Upload
vuongcong
View
266
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
DEO II: PROCES MENADŽMENTA
GLAVA 9: OD MENADŽMENTA DO
STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Promene u privredi
A. KONVENCIONALNA PRIVREDA: Homogen i standardizovan proizvod Dominiraju materijalni resursi Dominiraju interne i strukturirane
informacije Lokalizovano Indirektni kontakt sa kupcem Dominiraju taktički aspekti Dijagnostički sistem kontrole, naime,
kontrola se obavlja prekofinansijskih indikatora performansi: Ulaganja (Bilans stanja) Prihodi i troškovi (Bilans uspeha)
Operativna kontrola pomoću budžeta
B. INFORMATIČKA PRIVREDA• Diferenciran i personalizovanproizvod• Dominiraju nematerijalni resursi• Dominiraju eksterne i nestrukturirane
informacije• Univerzalno prisutno• Direktan kontakt sa kupcem• Dominiraju strategijski aspekti• Interaktivni sistem kontrole, naime,
kontrola se obavlja ex ante procenom efekata pokretača vrednosti na Stvorenu vrednost (BSC)
Strategijski kontroling pomoću BsC
Točak konvencionalnog menadžmenta
VODJENJE
Karakteristike konvencionalnog menadžmenta
MENADŽMENT TOČAK:1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije) -
Budžet Procena strategija postojećih biznisa (da li se stvara konkurentska prednost) Izbor ciljeva i nove strategije (da bi se ostvarila misija)
2. ORGANIZOVANJE: Organizaciona struktura (infrastruktura za planske odluke)
3. KONTROLA: Standardi, merenje rezultata Povratna sprega Korektivne akcije
+4. VODJENJE (daljina dometa vizije)
Menadžment proces
PLANIRANJE ORGANIZOVANJE KONTROLA
Planiranje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta
Planiranje na nivou preduzeća – određivanje strategijskog fokusa Alokacija resursa na redovne aktivnosti i investicione projekte Smanjenje aktivnosti ili gašenje biznisa Ulazak u nove biznise
Planiranje na nivou divizije Biznis plan koji obuhvata planove SPJ koje čine diviziju Manja preduzeća nemaju nivo divizije, samo SPJ
Planiranje na nivou SPJ – konkurentska prednost Generička strategija (niski troškovi (i cene) ili diferenciranje)
Planiranje na nivou proizvoda (linija proizvoda ili brand-a) Marketing strategija (marketing miks)
Organizovanje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta
Funkcionalna hijerarhija Podesna za repetitivne aktivnosti (podela rada i specijalizacija,
formalizacija posla, hijerarhijska kontrola) Nesposobna da reaguje na promene u okruženju Dva jaza:
funkcionalni (odsustvo horizontalne komunikacije – “efekat silosa” menadžerski (neadekvatna subordinacija) Rezultat: “izolovana ostrva”
KONVENCIONALNI MENADŽMENT: Efekat “izolovanih ostrva”
Jazovi u upravljanju Funkcionalni jazovi Izolovana ostrva
+
Kontrola kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta
Ex post karakter Poređenje finansijskih performansi (finansijski izveštaji) i budžeta
(projektovani finansijski izveštaji) Identifikovanje odstupanja i preduzimanje korektivnih akcija Ovakav sistem kontrole odgovara uslovima stabilne sredine OSNOVNA MANA (Ilustracija):
Dijagnosticiranje odstupanja od budžeta nije dovoljno da se predvide promene
KontrolaBUDŽET
Resursi(inputi)
Rezultati(performanse)
OPERACIJE
Pokretači razvoja informatičke ekonomije
Uslovi poslovanja u informatičkoj ekonomiji bitno se razlikuju u odnosu na uslove poslovanja u industrijskoj ekonomiji
Pokretači razvoja informatičke ekonomije (P. Kotler): Digitalizacija i konektivnost / računari i Internet
Sve je kompjuterizovano (informacije se nalaze u bitovima), a računari su umreženi (internet, extraneti, intraneti i dr.)
