DEO II: PROCES MENADŽMENTA

GLAVA 4: ORGANIZOVANJE

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

ORGANIZACIJA

Organizacija je institucionalna posledica menadžmenta (ne samo aktivnosti organizovanja)

Infrastruktura za sprovođenje aktivnosti za realizaciju ciljeva

Skup ljudi, materijalnih, nematerijalnih i finansijskih sredstava

Organizacija je institucija (država, crkva, preduzeće) ili

funkcionalna grupa (politička partija, nevladina organizacija, orkestar, fudbalski klub)

Istovremeno je: Osnov stabilnosti: daje stabilnost funkcionisanja nezavisno od fluktuacije

zaposlenih, menadžera, ili vlasnika

Izvor promena: zbog promene okruženja i promene strategije

ORGANIZOVANJE

Proces izgradnje organizacije (Organizovanje) podrazumeva određivanje:

ko kome odgovara (hijerarhijska (upravljačka) struktura)

Top, srednji, najniži menadžment i podređeni

ko šta radi, za šta je nadležan (radna mesta, organizacioni delovi i organizaciona struktura)

kako sve povezati (linije komunikacije, izveštavanje)

Organizovanje je proces (a) podele poslova tj. nadležnosti na članove organizacije - zaposlene i menadžere (podela rada), (b) određivanje mesta u hijerarhiji odgovornosti (definisanje upravljačkih nivoa) i (c) njihovo integrisanje i koordinacija u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije

Kriterijumi kvaliteta moderne organizacije:

Fleksibilnost

Respansivnost

PODELA RADA, ORGANIZACIONA STRUKTURA I KOORDINACIJA

Podela rada: svrstavanje poslova u grupe srodnih poslova prema određenom kriterijumu srodnosti – sektor marketinga, sektor nabavke i sl. (javlja se sa okrupnjavanjem organizacije)

Specijalizacija: usavršavanje po osnovu podele rada

Podela rada (engl. division of labor) – izvršne aktivnosti

Podela posla (engl. division of work) – sve aktivnosti (izvršne, administrativne i ostale menadžerske)

Prednost podele rada i specijalizacije: Rast produktivnosti, stručnosti

Izbor prema afinitetu

Slabost: Monotonija, otuđenje

RASPON MENADŽERSKE KONTROLE

Raspon kontrole (engl. Span of control):

Broj zaposlenih (podređenih) koji su u zoni nadležnosti jednog menadžera (koje treba da kontroliše jedan menadžer)

Klasični menadžment kaže 6-10 je optimum

Informatička tehnologija omogućava eksponencijalan rast dometa menadžerske nadležnosti (povećava se “menadžerska vidljivost”)

Raspon kontrole utiče na efikasnost i efektivnost članova i menadžera

Način organizovanja utiče na raspon kontrole (veliki broj hijerarhijskih nivoa znače uži raspon kontrole)

Visoka

struktura

Niska

struktura

ORGANIZACIONA STRUKTURA I ORGANIZACIONI MODELI

Organizaciona struktura nastaje kao posledica podele rada u organizaciji i hijerarhijskih nivoa

Organizacioni modeli su simboličan prikaz organizacione strukture

Organizacioni model zavisi od:

1. kriterijum diferenciranja poslova na organizacione delove (podele rada) i

2. način njihove integracije u celinu

Glavni organizacioni modeli:

Funkcionalni

Divizioni

Hibridni

Matrični

FUNKCIONALNI MODEL

Kriterijum diferenciranja poslova: poslovne funkcije - sektorizacija

Uniformna ili “U” organizaciona forma (sa dugom tradicijom)

= “funkcionalna hijerarhija”, moć je skoncentrisana na vrhu

Prednost: efikasno obavljanje poslova i rast produktivnosti, lakša obuka, rast ekspertize, menadžeri lako brane moć na vrhu – čvrsta i efikasna kontrol sa vrha

Slabost: sporo odlučivanje, kratkoročna orijentisanost nižih nivoa, nedostatak komunikacije i konflikti izmedju sektora

