Facultatea de Jurnalism şi Ştiinţele Comunicării

Managementul Instituţiilor Mass-Media

Anul I

Structuri şi arhitecturi

manageriale. Procese manageriale

şi organizare managerială

Marian SARĂU

Bianca BERCHEZ

Nataşa BRATCO

Cuprins

Introducere ……………………………………………………………………. 3

Elemente de bază ale structurii organizatorice ……………………………... 4

Concepte organizaţionale majore ……………………………………………. 6

Elaborarea structurii organizatorice ………………………………………... 8

Organizarea informală ……………………………………………………… 16

Bibliografie …………………………………………………………………... 17

2

Introducere

O organizaţie reprezintă alocarea şi utilizarea de resurse (umane, financiare, materiale şi

nemateriale) în vederea atingerii unor obiective. Astfel, o organizaţie ale căror resurse nu sunt

structurate eficace sau ale cărei procese nu sunt utilizate potrivit nu-şi va atinge obiectivele. Din

acest motiv managerii trebuie să se preocupe de modul în care este structurată sau proiectată

organizaţia şi de modul în care funcţionează.

Conceperea şi menţinerea sistemului de roluri constituie obiectul de bază al organizării,

ca funcţie managerială. O structură organizatorică trebuie proiectată pentru a clarifica locul şi

rolul oamenilor în organizaţie. Fiecare trebuie să ştie cine este, ce să facă, cine este responsabil şi

pentru ce rezultate. Structura organizatorică are semnificaţia organizării formale.

3

Elemente de bază ale structurii organizatorice

O structură organizatorică eficientă se poate alcătui numai plecând de la obiectivele

organizaţiei, de la procele care se desfăşoară pentru realizarea lor, prin cunoaşterea şi studierea

elementelor sale constituitive. Astfel, se pot identifica următoarele elemente comune tuturor

structurilor organizatorice:

Postul este elementul primar al stucturii organizatorice, fiind definit prin ansamblul

sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin unei persoane în mod organizat

şi permanent la un anumit loc de muncă.

Funcţia este o noţiune mai largă postului şi exprimă competenţele, autoritatea şi

responsabilitatea care sunt comune ca sferă de cuprindere pentru posturi cu sarcini

identice sau similare. În raport cu natura competenţelor, autorităţilor şi responsabilităţii

care revin funcţiilor, acestea pot fi de execuţie şi manageriale.

funcţia de execuţie nu imliplică sarcini de coordonare a activităţii altor persoane.

funcţiei manageriale îi revin competenţe mai largi, autoritate şi responsabilitate, care

includ atribuţii de coordonare a activităţii unui număr de executanţi.

Aria de control reprezintă numărul de persoane care pot fi coordonate nemijlocit, în mod

eficient de un manager. Eficienţa activităţii manageriale este infuenţată şi de numărul de

subordonaţi direcţi, a căror activitate trebuie îndrumată, coordonată şi controlată de un

manager.

Compartimentele grupează sub aceeaşi autoritate ierahică un ansamblu de posturi cărora

le revin sarcini cu caracter permanent. Caracteristicile de bază ce definesc

compartimentul sunt: existenţa relaţiilor dintre membrii grupului, depeindenţa tuturor

membrilor grupului de acelaşi manager şi caracaterul stabil al sarcinilor pe care le are de

îndeplinit.

4

După individualitatea atribuţiilor şi sarciniolor, a volumului acestora şi a nivelului de

delagare, compartimenetele pot fi elementare (activitate omogenă în cadrul căreia

managerul se află pe ultima treaptă de delegare) sau complexe.

După natura autorităţii, compartimentele pot fi: iarahice, funţionale şi de stat major.

Legăturile structurale se stabilesc ca urmare a necesităţii comunicării între personalul

organizaţiei. Dacă comunicarea este reglementată legăturile sunt formale. Principalele

tipuri de legături formale sunt: legături ierarhice, legături funcţionale, legături de stat

major (de consultare), legături de cooperare şi legături de reprezentare.

