Strategy Safari Monografía Planeación Estratégica

UBA-FCE-Direccin General (459-13)

Strategy Safari Henry Mintzberg - Joseph Lampel - Bruce Ahlstrand -

Aunque de alguna manera visitada por todo ejecutivo que se precie, la estrategia y su proceso de

formacin para la gran mayora sigue siendo territorio desconocido. No obstante, desde cualquier

puesto gerencial se la habr visto evolucionar con la poca, adoptando y descartando con igual

conviccin cada nueva teora o enfoque metodolgico. Asociado a menudo con la forma y no con el

fondo, el proceso de formacin de la estrategia fue objeto de estudio de la teora del management

desde su nacimiento.

Planeamiento estratgico, anlisis FODA, proyeccin de escenarios, el concepto de visin y la teora

del juego son algunos de los conceptos que en las ltimas dcadas se han sumado eclcticamente en

la prctica de la direccin estratgica. Con o sin consultor de soporte, directores y gerentes los han

usado con mayor o menor xito y han contribuido con la experiencia a corroborar, refutar o adaptar

las premisas tericas.

En este "cuaderno de viaje", tres especialistas en estrategia, puestos a observar la teora a la luz de la

realidad empresaria, describen sus impresiones del paisaje. Las organizaron en diez "escuelas"

agrupadas en tres grandes tipos. Las descriptivas se limitaron a ordenar lo "visible". Las

prescriptivas empezaron a ocuparse del contenido y la ms eclctica, y por ello nica en el grupo,

reconoci que no todo es como debe ser ni lo que debe ser alguna vez llega a ser. En ese camino

ms de un gerente se sentir representado. Y los que no se reconozcan contarn con herramientas

para armar el rompecabezas del proceso que siguen a la hora de disear su estrategia, y detectar las

piezas que faltan.

Henry Mintzberg es profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la Universidad McGill de Montreal,

Canad. Joseph Lampel tiene a su cargo la ctedra de Management estratgico en la Universidad de

Saint Andrews, y Bruce Ahlstrand es profesor en la Universidad de Trent, Canad.

Con ustedes, la bestia

En busca de un elefante al que nadie ha visto completo, empezaremos un safari por las diez

escuelas de management que trataron de describir el proceso de formacin de la estrategia, una

bestia de la que todos hablan pero que slo han observado por partes. Esas diez escuelas pueden

agruparse en prescriptivas las tres primeras y descriptivas, las seis siguientes. La ltima, la

escuela de la configuracin, es duea absoluta de su categora. Una visin integradora que procura

acercarse a lo que termina siendo un elefante completo.


1. La escuela del diseo

La estrategia como proceso de concepcin

La ms influyente, sin duda, fue la responsable, entre otros conceptos, del anlisis FODA o SWOT,

un esquema infaltable en cualquier presentacin de negocios, cuyo objeto es determinar las

fortalezas y debilidades de la organizacin a la luz de las oportunidades y amenazas del entorno

para as buscar el ajuste o "fit" entre las capacidades internas y posibilidades externas.

Los orgenes de esta escuela se remontan a dos publicaciones de los '60: Leadership in

administration de Philip Selznick (Berkeley) y Strategy and Structure de Alfred Chandler (MIT). El

primero introdujo los conceptos de competencia diferenciadora o distintiva y expectativas externas,

y la necesidad de crear una "poltica dentro de la estructura social de la organizacin" lo que

despus se llam implementacin. Chandler, a su vez, impuso la fundamental relacin secuencial

entre estrategia y estructura. Pero fue un libro de texto de la Harvard Business School el ms

representativo y ledo en esta escuela de pensamiento: Business Policy: Text and Cases.

El modelo bsico para la formulacin de estrategias all propuesto sencillamente responda a los

principios indicados. Selznick sumaba al anlisis externo e interno otros dos factores que

consideraba relevantes en el diseo de la estrategia: las creencias y preferencias de quienes lideran

la organizacin y la responsabilidad social. Se asuma que de las estrategias resultantes del proceso,

una era la mejor. Algunos criterios para identificarla: consistencia, consonancia o sea, su perfil

adaptativo al entorno, ventaja competitiva y viabilidad. Esa primera etapa analtica convergente

daba paso, en esta segunda fase, a la implementacin que, divergente, la haca llegar a toda la

organizacin.

Las premisas

1. La formacin de la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento consciente.

2. La responsabilidad de ese control y carcter consciente es del CEO.

3. El modelo de formacin de la estrategia debe ser simple e informal.

4. La mejor estrategia resultar de la aplicacin del modelo al caso particular: lo importante en su

formulacin es evaluar la situacin especfica y aplicar el proceso corrector para formularla.

5. El proceso de diseo est completo cuando la estrategia se formula como perspectiva.

6. La estrategia debe ser explcita.

7. La estrategia debe implementarse una vez formulada por completo.

Consistente con los principios clsicos de racionalidad al diagnstico sigue la prescripcin y slo

entonces llega la accin, esta escuela separaba claramente el pensamiento de la accin. Por lo

tanto, si la estructura sigue a la estrategia deber reformularse con cada cambio estratgico.

Crtica

De las premisas del modelo se desprende que esta escuela no toma en consideracin factores tales

como el desarrollo incremental y la estrategia emergente, la influencia de la estructura existente o la

participacin de otros actores ms all del CEO. Aun cuando se lo considere slo un "marco", el

modelo promueve el divorcio entre pensamiento y accin. Por un lado, deja afuera la posibilidad

del aprendizaje y, por el otro, somete a las capacidades establecidas de la organizacin aun

cuando el modelo las considere como input para formularla a los cambios de estrategia. Si bien la

organizacin debe ser maleable, no parece razonable modificarla cada vez que el lder cambia la


estrategia. Se supone que la formacin de la estrategia es un proceso integrado; de ninguna manera,

una secuencia arbitraria. De all que esta separacin puede resultar conveniente para el estudio de

casos, pero peligrosa en la prctica empresaria. No slo por ese divorcio entre formulacin e

implementacin, sino tambin por la relativa cristalizacin del entorno externo e interno en el

anlisis FODA. La formulacin no se transmite sin distorsiones. A su vez, puede oponer resistencia.

El entorno tampoco permanece inmvil hasta la prxima estrategia: cambia constantemente, sea

estable o turbulento. En este ltimo caso puede inutilizarlas. Y quebrar una relacin que representa

una de las mayores contribuciones de esta escuela al pensamiento estratgico: la concordancia o

"fit" entre las oportunidades externas y las capacidades internas.

2. La escuela del planeamiento

La estrategia como proceso formal

Profusamente alabado por la literatura especializada, el planeamiento estratgico se incorpor al

esquema de pensamiento de los gerentes como un proceso moderno y progresista. La estrategia

sera guiada por un grupo de planificadores con acceso directo al CEO. Sobre la base de algunas

premisas de la paralela escuela del diseo, esta escuela no aport demasiado cualitativamente,

aunque la literatura publicada sobre el tema aument de manera considerable.

De hecho, hay cientos de modelos de planeamiento estratgico diferentes: cada texto o consultor

que se preciara tena el suyo. Todos giran en torno a las mismas ideas bsicas: tomar el anlisis

FODA, dividirlo en una serie de pasos prolijamente delineados y articulados, con checklists y

tcnicas de evaluacin y aplicacin; incluir los objetivos al principio, y el presupuesto y el plan de

accin al final. Obviamente, hay tantos diagramas de flujo como modelos pero, en general, primero

se cuantificaban los objetivos como algo separado de la estrategia a diferencia de la escuela del

diseo que los mantena integrados que serviran para fijar la direccin. Generalmente al anlisis

FODA se sumaba un pronstico de las condiciones futuras del entorno: en distintos escenarios se

postulaban estados alternativos de la situacin futura de la organizacin. Para la evaluacin de la

estrategia, las metodologas sugeridas eran de lo ms diversas: valuacin de la estrategia

competitiva, anlisis de riesgos, curva de valor, valor para el accionista.

Pero donde el modelo se volva ms detallista era en la etapa operativa. Dada su tendencia a la

formalizacin, en la implementacin disfrutaba del anlisis, elaboracin y racionalizacin. Los

planes estratgicos de largo plazo, por lo general, a cinco aos, se abran en planes a mediano plazo

subdivididos en planes operativos para el prximo ejercicio. Cada uno con sus objetivos,

presupuestos, subestrategias y planes de accin. Todos para ser cumplidos a pie juntillas. Con la

escuela de planeamiento, el modelo simple e informal de la escuela de diseo se convirti en una

secuencia elaborada de etapas que responde a la concepcin mecanicista del mundo: producida

cada una de las partes componentes segn lo establecido, ensambladas de acuerdo con lo

estipulado, el resultado ser el producto final buscado. Y aunque en principio el CEO segua siendo

el arquitecto de la estrategia, no lo era por disearlas sino por aprobarlas ya que con los planes

llegaron los "planificadores", para esta escuela los verdaderos jugadores en el proceso. Se hablaba

de anlisis, cronogramas y presupuestos pero virtualmente nada sobre la creacin real de la

estrategia.

