 10

3.6. Razvoj instrumentalne strategije ................................................................................... 10

3.7. Realizacija i kontrola ..................................................................................................... 11

ZAKLJUAK.......................................................................................................................... 12

LITERATURA ......................................................................................................................... 13


4/16

1

UVOD

Danas je poduzetnika sredina karakteristina po mnotvudiskontinuiteta, pri emu se

stari uvjeti nadomjetaju novima,koji se brzo izmjenjuju. S jedne strane, na tritima kojastagniraju intenzivira se konkurencija i prisila profiliranja s obzirom na upravljanje kakvoom

ili trokovima, ili zapozicioniranjem u pojedinim trinim segmentima uz pomo inovacija. S

druge strane, ponaanje potroaa pri odluivanju o kupnji i u slobodno vrijemeobiljeeno je

demografskim promjenama i promjenom vrijednosti.

Od marketinga se trai da poduzee dovede u poloaj ukojemu e "preivjeti" i ak

rasti u okruenju karakteristinome po razliitiminteresnim skupinama i tritima. Pritom

poduzee mora uspjeti ne samoanalizirati raznoliko okruenje u kojemu se nalazi ve nanjega isto tako i utjecati, te prognozirati i pokretati tendencije razvoja. Od posebne je vanosti

da aktivnosti poduzea prelaze granice pukog reagiranja na trine odnose, teponajprije

pronau svoj izraz u kreativnom djelovanju.

Svrha seminarskog rada jepredoiti, prouiti i poblie objasniti strategije kojima se

poduzea koriste u hotelskoj industriji. Pri izradi seminarskog rada koritene su sljedee

metode znanstvenog istraivanja: metode deskripcije, metoda komparacije te metoda analize.


5/16

2

1. OSNOVNE FUNKCIJE PODUZEA U HOTELSKOJ INDUSTRIJI

Osnovne funkcije hotelskog poduzea ubrajaju se u podruje smjetaja iprehrane, pa

su prema tome iz toga izvedene usluge nematerijalne prirode. Usluge koje nudi hotelsko

poduzee proizlaze iz kombinacije materijalnih dobara(hotelske sobe, jelo, pie) s mnotvom

od sluaja do sluaja razliito pruenihusluga.

Ipak, valja uzeti u obzir da se potranja za hotelskim uslugama neograniava samo na

fizioloke osnovne potrebe za hranom i stanom ve i naobilje dodatnih usluga, kao to su

gostoljubivost, uljudnost ili ozraje, koje se,tovie, izvode iz nadreenih potreba kao to su

drutvene potrebe, potreba zapriznanjem ili za samoostvarenjem. U tom kontekstu valja

upozoriti na individualnu orijentiranost ponude usluga na elje gostiju, jer svaki gost ima

individualnu strukturu potreba, karakteristinu po razliitim motivima, iz ega proizlazi

potreba da se usluge od sluaja do sluaja potpuno drukije oblikuju i kombiniraju.

Hotelska usluga moe se realizirati samo izravnim putem, osobnimkontaktom izmeu

onoga koji uslugu nudi i onoga koji je trai. Vanjski imbeniku osobi gosta odreuje trenutak

i opseg usluge. Saeto reeno, hotelsko sepoduzee moe promatrati kao oblik uslune

djelatnosti koja se odnosi na osobe i koja je uvjetovana nazonou gostiju, te koja uporabommaterijalnih i nematerijalnih internih imbenika prua izravne usluge treoj osobi koja kao

vanjski imbenik ulazi u usluni proces.

No, unato openitim znaajkama uslunog poduzea, za hotelsko sepoduzee mogu

utvrditi i neke osobitosti. Jedna od njih oituje se ve u tome toje upotranji za hotelskim

uslugama najee rije o izvedenoj, daklederivativnoj potranji. Hotelska se usluga redovito

ne trai radi nje same, ve,tovie, rezultira iz potranje za turistikim uslugama, kao to su

npr. godinjiodmor, druenje, oporavak, obrazovanje, poslovno putovanje itd. Iznimkusigurno ine stalni gosti, kojima se moe pripisati izravna potranja zaspecijalnim uslugama

pojedinoga hotela. Pritom se, meutim, moe pretpostavitida je i tu takoer rije o neko

derivativnoj potranji.

