Embed Size (px)
Citation preview
Strategisch Leiderschap
in het publiek domein
1
“Wicked problems gaan leven als je aan den lijve ervaart hoeveel aspecten ermee
gemoeid zijn. De behoefte om oplossingen te vinden voor schrijnende vraagstukken is bij
ieder van ons aanwezig. Hoe ga je om met het inzicht dat je slechts een fractie overziet en
wat wil en kun je in een gefragmenteerd maatschappelijk vraagstuk betekenen? Juist
door het leren zien van beperkingen en begrenzingen, is je eigen slagkracht vergroten
een van de uitdagingen van deze leergang.”
- Marieke Gersdorf,
Coach Strategisch Leiderschap in het publiek domein
“De combinatie van goede docenten en actuele thema's in dit NSOB
directeurenprogramma maakt dat het heel makkelijk is om de relatie met je
eigen werk te leggen. Bijvoorbeeld het inzicht in publiek leiderschap in
Denemarken maar ook de vraag ‘wat kun je als rijksoverheid doen aan een
hardnekkig probleem als huiselijk geweld?’ raken aan heel veel zaken die ik
tegenkom in mijn functie en hoe ik daar mee om ga/ kan gaan. Het
programma frist op, verdiept en geeft vooral ook weer nieuwe energie.”
- Lilian van den Aarsen,
Directeur Kennis, Innovatie en Strategie (KIS) bij het Ministerie van Infrastructuur en Milieu
“In dit programma krijg je de kans je vakmanschap als strategisch publiek leider te ontwikkelen. Je
leert van je collega's, van internationale good practices, van topdocenten, en van 'in het diepe
worden gegooid' in levensechte vraagstukken in andere organisaties en sectoren.”
- Prof. dr. Paul ’t Hart,
Decaan Strategisch Leiderschap in het publiek domein
2
Voorwoord
Directeuren (schaal 16+ of het equivalent daarvan) binnen het Rijk, gemeenten, provincies,
uitvoeringsorganisaties, politie en justitie vormen een cruciale schakel tussen maatschappelijke
opgaven, politieke wilsvorming en ambtelijke professionaliteit. Zij zijn inhoudelijk en
organisatorisch eindverantwoordelijk voor omvangrijke beleidsthema’s, uitvoeringsprogramma’s
of organisatiefuncties. Zij moeten de eigen missie van hun organisatie of directie articuleren: hun
kernwaarden benoemen, in de werkwijze borgen en van de noodzakelijke maatschappelijke en
politiek-bestuurlijke ‘rugdekking’ voorzien. Directeuren moeten experts zijn in institutioneel
leiderschap.
Ongetemde problemen & complexe netwerken
Maar dat is niet eenvoudig. De overheid staat bloot aan permanente druk tot ‘ingrijpen’, die het
politieke systeem rap vertaalt in de belofte dat er zal worden ‘aangepakt’. Tegelijkertijd lijken
makkelijke problemen getemd en zijn lucratieve sturingsopgaven aan de markt uitbesteed. De
overheid acteert vooral op de ‘ongetemde problemen’: complexe kwesties die in even complexe
netwerkverbanden moeten worden aangepakt.
Het primaat van het vraagstuk
In zo’n ‘netwerkomgeving’ staat de overheid niet automatisch aan het roer. Binnen het werkgebied
van de directeur geldt het primaat van de politiek, maar het primaat van het vraagstuk is minstens
zo belangrijk: maatschappelijke kwesties en kansen houden zich niet aan de sectorale en
bureaucratische indelingen waarlangs de overheid haar handelend vermogen ordent. De rijksdienst
is dan één van de vele partners bij de aanpak van een maatschappelijke opgave waar het
momentum vaak door anderen (bedrijven, maatschappelijke organisaties, burgerinitiatieven,
kennisinstituten) in gang wordt gezet of gehouden.
Wat draag je als directeur bij?
Ongetemde problemen kunnen met overheidsgeld, overheidsregels en overheidsdirectieven alleen
nooit effectief worden geadresseerd. Wel met slimme samenwerking tussen overheden en andere
partijen. In de beleids- en uitvoeringsnetwerken die daarvoor nodig zijn, draait het erom wat je
wilt, durft en kunt inbrengen, en om het vermogen je eigen denken en handelen af te stemmen op
dat van andere partijen die nodig zijn voor een effectieve aanpak. Dit betekent voor directeuren een
zoektocht naar balans. Zij moeten hun organisaties als serieuze, geloofwaardige netwerkpartner
positioneren. Zij moeten strategisch inzetten op netwerken die ertoe doen, het spel tussen partijen
met uiteenlopende waarden, belangen en onderlinge afhankelijkheden verstandig spelen. Zij
moeten hun mensen ruimte geven om, over traditionele organisatiegrenzen heen, samen met
andere partijen nieuwe werkwijzen te ontwikkelen. Zij moeten daarvoor steun verwerven in de
‘eigen’ ambtelijke hiërarchie en bovenal de ‘eigen’ bewindslieden in positie brengen om ook in deze
samenwerkingsverbanden hun politieke prioriteiten gestalte te geven.
3
NSOB programma Strategisch Leiderschap in het publiek domein
In een intensieve leeromgeving gaan deelnemers de confrontatie aan met cruciale ontwikkelingen
binnen én rondom het publieke domein. Zij leren hoe zij en hun organisatie(s) in complexe
beleids-, uitvoerings- en toezichtsnetwerken waarde kunnen toevoegen. Deelnemers worden
geprikkeld om de consequenties van de opgedane inzichten te koppelen aan de ontwikkeling van
hun eigen leiderschap: naar buiten (in- en externe stakeholders en partners), naar boven (politieke
opdrachtgevers en controleurs) en naar beneden (de eigen managers en professionals).