Algunos desarrollos recientes

Ms all de las variaciones sobre el modelo central, hubo algunos desarrollos posteriores


especficos. La ya mencionada planificacin de escenarios, por ejemplo, aun asumiendo que el

futuro es impredecible, procura, especulacin mediante, definir una variedad de entornos

probables. Un ejercicio que puso de moda la Royal Dutch Shell a mediados de los '80. Aun cuando

ninguno de los escenarios se ajuste completamente a la realidad, la actividad en s resulta

estimulante.

Por su parte, aunque muchos lo consideren autnomo, los alcances del control estratgico son

idnticos a los de la planificacin estratgica. Se lo incluye entre los tres estilos de elaboracin de

estrategias de las grandes corporaciones: una versin hbrida que combina la promocin de los

intereses corporativos del planeamiento estratgico todo se resuelve en la casa matriz y la

autonoma de las unidades de negocios tpica del control financiero en el que el presupuesto es la

herramienta de control.

Las falacias del planeamiento estratgico

Los problemas con el modelo empezaron a principios de los '80 . El mximo exponente fue la

debacle en General Electric. Con la llegada de Jack Welch, los planes y sus planificadores

desaparecieron de manera sangrienta. No fue el nico caso. Porque, como sealara Ansoff, "para la

mayora de las empresas, en realidad, era tranquilizador embarcarse en la planificacin de largo

plazo por extrapolacin". A la hora de analizar el fracaso, no obstante, el lugar comn era

endilgrselo a problemas corporativos y no a las debilidades del proceso en s. Aunque los

managers no se quejaban del mal funcionamiento del planeamiento estratgico, sino de las

consecuencias adversas de su funcionamiento apropiado.

Partiendo de la base de que, en esencia, lo criticable del planeamiento estratgico es que la

estrategia no nace de un proceso formal, estructurado, se observa que confluyen en l tres falacias.

Segn la falacia de la predeterminacin, para embarcarse en un proceso de este tipo, la empresa

debe estar en condiciones de predecir la evolucin de su entorno, controlarlo o simplemente asumir

su estabilidad. Pueden predecirse patrones repetitivos o estacionales, pero nunca las

discontinuidades, los descubrimientos o innovaciones tecnolgicas o los aumentos de precios. Por

su parte, la falacia de la separacin aparta el planeamiento de la accin, la formulacin de la

implementacin y al estratega del objeto de su estrategia ya que, una vez sistematizado, el proceso

es el que decide. Ergo, se lo podra dirigir por control remoto. Los estrategas efectivos, en cambio,

se sumergen en la realidad diaria para abstraer sus mensajes y conectan la accin con el

pensamiento, que a su vez asocia formulacin e implementacin. La tercera falacia se relaciona

directamente con la posibilidad del planeamiento estratgico como sistema de recrear el "genio

entrepreneur". La investigacin ha demostrado que la formacin de la estrategia es un proceso

inmensamente complejo que implica el ms sofisticado, sutil y subconsciente de los procesos

humanos, sociales y cognitivos, demanda todo tipo de informacin, en su mayora no cuantificable,

y accesible slo a personas que tengan los pies sobre la tierra. Las estrategias efectivas ponen de

manifiesto cualidades emergentes y, aun cuando sean significativamente deliberadas, parecen

mucho menos formalmente planeadas que informalmente visionarias. Se nutren del aprendizaje,

del error, de los descubrimientos casuales y del reconocimiento de patrones inesperados. En

consecuencia, exigen perspectiva, creatividad y sntesis, todo lo que el planeamiento estratgico

desalienta. El fracaso del planeamiento estratgico es el fracaso de la formalizacin: los sistemas

formales nunca podrn internalizar la informacin, comprender su significacin o sintetizarla. El

diseo de la estrategia, como la creatividad, necesita moverse fuera de recuadros o categoras para

as poder crear nuevas perspectivas y combinatorias. Como explicara Humpty Dumpty, no todo lo

que se separa en partes se puede volver a unir. De la combinacin de las tres resulta la "gran

falacia": como el anlisis no es sntesis, planear estratgicamente nunca significar construir una


estrategia.

3. La escuela del posicionamiento

La estrategia como proceso analtico

En los '80, ahora sobre la base de la mayora de las premisas del planeamiento estratgico, empieza

a desarrollarse una nueva escuela que procura agregarle contenido. Al poner el nfasis en las

estrategias en s mismas, en lugar de centrarse en el proceso que lleva a ellas, despert el inters

sobre su costado prescriptivo. Bautizado como "management estratgico", este enfoque se expandi

rpidamente. Se multiplicaron las conferencias, cursos y publicaciones, aparecieron las consultoras,

las "boutiques estratgicas". La publicacin de Estrategia competitiva de Michael Porter, en 1980,

fue la divisoria de aguas.

A diferencia de la escuela precedente, la escuela del posicionamiento afirmaba que slo unas pocas

estrategias clave en la forma de posiciones en el mercado pueden defenderse de los

competidores presentes y futuros. Es decir, que las empresas que consiguieran esas posiciones

obtendran ganancias ms altas que las que no, lo que a su vez garantizaba una reserva de recursos

adicional para la expansin y consolidacin. Siguiendo esa lgica se pudo definir un nmero

limitado de estrategias bsicas genricas para las distintas industrias. La formacin de la estrategia

segua siendo un proceso consciente, controlado, que produca estrategias deliberadas

completamente desarrolladas que deban explicitarse antes de ser formalmente implementadas. La

secuencia estrategia-estructura se mantuvo pero encerrada en otra estructura mayor, la "industria",

igualmente condicionante para ambas. El CEO conservaba aqu su carcter de estratega y el

planificador, su puesto detrs del trono, aunque ahora como analista a menudo, un consultor

externo que estudiaba toda la informacin "dura" para luego recomendar las estrategias genricas

que consideraba aplicables. Segua sin disearlas, slo las seleccionaba.

Las olas

En esta escuela hubo tres "olas" de ideas: las mximas militares tempranas, los imperativos de los

'70 y el trabajo emprico de los '80. Comparte con la estrategia militar el objetivo de conseguir

posiciones tangibles en contextos competitivos, el inters por conocer el terreno y las condiciones

ideales de ataque y defensa. Ya El arte de la guerra de Sun Tzu enfatizaba la importancia de tener

informacin sobre el enemigo y el lugar de batalla y reconoca la ventaja de quien se mueve

primero. Carl von Clausewitz se ocup de resumir en On War la particular visin que Napolen

tena de la guerra. Hasta entonces considerada una actividad de resolucin de problemas,

Napolen la vea como una actividad creativa, con final abierto, como resultado de las tensiones y

contradicciones inherentes a la interaccin humana. Harry Summers en 1981 reposicion la premisa

bsica de Clausewitz, "la guerra es la continuacin de la poltica por otros medios", a la que contra

la interpretacin dominante, equipar a una advertencia: la estrategia no debe ser dominada por el

corto plazo. Otro terico de la guerra, B.H. Liddell-Hart seal que el objetivo de la estrategia debe

ser desequilibrar al enemigo y quebrar su capacidad de respuesta haciendo lo inesperado.

La segunda ola fue la de los "imperativos" de los consultores, una consecuencia lgica de este

enfoque a su medida. Podan llegar a una empresa, sin el menor conocimiento del negocio, analizar

la informacin disponible, hacer malabares con un conjunto de estrategias genricas en un grfico,

redactar un informe, facturar y partir. Y florecer en nichos conceptuales propios. Mejoraron las

mximas militares pero convirtieron los resultados de su anlisis en nuevas mximas. El Boston


Consulting Group (BCG), por ejemplo, desplaz el foco del planeamiento hacia la estrategia en s.

La famosa matriz BCG de crecimiento y participacin de mercado, como parte de la planificacin

de cartera, le permita a una empresa diversificada asignar recursos a los distintos negocios con un

criterio sistemtico. De naturaleza reduccionista, entre estrellas, vacas lecheras, perros y nios

problema, se escondan las dos categoras principales de la escuela del diseo entorno y

capacidades internas y una dimensin clave para cada una crecimiento del mercado y

participacin relativa distribuidas en los dos ejes de una matriz, divididos, a su vez, en dos

niveles. Resultado: cuatro estrategias genricas. Lo nico que deba hacer la empresa era delinear su

situacin y seleccionar la estrategia o secuencia de estrategias ms recomendable. Sin olvidar que lo

que parece una estrella puede ser un agujero negro y que las vacas lecheras pueden dar leche o

nuevos productos, siempre y cuando alguien se acuerde de invertir en un toro.

En la tercera ola, el factor dominante fue la bsqueda emprica de relaciones entre las condiciones

externas y las estrategias internas. Porter es su mximo exponente. Para l la estrategia debe basarse

en la estructura del mercado en que la empresa opera. En Competitive Advantage desarrolla una

serie de conceptos, entre los cuales su modelo de anlisis competitivo, el conjunto de estrategias

genricas y su nocin de cadena de valor fueron los ms prominentes.