Moe se, naime, nagaatida je prvotna potranja za ponuenim uslugama odreenog

hotela proizlazila izpotranje za drugim turistikim dobrima. Nadalje, ostaje pretpostavka da

se pripojavi promjena u okoliu, na koji turistiki uvjetovana potranja negativno

utjee, takoer mora raunati s posljedicama za potranjom hotelskih usluga.


6/16

3

Na slici 1. su, uz osnovne funkcije, egzemplarno prikazane neke sporedne funkcije

hotelskoga poduzea. Promotre li se hotelske usluge, moe se iza njih rei da se rezultati

uslunihprocesa ne mogu spremati. Dodue, uzrazliite nematerijalne usluge, kao internim

imbenicima koriste se i materijalnimdobrima (jelo i pie, hotelske sobe), no i tu postoji

samo ograniena sposobnostskladitenja, spremanja. Tako za sektor prehrane uhotelskom

poduzeu postojitek mala sposobnost skladitenja materijalnih uporabnih imbenika jer se

jela i u nepreraenom i u pripravljenom stanju mogu uvati samo ogranieno vrijeme.

Slika 1. Funkcije poslovanja hotelskog poduzea

Izvor: Ingram, H., Ransley,J. (2000), Developing Hospitality Properties and

Facilities, Butterworth-Heinemann, Oxford, p. 65.

Daljnja specifinost proizlazi iz okolnosti da se hotelsko poduzee zbogsvojih usluga

smjetaja i prehrane moe ubrojiti u vrste pogona koji su obinootvoreni 24 sata na dan, i to


7/16

4

365 dana u godini.1Kako bi u svako doba bilo na usluzi, hotelsko je poduzee prisiljeno

usmjeriti svoje kapacitete na procijenjeno vrijeme najvee potranje, jerkapacitetima

uvjetovana nefleksibilnost usluge onemoguuje kratkoroneprilagodbe. Tako se izmeu

vremena vrnih optereenja gube vremenanedovoljne popunjenosti kapaciteta tijekom kojih

kapaciteti ostaju neiskoriteni,pa se tako nepovratno gube za svrhe pruanja usluga.

Smanjenje postojeihkapaciteta tijekom praznih vremena ini se jedva moguim, barem u

smislu kratkorone raspoloivosti.

Prilagodba kapaciteta, npr. zatvaranjem pojedinih katova, ili reduciranjem osoblja, bila

bi osim toga, esto povezana sa snienjemrazine usluge i kakvoe upoduzeu, te se zato

preporuuje samo u rijetkimizvanrednim okolnostima. Tako se npr. hotel za zimske sportove

u mjestu iskljuivo zimskih sportova moe zatvorititijekom ljetnih mjeseci, a da to ne utjee

na smanjenje kakvoe, ako u tomrazdoblju nema potranje.

Budui da se ponuene hotelske usluge sastoje ponajprije od usluga kojezahtijevaju

mnogo osoblja, jasno je da reduciranje osoblja istodobno prati snienje kakvoe i opsega

usluga, to bi imalo za posljedicu poveanoangairanje vlastitih snaga gosta, koji bi to

osjetio, u najblaem smislu, kaopogoranje kakvoe servisa.

Visina trokova osoblja slijedi, s jedne strane, iz okolnosti da je kodhotelskih usluga

uglavnom rije o osobno pruenim uslugama. Ljudski je rad uhotelijerstvu od bitnog

znaenja. Budui da se usluga hotela inducira vanjskimimbenikom, dolazi do neredovitog

angairanja osoblja, broj kojega je tekoplanirati. Udio trokova osoblja iznosi, prema

procjenama relevantnih strunjaka, prosjeno oko 30%. Osim toga, visok udio trokova

osoblja u cjelokupnim trokovima poslovanja moe se ocijeniti kao izraz visokih zahtjeva

za strunim znanjem i kvalifikacijom zaposlenika.

2. STRATEKO PLANIRANJE HOTELSKOG PODUZEA

Strateko planiranje moe se shvatiti kaoproces usmjeren prema aktualnom i

potencijalnom interakcijskom partneru, pri emu su, s obzirom na poduzetniki sustav ciljeva,

uz odravanje i osiguranjepoloaja meu konkurencijom, u prvom planu ponajprije aktivno

oblikovanje trita plasmana i otkrivanje novih, neistraenihpolja djelatnosti. Koncentracija

na interakcijske odnose na strani plasmana ovdje ne zanemaruje naelno dvojnikarakter

hotelskog marketinga, no ipak naglaava dominaciju odnosa izmeupoduzea i trita

plasmana u okviru procesa planiranja.1Roberts, J. (1993),Marketing for the Hospitality Industry, Hodder&Stoughton, Sevenoaks, p. 121.