Nivelurile (treptele) ierarhice definesc poziţia pe care o ocupă compartimentele situate

pe lânile ierarhice, aflate însă la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf.

Treptele ierahice sunt rezultatul delegării succesive de autoritate. Managementul de vârf

este considerat prima treaptă ierarhică.

Ansamblul liniilor ierarhice ce leagă compartimentele plasate pe diferitele trepte ierarhice

formează piramida ierarhică. În funcţie de mărime organizaţiei, de gradul de delegare al

atribuţiilor, de aria de control a fiecărui manager, piramida poate fi mai înaltă sau mai aplatizată.

Astfel, organizaţiile pot fi:

Organizaţii înalte:

- Arie de control îngustă

- Creşterea lungimii liniilor de comunicare

- Subalternii sunt mai puţin numeroşi şi pot fi conduşi mai îndeaproape

- Împărţirea autorităţii între managerii de pe mai multe nivele

- Delegarea nu este la fel de importantă că supravegherea direct

Organizaţii plate:

- Arie de control largă

- Linii de comunicare mai scurte

- Subalternii sunt prea numeroşi şi nu pot fi conduşi îndeaproape

- Autoritatea este localizată pe mai puţine nivele

- Delegarea este esenţială

5

Concepte organizaţionale majore

Între categoriile importante în organizarea structurală a unei firme sau a oricărei alte

organizaţii sunt cele de autorizate, responsabilitate, răspundere, delegare şi centralizare-

descentralizare.

Autoritatea este un intrument a managerului ce poate fi definită ca fiind dreptul de a

angaja resurse, de a lua decizii sau de a da ordine. Autoritatea este un concept strâns legat

de cel de putere, dar nu însă nu trebuie confundată cu aceasta. În organizaţii, autoritatea

este puterea conferită unei funcţii şi, prin ea, persoanei care o ocupă. Sursele puterii în

organizaţii conform psihologilor americani John French şi Bertram Raven sunt:

capacitatea de a recompensa, capacitatea de a sancţiona, legitimitatea, atractivitatea,

credibilitatea cunoştinţelor şi abilităţilor profesionale.

Responsabilitatea reprezintă obligaţia de a înfăptui în cea mai bună manieră posibilă o

sarcină repartizată. Acceptând sarciniile şi primind autoritatea necesară îndeplinii lor, un

salariat, un manager, îşi asumă totodată şi responsabilitatea.

Răspunderea este obligaţia de a da socoteală cuiva pentru acţiunile întreprinse sau

pentru eşecurile acestora.

Responsabilitatea şi răspunderea pentru activitatea depusă nu trebuie să fie nici prea

mare şi nici prea mică în raport cu autoritatea delegată celor în cauză.

Delegarea este un concept care exprimă trecerea a autorităţii formale a unei alte

persoane. Superiorii deleagă, transferă autoritate subordonaţilor în scopul de a facilita

realizarea activităţii.

Aplicarea delegării implică o serie de acţiuni:

- Identificarea sarcinilor ce pot fi delegate

- Delegarea autorităţii

6

- Acceptarea responsabilităţii

- Crearea răspunderii

Centralizare-descentralizare. Puterea pe care o deţine un manager la un anumit nivel

relectă măsura centralizării sau descentralizării puterii în acea organizaţie. Atunci când

puterea este centralizată, procesul de implementare a deciziilor durează mai mult timp,

deoarece managerul trebuie să obţină aprobări de la toate autorităţile competente.

Centralizarea are şi dezavantajul că îngustează spectrul activităţilor manageriale. Pe de

altă parte, elaborarea centralizată a deciziilor poate avea mai multă consecvenţă, vizând

mai bine obiectivele organizaţionale.