En ese modelo, identifica cinco fuerzas en el entorno de una organizacin que influyen en las

condiciones de competencia: la amenaza de los nuevos competidores que puedan superar las

barreras de entrada protectoras; el poder de negociacin de los proveedores; el poder de

negociacin de los clientes; la amenaza de los productos sustitutos y la intensidad de la

competencia. Ventajas competitivas, en cambio, slo ve dos: el precio y la diferenciacin, las que en

el marco de un determinado negocio se combinan para producir tres estrategias genricas:

liderazgo por precio, por diferenciacin y por foco. Ninguna empresa puede ser todo para toda la

gente: debe construir su ventaja competitiva alrededor de una. Si no consigue hacerlo quedar

"atrapada en el medio". El liderazgo por precio trabaja en ganar experiencia, invierte en instalacin

para produccin masiva, aprovecha las economas de escala y controla cuidadosamente los costos

operativos. La diferenciacin requiere el desarrollo de productos o servicios tcnicos, confiando en

la lealtad del cliente y la fuerza de la marca. El foco es sinnimo de segmentos limitados, lneas de

productos o mercados geogrficos y es perfectamente combinable con las otras dos: ofertas

diferenciadas para el mercado foco o lder en precio en ese mercado especfico. Contra la opinin de

Porter, numerosos autores aseguran que nadie queda "atrapado en el medio" y dan ejemplos en uno

y otro sentido. Miller cita a Caterpillar, cuya estrategia fue la diferenciacin por la calidad. Al

olvidar la eficiencia y el costo, result muy vulnerable al ataque japons. Por su parte, Baden-Fuller

y Stopford sealan el caso de Benetton, que logr producir alta moda a bajo costo y a gran escala.

Porter incorpora luego el concepto de cadena de valor y desagrega a la empresa en actividades

principales, directamente relacionadas con el flujo de produccin y de apoyo. Ser el mejor en

marketing puede no ser una ventaja competitiva si el rea de operaciones es dbil.

A partir de Porter, la literatura sobre posicionamiento estratgico se multiplic. Parte se concentr

en relacionar estrategias genricas particulares con las condiciones externas que les resultaran

favorables; otra, en "grupos estratgicos", Porter dixit, o conjuntos de empresas en una industria

con una combinacin similar de estrategias.

Tambin gan popularidad por esta poca la teora del juego. Desarrollada inicialmente por Von

Newman y Morgenstern en 1947 para el anlisis de la poltica nuclear de las superpotencias

durante la guerra fra, ya haba sido usada en economa cuando la descubri la estrategia. Como los

pases, las empresas a veces se encuentran en situaciones en las que la competencia sin lmites

produce perjuicios a todos: es preferible la cooperacin. Aunque transformar el juego de suma cero

en un juego de suma positiva, o "ganador-ganador", no se logra si no se usan otras estrategias.

Brandenburger y Nalebuff en un artculo que escribieron en 1995 pusieron el ejemplo de la


industria automotriz norteamericana, que se debata en el vicioso ciclo de la guerra de precios hasta

que General Motors decidi quebrarlo con una tarjeta de crdito que garantizaba a sus usuarios un

descuento en compras futuras de automviles de GM. Otros la siguieron asumiendo, lo que en esta

teora se llama compromisos crebles; en este caso, competir por la lealtad del cliente y no por el

aumento de las ventas en el corto plazo. Aunque contempla una serie de estrategias posibles, en

realidad, la teora del juego no ayuda al estratega a resolver sino a pensar.

Crtica

Como en la escuela del diseo, la separacin entre accin y pensamiento hace al proceso de

construccin de la estrategia excesivamente premeditado y, en consecuencia, contrario al

aprendizaje estratgico. Y tal como en el caso de la escuela de planeamiento, se corre el riesgo de

dibujar el futuro extrapolando las tendencias del presente, de depender en exceso de los datos

duros y de formalizar en exceso el diseo de la estrategia. Demasiado centrada en lo econmico y

cuantificable, deja de lado lo social y lo poltico, y restringe el contexto a la industria y la

competencia, sacrificando, a su vez, las capacidades internas. El tercer punto dbil es el proceso en

s. El mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al exterior y aprender, sino permanecer

en "casa" y calcular. Pero el clculo excesivo anula la creatividad y tambin evita el compromiso

personal. No existe una estrategia ptima que se pueda preparar por adelantado. La estrategia

exitosa depende de la energa de gente comprometida: ellos la "hacen" buena porque la hacen

"real", ms aun cuando ellos mismos la crean. Justamente, las batallas ms famosas del mundo de

los negocios y de la guerra no se ganaron por hacer lo que dictaba la doctrina aceptada sino por

quebrar los patrones.

4. La escuela entrepreneur

La estrategia como proceso visionario

Segn esta escuela, descriptiva, la organizacin es el resultado de los dictados del lder y el entorno

o medio, es decir, el terreno de maniobras en el que se mueve. El concepto central de esta escuela es

la visin: una representacin mental de la estrategia, creada o, al menos, expresada por el lder. Esa

visin sirve como inspiracin y como idea fuerza para la accin. Es una imagen antes que un plan

completamente articulado, por lo que se mantiene flexible de modo tal que el lder pueda adaptarla

en funcin de la experiencia.

Prominente en la teora econmica neoclsica de la mano de Joseph Schumpeter, la figura del

entrepreneur, no obstante, se limitaba a decidir qu cantidades producir y a qu precio: la dinmica

de la competencia se ocupaba del resto. En ese sentido, Schumpeter introdujo la nocin de

destruccin creativa, la mquina que el entrepreneur maneja y mantiene al capitalismo movindose

hacia adelante. Para l, el entrepreneur es la persona con la idea del negocio, el innovador, el que

pone las ideas en movimiento, hacindolas poderosas, y potencialmente rentables. Por eso, deja de

tener esa funcin entrepreneur cuando deja de innovar.

Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los creadores de empresas, el concepto

entrepreneur empez a utilizarse para describir el liderazgo personalizado, proactivo, con un

propsito firme. Entonces, si el eje del enfoque son las decisiones, visiones e intuiciones de

individuos de ese tipo, lo ms lgico era observar los rasgos de los entrepreneurs ms exitosos. As

se determinaron algunas de sus caractersticas: fuerte necesidad de controlar, deseo de

independencia, orientacin hacia los resultados y logros, cierto resentimiento frente a la autoridad y


una tendencia a aceptar riesgos moderados. Busenitz y Barney en 1997 concluyeron que los

entrepreneurs suelen presentar un costado presumido que los lleva a "generalizar en exceso a partir

de algunas caractersticas u observaciones". Mintzberg tambin describi al entrepreneur, esta vez,

por su forma de elaborar una estrategia. Los domina la bsqueda activa de nuevas oportunidades,

los problemas les parecen secundarios. Su objetivo preeminente es crecer, centralizan el poder y no

dudan en "saltar" hacia lo incierto.

Mientras la escuela despersonalizaba el concepto y le daba vuelo estratgico objetivo, se debilitaban

las fortalezas del planeamiento. La visin comenz a ganar fuerza en la formulacin de la

estrategia. Todas las empresas se desesperaron por buscar la propia. Pero, qu es la visin? Es lo

que distingue a la organizacin, la separa de las dems como una institucin nica. Para Bennis y

Namus, es el cuadro mental de un estado futuro deseable para la organizacin. Al concentrar la

atencin sobre la visin, el lder "opera" sobre los recursos emocionales y espirituales de la

organizacin, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.

Las premisas

1. La estrategia existe en la cabeza del lder como perspectiva, un sentido de la direccin a largo

plazo, una visin del futuro de la empresa.

2. El proceso de formacin de la estrategia es semiconsciente, basado en la experiencia e intuicin

del lder.

3. El lder promueve la visin casi obstinadamente, manteniendo el control sobre la implementacin

para reformularla si fuera necesario.

4. La visin es maleable, sensible a las directivas del lder.

5. La estrategia entrepreneur tiende a concentrarse en el nicho, uno o ms sectores del mercado

protegidos de la competencia abierta.

Crtica

Esta escuela ha destacado dos aspectos crticos en la formacin de la estrategia: su naturaleza

proactiva y el papel fundamental del liderazgo personalizado y la visin estratgica. Especialmente

en los primeros tiempos, las empresas capitalizaron los beneficios de ese sentido de direccin e

integracin. Resultaba til tanto en el lanzamiento del emprendimiento como en los momentos de

crisis. De todos modos, su mayor debilidad fue encerrar la estrategia en la conducta de un nico

individuo. Que sigue siendo una caja negra, ahora enterrada en el conocimiento humano.

5. La escuela cognitiva

La estrategia como proceso mental

Para comprender la visin estratgica y la forma en que se desarrollan las estrategias se hizo

necesario hurgar en la mente del estratega, es decir, entrar en el campo de la psicologa cognitiva.