8/16

5

Pojam Strateko planiranje marketinga u literaturi se najee definirakroz obje

znaajke - vremenskog koeficijenta globalnosti i detaljnosti. Pritom se redovito provodi

diferencijacija razina planiranja na operativno (kratkorono),taktiko (srednjorono) i

strateko (dugorono) planiranje, pri emu se sa sveduim razdobljem planiranja moe

utvrditi sve nii stupanj detaljnosti. Budui daje diferencijacija s vremenskog stajalita

podlona oscilacijama specifinima zadjelatnost, tip poslovanja i poduzea, sve se vie

koristi sadrajnim kriterijimaklasifikacije. Oni slue permanentnom izjednaenju internih

prilika u poduzeu iodgovarajue konstelacije okruenja kao objekta stratekog planiranja.

Zato sa stajalita sadraja u prvom planu stoje odnos prema cilju i odnos prema

ponaanju u pojedinoj situaciji. Odnos stratekog planiranja marketinga premacilju

karakteristian je po definiciji okvira djelovanja (ciljni koridor, kanal), kojidoputa

prilagodbu trinogospodarskog instrumentarija izmijenjenimunutranjim, ili vanjskim

uvjetima poduzea. Odnos prema ponaanju u pojedinojsituaciji karakterizira orijentaciju

svih aktivnosti planiranja na pojedineprevladavajue imbenike poduzea i okruenja.

Za tumaenje pojma strategije tipian je odnos prema tritu, to jestprema okruenju,

dakle strategije su izriito usmjerene na postizanje specijalnihpozicija na tritu. Prema tome,

strategije predstavljaju srednja do dugoronovodea naela, predispozicije, to jest naelna

ureenja s pomou kojih se tonoutvruje konkretan okvir djelovanja i odreeni udarni smjer

djelovanja. Jasno je da se terministrategija marketinga i instrumentalna strategija ne mogu

rabiti kao sinonimi.

Instrumentalne strategije se odnose na pitanja angairanja trino-politikih

instrumenata, tojest u njima su utvrena "prijevozna sredstva" koja vodeodreenom rutom

do cilja. Prema tome, strategije strukturiraju okvir radnje, dok marketinki miks utvruje

stvarni proces djelovanja. Instrumentalna se strategija utoliko moe shvatiti i kao taktika

komponenta strategije, to jest kao njezina operativna provedba u praksi.

2.1. Funkcije stratekog planiranja

Kao primarni cilj stratekog planiranja marketinga openito se istienjegov doprinos

osiguranju budueg razvoja poduzea. Time se dotiemo teme koncepcije inovativnih

strategija i prilagodbe okruenju poduzea, s uputom orazradi dugorono uinkovitih

prednosti pred konkurencijom. Ta temeljna funkcija moe se diferencirati u sljedee

djelomine funkcije:


9/16

6

- Strateka funkcijaPod stratekom funkcijom treba saeti sve aktivnosti planiranja kojeslue dugoronoj, cilju

orijentiranoj prilagodbi na okruenje i oblikovanjuokruenja poduzea.

- Koordinacijska funkcijaKoordinacijska funkcija stratekog planiranja marketinga obuhvaaidejnu uskladbu svih

aktivnosti poduzea i instrumentalnih strategija, izvoenje isadrajno konkretiziranje ciljeva s

pojedinih podruja, te alociranje poslovnihresursa.

2.2. Znaenjestratekog planiranja

Poloaj hotelijerstva karakteristian je po tome to se relativno jako oscilirajuoj

potranji suprotstavlja relativno neelastina ponuda zbog krutihkapaciteta, posebno na

podruju smjetaja. Na temelju nunosti stalne poslovne,dakle uslune pripravnosti, u

hotelskoj se djelatnosti pojavljuje tendencija prema strukturalnoj prekapacitiranosti, pri emu

se stvarna i mogua iskoritenost tekrijetko podudaraju, i to u kratkim razdobljima vrne

potranje. Zbog takvekrutosti ponude, stratekom se planiranju upravo u hotelijerstvu mora

pripisatiposebno znaenje. Pravodobnim uoavanjem promjena okruenja mogu se

pravodobno uvesti prikladni naini djelovanja koji dugorono pridonoseosiguranju

egzistencije poduzea.

