Student en Handle i Ding Ma 3

Studenten-handleiding Marketingstrategie MA3

nr: MA3 © 2009 hogeschool toerisme en hospitality

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in

een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige

wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige

andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke

toestemming van de uitgever.

Studenten-handleiding MA3 tio 2

Studenten-handleiding Marketingstrategie MA3

Studenten-handleiding MA3 tio 3

Voorwoord tio 4

Voorwoord

Beste studenten, Voor je ligt de studentenhandleiding van het vak Marketingstrategie, afgekort als MA3. Dit vak is ontwikkeld voor 3e jaars studenten van de opleidingen HEM en ITM. In mei 2008 is besloten het programma voor marketing aan te passen met als doel te komen tot een duidelijke opbouw in moeilijkheidsgradatie en meer afstemming op dienstenmarketing. Dit is vertaald naar marketing (dienstenmarketing) op operationeel niveau in het 1e leerjaar, marktanalyse in het 2e leerjaar en marketingstrategie in het 3e leerjaar van de HEM- en ITM-opleidingen. De bijbehorende competenties en eindtermen vind je in de studiewijzers. Het vak MA3 is opgebouwd uit 12 lessen van 3 lesuren. In het lesschema vind je de indeling van de onderwerpen per les. Met vriendelijke groeten, Docenten vakgroep MA3

Inhoudsopgave

Voorwoord 4

Inhoudsopgave 5

Marketing binnen Tio 7 Opbouw Marketing ______________________________________________ 7 Studiemateriaal MA3 ____________________________________________ 7 Studiemateriaal MA3 ____________________________________________ 8 Toetsing MA3 __________________________________________________ 8 Lesschema ____________________________________________________ 8 Lesopzet ______________________________________________________ 9

Les 1: Opfrissen 10 Leerdoelen ___________________________________________________ 10 Benodigde materialen & hulpmiddelen ______________________________ 10 Lesuitwerking _________________________________________________ 10

Les 2: Strategische planning 26 Leerdoelen ___________________________________________________ 26 Benodigde materialen en hulpmiddelen _____________________________ 26 Lesuitwerking _________________________________________________ 26

Les 3: Marketingstrategie 28 Leerdoelen ___________________________________________________ 28 Benodigde materialen en hulpmiddelen _____________________________ 28 Lesuitwerking _________________________________________________ 28

Les 4: Marketingmix (deel 1) 35 Leerdoelen ___________________________________________________ 35 Benodigde materialen en hulpmiddelen _____________________________ 35 Lesuitwerking _________________________________________________ 35

Les 5: Marketingmix (deel 2) 39 Leerdoelen ___________________________________________________ 39

Inhoudsopgave tio 5

Benodigde materialen en hulpmiddelen _____________________________ 39 Lesuitwerking _________________________________________________ 39

Les 6: Kostprijs- en beslissingscalculaties 41 Leerdoelen ___________________________________________________ 41 Benodigde materialen en hulpmiddelen _____________________________ 41 Lesuitwerking _________________________________________________ 41

Les 7: Marktonderzoek 45 Leerdoelen ___________________________________________________ 45 Benodigde materialen en hulpmiddelen _____________________________ 45 Lesuitwerking _________________________________________________ 45

Les 8: Statistische technieken 48 Leerdoelen ___________________________________________________ 48 Benodigde materialen en hulpmiddelen _____________________________ 48 Lesuitwerking _________________________________________________ 48

Les 9: Een uitgewerkt marketingplan 65 Leerdoelen ___________________________________________________ 65 Benodigde materialen en hulpmiddelen _____________________________ 65 Lesuitwerking _________________________________________________ 65

Lesweek 10: Tentamentraining 74 Leerdoelen ___________________________________________________ 74 Benodigde materialen___________________________________________ 74 Lesuitwerking _________________________________________________ 74

Les 11: Tentamentraining 94 Leerdoelen ___________________________________________________ 94 Benodigde materialen___________________________________________ 94 Lesuitwerking _________________________________________________ 94

Les 12: Tentamentraining 101 Leerdoelen __________________________________________________ 101 Benodigde materialen__________________________________________ 101 Lesuitwerking ________________________________________________ 101

Inhoudsopgave tio 6

Marketing binnen Tio

Opbouw Marketing De opbouw van de marketingvakken binnen Tio is gebaseerd op het marketingplanningsproces.

Marketing binnen Tio tio 7

1. STRATEGISCH PROFIEL (Marktanalyse MA2, jaargang 2, 1e semester) Marktdefinitie •

• • • •

Visie/missie Organisatiedoelstellingen Businessdomein Huidige marketingdoelstellingen

2. ANALYSEFASE (Marktanalyse MA2, jaargang 2, 1e semester) Inventarisatie van omgevingsfactoren •

•

− Externe analyse (meso, macro) − Interne analyse (organisatieniveau, financieel, marketing) SWOT/Confrontatiematrix/Centraal probleem

3. STRATEGIEFASE (Marketingstrategie MA3, jaargang 3, 1e semester) Bepaling strategische issues •

• • • •

Definiëring centrale probleemstelling Bepaling strategische opties Beoordeling en keuze strategische opties Uitwerking in een marketingplan

4. OPERATIONALISERING (Dienstenmarketing MA1, jaargang 1, 1e semester en verdieping in MA3)

Vaststellen (nieuwe) marketingdoelstellingen • • • • •

Bepaling segmenten Bepalen doelgroepen Bepalen positionering Ontwikkeling marketinginstrumenten

Studiemateriaal MA3 Studentenmateriaal: • Strategische en Operationele Marketingplanning, Gb. Rustenburg • Studentenhandleiding MA3 (iedere les mee te nemen) De studentenhandleiding kun je vinden op het Bulletin Board, onder de zoekterm MA3.

Toetsing MA3 Het vak MA3 wordt getoetst door middel van een schriftelijk tentamen van 150 minuten bestaande uit één grote of meerdere korte casussen met open vragen. Bonuspunt Door het maken en inleveren van de cases uit week 10, 11 en 12, kun je 0,5 bonuspunt verdienen voor het vak MA3. Dit bonuspunt wordt door de docent ingevoerd voordat het tentamencijfer wordt ingevoerd.

Lesschema

Lesweek Te behandelen Materialen

1

Opfrissen: - lesopbouw - marketingplanningsproces

SWOT/Confrontatiematrix Centraal probleem

H9, §9.4 PowerPoint week 1 Opdrachten week 1

2 Strategische Planning H10

PowerPoint week 2 Opdrachten week 2

3 Marketingstrategie H11 geheel


4

Marketingmix (deel 1) - Inleiding - Product - Prijs

H12 PowerPoint week 4

Opdrachten week 4


5

Marketingmix (deel 2) - Plaats - Promotie - Personeel

H13 m.u.v. §13.1.2, 1.3 en 1.4 PowerPoint week 5 Opdrachten week 5

6 Kostprijs en beslissingscalculaties Appendix B


7 Marktonderzoek Appendix C


8 Statistische technieken Appendix D


9 Een uitgewerkt marketingplan H14


10 Tentamentraining Opdrachten bij case 11 Tentamentraining Opdrachten bij case 12 Tentamentraining Opdrachten bij case

Lesopzet Voor elke week wordt in deze studentenhandleiding het volgende beschreven: 01 Leerdoelen 02 Inhoud van de les 03 Benodigde materialen en hulpmiddelen 04 Lesuitwerking Deze lesopzet moet als leidraad gezien worden.


Les 1: Opfrissen Leerdoelen • De student weet hoe de marketingvakken bij Tio zijn opgebouwd. • De student kent het marketingplanningsproces. • De student kent de verschillende fases van de strategie. • De student kan een SWOT-analyse en een confrontatiematrix maken. • De student kan vanuit de confrontatiematrix het centrale probleem formuleren

Benodigde materialen & hulpmiddelen • Boek H9 §9.4 • PowerPoint week 1 (te vinden op het Bulletin Board) Bijlagen: • Marketingplanningsproces • Overzicht marketingplanningsproces en de belangrijkste marketingmodellen

MA3 • Case Stichtse Schoonmakers ‘Cleaning is our profession’

Lesuitwerking 01 Introductie (tijd: circa 15 minuten) • Wat kun je verwachten van dit semester. • Korte herhaling van de analysefase (MA2) en doorlopen gehele

marketingplanningsproces. 02 Hoorcollege a.d.h.v. PowerPoint (tijd: circa 45 minuten) In de PowerPoint van week 1 zijn de volgende onderwerpen verwerkt: • marketingplanningsproces • SWOT-analyse • confrontatiematrix • strategische issues • centraal probleem

Les 1: Opfrissen tio 10

03 Groepsopdracht 1 (tijd: circa 30 minuten) Onderstaand een SWOT-analyse van restaurant De Drie Olijven in het centrum van een middelgrote stad. Maak in kleine groepjes aan de hand van deze SWOT een confrontatiematrix en formuleer het centrale probleem. Intern Extern Sterkten Zwakten Kansen Bedreigingen 1. Duidelijke visie

m.b.t. richting restaurant

Geen uitgekristalliseerd marketingconcept

Gunstige effecten rookverbod m.b.t. uitgaansgedrag

Economische recessie en daaruit voortvloeiend de terughoudendheid klanten m.b.t. uitgaansgedrag

2. Sterke klantgerichtheid en flexibiliteit personeel

Sterke afhankelijkheid van de banken

Perceptie en klantengedrag richting uiteten

Acties van concurrenten

3. Interne kostenstructuur

Locatie ten opzichte van concurrent niet optimaal

Nieuwe cateringmarkten zoals de zorg

Daling omzetten in horeca en restaurants


1.

2.

3.

1.

2.

3.

Sterkten

1.

2.

3.

Groeien

Verdedigen

Zwakten

1.

2.

3.

Verbeteren

Saneren of Turnaround


04 Groepsopdracht 2: discussieopdracht (tijd: circa 15 minuten) Discussie over de onderstaande stellingen Stelling 1: De SWOT-analyse resulteert in een opsomming van relevante sterkten en bedreigingen.

Stelling 2: De oorzaak van het centrale probleem is veelal van financiële aard.

Stelling 3: Inzicht in het centrale ondernemingsprobleem wordt verkregen door een aantal fasen achtereenvolgens te doorlopen: - opsomming van alle mogelijke externe mogelijkheden en bedreigingen,

alsmede van bedrijfssterkten en -zwakten; - selecteren van de meest relevante zaken; - deze plaatsen in een confrontatiematrix; - formuleren van het centrale probleem. Stelling 4: De oorzaak van het centrale probleem is een combinatie van bedreigingen en zwakke punten.

Stelling 5: Het niet oplossen van het centrale probleem leidt meestal tot verlies van concurrentiepositie en/of winstgevendheid. 05 Opdracht 3: Case de Stichtse Schoonmakers (tijd: circa 60 minuten) Maak de case uit bijlage 3.


Bijlage 1: Marketingplanningsproces

1. STRATEGISCH PROFIEL (Marktanalyse MA2, jaargang 2, 1e semester) Marktdefinitie •

• • • •

Visie/missie Organisatiedoelstellingen Businessdomein Huidige marketingdoelstellingen

2. ANALYSEFASE (Marktanalyse MA2, jaargang 2, 1e semester)

Inventarisatie van omgevingsfactoren •

•

− Externe analyse (meso, macro)

− Interne analyse (organisatieniveau, financieel, marketing)

SWOT/Confrontatiematrix/Centraal Probleem

3. STRATEGIEFASE (Marketingstrategie MA3, jaargang 3, 1e semester)

Bepaling strategische issues • • • • •

Definiëring centrale probleemstelling Bepaling strategische opties Beoordeling en keuze strategische opties Uitwerking in een marketingplan

Overzicht

4. OPERATIONALISERING (Dienstenmarketing, MA1, jaargang 1, 1e semester en verdieping in MA3)

Vaststellen (nieuwe) marketingdoelstellingen • • •

•

Bepaling segmenten Bepalen doelgroepen Bepalen positionering • Ontwikkeling marketinginstrumenten


Bijlage 2: Overzicht marketingplanningsproces en de belangrijkste marketingmodellen Strategische planning MA3 Stappen Modellen/theorieën Bepaling strategische issues

Definiëring centrale probleemstelling

Bepaling strategische opties

Beoordeling en keuze strategische opties: divergentieanalyse

Keuze van opties/Toetsing van opties aan de hand van suitability, feasebility en acceptability

Aanpassen strategisch profiel Consolidatiestrategie, turnaround strategie terugtochtstrategie, marktafbakening Abell (herhaling MA 2)

Plaats en inhoud van het marketing plan Planningsniveau (herhaling MA 2) Operationele maktetingplanning Raamwerk, balance scorecard Marketingstrategie: segmentatie en positionering MA3 Stappen Modellen/theorieën Marktsegmentatie SDP-model (herhaling MA 2) Positionering Positioneringsmatrix Marketingstrategie: Marketingmix MA3 Stappen Modellen/theorieën Marketingmix Hiërarchie van doelstellingen

Strategische en operationele marketingmix (instrument) doelstellingen

Product Productstrategie en productmix

Merken Productontwikkeling (herhaling MA1) Productlevenscyclus (herhaling MA1)

Prijs Prijsstrategie en prijsmix


Distributie (Plaats) Distributiestrategie en distributiemix

DPP/DPC Marketingmix van een dienst, distributiekengetallen (Herhaling MA1)

Communicatie (Promotie) Communicatiestrategie en communicatiemix DMU (herhaling van MA 1 en MA 2) Direct Marketing E-commerce

Financiële beslissingen Stappen Modellen/theorieën Investeringsbeslissingen Pay back periode

Gemiddelde winstvoetmethode (GWV) Interne rentabiliteitsmethode (IRV) Netto contante waarde (NCW) Herhaling Bedrijfseconomie

Statistische technieken Stappen Modellen/theorieën Steekproeven Herhaling Methoden & Technieken Generaliseren van steekproefuitkomsten Herhaling Methoden & Technieken Beoordeling resultaten Z-toets

T-toets Chi-kwadraat toets. Herhaling Methoden & Technieken


Bijlage 3: Case Stichtse Schoonmakers ‘Cleaning is our profession’ (NB: Deze casus wordt ook gebruikt in lesweek 2) 1.0 Inleiding In 1983 besloot de buschauffeur Henk Spaan een eigen bedrijf op te zetten. Hij was het voortdurend dezelfde rondjes draaien zat. In die tijd stond de schoonmaakbranche nog in de kinderschoenen: een branche met uitstekende groeiperspectieven waar men zonder enig beletsel van start kon gaan. Henk, gezegend met een grote dosis ondernemerszin, zag zijn kans schoon! Samen met zijn vrouw Bettie richtte hij de Stichtse Schoonmakers op. Aanvankelijk opereerde het Utrechtse bedrijf vanuit de huiskamer met als bedrijfsmiddelen: een telefoon, een doos visitekaartjes, schoonmaakmiddelen en een tweedehands Volkswagenbusje. Promotie vond plaats door kleine advertenties, ‘zoekers’, te plaatsen in het Utrechts Nieuwsblad. Het personeel bestond vrijwel geheel uit familie en kennissen. Als eerste grote klant haalde Henk Spaan een groot hotel binnen. In de jaren negentig van de vorige eeuw maakte de Stichtse Schoonmakers een stormachtige groei door en groeide uit tot één van de grootste schoonmaakbedrijven van Midden-Nederland. Inmiddels is het bedrijf gevestigd in een nieuw bedrijfspand in Lageweide, een industrieterrein aan de rand van Utrecht. In 2005 is het een professioneel schoonmaakbedrijf met een vierhoofdige directie onder leiding van algemeen directeur Henk Spaan. Behalve de financieel directeur zijn alle leden van het directieteam zelf als schoonmaker in het bedrijf begonnen en kennen dus de fijne kneepjes van het schoonmaakvak. Tegenwoordig staan er 966 man (fte’s) op de payroll en het Volkswagenbusje van weleer is nu een wagenpark geworden bestaande uit dertig busjes voorzien van de tekst: De Stichtse Schoonmakers: ‘Cleaning is our profession’. Aan het eind van de vorige eeuw maakte Nederland een ongekende economische groei door: men sprak wel over een nieuwe ‘gouden eeuw’. Het bedrijfsleven kende in die tijd dubbele groeicijfers (double digits) en op geld werd niet gekeken. De Stichtse kon de snelle groei van de vorige eeuw nauwelijks bijbenen.

De recessie aan het begin van de nieuwe eeuw schudde de schoonmaakbranche echter stevig door elkaar. Afnemers werden zeer kostenbewust en sneden niet alleen diep in hun budgetten voor communicatie en personeel, maar ook in die van onderhouds- en schoonmaakwerkzaamheden. Het schoonmaken werd weer in eigen beheer gedaan, contracten werden opengebroken of niet meer verlengd. Felle prijsconcurrentie was het gevolg. In deze donkere periode verloor de Stichtse een groot aantal van zijn klanten, vooral hotels en kantoren. Het bedrijf overleefde, want tenslotte moet er ooit weer eens goed worden schoongemaakt. Immers voor schoonmaken is geen alternatief. Men overleefde, maar de marges waren flinterdun geworden.


Anno 2009 zijn de signalen vanuit het bedrijfsleven weer positief. Voor geheel 2009 wordt een economische groei verwacht van zo’n 2,5%. De signalen zijn duidelijk de orderportefeuilles van de bedrijven groeien en het aantal vacatures neemt toe! Reden voor het directieteam van de Stichtse Schoonmakers om de blik op de toekomst te richten. Zij hebben het Marketingadviesbureau Tools & Targets ingeschakeld om voor hen een strategie voor de komende jaren te formuleren: Grote schoonmaak bij de Stichtse Schoonmakers! 2.0 Ontwikkelingen in de schoonmaakbranche De schoonmaakbranche is een nog betrekkelijk jonge bedrijfstak. Toch is de branche uitgegroeid tot één van de grootste werkgevers van Nederland. Een schone woon- en werkomgeving hebben immers een grote invloed op de kwaliteit van het dagelijks leven. Dankzij de professionele schoonmaak is het bijvoorbeeld prettig werken in een kantoor dat er weer fris bij ligt. De schoonmaakbranche kent verschillende sectoren. Naast de reguliere schoonmaak in kantoren, banken, hotels, scholen en ziekenhuizen, omvat deze branche ook de glasbewassing, brand- en roetreiniging, reiniging in de levensmiddelenindustrie, gevelreiniging en reiniging van vervoermiddelen als bussen, treinen en vliegtuigen. In de branche zijn 5000 schoonmaakbedrijven en 3200 glazenwassersbedrijven actief en in totaal 200.000 personen (in de directe schoonmaak- of leidinggevende functies).