Los estrategas en su mayora son autodidactas: arman su estructura de conocimiento y esquemas de

pensamiento a partir de la experiencia directa. Esa experiencia los transforma, el entrepreneur

modifica su conducta en consecuencia, con lo cual reformula la experiencia subsiguiente, para

reiniciar as el ciclo. El anlisis de esta dualidad conocimiento/experiencia abre dos lneas dentro de

la escuela. Una, ms positivista, considera al procesamiento y estructuracin del conocimiento, un

esfuerzo para producir algn tipo de reproduccin objetiva del mundo: como una cmara que


revela el mundo, acercando y alejando el objetivo segn el criterio del dueo. La otra, ms

subjetiva, asocia la estrategia con una interpretacin del mundo: una creacin de la mente a partir

de lo que vio afuera.

Herbert Simon, con un Nobel en Economa en 1978 y una carrera compartida entre la escuela de

negocios y el departamento de psicologa de la Carnegie Mellon University, populariz la idea de

que la capacidad humana de procesamiento de la informacin es limitada comparada con la

vastedad y complejidad del mundo. La toma de decisiones, por tanto, no es ms que un esfuerzo

por ser racional, condicionado por un sinnmero de prejuicios o sesgos, entre ellos, la bsqueda de

evidencia que corrobore las creencias en lugar de refutarlas, la preferencia por la informacin

fcilmente recordable, la tendencia a asignar un nexo causal a una simple correlacin. Makridakis

consign algunos casos de lo que dio en llamar "saber convencional". Un ejemplo: contar con mayor

informacin aumenta la confianza en la correccin de las propias decisiones aunque no

necesariamente mejore su calidad o exactitud. Duhaime y Schwenk enumeran otras distorsiones

como el razonamiento por analoga, la ilusin del control o el compromiso "progresivo" a medida

que los resultados empeoran. Obviamente y ms all de esos prejuicios, cada estratega tiene un

estilo "cognitivo", cuyo anlisis, en el contexto de esta escuela, permitira saber algo ms sobre el

proceso de formacin de la estrategia. La clasificacin de Myers-Briggs, por ejemplo, sobre la base

del trabajo de Karl Jung los agrupa en diecisis tipos o estilos cognitivos posibles a partir de la

combinacin de cuatro pares de dimensiones opuestas: extroversin-introversin, sentidos-

intuicin, pensamiento-sentimiento, juicio-percepcin. Cada una de las combinaciones posibles

implica una forma diferente de disear la estrategia.

Adems de estos aspectos individuales, se debe tener en cuenta el efecto que tiene sobre el proceso

trabajar en ese sistema colectivo de procesamiento de informacin que es la empresa. Los gerentes

satisfacen sus propias necesidades de informacin, las de sus colegas y supervisores. La

informacin se acumula e integra, sumando distorsin ms distorsin. Basta repasar los prejuicios,

sesgos y distorsiones mencionados para preocuparse por la calidad de la informacin que recibe el

CEO.

Un mapa

Un prerrequisito esencial para pensar estratgicamente es la existencia de estructuras mentales que

organizan el conocimiento. Llamadas alternativamente esquemas, conceptos, guiones, modelos

mentales, planos o mapas, estas estructuras son las que permiten recorrer terrenos confusos con

algn tipo de modelo de representacin. Segn Weick, "con el mapa en la mano, la gente codifica lo

que ve de manera tal que se ajuste al mximo al mapa. El mapa prefigura sus percepciones, es decir,

ven lo que esperan ver. Pero a medida que aumentan las discrepancias, comienzan a prestar mayor

atencin a la experiencia inmediata, buscan en ella los patrones y relegan el mapa a un segundo

plano. Aunque, irnicamente, ese mapa haya sido la base sobre la que se formaron los otros".

Es necesario entender, entonces, cmo hacen los estrategas para sintetizar la informacin en nuevas

perspectivas. Para los "constructivistas", la mente humana no es una reproduccin del mundo

exterior. La informacin pasa a travs de filtros, es decodificada por esos mapas o estructuras,

interacta con el conocimiento previo, que finalmente le da forma. En otras palabras, le da una

interpretacin al entorno, construye su mundo. Tambin hay una visin colectiva de este proceso: la

gente interacta para crear sus mapas mentales. Y, segn Gregory Bateson, lo hace en funcin de la

ubicuidad que genera lo que dio en llamar marco. El marco psicolgico resuelve as las

ambigedades de lo externo y lo interno, entre lo que es real y lo que no lo es en el contexto de

interaccin entre el observador y la situacin. Mientras la estructura, esquema o mapa pertenece al

individuo y depende de lo que l ve y cree, el marco pertenece al grupo y depende de su dinmica,


de las relaciones recprocas entre sus integrantes y de las que cada uno tiene con el grupo. Por lo

tanto, nadie en la organizacin "ve" el entorno. La organizacin lo construye a partir de informacin

abundante y ambigua. A criterio de los constructivistas, entonces, el entorno no sera otra cosa que

el producto de las creencias de los gerentes que lo observan. No obstante, existe un entorno "all

afuera". De hecho, los mercados estn llenos de los restos de empresas que no supieron entenderlos,

independientemente de lo que creyeran los gerentes.

Las premisas

1. La formacin de la estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del estratega.

2. En consecuencia, las estrategias emergen como perspectivas en la forma de conceptos, mapas,

esquemas o marcos que determinan la forma en que la gente maneja los mensajes del entorno.

3. Estos mensajes pasan por filtros distorsivos antes de ser decodificados por los mapas cognitivos,

segn los objetivistas, o se convierten en meras interpretaciones de un mundo que slo existe en

cuanto es percibido, para los subjetivistas.

4. Como conceptos, las estrategias son difciles de concebir; cuando se las concibe, nunca son

ptimas y, finalmente, son difciles de cambiar cuando ya no sirven.

Crtica

Ms all de una idea central vlida el proceso de formacin de la estrategia es fundamentalmente

cognitivo la escuela cognitiva dej algunos puntos sin cerrar. Interesante analizar las distorsiones

pero mucho ms, fenmenos tales como el saber por la experiencia, la introspeccin creativa o la

sntesis intuitiva. Sin terminar el trabajo, llev la atencin al costado creativo de la construccin de

la estrategia y adopt una posicin menos determinista que sus predecesoras.

6. La escuela del aprendizaje

La estrategia como proceso emergente

Si el mundo de la estrategia es tan complejo, cmo hacen los estrategas para crear estrategias?

Aprenden con el tiempo. Se podra decir que esta escuela se inici con la publicacin de The Science

of 'Muddling Through' (La ciencia de "salir del paso"), de Charles Lindblom. All sugera que el

diseo de polticas pblicas no era un proceso prolijo y controlado sino uno por dems

desordenado, por el cual los funcionarios trataban de manejar un mundo que saban era demasiado

complejo para ellos. Al decirlo viol todas las premisas del management "racional" pero describi

claramente una realidad que a todos les resultaba familiar. No obstante, fue James B.Quinn, con

Strategies for Change: Logical Incrementalism (Estrategias para el cambio: incrementalismo lgico),

quien le dio el puntapi inicial. La descripcin se converta en el eje de la escuela. Lo importante era

saber cmo se forman las estrategias en las organizaciones, no cmo se formulan. Alguna vez se

dijo que slo se implementa el 10 por ciento de las estrategias que se conciben, para Porter una cifra

"inflada". El problema era la escisin entre formulacin e implementacin, la disociacin entre

pensar y actuar, derivada del par secuencial estrategia/estructura. En realidad, las reorientaciones

estratgicas efectivas rara vez se originan en un esfuerzo formal de planeamiento. Por el contrario,

se trata de una suma de pequeas acciones y decisiones individuales. Juntas, en el tiempo, estas

acciones producen modificaciones importantes en el rumbo. En otras palabras, los individuos

contribuyen al proceso estratgico desde cualquier posicin en la organizacin. Esa sumatoria para


Lindblom era disjunta o desarticulada y para Quinn, un resultado lgico. En el incrementalismo

disjunto, las decisiones se toman para resolver problemas antes que para explotar oportunidades,

sin la menor atencin a los objetivos finales o a la conexin con el resto de las decisiones. No hay

autoridad central que coordine, ni siquiera "ajuste mutuo". Quinn al hablar de incrementalismo

lgico sugera que las organizaciones ven a la estrategia como una concepcin integrada. "La

verdadera estrategia evoluciona a medida que las decisiones internas y los hechos externos

confluyen para crear un nuevo consenso para actuar, ampliamente compartido por los integrantes

del equipo de direccin". Lo defini como un proceso continuo y dinmico que, en el momento de

cristalizarse la estrategia, ya ha puesto algunos de sus componentes en prctica. Se genera momento

y compromiso psicolgico con la estrategia, lo que garantiza una implementacin flexible. La

integracin constante de estos procesos incrementales de formulacin e implementacin es para

Quinn el corazn del management estratgico efectivo.

Nelson y Winter observaron algo parecido. Para ellos el cambio emerge de la interaccin

acumulada de distintos sistemas de accin bsicos que llaman rutinas. Se trata de patrones

repetitivos de actividad que sostienen y controlan el funcionamiento de la organizacin, que le

aseguran estabilidad. Pero estos "evolucionistas" plantean que las rutinas tambin son responsables

del cambio. Cuando las rutinas se modifican para enfrentar una nueva situacin, el cambio termina

siendo ms abarcador: como estn interrelacionadas el impacto se proyecta sobre otras generando

un efecto cascada generalizado.