Slika 2. Struktura i sadraji koncepcije marketinga

Izvor: Czinkota, M., Ronkainen, I. (2001), International Marketing, Harcourt

Inc., Orlando, p. 216


10/16

7

Kao osebujnost stratekog planiranja uhotelskim poduzeima, u prvom planu nije toliko

trajanje planskog razdoblja kao odluujue znaajke, ve tovie zadatak da se na temelju

globalne analize izvora uspjeha provede tomu prilagoen razvoj dugorono postavljenih

koncepata poradi osiguranja budunosti.

Strateko planiranje marketinga nudi priliku da se s pomousustavne analize

identificiraju potencijalni i aktualni rizici okoline, ali i potencijali mogunosti, tako da se na

temelju tih spoznaja osigura konceptualni utjecaj na okolnosti u okruenju. Trajanje planskog

razdoblja pritom je to vanijejer su odluke stratekog planiranja s duim planskim razdobljem

povezane s veom dozom nesigurnosti.

Prema tome se strateko planiranje smije shvaatisamo kao grubo, to jest konturno

planiranje, koje zadaje okvir za kreiranje kratkoronog planiranja. Na taj nain bitni elementi

stratekog planiranjapredstavljaju analizu i prognozu prilika u okruenju, dugoronih ciljeva

marketinga i programa obrade trita.

3. FAZE STRATEKOG PLANIRANJA HOTELSKOG PODUZEA

U literaturi se prezentiraju razliiti koncepti procesnih faza stratekogplaniranja

marketinga, koji se, meutim, u svojim osnovnim karakteristikama pozivaju na postavke

Harvard Business School, koja se moe smatrati klasinom.Sheme faza predstavljaju logiki i

svrsishodni niz stupnjeva tijekom planiranja, te na taj nain misaono strukturiraju proces

stratekog planiranja marketinga.

U daljnjem tekstu bit e predstavljen koncept stratekog planiranja marketinga po

fazama koji treba posluiti kao polazite za strukturiranje hotelskih poduzea.Pritom dolazi

do oslanjanja na koncept sistematizacije koji je ustrojen prema

trgovako-poslovnom stratekom planiranju marketinga.

3.1. Analiza situacije

Prva faza u okviru stratekog planiranja marketinga obuhvaa sustavnuidentifikaciju

imbenika koji utjeu na dogaanje na tritu, evidentiranje iidentifikaciju jaih strana i

slabosti s obzirom na poduzee, ali i njegovih prilika irizika na tritu. Pravodobno

utvrivanje strateki vanih informacija dovodipoduzee u poloaj u kojemu moe razvijati


11/16


12/16

9

Dok se dosad, s obzirom na vrstu moguih marketinkih ciljeva teilo ekonomskim

veliinama (doprinosza pokrie, promet, dobit itd.), prema novijim spoznajama o funkcijama

reakcija trita sve su vie u prvom planu trinopsiholoke veliine. Ta ciljna kategorija

moe se nazvati i pred-ekonomskom jer se njezino psiholoko djelovanje nalaziispred

ekonomskoga, npr. u obliku prometa. Psiholoki ciljevi odnose se naduevne procese obrade

potroaai nastoje promijeniti njihovo ponaanje, priemu se stupanj poznatosti i imid

trebaju smatrati temeljnim veliinamadjelovanja.2

to se tie objekta istraivanja, utjecaj na odluku o izboru hotela prekoaktivnog

oblikovanja imida moe se smatrati mjerodavnim psiholokim ciljnimsadrajem. Sadrajno

preciznom formulacijom u tom kontekstu treba smatratipozicioniranje hotelskog poduzea na

definirani poloaj u psiholokomperceptivnom prostoru potencijalnih i aktualnih gostiju.

Dok preciziranje opsega cilja zahtijeva numeriku ili verbalnu konkretizaciju razine

prava, odnos prema vremenu treba biti kronoloki utvren, ime se uporabom

trinopolitikoginstrumentarija treba omoguiti ostvarenje marketinkih ciljeva kojima se

tei.Konkretizacija opsega cilja ni kod psiholokih sadraja ciljeva najee nije

problematina.