Helaas blijkt uit recent onderzoek dat de ‘volwassen’ schoonmaakbranche nog steeds met een imagoprobleem kampt. Ondanks dat medewerkers in de schoonmaakbranche hun werk een dikke voldoende geven, denken buitenstaanders er dikwijls anders over. Deze laatste zijn bijvoorbeeld eindgebruikers en potentiële medewerk(st)ers. Zij beoordelen het schoonmaakwerk nog teveel als zwaar, ondergewaardeerd en slecht betaald. En dat voor een branche waarvan de totale omzet in 2007 € 2,72 miljard was.

De branche bestaat uit een kleine groep landelijk en regionaal opererende schoonmaakbedrijven met een omzet van meer dan 15 miljoen euro per jaar, deze bedrijven zijn goed voor iets meer dan de helft van de totale brancheomzet. De grootste vijf bedrijven hebben ongeveer 38% van de totale omzet in de schoonmaakbranche. Dan volgt een ietwat grotere groep regionale bedrijven met een omzet tussen de twee en vijftien miljoen euro. Tenslotte zijn er naar schatting ruim 4000 lokale bedrijven met een omzet kleiner dan twee miljoen euro. Het aantal bedrijven met een omzet van meer dan 100 miljoen euro is de laatste jaren relatief sterk geslonken. De overnamegolf, gericht op het realiseren van schaalvoordelen, die hieraan voorafging zal bij een groeiende economie ook de komende jaren doorzetten. Vooral in de top van de markt hebben zich de afgelopen jaren ingrijpende veranderingen voorgedaan. In de productiviteitsstijging schuilt de overlevingskracht


van de branche: met minder mensen een gemiddeld hogere omzet per werknemer realiseren. De omzet per werknemer ging het laatste jaar sterk omhoog: van € 16.296 in 2006 tot € 17.531 in 2007. De schoonmaakbranche is een relatief zeer conjunctuurgevoelige branche. De gevolgen van een economische recessie zijn direct duidelijk merkbaar in de schoonmaakbranche. De wereldwijde economische recessie heeft bij overheid, burgers en ondernemers duidelijk haar sporen achtergelaten. En daarmee ook bij de opdrachtgevers in de schoonmaakmarkt, die bij de contractonderhandelingen nu meestal streven naar een maximale daling van hun inkoopkosten: dat is immers altijd snel verdiende winst. Loyaliteit met de huidige ‘schoonmaker’ speelt, vooral bij de grote opdrachtgevers, bijna geen rol meer. De schoonmaakbranche is een pure verdringingsmarkt geworden, waarbij bedrijven in hoge mate inwisselbaar zijn. Voor het schoonmaakpersoneel heeft dat overigens weinig gevolgen. De cao bepaalt namelijk dat werknemers die ten minste een jaar bij een opdrachtgever aan de slag zijn, in een aantal gevallen mogen overstappen naar de nieuwe uitvoerder van het schoonmaakwerk. Een opvallend verschijnsel tijdens een economische recessie, waarvoor niemand een verklaring kan geven(!), is dat het aantal bedrijven dat ‘spontaan’ in brand vliegt sterk toeneemt.

De afgelopen jaren waren diverse ontwikkelingen in de branche gaande: • steeds meer schoonmaakbedrijven komen in buitenlandse handen; • grote Nederlandse schoonmaakbedrijven gaan steeds meer internationaal

opereren; • schoonmaakbedrijven die in de regio gevestigd zijn, gaan meer over de grens

van hun “natuurlijke” verzorgingsgebied werken; • schoonmaakbedrijven stellen zich steeds vaker op als hoofdaannemer van een

compleet pakket facilitaire diensten, zoals bijvoorbeeld catering, tuinonderhoud, beveiliging, afvalbeheer en receptiediensten: multiservicing;

• fusies, vooral tussen regionale ‘toppers’, om schaalvoordelen en landelijke dekking te realiseren (mantelcontracten), èn om mee te kunnen doen met Europese aanbestedingen. Bijvoorbeeld de Atris Groep die voortgekomen is uit een fusie van Robbers Schoonmaakbedrijven, Basita Schoonmaakdiensten en Disthuizen Dienstverleners.

Toetreding tot de schoonmaakbranche is, ondanks het aantal vereiste certificaten dat in de loop der jaren is ingevoerd, nog steeds relatief eenvoudig. De invloed van technologische ontwikkeling is echter ook in deze branche aanwezig, zij het minder zichtbaar. Moderne technologie speelt in toenemende mate een rol bij informatievoorziening en communicatie op het gebied van het contractbeheer. In de nabije toekomst zullen elektronische servicedesks en intra- en extranettoepassingen een steeds belangrijkere plaats gaan innemen bij facilitaire


dienstverleningsprocessen. Zo zou bijvoorbeeld de toepassing van elektronische service desks een verbetering van reactie en responsvermogen van (interne en externe) facilitaire dienstverleners kunnen betekenen. Naast de ontwikkeling van de ICT binnen de branche is er op technologisch gebied nog sprake van de ontwikkeling van nieuwe schoonmaakmethodes en -machines. Na de invoering van de microvezeldoek, waar de schoonmaakbranche nu mee werkt, is er de laatste jaren geen spectaculair nieuws te melden. Alleen op het gebied van machines is een grote vooruitgang te verwachten. Verwacht wordt dat hier een grote inhaalslag is te maken, omdat schoonmaken nog altijd als fysiek zwaar belastend werk wordt beschouwd. De grote spelers in de markt, met grote schoonmaakobjecten als stations, hotels, ziekenhuizen en luchthavens, investeren veel in hightech schoonmaakmachines om hiermee de gewenste productiviteitsverhogingen te realiseren. Echter, voordat de schoonmaakrobot ‘Cleaning Charles’ massaal in gebruik is, zijn we zeker enige decennia verder.

3.0 De afnemers In de branche wordt bij afnemers een verschil gemaakt tussen ‘eindgebruikers’ en ‘kopers’. Onder een eindgebruiker wordt verstaan degene die direct voordeel heeft van het product, de dienst, zoals de gebruiker van een werkplek op een kantoor of een hotelgast. Onder koper verstaan we degene die de dienst feitelijk (in)koopt. Dit zijn bij de (grotere) opdrachtgevers decisionmakers zoals de directie, de afdeling inkoop, het hoofd inkoop, het facilitybureau. Langzamerhand wordt de rol van de eindgebruiker in schoonmaakprocessen belangrijker. In het verleden werd de kwaliteit van schoonmaakdiensten in contractuele verhoudingen vrijwel uitsluitend in technische termen gespecificeerd. Gaandeweg neemt de belangstelling voor belevingsmetingen (klanttevredenheidsonderzoeken) toe. Bij opdrachtgevers is er, vooral bij de grotere concerns (in alle segmenten) sprake van een concentratie en verdere professionalisering van het inkooptraject. Daardoor groeit ook het aantal grote opdrachtgevers, die bovendien in toenemende mate om partnershipachtige samenwerkings- en contractvormen vragen. Als gevolg van deze ontwikkeling neemt het aantal (landelijke) mantelcontracten toe. Facilitaire inkoop wordt steeds meer gecentraliseerd of centraal gecoördineerd. Het behalen van schaalgroottevoordelen staat hierbij voorop. Omvangrijke opdrachtgevers zullen facilitaire diensten, beveiliging, catering, in overwegende en toenemende mate blijven uitbesteden (outsourcen). Opdrachtgevers van schoonmaakbedrijven komen uit vrijwel alle sectoren van de economie. Tegelijk met het proces van schaalvergroting heeft zich ook een decentralisatieproces voltrokken. Grote bedrijven zijn doorgaans georganiseerd in


organisatorische eenheden die resultaatverantwoordelijk zijn en daarom over het algemeen ook relatief autonoom. Centrale facilitaire diensten staan voor de vraag hoe zij hun toegevoegde waarde kunnen bewijzen in een positie waarin zij doorgaans niet bij machte zijn zaken af te dwingen. Dat zal een belangrijke rol spelen in de verdere professionalisering van facilitymanagement en van facilitaire inkoop. Opdrachtgevers (kopers) stellen over het algemeen steeds meer en hogere eisen. Professionaliteit van het schoonmaakbedrijf is hierbij het toverwoord! Zij verwachten van dienstverleners toegevoegde waarde, tot uitdrukking komend in een meedenkende, proactieve houding en een grote mate van flexibiliteit. Van die dienstverleners wordt verwacht dat zij zorgen wegnemen. De contractverantwoordelijken bij grotere opdrachtgevers zijn steeds minder afkomstig uit de schoonmaakbranche en benaderen hun functie vanuit de optiek van professionele inkoop en contractmanagement. De eisen van opdrachtgevers gaan steeds meer in de richting van professionele dienstverlening. Resultaatgerichtheid wordt belangrijker dan inspanningsgerichtheid. In plaats van vijf dagen per week wordt nu drie of zelfs maar twee keer per week schoongemaakt. De gemiddelde contractduur loopt gestaag terug. Inmiddels beloopt zij drie jaar in plaats van de voorheen gebruikelijke vijf à zeven jaar. Opdrachtgevers willen hiermee de kosten reduceren en de flexibiliteit verhogen. Het opbouwen van een langdurige relatie met een opdrachtgever zal dus steeds moeilijker worden. De belangrijkste ingrediënten om zo’n relatie op te kunnen bouwen en te versterken zijn innovatie (continue productverbeteringen), aandacht en interesse. 4.0 De Stichtse Schoonmakers Anno 2009 heeft de Stichtse een vierhoofdige directie. Met uitzondering van financieel directeur Wilma de Bruin zijn ze allen afkomstig van de eigen ‘schoonmaakvloer’. Dankzij avondcursussen op het gebied van leidinggeven, het behalen van certificaten voor de schoonmaakbranche, hun leidinggevende capaciteiten en hun gezamenlijke verleden zijn zij uitgegroeid tot een hecht team met grote kennis van het schoonmaken. Oprichter en eigenaar Henk Spaan (54 jaar) houdt echter nog steeds de touwtjes stevig in handen. Zijn stijl is het beste te typeren als licht autoritair, een echte pater familias, maar wel een man met een gouden hart: ‘Henkie is altijd goed voor zijn mensen’. Ondanks de huidige omvang van de Stichtse is de sfeer er die van een familiebedrijf. De organisatie wordt gekenmerkt door korte lijnen waardoor een grote flexibiliteit gerealiseerd wordt. Is er een probleem bij een klant dan is men in staat om nog dezelfde dag een oplossing te bieden. Dit komt mede doordat het merendeel van de medewerkers zich identificeert met het bedrijf. Bij de Stichtse wordt veel tijd, moeite en energie gestoken in het personeelsbeleid om het de werknemers zo goed mogelijk naar de


zin te maken. Dit zorgt voor betrokkenheid en binding met het bedrijf. Een medewerker is er trots op om werkzaam te zijn bij de Stichtse en voelt zich verantwoordelijk voor de uitstraling van zijn objecten. 23% van de werknemers van de Stichtse is langer dan 12,5 jaar in dienst. Een gevleugelde uitspraak onder de harde kern is: ik ga maar weer eens naar het ‘gesticht’. De medewerkers van de Stichtse zijn en voelen zich ook ‘te gast’ in het bedrijf van de opdrachtgevers. Vaak werken zij tussen de medewerkers van de klant, met wie ze regelmatig in contact komen en een praatje maken. Zij zien schoonmaken als een ambacht: de schoonmaakdiensten van de Stichtse worden dan ook nog grotendeels handmatig uitgevoerd. De huidige directie heeft als motto ‘Cleaning is our profession’. Aan corporate communication wordt weinig gedaan. ‘Schoonmaakdienstverlening is mensenwerk: ‘door mensen, voor mensen’ is het adagium van de directie. Wel sponsort de Stichtse een aantal regionale goede doelen. Met deze vorm van maatschappelijke betrokkenheid heeft het in de regio veel sympathie en naamsbekendheid weten te verkrijgen. Van echt beleid op het gebied van relatiemanagement, laat staan CRM, is geen sprake. Het is Henk Spaan, naar buiten toe bekend staand als een echte joviale Utrechter, die met de grote klanten uit eten gaat en hen meeneemt voor een bezoek aan de door de Stichtse gesponsorde VIP-box bij het ‘kluppie’ FC Utrecht. De Stichtse Schoonmakers heeft zijn dienstverlening onderverdeeld in twee productgroepen: • Hotellerie • Gebouwen: kantoorpanden, banken, gemeente-instellingen,

overheidsgebouwen, scholen en verzorgingstehuizen. In totaal gaat het hier om 505 klanten. In 2008 werd (in Utrecht en omstreken) een omzet behaald van € 14,3 miljoen. De gemiddelde omzet per werknemer kwam hiermee in dat jaar uit op € 14.800. De Stichtse heeft de organisatie om de mensen heen gebouwd en niet andersom. Het grootste deel van het leidinggevende personeel bestaat nog steeds uit schoonmakers met hart voor het vak, die door opleidingen en cursussen doorgegroeid zijn naar leidinggevende functies als objectleider. Dit kaderpersoneel heeft verstand van schoonmaken wat sterk tot uiting komt in wat ze doen en laten: • Ze weten wat er nodig is op de werkvloer, wat de klant wil. • Ze weten wat de werknemer bezighoudt: inspelen op emoties, dagelijkse

problemen en motiveren. • In plaats van plannen maken ‘doen’ deze mensen: zij zijn vooral actiegericht. De laatste jaren voelen zij echter steeds meer druk uit de dagelijks schoonmaakpraktijk. Er wordt een steeds professionelere benadering van de schoonmaakbranche verwacht: kwaliteitsmeting en -rapportage, extra service, meedenken op het gebied van facilty management etc. Een complicatie hierbij is


het gegeven dat de doorgegroeide schoonmakers op hun beurt ook weer worden aangestuurd door een doorgegroeide schoonmaker. 5.0 De klanten De Stichtse heeft voor vrijwel alle schoonmaakvraagstukken een oplossing. Hierdoor kan flexibel ingespeeld worden op wensen en eisen van de klant. De Stichtse heeft echter de afgelopen jaren flink wat grote klanten verloren, waardoor er nu weinig sterke referenties zijn overgebleven in de segmenten hotels, kantoorpanden, banken, gemeente-instellingen, overheidsgebouwen, scholen en verzorgingstehuizen. Daar de Stichtse een regionale organisatie is, is het niet in staat grote opdrachten te verwerven. Geen landelijke dekking betekent geen mantelcontracten. Om inzicht te krijgen in de reden(en) van opzegging van contracten heeft de Stichtse onderzoek gedaan onder ‘opzeggers’. Zie onderstaande tabel. Reden van opzeggen: 2007 2008 1. Kwaliteit 2 3 2. Prijs 6 7 3. Bezuiniging/eigen beheer

15 17

4. Communicatie 2 4 5. Nieuwe herinschrijving 5 4 6. Europese aanbesteding 5 6 7. Geen aanvullende diensten en producten (multiservices)

17 21

8. Verhuizing 3 2 9. Faillissement 7 5 10. Voorkeur kleiner bedrijf

5 3

11. Overname bedrijf/fusie 2 4 12. Mantelcontract moederconcern

12 16

13. Sluiting pand nvt 2 totaal 81 94 Tabel 4: Onderzoeksuitkomsten opzeggingen 2005 (bron: intern de Stichtse Schoonmakers) Over het algemeen is het beeld van de Stichtse nog steeds goed en heeft het in de provincie Utrecht een grote naamsbekendheid en een goede reputatie. Er komen nog steeds klanten ‘vanzelf’ bij de Stichtse terecht . Bestaande klanten vormen de ambassadeurs, maar als die niet tevreden zijn, zal de mond-tot-mondreclame snel ophouden. Het gemiddelde rapportcijfer voor de schoonmaakdiensten van de Stichtse onder 110 geënquêteerde organisaties in 2008, was 7,5 Terwijl een onderzoek van de branchevereniging OSB een landelijk gemiddelde opleverde van 6,9.


6.0 De concurrenten De directie van de Stichtse Schoonmakers onderscheidt drie soorten concurrenten: • De grote jongens. De grote landelijke bedrijven zoals: ISS Nederland, Asito,

Hago, CSU Totalcare. Deze organisaties zijn beursgenoteerd en gericht op rendement; goede winstcijfers.

• De concullega’s. De regionale stand alone/familie/bedrijven. Gericht op continuïteit, kwaliteit, maatschappelijke verantwoordelijkheid. Zij hebben een nauwe relatie met hun klanten, zijn flexibel en zorgen bij problemen onmiddellijk voor een oplossing.

• De luizen in de pels. Papa-en-mama-bedrijven, éénmanszaken: Lage kosten/lage prijzenstructuur. Ze hebben vaak een directe relatie met hun klanten.

Het aantal grote landelijk opererende schoonmaakbedrijven met een omzet van meer dan 100 miljoen euro is de laatste jaren, als gevolg van fusies gericht op het realiseren van schaalvoordelen, afgenomen. Zij streven naar lage kosten en meer gemak voor de klant of bieden de beste en meest innovatieve producten tegen scherp concurrerende prijzen. Door training en coaching weten zij een lager ziekteverzuim dan gemiddeld in de branche te realiseren. Hierdoor konden zij de arbeidsproductiviteit per werknemer sterk verhogen. De grote aanbieders hanteerden voor ‘schoonmaakwerkzaamheden’ vooral het instrument prijs, en zochten compensatie door het introduceren van nieuwe diensten met veel toegevoegde waarde zoals landscaping services (aanleg en onderhoud groenbeplanting, catering services, office support services (receptiemedewerkers, hostesses, callcentermedewerkers), damage control (calamiteitenreiniging), etc. Het zijn vooral de concullega’s, de regionale stand alone/familie/bedrijven, die als directe concurrent van de Stichtse beschouwd worden, omdat deze bedrijven vrijwel allemaal een zelfde historie kennen als de Stichtse en min of meer dezelfde ‘strategie’ hebben gevolgd. Volgens Henk Spaan zijn vooral de Papa-en-mama bedrijven (door hem consequent ‘de luizen’ genoemd) er de oorzaak van geweest dat de marges de laatste jaren volledig zijn uitgehold. Zij hebben geen dure bedrijfspanden, geen overheadkosten en een administratie die niets voorstelt. Henk vergeet daarbij voor het gemak dat ook de Stichtse ooit als een kleine zelfstandige is begonnen: ondernemen was en is een schone zaak!