Pero quin impulsa el cambio, quin lo lidera? Algunos hablan de paladines, actores estratgicos

individuales que, desde distintas posiciones en la empresa encabezan proyectos. Como ocurre en

las pequeas compaas nuevas o en las grandes que no pierden su vocacin innovadora porque le

dan libertad a su gente de trabajar sobre nuevas ideas prometedoras y desarrollar nuevos

productos. La conclusin de Burgelman autor de un modelo de proceso de las iniciativas internas

o "internal venturing" es que las nuevas ideas nacen en lo profundo de la organizacin, reciben el

apoyo de un "padrino" de la lnea media, que es el encargado de lograr la autorizacin de la alta

direccin, es decir, de unir la conducta estratgica autnoma exitosa en el nivel operativo con el

concepto corporativo de estrategia. Pero aunque este proceso termine en un movimiento

estratgico, no necesariamente implica formacin de estrategia. Por lo general, estas iniciativas

tienen un tiempo propio, que las separa antes que subsume en la organizacin. Por eso, para lograr

que esas chispas creativas se integren en nuevas perspectivas estratgicas es un desafo que

depende de otros dos conceptos desarrollados por la escuela del aprendizaje: estrategia emergente

y sentido retrospectivo.

Estrategia emergente y sentido retrospectivo

Partiendo de la base de que la estrategia es patrn o consistencia en accin, se distinguieron, hace

unos aos, dos tipos de estrategia, la deliberada y la emergente. La primera se concentra en el

control, la segunda en el aprendizaje. Las tres escuelas prescriptivas slo reconocen la estrategia

deliberada excluyendo totalmente la idea de aprendizaje. El concepto de estrategia emergente lo

toma como eje porque le reconoce a la organizacin capacidad para experimentar. Nace de la

interaccin, el conflicto, el ajuste consiguiente, el aprendizaje mutuo y el eventual consenso. Como

la hierba en el jardn: la raz de las estrategias encuentra asiento en los lugares ms extraos.

Algunas proliferan y se tornan organizacionales, aunque nadie las reconozca como tales y menos

an las gerencie para lograrlo.

Ahora bien si estrategia emergente significa orden no intencional, los patrones pueden formarse a

partir del impulso de factores externos o necesidades internas antes que por el pensamiento

consciente de cualquiera de los actores. Por tanto, para asociarla al aprendizaje hace falta algo ms.


El verdadero aprendizaje ocurre en la interaccin entre pensamiento y accin, cuando los actores

reflexionan sobre lo que han hecho. Karl Weick sostiene que el management est ligado de modo

inextricable al proceso de darle sentido a la experiencia pasada. Una idea sensata que rompe con

dcadas de tradicin en management estratgico, aquel precepto segn el cual la formulacin

necesariamente debe preceder a la implementacin. No hay duda de que la realidad emerge de la

interpretacin y actualizacin constante de la experiencia pasada. Necesitamos orden, pero las

anomalas ocurren y nos obligan a reacomodar ese orden. As, las organizaciones pueden aprender

al reconocer los patrones en su propia conducta, transformando las estrategias emergentes del

pasado en estrategias deliberadas para el futuro.

Las premisas

1. La naturaleza compleja e impredecible del entorno organizacional, junto a lo difuso del

conocimiento necesario para elaborar la estrategia, impide el control deliberado. De resultas, la

formacin de la estrategia es un proceso de aprendizaje en el tiempo en el cual no hay separacin

entre formulacin e implementacin.

2. Es usual que el aprendizaje sea colectivo: hay muchos estrategas potenciales en la mayora de las

organizaciones.

3. Este aprendizaje es emergente, a travs de la conducta que estimula el anlisis retrospectivo, de

tal forma que se pueda asignar sentido a la accin.

4. El papel del lder no es concebir una estrategia deliberada sino dirigir el proceso de aprendizaje

estratgico, para lograr que a partir de l puedan emerger nuevas estrategias.

5. Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en las acciones pasadas,

despus, como planes para el futuro y, finalmente, como una nueva perspectiva.

Nuevas ideas

Peter Senge, con La quinta disciplina, fue quien hizo reverdecer el inters por el aprendizaje.

Aunque la mayor parte de la literatura lo toma como un proceso con nfasis en el gerenciamiento

del cambio, surgieron tres lneas de pensamiento que relacionan el aprendizaje organizacional con

la formacin de la estrategia: el aprendizaje como creacin de conocimiento, las capacidades

dinmicas de Hamel y Prahalad y la teora del caos.

Nonaka y Takeuchi, autores de The Knowledge-Creating Company, sugieren a los gerentes

occidentales olvidar el conocimiento explcito y el viejo estilo de aprendizaje y empezar a

concentrarse en el discernimiento, la subjetividad, la intuicin y los plpitos, el conocimiento

implcito. A diferencia del explcito, es personal, especfico para el contexto, difcil de formalizar y

comunicar. De all que la funcin de los mandos medios sea crucial ya que son quienes sintetizan el

conocimiento tcito que les llega tanto de la lnea de contacto con los clientes como de los senior

managers, lo convierten en explcito y lo incorporan a nuevos productos y tecnologas. Los

mecanismos para hacerlo son cuatro y se resuelven en una espiral de conocimiento. El

conocimiento tcito compartido en la socializacin inicial se convierte en explcito a travs del

anlisis, la metfora y otros usos del lenguaje en la etapa de externalizacin. Ya codificado es

posible transferirlo y combinarlo, un paso previo a la internalizacin que lleva ese conocimiento

explcito nuevamente a su fase tcita. "La esencia de la estrategia est en desarrollar la capacidad

organizacional necesaria para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento". Como los

nicos creadores de conocimiento son los individuos, la organizacin debe facilitar ese proceso,

alentando el aprendizaje individual y estimulando la sntesis grupal a travs del dilogo, la

discusin, la experiencia compartida y la observacin.


Otro enfoque muy popular hace depender a la estrategia del aprendizaje y al aprendizaje de las

"capacidades". Prahalad y Hamel son los autores que instalaron este concepto en los '90. Define al

management estratgico como un proceso de aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego

explotar las competencias difciles de imitar, cuya identificacin, desarrollo y gerenciamiento pone

en manos del top management. Hiroyuki Itami fue el primero en referirse a la idea de competencia

nuclear al hablar del know-how tecnolgico y la lealtad de los clientes como "activos invisibles".

Para Prahalad y Hamel las races de la ventaja competitiva estn en esas habilidades ocultas detrs

del producto, las que por el solo hecho de no ser visibles son difciles de copiar. Estas competencias

son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organizacin, un proceso que requiere

"comunicacin, involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a travs de los lmites

organizacionales". Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales para la implementacin de

la visin estratgica y para la supervivencia corporativa en el corto y largo plazo. Segn estos

autores, otro concepto central es el propsito estratgico, ya que prev la posicin de liderazgo

deseada y establece el criterio que emplear la organizacin para monitorear su progreso hacia ese

objetivo. Sirve de marco a un proceso activo de gerenciamiento y es el vector que orienta la

asignacin de recursos. En tal sentido, el tercer concepto que desarrollaron, el alcance, se ocupa de

analizar el desajuste entre los recursos de la empresa y sus aspiraciones, en un sentido o el otro.

Otra de las grandes lneas de esta escuela pretende ir ms all del aprendizaje. Quienes se inclinan

por la teora del caos y similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y

persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario. Uno de los principios de la teora

del caos sostiene que conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados que

responden a un patrn y al mismo tiempo son impredecibles. Un ejemplo de Lorenz repetido con

insistencia: una mariposa que agita sus alas en Brasil, puede desatar un tornado en Texas. Teniendo

en cuenta que el enfoque tradicional del management pone el acento en el control, el orden y la

previsibilidad, el caos y el desorden aparecen para muchos como enemigos, como fuerzas

destructivas que deben ser controladas. Pero para autores como Nonaka o Stacey son propiedades

inherentes a la organizacin y no extraas a ella. Las alteraciones constantes que enfrentan los

gerentes encierran importantes oportunidades creativas que pueden aprovecharse para generar un

aprendizaje que trascienda las formas de pensamiento estratgico establecidas. As las

organizaciones deben tomarse como sistemas dinmicos en estado de permanente desequilibrio.

Deben darle la bienvenida a la inestabilidad y buscar la crisis como un mecanismo para trascender

los propios lmites, en otras palabras, la "revolucin permanente".

Crtica

Compensando la excesiva racionalidad y deliberacin previas, la escuela del aprendizaje signific

un aire de renovacin. Pero, en exceso, resulta tan perjudicial como el otro extremo. Aunque la

organizacin "aprenda" constantemente, las estrategias no "emergen" siguiendo un cronograma

predeterminado menos an en el calor de la batalla. En una crisis, por ejemplo, algunas

organizaciones necesitan un entrepreneur que centralice la estrategia antes que un proceso de

aprendizaje descentralizado. En otros casos, el aprendizaje excesivo puede socavar una estrategia

coherente y perfectamente viable. No se trata de aprender por aprender: el objetivo es elaborar una

perspectiva estratgica firme, que ocasionalmente se modifique cuando resulte necesario. Eso

implica equilibrar cambio y continuidad. El tercer efecto negativo del exceso es la emergencia de

estrategias no queridas ni buscadas. En sntesis, la gente tiene que aprender pero tambin seguir

trabajando eficientemente.