Wij nodigen u van harte uit om deel te nemen. Het programma zal u inspireren, in contact brengen
met bijzondere personen, maar óók veel van u vragen. Vorm volgt in dit programma de inhoud: uw
inbreng, uw ervaringen en uw vermogen om in een intercollegiale en collaboratieve leersetting te
groeien, vormen de ankerpunten voor de opbouw en vormgeving van het programma.
Prof. dr. Paul ’t Hart
Decaan Strategisch Leiderschap in het publiek domein
4
Opzet programma
1. Uitzicht en inzicht: inventief bestuur voor complexe vraagstukken
In de eerste module worden deelnemers ‘ondergedompeld’ in een baaierd aan maatschappelijke
ontwikkelingen en innovatieve bestuurspraktijken in Denemarken. Deelnemers worden ‘aan het
werk gezet’. Binnen de groep worden vier centrale ‘leersporen’ uitgezet (maatschappelijk/
sociologisch; politiek/bestuurlijk; economisch/beleidsanalytisch; organiseerkundig/managerial),
die de leidraad vormen voor gerichte observatie, interviewing en onderzoek. Tijdens het laatste
dagdeel in Kopenhagen worden de vier stromen gepresenteerd en geïntegreerd in een
‘ansichtkaart’ van strategische reflectie- en actiepunten die de deelnemers na terugkomst op hun
werkplekken gaan uitzetten.
2. Governance 3.0
Om inhoud en scherpte te krijgen in de leiderschapsopgaven waarvoor zij staan of kunnen komen
te staan, verdiepen deelnemers zich in een aantal centrale kenmerken en opgaven van bestuur in
netwerksamenlevingen (zie verder moduleoverzicht hieronder). Iedere module werkt aan de hand
van case-methodologie waarbij, vanuit het perspectief van een (virtuele) stakeholder, iets ‘schuurt’
of ‘vastzit’. Deelnemers wordt gevraagd belangrijke opgaves in de casus te onderscheiden en
handelingsopties voor de stakeholder(s) te articuleren en beoordelen. De docent neemt hen
gedurende het werk binnen de module mee in de belangrijkste ‘state-of-the-art’ kennis op het
onderwerp en daagt hen uit die te verwerken in de advisering aan de (virtuele) stakeholders van de
casus. Tijdens deze module wordt ook een begin gemaakt met intervisie en het gebruik van de
‘groep-als-casus’: deelnemers geven feedback op elkaars inbreng en relateren dit aan de
persoonlijke (leiderschaps-)opgaves.
3. Institutioneel leiderschap
In het derde blok gaan we diep in op het verschil tussen ‘leidinggevende zijn’ (managing) en
‘leiderschap uitoefenen’ (leading). Een directeur moet voortdurend tussen beide rollen schakelen.
Maar in de praktijk winnen de beslommeringen van ‘leiding geven’ (het voor je organisatie
hanteerbaar maken van de alledaagse complexiteit) het in de strijd om de aandachtsverdeling vaak
van leiderschap. Met institutioneel leiderschap bedoelen wij het articuleren, bewaken en aanpassen
van drie cruciale parameters van organisaties en netwerken: hun kernwaarden, hun operationele
vermogen en de legitimiteit die zij genieten in hun politiek-bestuurlijke en maatschappelijke
omgeving. Hoe kan je als directeur een balans tussen ‘managen’ en ‘leiden’ vinden die helpt om je
eigen organisatie en de netwerken waarin zij participeert scherper, alerter en wendbaarder te
maken? Voor welke leiderschapsopgaven kom je daarbij te staan? Wat vragen deze van jou
persoonlijk, en van welke ‘tools’ maak je gebruik bij de vervulling van die opgaven ? In het tweede
deel van de module nemen we de proef op de som. De deelnemers verdiepen zich aan de hand van
een ‘live case’: een intensieve onderdompeling in een actuele leiderschapsopgave in relatie tot een
‘ongetemd probleem’, met als opdracht om de case-eigenaar handreikingen te doen voor
innovatieve oplossingen en het leiderschap dat daarvoor nodig is.
5
4. Learning-by-doing: adviesopdracht in het bedrijfsleven of non-profitorganisatie
Belangrijk aspect van deze opleiding is leren door doen. Deelnemers worden als externe adviseur
ingezet in het bedrijfsleven of bij een non-profitorganisatie om zo te leren hun eigen opvattingen en
overtuigingen in én op het spel te zetten. Deelnemers werken in duo’s aan een ‘echte’
adviesopdracht die een sterk praktisch karakter heeft. De tijdsbesteding voor het adviestraject is
circa 40 uur per deelnemer, flexibel te verdelen over een periode van drie maanden. De
adviesvragen worden geworven in bedrijven of organisaties waarbinnen dienstverlening aan
klanten/burgers een belangrijk onderdeel vormt; sommige bedrijven waren voorheen
staatsbedrijven. Aan het slot presenteren de duo’s hun advies aan de opdrachtgever. Tijdens de
periode van het adviestraject komt de groep drie keer bijeen om de voortgang van het adviestraject
te monitoren en te reflecteren op situaties en leerervaringen uit de adviespraktijk.
5. Persoonlijk ontwikkeltraject (met facultatief traject)
Door het gehele programma loopt een intensief persoonlijk ontwikkeltraject. In dit traject vergaren
deelnemers verder inzicht in wat hen drijft, wat hun ambities zijn en welke ervaringen zij kunnen
benutten om zich verder te ontwikkelen. Vooral belangrijk is dat deelnemers gedurende het
programma greep krijgen op de relatie tussen persoon en leiderschapsopgaves: juist bij
institutioneel leiderschap (zie beschrijving blok 3) en de adviesopdracht is dit van groot belang.