Vragen 1. Maak een SWOT-analyse voor de Stichtse Schoonmakers. Noem per categorie de drie

belangrijkste elementen (in totaal twaalf).

2. Beschrijf op basis van je SWOT-analyse een kansen probleemveld

(confrontatiematrix).

3. Formuleer op basis van je SWOT-analyse het centrale probleem van de Stichtse

Schoonmakers.


Les 2: Strategische planning Leerdoelen • De student kent de verschillende planningsniveaus. • De student kan een divergentieanalyse toepassen. • De student kan het strategisch profiel aanpassen. • De student kan een operationeel marketingplan opstellen/beoordelen

Benodigde materialen en hulpmiddelen • Boek H10 • PowerPoint week 2 (te vinden op het Bulletin Board)

Lesuitwerking 01 Hoorcollege a.d.h.v. PowerPoint (tijd: circa 50 minuten)

In de PowerPoint van week 2 zijn de volgende onderwerpen verwerkt: • planningsniveaus • divergentieanalyse • aanpassen strategisch profiel • operationeel marketingplan

02 Groepsopdracht: (tijd: circa 50 minuten)

Geef in groepjes van maximaal 4 studenten een beoordeling van de onderstaande opties. Deze opties zijn geformuleerd aan de hand van de case en SWOT analyse van week 1 De Stichtse Schoonmakers.

Opdracht: 1. Verklaar de toepassing van wegingsfactoren en pas deze toe.

2. Bepaal vervolgens per optie van welke strategie gebruik wordt gemaakt.

3. Maak vervolgens een keuze en onderbouw deze keuze. Gebruik hiervoor de methode

van # 10.2.2. pag. 354 t/m 357.

Optie 0: Ongewijzigd beleid. Optie 1: Nieuwe klanten werven in de regio. Optie 2: Bij bestaande klanten nieuwe diensten ontwikkelen.

Les 2: Strategische planning tio 26

03 Film (tijd: circa 30 minuten) Bedrijvendokter Sander Wieringa bezoekt bedrijven die in de problemen zijn of dreigen te geraken. Wieringa besteedt aandacht aan het oorspronkelijke ondernemingsplan van de ondernemer en zoekt met hulp van deskundigen naar oplossingen.

Les 2: Strategische planning tio 27

Les 3: Marketingstrategie Leerdoelen • De student kan uitleggen wat marktsegmentatie is. • De student kan de belangrijkste segmentatiecriteria benoemen en hiervan

voorbeelden geven. • De student kan de voor- en nadelen uitleggen van de drie

segmentatiestrategieën. • De student kan de stappen van het segmentatieproces benoemen

(segmenteren, doelgroepbepaling en positioneren). • De student kan het begrip “de bereidheid van de klant tot meeproduceren”

uitleggen in relatie tot specifieke segmentatiecriteria voor de dienstensector. • De student kent de definitie van positioneren. • De student kan de positioneringsmogelijkheden benoemen. Positioneren op

basis van producteigenschappen, expressieve waarden, gebruik/toepassing, gebruiker, concurrent.

• De student kan een positioneringsmatrix invullen.

Benodigde materialen en hulpmiddelen • Boek H11 • PowerPoint week 3 (te vinden op het Bulletin Board) Bijlagen: • Case Center Parcs • Case AirportCity Schiphol gaat commercieel

Lesuitwerking 01 Oriëntatie/opwarmertje: markt segmenteren (tijd: circa 20 minuten en

eventueel 2e keer aan het eind 15 minuten) Doelen: • beginsituatie inschatten van de kennis m.b.t. segmenteren • leren om van een abstract niveau te komen tot een concreet niveau

Les 3: Marketingstrategie tio 28

02 Film: commercials Pepsi versus Coca Cola (tijd: circa 2 minuten) 03 Hoorcollege a.d.h.v. PowerPoint (tijd: circa 50 minuten)

In de PowerPoint van week 3 zijn de volgende onderwerpen verwerkt: • segmentatie • doelgroepbepaling • positionering

04 Groepsopdracht (tijd: circa 45 minuten)

Aan de hand van de case “CenterParcs” (bijlage 1) kan er in groepjes worden gewerkt aan de vragen behorende bij de case. Nabespreking in groepjes of klassikaal.

05 Groepsopdracht: bedenken en tekenen positioneringsmatrix (tijd: 30- 40

minuten) • Doel: het begrijpelijk maken van het begrip ‘positioneren’ met behulp van de

positioneringsmatrix.

06 Groepsopdracht (tijd: circa 45 minuten) Aan de hand van de case “AirportCity Schiphol” (bijlage 2) kan er in groepjes worden gewerkt aan de vragen behorende bij de case. Nabespreking in groepjes of klassikaal. NB Deze case komt terug in les 7.


Bijlage 1: Case CenterParcs Bron: boek Verhage, H 1

De scholen zijn nauwelijks begonnen of de plannen voor de herfstvakantie worden gesmeed. Hoogtijdagen voor de verschillende bungalowparken, want van de één miljoen Nederlanders die op vakantie gaan, kiest ruim de helft voor een huisje van CenterParcs, marktleider in de recreatiebranche. Overigens is het woord huisje in de ban gedaan, dat klinkt te veel naar triplex, zeil en wassen met koud water. Nu zijn het cottages, villa’s of bungalows. En het moet nog mooier, nog luxer van CenterParcs. Dat is de trend in bungalowparkland. De concurrentie is moordend, de markt overvoert, onder meer door het sterk gegroeide particuliere tweedehuizenbezit. Daarom lanceert CenterParcs een nieuw concept. Een miljoenen verslindende operatie vol renovatie, upgrading en communicatie. De concurrenten van CenterParcs zijn nummer twee en drie op de recreatiemarkt: Gran Dorado* en Landal GreenParcs. De laatste biedt vooral rust en ruimte. Er is relatief weinig vermaak, de gasten komen om te wandelen of te fietsen en het zijn veelal de actieve senioren die “het groen” waarderen. Gran Dorado kent wel wat onderhoudende bezigheden, maar veel minder dan CenterParcs. De luxe vip cottages met eigen sauna of bubbelbad, een afwasmachine, magnetron en dagelijks een schoonmaakster, zijn altijd als eerste volgeboekt. Logisch dat de directie besloot het comfort en de luxe in alle andere categorieën huisjes te verhogen, plus er een nieuw type aan toe te voegen in de Jan des Bouvrie stijl. Eiken vloeren, besmettelijke wit behoesde stoelen en een berkenhouten eettafel. CenterParcs was al niet voor de joggingpakdragers, want een verblijf is relatief duur en er is geen bingo, maar met deze nieuwe richting mikken ze duidelijk op de chirurg en de advocaat. Met kinderen, want zoals iedereen weet, bepalen die de vakantiebestemming. Maar wat geven die om een smaakvol interieur? Bovendien willen ouders toch vooral rust en geen gezeur over vieze modderschoenen op witte banken? CenterParcs claimt behalve het marktleiderschap, de uitvinder te zijn van de tussendoorvakantiemarkt. Veertig jaar geleden opgericht, telt het concern inmiddels zeventien parken, waarvan zeven in Nederland en de rest in België, Duitsland en Frankrijk. De bijna negenduizend cottages trekken jaarlijks drie miljoen gasten, waarvan een derde Nederlanders. In driekwart van de gevallen gaat het om gezinnen met kinderen in de leeftijd tot vijftien jaar. De overige 25% zijn jongeren uit dezelfde lifestylegroep, wat jeugdige stellen en senioren. Opa en oma gaan nogal eens mee. CenterParcs rekent vooral op “repeaters”. Die hoeven niet steeds naar hetzelfde park, want elke vestiging heeft ten slotte haar eigen specialiteit: junglebad, prehistorische grot, klimwand, Turkse tuin, snowcenter.


Voor kinderen in verschillende leeftijdscategorieën zijn er drie action companies: professionele begeleiding houdt het kroost verantwoord bezig. Als men elkaar dan ‘s avonds, in “quality time” ontmoet bij het knappend haardvuur in de cottage, heeft iedereen wat te vertellen. Vragen 1. Bepaal de doelgroepen volgens het segmentatieproces?

2. Op basis van welke criteria heeft CenterParcs gesegmenteerd?

3. Wie vormen de doelgroepen van de onderneming?

4. Denk je dat er behoefte is aan de cottages stijl Jan de Bouvrie?

*NB Gran Dorado was van oorsprong een bedrijf dat appartementen en vakantiebungalows verhuurde aan particulieren. De merknaam is nu eigendom van Pierre et Vacances en nu samengevoegd met CenterParcs.


Bijlage 2: Case AirportCity Schiphol gaat commercieel

747’s taxiën heen en weer en vliegen af en aan. Het is goed weer voor vliegtuigspotters en “meeters and greeters”. Op het panoramaterras van Airport Schiphol staan vele klanten van deze luchthavenstad. Een stad die zijn “bewonders-klanten” maar wat graag in de watten legt. Sinds twee jaar is Amsterdam Airport Schiphol namelijk expliciet op de commerciële tour….

Schiphol telt heel diverse klantencategorieën. De belangrijkste zijn de passagiers, recreanten en ‘meeters and greeters’. Daarnaast zijn er nog het winkelpersoneel, de luchthavenstaf en medewerkers van meer dan vijfhonderd bedrijven. Het streven is om alle klanten een goed gevoel te geven over Schiphol. Zo probeert de luchthaven de service te verbeteren en verkoopcijfers te bevorderen. E-business speelt daarbij een belangrijke rol, vertelt Ivo Brautigam, Schiphols e-businessmanagener.

Wat is Schiphol’s klantenstrategie? Brautigam: “We willen met de consument een directe relatie aangaan. Wij zien Schiphol als meer dan starten landingsbanen, we zien Schiphol als een Airport-City. De stad telt allerlei soorten bewoners. Als luchthaven streven we vooral naar tevreden klanten. Want een gelukkige klant die op onze airport loopt, stapt met een grote glimlach het vliegtuig binnen. Als we erin slagen die mensen happy en relaxed aan boord te krijgen door informatie en service te bieden die voor hen belangrijk is, dan snijdt dat mes aan twee kanten: we hebben een tevreden consument op onze luchthaven en we hebben ook een tevreden zakelijke klant in de vorm van de luchtvaartmaatschappij die een tevreden passagiers binnenkrijgt (..). Onder de activiteiten van AirportCity vallen ook de commerciële activiteiten. Tot twee jaar geleden hielden we ons vooral bezig met de business-to-business. Sinds maart 2000 richten we ons meer op de consumenten. Per jaar zijn er op Schiphol 40 miljoen passagiersbewegingen en daarnaast komen er 9 miljoen ‘meeters and greeters’. Dat is een markt waar je u tegen zegt! Van die markt zijn we ons begin 2000 pas goed bewust geworden.

Hoe geeft u die nieuwe strategie vorm? Brautigam: “Schiphol heeft enkele unieke producten die nergens anders in Nederland te verkrijgen zijn. We hebben daarom besloten om op een relatief eenvoudige manier te starten door die producten aan te bieden via internet. We hebben daarvoor een virtuele versie van AirportCity Schiphol gebouwd. Die bevat enkele extra diensten, bijvoorbeeld dat klanten vooraf producten kunnen bestellen in See-Buy-Fly-winkels achter de douane, het online-reisbureau Schiphol Travel


Port en Schiphol Travel Update. Met die laatste dienst kunnen klanten niet alleen actuele reis- en vluchtinformatie via hun mobiele telefoon of per e-mail ontvangen, maar komen ze ook te weten waar hun check-in balie is. (…) Lange tijd waren we nauwelijks op de hoogte van de wensen van individuele passagiers. Wel wisten we globaal wat ze wilden, maar we hadden geen persoonlijke relatie. Daaraan werken we nu hard. Zo blijkt na onderzoek dat mensen verwachten dat alles wat we vanuit Schiphol doen met reizen heeft te maken – zowel voordat ze vertrekken als tijdens hun verblijf en als ze weer weg zijn. Schiphol Virtual AirportCity is een hybride vorm tussen het bieden van informatie en services, en commercie”, zegt Braurigam. “Als stad heb je de plicht om je bewoners goed te informeren over de dingen die ze willen. De bewoners verlangen ook dat ze iets leuks kunnen doen. Om een oude term te gebruiken: er moet een one-stop-shop zijn waarin ze zelf hun diensten- en productenpakket vaststellen dat ze van AirportCity willen betrekken. Op die wijze kunnen ze aangenamer en zorgelozer en met minder stress reizen”.

Grip Vanuit e-business richt Schiphol zich op het bieden van diensten van door-to-door. Dat betekent dat er diensten worden aangeboden waarmee mensen zich van tevoren kunnen oriënteren op hun reis. Doel daarvan is om klanten zo relaxed en zorgeloos mogelijk te laten reizen. Mensen vinden het nu eenmaal prettig om grip te houden op hun eigen reis. In vergelijking met de vroegere website, beschikt de nieuwe Schiphol-site over een veel eenvoudiger orderproces en helderder communicatie over privacy-aangelegenheden. Ook de navigatiestructuur en het productaanbod in de digitale See-Buy-Fly-winkels zijn beter. In maart kwam de Schiphol-website in de toptien terecht van beste Nederlandse retail-sites.

Moeten mensen hier zelfs een avondje uit kunnen? Schiphol denkt eraan om mensen de mogelijkheid te bieden om een avondje uit te kunnen op Schiphol. Je kunt dan denken aan bijvoorbeeld theater en bioscoop. “Als stad wil je mensen ook een beleving meegeven, die een toegevoegde waarde geeft aan een verblijf dat gedwongen is. Je bent immers op Schiphol met een bepaalde duidelijke reden. De “meeter/greeter”, treinpassagier of Schipholmedewerker kan vliegtuigen kijken op het panoramaterras, de spottersplaats, of hij kan naar de kapper….De passagier heeft nu al verschillende mogelijkheden om zijn wachttijden te besteden. Hij kan naar het casino. Maar we bieden bijvoorbeeld ook stoelmassage voor passagiers die hun spieren willen ontspannen na een lange vliegreis. In die sfeer willen we de beleving bij Airport City stimuleren.


Marktonderzoek U vertelde dat u aanvankelijk nauwelijks op de hoogte was van de wensen van individuele klanten. Nu wel? “Inmiddels werken we met een uitgebreide database. Anderhalf jaar terug hebben we die van de grond af aan opgebouwd. We richten ons daarbij sterk op het verwezenlijken van een one-to-one-relatie met de klant. Daar willen we absoluut naartoe groeien! Daarnaast voeren we maandelijks een klantenonderzoek uit dat op jaarbasis de wensen van 120.000 passagiers in kaart brengt. Op segmentniveau richten we ons op het analyseren van trends. Daarin vragen we ons dingen af als: wat wil de zakenreiziger? Langs welke paden in de website gaat hij, maar ook: wat voor producten koopt hij? En als hij niet koopt, waarom dan niet? Ook verzamelen we klantenprofielen. Bijvoorbeeld van mensen die See-Buy-Fly-producten kopen, die zich abonneren op een nieuwsbrief of die via internet een koffer aanmaken. Op de site kun je een koffer aanklikken waarin je alle relevante informatie kunt stoppen die jij als individu belangrijk vindt. Dus als je wekelijks naar London vliegt, hoef je niet de hele search-engine te raadplegen, maar stop je alleen de actuele vertrektijden erin. En misschien ook het weer en de vaste orders. Van daaruit kunnen we veel analyseren, maar dat kan ook naar aanleiding van het aantal reizen dat wordt geboekt of de samenstelling van de passagiers. Hiermee bereiken we dat we beter inzicht krijgen in wat individuen nu echt van ons verlangen. We geloven absoluut in het leveren van maatwerk, in het begrijpen wat een consument beweegt en daarop op een goede manier inspelen. Het zijn allemaal van die open deuren, maar ze zijn er wel.”

Ontwikkelingen Schiphol De klantenkanalen die worden gebruikt in het klantencontact zijn de website en uiteraard e-mail, een nieuwsbrief, het customer-contactcenter met een kleine vijftig agents, en de ‘do you need helpphones” die in de terminals hangen. Momenteel ontwikkelt Schiphol kiosken waar klanten ook informatie kunnen halen. Alle e-mails komen binnen bij het Customer-contactcenter – er is geen mogelijkheid tot Voice-over-IP. Specifieke vragen worden afgehandeld door andere medewerkers. Op termijn krijgen vaste klanten hun vaste contactpersoon. Schiphol beschikt nog niet over multi-channeling, maar werkt er wel aan. De klanteninformatie die via internet en e-mail binnenkomt, wordt opgeslagen en verwerkt via software. De data-analyse vindt nu ook nog plaats met dit laatste pakket, maar op niet al te lange termijn wordt die uitbesteed. Reden: om adverteerder op de website een verdiepte en objectieve analyse van de bezoekers te bieden. Vragen: 1. Welke doelgroepen onderscheidt Schiphol?

2. Wat is de propositie van AirportCity Schiphol?


Les 4: Marketingmix (deel 1) Leerdoelen • De student kent de planningsniveaus in een organisatie. • De student kent de marketingmix. • De student kent de belangrijkste productaspecten met betrekking tot

strategiebepaling. • De student kent de drie basisprijsstrategieën.

Benodigde materialen en hulpmiddelen • Boek H12 • PowerPoint week 4 (te vinden op het Bulletin Board) Bijlagen: • Case Revenue Management • Case Unilever wil Nederlandse ijsmarkt laten groeien


In de PowerPoint van week 4 zijn de volgende onderwerpen verwerkt: • planningsniveaus • product en productmix • prijs en prijsmix

02 Film kijken: Wat is prijsdifferentiatie? (tijd: fragment 2 minuten) 03 Opdracht Case Revenue Management (tijd: circa 45 minuten)

Maken case “Revenue Management” met open vragen. Zie bijlage 1. Studenten kunnen in groepjes van 3 tot 4 personen hieraan werken.

04 Opdracht Case Ola (tijd circa 45 minuten) Maken case “Ola” met open vragen. Zie bijlage 2. Studenten kunnen in groepjes van 3 tot 4 personen hieraan werken.