Model dobar za mala i srednja preduzeća sa homogenim proizvodnim programom u stabilnom okruženju

Najčešće su to preduzeća koja primenjuju strategiju vodjstva u troškovima (niski troškovi (i cene))

Funkcionalni model organizacije

Smanjena brzina reagovanja (respansivnost) Odgovornost za rezultat pripada samo top menadžerima - nemoguće je

utvrditi mesto odgovornosti za loše rezultate na nižim nivoima Zartrpan menadžerski vrh– sindrom ograničene racionalnosti Parohijalni mentalitet – zaposleni u funkcionalnim org delovima

nemaju “širu sliku”, ne razmišljaju o organizacionim ciljevima Opasnost od neinovativnosti “funkcionalni silosi” (jaz između funkcija) – nema horizontalne

komunikacije “upravljački (menadžerski) jaz” (jaz između hijerarhijskih nivoa) –

vertikalna komunikacija je formalna u vidu naredbi i izveštaja o izvršenju

Posledica dva jaza – funkcionalna organizacija može biti skup “izolovanih ostrva”

NEDOSTACI I PROBLEMI FUNKCIONALNOG MODELA

DIVIZIONI MODEL

Kriterijum diferenciranja poslova: proizvod, tržište ili njihova kombinacija

Multidiviziona ili “M” organizaciona forma

Odgovornost za rezultat spuštena je na nivo divizije, pod čijim “krovom” se nalaze sve neophodne funkcije za obavljanje aktivnosti

Divizije = “preduzeća u malom”, SPJ

Modaliteti: prema proizvodima, geografskim područjima, kupcima

Prednost: veća efektivnost na menadžerskom vrhu, precizna odgovornost za rezultat – slamanje oportunističkog ponašanja

Slabost: “politička dimenzija” u alokaciji resursa, dupliranje nekih troškova

Model pogodan za velika i diversifikovana preduzeća

Divizioni model organizacije po proizvodima

Divizioni organizacioni model po geografskim područjima

HIBRIDNI MODEL

Kriterijum diferenciranja: kombinovanje funkcija i divizija

Strategijske poslovne jedinice i strategijske funkcionalne jedinice

Prednost: zadržavaju se prednosti divizionalnog preduzeća, a nema dupliranja troškova

Slabost: “hipertforija centralizovanih funkcija”, neefikasne pošto nisu odgovorne za rezultat, tendencija ka dupliranju funkcija.

Finansije iračunovodstvo

MATRIČNI MODEL

Kriterijum diferenciranja poslova: funkcija i projekat

Dve dimenzije kontrole (jedna od funkcionalnog menadžera, druga od direktora projekta)

Prednost: fleksibilnost (projektni timovi se menjaju), ekonomičnost (projekat angažuje samo neophodne resurse)

Slabost: moguća anarhija, otežano komuniciranje, konflikt između fun i pro menadžera

Proizvodnja Marketing I & R Finansije Računovodstvo

PJ 2

PJ 1

PJ 3

PJ 4

Generalnidirektor

Troškovni centri

Funkcije

Budućnost

Profitni centri

Funkcionalniprofesionalizam

Poslovniodbor

Predsednik

Zajednička karakteristika svih organizacionih modela je mogućnost uvođenja tzv. “centara odgovornosti”

To su kvazi računovodstvene celine odgovorne za rezultat, prihode, troškove ili prinos na kapital

1. Troškovini centri (sektor proizvodnje, sektor IR)

2. Prihodni centri (prodajni centar)

3. Profitni centri (SPJ)

4. Investicioni centri (SPJ)

Centri odgovornosti

Koordinacija: suština, potreba, pristupi

Suština: integracija ciljeva i aktivnosti pojedinaca i organizacionih delova kako bi se efikasno ostvarili ciljevi organizacije

Obavlja se putem informacija

Dimenzije: vertikalna, horizontalna, lateralna

Pristupi za postizanje efektivnog sistema koordinacije:

Korišćenje osnovnih menadžment principa

Rast potencijala koodinacije

Smanjenje potrebe za koordinacijom

Koordinacija: pristupi za postizanje efektivnog sistema koordinacije