În practică, cele mai multe organizaţii folosesc un sistem mixt. În teoria şi practica

organizării, cei doi termeni sunt folosiţi cu semnificaţii diferite. Prima utilizare este sub aspect

teritorial. Dacă toate activităţile sunt concentrate sub un singur acoperiş sau într-o singură arie

geografică delimitată, se afirmă că organizaţia este centralizată. Dispersia operaţiunilor

organizaţiei în întreaga ţară sau în afara ei defineşte o organizaţie descentralizată.

Al doilea tip este cel funcţional. Dacă activităţile unei funcţii sunt realizate într-un singur

compartiment specializat al organizaţiei, se afirmă că funcţia este centralizată. Dacă activităţile

funcţiei sunt disipate în diferite departamente, funcţia este considerată a fi descentralizată.

Al treilea tip este cel analitic şi priveşte reţinerea sau delegarea prerogativelor în luarea

deciziilor şi comandă. Acest tip este cel mai relevant pentru centralizare şi descentralizare.

Important este cât din luarea deciziilor este reţinut la mangementul de vârf şi cât este delagat

nivelurilor inferioare.

Centralizarea este asociată cu tipul tradiţional, chiar autoritar de management, în timp de

descentralizarea reprezintă “mai puţin autoritarism”, “mai democratică”.

7

Avantajele proceselor decizionale centralizate şi descentralizate:

CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE

- Control

- Consecvenţă

- Coordonare

- Răspundere

- Economii de scală

- Rapiditate

- Flexibilitate

- Capacitate de reacţie

- Relevanţă

- Motivare

Elaborarea structurii organizatorice

Structura oricărei organizaţii trebuie să ţină întotdeuna cont de specificul, particularităţile

obiectivelor sale şi caracteristicile activităţii pe care o desfăşoară. Proiectarea structurii

organizatorice pentru organizaţii noi, precum şi reproiectarea acesteia pentru cele existente,

parcurge amunite etape, ce se succed logic şi anume:

1. stabilirea activităţilor

2. stabilirea volumului de muncă pentru realizarea activităţilor şi a posturilor necesare

3. constutuirea compartimentelor (organismelor)

4. elaborarea organigramei

5. elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare

6. evaluarea eficienţei stucturii organizatorice

Structura organizatorică este determinată de forma şi modul de compartimentare a

organizaţiei. Principalele tipuri de structuri organizatorice după numărul de niveluri ierarhice al

numărului compartimentelor de muncă şi relaţii ce se stabilesc între acestea sunt:

Structura simplă

Structura complexă

8

Structura simplă este caracteristică organizaţiilor mici, în care patronul este managerul

afacerii şi ceilalţi membri ai unităţii îi sunt subordonaţi direcţi. Deciziile importante sunt luate de

patron, iar în funcţionarea unităţii economice există o slabă diferenţiere între posturi. Astfel,

puterea este deţinută aproape în totalitate de o singură persoană. Luarea deciziilor este simplă şi

eficientă, iar managerul trebuie să se implice în toate domeniile, ceea ce face din structura simplă

ce mai riscantă structură.

Structurile complexe pot adopta una din următoarele două forme:

structurile ierarhice tradiţionale, în care personalul este grupat după funcţiuni,

produse, servicii sau amplasare;

structurile cu linii de subordonare multiple, cum ar fi echipele de proiect sau structura

matricială.

Tipuri de structuri organizatorice complexe:

structurile funcţionale

structurile divizionale

structurile de tip “holding”

structurile matriciale

structurile hibride

Structurile funcţionale. Structurile organizaţionale se pot baza pe activităţile

funcţionale, în special atunci când cei care lucrează în departamentele respective trebuie

să comunice unii cu alţii în mod regulat. Aceasta caracterizează specializarea

departamentelor unei organizaţii în realizarea unor binecunoscute funcţii:

producţie/operaţii, marketing, finanţe/contabilitate, cercetare-dezvoltare, personal.