7. La escuela del poder

La estrategia como proceso de negociacin

Esta escuela caracteriza a la formacin de la estrategia como un proceso abierto de influencia, que

pone el nfasis en el uso del poder y la poltica en la negociacin. Poder significa aqu influencia

ms all de lo econmico, y poltica, la explotacin de ese poder. Eso incluye tanto jugadas

clandestinas para destruir a la competencia un cartel, por ejemplo, como los ms sanos

acuerdos de cooperacin. Las relaciones de poder no slo rodean a la organizacin, tambin le dan

forma. El "micro" poder se ocupa de los juegos polticos internos y el "macro" poder de los que

juega la organizacin. La literatura sobre el tema, si bien no es demasiado vasta, ha crecido en los

ltimos tiempos, alrededor de los joint ventures y las alianzas estratgicas.

La intencin es subrayar que las empresas estn integradas por individuos con sueos, esperanzas,

celos, intereses y temores. La construccin de la estrategia es un proceso de planificacin y anlisis,

conocimiento y aprendizaje, que exige negociacin y compromiso entre individuos, grupos y

coaliciones en conflicto. Si se introduce algn grado de ambigedad incertidumbre en el entorno,

escasez de recursos, percepciones distintas surge la poltica como herramienta. No es posible, por

tanto, formular, y menos an implementar, estrategias ptimas: los objetivos individuales y las

coaliciones generarn alteraciones y distorsiones a cada paso. Reflejarn, en consecuencia, los

intereses de los grupos ms poderosos, dibujando as el mapa de la estructura de poder existente.

Lo que implica que, cuanto ms significativa la estrategia y descentralizada la organizacin, es ms

probable que aparezcan las maniobras polticas.

La poltica

La autoridad formal, la cultura establecida y el conocimiento especializado o expertise son algunas

de las manifestaciones legtimas de poder reconocido, la poltica es otra. Al mejor estilo darwiniano

puede garantizar que los miembros ms fuertes de la organizacin alcancen posiciones de

liderazgo. A su vez, permite el debate entre todas las posiciones. Tambin puede contribuir a

estimular el cambio necesario cuando est bloqueado por los otros sistemas de influencia, y a

preparar el camino para su ejecucin. Es el "micro" poder en accin. El "macro" poder refleja la

interdependencia entre la organizacin y su medio. Las empresas tienen que lidiar con proveedores

y compradores, sindicatos y competidores, bancos de inversin y organismos de control, sin contar

los distintos grupos de presin normales en cualquier actividad. La estrategia desde este ngulo

consiste en manejar las demandas de esos actores y despus utilizarlas selectivamente para el

beneficio de la organizacin. Pfeffer y Salancik en The External Control of Organizations sostienen

que las organizaciones pueden adaptarse y cambiar para ajustarse a las exigencias del entorno o

intentar alterar el entorno para que se ajuste a sus capacidades. Afirman que el cuadro tradicional

del mercado como un ruedo abierto en el que las organizaciones maniobran para posicionarse

libremente ha sido reemplazado en las economas avanzadas por sistemas organizacionales,

regulatorios y profesionales de una complejidad e interdependencia considerables. Las estrategias

bsicas para moverse en ese escenario son tres: ocuparse de la demanda a medida que surge,

retener y liberar informacin estratgicamente o buscar el enfrentamiento.

Sin duda, la forma ms efectiva de controlar el poder de los actores externos es controlar su

conducta, un tema que Porter retoma en Competitive Strategy. Clausewitz dijo una vez que "la

guerra era la poltica por otros medios". Ergo, el propsito de la poltica es lograr ciertos objetivos

sin confrontacin fsica destructiva. Las "maniobras" se usan para comunicar al rival que es ms


inteligente negociar un acuerdo mutuamente beneficioso que pelear.

Todos juntos

Las "redes", la "estrategia colectiva", los "joint ventures" y "alianzas estratgicas" se incorporaron al

nuevo vocabulario estratgico. Con el rpido surgimiento de las relaciones cooperativas, la

formacin de la estrategia abandona los confines de la empresa para incorporar a los socios. As la

empresa negocia a travs de una red de relaciones hasta alcanzar una estrategia colectiva. Las

empresas no funcionan en el aislamiento sino en complejas mallas de interacciones con todos los

actores involucrados, lo que abre la posibilidad de una variedad de acuerdos cooperativos. Entre

ellos, el outsourcing, que permite tercerizar componentes del proceso en los que los proveedores

tienen una ventaja competitiva. Esta multiplicacin de potenciales combinaciones hace cada vez

ms difcil saber dnde empieza una organizacin y dnde termina. Adems muchas alianzas tiene

una dimensin poltica, deliberada o no. No es raro que se las cree exclusivamente para reducir la

competencia o asegurar un mercado.

Las premisas

1. La formacin de la estrategia depende del poder y la poltica, interna y externa. En consecuencia,

tienden a ser emergentes.

2. El micro poder ve a la estrategia como un juego.

3. El macro poder ve a la organizacin promoviendo su propio bienestar, mediante el control o la

cooperacin.

Crtica

La formacin de la estrategia guarda relacin con el poder pero no es slo poder. La dimensin

poltica de las organizaciones puede cumplir un rol positivo, especialmente en la promocin del

cambio, y tambin negativo: las alianzas entre grandes corporaciones, por ejemplo, suelen ser

conflictivas. Es dable reconocer que parece imposible pensar en una organizacin exenta del juego

de poltica y poder.

8. La escuela cultural

La estrategia como proceso colectivo

El poder toma a la organizacin y la divide en fragmentos, la cultura hace de un conjunto de

individuos una entidad integrada. La escuela cultural, que ve al proceso de formacin de la

estrategia enraizado en la fuerza social de la cultura, es el reflejo en el espejo de la escuela del

poder. Mientras una se ocupa de analizar la influencia de la poltica interna en la promocin del

cambio, la otra prefiere observar la funcin de la cultura en la preservacin de la estabilidad,

incluso en la resistencia activa frente a lo diferente. La cultura es un concepto conocido, central para

los antroplogos, descubierto por la teora del management en los '80 gracias al xito de las

empresas japonesas. Aunque copiaban sin descaro la tecnologa estadounidense, hacan las cosas de

otra manera. Todos sealaron a su cultura como responsable de la diferencia de resultados.

En funcin de sus rasgos principales, podra decirse que la cultura est compuesta por

interpretaciones del mundo y las actividades y construcciones que las reflejan. Ms all de lo


cognitivo, esas interpretaciones son compartidas, colectivamente, en un proceso social. No hay

culturas privadas. Algunas actividades pueden ser individuales pero su significacin es colectiva.

Por eso se asocia la cultura organizacional con el conocimiento colectivo. Representa su fuerza vital,

el alma del cuerpo fsico. Cuando es muy rica y poderosa se convierte en ideologa: la cultura de

Burger King gira en torno de las hamburguesas, la de McDonald's, en una creencia casi fetichista en

la eficiencia, el servicio y la limpieza.

Las premisas

1. La formacin de la estrategia es un proceso de interaccin social, basado en las creencias e ideas

compartidas por los miembros de una organizacin.

2. El individuo adquiere esas creencias a travs de un proceso de "aculturacin" o socializacin,

bsicamente tcito y no verbal, aunque en ocasiones reforzado por un adoctrinamiento ms formal.

3. Los miembros de la organizacin pueden, por tanto, describir slo parcialmente las bases de su

cultura: su origen y explicacin no son necesariamente claros.

4. Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posicin, enraizada en las intenciones

colectivas y reflejada en los patrones por los cuales las "capacidades" de la organizacin son

protegidas y utilizadas para lograr ventajas competitivas. La estrategia es entonces deliberada,

aunque no siempre absolutamente consciente.

5. La cultura y, en especial, la ideologa no alientan el cambio tanto como la perpetuacin de la

estrategia existente. A lo sumo, tienden a promover cambios de posicin dentro de la misma

perspectiva estratgica.

Los lazos entre cultura y estrategia varan. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento

aceptado en la organizacin. La cultura acta como un filtro o lente que establece las premisas a

partir de las cuales la gente toma las decisiones. Como resultado las organizaciones con culturas

diferentes que operan en el mismo entorno, lo interpretan de manera diferente.

Pero, si bien el compromiso compartido estimula la consistencia en la conducta organizacional,

tambin acta como una barrera interna frente al cambio. Para poder superar esa inercia

estratgica, la alta direccin debe integrar a la cultura corporativa la flexibilidad y la innovacin.