Deelnemers beginnen met een intakegesprek met de programmaleiding. In oktober 2016 volgt
kennismaking met de coach, waarna deelnemers op gezette momenten feedback op hun handelen
krijgen en op de groepsdynamica, bijvoorbeeld aan de hand van intervisie. Daar bovenop is het
mogelijk om een ‘hulplijn’ in te schakelen. Deelnemers kunnen gedurende het programma
facultatief een docent, coach of trainer kiezen om verder mee aan het werk te gaan. De kosten voor
deze ´hulplijn´ komen bovenop de deelnamekosten.
6. Slotbijeenkomst
We eindigen het programma met het oogsten van de opbrengsten van het programma. Deelnemers
presenteren op basis van hun leerervaringen een agenda voor strategisch leiderschap aan een panel
van topbestuurders in het publieke domein. Vervolgens reflecteren de deelnemers ‘onder elkaar’ op
het ontwikkelpad dat zij gedurende de looptijd van het programma hebben gevolgd en herrijken
hun persoonlijke leerdoelstellingen.
6
Onderwijsprogramma (overzicht)
Individuele intakegesprekken – Drs. Hera Tseng MPA, directeur NSOB & Esmé Cartens MA, leermanager
F A C U L T A T I E F
T R A J E C T
Uitzicht en inzicht
5 dagdelen (3
dagen, 2 nachten)
Studiereis Kopenhagen: decentralisatie en innovatie in Denemarken
Prof. dr. Jakob Torfing & prof. dr. Eva Sorensen (beiden Roskilde University)
6,7 en 8 september 2016
Governance 3.0
5 dagdelen
Besturen van grootschalige infrastructuren en systemen
Prof. dr. Michel van Eeten en prof dr. Wijnand Veeneman (beiden
TU Delft)
11 en 12 oktober 2016
Incl 1 dagdeel
persoonlijk
ontwikkeltraject
(olv coach)
Institutioneel leiderschap tussen hiërarchie en netwerk 12 dagdelen
Institutioneel leiderschap en hiërarchie tussen netwerken
Robbie MacPherson, AdaptAble Leadership, Sydney
Prof. dr. Paul ’t Hart, NSOB en Universiteit Utrecht
28 november – 2 december 2016
Incl 1 dagdeel
persoonlijk
ontwikkeltraject
(olv coach)
Governance 3.0
5 dagdelen
Innovatief en interactief bestuur in de netwerksamenleving
Prof. dr. Katrien Termeer (WUR) en drs. Rob Schouten (Nieuw
Beeld advies)
25 en 26 januari 2017
Incl 1 dagdeel
start
adviesopdracht
Voortganggesprekken met coach in duo’s
Learning by doing
40 uur (in drie
maanden)
Adviesopdracht in bedrijf / non-profitorganisatie
In samenwerking met The Curious Network
februari - april 2017
Governance 3.0
5 dagdelen
De dramaturgie van gezag en authenticiteit
Prof. dr. Paul ‘t Hart (NSOB en UU) & Marieke Gersdorf
(Berenschot)
17 en 18 mei 2017
Incl 1 dagdeel
persoonlijk
ontwikkeltraject
(olv coach)
Slotbijeenkomst
1 dagdeel
Discussie met panel uit top overheid/bedrijfsleven/non-profits
Reflectie en consolideren leeropbrengsten
14 juni 2017
7
Programmaonderdelen
Uitzicht en inzicht
Studiereis Kopenhagen: decentralisatie en innovatie in Denemarken
Prof dr Jakob Torfing en Prof dr Eva Sorensen, Roskilde University
In Uitzicht en Inzicht verdiepen wij ons in de ontwikkelingen in het Deense openbaar bestuur en de
Deense hoofdstad Kopenhagen. Denemarken voerde 10 jaar eerder dan Nederland een ingrijpende
decentralisatie-operatie door. De stad Kopenhagen heeft zich in het afgelopen decennium van een
provinciaal ‘backwater’ binnen Europa ontwikkeld tot een ‘sterk merk’ dat uit heel de wereld
belangstelling trekt om de creatieve balans die de stad weet te vinden tussen economische en
ecologische modernisering. Aan de hand van gesprekken met insiders en verkenning van concrete
praktijken achterhalen we waarom, hoe, en met welke – bedoelde en onbedoelde – gevolgen die
decentralisatie en deze urbane modernisering zich hebben voltrokken. We gaan in op het
leiderschap dat daarbij is uitgeoefend, en de rollen die topambtenaren daarin hebben gespeeld. We
reflecteren op overeenkomsten en verschillen met de Nederlandse situatie, ontwikkelen scenario’s
en destilleren daaruit leiderschapsopgaven die in Nederland in de verdere uitvoering van de
decentralisaties aan de orde zullen zijn.
Binnen de groep worden vanaf de start van het programma vier centrale ‘leersporen’ uitgezet
(maatschappelijk/sociologisch; politiek/bestuurlijk; economisch/beleidsanalytisch;
organiseerkundig/managerial), die de leidraad vormen voor gerichte observatie, interviewing en
onderzoek. Tijdens het laatste dagdeel in Kopenhagen worden de vier stromen gepresenteerd en
geïntegreerd in een ‘ansichtkaart’ van strategische reflectie- en actiepunten die de deelnemers na
terugkomst op hun werkplekken gaan uitzetten.
