STRATEJİK STRATEJİK PAZARLAMAPAZARLAMA

MATRİSLERİMATRİSLERİ

Prof. Dr. İsmail Üstel

Stratejik PazarlamaStratejik Pazarlama Matrisleri Matrisleri

Ansoff Matrisi

BCG Matrisi

McKinsey (GE) Matrisi

Ansoff MatrisiAnsoff Matrisi

PAZARA YERLEŞME

PAZAR GELİŞTİRME

ÜRÜN GELİŞTİRME

ÜRÜN ÇEŞİTLENDİRME

Mevcut ürün Yeni ürünM

evcu

t paz

arY

eni p

azar

PA

ZA

R Y

AP

ISI

ÜRÜN YAPISI

Ansoff Matrisi Ansoff Matrisi Üzerine Notlar Üzerine Notlar

Igor Ansoff tarafından 1960’lı yılların ortalarında geliştirilmiştir.

Şirketlerin “ürün / pazar kulvarları” boyutundaki gelişme seçenekleri arasında akılcı tercih yapmalarını kolaylaştıran bir karar verme aracıdır.

““Pazara Yerleşme”Pazara Yerleşme”

Mevcut ürünlerin mevcut pazardaki payının genişletilmesi girişimleridir.

Büyümesini tamamlamamış (doygunluğa ulaşmamış) pazarlarda ağırlık kazandırır.

Doygunluğa erişmiş (büyümesi hız kesmiş) pazarlardaki rakipleri devre dışı bırakmak için de kullanılır.

Müşteri sadakatini pekiştirmek üzere de yararlanılabilir.

““Ürün Geliştirme”Ürün Geliştirme”

Mevcut müşteri portföyüne yeni / yenilenmiş ürünler sunulmasına yönelik etkinliklerdir.

AR-GE konusunda bilgi birikimi (know-how) gerektirir.

“Pazara Yerleşme” stratejisinden daha risklidir.

““Pazar Geliştirme”Pazar Geliştirme”

Mevcut ürün yelpazesiyle yeni pazarlara / pazar segmentlerine açılma gayretidir.

Yeni müşteri profilinin çok iyi tanımlanması ve tanınması gerekir.

Pazarlama karmasının tüm unsurlarından yararlanılır (4 P = ürün, fiyat, dağıtım kanalı, promosyon).

“Pazara Yerleşme” stratejisinden daha risklidir.

““Ürün Çeşitlendirme”Ürün Çeşitlendirme”

İki adımı eşzamanlı atmaktır: * Yeni pazarlara / pazar

segmentlerine * Yeni / yenilenmiş ürünlerle

girme çabasıdır.

Ansoff Matrisi’nin en riskli stratejisidir. Karar verirken, “Risk / Yarar” duruşu gözönüne alınmalıdır.

Boston DanışmanlıkBoston Danışmanlık Grubu (BCG) MatrisiGrubu (BCG) Matrisi

YıldızlarSoru

İşaretleri(Problem Çocuklar)

Nakit İnekleri Köpekler

PAZAR PAYIYüksek Düşük

PA

ZA

R B

ÜY

ÜM

E H

IZI

Dü

şük

Y

ük

sek

BCG MatrisiBCG Matrisi Üzerine Notlar Üzerine Notlar

1970’lerin başında geliştirilmiştir.Ürünün yaşam seyri kuramına

dayanan bir “portföy planlama” yöntemidir.

“Büyüme-Pay Matrisi” adıyla da anılır.

“Pazar büyüme hızı”, pazarın çekiciliğini; “pazar payı” ise, rekabet gücünü ifade eder.

BCG Matrisi’nin BCG Matrisi’nin Kabullenmeleri Kabullenmeleri

Pazar payının yükselmesi, nakit girişinin artması ile sonuçlanır (deneyim eğrisi = maliyet avantajı).

Pazarın büyüme hızının yüksek olması, pozisyonun -en azından- korunması için artmış nakit kullanımına neden olur.

BCG Matrisi’nin YararıBCG Matrisi’nin Yararı

Tüm ürünleri her yıl aynı düzeyde desteklemeye kalkışmak, sıklıkla karşılaşılan bir stratejik yanılgıdır.

Ürünleri stratejik eksenler çerçevesinde kategorize eden BCG Matrisi, bu yanlışa düşülmesini engeller.

Böylece; a) mevcut durumu sürdürülecek, b) daha da yoğun desteklenecek, c) gözden çıkartılacak ürünler tanımlanmış olur.

““Soru İşaretleri”Soru İşaretleri”

“Yüksek büyüme hızı - Düşük pazar payı”

Yüksek net nakit çıkışı söz konusudur.

Bir seçenek, yoğun biçimde desteklenerek “yıldızlaştırma” yoluna gidilmesidir.

Pazar payı gelişmeyecek olursa, pazarın büyümesi yavaşladığında “köpekleşirler”.

““Yıldızlar” - IYıldızlar” - I

“Yüksek büyüme hızı - Yüksek pazar payı” (Yüksek nakit girişi, yüksek nakit çıkışı)

Lider pozisyonun sürdürülmesi için, yoğun desteklemeye devam edilmelidir.

““Yıldızlar” - IIYıldızlar” - II

Bu gruptaki net nakit akışı, negatif olabilir (kendi yağıyla kavrulamayabilir).