Les 4: Marketingmix (deel 1) tio 35

Bijlage 1: Case Revenue Management

Revenue management komt veel voor bij hotels, in de luchtvaart en bij autoverhuur. Door een grondige analyse van het verleden en het voorspellen van de vraag in de (nabije) toekomst moet een optimale differentiële prijsstelling tot stand komen, om een optimaal resultaat te behalen. In de periode van de AutoRAI is de bezetting van de hotels in Amsterdam en de omgeving hoog en wordt de maximale prijs betaald. Buiten het seizoen gelden allerlei andere tarieven. In de luchtvaart is in het algemeen de prijs lager indien er eerder geboekt wordt en er beperkingen zijn verbonden aan het ticket, bijvoorbeeld veranderen van het tijdstip van vliegen. Het principe van revenue management berust op het feit dat bij een hoge prijs het aantal afnemers minder is dan bij een lagere prijs. Door nu verschillende prijzen te hanteren probeert men bijvoorbeeld de bezetting van het vliegtuig te optimaliseren, zoals hierna is gevisualiseerd.

Stel dat er drie groepen van personen zijn op een bepaalde vliegroute: A zeer vroege boekers: prijs € 500 per ticket. B de nog tijdige boekers, één week voor de reis: prijs € 750 per ticket. C late boekers (vaak zakenmensen): € 1.250 per ticket.

Vragen Wat is de geplande totale omzet per vliegtuig van 200 stoelen: 1. Bij 100% bezetting met A-doelgroep?

2. Bij 100% bezetting met de volgende groepsverdeling: 60% A, 20% B en 20% C?

3. Idem als 02. Van de C-doelgroep wordt echter gemiddeld 80% bezet. Hoe los je hier de

onderbezetting op?


Bijlage 2: Case Unilever wil Nederlandse ijsmarkt laten groeien

Unilever wil de Nederlandse ijsmarkt laten groeien. Daartoe investeert de onderneming vanaf dit jaar extra in het merk OLA en ondergaat dit bekende ijsmerk de komende periode een ware gedaantewisseling. Dat heeft Unilever in het vroege voorjaar bekendgemaakt tijdens een persbijeenkomst in Rotterdam, waar de internationale en Nederlandse plannen op het gebied van ijs aan de pers zijn gepresenteerd. De aankondiging betreft zowel wereldwijd als voor Nederland het grootste en meest uitgebreide programma in de geschiedenis van consumptie-ijs. Zo zal wereldwijd de komende jaren 20% extra geïnvesteerd worden in marketing en ontwikkeling van ijs. In Nederland heeft Unilever zich ten doel gesteld de Nederlandse ijsmarkt – die al jaren stabiel is – te laten groeien. Daarom wordt de zichtbaarheid van OLA flink vergroot door onder meer een toename van reclame en het openen van tientallen OLA-winkels. Ook zijn alle verpakkingen aangepast van de 125 miljoen OLA-ijsjes die dit jaar weer in Nederland worden gegeten. Unilever verwacht met de uitvoering van deze plannen zijn leiderspositie op zowel de mondiale als Nederlandse ijsmarkt verder te versterken. De plannen zijn onderdeel van de wereldwijde strategie De Weg naar Groei, waarin focus op 400 leidende merken centraal staat. De Nederlandse consument consumeert al jaren dezelfde hoeveelheid ijs, zo’n 7,5 liter per persoon per jaar. In vergelijking met andere landen is dat niet veel. Zo eten de gemiddelde Amerikaan en Zweed respectievelijk 20 en 14 liter ijs per jaar. OLA ziet als marktleider (ruim 65% marktaandeel in het out-of-homekanaal) goede mogelijkheden de Nederlandse ijsmarkt verder te laten groeien. Daar is echter wel een flinke investering voor nodig. Doel is om ijs in de perceptie van de consument een veel ‘gewoner’ product te laten worden, dat net als in andere landen op alle momenten van de dag en zowel binnenshuis als buitenshuis geconsumeerd kan worden. Uit onderzoek is gebleken dat dat doel, ijs een ‘gewoner’ product te laten worden, alleen gerealiseerd kan worden als één sterk ijsmerk daar het voortouw in neemt. De komende tijd wordt het vernieuwde OLA-merk dan ook krachtig in de markt gezet. Een merk dat jong, eigentijds, spontaan en energiek overkomt.

Bovendien zal het nieuwe OLA-merk veel zichtbaarder worden doordat: • er meer geïnvesteerd wordt in reclame van het merk OLA. Naast commercials

waarin OLA als merk centraal staat, zal het OLA-merk ook zichtbaarder worden in reclames van submerken die ‘onder’ OLA hangen. Daarbij valt bijvoorbeeld te denken aan reclame van Magnum en Cornetto Soft. Deze commercials dragen bij aan het overbrengen van de nieuwe positionering van het merk OLA. De Nederlandse campagne is onderdeel van een pan-Europese reclamecampagne waarin de al eerder genoemde submerken voorkomen.


• er in Nederland dit jaar zestig ‘Swirl’s by OLA’-winkels geopend worden. Swirl’s is een winkelconcept dat in Nederland enkele jaren geleden door de IgloMora Groep is gekocht en waarbij de consument zelf zijn ijsje kan samenstellen. Alle Swirl’s winkels worden de komende maanden omgebouwd tot winkels die ‘Swirl’s by OLA’ heten. Daarmee ontstaan in een klap tientallen OLA-winkels die voornamelijk in grote steden en in stationslocaties aanwezig zijn. In de rest van Europa zullen dit jaar ongeveer 30 andere OLA-winkels geopend worden, waarmee het totale aantal OLA-winkels in Europa alleen al dit jaar op 90 uit zal komen.

• de naar schatting 25.000 verkooppunten in Nederland waar OLA-ijs wordt verkocht omgebouwd zullen worden tot OLA-verkooppunten ‘nieuwe stijl’. De belangrijkste 9.500 verkooppunten worden door vertegenwoordigers van OLA zelf omgebouwd. Voor de overige 15.000 punten zullen ‘point of sales’-promotiematerialen ter beschikking worden gesteld.

• er alleen al honderden Cornetto Soft machines bij zullen komen, waarmee het totale aantal de 2.500 zal naderen.

Bovendien is ook de verpakking van alle OLA-ijsjes veranderd. In Nederland alleen al worden zo’n 125 miljoen OLA-ijsjes per jaar gegeten. De komende periode zal het ijs in de nieuwe verpakking in de supermarkten en bij alle overige verkooppunten, zoals benzinepompen, strandtenten en in dierentuinen, in de vriezers liggen. Volgens Baptiest Coopmans, directievoorzitter van de IgloMora Groep waar OLA onder valt, staat Nederland een unieke gebeurtenis op het gebied van ijs te wachten: ‘Nog nooit werd in Nederland zo zwaar in het product ijs geïnvesteerd als wij de komende jaren gaan doen. Het straatbeeld zal door de ombouwoperatie en de vergrote zichtbaarheid van het merk totaal veranderen. Het wordt moeilijk om OLA als merk niet te zien.’

Vragen 1. Beschrijf de veranderingen van het merkenbeleid van OLA-ijsjes bij IgloMora.

2. Wat betekent dit voor de merkwaarde. (Model Aaker pag. 136 boek) Onderbouw je

antwoord aan de hand van de criteria van merkwaarde.


Les 5: Marketingmix (deel 2) Leerdoelen • De student kent de factoren van belang voor de strategiebepaling distributie. • De student kent de factoren van belang voor de strategiebepaling

communicatie. • De student kent de factoren van belang voor de strategiebepaling

personeel/dienstverlening. • De student kent de inzet van de marketingmix tijdens de productlevenscyclus.

Benodigde materialen en hulpmiddelen • Boek H13 m.u.v. § 13.1.2, 1.3 en 1.4 • PowerPoint week 5 (te vinden op het Bulletin Board)


In de PowerPoint van week 5 zijn de volgende onderwerpen verwerkt: • distributie • communicatie • personeel en dienstverlening • marketingmix tijdens de productlevenscyclus • distributie- en communicatiebeslissingen bij internationaal zakendoen

02 Zoekopdracht: Marketingmix tijdens de productlevenscyclus (tijd: circa

50 minuten) 03 MC-vragen maken (tijd: circa 25 minuten)

04 Puzzel (tijd circa 30 minuten)


Letter Definitie Omschrijving 6e letter:

een spaarvorm om de herhalingsaankoop te stimuleren 6e letter:

1e fase van de productlevenscyclus 1e letter:

Systeem om activiteiten van verkopers in te registreren 1e letter:

2e fase van de productlevenscyclus 1e letter:

een strategie om voor een bedrijf nieuwe markten te betreden 3e letter:

een samenwerkingsvorm tussen bedrijven 1e letter:

de fase van de productlevenscyclus waarin de omzet en winst afnemen door vermindering van het marktaandeel

2e letter: onenigheid in het distributiekanaal

13e letter: 3e fase van de productlevenscyclus

15e letter (laatste letter): de prijs waartegen interne leveringen aan buitenlandse dochters plaatsvinden

2e letter: marketingactiviteiten gericht op bestaande klanten, om hun wensen optimaler in te vullen

3e letter: een model om de prestaties te evalueren en de activiteiten van de verkopers te sturen

2e letter een ander woord voor verkoopbevordering

1e letter: een ander woord voor monsterverspreiding

4e letter: door de toename van het aanbod aan reclameboodschappen ontstaat er bij de afnemers een zekere “moeheid”/irritatie

3e letter: vorm van ruilhandel

• • • • • • • • • • • • • • • • Oplossing: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16


Les 6: Kostprijs- en beslissingscalculaties Leerdoelen • De student heeft inzicht in de kosten en kostensoorten. • De student kent de verschillende vormen van kostprijsberekening (m.u.v. de

productiecentramethode). • De student kent de behandelde beslissingscalculaties.

Benodigde materialen en hulpmiddelen • Boek Appendix B • PowerPoint week 6 (te vinden op het Bulletin Board) Bijlagen: • Case Restaurant de Geleerde Man • Case Cools


In de PowerPoint van week 6 is geheel Appendix B verwerkt. 02 Groeps- of individuele opdracht: case Restaurant ‘de Geleerde Man’ (tijd:

circa 30 minuten) Maken case “Restaurant de Geleerde Man” met open vragen. Zie bijlage 1.

03 Groeps- of individuele opdracht : case Cools (tijd: circa 40 minuten) Berekening van de netto-contante waarde van de investering voor een nieuw biertje, genaamd Cools in de markt van mix drankjes zoals Breezers. Zie bijlage 2.

Les 6: Kostprijs- en beslissingscalculaties tio 41

04 Individuele opdracht: maken BEP berekeningen (tijd: circa 30 minuten) 1. De verkopen voor het komende jaar worden geraamd op 100.000 stuks, de verkoopprijs

op € 10 per stuk. De constante kosten zijn € 210.000 per jaar, de variabele kosten zijn

€ 3 per stuk. In afwijking van deze raming waren de variabele kosten in werkelijkheid

aan het einde van het jaar € 500.000, bij een productie van 125.000 stuks.

a Bereken het geraamde BEP (break-evenpoint).

b Bereken het reële BEP. 2. De contributiemarge bij een omzet van € 1 mln bedraagt 40%. De prijs wordt

gereduceerd met 20%.

a Bereken de nieuwe contributiemarge.

b Bereken de omzet waarbij het totaalbedrag van de dekkingsbijdrage gelijk blijft

vergeleken met die in de oude situatie. 3. Een reisagentschap verkoopt tickets met een commissie van 12,5%. Het agentschap

heeft een manager in dienst tegen een jaarsalaris van € 100.000. Deze manager wordt

geassisteerd door een secretaresse met een maandsalaris van € 5.000. Het

agentschap is gedurende 250 dagen per jaar geopend. De ticketomzet is €2 8.160 per

dag. Gemiddeld worden er 100 tickets per dag verkocht. De kantoorhuur bedraagt €

80.000 per jaar. De rentekosten zijn 2,13% van de waarde van de verkochte tickets. De

commissiekosten (overige variabele kosten) zijn 1% van de waarde van de verkochte

tickets.

a Bereken de jaarlijkse constante kosten.

b Bereken het BEP in dagen (dus na hoeveel dagen per jaar het BEP bereikt is).

c Wat is het bedrijfsresultaat per gemiddelde dag?

d Wat is de contributiemarge per ticket?

e Bepaal de prijs per ticket waarbij het agentschap noch verlies lijdt, noch winst maakt.

Controleer je antwoord met een berekening.


Bijlage 1: Case Restaurant ‘de Geleerde Man’ Restaurant ‘De geleerde Man’, gelegen in de bollenstreek, is te huur en deels te koop, dit wegens gebrek aan opvolging. Het restaurant is vanaf 17.00 uur open. De gemiddelde bezetting is 71%, de capaciteit is 50 stoelen. Een couvert is gemiddeld € 100, exclusief btw per persoon. Het restaurant is 325 dagen per jaar open en de stoel wordt nu maximaal eenmaal per dag bezet. Overname van de complete inventaris, die zich in perfecte staat bevindt, en goodwill: € 375.000. Deze inventaris wordt in vijf jaar geheel afgeschreven. Voor de financiering van het gehele bedrag biedt de bekende makelaar Mens de eventuele koper een zeer voordelige hypotheek aan van vijf jaar voor slechts 5% rente. De hypotheek wordt na deze periode in zijn geheel ineens afgelost. De notariskosten voor het afsluiten van de hypotheek bedragen € 2.000. De huurprijs van het pand (inclusief de grote parkeerplaats), dat zich eveneens in perfecte staat bevindt, bedraagt € 120.000 per jaar exclusief btw. De variabele kosten per couvert zijn € 30 per persoon. De overheads (personeel, promotie, onderhoud en dergelijke) van het restaurant bedragen € 500.000 (schatting) per jaar. De aanvaarding is in overleg, maar kan per direct. Vragen 1. Bereken het break-evenpoint, inclusief hypotheek en trek je conclusies voor wat betreft

de aantrekkelijkheid.

2. Bereken het break-evenpoint bij een gewenste marge van de omzet van 15% en trek

uw conclusies voor wat betreft de aantrekkelijkheid. Kom zo nodig met enkele relevante

oplossingen, indien de gewenste brutomarge niet wordt gehaald.


Bijlage 2: Berekening netto contante waarde van Cools De biermarkt vertoont al vele jaren een daling als gevolg van de vergrijzing. Als bierdrinkers zo halverwege de dertig zijn stappen ze over op wijn. Ook jongeren tussen de achttien en de dertig drinken minder pils. Mixdrankjes zoals Breezers hebben een explosieve groei doorgemaakt. Ook de bierbrouwers doen hier aan mee. De Arcener Stoombierbrouwerij (afgekort: de Arcener) is een kleine regionale bierbrouwerij met een sterke positie in de Horeca. Om mee te gaan in de ontwikkeling van de mixdrankjes heeft de R&D afdeling van de Arcener een cool, fris en fruitig biertje ontwikkeld met een laag alcoholpercentage. Arcener en de bank willen graag vanuit het financieel perspectief weten hoe aantrekkelijk deze introductie zal zijn. Onderstaand tref je de financiële gegevens aan van de productontwikkeling. Jaar Target

afzet (hl)

Prijs (euro/hl)

Grondstoffen en verpakkingen (euro/hhl)

Marketing- en verkoopkosten (in % van de omzet)

Publiciteit en Promotie

Indirecte vaste productiekosten

2009 2.500 959 270 15,3% 1.900.000 150.000 2010 6.500 959 268 15,5% 1.700.000 400.000 2011 9.500 965 270 16,8% 1.500.000 600.000 Salarissen: • Productiepersoneel € 40,= / hl (direct en variabel) • Accountmanagers € 35,= / hl (verkopen bestaande en nieuwe

producten) • Administratief personeel € 20,= / hl Productiemateriaal: € 120.000,= investering in een specifieke machine (levensduur 10 jaar, lineair afschrijven, restwaarde 0) Investering R&D: Nog uit te voeren: € 75.000,= Reeds uitgevoerd € 1.300.000,= Debiteurenbetaling: 70 dagen omzet Crediteurenbetaling: 40 dagen kosten grondstoffen en verpakkingen Voorraad: 25 dagen kosten grondstoffen en verpakkingen Kapitaalkosten: 8% (renteverlies op debiteuren, crediteuren en

voorraden).


Les 7: Marktonderzoek Leerdoelen • De student kent het verschil tussen marktonderzoek en marketingonderzoek. • De student kent de marktonderzoeksinstrumenten. • De student kan de stappen van het marktonderzoeksproces doorlopen. • De student kent de marktonderzoeksmethoden.

Benodigde materialen en hulpmiddelen • Boek Appendix C • PowerPoint week 7 (te vinden op het Bulletin Board)


In de PowerPoint van week 7 is geheel Appendix C verwerkt. 02 Klassikale opdracht: Stellingen (tijd: circa 20 minuten)

Stelling 1

Alle vormen van onderzoek, waarbij de waarnemingen in cijfers worden uitgedrukt noemen we kwalitatief onderzoek. Stelling 2

Een steekproefkader is de lijst van personen, waaruit de steekproefrespondenten direct getrokken kunnen worden. Stelling 3

Bij marketingonderzoek speelt de tijdsduur van het onderzoek veelal een grotere rol dan bij marktonderzoek.

Stelling 4 Bij desk research worden zowel primaire als secundaire gegevens bestudeerd.

Les 7: Marktonderzoek tio 45

Stelling 5

Brainstorming is een vorm van kwalitatief field research. Stelling 6

Bias betekent, dat een slimme respondent de interviewer systematisch met ‘verkeerde’ antwoorden misleidt. Stelling 7

Een steekproefkader is de lijst van personen, waaruit de steekproef-(personen) direct getrokken kan (kunnen) worden.