8
Institutioneel leiderschap en hiërarchie tussen netwerken
Institutioneel leiderschap
Prof. dr. Paul ’t Hart, decaan NSOB & Robbie MacPherson, AdaptAble Leadership, Sydney
Deze vijfdaagse, intensieve module biedt het centrale kader voor het programma. Leiderschap is
van essentieel belang wanneer een groep of systeem zich moet verhouden tot complexe, ambigue,
verstrekkende veranderingen (of veranderingsdruk) die niet met bestaande en diep gewortelde
opvattingen, waarden en handelingsrepertoires tegemoet kunnen worden getreden. Een wereld
waarin (machts)afstanden verschrompelen, complexiteit en verwevenheid van vraagstukken
toenemen, en gevestigde publieke instituties geen vanzelfsprekend gezag meer genieten, vraagt
indringend om leiderschap. Hoe zet je als directeur je organisatie aan tot reflectie op haar doelen
en werkwijzen wanneer je geen pasklare oplossingen achter de hand hebt? Hoe organiseer je
‘leiderschap’ binnen je eigen organisatie? Hoe blijf je zelf leider (in de zin van: ‘heel’) in het
onvermijdelijke laveren tussen traditie en vernieuwing, tussen kaders bieden en problemen
benoemen, en tussen de logica’s van de overheidshiërarchie en die van de horizontale
netwerksamenleving? Onder leiding van de Schots-Australische topconsultant Robbie Macpherson
en Paul ’t Hart verbinden we het persoonlijke met het institutionele, context met opgaven, en
generieke met specifieke uitdagingen van strategisch leiderschap binnen de overheid. Deelnemers
worden vertrouwd gemaakt met conceptuele handvaten als public value management en adaptief
leiderschap die richting aan hun leiderschap kunnen helpen geven. In de tweede helft van de
module krijgen zij de kans deze inzichten toe te passen in een ‘live case’. De avond voorafgaand en
na de live-case overnachten we op locatie.
Live case - Diagnosekunst & tijdsdruk
Een live case study is een krachtige methode van leren: deelnemers moeten in een groep aan een
programma werken en in korte tijd naar resultaten toewerken, ideeën opleveren en oplossingen
verzinnen om de ‘host’ – een ‘peer’ uit de publieke sector die met een complexe veranderings-,
samenwerkings- en innovatieopgave wordt geconfronteerd - te helpen. De complexiteit, het gebrek
aan overzicht en inzicht, de grotendeels onbekende institutionele en culturele context waarin moet
worden geopereerd zijn belangrijke attributen van het leerproces: deelnemers moeten in
groepsverband hun kennisachterstand zien op te lossen en als groep in korte tijd een diagnose
stellen van de essentie van het voorliggende vraagstuk. Dat vraagt niet alleen om grondige
verdieping in de inhoud maar ook om slim georganiseerde benutting van de diverse competenties
en leerstijlen binnen de groep.
9
Governance 3.0
Inleiding
Deelnemers leren de eigen aard van eigentijds bestuur doorgronden in 3 modules waarin telkens
een centrale opgave voor politiek, bestuur en management in netwerksamenlevingen centraal staat.
Iedere module behandelt een concrete casus waarin iets ‘schuurt’ of ‘vastzit’. Deelnemers wordt
gevraagd belangrijke opgaves c.q. handelingsopties te articuleren en beoordelen. De docent neemt
hen gedurende dit gesprek mee in de belangrijkste ‘state-of-the-art’ kennis op het onderwerp, en
daagt hen uit die te verwerken in de advisering aan de (virtuele) stakeholders van de casus. Tijdens
deze drie modulen is er de mogelijkheid om op of vlakbij de locatie te overnachten.
1. Besturen van grootschalige infrastructuren en systemen (oktober 2016)
Dag 1: ICT ‘temmen’
Prof. dr. Michel van Eeten - TU Delft
ICT-projecten lijken binnen een overheidsomgeving allemaal te mislukken – dat is althans het
beeld dat ontstaat door de verhoren van de onderzoekscommissie van de Tweede Kamer. Menig
ICT-project zou stranden door een combinatie van kennisachterstand aan overheidszijde en
overspannen, politieke verwachtingen. In werkelijkheid is het ingewikkelder: veel ICT-falen blijkt
samen te hangen met de vooraf ingezette innovatiestrategie. Bovendien wordt de aanwezigheid van
inherente risico’s van complexe systemen niet zelden verkeerd ingeschat én, als een risico zich dan
in de vorm van een ‘verrassing’ manifesteert, op de verkeerden afgewenteld. In beide gevallen komt
het draagvlak van het project onder druk te staan, waardoor onvermijdelijk het label ‘mislukt’ erop
wordt geplakt. Tijdens deze module analyseren deelnemers, op basis van een hen aangereikt
analysekader, een recente ervaring met de implementatie van een (mislukt) ICT project. Op basis
van deze casuspresentaties destilleert de groep, samen met de docent, cruciale dilemma’s en
kwesties die bij de planning, uitrol en het onderhoud van ICT vaak over het hoofd worden gezien.
Deze dilemma’s worden vervolgens afgezet tegen enkele belangrijke, toekomstige ontwikkelingen:
de toenemende waarde van persoonlijke data, de opkomst van krachtige intermediairen op het
internet (zoals Google en Facebook) en een overheid die meelift op hypertransparantie. Onderzocht
wordt hoe in het snel veranderende internet en ICT-landschap de overheid zijn systemen, of de
implementatie daarvan, adequaat kan managen.