9

AVANTAJE DEZAVANTAJE

- mijloace de control simple

- relaţii directe cu toate

compartimentele

- responsabilităţi clare

- evitarea suprapunerilor funcţionale

- decizii strategice centralizate

- eficientă sporită

- coordonare dificilă între funcţii

- aglomerarea prsonalului de conducere cu

sarcini de rutină

- divergenţe între funcţii care duc la

neglijarea produsului

- acordarea unei atenţii scăzute aspectelor

strategice

- pericol de specializare îngustă în rândul

personalului

Structurile divizionale apar în cadrul marilor organizaţii ca răspuns la diversitatea

problemelor ce apar şi cărora structura funcţională nu le mai poate face faţă.

Compartimentul caracteristic al acestei structuri este divizia, care prezintă avantajul

concentrării asupra unei probleme cu întreaga responsabilitate şi autoritate.

Structurile bazate pe produse sau servicii

Structurile bazate pe amplasarea geografică

Structurile bazate pe client

10

Structurile bazate pe produse sau servicii sunt acelea în care gruparea se face în funcţie de

produse sau servicii specifice, fiecare grup având propriile sale funcţii specializate, furnizate de

către nivelul operaţional.

AVANTAJE DEZAVANTAJE

- permite grupurilor majore ale

companiei să se concentreze asupra

priorităţilor lor în cadrul planului

general de afaceri

- asigură un mecanism de aprovizionare

a grupurilor majore ale companiei cu

resursele necesare

- permite grupurilor majore să-şi

dezvolte cultura corespunzătoare

- permite managementului organizaţiei

concentrarea asupra problemelor

- diviziile individuale pot căuta să-şi

promoveze propriile obiective atât de

puternic, încât să pună în pericol

strategiile generale ale firmei

- pot apărea conflicte între divizii din cauza

intereselor diferite sau a diferenţierilor de

eşalonare a fondurilor

- costuri administrative ridicate

- complexitateacoordonarii

- posibilitatea apariţiei comerţului inter-

divizionar

11

generale

Structurile bazată pe amplasarea geografică sunt caracterizate prin faptul că diviziunea

activităţilor bazată pe amplasare geograficăeste des utilizată de către organizaţiile care furnizează

bunuri sau servicii pe o arie extinsă. Aceastăstructurapoate fi întâlnităîn principal încazulfirmelor

din domeniul comerţului, turismului şi transportului.

AVANTAJE DEZAVANTAJE

- pot fi aprovizionate pieţe largi de

desfacere

- pot fi utilizate informaţiile

(cunoştintele) locale despre

consumatori, piaţa muncii, itinerarii

- controlul prestării unui serviciu într-un

anumit loc este mai facil folosind

criteriul geografic decât criteriul

centralizării

- tensiune inevitabilă între sediul central şi

cele regionale în legătură cu priorităţile de

acţiune şi modalităţile de alocare a

resurselor limitate ale companiei

12

Structurile bazate pe clienţi sunt structuri larg utilizate în care clienţii companiei au nevoi

diferite căutând să şi le satisfacă. Acestă structură este utilizată frecvent pe clienţi indistriali şi pe

consumatori finali.

AVANTAJE DEZAVANTAJE

- concentrareasuprauneistrategii a

diviziei

- permite o evaluareuşoară a

performanţelor

- Dificultatea stabilirii unor proceduri

unitare la nivelul organizaţiei

- Presiunea pentru tratamente speciale

acordate unor clienţi

- Utilizarea inadecvată a unor resurse ca

urmare a ritmurilor diferite solicitate de

clienţi

Structurile de tip „holding”.

Holdingul (grupul) este o societate de investiţii care are interse în diverse afaceri, fără

legătură operaţională între ele şi asupra cărora nu se exercită decât un control de natură

financiară. Intersele financiare ale unităţilor economice din holding sunt date în funcţie de

procentul de capital deţinut, astfel: proprietate 100%, proprietate majoritară, proprietate comună,

proprietate minoritară sau participaţie.