03 Film: Marktonderzoek: Hoe bereikt Douwe Egberts jongeren? (tijd: circa 3

minuten) 04 Individuele opdracht: case “AirportCity Schiphol gaat commercieel” (tijd:

circa 30 minuten) Case zie bijlage 2 van week 3. Vragen bij de case: In de case is een hele paragraaf gewijd aan marktonderzoek. Benoem de verschillende manieren van onderzoek die Schiphol inzet in termen van: • Deskresearch en fieldresearch. • Kwalitatief of kwantitatief onderzoek (incl. noemen van type

onderzoeksmethode). 05 Klassikale opdracht: online marktonderzoek (tijd: circa 30 minuten)

Bezoek een aantal sites van marktonderzoeksbureaus. Op deze sites zijn vaak de uitslagen/rapporten van onderzoeken te vinden en kunnen enquêtes t.b.v. marktonderzoek ingevuld worden. Voorbeelden zijn: • www.nipo.nl • www.de onderzoeksgroep.nl

06 Groepsopdracht: marktonderzoek doen mini onderneming (tijd: circa 50

minuten) Opdracht: • Op welke wijze zou je je marktonderzoek op dit moment (met je huidige

kennis) gaan uitvoeren? In de uitwerking moeten de volgende onderdelen worden uitgewerkt/onderbouwd:


• Kwalitatief onderzoek o Wat doe je aan kwalitatief onderzoek? o Welke methodes zet je in en waarom?

• Kwantitatief onderzoek o Wat doe je aan kwantitatief onderzoek? o Welke methodes zet je in en waarom? Bij gebruik van enquêtes

moet de populatie benoemd worden en de keuze van de steekproefmethode.


Les 8: Statistische technieken Leerdoelen • De student kent de verschillende steekproefmethodes. • De student kan de termen nauwkeurigheid, betrouwbaarheid en

representativiteit verklaren en toepassen. • De student kan steekproefresultaten generaliseren (vertalen naar de

populatie). • De student kan de T-toets, de Pooled Variance en de Chi-kwadraattoets

toepassen.

Benodigde materialen en hulpmiddelen • Boek Appendix D • PowerPoint week 8 (te vinden op het Bulletin Board) Bijlagen: • Case KLM • Case “Goodnightz

Lesuitwerking Bij het tentamen worden de formules meegeleverd. 01 Hoorcollege a.d.h.v. PowerPoint (tijd: circa 40 minuten)

In de PowerPoint van week 8 is Appendix D verwerkt. 02 Opdracht 1: Merkentrouw: open vragen maken (tijd: circa 30 minuten)

Merkentrouw De aanbieder van product B heeft onlangs een onderzoek gedaan onder 800 huishoudens die in het bezit zijn van dit product B. Uit opgestuurde garantieformulieren heeft deze onderneming een aardig beeld van haar koperspubliek. Zo is bijvoorbeeld bekend dat 80% van de huishoudens die het product B bezitten, huishoudens met kinderen zijn. Uit het onderzoek is verder het volgende gebleken. Van de bezitters van product B zegt 30% bij vervanging op het product van A te zullen overgaan;

Les 8: Statistische technieken tio 48

40% zegt weer het product B te zullen kopen; 20% zegt op het product van C te zullen overstappen; 10% zegt het product niet meer te zullen vervangen.

Vragen 1. Welke statistische conclusies trek je aangaande het percentage bezitters van het

product B dat wederom B gaat kopen?

2. Hoe groot had de steekproef moeten zijn om, met een betrouwbaarheid van 95% en 3%

nauwkeurigheid, het percentage bezitters van het product B, dat bij vervanging op het

product van onderneming C zal overstappen, te kunnen aangeven?

3. Welke steekproeftrekkingsmethode had onderneming B het beste kunnen hanteren om

de vermelde gegevens te kunnen verzamelen? Motiveer je antwoord en beschrijf kort

deze methode.

03 Opdracht Case KLM (tijd: circa 60 minuten, excl. het lezen van de case) 04 Opdracht Case Goodnightz (tijd: circa 60 minuten, excl. het lezen van de

case)


Bijlage 1: Case KLM en haar Flying Dutchman-programma De KLM wil allereerst haar kosten op een concurrerend niveau brengen en wel zodanig, dat blijvend een sterke positie kan worden ingenomen op de belangrijkste wereldmarkten. Een andere prioriteit is de intensivering en optimalisering van het samenwerkingsverband met North West. Daarnaast zal een aanvang worden gemaakt met de uitvoering van het geïntegreerde merkenbeleid. Bovendien zullen de ‘frequent flyers’ uit het zakensegment de volle aandacht krijgen, want klantenbinding, loyaliteit van de zakenreiziger, is een van de speerpunten van het commerciële beleid van de KLM.

Loyaal aan de KLM Loyaliteitsprogramma’s zijn als marketinginstrument populair, want naast een middel tot klantenbinding, kunnen zij ook worden gebruikt voor direct-marketingactiviteiten. Begin jaren negentig van de vorige eeuw zette de KLM, in navolging van Amerikaanse maatschappijen, het ‘Flying Dutchman, world of difference-programma’ op, een loyaliteitsprogramma voor de frequent vliegende zakenreiziger. Het Flying Dutchman-programma omvat, naast extra service en het Flying Dutchman Magazine, een beloningssysteem. Per bestemming krijgt de frequent flyer een aantal punten, waarmee gratis tickets of passende geschenken (een kuurweekend in Tsjechië of zang- en muzieklessen in Milaan) bij elkaar gespaard kunnen worden. Het Flying Dutchman-programma bleek een goede zet van KLM’s marketingafdeling te zijn, want nu telt het Flying Dutchman-programma ruim 500.000 deelnemende zakenreizigers. De concurrentie zat niet stil en introduceerde haar eigen frequent-flyerprogramma’s. ‘Miles and More’ van Lufthansa en de ‘Executive Club’ van British Airways behoren tot de bekendste. Gebleken is nu dat in de praktijk een groot aantal deelnemers aan het KLM Flying Dutchman-programma deelneemt en tegelijkertijd aan frequent-flyerprogramma’s van verschillende andere luchtvaartmaatschappijen. De diensten, het business-classproduct dat de verschillende maatschappijen aanbieden, zijn namelijk steeds meer op elkaar gaan lijken; hetzelfde type stoel, vergelijkbare maaltijden- en drankenservice, min of meer dezelfde vertrek- en aankomsttijden en hoge vluchtfrequentie. De kiene zakenreiziger (typisch Hollands) laat zijn keuze voor een maatschappij steeds vaker bepalen door de voordelen die een bepaalde frequent-flyerprogramma hem kunnen bieden. De marketingafdeling van de KLM ziet deze ontwikkeling met lede ogen aan. De indruk bestaat dat vooral op de transatlantische routes (naar de VS) de KLM wordt ingewisseld voor andere maatschappijen. Recentelijk is daarom op Schiphol een onderzoek gehouden. Dit onderzoek vond plaats onder 250 vertrekkende zakenreizigers, die naast het Flying Dutchman-programma ook regelmatig gebruikmaken van


frequent-flyerprogramma’s van concurrerende maatschappijen. Hen werd onder meer de vraag voorgelegd op welke bestemming zij het frequent-flyerprogramma van de KLM gebruiken. De uitkomst van deze vraag is op zijn minst opmerkelijk te noemen (zie de tabel).

Tabel 1 Wel met KLM aantal Niet met KLM aantal Totaal Europa Cel 1 70 Cel 2 50 120 VS Cel 3 10 Cel 4 70 80 Verre Oosten Cel 5 40 Cel 6 10 50 Totaal 120 130 250

Vragen 1. Ben je van mening dat de Flying Dutchman-gebruikers uit het onderzoek (zie de tabel)

afhankelijk van hun bestemming hun keuze voor een maatschappij laten bepalen door

het aangeboden frequent-flyerprogramma? Onderbouw je antwoord op basis van de

chi-kwadraattoets (betrouwbaarheid van 95%, zie studieboek voor chi-

kwadraatverdeling). Toon je berekeningen.

2. Geef op basis van de uitkomsten van de tabel twee concrete, onderbouwde

aanbevelingen aan de KLM.


Bijlage 2: Goodnightz, good prize, good feeling 1.0 Inleiding In het najaar van 2005 strandde de Amsterdamse ondernemer Marcel Onrust na uitgelopen zakelijke besprekingen noodgedwongen in het Londonse viersterrenhotel The Voice. Bij een goed glas whisky peinsde hij over het prijskaartje dat aan deze overnachting hing. Betalen voor veel service waaraan hij op dat moment totaal geen behoefte had. Weg was het voordeel dat hij dacht te behalen met zijn goedkope EasyJetticket. Waren het niet EasyJet en Ryanair die in hun branche een revolutie hadden veroorzaakt door nofrills diensten aan te bieden en zichzelf als prijsbrekers in de luchtvaart neer te zetten? Diensten gericht op de ‘overserved customer’ met een formule die zich louter concentreert op vervoer. Een discontinue innovatie waarbij het product ontdaan is van alle overbodige elementen van de dienstverlening. Tickets via internet, geen maaltijd of drankjes tijdens de vlucht, en stops op relatief toegankelijke vliegvelden. Daar hij de volgende ochtend vroeg op wilde, betaalde hij die avond reeds zijn hotelrekening en stapte in zijn ‘veel te dure’ bed met een opwindende gedachte: heb ik hier een gat in de hotelmarkt ontdekt? GoodNightz.com, droom of werkelijkheid!?

2.0 Het concept Met als uitgangspunt het aanbieden van een betaalbare en comfortabele overnachting, biedt GoodNightz.com een oplossing voor de steeds hogere kosten die het overnachten binnen het huidige hotelaanbod met zich meebrengt. Voor een zeer lage prijs heeft men de beschikking over een compacte, moderne kamer waar men uiterst comfortabel kan overnachten. De spectaculair lage prijs kan een flinke uitgavenbesparing betekenen voor bezoekers. Het lage prijsniveau van GoodNightz.com maakt het zelfs mogelijk om vaker dan voorheen te overnachten, ook in situaties waar men normaliter voor andere oplossingen kiest. GoodNightz.com richt zich zuiver op de generieke dienst slapen, met de nadruk op kwaliteit. Hiermee onderscheidt het zich van hotels omdat het geen extra faciliteiten biedt, zoals een zwembad, bar of restaurant. GoodNightz.com is een no nonsense slaapformule en geen hotel! Het aanbieden van slechts de meest noodzakelijke diensten en faciliteiten met betrekking tot slapen, maakt het aanbieden van een comfortabele kamer tegen een lage prijs mogelijk. Bezoekers betalen slechts voor het ‘core product’ nachtrust. Ook in de bouw en inrichting moet GoodNightz.com zich onderscheiden van de huidige hotels, door opvallende innovatieve niet-conventionele architectuur. Een samenwerkingsverband van Forbo (Dutch Design) en Beter Bed heeft al een zeer exclusief conceptinterieur opgeleverd. Iedere GoodNightz.com-vestiging zal bestaan uit honderd kamers. Bezoekers kunnen op aanvraag beschikken over video-on-demand en/of internet. Voor deze faciliteiten wordt een vaste prijs per film, per uur gevraagd. Het streven is om iedere GoodNightz.com te vestigen in de nabijheid van restaurants en


eetgelegenheden. Op deze wijze wordt de gasten de mogelijkheid geboden ‘iets te eten’ of te dineren. In de GoodNightz.com zullen vendingmachines klanten voorzien van zowel food als non-food producten. Onder non-food producten vallen; magazines, t-shirts, toiletspullen, sigaretten etc. Ook kan men ontbijt en lunch uit de vendingmachines verkrijgen. Deze producten vormen tevens een belangrijke extra vorm van inkomsten. GoodNightz.com staat voor kwaliteit en niet voor kwantiteit. Slechts de noodzakelijke faciliteiten worden geboden die nodig zijn om comfortabel te kunnen overnachten. Deze faciliteiten, zoals het bed en sanitair, zullen van optimale kwaliteit zijn. Een kwaliteit, vergelijkbaar met de betere driesterren en de goedkopere viersterren hotels.

Het personeel is één van de grootste kostenposten binnen de traditionele hotelbranche, te weten 30% van de omzet. Automatisering maakt het mogelijk dat bezoekers gemakkelijk en zelfstandig gebruik kunnen maken van het complete dienstenaanbod. Personeel zal, buiten de bewaking en schoonmaak, binnen GoodNightz.com niet aanwezig zijn. De afwezigheid van persoonlijke aandacht, die men normaal gesproken in hotels gewend is, wordt echter ruimschoots gecompenseerd door uiterst scherpe prijzen. De leeftijd van de potentiële GoodNightz.com bezoeker zal liggen tussen de 25 en 55 jaar. Het zijn mensen die met de tijd mee gaan en een hotel boeken puur uit functionaliteit. Men is op zoek naar een accommodatie voor een kort verblijf van één á twee dagen. Men zoekt een accommodatie die snel en gemakkelijk bereikbaar is en kiest bewust voor een accommodatie langs grote verkeersaders en knooppunten. Het voordeel dat men zoekt is tijdwinst. De prijsstrategie die GoodNightz.com zal gaan voeren is een goodvalue strategie, waarbij een relatief lage prijs wordt gevraagd in verhouding tot de geboden kwaliteit. De strategie is een directe aanval op de concurrenten, de driesterren en viersterren hotels die een mediumvalue strategie voeren. GoodNightz.com zal in de markt worden gezet als de prijsvechter binnen het middensegment van de hotelmarkt. De positionering moet de beoogde doelgroep bewust maken van het feit dat een comfortabele nachtrust niet per se duur hoeft te zijn. De nadruk moet behalve op de prijs, ook op kwaliteit liggen, omdat men anders snel denkt aan het vergelijkbare, maar lager gepositioneerde Formule 1 concept. In het brein van de potentiële klant moet GoodNightz.com worden gepositioneerd als vernieuwend,


functioneel, goedkoop, no nonsense én comfortabel! Indien men goedkoop wil overnachten maar ook comfort zoekt dan moet men GoodNightz.com boeken: Good Nightz, good prize, good feeling. 3.0 Hotelmarkt In Nederland zijn 2.230 hotels die over 78.506 kamers beschikken. De afgelopen tien jaar is het aantal hotels met drie en vier sterren met 40% toegenomen, het aantal bedrijven met vijf sterren nam met bijna een kwart toe. In dezelfde periode daalde het aantal hotels met één ster met 30%, het aantal bedrijven met twee sterren bleef vrijwel gelijk. Met deze upgrading speelde de hotelsector in op de hogere eisen die de consument stelt aan de kwaliteit van de hotels. Daarnaast is ook het professionalisme van de hoteliers de laatste jaren sterk verbeterd. Als gevolg van deze ontwikkelingen heeft ongeveer de helft van de geclassificeerde hotels drie of meer sterren. Tien jaar geleden was dit nog ruim 40%. Gemeten naar kamers ligt dit aandeel nog aanzienlijk hoger: in 2006 is een kleine 80% van de hotelkamers gewaardeerd met drie of meer sterren. Tien jaar geleden was dit nog ruim 70%. De gemiddelde bezetting is in 2005 teruggelopen naar 71,7% ten opzichte van 76,4% in 2004. De ‘average room rate’ is in 2005 toegenomen van € 104 naar € 106. Vanwege de daling in bezettingsgraad is de ‘yield’ (opbrengst per beschikbare kamer) per saldo gedaald van € 79 tot € 76. De vooruitzichten zijn echter positief. Men verwacht dat zowel de bezettingsgraad als de kameropbrengst in 2006 zullen stijgen. Hoteliers verwachten uiteindelijk een bezettingsgraad van 72% in 2006 en 74% in 2007, met een gemiddelde kameropbrengst van respectievelijk € 114 en € 122 per nacht. In Amsterdam zullen vraag en aanbod omstreeks 2007 weer in balans zijn. Dit jaar zal Amsterdam er ruim 1.300 hotelkamers bij krijgen. Voor de jaren daarna (2007/2008) zijn er hotelplannen voor circa 3.400 kamers. Eind 2008 is daarmee naar verwachting het tekort aan hotelbedden opgelost. Op dit moment overtreft de vraag het aanbod wat vooral in het hoogseizoen en met grote congressen en evenementen merkbaar is. (zie figuur 1 Classificatie hotelkamers 2006) De resultaten van de hotels in Amsterdam en Schiphol liggen beduidend hoger dan in de rest van Nederland. Toch is ook hier duidelijk sprake van een teruggang. De bezetting daalde van 85% tot 80%. De gemiddelde kamerprijs steeg met 1 euro tot € 128. Als gevolg van de lagere kamerbezetting daalde de opbrengst per beschikbare kamernacht met 5,8% tot € 102. (zie figuur 2 Bezetting Amsterdam 2002 -2005)


4.0 GebruikersKopersanalyse zakelijk segment Binnen veel bedrijven zijn hotelprocedures opgesteld om een duidelijk uniform beleid te voeren en de hotelkosten in toom te houden. Het beleid verschilt sterk per bedrijf en is met name afhankelijk van de grootte van het bedrijf en de branche waarin het opereert. De hotelprocedures worden binnen grote bedrijven beschreven in de zogenaamde travel policies. Deze policies geven exact aan op welke wijze werknemers dienen te reizen. Per situatie verschilt hoe werknemers kunnen vliegen (economy of businessclass) en welke classificatie hotel men mag boeken. In de kleinere bedrijven is meestal geen sprake van travel policies. Door de kleinschaligheid kan beter controle worden gehouden en hoeven de procedures met betrekking tot het overnachten en reizen niet te worden vastgelegd in travel policies. Werknemers krijgen vaak een bedrag per dag/overnachting waarvoor zij een hotel kunnen kiezen en eventueel kunnen eten. Voor de meeste bedrijven geldt dat zij graag zaken doen met dezelfde hotels. Naam en daarmee herkenning en zekerheid vindt men belangrijk. Bedrijven kiezen voor een hotel uit ervaring. De bevindingen van het personeel spelen hierbij een grote rol. Kleinere bedrijven willen wel goedkoper maar hebben of nemen vaak de tijd niet om naar een goedkopere oplossing te zoeken. Men belt naar hoogstens 2 á 3 hotels die in de buurt gevestigd zitten en kiezen daaruit het goedkoopste hotel of het hotel waar zij altijd al overnachten. Binnen de kleinschalige bedrijven zijn het de secretaressen die in opdracht het hotel boeken. Overigens kan dit ook binnen grotere bedrijven het geval zijn. Vertegenwoordigers en consultants die veel onderweg zijn boeken vaak zelf ad hoc een hotel. 4.1 De segmenten Een eerste onderscheid kan worden gemaakt naar de verschillende soorten gebruikers. Ieder van deze groepen gebruikers heeft andere redenen om te overnachten en ook andere motivaties die bepalend zijn voor de keuze van het hotel. Doorslaggevende factoren voor de keuze van een hotel zijn vooral de locatie en daarnaast ook de prijs. (zie tabel 1 Users en redenen van overnachting) Bedrijven Bedrijven verschillen sterk in het gebruik van hotels, afhankelijk van het type organisatie en de branche waarin ze opereren. Grote bedrijven (multinationals) zullen uiteraard meer gebruik maken van hotels door de grote hoeveelheid personeel en het aantal partners en klanten dat ze hebben. Grotere bedrijven hebben vaak geografisch een groter gebied waarbinnen ze opereren. Dit heeft zijn effect op het hotelgebruik, dat frequenter is. Daarnaast bepaalt de branche in


sterke mate het gebruik van hotels. Bedrijven in de IT, telecom, consultancy en bouw maken frequent gebruik van hotels. Werknemers Werknemers overnachten in opdracht van de werkgever. Zij zijn met de uitoefening van hun beroep bezig. De belangrijkste redenen voor het overnachten in hotels zijn; klantenbezoek, meerdaagse projecten buiten het bedrijf, cursussen en trainingen. Omdat zij gebruikers zijn en geen kopers, hebben zij een andere motivatie voor de keuze van een hotel. Zij hoeven immers niet te betalen en zien daarom graag het best mogelijke comfort. Doel van de overnachting is goed uitrusten en een snel te bereiken plek. De motivatie van bedrijven en werknemers voor de keuze van een hotel komt voort uit een zakelijke activiteit. De nadruk ligt op ontspannen en inspannen waarbij zakelijke faciliteiten als internet en vergaderzalen een essentiële rol vervullen. Het zakelijke segment is op de toeristen na het grootste segment. Hieronder vallen ook alle zakelijke reizigers uit het buitenland.