Dag 2: New Generation Infrastructures
Prof. dr. Wijnand Veeneman – TU Delft
Ook grootschalige infrastructurele werken blijken dikwijls riskante ondernemingen voor de
publieke sector. Het gaat om ingrijpende interventies die niet alleen opbrengsten en winnaars
kennen, maar ook hoge en vaak moeilijk te beheersen aanloopkosten en allerlei partijen die iets te
verliezen hebben bij de ontwikkeling van het initiatief. In deze module zullen twee kerndilemma’s
centraal staan: integraliteit en duidelijke besluitvorming. Er moet bij infrastructurele werken
worden gestuurd op integraliteit: meerdere doelen en actoren, bredere systeemgrenzen, korte en
10
langere tijdshorizons, maar ondertussen is een vlotte oplossing van problemen ook van belang. Ten
tweede heerst er vaak grote onzekerheid (lange doorlooptijd, technische en marktonzekerheid),
terwijl besluitvorming duidelijkheid eist (hoeveel gaat het kosten, wat gaat het opleveren, hoe lang
moeten we nog wachten). Wat is wijsheid? Tijdens deze module lichten deelnemers teamgewijs de
ontwikkeling en uitvoering van enkele recente/actuele infraprojecten door aan de hand van deze
kerndilemma’s. Op basis van deze casuspresentaties destilleert de groep, samen met de docent,
kwesties die bij de planning, realisatie en het beheer van infrastructuur vaak over het hoofd worden
gezien. Deze dilemma’s worden vervolgens afgezet tegen enkele belangrijke, toekomstige
ontwikkelingen en hoe de overheid dit het beste kan managen.
2. Interactief en innovatief bestuur in de netwerksamenleving (januari 2017)
Dag 1: Samenwerken in complexe contexten
Prof. dr. ir. Katrien Termeer - Wageningen Universiteit
In de netwerksamenleving heeft het openbaar bestuur geen vanzelfsprekende centrale rol. In plaats
daarvan zijn overheidsorganisaties in hun dagelijkse werk onderdeel van een breder netwerk van
maatschappelijke en andere bestuurlijke partijen. Het sensitief maken van de organisatie voor
samenwerking met externe partijen geldt dan als een belangrijke opgave, maar het werken aan de
grenzen van de eigen organisatie – bijvoorbeeld door contacten met ‘het veld’ te onderhouden –
brengt voor directeuren ook professionele uitdagingen met zich mee. Dit loopt van dubbele
loyaliteiten, onzichtbaarheid van eigen handelen in de eigen organisatie, verschillen in ‘tempo’
tussen omgevingspartijen en de eigen organisatie tot het management van tegengestelde
verwachtingen. In deze module leren deelnemers op welke manieren zij voortgang kunnen boeken
in complexe netwerken; zij verkennen hoe zij daarbij om moeten gaan met bovengenoemde
spanningen. Deelnemers leren dat strategisch opereren gezien moet worden als een sociale
activiteit: als de organisatie van een proces of dialoog tussen mensen. Dit vraagt van directeuren
niet alleen cognitieve competenties of een breed netwerk, maar vooral ook sociale en
psychologische vaardigheden.
Dag 2: Publieke innovatie creëren
Drs. Rob Schouten - Nieuw Beeld advies
De overheid wordt voortdurend overvraagd. Burgers, bedrijven en maatschappelijke instellingen
lijken steeds minder in staat om hun eigen problemen op te lossen en zelfs bij een burenruzie
wordt snel de weg naar de overheid gevonden. Niet voor niets probeert de overheid op vele
terreinen de vraagstukken terug te leggen waar ze horen; met intelligente (proces) interventies kan
bovendien creativiteit, probleemoplossend vermogen, innovatievermogen van de direct
betrokkenen worden vergroot. Een dergelijke aanpak vraagt om een bepaalde stijl van besturen en
leiding geven: directeuren die gericht zijn op het realiseren van (maatschappelijke) coalities om
vraagstukken aan te pakken, directeuren die in staat zijn om patstellingen te doorbreken en
partijen weer aan elkaar te verbinden. De driehoek: opgave, coalitie en maatschappelijke business
case moet aan elkaar worden verbonden, innovaties ontstaan dan daar waar verrassende
partnerships worden gesloten. Spannend maar ook ingewikkeld is bovendien dat deze partnerships
vaak ontstaan wanneer om de bestaande (en dikwijls versteende) infrastructuur heen wordt
gewerkt. Tijdens deze module leren deelnemers op basis van enkele case-studies de vaardigheden
en competenties die nodig zijn om tot innovatieve allianties te komen; ook gaan we in op de vraag
11
hoe de politieke arena in dit proces mee kan of moet, het is belangrijk dat de ambtelijke top hierin
een bestuurder kan ondersteunen. Dit gaat verder dan de inhoudelijke dossiervorming en
advisering en heeft nadrukkelijk betrekking op de persoonlijke effectiviteit van het optreden van
bestuurders (en hun ambtelijke top) in processen van samenwerking.
3. De dramaturgie van gezag en authenticiteit (mei 2017)
Dag 1 & 2: Leiderschapsprakticum
Prof. dr. Paul ‘’t Hart, UU en decaan NSOB, Drs. Marieke Gersdorf, Berenschot, i.s.m. gasten
In deze slotmodule van Governance 3.0 nemen we de proef op de som. Deelnemers worden
geconfronteerd met concrete uitdagingen en contemporaine dilemma’s van ambtelijk
leiderschap, waarin zij handelend moeten optreden. Aan de hand van cases, observaties en
peer feedback onderzoeken deelnemers hoe hun leiderschapsstijl feitelijk vorm krijgt in
houding, gedrag en (lichaams)taal. Naar aanleiding daarvan reflecteren we op leiderschap als
functie, als vak en als ‘performance’.
12
Strategische advisering aan een bedrijf of non-
profitorganisatie
Learning by doing
Deelnemers gaan als externe adviseur aan de slag buiten de overheid. Zo doen zij niet alleen
ervaring op in het bedrijfsleven of de non-profitsector, maar gebruiken zij de adviesrol om te leren
hoe het is om in een situatie te acteren waarbij de overheid niet per se aan het roer staat.
Deelnemers werken in duo’s aan een ‘echte’ strategische adviesopdracht in een periode van 3
maanden. De adviesvragen worden geworven in bedrijven en instellingen waarbinnen
dienstverlening aan klanten/burgers een belangrijk onderdeel vormt en zijn gekoppeld aan een
thema uit het lopende regeerakkoord. Sommige opdrachtgevers waren voorheen staatsbedrijven.