Suprotno tomu, pri dimenzioniranju odnosa prema vremenu redovito nastaju

potekoe jer se tijek djelovanja prodajnih, ponajprijekomunikacijsko-politikih mjera vrlo

teko moe prognozirati.

Konano, u okviru operacionalnog formuliranja cilja valja imati u viduciljnu skupinu

koju treba obraditi, pri emu se kao kriterij segmentiranja moguiskoristiti predodbe o

idealnome hotelskom poduzeu.

3.4. Razvoj strategije marketinga

Nakon oblikovanja marketinkostratekih ciljeva, treba razvitialternativne

marketinke strategije koje omoguuju ostvarenje ciljeva. Pritom jekonkretna zadaa da se

zada kanal (ruta) na kojemu postupno treba uslijediti uporaba instrumenata u vremenskom

tijeku do konanog postizanja cilja.

Slijedei opa pravila, kod marketinkih strategija u hotelskomposlovanju na najvioj

razini razlikujemo strategije naela i rasta. Strategijenaela mogu se dalje podijeliti na

strategije fiksnih toaka i strategijekonkurencije. Kao potkategorije strategije rasta, ovisno o

2Grgona, J. (2003),Imid turistike destinacije: prilog znanstvenoj raspravi, ACTA TURISTICA,

Ekonomski fakultet Zagreb, Vol. 15/1., str. 45.


13/16

10

broju trinihsegmenata koje treba obraditi, valja razlikovati mono i multisegmentalne

strategije. Monosegmentalne strategije mogu se shvatiti kao specijalizacija trita,pri emu se

strateke opcije mogu izvesti iz pozicioniranja u trinimsegmentima, iz pozicioniranja u

sluaju nepokrivenosti opskrbom i vodstva napojedinom trinom segmentu.

Multisegmentalne strategije se, pak, dijele na strategije standardizacije trita i strategije

diferencijacije trita, te i na strategijediversifikacije.

3.5. Selekcija strategija

Na sljedeem koraku stratekog planiranja marketinga potrebno je meualternativnim

stratekim konceptima izabrati opciju koja e se realizirati. Unedostatku univerzalno

primjenjivog koncepta selekcije, pri utvrivanju onestrategije koja jami najvii mogui

stupanj postizanja cilja, specifian za nekopodruje, najee se poziva na kataloge kriterija

na temelju kojih se treba omoguiti usporedba stratekih koncepcija.

3.6. Razvoj instrumentalne strategije

Odabrana marketinka strategija sadrajno se konkretizira primjenomoperativnogtrinopolitikog instrumentarija te se provodi u praksi usmjerena namjere. U tom kontekstu

treba govoriti o instrumentalnoj strategiji kako bi se naglasilo znaenje koordiniranog

koritenja pojedinim instrumentima marketingausmjerenima na njegove strateke ciljeve.

Rije je, dakle, o integrativnomrazmatranju marketinkog miksa u smislu "optimalne

kombinacije instrumenata politike plasmana".

Operativno planiranje izraava kojim putem treba ii da bi se realiziralisrednji i

dugoroni zadaci planiranja marketinga, to jest da bi se oni proveli upraksi koordinirano i

usmjereno prema cilju. Prema tome, ono se odnosi na konkretnu situaciju djelovanja. Pritom

treba uputiti na meuovisnost izmeustratekoga i instrumentalnog planiranja.

S jedne strane, operativno usmjereno instrumentalno planiranje proizlazi iz stratekih

smjernica planiranja, a s druge strane, na temelju utvrenih odstupanja izmeu kratkorono

ostvarenih rezultata i dugorono eljenih rezultata, podizanjem ili sputanjem eljene razine

cilja, moraju se obaviti izmjene stratekih zadataka planiranja.3

3Stevenson, W. (1989)Introduction to Management Science, Irwin Inc., Boston, p. 143.