Nestanak starih i pojava novih posrednika Elektronska prodaja eliminiše potrebu za posrednicima i afirmiše
direktni marketing Novi posrednici (u elektronskom plaćanju)
Kostjumizacija (+ kostumerizacija) CRM – upravljanje odnosima sa kupcima/klijentima
Konvergencija (preklapanje delatnosti - grana) Npr. Mediji, informacije & komunikacije Hemijska, farmaceutska & prehrambena indrustrija
STRATEGIJSKI KONTROLING
Strategijski menadžment obuhvata faze: Strategijsko planiranje Implementacija strategije (UL i Budžet) Strategijski kontroling
Strategijski kontroling: princip (faza) strategijskog menadžmenta koji povezuje ostale faze
Ideja: Otkriti greške u pretpostavkama u vezi strategije u fazi planiranja, kako se ne bi prenosile u druge faze procesa menadžmenta (ex ante kontrola)
U konvencionalnom menadžmentu (industrijska era) postojala je samo jedna povratna sprega (ex post)
Strategijski kontroling - Trostruka povratna sprega:1. Povratna sprega kontrole operacija (povezuje operacije sa budžetom)2. Povratna sprega implementacije strategije (povezuje operacije sa ULC)3. Povratna sprega strategijskog učenja (povezuje ULC sa strategijom)
Strategijski kontroling
Uskladjivanjestrategijei budžeta
Drugiizveštaji
Povratna spregaImplementacija strategije
Inoviranjestrategije
Povratna spregaStrategijskog učenja
Testiranjehipoteza
Korišćenjeresursa
Finansijskiizveštaji
Povratna spregaKontrole operacija
OPERACIJEInputi
(resursi)Outputi
(rezultati)
BUDŽET
STRATEGIJA
LISTA USKLADJENIH
CILJEVA
Ne zaboravite na redosled obavljanja aktivnosti kontrole (redosled povratnih sprega)
MENADŽMENT VREDNOSTI (VBM)
Menadžment vrednosti (VBM – Value-based management): metoda upravljanja koja je usmerena na stvaranje vrednosti
Svrha strategijskog menadžmenta: formulisanje i implementacija strategije koja dovodi do rasta vrednosti preduzeća
Jack Welch je u svom 20-godišnjem mandatu uvećao vrednost GE 40 puta
VBM je finansijski deo strategijskog menadžmenta U srcu VBM je procena finansijskih efekata strategije : da li se stvara
vrednost?
Vrednost se stvara ako se ostvarenim prinosom pokriva cena kapitala angažovanog u stvaranju tog prinosa
ROI > CC
Merila stvaranja vrednosti
Ekonomska merila koja baziraju na novčanom toku i ceni kapitala – vodeći indikatori (lead indicators)
Umesto računovodstvenih merila koja baziraju na obračunatom profitu (govore o prošlom uspehu – indikatori sa kašnjenjem) – EPS, P/E
“Novčani tok je činjenica, profit je iluzija”
Ciklus vrednosti iz dve perspektive (Ilustracija)
“Stvaranje vrednosti” na komercijalnom tržištu Ostvaruje se kupovinom proizvoda od strane kupaca
“Ispuštanje (realizacija, oslobađanje) vrednosti” na finansijskom tržištu
Ostvaruje se kroz podelu dividendi i rast cene akcija
Dinamički balans interesa kupaca i interesa vlasnika
Stvaranje i ispuštanje vrednosti
Prinosi zafinansijere
Gotovina odfinansijera
Finansijsko tržište
Novčanitok
Konkurentniproizvodi
Komercijalno tržište
Ispuštanjevrednosti
Stvorenavrednost
Ciklusispuštanjavrednosti
Ciklusstvaranjavrednosti
Vrednost je stvorena ukoliko je (novčani) prinos veći od cene kapitala. CFROI >CC (za one koji mere stvorenu vrednost preko NNT) ROI >CC (za one koji mere stvorenu vrednost preko EVA) Rezultati su komplementarni CC uključuje kamatnu stopu i očekivanu stopu prinosa vlasnika
Imanentna vrednost = vrednost preduzeća na bazi internog vrednovanja (intrinzična, unutrašnja vrednost)
Procena diskontovanog novčanog toka (očekivanog NNT u budućnosti) koju vrši menadžment
Tržišna vrednost = vrednost preduzeća na bazi eksternog vrednovanja
Broj običnih akcija x cena akcije Diskontovana vrednost svih budućih novčanih tokova koje
predviđaju investitori Cena akcije treba da bude jednaka diskontovanoj vrednosti svih budućih
dividendi koje će biti isplaćene vlasnicima
Vrednost preduzeća
Nova metrika poslovnog uspeha
Nekada se stvaranje vrednosti merilo pokazateljima kao što su EPS ili P/E
Novo merilo stvaranja vrednosti je novčani tok
Konzistentan pokazatelj Indikator uspeha prošlih odluka (lag indicator) Vodeći indikator (lead indicator): projektovanje efekata buduće