Andere kenmerken van de opdracht:
Elke opdracht heeft uniek thema, dus is er maximale diversiteit
Opdrachtgever: zakelijke of publieke dienstverlener aan burgers (klanten)
Karakter: doe-opdracht; advies met betrekking tot oplossing van een concreet probleem
Deelnemers adviseren op kennisvreemd terrein (leunen dus niet op eigen expertise)
Uit de vertrouwde context
Dit onderdeel van het programma richt zich op ervaringsgericht leren; het daagt deelnemers uit om
buiten de hen vertrouwde context toegevoegde waarde te leveren in een onbekende omgeving. Zo
wordt een leeromgeving gecreëerd waarin zij initiatiefrijk, creatief, flexibel, relatiegericht en
ondernemend moeten worden. Het leermodel is tweeledig: de deelnemer komt niet alleen zijn
leerervaring 'halen', maar ook iets 'brengen' waar de ontvangende organisatie behoefte aan heeft.
Een tweede belangrijke opbrengst is de opbouw van een netwerk binnen organisaties in de directe
omgeving van veel overheidsorganisaties.
Drie begeleidingsbijeenkomsten
Tijdens de periode van het adviestraject komt de groep drie keer bijeen om op elkaars
leerervaringen te reflecteren; deelnemers presenteren hun ervaringen en bevindingen aan elkaar.
Daarnaast zullen er tussentijdse gesprekken tussen de duo’s en een coach worden gevoerd. Zo
houden deelnemers oog op een goed resultaat en de eigen leerervaring: is er focus op een goed
resultaat; zitten we op de goede weg? Is de opdrachtgever hier echt mee geholpen?
13
Persoonlijke ontwikkeling
Inleiding: ruimte voor persoonlijke ontwikkeling
Als een rode draad door het programma loopt een intensief persoonlijk ontwikkeltraject. In
dit traject vergaren deelnemers verder inzicht in wat hen drijft, wat hun ambities zijn en
welke ervaringen en persoonlijke drijfveren zij kunnen benutten om zich verder te
ontwikkelen. Gedurende het programma worden de deelnemers geprikkeld om zich met
persoonlijke ontwikkelingsvragen bezig te houden en die te bezien in relatie tot hun
institutionele rol en de organisatie waarbinnen zij opereren. Het programma start met een
intakegesprek, waarin deelnemers hun leerdoelen toelichten en expliciteren. Begeleiders
bevragen deelnemers zowel op inhoudelijke (concrete werksituatie) als persoonlijke
leerdoelen (ontwikkelingen op het gebeid van eigen leiderschap). Tijdens intervisiesessies en
tussentijdse gesprekken met een coach wordt daarop teruggekoppeld. Decaan, leermanager
en coach zijn op gezette tijden aanwezig in het programma, vooral bij de groepsopdrachten,
om deelnemers én de groep feedback te geven op het persoonlijk handelen.
Elke deelnemer krijgt de mogelijkheid om naast de vaste onderdelen in het programma
facultatief hulplijnen in te zetten om de persoonlijke leerdoelen verder uit te diepen. De
deelnemers krijgen aan de start van het programma een lijst met verdiepingsthema ’s (zoals
veerkracht, integriteit, conflicthantering) en daarop gespecialiseerde coaches/trainers,
waaruit zij in de loop van het programma gerichte keuzes kunnen maken die passen bij hun
leerdoelen en omstandigheden. De kosten voor het facultatief indivicueel traject komen
bovenop de deelnamekosten van deze opleiding.
14
Tijdsinvestering deelnemers
Opleidingsduur: 10 maanden
Het gehele onderwijstraject duurt 10 maanden en loopt van september tot juni, exclusief een
intakegesprek voor de zomer.
Voorbereiding
De genoemde uren tijdsinvestering betreffen uren tijdens het programma. Het programma is
erop ingericht dat deelnemers vooral tijdens het programma leren, slechts een enkele keer zal
van deelnemers worden verlangd dat zij een voorbereidende opdracht moeten maken.
Overzicht
Programmaonderdeel
Wanneer & tijdsbesteding
Intakegesprek april-juli 2016 1 uur
Uitzicht en inzicht: Studiereis Kopenhagen, decentralisatie en innovatie in Denemarken
6 - 8 september 3 dagen
Governance 3.0: Besturen van grootschalige infrastructuren en systemen
11 en 12 oktober 2 dagen
Institutioneel leiderschap en hiërarchie tussen netwerken 28 november – 2 december
5 dagen
Governance 3.0: Innovatief en interactief bestuur in de netwerksamenleving
25 en 26 januari 2017 2 dagen
Learning by doing: Startbijeenkomst 25 januari, 17–20.30 uur ½ dag
Learning by doing: adviesopdracht in bedrijf/ non-profitorganisatie februari - april 40 uur
Voortganggesprekken in duo’s met coach februari - april 2x 2 uur
Learning by doing: tussentijdse bijeenkomst 22 maart, 13 – 17 uur ½ dag
Learning by doing: afsluitingsbijeenkomst 18 april, 13 – 17 uur ½ dag
Governance 3.0: De dramaturgie van gezag en autoriteit 17 en 18 mei 2 dagen
Slotdag 14 juni, 12 - 18 uur ½ dag
Totaal 22 dagen
15
Kosten van het programma
Kosten
De deelnemerskosten bedragen € 19.500. Dit bedrag is inclusief de reis- en verblijfskosten voor de
reis naar Kopenhagen, de overnachtingen tijdens het programma in Nederland, locatiekosten,
kosten voor literatuur, maar exlcusief eventuele kosten voor het voucher-track. Het bedrag is BTW-
vrij.