Toeristen Dit is verreweg het grootste segment. Binnen het segment toeristen bestaat een onderscheid tussen buitenlandse toeristen en Nederlandse toeristen. Deze laatste gaan op vakantie in eigen land. Het grootste verschil is dat men via andere kanalen een overnachting boekt. Ontspanning is de oorsprong van het bezoek, men komt puur voor vermaak en om te genieten. Men boekt korte en lange vakanties. Het grootste deel van de toeristen boekt een korte reis in het weekend, zij komen vrijdag aan en gaan zondag of maandag weer terug. Lange vakanties bedragen meestal een week. De motivaties voor de keuze van een hotel gaan meer uit naar sfeer, gezelligheid en persoonlijke aandacht. Het tweede onderscheid kan worden gemaakt op basis van de gezochte eigenschappen, anders gezegd de voordelen die men zoekt in hotels. Iedere hotelbezoeker is op zoek naar het hotel dat het grootste voordeel biedt op het gebied van locatie, prijs, luxe, exclusiviteit, faciliteiten en gezelligheid. Meestal kan je een keuze maken uit een aantal verschillende hotels die binnen aanvaardbare afstand liggen van de locatie waar men moet zijn. De eigenschappen die doorslaggevend zijn voor de keuze zijn per individu sterk verschillend. Voor de één is dit de nog betere ligging van het hotel (nog dichterbij) voor de ander de prijs of juist de kwaliteit. Uiteraard kan een combinatie van factoren ook doorslaggevend zijn bij de keuze. Voor hotels bepaalt de locatie in grote mate welke doelgroepen ze aan zullen trekken. Dit kan een sterke ‘competitive advantage’ zijn ten opzichte van andere hotels, waarmee een hogere prijs gerechtvaardigd kan worden. De zogenaamde ‘heavy users’ boeken een hotel uit ervaring. Zij weten wat zij van de verschillende hotels kunnen verwachten en


boeken het hotel dat het best aansluit bij hun wensen. Voor ‘light users’ is de bekendheid met de verschillende hotels uiteraard minder groot. Zij lopen een groter risico dat zij een hotel boeken dat niet voldoet aan hun verlangens. Het informatiepatroon verschilt dan ook met die van ‘heavy users’ in die zin dat de eersten meer informatie nodig hebben voor het maken van een keuze.

4.2 Informatiepatroon Internet is voor bezoekers het medium bij uitstek voor het zoeken naar hotelinformatie. Dit medium wordt hiervoor ook steeds meer gebruikt. Heavy users zullen niet iedere keer dat men moet overnachten informatie opvragen. Men zal alleen informatie opvragen indien men niet weet of het gewenste hotel in een bepaalde streek aanwezig is. De internetsite van het hotel kan in deze informatiebehoefte voorzien. Light users zullen bij iedere boeking een grote hoeveelheid informatie zoeken. Men is niet bekend met het hotelaanbod en probeert door het verkrijgen van zoveel mogelijk informatie het risico te reduceren. Het gigantische hotelaanbod kan ook een overload aan informatie geven waardoor men geen duidelijk onderscheid meer kan maken tussen het ene hotel en het andere.

5.0 De belangrijkste concurrerende hotelconcepten Bastion Hotels Bastion Hotels is een Nederlandse hotelketen met 28 driesterrenhotels verspreid door Nederland en met één hotel in Düsseldorf/Neuss. Bastion Hotels richt zich op gasten die persoonlijke gastvrijheid, gezelligheid en comfort wensen. Men geeft aan een scherpe prijs te bieden, deze is binnen de Randstad gemiddeld € 80. Bastion is bezig met een grote uitbreiding van de bestaande hotels waarbij men tevens viersterrenkamers aan gaat bieden binnen het driesterren hotel. Deze kamers kosten gemiddeld € 100 per nacht en zijn iets ruimer van opzet en bieden wat meer comfort. De kamers zijn uitgerust met draadloos internet via een hotspot. Door de omvangrijke uitbreidingen, in sommige hotels naar 350 kamers, zal het persoonlijke karakter van Bastion naar de achtergrond verdwijnen. De hotels zijn per auto makkelijk te bereiken en liggen vaak aan belangrijke verkeerswegen. De doelgroep is met name zakelijk (80%) en het soort bedrijven dat overnachtingen boekt varieert sterk. Bastion maakt gebruik van Bastion businesscards en Bastion companycards om klanten aan zich te binden. Formule 1 Formule 1 is een internationaal budgethotel met 371 vestigingen in Frankrijk, Nederland, België, Zwitserland, Zweden, Frankrijk, Duitsland, Australië, Zuid-Afrika, Brazilië en Japan. Formule 1 behoort net als Novitel, Sofitel, Motel 6, Mercure en Ibis tot de Franse ACCOR Groupe. Het concept is simpel, eenvoudige kamers voor een uiterst lage prijs. Het is een tweesterren hotel met weinig comfort,


de kamers hebben een vaste lage prijs. In Nederland kost een kamer doordeweeks € 32,50 en in het weekend € 37,50. Formule 1 is daarmee één van de goedkoopste aanbieders voor overnachtingen binnen Nederland. Formule 1 richt zich op de particuliere doelgroep en met name gezinnen. De kamers zijn zo ingedeeld dat er met twee volwassenen en een kind op één kamer kan worden geslapen. Het sanitair moet worden gedeeld met andere hotelbezoekers en bevindt zich op de gang. Het concept is duidelijk niet geschikt voor de zakelijke doelgroep. Binnen het hotel zijn naast de kamer geen extra faciliteiten als een restaurant of bar. Er is wel een receptie aanwezig en ‘s morgens kan men ontbijten. Formule 1 tracht klanten loyaal te maken met de loyaltycard waarmee ze korting kunnen krijgen op een overnachting, naarmate regelmatiger gebruik gemaakt wordt van het hotel.

Van der Valk Het Nederlandse familieconcern Van der Valk heeft vestigingen in Nederland, België, Duitsland, Frankrijk, Spanje, Curaçao, Bonaire en de USA. Het concern heeft 75 vestigingen en er zijn nieuwe vestigingen in aanbouw. Het Van der Valk concern staat bekend om zowel de restaurants als de hotels. Er zijn vestigingen met zowel een hotel als een restaurant of alleen met een restaurant. Binnen de hotels worden verschillende kamers aangeboden, van uiterst luxe tot standaard driesterren kamers. De prijs voor een overnachting in een standaardkamer ligt binnen de Randstad rond de € 80, exclusief ontbijt. De vestigingen zijn gelegen aan snel- en rijkswegen en zijn gericht op zowel zakelijke reizigers als toeristen en particulieren. Het merendeel van de hotels beschikt over uitgebreide faciliteiten zoals ontspanningsruimtes, zwembaden en complete vergaderzalen. Het concern haalt het grootste deel van de omzet uit de restaurants en vergaderaccommodaties. Het Van der Valk concern biedt klanten een businesscard of familycard, die als creditcard fungeert en waarmee men dus kan betalen.

6.0 GoodNightz.com Amsterdam Zuidoost De vestigingsplaats van GoodNightz.com bepaalt in grote mate het succes van het concept. De locatie moet een voordeel bieden dat aansluit bij de reden van de overnachting. GoodNightz.com zal zich in eerste instantie concentreren op de Randstad, zowel in het centrum als langs de stadsring en in de periferie van de grotere steden zullen vestigingen moeten komen. Binnen vier jaar moeten tien vestigingen operationeel zijn, verspreid over de gehele Randstad. Per vestiging vergt dat een investering van 1,8 miljoen euro. Op 1 januari 2007 zal de eerste vestiging geopend worden in de nabijheid van de Arena Boulevard in Amsterdam Zuidoost. Een vestigingsplaats die voldoet aan vrijwel alle criteria: nabij een groot openbaar vervoersknooppunt (station Bijlmer), een uitstekende


metro/treinverbinding met het historisch centrum van Amsterdam, met het zakencentrum ‘de Zuidas’, en met Schiphol, de aanwezigheid van horecagelegenheden, parkeergelegenheid, gelegen bij snelwegen. Een locatie in de omgeving van bedrijvencentra en congrescentra. GoodNightz.com Zuidoost kan bezoekers trekken naar bepaalde evenementen en uitgaansgelegenheden zoals de Heineken Music Hall, de Amsterdam ArenA en het binnenkort te openen leisure en entertainment centrum GETZ. Een tweede vestiging zal in mei 2007 worden geopend in Amsterdam Noord nabij het voormalige DSM terrein en de ringweg Oost. De prijs voor een overnachting in GoodNightz.com zal worden ingedeeld in acht verschillende tariefklassen. De tariefklasse voor een boeking wordt, in navolging van luchtvaartmaatschappijen als EasyJet en Ryanair, afhankelijk gesteld van de volgende factoren: • Het moment van boeken (vroeg of laat van tevoren) • Het aantal te boeken kamers • Bezettingsgraad • Aantal verwachte boekingen voor die dag De prijs moet komen te liggen tussen de € 25 en de € 40. Uit onderzoek door Marcel Onrust blijkt dat deze prijs door de doelgroep als laag wordt ervaren. Naast de inkomsten van overnachtingen zijn er nog drie belangrijke vormen van inkomsten. Dit zijn de inkomsten van internet, paytv en food en non-foodproducten. Klanten wordt de mogelijkheid geboden van deze faciliteiten gebruik te maken. De prijs is afhankelijk van het aantal minuten dat men internet, respectievelijk van het aantal films dat men wil zien. De acht verschillende tariefklassen voor een overnachting in GoodNightz.com: € 25 € 27 € 30 € 32 € 34 € 36 € 38 € 40 Internet € 5 per uur Film € 4 per film Door bedrijven wordt dit gezien als een mogelijkheid om hotelkosten significant terug te dringen. Naarmate men eerder boekt, is de prijs voor een overnachting lager. De minimale prijs welke een bezoeker betaalt voor een overnachting is € 25 en de maximum prijs voor een overnachting is € 40. Boeken kan via internet, het callcenter en derden als reisorganisaties en evenementenbureaus. GoodNightz.com, droom of werkelijkheid!?


Bijlage 1: tabellen en figuren horende bij de case


Bijlage 2: case

arcel Onrust wil graag weten of er verschil is in informatiegedrag tussen de

bureau

itkomsten representatief onderzoek (n =344)

Mgebruikers als het gaat om de heavy user en de light user. Hij laat een marktonderzoek uitvoeren door het pas gestarte online marktonderzoekJOHO. Zij komen al snel met de resultaten. UTabel 1 Wijze van informatie vergaring


Bijlage II Boekingsverloop voor zaterdag 20 januari 2007 Maximale bezetting van 80 %


Vragen bij de case GoodNightz.com Vraag 1a Dienstenmarketing heeft een aantal specifiek onderscheidende kenmerken ten opzichte van marketing gericht op goederen. Bespreek kort en bondig deze onderscheidende kenmerken en de gevolgen daarvan in het algemeen voor het marketingbeleid van een dienstverlenende organisatie. Vraag 1b Geef aan in hoeverre de onder vraag 1a genoemde kenmerken ook van toepassing zijn voor het overnachtingconcept GoodNightz.com. Beargumenteer je antwoord.

Vraag 1c Dienstverlening is niet meer wat het geweest is. De enorme impact van ICT verandert de strategieën van dienstverleners ingrijpend, maar daardoor gaat het echte contact met de klant verloren. Ook GoodNightz.com wordt met het bovenstaande probleem geconfronteerd. Geef aan op welke wijze Goodnightz.com een tweetal alternatieven kan creëren voor het verloren gegane persoonlijke contact. Geef vervolgens aan deze alternatieven een praktische invulling. Vraag 2a Geef vier argumenten waarom yield management (revenue management) uitstekend past bij het GoodNightz.com concept. Vraag 2b Hotels gebruiken speciale software op hun eigen reserveringssystemen voor onder andere revenue management ofwel yield management, dit wil zeggen het toewijzen van het juiste aantal kamers naar het juiste aantal gasten, tegen de juiste prijs. Het betreft het zo gunstig mogelijk aanbieden en verkopen van hotelkamers met gebruik van forecasting en historische gegevens en het aanpassen van de juiste prijs op het juiste moment. Bereken op basis van de gegevens in bijlage II de opbrengst voor zaterdag 20 januari 2007.

Vraag 2c Een belangrijk deel van het succes van GoodNightz.com zal afhangen van het toepassen van capaciteitsmanagement waarmee GoodNightz.com wil bereiken dat de beschikbare capaciteit zo optimaal mogelijk is aangepast aan de vraag en aan de verschillende doelgroepen. De strategie hierbij is de vraag in drukke perioden af te remmen en meer vraag te creëren in rustige perioden.


Geef voor GoodNightz.com aan op welke wijze zij de ‘instrumenten’ prijs en promotie daarbij kan inzetten, rekening houdend met de verschillende doelgroepen. Onderbouw je antwoord.

Vraag 3a Zakenman en ondernemer Marcel Onrust is razend enthousiast over zijn concept GoodNightz.com. Maar uiteindelijk dient een investeringsbeslissing niet op basis van emotie te worden genomen. Aan jou als het verzoek om nog eens kritisch naar zijn ‘baby’ te kijken en Marcel van een goed advies te voorzien. Marcel wil een grondige externe analyse ten aanzien van de hotelmarkt in Amsterdam en de klanten. Trek op basis van analyse van de verschillende tabellen en de diverse onderzoeken conclusies voor Marcel en geef deze vervolgens kernachtig weer.

Vraag 3b Marcel Onrust heeft een marktonderzoek laten uitvoeren door het pas gestarte online marktonderzoekbureau JOHO. Zij komen al snel met de resultaten echter niet met een conclusie. Marcel heeft het vermoeden dat er geen verschil bestaat in het informatiegedrag van de heavy users en light users. De vraag die hij aan jou stelt is of hij gelijk heeft. Ga uit van een betrouwbaarheid van 95%. (S.v.p. je antwoord met argumenten en cijfers onderbouwen.)

Vraag 3c Welke gevolgen heeft de uitkomst van vraag 3b voor de invulling van het multi-channel beleid van GoodNightz.com. Onderbouw je antwoord.

Vraag 4 Werk een communicatieplan voor GoodNightz.com uit. Je mag er daarbij van uitgaan dat de GoodNightz.com een extra budget van € 500.000 voor 2007 beschikbaar stelt. Je moet daarbij ook rekening houden met de multi-channel marketingstrategie die men hanteert.


Les 9: Een uitgewerkt marketingplan Leerdoelen • De student is op de hoogte hoe een marketingplan uitgewerkt moet worden. • De student kent het onderscheid tussen en strategisch en een operationeel

marketingplan en kan deze toepassen.

Benodigde materialen en hulpmiddelen • Boek H14 • PowerPoint week 9 (te vinden op Bulletin Board)


In de PowerPoint van week 9 is H14 uitgewerkt. 02 Opdracht: Doorlopen en bespreken H14 (tijd: circa 45 minuten)

Doel hiervan is dat de student zich realiseert dat een marketingplan gebaseerd is op een analyse van de huidige situatie binnen het bedrijf en de interne en externe factoren. Welke invloed hebben deze factoren op het bedrijf. Vanuit de externe en interne omgeving worden de kansen, bedreigingen, sterkten en zwaktes benoemd. Van hier uit wordt met behulp van de confrontatiematrix het centraal probleem geformuleerd. Het centraal probleem wordt opgelost met behulp van opties, optiekeuze. De beste optie wordt uitgewerkt met eventueel een nieuwe strategie, doelstellingen, doelgroepen en positionering. Dit wordt vervolgens uitgewerkt met de marketingmix. Het gaat hierbij dus om een geïntegreerd proces.