Porque los cambios estratgicos exigen tener su correlato en la cultura: deben empezar en lo

profundo de la organizacin, con la ampliacin de alguna brecha entre las creencias corporativas y

las caractersticas del entorno. Mientras eso pasa, la organizacin entra en un estado de crisis,

creciente a medida que se descongela el sistema de valores vigente, y se permite la experimentacin

hasta que surge la reformulacin de la visin. El feedback positivo crece, el nuevo esquema se

estabiliza y se renueva el compromiso de los integrantes de la organizacin.

Muchas compaas exitosas estn "dominadas" por esos valores clave que consideran les garantizan

ventajas competitivas. Peters y Waterman analizaron el tema de los valores dominantes en su libro

In Search of Excellence. No se concentraron en la estrategia en s sino en la forma en que las

organizaciones utilizan esas ventajas competitivas para sostener perspectivas estratgicas

considerablemente estables. Por entonces, ya haban introducido, junto a Philips, el famoso

esquema de las "7S" en cuyo centro pusieron aunque la llamaran objetivos superiores a la

cultura, como eje de las otras seis eses: la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal

y las habilidades (strategy, structure, systems, style, staff, skills, respectivamente). Este inters en la

cultura creci en los '80 con el auge de las fusiones y adquisiciones, las alianzas estratgicas y los

joint ventures. La preocupacin era entonces el choque de culturas que haba malogrado numerosas

uniones de empresas que en lo racional parecan idealmente compatibles.

De cualquier manera, lo cultural tiene su costado econmico. La cultura es el significado

compartido que la gente crea con el correr del tiempo. En parte a travs de actividades sociales; en


parte, mientras trabaja en tareas comunes, comparte recursos, o intercambia habilidades y

conocimientos. Esos recursos tangibles e intangibles tambin "interactan" con los miembros de la

organizacin generando lo que los antroplogos llaman cultura material. La relacin es recproca:

las creencias y valores de la gente crean objetos y los objetos crean y moldean creencias y valores.

As la competencia entre Europa y los Estados Unidos en cuanto al automvil como concepto era

un enfrentamiento de culturas. Inventado en Europa como una "mquina de lujo", artesanal y

destinada al segmento de los ricos, el automvil fue recreado por los norteamericanos como una

mquina estandarizada de bajo costo para multitudes. En sntesis, no son los productos los que

compiten en el mercado sino los sistemas de produccin.

En tal sentido, si se abandona la tradicional perspectiva del producto y se observa a las empresas en

trminos de recursos, se notar que slo algunos de ellos generan altos rendimientos. Son los que

actn como barreras de posicin anlogas a las barreras de entrada. La estrategia de una empresa

grande, entonces, implica apuntar al equilibrio entre la explotacin de los recursos existentes y el

desarrollo de nuevos. En ese contexto, las adquisiciones, por ejemplo, deben analizarse en funcin

de su contribucin de recursos a ese balance buscado. Estas ideas no se popularizaron hasta que

Prahalad y Hamel empezaron a hablar de capacidades. Ambas concepciones estn relacionadas en

cuanto comparten el foco en el soporte y desarrollo de las capacidades internas de la empresas; una

visin de "adentro hacia afuera" opuesta a la clsica de "afuera hacia adentro" del posicionamiento

porteriano. No obstante hay una diferencia: mientras la teora de los recursos sostiene que esas

capacidades se enraizan en la evolucin de la organizacin y en su cultura, el enfoque de Prahalad

y Hamel las ve como producto de un proceso de aprendizaje estratgico. Cualquiera sea el caso, la

empresa es un conjunto de recursos tangibles e intangibles integrados en un sistema nico por una

red de interpretaciones, es decir, la cultura, que, a su turno, los moldea y renueva. Cmo reconocer

los recursos estratgicos, es decir, aquellos que ofrecen el mayor beneficio sostenible frente a la

competencia? El valor, la "rareza" que los haga demandados y difciles de conseguir, el carcter de

inimitable e insustituible son algunos de los criterios. Caracterticas que la cultura construye. En

primer lugar, la cultura alienta la produccin de resultados nicos. Luego, est cargada con un

cierto grado de ambigedad que la hace difcil de entender y ms aun de replicar, incluso para un

"insider" que pretenda hacerlo una vez que se mud a la competencia. Paradjicamente, esa

incapacidad para reproducir la propia cultura es la mejor garanta de proteccin de las ventajas

estratgicas. Conner y Prahalad han agregado algo de luz al afirmar que la empresa no es un mero

paquete eclctico de recursos sino "una jerarqua de conocimientos y procesos intangibles

destinados a la creacin de conocimiento".

Crtica

Uno de los peligros de la "cultura" es la renuencia al cambio. Otro, la relacin de equivalencia que

instala entre la ventaja estratgica y el carcter "nico" de la organizacin. La teora de los recursos,

no obstante, da pie para algunas reflexiones interesantes aunque difciles de trasladar al

management estratgico. Las ambigedades asociadas a los recursos pueden explicar por qu

algunas estrategias exitosas se sostienen en el tiempo sin riesgos, pero no le ensean al manager

cmo desestabilizarlas. En sntesis, esta escuela puede explicar con facilidad lo existente pero no se

hace cargo de las preguntas difciles sobre lo por venir.

9. La escuela ambiental

La estrategia como proceso reactivo


Entre los actores centrales observados hasta ahora han participado todos menos uno que, si bien

figura en todos los elencos, nunca asumi el rol protagnico: ese conjunto de fuerzas externas a la

organizacin que los tericos llaman entorno. En esta escuela, la tendencia es considerar a la

organizacin como una entidad pasiva que slo reacciona ante un entorno que fija la agenda.

Equilibra la visin de la formacin de la estrategia incorporando al entorno como una de las tres

fuerzas centrales del proceso junto con el liderazgo y la organizacin, y obviamente, subordinando

estos ltimos a los dictados del primero. Qu es el entorno? Esencialmente se lo delinea como un

conjunto de dimensiones abstractas, esas fuerzas externas que "no son la organizacin".

Esta escuela naci a partir de la teora de la contingencia, un planteo que describa las relaciones

entre dimensiones especficas del entorno y determinados atributos de la organizacin. Para un

sector de estos "ecologistas" las condiciones externas fuerzan a las organizaciones a ingresar a

determinado nicho para evitar ser eliminadas. En realidad, lo que se elimina es la opcin estratgica

que pasa a manos del entorno. Para otro sector, las presiones polticas e ideolgicas del entorno no

suprimen sino que slo restringen esa libertad de opcin.

Las premisas

1. El entorno, un conjunto de fuerzas generales frente a la organizacin, es el actor principal del

proceso de formacin de la estrategia.

2. La organizacin debe responder a esas fuerzas o es eliminada.

3. El liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya funcin es "leer" el entorno y garantizar la

adaptacin apropiada.

4. Las organizaciones terminan agrupndose en nichos "ecolgicos", posicin en la que permanecen

hasta que los recursos sean escasos o las condiciones, hostiles. Luego mueren.

Nacida como contrapartida de la afirmacin clsica de que existe "la mejor manera" de dirigir un

negocio, la teora de la contingencia sobre la que descansa esta escuela se anim a decir "todo

depende": del tamao de la organizacin, de la tecnologa, de la estabilidad del contexto, de la

hostilidad de la competencia. Eso le exigi generar ms descripciones sistemticas del entorno.

Empezaron por las dimensiones del "ambiente" responsables de las diferencias entre

organizaciones: la estabilidad del contexto; la complejidad; la diversidad de mercados desde

mercados integrados hasta absolutamente diversificados; y la hostilidad del ambiente,

determinada no slo por la competencia sino por los sindicatos, el gobierno, los grupos de poder e,

incluso, la disponibilidad de recursos.

Sobre esa base, los "ecologistas demogrficos" dudan que la organizacin dependa del aprendizaje

o la adaptacin. Para ellos, la estructura bsica y el carcter de la organizacin se fijan poco despus

de su nacimiento. La actividad posterior slo la hace ms rgida y menos capaz de tomar decisiones

verdaderamente estratgicas. Estas conclusiones surgen exclusivamente del anlisis de la conducta

colectiva de las organizaciones. As el nacimiento de una nueva organizacin a travs de la

innovacin introduce una variacin en la "poblacin" sujeta a estudio. Desarrolla una ventaja pero

su supervivencia depende de su habilidad para conseguir los recursos necesarios. Como cada

entorno tiene una cantidad finita de recursos, cuando la capacidad del sistema se acerca al lmite,

empieza la lucha entre las organizaciones por asegurarse contar con los que sus planes exigen. Por

lo general, las menos preparadas quedan afuera. Aunque hablan de adaptacin, la idea de

estrategia finalmente se pierde. O al menos se limita a una decisin inicial acerca de la cantidad y

tipo de recursos que debe conservar como capacidad de reserva. Su xito futuro depender

exclusivamente de eso.