16
Over de NSOB
De Nederlandse School voor Openbaar Bestuur
De Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) verzorgt sinds 1989 hoogwaardige
postacademische opleidingen. In dat jaar besloten de Universiteit Leiden en de Erasmus
Universiteit Rotterdam tot de oprichting van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Sinds
juli 1995 participeren behalve de Universiteit Leiden en de Erasmus Universiteit Rotterdam ook de
Universiteit Utrecht, de Universiteit van Amsterdam, de Technische Universiteit Delft, de
Universiteit van Tilburg en de Vrije Universiteit van Amsterdam in de NSOB.
Opleidingen
Vanaf haar aanvang streeft de NSOB ernaar om met geavanceerde en uitdagende opleidingen voor
het topsegment van het management in openbaar bestuur en publieke sector bij te dragen aan een
hoogwaardig openbaar bestuur. De opleidingen van de NSOB onderscheiden zich door:
▪ Het aanbieden van leeromgevingen die in hun didactiek zijn afgestemd op het leren van
ervaren tot zeer ervaren professionals. De inzet van topdocenten uit wetenschap en praktijk
is daarbij vanzelfsprekend.
▪ Het aanbieden van leerinhouden waarin inzichten uit vooraanstaande researchprogramma’s
worden verbonden met strategische vragen uit de praktijk. De relatie van de NSOB met
universiteiten is daarom van groot belang. Daarnaast is de NSOB ook een onafhankelijke
denktank die strategische vragen in de publieke sector onderzoekt.
▪ Het aanbieden van leerprogramma’s waarin maatschappelijke ontwikkelingen en
transformaties altijd uitgangspunt zijn voor reflectie over de publieke sector en het openbaar
bestuur. Begrip van de wereld is in deze domeinen cruciaal. Er kan niet worden volstaan met
instrumentele vakkennis op managementgebied.
▪ Het aandacht schenken aan persoonlijke effectiviteit in de context van de voornoemde
reflectie. Daarbij staat voor de NSOB voorop dat dienstbaarheid aan de publieke zaak een
van de professionele en dus ook persoonlijke kernwaarden is.
17
Bijlage: curriculum vitae onderwijsteam
1. Programmaleiding
Het opleidingstraject kent een vaste decaan en een leermanager die vanuit de NSOB
verantwoordelijk zijn voor de organisatie, inhoudelijke kwaliteit en planning van het opleidings-
traject. De leermanager is het vaste en eerste aanspreekpunt voor de deelnemers en zal bij alle
bijeenkomsten aanwezig zijn om de kwaliteit van het onderwijs te bewaken. De decaan van het
traject is prof. dr. Paul ‘t Hart, de leermanager is Esmé Cartens MA. De administratieve
ondersteuning wordt verzorgd door Saskia Wiersma. Contactgegevens vindt u op de laatste pagina
van de brochure.
Prof.dr. Paul ’t Hart
Paul ’t Hart is hoogleraar Bestuurskunde aan de Universiteit Utrecht, co-decaan
van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB), Lid Commissie
Evaluatie Politiewet 2012 (looptijd: 2013-2017), lid van de Koninklijke
Nederlandse Academie van Wetenschappen (KNAW) sinds 2014 en Voorzitter
van de Vereniging voor Bestuurskunde. Zijn onderzoek en publicaties richten zich
onder meer op politiek en ambtelijk leiderschap, crisismanagement, publieke
verantwoording en succesvolle publieke organisaties.
Esmé Cartens MA
Esmé Cartens is als leermanager en onderzoeker verbonden aan de Nederlandse
School voor Openbaar Bestuur. Haar expertise ligt onder andere op het gebied
van conflict- en risiscomanagement, internationale betrekkingen en
(onderwijs)innovatie.
2. Coach
Drs. Marieke Gersdorf
Marieke Gersdorf is arbeids- en organisatiepsycholoog en werkzaam als senior managing
consultant bij Berenschot. Marieke beschikt over een brede advieservaring, variërend van het
begeleiden van professionaliseringstrajecten, coachen van managers en
managementteams tot het ontwikkelen van HR-beleid.
In haar werk wordt ze gedreven door een fascinatie voor gedrag en
gedragsverandering van mensen en organisaties. Hoe beïnvloed je
gedragsontwikkeling op zo’n manier dat het daadwerkelijk bijdraagt aan de
(door)ontwikkeling van de organisatie? Zij biedt mensen inzicht door te zeggen waar het op staat,
maar altijd met respect en met een scherp oog voor de kracht van de ander.
18
3. Gastdocenten
Naast het vaste team vanuit de NSOB, werken we samen met een groot aantal bijzondere
gastdocenten uit ons netwerk.
Prof.dr. Jacob Torfing
Jacob Torfing is hoogleraar bestuurskunde aan de Roskilde Universiteit te Kopenhagen. Jacob zal
onze ‘local host’ zijn in Kopenhagen en geldt internationaal als expert op het thema ‘metagoverning
collaborative governance’. Jacob werkt tijdens het programma samen met zijn collega Prof.dr. Eva
Sørensen, die ons tijdens verschillende bezoeken zal vergezellen.
Robbie Macpherson
Robbie Macpherson is directeur van Adaptable Leadership en partner bij Reos te Sydney, een
consultancy bedrijf dat zich bezig houdt met globale, complexe uitdagingen. Hij was lange tijd
directeur van een van de grootste Australische NGOs op het gebied van sociaal leiderschap, Social
Leadership Australia. Macpherson ontwerpt en begeleidt innovatieve en transformerende
leiderschapsprogramma’s voor topambtenaren, mensen uit het bedrijfsleven en de NGO-wereld.