14/16

11

Operativno planiranje redovito se odnosi na pregledno vremensko razdoblje do jedne

godine. Njegovi bitni zadaci mogu se svesti na izradbu konkretnih planskih zadataka o

mjerama potrebnih za postizanje cilja u utvrenome vremenskom razdoblju. Uz to, u okviru

operativnog planiranja moraju se utvrditi podaci o oekivanim prosjenim potrebama, alii

prorauni.Kombinacija trinopolitikih instrumenata koja je usmjerena prema cilju i

primjerena strategiji pretpostavlja poznavanje svih raspoloivih marketinkihinstrumenata.

3.7. Realizacija i kontrola

Posljednja faza stratekog planiranja marketinga odnosi se na realizaciju i kontrolu

ciljne strategije marketinga, te na taj nain zatvara regulacijski krugtehnike voenja. Dok

proces realizacije operativnih marketinkih aktivnosti netreba dalje slijediti, stratekoj

kontroli valja dati istaknutpoloaj. Kontrolu trebashvatiti kao tekuu provjeru procesa

planiranja koja prati realizaciju, a slui da sepravodobno prikau potrebe za revizijom i

modifikacijom, i omogue korektivnemjere.

U smislu usporedbe zadanoga i stvarnog stanja, kontrola sadrava sljedeesastavnice:

- utvrivanje kontrolnih varijabla,

- definiciju standarda kontrole,

- mjerenje ostvarenoga,

- usporedbu standarda s postignutim rezultatima.

Kontrolom procesa realizacije mogu se pravodobno provesti analize uzroka i prilagodbe

odrednica planiranja, a time i strategije. Ovdje se, meutim,pojavljuju problemi zbog

meuovisnosti djelovanja trinopolitikoginstrumentarija. ini se da je samo uvjetno

mogua analiza odstupanja,primjerena uzroku i bez preklapanja. Ponajprije u karakterizaciji

kontrole kao paralelnoga procesa, postaje jasno da je idealno-tipino definiran tijek procesa

stratekog planiranjamarketinga u hotelskom poduzeu karakteristian po procesima

prethodnih (feedforward) i povratnih (feed back) reakcija i po preklapanjima pojedinih faza.


15/16

12

ZAKLJUAK

Hotelijerstvo, kao znaajno podruje turistike djelatnosti u svojojposlovnoj

koncepciji obvezno stavlja u fokus razmiljanja krajnjega potroaa,kupca svojeg proizvoda i

korisnika svojih usluga, dakle gosta. Sukladno tomu, marketinka koncepcija ima dominantnu

ulogu u cjelokupnomu hotelskom poslovanju.

Promotivni napori hotelskog poduzea obuhvaaju sve oblike promotivnihaktivnosti:

oglaavanje, unapreenje prodaje, osobnu prodaju i odnose s javnou.Pretpostavka za

uspjenu provodbu tih aktivnosti je njihovo adekvatno planiranje.U tom je sklopu ishodina

faza cjelokupnog procesa planiranja analiza stanja i ocjena dosadanjih vlastitih promotivnih

aktivnosti, ali i analiza to je provodekonkurentska poduzea.

Odgovarajuim informacijama sadranima upromotivnim porukama, hotel pobuuje

interes i potrebe potencijalnih gostiju, kao to su odmor, oporavak, razliite aktivnosti, novi

doivljaji, i na taj nainindicira potrebe za vlastitim uslugama.

Sljedei korak u tome je uspostava prepoznatljivosti hotelskog poduzeai s tim u

svezi njegova povoljnog imida u odnosu prema konkurentima te stvaranjepreferencija prema

hotelu. Nakon postignua preferencije i suradnje s gostima, uprvi plan dolazi ostvarenje

potreba za to kompleksnijim uslugama hotela, dakleza maksimalnim koritenjem

asortimanima ponuenih usluga kome su neophodne strategije i taktike hotelskog poduzeakako bi bio uspjean u svom radu.


16/16

13

LITERATURA

http://web.efzg.hr/RePEc/pdf/Clanak%2010-06.pdf

hrcak.srce.hr/file/24331

Bahtijarevi-iber, F. (1999.), Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb

Rui D. (2007.), Marketing u turistikom ugostiteljstvu, Ekonomski fakultet Osijek, Osijek
http://web.efzg.hr/RePEc/pdf/Clanak%2010-06.pdfhttp://web.efzg.hr/RePEc/pdf/Clanak%2010-06.pdfhttp://web.efzg.hr/RePEc/pdf/Clanak%2010-06.pdf

Documents

Strategije i taktike poduzeća u hotelskoj industriji