Por su parte, los "ecologistas institucionales", tomando como base aquella visin de Weber de las


organizaciones como resultado de la racionalidad tcnica y administrativa, definen al entorno como

un depsito de dos tipos de recursos, los econmicos dinero, tierra, maquinaria y los

simblicos, como la reputacin, liderazgo reconocido, prestigio. Y conciben a la estrategia como

cada una de las distintas formas posibles de adquirir recursos econmicos para convertirlos en

simblicos y viceversa. Definido por las interacciones entre todos los actores alrededor de los

recursos, el entorno crece en complejidad. Tambin las reglas. Para ser exitosas las organizaciones

que convivan en el mismo entorno deben cumplir y dominar esas normas. Lentamente todas

adoptarn estructuras y prcticas similares: una convergencia que llaman isomorfismo

institucional. Ese isomorfismo ser imitativo cuando resulte de la copia; coercitivo, cuando lo

impongan las regulaciones, o normativo, cuando responda a la experiencia tcnica o profesional, en

cuyo caso aparece de la mano de consultores o expertos.

Crtica

Sin delinear con mayor claridad las dimensiones del entorno, esta escuela no explica por qu, por

ejemplo, dos organizaciones pueden operar en un mismo entorno con xito aplicando dos

estrategias absolutamente diferentes. Lo importante no es dilucidar si existe o no opcin estratgica,

sino cules son las condiciones que amplan o restringen su alcance.

10. La escuela de la configuracin

La estrategia como proceso de transformacin

Configuracin y transformacin son las dos caras de una misma moneda: si una organizacin

adopta una configuracin determinada, la formacin de la estrategia es el proceso de pasar de una

configuracin a otra, es decir, de transformarse. Esos cambios de estado configuran modelos o

tipos. Por ejemplo, las empresas nuevas, especialmente en industrias emergentes, tienden a

depender del lder entrepreneur y de estrategias visionarias, y a operar estructuras simples. Esos

modelos suelen responder a una secuencia o ciclo de vida organizacional. Esa misma empresa, a

medida que la industria madura, puede necesitar otro modelo, ms estructurado. La funcin de la

estrategia entonces es "sacudir" a la organizacin para que pueda pasar de un estado a otro. Para

algunos el ciclo es progresivo, para otros, la transformacin es ms dramtica y hablan de

turnaround o revitalizacin.

Las premisas

1. Casi siempre las organizaciones pueden describirse en trminos de algn tipo de configuracin

estable de sus caractersticas.

2. Esos perodos de estabilidad se ven interrumpidos ocasionalmente por una transformacin; un

salto hacia otra configuracin.

3. Estos estadios sucesivos responden a una secuencia.

4. La clave del management estratgico es sostener la estabilidad y, peridicamente, reconocer la

necesidad de una transformacin, tratando de manejar ese proceso disruptivo sin destruir la

organizacin.

5. El tipo de proceso de formacin de la estrategia depende del momento y del contexto. Las

escuelas representan distintas configuraciones.

Los primeros estudios sobre configuracin se hicieron en la McGill University y el inters creci a


partir de la tesis doctoral de Pradip Khandwalla, en la que, a partir de datos empricos, afirmaba

que las organizaciones funcionaban eficientemente porque agrupaban caractersticas diversas de

manera complementaria en funcin de eventuales combinaciones de estructura y poder.

En una investigacin posterior, se logr definir estadios en la historia de la organizacin a partir de

la observacin de sus estrategias. Se detectaron cinco etapas el desarrollo, la estabilidad, la

adaptacin, la lucha y la revolucin que, a su vez, seguan distintas secuencias. En algunos casos,

sobre todo en empresas convencionales, se observaban largos perodos de estabilidad

interrumpidos por revoluciones ocasionales. Otras seguan un patrn regular de progreso

adaptativo, limitando los cambios a cuestiones estructurales o de posicionamiento estratgico. A

veces, al desarrollo segua la estabilidad; otras tantas, las oscilaciones llevaban a la organizacin de

la estabilidad a la lucha por el cambio en ciclos relativamente regulares. Estos patrones son

perfectamente asociables a los distintos tipos de organizacin. La adhocracia seguir ese proceso de

cambios oscilantes, en los que se alterna estabilidad y mxima creatividad en proyectos especficos.

La organizacin mecnica preferir cambiar mediante revoluciones ocasionales: es cultora del

turnaround.

Danny Miller llam arquetipos a los distintos estados o modelos. Entre sus arquetipos estn las

empresas dominantes, los gigantes sin cabeza, las organizaciones innovadoras y los entrepreneurs.

Denomin transiciones a los cambios de arquetipo, que asegura no son incrementales sino

cunticos: no se dan paso a paso, sino en forma concurrente. Pueden ser rpidos y revolucionarios,

o desencadenarse gradualmente.

Las organizaciones pasan la mayor parte del tiempo trabajando segn una orientacin estratgica,

lo que sugiere que el xito no reside necesariamente en cambiar sino en explotar adecuadamente la

estrategia vigente. La cuestin por analizar entonces es la esencia de los cambios en la organizacin.

David Hurst, a partir de su experiencia como ejecutivo, dise un modelo que describe el cambio

organizacional. Su modelo de crisis y renovacin o "ecociclo" replica el ciclo de un bosque. Pasa de

fases de crecimiento y explotacin "la colonizacin rpida de cualquier espacio disponible" a

una de conservacin, una relacin estable entre organismos establecidos, para luego seguir hacia la

destruccin creativa cuando llegan los incendios naturales. En las empresas, pasa lo mismo: su

modelo de dos vueltas representa en cada una los dos momentos del proceso, el de la accin y el del

aprendizaje. Este modelo procura describir un circuito sin fin entre la crisis y la renovacin. Y,

segn el mismo Hurst, excede el marco de la organizacin ya que pone en evidencia cmo

elementos desconectados se convierten en organizaciones y como stas vuelven a fragmentarse. En

cualquiera de los modelos se observa que el alcance de los cambios es variable: los micro cambios

pueden tener macro consecuencias. Eso equivale a estrategia emergente.

Cmo cambiar

No es necesario cambiar en forma constante. Tres consultores de McKinsey identificaron seis

estrategias bsicas partiendo del estilo evolucionista que prefiere la reformulacin gradual a cargo

de los gerentes de lnea. Incluyeron una estrategia mltiple, en la que distintos equipos trabajan el

cambio en reas especficas; el rediseo sistemtico en paralelo paso a paso, en forma

programada y la movilizacin por unidad, un proceso en el que varios grupos con empowerment

suficiente trabajan sobre las ideas de cambio reprimidas en los mandos medios y la primera lnea de

la organizacin. Aunque interesantes, no parecen revelar una secuencia que impulse la

transformacin general.

En una encuesta de Doz y Thanheiser de 1996, casi la totalidad de las empresas relevadas haban

incluido en sus portfolios de esfuerzos transformacionales la reestructuracin, el downsizing, el

outsourcing, el benchmarking y algn tipo de proceso de calidad o mejora continua. Tambin


detectaron perodos de intensa actividad y alto nivel de energa en momentos cruciales para la

empresa. Algo lgico cuando el proceso de cambio se inicia en la cima y baja al resto de la

organizacin. Tambin se lo puede encarar de abajo hacia arriba. En este caso, pequeos cambios en

reas restringidas de la organizacin impulsan el proceso de cambio general. Se lo podra definir

como un viaje exploratorio antes que como una trayectoria determinada, como un aprendizaje antes

que como un proceso planeado. Si funciona, puede resultar significativamente estratgico. Con este

espritu escribieron su artculo en la Harvard Business Review, Beer y otros especialistas. Bajo el

ttulo Por qu los programas de cambio no producen el cambio, el trabajo explicaba las razones del

fracaso de los programas de transformacin. Despus de analizar la falacia nsita en la idea de

cambio programtico, se ocuparon de destacar que las transformaciones ms exitosas haban

empezado en la periferia de la organizacin, lejos de la casa central, lideradas por los gerentes de

unidad y no por el CEO o el top management corporativo. Los mejores N 1 se ocuparon de crear

un ambiente de cambio, dejaron que otros decidieran cmo iniciar el proceso y despus utilizaron

las unidades revitalizadas ms exitosas como modelos para el resto. Unos aos ms tarde, un colega

de Beer, John Kotter, public en la misma revista otro artculo con un ttulo similar pero una

respuesta diferente. "El cambio, por definicin, exige crear un nuevo sistema, el que, a su vez,

demanda liderazgo. Los procesos de renovacin no llegan a ningn lado hasta que los verdaderos

lderes son promovidos". Una vez ms de arriba hacia abajo. No hay entonces una frmula para

transformar a una organizacin y tampoco est claro que la organizacin necesite transformacin.

Crtica

Las organizaciones se presentan en toda la gama de grises. Los tipos ideales aportan un vocabulario

que fracasa a la hora de describir la diversidad del mundo empresario. Como cualquier concepto o

teora, de alguna manera, se est simplificando un universo complejo. Y como sealara Raphael las

formas ms ricas de vida existen en los lmites, los bordes, entre el mar y la tierra, el bosque y el

llano. El equilibrio all es complejo. Definir el grado de configuracin necesario implica lograr un

balance de ese tipo. Los gerentes deben evitar el caos sin caer en la rigidez. Y explorar las distintas

escuelas de management como en un safari, entre los confines de cada una, donde el elefante se ve

completo.

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