Graag helpt hij zowel individuen als organisaties in hun ontwikkeling om tot betere en
innovatievere oplossingen te komen voor complexe uitdagingen; hij is een geaccrediteerd facilitator
van The Leadership Circle en afgestudeerd aan de Kennedy School of Government van de Harvard
Universiteit.
Macpherson is docent aan de Australia and New Zealand School of Government (ANZSOG) en de
Australia Public Sector Commission (APSC) en gespecialiseerd in adaptive leadership.
Prof. dr. Michel van Eeten
Michel van Eeten is hoogleraar Bestuurskunde aan de TU Delft, in het bijzonder Governance van
Cybersecurity. Daarnaast is hij directeur van de Techniek, Bestuur en Management Graduate
School. Hij studeerde bestuurskunde in Leiden en promoveerde in Delft. Zijn oratie, uitgesproken
in maart 2010, was getiteld 'Techniek van de onmacht: Fatalisme in politiek en technologie'. Zijn
leerstoel richt zich op de governance van infrastructuren. De laatste jaren doet hij vooral onderzoek
naar economische krachten rond cybersecurity, waaronder marktordening, regulering en toezicht.
Daarnaast is hij een weblogger en schrijver van de roman Tegennatuur; over de oplosbaarheid van
onoplosbare problemen. Recente publicaties zijn:
Van Eeten, M.J.G. and M. Mueller, (2012). Where is the governance in Internet
governance? New Media & Society, published online before print at November 21, 2012.
Van Eeten, Michel J.G., E. Luiijf, M. Klaver, A. Nieuwenhuis, E. Cruz (2011), The State
and the Threat of Cascading Failure Across Critical Infrastructures: The Implications of
Empirical Evidence from Media Incident Reports, Public Administration, 89 (2), pp. 381–
400.
Prof.dr. Wijnand Veeneman
Wijnand Veeneman is sectieleider van de groep Beleid, Organisatie, Recht en Gaming (POLG)
binnen de faculteit Techniek, Bestuur en Management van de TU Delft. Zijn onderzoek richt zich
vooral op een integrale analyse van vraagstukken in het openbaar vervoer en het zoeken van
oplossingen in de wijze waarop overheden en vervoerders hun organisatie invullen, van regulering,
19
via contractering, naar management en operationele aansturing. Hij doceert
organisatievraagstukken in het openbaar vervoer in verschillende programma's als de TopTech
Master of Business in Rail, de Master of Public Transport Management van de University of
Duisburg Essen, en in-house cursussen bij HTM en inno-V. Hier werkt hij ook deeltijd als adviseur.
Hij doceert Managing Project Development bij de Shell Project Academy (SPA), 3TU Construction
Management and Engineering (CME) en verschillende masters programma's bij de Faculteit
Techniek, Bestuur en Management.
Kernpublicaties zijn:
▪ Voort, HG van der, Koppenjan, JFM, Heuvelhof, EF ten, Leijten, M & Veeneman, WW
(2011). Competing Values in the Management of Innovative Projects: The Case of the
RandstadRail Project. In V Bekkers, J Edelenbos & B Steijn (Eds.), Innovation in the
Public Sector. Linking Capacity and Leadership (IIAS Series: Governance and Public
Management) (pp. 134-155).Engeland: IIAS.
▪ Koppenjan, JFM, Veeneman, WW, Voort, HG van der, Heuvelhof, EF ten & Leijten, M
(2011). Competing management approaches in large engineering projects: The Dutch
RandstadRail Project. International Journal of Project Management, 29(6), 740-750,
(ISSN 0263-7863)
▪ Dicke, W, Steenhuisen, B & Veeneman, WW (2011) Graaiers of redders, wat marktwerking
heeft aangericht en klaargespeeld in de zorg, het openbaar vervoer en de
energievoorziening, Atlas, Amsterdam.
Prof. dr. Katrien Termeer
Prof dr. ir. C.J.A.M. Termeer is hoogleraar Bestuurskunde aan de Universiteit van Wageningen. Zij
onderzoekt innovatieve vormen van governance voor taaie vraagstukken. Hoofdthema’s in haar
werk zijn: publiek leiderschap, verandermanagement en innovatie in het organiseren van
netwerken.Daarnaast is ze hoofd van de afdeling Bestuurskunde en Beleid van de Universiteit van
Wageningen.
Recente publicaties zijn:
Termeer, C.J.A.M., Nooteboom, S.G. (2014) Innovative leadership through networks. In:
Innovation through collaboration and design / Ansell, C., Torfing, J. - Abingdon :
Routledge.
Termeer, C.J.A.M. , Dewulf, A.R.P.J. (2014). Scale-sensitivity as a governance capability:
observing, acting and enabling. In: Scale-sensitive governance of the environment / Padt,
Prof. F., Opdam, Prof. P., Polman, Dr. N., Termeer, Prof. C.. - Oxford : Wiley Blackwell
Drs. Rob Schouten - Nieuw Beeld advies
Drs. Rob Schouten studeerde Bestuurskunde aan de Universiteit Twente en is een van de
oprichters van B&A Groep. Hij verliet het bureau in 2009 om zich samen met Wim Meijer te
richten op een nieuwe uitdaging: NieuwBeeld. Rob Schouten is een adviseur met zeer brede
ervaring in het publieke domein en schakelt makkelijk tussen bestuur en management, tussen
strategie en uitvoering en tussen publiek en privaat.
20
NSOB Strategisch leiderschap in het publiek domein
Decanaat
Prof. dr. Paul ’t Hart
Directeur NSOB Leermanager Projectmanager
Drs. S.S.H. (Hera) Tseng MPA Esmé Cartens MA Saskia Wiersma
[email protected] [email protected] [email protected]
070-3024914 070-3024941 070-302926
Adres NSOB
Lange Voorhout 17
2514 EB Den Haag
070-3024910