În situaţia în care procentul deţinut este peste 51%, atunci unitatea se numeşte "filială"

sau subsidiară. În cadrul holdingului exista societatea "mamă", iar celelalte unităţi economice

componente se numesc filiale sau subsidiare. Societatea "mama" îşi exercită controlul prin

intermediul reprezentanţilor săi în consiliile de administraţie ale filialelor, în funcţie de ponderea

deţinută la capitalul social. Filialele sunt independente operţional şi juridic faţă de societatea

mamă,dar sunt controlate financiar de aceasta.

AVANTAJE DEZAVANTAJE

- autonomia managerială a filialelor

- posibilitatea de descentralizare a deciziei

- posibilitatea unei finanţări directe şi

avantajoase

- posibiltatea filialelor de a fi vândute

- exercitarea greoaie a controlului

- neutilizarea capacitatilor funcţionale ale

grupului la nivelul unei filiale

13

- facilităţi de vânzare

- distribuirea riscului

- posibilitatea de asociere cu alte holdinguri

Structurile matriceale sunt cele mai complexe structuri care constau într-o combinaţie de

structuri, în care apare o dublă subordonare, de unde rezultă denumirea de "matrice". Dubla

subordonare determină un flux dublu de informaţii, un sistem dublu de obiective,o sursă dublă de

compensare pe verticalăşi pe orizontală. Criteriile ce stau la baza subordonării pe verticală sau

orizontală sunt produsul, funcţia, aria geografică, consumatorul sau o combinaţie între acestea.

AVANTAJE DEZAVANTAJE

- implicarea mare a managerilor în - lipsa responsabilităţilor concrete

14

procesul decizional strategic

- realizarea activităţilor centrate pe

proiect

- folosirea eficientă a competentelor

funcţionale la nivelul proiectului

- optimizarea obiectivelor generale

- aplicarea deciziei optime în conflictul

de interese

- luarea unor decizii ambigue

- diminuarea atenţiei asupra priorităţilor

- utilizarea de informaţii multiple pentru

luarea deciziei

Structurile hibride

În practică, organizaţiile îşi aleg structurile organizatorice potrivite pentru scopurile lor.În mod

obişnuit, structurile organizatorice alese nu respectă în totalitate criteriile unei structuri

prezentate anterior şi de aceea organigramele sunt de tip "hibrid".

Organizarea informală

15

Organizarea informală este o reţea de relaţii personale şi sociale, ce apar spontan atunci

când oamenii se asociază într-un mediu de muncă. Structura informală îi priveşte pe oameni şi

relaţiile dintre ei, în timp de structura formală se referă la poziţiile oficiale în termenii autorităţii

şi responsabilităţii.

Puterea informală este ataşata persoanei, în timp ce autoritatea formală este asociată

postului (funcţiei) şi o persoană o are atunci când ocupă un anumit post. Puterea informală este

personală, cea formală este instituţională.

Din cauza naturii sale subiective, organizarea informală nu poate fi controlată de

management în maniera în care cea formală poate fi. În organizaţiile mari operează numeroase

organizaţii informale.

În mod obişnuit, un manager deţine o anumită putere informală (personală) în acelaşi

timp cu puterea formală (instituţională), dar un manager nu are mai multă putere informală decât

oricare altul din grup. De obicei, managerul şi liderul informal sunt două persoane diferite în

grupurile de muncă.

Bibliografie

16

Ursachi, Ioan, Management, Bucureşti, Editura ASE, 2007.

Cornescu, Viorel, Marinescu, Paul, Curteanu Doru, Toma Sorin, Management de la teorie la

practică, Bucureşti, Editura Universităţii din Bucureşti, 2003.

Williams, Chuck, Management, Ediţia a VI-a, Mason, Ohio, Cengage Learning, Inc., 2010.

Jeston, John, Nelis, Johan, Business Process Management, Oxford, Elsevier, 2008

17