03 Opdracht: Marketingplan mini-onderneming (tijd: circa 90 minuten) 04 Film: Bedrijvendokter (tijd: circa 25 minuten)

Les 9: Een uitgewerkt marketingplan tio 65

Bijlage 1: Case Fresh Alcohol 1. Biermarkt 1.1 Biermarkt valt terug In ontwikkelde regio's, zoals West-Europa en Noord-Amerika, lijden de bierverkopen onder de vergrijzing van de bevolking. Bovendien stappen bierdrinkers, zodra ze halverwege de dertig zijn, veelal over op wijn. De groei stagneert voornamelijk in de volwassen markten. Een onderzoek van AC Nielsen toont dit aan met verontrustende cijfers. De weinige vrouwen die bier dronken, mijden het gerstenat steeds meer, omdat het een dikmaker zou zijn. In Nederland is het geschetste patroon duidelijk herkenbaar. Dronk een Nederlander in 1996 gemiddeld nog 85 liter bier per jaar, vorig jaar was dat bijna vijf liter minder. En het tempo van de daling lijkt toe te nemen. Vooral de jongeren en jongvolwassenen in de leeftijd van 18 tot 35 jaar, drinken minder pils. De cijfers vertonen al langer een dalende tendens, maar nog niet eerder was de terugval zo groot als in 2002. In dat jaar zagen Grolsch en Arretel hun afzet in Nederland harder dalen dan die van de toch al krimpende biermarkt. Grolsch ziet de populariteit van de beugelfles afnemen, Heineken verkoopt minder longnecks en pijpjes. De verkoop van blikjes blijft wel constant; de consument kiest voor gemak. De consumptie van bier zal blijven dalen, verwacht het Centraal Brouwerij Kantoor, de belangenorganisatie van de Nederlandse brouwerijen. 1.2 Fresh alcohol groeit Heel anders vergaat het de mixdrankjes. Volgens het vakblad Foodmagazine stegen de supermarktverkopen van onder meer hippe Bacardi's afgelopen jaar explosief, namelijk met 336,8%: van € 8,2 miljoen naar € 35 miljoen in 2002. Werd in 2001 ongeveer 11 miljoen liter gemixt verkocht, in 2002 was dat maar liefst 28 miljoen liter. Een toename die qua volume te vergelijken is met de afname van het aantal liters bier in datzelfde jaar. Overigens stellen supermarkten pas schapruimte beschikbaar indien succes in de horeca is aangetoond. En dan kan het snel gaan. De fresh alcohols geven de categorie aperitieven en andere alcoholische dranken een enorme duw bij supermarkten. Het omzetaandeel bedraagt nu al 8% van het totale drankenaanbod. Was het tien jaar geleden nog 'not done' om rechtstreeks uit de fles te drinken, tegenwoordig is dat juist een sterke pré. Zien en gezien worden in disco, café of strandtent met een bepaald flesje, 'badge drinking', speelt een grote rol. Alles draait erom je te onderscheiden met een trendy imago. Kenmerken van de doelgroep zijn: 18 tot 35 jaar, avontuurlijk ingesteld en houden van passie en uitdaging.


Bacardi-Martini Nederland wordt beschouwd als de grondlegger van het segment fresh alcohol met de introductie van de Bacardi Breezer in 1997. Sinds de komst van de Bacardi Breezer zijn de premixen een ware hype onder jongvolwassenen; het aanbod is sindsdien alleen maar ruimer geworden. Inmiddels mag gesproken worden van een op zichzelf staand segment. Behalve met de benaming fresh alcohol wordt dit segment wel aangeduid als 'premixes' of als 'ready-to -drink'. Er is ook een smaakverandering: meer naar fris, lichtzoet, variatie in smaken. Van bierbrouwer Grolsch is de hypothese afkomstig dat deze veranderende smaakvoorkeur te maken heeft met het feit dat de afgelopen twintig, dertig jaar steeds meer suiker in voedsel wordt verwerkt. Deze nieuwe smaakvoorkeur speelt zich af bij jongeren en jongvolwassenen; zoet en fris in plaats van bitter, is iets waar de doorgewinterde bierdrinker van gruwelt. Niet alles wat rondom Breezer gebeurt gaat goed. "Onderzoek toont aan dat de reclamecode voor alcoholhoudende dranken zo lek is als een mandje", aldus het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). De Bacardi-commercials 'DNA' en 'In Law' bleken bijvoorbeeld in strijd met vier reclameregels; onder meer omdat ze een relatie leggen tussen het drinken van Breezers, de ontremmende werking van alcohol en sociaal succes. "De spots benaderen impliciet dat het dansen met een Breezer in je hand status oplevert." Bovendien zou uit het onderzoek blijken dat minderjarigen zich als de primaire doelgroep van de spots zagen. Dat zou niet moeten mogen, want de drankproducenten en –importeurs hebben medio 2000 hun reclamecode voor alcoholhoudende dranken nog aangescherpt. Voor VWS is het duidelijk: waar de code niet werkt, moeten wettelijke regels komen. De reclamebureaus, verenigd in de VEA, zien het al gebeuren dat de reclameregels voor alcohol die voor tabak achterna gaan. En voor tabak is er een totaalverbod op reclame op komst. 1.3 Bierbrouwers in de tegenaanval Heineken is op de Nederlandse markt voor de verkoop van bier via de horeca veruit de grootste aanbieder. Het bedrijf is op de Nederlandse horecabiermarkt onder meer actief met de pilsenermerken Heineken, Amstel en Brand en het witbier Wieckse Witte. Interbrew is op de Nederlandse horecabiermarkt actief met de pilsenermerken Oranjeboom, Dommelsch en Hertog Jan. Daarnaast beschikt de van origine Belgische onderneming over een groot assortiment speciaalbieren, zoals Hoegaarden en Leffe. Grolsch en Bavaria zijn op de Nederlandse horecabiermarkt onder eigen naam actief. Bavaria is relatief minder sterk aanwezig op deze markt. De overige Nederlandse brouwerijen zijn aanzienlijk kleiner dan de hiervoor genoemde brouwerijen. Bierbrouwers doen er van alles aan om niet de verliezer te worden van de populariteit van fresh alcohol en het tij te keren. In de zomer van 2002 moest het


allemaal gebeuren. 'Bier kan ook trendy zijn', is de overkoepelende boodschap. Zo introduceerde Grolsch in mei 2002 Zinniz, een vruchtenbiertje dat zich met drie verschillende smaken richt op een doelgroep van 18 tot 25 jaar. Het nieuwe biermerk is onder grote mediabelangstelling uitgezet bij de hipste uitgaanstenten. De frisse smaak staat centraal; 'a beer so refreshing, it's refreshing', luidt de pay-off. En de vraag van de slogan 'What's Zinniz ' tracht men in tv-commercials te beantwoorden. Maar wel op een 'coole' manier natuurlijk: vooral door te vertellen wat Zinniz niet is, in plaats van wat het wel is. Heineken kwam al eerder met Amstel Bright uit Curaçao en het Tequilabiertje Desperado. Sinds eind april 2002 importeert Heineken ook Kriska, een mix van witbier en wodka, dat in één van de Heinekenfabrieken in Frankrijk wordt gebrouwen. Verder zijn er nog Dommelsch Ice van Interbrew en Bavaria MB van Bavaria. Begin februari 2003 komt Bavaria overigens met een zoete frisdrank voor de jeugd, maar dan zonder alcohol : "Wij passen ervoor erg zoete drankjes met alcohol op de markt te brengen. Daarmee zet je mensen op te jonge leeftijd aan de alcohol. Dat is onverantwoord." Met deze nieuwe biermixen wordt beoogd een brug te slaan tussen de premixes op basis van rum en wodka enerzijds en het traditionele bier anderzijds. De vraag is natuurlijk gerechtvaardigd waarmee de nieuwe bierpremixen vooral zullen gaan concurreren : met de wodka/rum-premixes of met de eigen bieren? In het laatste geval ligt kannibalisatie op de loer. De strategische doelen van de brouwers lopen uiteen; Heineken en Interbrew willen met de nieuwe premixes een nieuwe biercategorie creëren om de jongeren en jongvolwassenen weer aan het bier te krijgen. Daarom willen zij in supermarkten de bierpremixes geplaatst zien bij de bieren. Grolsch daarentegen kiest rechtstreeks voor de tegenaanval en wil zijn premixes geplaatst zien bij de vijand. 2. De Arcener Stoombierbrouwerij 2.1 Achtergrond De Arcener Stoombierbrouwerij (afgekort: de Arcener) is de naam van een kleine, regionale bierbrouwerij. De producten van deze brouwerij dragen dezelfde naam. In een alsmaar groeiende markt heeft de Arcener bijna 170 jaar lang vrijwel probleemloos gefunctioneerd. De verkopen beperken zich tot de eigen regio. Met de komst van sterke concurrenten in de achterliggende decennia is het marktaandeel weliswaar fors geslonken, maar de marktgroei heeft dit meer dan gecompenseerd. De naamsbekendheid in de eigen regio is hoog, het imago ste rk. Het is nog maar enkele decennia geleden dat zelfs de pastoor van de plaatselijke kerk de gelovigen op zondag opriep om na de dienst een Arcener Stoombier tot zich te nemen. Dit in ruil voor een financiële bijdrage. Over financiën gesproken: nog altijd staat de Arcener Stoombierbrouwerij volledig op eigen benen. Leningen nemen slechts een kleine 10% in van het totale vermogen.


Een hele serie bieren gaat schuil achter de naam Arcener Stoombierbrouwerij. Creatieve brouwers zijn het altijd geweest. Vooral daardoor bestaat de doelgroep voornamelijk uit mannen van 25 tot 55 jaar. Dat jongeren zich niet door de Arcener aangesproken voelen, heeft meer te maken met de algemene voorkeur bij jongeren voor de grote, bekende merken. dan met een negatief beeld van de Arcener Stoombierbrouwerij. Arcener Stoombier is door de regelmatige productintroducties bovendien geen typisch oude-mannenmerk geworden. Toch heeft ook Arcener moeten constateren dat het winkelschap, ook binnen de eigen regio, niet van elastiek is. De posit ie in de horeca binnen de eigen regio is daarentegen voldoende sterk om nieuwe brouwsels altijd wee r een kans te gunnen. Van alle horeca-outlets in het kerngebied voert 33% Arcener Stoombier in het assortiment. Het gemiddelde omzetaandeel bij deze horeca-outlets bedraagt 40%. Deze horeca –outlets hebben een gemiddelde omvan g. Bij de winkeloutlets in het kerngebied is het beeld : 30% voert Arcener Stoombier, het omzetaandeel bedraagt 15%, de gemiddelde omvang van deze winkels is tweemaal het gemiddelde in het kerngebied. Zowel de horeca- als de winkeloutlets voeren niet het volledige Arcener Stoombier-assortiment, maar meestal drie van de vijf varianten. De distributie van Arcener Stoombier staat al geruime tijd onder druk, door de intensieve trade-marketingcampagnes van vooral de grote landelijke biermerke n (zie tabel 1). Tabel 1 Assortiment van de Arcener

Assortiment Arcener Stoombierbrouwerij

Omzetbijdrage 2002 (volume)

Groei 2002/2001 (volume)

Winstbijdrage in 2002

Pils 64% -5% 48% Herfstbok 8% 4% 19% Kerstbier 2% 8% -13% Oud Limburgs 16% 2% 20% Lentepils 10% 6% 26% Totaal 100% -2% 100%

Bron: intern Arcener Stoombiettrouwerij De landelijke trend in het dalende bierverbruik doet zich ook voor bij de Arcener Stoombierbrouwerij, zij het in verminderde mate. De omzet daalt voor het eerst sinds het ontstaan van de brouwerij. Een probleem van de eerste orde.


2.2 De strategie: Cools Tegen de hiervoor geschetste achtergrond heeft de directie van de Arcener Stoombierbrouwerij een marketingadviseur ingehuurd, die de ontwikkeling van een product van fresh alcohol heeft voorgesteld. Continu laat de Arcener Stoombierbrouwerij zien dat de competentie tot productontwikkeling zonder meer aanwezig is. Daarom is al snel als reactie op de komst van fresh alcohols, en zeker in het kielzog van de grote biermerken, een productvariant ontwikkeld. Een fresh beer met de naam 'Cools '. De Nederlanders moeten veel Cools gaan drinken als het aan de brouwer ligt. De Arcener Stoombierbrouwerij wil per 2008 maar liefst 25.000 hectoliter bier verkopen aan de jeugdige bierdrinkers, vooral in de Randstad. De brouwer is daarvoor in zee gegaan met een nieuwe distributeur, De Bierelier, zodat de Randstad effectief bediend kan worden. "Dat is inderdaad een flinke sprong", erkent Jeroen van Santen, de marketingmanager van de Arcener. Maar de brouwer is optimistisch. Bij de interne presentatie van de jaarcijfers merkte de Arcener de Randstad aan als een bijzondere groeimarkt. "De volumes in de kernmarkten zullen naar verwachting een bescheiden groei vertonen, maar de groei in de Randstad zal aanzienlijk zijn", zo voorspelt Jeroen van Santen. Onlangs troffen vertegenwoordigers van de Arcener en De Bierelier elkaar in Arnhem, om plannen te maken over de wijze waarop het doel van 25.000 hectoliter in 2008 bereikt moet worden. Arcener Stoombier en in het bijzonder Cools moet met een grotere spreiding in de Randstad worden gedistribueerd, was één van de conclusies. Cools zal behalve aan supermarkten en drankzaken ook agressiever aan bars en restaurants worden aangeboden, omdat consumenten daar vaak een nieuw biertje proberen. In de Randstad bestaat een grote bereidheid om bijna alles uit te proberen. Limburgse bieren worden verondersteld authentiek te zijn. Dus als je een bier hebt met een erfgoed en een naamsbekendheid, dan heb een groot potentieel. Temeer omdat Cools in het smaakpatroon past van de jeugdige bierdrinker. Wat de Arcener betreft ligt de nadruk bij het groeiplan in de Randstad dan ook op het aantrekken van de echte jonge beginnende bierdrinkers die eens wat anders willen proberen dan een Amstel Bright of een Zinniz, de meest gangbare fresh biertjes. "We moeten ervoor zorgen dat die mensen voor Cools kiezen", zegt Van Santen. Die taak is toevertrouwd aan De Bierelier, gevestigd in hartje Amsterdam. Geen bedrijf in de Randstad weet beter hoe het een paar procentjes van het marktaandeel van Grolsch en Heineken kan afsnoepen. "Wij zijn actief in de driehoek Amsterdam-Rotterdam-Utrecht, dus we kunnen de Arcener distributiediensten bieden waar ze nog niet over beschikten", verklaart Peter de Wit, managing director van De Bierelier. "Bovendien hebben we veel ervaring met


marketing in de Randstad, dus hopelijk kunnen we toegevoegde waarde aan het merk leveren." Voor De Bierelier betekent het contract met de Arcener "een verbreding van onze portefeuille", aldus De Wit. Niettemin vraagt Eric Pretvinger, bieranalist bij de Rabobank, zich af hoeveel drinkers er nog van de markt van de populaire merken zijn te lokken. "Arcener Cools ligt qua prijs hoger dan de producten van Grolsch en Heineken", zegt hij. Op het gebied van marketing heeft de Arcener overigens de nodige ervaring met het onder de aandacht brengen van een herkenbare fles. Het handelsmerk van Cools wordt een witglazen, transparante fles met alleen een klein etiket om de hals. Net uit de koelkast, licht beslagen met condensatie, ziet die er zeer aantrekkelijk uit. Bij de marketing van Cools speelt de verpakking eveneens een grote' rol. Met de pay-off: 'Cools, not for fools!' zal het drankje eind februari op de markt worden gezet. Bijlage 1: Resultaten van de onderzoeken Tabel 2: Smaaktest Cools Item Mannen 18-35 jaar Vrouwen 18-35 jaar Lekker zoet 65% 55% Volle smaak 66% 77% Bitter 33% 53% Fris 76% 80% Lekker 45% 50%

n=55 n=65 Bron: intern Arcener Stoombierbrouwerij Tabel 3: Naamsbekendheid Naamsbekendheid Arcener

Stoombierbrouwerij (in kerngebied)

Arcener Stoombierbrouwerij

(landelijk)

Gemiddelde van de drie

grootste merken

(landelijk) Spontaan 64% 3% 65% Geholpen 97% 22% 99%

Tabel 4: Marktaandeel Marktaandeel In kerngebied Landelijk Arcener Stoombierbrouwerij

11% 1%


Tabel 5: Resultaten prijsonderzoek Prijs per flesje

Goedkoop Duur Te goedkoop Te duur

€ 0,50 € 1,00 € 1,50 € 2,00 € 2,50 € 3,00 € 3,50 € 4,00 € 4,50 € 5,00 € 5,50 € 6,00 € 6,50

3 18 8 8 5 2 4 0 1 1 0 0 0

0 0 1 0 2 5 3 11 5 8 6 5 4

20 15 8 4 3 0 0 0 0 0 0 0 0

0 1 1 0 1 2 0 4 3 6 9 9

14 Bron: Marktonderzoekbureau NSS Bijlage 2: Financiële gegevens productontwikkeling Cools (hl=hectoliter)

Jaar Target afzet (hl)

Prijs (euro/hl)

Grondstoffen en

verpakking (euro/hl)

Marketing- en verkoopkosten

(in % van de omzet)

Publiciteit en

promotie

Indirecte vaste

productie-kosten

2003 2.500 959 270 15,3% 1.900.000 150.000 2004 6.500 959 268 15,5% 1.700.000 400.000 2005 9.500 965 270 16,8% 1.500.000 600.000

Salarissen Productiepersoneel € 40,-/hl (direct en variabel) Accountmanagers € 35,-/hl (verkopen bestaande en nieuwe producten) Administratief personeel

€ 20,-/Jhl

Productiematerieel: € 120.000,- investering in een specifieke machine (levensduur tien jaar) Nog uit te voeren R&D: € 75.000,- Reeds uitgevoerde R&D: € 1.300.000,-

Debiteurenbetaling : 70 dagen omzet Crediteurenbetaling: 40 dagen kosten grondstoffen en verpakkingen


Voorraad: 25 dagen kosten grondstoffen en verpakkingen Kapitaalskosten : 8% Vraag Jeroen van Santen heeft in bijlage 1 al een inventarisatie gemaakt van gegevens die van belang zijn voor het operationele marketingplan. Voor succes is een goed uitgewerkt nieuw operationeel marketingplan noodzakelijk. U wordt als NIMA Marketing-B'er. gevraagd voor het introductiejaar een concrete invulling te geven aan dit operationele marketingplan voor Cools. a. Werk een operationeel marketingplan uit gericht op de finale consument, waarbij u gebruik maakt van de reeds verzamelde relevante gegevens. U wordt beoordeeld op de concreetheid en toepasbaarheid van het plan. b. Werk een operationeel marketingplan uit gericht op de handel, waarbij u gebruik maakt van de reeds verzamelde relevante gegevens. U wordt beoordeeld op de concreetheid en toepasbaarheid van het plan.


Lesweek 10: Tentamentraining N.B. Door het maken en inleveren van de cases uit week 10, 11 en 12, kan de student een ½ bonuspunt verdienen voor het vak MA3.

Leerdoelen • De student heeft een duidelijk inzicht hoe een tentamen eruit ziet. • De student oefent met het maken van tentamens.

Benodigde materialen Bijlage: • Proeftentamen

Lesuitwerking Proeftentamen Maken van een proeftentamen

Lesweek 10: Tentamentraining tio 74

Bijlage: Proeftentamen Loyaliteit of Harry Potter….?