strategije Indikator uspeha tekućih odluka (current indicator)
Merilo 1 stvaranja vrednosti za vlasnikeDodata tržišna vrednost (MVA)
• Razlika između tržišne i knjigovodstvene vrednosti
Tržišna vrednost obićčnih akcija + Tržišna vrednost prioritetnih akcija+ Tržišna vrednost duga- Korigovana knjigovodstvena vrednost kapitala i duga
Dodata tržišna vrednost (MVA)
Preduzeće koje nema dužničke HOV
Broj običnih akcija
Vrednost akcije
Ukupna vrednost
Tržišna vrednost kapitala
100.000 150 15.000.000
Knjigovostvena vrednost kapitala
100.000 110 11.000.000
MVA 4.000.000
Izložena uticaju šumova (informacija) na tržištu kapitala (nekontrolabilni faktor vrednosti)
Ne uvažava eksplicitno cenu kapitala Ne može se koristiti u merenju vrednosti manjih organizacionih
delova (divizija, SPJ, na primer)
Nedostaci se prevazilaze upotrebom: EVA UPA (TSR) CFROI
Nedostaci MVA
Merilo 2 stvaranja vrednosti za vlasnikeDodata ekonomska vrednost (EVA)
• Razlika između poslovnog dobitka i troška kapitala
• NOPLAT = Poslovni dobitak – Korigovani porez
• NOPLAT= ROI · Investirani kapital• Trošak kapitala = CC · Investirani kapital
EVA = (ROI – CC) · Investirani kapital
Vrednost je stvorena ako je EVA >0 (ROI > CC)
EVA = NOPLAT – Trošak kapitala
Obračun troškova kapitala i EVA
IzvoriFinansiranja
Vrednost StrukturaKapitala
A
CenaKapitala
B
Prosečna cenakapitala
(A·Bsk + A·Bk )Sopstvenikapital
1.033.000 92% 15% 13,8
Krediti 90.000 8% 10% 0,8%
Ukupno 1.123.000 - - 14,6%
Korigovani dobitak posle poreza NOPLAT 305.000Prosečni troškovi kapitala (1.123.000 ·14,6%) 163.958EVA 141.047
Obračunava (uvažava) cenu kapitala Koriguje poslovni dobitak u finansijskim izveštajima kako
bi se ta veličina maksimalno približila novčanim tokovima iz poslovanja (164 korekcije)
Može se koristiti na nivoima nižim od celine preduzeća
Prednosti EVA
(Isplaćene dividende + Cena akcija na kraju perioda – Cena akcija na početku perioda)
Cena akcija na početku perioda
Merilo 3 stvaranja vrednosti za vlasnikeUkupan prinos za akcionare (TSR)
• Stavlja u odnos zaradu vlasnika sa njegovim ulaganjem u preduzeće• Zarada: dividenda i kapitalni dobitak• Ulaganje: nominalna vrednost akcija
Za razliku od klasičnog ROI, i efekti i ulaganja su izraženi novčanim tokovima
CFROI =
Vrednost je stvorena ako je CFROI veći od CC (cost of capital) ili IRRR(zahtevana stopa prinosa u preduzeću)
Diskontovani budući novčani tokovi
Investirana gotovina
Merilo 4 stvaranja vrednosti za vlasnikeNovčani prinos na ulaganja (CFROI)
Pokretači vrednosti
1. Operativni (mikro)2. Finansijski (makro)3. Strategijski (granski)
Finansijski pokretači vrednosti
Stvorenavrednost
Cena kapitalaWACC
Slobodan novčani tok
FCF
Novčani prinos na ulaganjaCFROI
Rast investicionebaze
g
Matrica intreresi kupaca/interesi vlasnika
Biznis ne opstaje
Nerealanbiznis
Privremenibiznis
Održivbiznis
Stvarajuvrednostza kupca
Uništavajuvrednostza kupca
Uništavajuvrednost
za vlasnika
Stvarajuvrednost
za vlasnika
Prinos < cena kapitala
Spekulativni baloni na FT
Matrica rast - vrednost
Rast može da dovede do stvaranja i uništavanja vrednosti Rast se meri preko rasta prihoda Podrazumeva nova ulaganja u aktivu (investicije)
Rast kod kog je prinos na investirana sredstva veći od cene kapitala dovodi do stvaranja vrednosti CFROI > CC (ili IRRR)
Rast koji povećava slobodan novčani tok (FCF) Rast kod koga je novčani tok (prinos) od investicije manji od
cene kapitala uništava vrednost Rast može biti
Interni (na bazi ulaganja u sopstvene projekte) Eksterni (na bazi spajanja/pripajanja) Kombinovani (zajednička ulaganja)
Uništavanjevrednosti
Gubljenjevrednosti
Stvaranjevrednosti
Ograničavanjevrednosti
Rast
aktiv
e
Veličina aktiva biznisa
1.
2.
4.
3.
Pozicija preduzeća
Prinos
Matrica rast - vrednost
Točak strategijskog menadžmentaMenadžment vrednosti dovodi do transformacije konvencionalnog menadžmenta u strategijski menadžmentTočak strategijskog menadžmenta ima dvostruku osovinu: vlasnike (menadžment vrednosti) i kupce (upravljanje odnosima sa kupcima)
Odnosi sa
vlasnicima
Poređenje
Nagrađivanje
Otpuštanjevrednosti
Strategijskoplaniranje
Merenjeperformansi
Poslovnoplaniranje