Gereken nakiti, “Nakit İnekleri” sağlar.

Pazarın büyüme hızı yavaşladığında (pazar doygunluğa eriştiğinde), lider ürünler “Nakit İnekleri”ne dönüşür.

““Nakit İnekleri”Nakit İnekleri”

“Düşük büyüme hızı - Yüksek pazar payı”

“Sağmal inek” olarak değerlendirilirler.

Bu gruptaki net nakit akışı pozitiftir.

Sağılan nakit, öncelikle “Yıldızlar”a ve “Soru İşaretleri”ne yönlendirilir.

““Köpekler”Köpekler”

“Düşük büyüme hızı - Düşük pazar payı”

Düşük potansiyel taşıyan bu kategoriye ümit ve para bağlanması, akılcı değildir.

Stratejik bir gerekçe yoksa, bu kategorideki ürünlerden kurtulmak gerekir.

BCG Matrisi’nin Eleştirisi - BCG Matrisi’nin Eleştirisi - II

“Yüksek Pazar Payı”, tek başarı (rekabet gücü) faktörü değildir.

“Pazar Büyüme Hızı”, pazarın çekiciliğinin tek göstergesi değildir.

Model, “niş (gedik) pazar” kavramını görmezden gelmektedir: Niş pazarda “Nakit İneği” olan, pazarın geneline bakıldığında “Köpek” olarak tanımlanacaktır.

BCG Matrisi’nin Eleştirisi - BCG Matrisi’nin Eleştirisi - IIII

Matris, “pazarın büyüme hızı” faktörünü bağımsız değişken olarak görmektedir. Oysa; hız, şirket davranışından etkilenebilir.

“Pazar payı” ile “kârlılık” arasındaki ilişki, tartışılabilir. Çünkü, pazardaki pozisyonu sürdürme / geliştirme girişimlerinin maliyeti çok yüksek olabilir.

McKinsey (GE) MatrisiMcKinsey (GE) Matrisi

Yüksek öncelik

Düşük öncelik

Rekabet Gücü

ZayıfOrtaGüçlü

Dü

şük

Ort

aY

ük

sek

Paz

ar Ç

ekic

iliğ

i

McKinsey Matrisi’nin McKinsey Matrisi’nin

Üstünlükleri Üstünlükleri“Pazar Büyüme Hızı”nın yerini

“Pazar Çekiciliği” (çok değişkenli bakış) almıştır.

“Pazar Payı” yerine “Rekabet Gücü” (çok değişkenli yaklaşım) esas alınmıştır.

“2 x 2” değil, “3 x 3” (9 alan) formatındadır.

““Pazar Çekiciliği”Pazar Çekiciliği”

Pazar büyüklüğüPazar büyüme hızıPazar kârlılığıPazar yoğunluğuRekabet koşullarıPazara giriş kolaylığıTalep değişkenliğiDış çevre koşulları

Dış Çevre KoşullarıDış Çevre Koşulları

Politik faktörlerMevzuat (yürürlükteki hukuk

çerçevesi)Makro / mikro ekonomik unsurlarSosyal / kültürel ögelerEkolojik (çevresel) hususlarTeknolojik açılımlar

““Rekabet Gücü”Rekabet Gücü”

Pazar payıPazar payı trendiÇekirdek yetkinliklerMarkalaşma durumuMüşteri sadakatiMaliyet yapısıKâr marjıKaliteAR-GE kapasitesi

Şirketin Rekabet Gücü Şirketin Rekabet Gücü AltyapısıAltyapısı

Stratejik yönetim yetkinliğiMüşteri ilişkileri yeterliliğiÜrün geliştirme kapasitesiPazar geliştirme yeteneği“Çevik tepki refleksi” şansı“Öğrenen örgüt” olma niyeti ve

becerisi

Eksenlerin Eksenlerin Birimlendirilmesi Birimlendirilmesi

1) Kriterlerin tanımlanması2) Değerleme yapılması (puantaj) 3) Ağırlık katsayılarının

belirlenmesi (toplam = 1.0)4) Her kriter için : puan x katsayı (değer x ağırlık)5) Eksenin toplam birimi

Eksen Birimlendirme - Eksen Birimlendirme - ÖrnekÖrnek

PAZAR ÇEKİCİLİĞİ: 1 - 2 DÜŞÜK3 - 4 ORTA5 - 6 YÜKSEK

REKABET GÜCÜ: 1 - 2 ZAYIF3 - 4 ORTA5 - 6 GÜÇLÜ

İzlenecek Stratejilerİzlenecek Stratejiler

A) Büyüme

B) Durumu Sürdürme

C) Çekilme (bir seferde ya da kademeli)

Büyüme StratejisiBüyüme Stratejisi

PAZAR ÇEKİCİLİĞİ REKABET GÜCÜ

YÜKSEK GÜÇLÜ ORTA GÜÇLÜ

YÜKSEK ORTA

Durumu Sürdürme Durumu Sürdürme StratejisiStratejisi

PAZAR ÇEKİCİLİĞİ REKABET GÜCÜ

ORTA ORTA

DÜŞÜK GÜÇLÜ

YÜKSEK ZAYIF

Çekilme StratejisiÇekilme Stratejisi

PAZAR ÇEKİCİLİĞİ REKABET GÜCÜ

DÜŞÜK ZAYIF

DÜŞÜK ORTA

ORTA ZAYIF