1. Inleiding Sinds 1969 is het Nature Parcs te Beekbergen een begrip. De directeurgrootaandeelhouder is de heer Chris Willemse (1934), een echte Veluwenaar, die in 1968 zijn agrarisch bedrijf – van vader op zoon, al generaties lang – verkocht en het vrijgekomen kapitaal gebruikte om Nature Parcs te beginnen. Het park was een combinatie van bungalowpark en kampeerterrein, met een aantal recreatieve voorzieningen, en natuurlijk de natuur dichtbij. Nature Parcs ontwikkelde zich vanaf de start goed. De combinatie kampeerterrein/bungalowpark bleek vooral in trek bij gezinnen met kinderen. De camping kreeg van de ANWB een drie sterren aanduiding (maximaal vijf). Dit streelde de trots van vooral Chris, die immers een gedurfde stap had genomen en Nature Parcs in feite zelf van de grond af aan heeft opgebouwd. Anno 2009 telt de onderneming van Chris drie parken met uitsluitend bungalows die gezamenlijk onder de merknaam Nature Parcs opereren. Alle drie de parken zijn gesitueerd op de Veluwe: in Voorthuizen, Beekbergen en Harderwijk.

2. De markt De markt is grillig en de concurrentie is groot. In het algemeen kan worden gesteld dat de markt verzadigd is. Toch is de Nederlandse verhuurbungalow sector nog volop in beweging. Dat geeft het rapport ‘Vakantiebungalowparken in Nederland 2008’ van het Nederlands Research Instituut voor Recreatie en Toerisme (NRIT) duidelijk aan. Iets meer dan de helft van de 500 Nederlandse verhuurbungalowparken heeft namelijk uitbreidings- of kwaliteitsverbeteringsplannen. Circa 58% van de plannen heeft daarbij betrekking op een uitbreiding van het aantal bungalows. Als alle plannen doorgaan worden de komende jaren 3.444 extra vakantiebungalows gebouwd. Daarmee zou het aantal bungalows met ruim 5% toenemen. Positief voor de Nederlandse verhuurbungalow sector is de toename van het aantal overnachtingen van buitenlanders in Nederlandse vakantiebungalows. Daarbij moet overigens wel gesteld worden dat buitenlanders slechts een kwart van alle overnachtingen in vakantiebungalows voor hun rekening nemen. Van alle uitbreidingsplannen heeft 58% betrekking op een uitbreiding van de centrale voorzieningen en 14% op het vergroten/verbeteren van de logieseenheden.

Enkele marktgegevens (Nederland 2008): • Er zijn in 2008 ongeveer 500 recreatieparken of bungalowparken met daarin

ongeveer 60.000 vakantiewoningen, chalets of bungalows.


• Het aantal bungalowvakanties is in 2008 met 8,5% toegenomen ten opzichte van 2007; vooral de langere vakanties stijgen en het aantal korte vakanties daalt.

• Het aantal vakanties in 2008 in Nederland was nog nooit zo hoog. • Er wordt een afnemende groei van vakantie-uitgaven in het buitenland

verwacht. • Behoefte aan invulling persoonlijke wensen groeit, massavakanties nemen af. • De consument gaat vaker op vakantie, recreatieparken staan op nummer één

als het gaat om de kortere vakanties. • Internet wordt een steeds belangrijker element bij het boeken van de

vakanties. • Invulling van persoonlijke wensen en persoonlijke benadering is een belangrijk

aspect voor de vakantieganger die gebruik maakt van bungalowvakanties. • De gemiddelde Nederlander geeft een kwart van zijn inkomen uit aan

vrijetijdsbesteding. • Gezien het aantal aanbieders van mogelijkheden voor de invulling van die vrije

tijd wordt de marketinginspanning steeds groter; beleving van het product, ofwel het beleven van een experience, komt daarbij steeds meer centraal te staan.

• Personeel is een factor die voor een belangrijk gedeelte bepalend is voor de kwaliteit van het geleverde product of dienst.

• De seniorenmarkt is ook voor recreatiebedrijven een belangrijke doelgroep; kenmerkend voor deze groep is dat zij, eenmaal op plaats van bestemming, gemakkelijk geld uitgeeft.

• Uit het Tijd Budget Onderzoek (TBO) blijkt dat er steeds minder tijd wordt besteed aan gesprekken met huisgenoten, de wereld wordt sneller en de behoefte aan verhalen wordt groter.

• Horecavoorzieningen leveren een toenemende bijdrage aan het exploitatieresultaat, vanwege de hogere marges, terwijl supermarkten vooral bedoeld zijn als service en relatief weinig opleveren.

• Bungalow- en caravanvakanties zijn veruit de favoriete logiesvorm (zie tabel op de volgende pagina).


In de markt voor vakantiebungalowparken worden drie soorten parken onderscheiden: Categorie A Deze parken leveren eigenlijk alles wat een mens of gezin nodig heeft gedurende een korte vakantie. De bungalows variëren natuurlijk in grootte, luxe en prijs maar daarnaast is er voor iedere bezoeker hetzelfde pakket aan mogelijkheden. We herkennen een zwembad met veel speelmogelijkheden (wild waterbaan, knuffelmuur, glijbanen et cetera), een centrum met restaurants en andere ontspanningsmogelijkheden zoals bowlen, kegelen en speelautomaten, veel ontspanningsmogelijkheden in de buurt zoals wandelgebieden, paardrijden, duiken, speeltuinen en andere activiteiten. Vele activiteiten worden begeleid door personeel van deze parken en indien de bezoeker dat wenst kan hij gebruik maken van die activiteiten. Overigens dient voor sommige activiteiten wel een extra bijdrage betaald te worden zoals voor tennissen, duiken, paardrijden, fietsen, andere activiteiten en speelautomaten. Categorie B Deze parken lijken op de in categorie A vermelde parken. Het verschil is dat er minder activiteiten en andere voorzieningen (winkels en dergelijke) aanwezig zijn. De kwaliteit en service is van hetzelfde niveau als bij categorie A. Categorie C Dit zijn de parken die eigenlijk alleen de bungalows leveren en verder is er op het bungalowpark weinig vertier te vinden. Wel liggen deze parken vaak in gebieden waar veel te beleven is buiten het park om en waar bijvoorbeeld veel wandelen fietspaden zijn.


3. De afnemers Tegenwoordig durven mensen er ronduit voor uit te komen dat zij naar een bungalowpark gaan, in de tachtiger jaren en begin negentiger jaren heerste daarop nog vaak een taboe. Men schaamde zich voor een bezoek, want een bungalowpark was het toppunt van burgerlijkheid. Anno 2009 worden er vakantiegangers uit alle lagen van de bevolking aangetroffen en zijn het zelfs de hogere inkomens die relatief veel in de parken te vinden zijn. Wie kan nog zeggen dat hij of zij nooit in een bungalowpark is geweest? De wensen van vakantiegangers ten aanzien van bungalowvakanties in Nederland zijn mede door deze ontwikkeling de afgelopen decennia enorm veranderd en ze zullen de komende jaren nog verder wijzigen. Mensen boeken een bungalow voor een korte vakantie. In die tijd willen ze wel een echt vakantiegevoel krijgen. Essentieel is dus dat gasten zich direct na binnenkomst op hun gemak voelen en in die paar dagen het idee krijgen alsof ze op z’n minst een week van huis zijn geweest. Maar de maximale reisbereidheid voor korte vakanties in bungalowparken is relatief beperkt, met voor velen een maximum van circa 2-3 uur of circa 200 kilometer. De vakantieganger heeft steeds meer comfortverwachting bij bungalowparken. Zo wordt een grotere vraag naar niet-roken accommodaties geregistreerd. Het onderscheid met de voorzieningen thuis wordt steeds kleiner. De vakantieganger verwacht steeds vaker een magnetron en een vaatwasser aan te treffen, luxe voorzieningen worden meer en meer standaard. Waarschijnlijk is dit de belangrijkste verklarende factor achter het sterk verbeterde imago van bungalowvakanties in eigen land. Dankzij het feit dat er een groot aanbod van bungalowparken is en internet het aanbod doorzichtig maakt is de consument in staat om prijzen te vergelijken. De prijs doet er wel degelijk toe. Uit onderzoek blijkt dat indien een bungalowpark haar prijzen met 10% zou verhogen dit geen extra omzet oplevert, omdat vakantiegangers bij een dergelijke verhoging van de prijzen uitwijken naar andere bungalowparken of substituten zoeken voor deze vorm van logies. In de markt voor vakantiebungalows kunnen de volgende afnemerssegmenten worden onderscheiden:

• Pre-family

− Jonge huishoudens zonder kinderen. − Leeftijd van 18 tot 34 jaar. − Samenwonende/getrouwde stellen of singles. − Kenmerken: zoeken naar plezier, stellen hoge eisen aan hun vrije tijd,

hebben een goed inkomen (tweeverdieners) en zijn beschikbaar buiten de schoolvakantieperiodes.


• Young-family − Huishoudens met kleine kinderen (0-4 jaar). − Leeftijd van 25 tot 45 jaar. − Kenmerken: hebben recentelijk een grote verandering in hun leven(sstijl)

ondergaan, zoeken naar quality time, behoeften van kinderen zijn doorslaggevend en zijn beschikbaar buiten de schoolvakantieperiodes.

• Family with school kids

− Huishoudens met schoolgaande kinderen in de leeftijd van 5 tot 17 jaar. − Deze families zoeken naar familievermaak, maar tijd voor de ouders zelf is

ook erg belangrijk. − Kinderactiviteiten zijn erg belangrijk. − Zijn afhankelijk van de schoolvakanties.

• Seniors

− Oudere huishoudens (leeftijd 55+) zonder kinderen. − Samenlevend of singles. − Kenmerken: ontwikkelen van nieuwe interesses en andere manieren van

vrijetijdsbesteding, zijn altijd beschikbaar en beschikken over goede financiële middelen.

4. Algemene ontwikkelingen Steeds meer consumenten hebben behoefte aan totaalconcepten. Een product alleen is niet voldoende, de consument wil een belevenis en is bereid hier tijd en geld aan te besteden. Met name de hogere inkomensgroepen hebben behoefte aan intensieve en compacte ontspanning (veel doen in weinig tijd) van een hoog kwaliteitsniveau, waar ze zelf weinig moeite voor hoeven te doen. De consumenten boeken hun vakanties later en wachten op last-minutes of aanbiedingen. Enkele jaren geleden ging men in januari nog massaal naar het reisbureau om de nieuwe vakantiebrochures op te halen en zo snel mogelijk de zomervakantie te boeken. Tegenwoordig wacht de consument tot enkele weken voor vertrek en neemt dan pas een beslissing over de bestemming. De laatste jaren lijkt er een sterke verandering van de bestedingspatronen binnen de bedrijfstak te hebben plaatsgevonden. Verschuivingen van vakantie in binnenland naar vakantie in buitenland; in Nederland van eenvoudige naar luxere vakanties; van ‘verblijven’ naar amusement en bezig gehouden worden; en natuurlijk ook naar meerdere keren per jaar, waarvan steeds meer ouders tenminste één keer zonder kinderen gaan. Steeds meer Nederlanders beseffen dat we een goede rentmeester van de aarde moeten zijn en laten milieu en natuur mee spelen bij hun keuze van vakantiebestemming. Zij letten hierbij op de


aanwezigheid van het Europees Ecolabel. Het ecotoerisme heeft de laatste jaren een sterke groei doorgemaakt en zal het komende decennium nog in betekenis groeien. Gezien de economische vooruitzichten is de verwachting dat de komende jaren steeds meer vakanties in eigen land zullen worden doorgebracht.

5. Concurrentie Was in de beginjaren van Nature Parcs de concurrentie nauwelijks aanwezig, vandaag de dag is de branche geprofessionaliseerd en is de concurrentie duidelijk voelbaar. De gemiddelde bezettingsgraad van de bungalowparkenbranche in 2008 in Nederland bedroeg in het hoogseizoen 75% en in het laagseizoen 55%. Landal Green Parcs (inclusief het in 2006 overgenomen Center Parcs) en RCN zijn elk internationaal georiënteerde bedrijven, het zijn geoliede marketingmachines. Hogenboom Vakantieparken en Berk Parken zijn meer regionaal georiënteerd en richten zich hoofdzakelijk op de Nederlandse consument. Zie bijlage 3 voor meer informatie over de concurrenten. Er zijn in Nederland ook nog een kleine vierhonderd zelfstandige parken met slechts één park. Center Parcs was weliswaar niet de eerste bungalowparkorganisatie, wel kan dit bedrijf beschouwd worden als de grondlegger van de hedendaagse bungalowmarkt. Grondlegger en conceptbedenker Derksen opereerde eerst in campings en bungalowtenten. Die markt had een bezwaar: hij was seizoengebonden. Dus introduceerde hij een concept voor 365 dagen per jaar. De midweekvakantie vormde daarbij een belangrijk element. Ter illustratie van het succes van het in 1968 opgerichte concern (toen nog onder de - nu nog steeds bekende - naam Sporthuis Centrum): in 1985 was 30% van de bevolking wel eens naar Center Parcs geweest. Aanvankelijk was er weinig concurrentie. Gran Dorado was de enige belangrijke concurrent. Maar geleidelijk aan werd de concurrentie moordend. Het concept van Derksen waarvan subtropische zwempaleizen inmiddels een belangrijk onderdeel vormden, werd massaal gekopieerd. Daarnaast ontstond er in Nederland een wildgroei in tweede huizen en zelfs boeren begonnen met bungalowparkjes. Als gevolg hiervan heeft Nederland nu per hoofd van de bevolking het grootste aantal recreatiewoningen van Europa. Het product van Center Parcs en een deel van het aanbod van Gran Dorado kan als ‘vierseizoensvakantiedorp’ worden geclassificeerd. Deze parken bieden een zeer grote variëteit aan voorzieningen. Dit betreft bijvoorbeeld diverse soorten eetgelegenheden (bijvoorbeeld enkele restaurants en een bistro/grand café/snackbar), een subtropisch zwemparadijs/groot binnenbad met diverse extra’s zoals glijbanen, whirlpools, sauna, solarium et cetera, diverse sport-/entertainmentfaciliteiten indoor (bowling, sporthal bijvoorbeeld voor tennis/squash of klimmuur en/of amusementshal/discotheek/theater) en outdoor (speeltuin, minigolf, sportvelden, visvijver, manege, fietsverhuur, recreatieactiviteiten) en beschikbaarheid van een supermarkt met een ruim assortiment. Het


betreft parken die het hele jaar geopend zijn met de uitstraling van een luxueus vakantiepark, waarin zowel volwassenen als kinderen voldoende mogelijkheden voor entertainment hebben in het park. Deze vakantiedorpen bieden de bezoeker de mogelijkheid om zich gedurende het hele verblijf uitsluitend in het park te vermaken en worden grotendeels gebruikt voor korte vakanties. De aard van de bungalowparken van Nature Parcs is sterk verschillend van die van de andere grotere aanbieders. In vergelijking met de grote bungalowparkketens is Berk Parken nog de meest vergelijkbare concurrent. Ook hier staan immers de begrippen natuur en rust centraal. Toch heeft Berk Parken gekozen voor een hoger centraal voorzieningenniveau dan Nature Parcs.

6. Nature Parcs Nature Parcs houdt de zaken simpel: alleen bungalows, midden in de natuur en geen uitgebreide centrale voorzieningen. Het park kan worden gecategoriseerd als C. Alle bungalows zijn vrijstaand (Chris noemt het echte bosvilla’s) en zijn van een iets eenvoudiger uitrustingsniveau dan de bungalows van de grote ketens. Voorop staat dat zoveel mogelijk vakantiegangers moeten kunnen genieten van de parken. En vooral daarbuiten. Wat doen vakantiegangers zoal tijdens hun bungalowvakantie bij Nature Parcs?

Nature Parcs B.V. is aangesloten bij de Recron, ANWB en de Belgische en Duitse toeristenbonden en heeft een hoge naamsbekendheid in Nederland. De drie parken bieden in totaal 700 bungalows, Nature Parcs in Voorthuizen heeft er 200, in Beekbergen ook 200 en in Harderwijk 300. Nature Parcs onderscheidt in alle drie haar parken vier typen woningen van 4- tot 6-persoons: − 4-persoons bosvilla Alexander-Comfort (type 4B2) − 6-persoons bosvilla Emma-Comfort (type 6D1) − 4-persoons bosvilla Emma-Luxe (4BL) − 6-persoons bosvilla Wilhelmina/Beatrix-Luxe (6DL) De 4BL/6DL beschikken over een privé-sauna en zonnebank.


Naast de bungalows bieden de parken ook een kleine supermarkt, beperkte buitenrecreatiemogelijkheden zoals een sportveldje en midgetgolf en een Petit restaurant als basishorecavoorziening. De ligging op de Veluwe en de rust en ruimte zorgen ervoor dat Nature Parcs bezoekers ontvangt uit heel Nederland, randgebieden van Duitsland en België.

De gasten van Nature Parcs hebben het volgende profiel: − Gezinnen met kinderen, twee tot drie keer modaal, gemiddeld twee korte

vakanties per jaar in de verschillende parken. − Gezinnen met kinderen, één tot twee keer modaal, gemiddeld één korte

vakantie per jaar. − Er is een groeiend gedeelte rijkere huishoudens, die een duidelijke behoefte

heeft aan een individuele benadering en geïnteresseerd is in belevingsconcepten in de natuur. Deze groep bedraagt op dit moment reeds 15% van het totale klantenbestand.

− Bejaarde mensen die met kinderen en kleinkinderen genieten. − Jonge gezinnen zonder kinderen, tweeverdieners zonder kinderen,

samenwonenden en gelijkgestemden die enerzijds rust zoeken in combinatie met een actieve invulling van de dag door sporten en andere activiteiten.

Voor de distributie van haar producten hanteert Nature Parcs een multi-channel distributiestrategie, die bestaat uit een combinatie van zowel het directe kanaal (call center en internet) als een aantal indirecte kanalen. Het omzetaandeel van de directe kanalen is in 2008 gestegen ten opzichte van 2007. Hiervan neemt internet de grootste stijging voor haar rekening. Verwacht wordt dat internet in 2012 zal zorgen voor 50% van de totale omzet van Nature Parcs. In Nederland werkt Nature Parcs samen met één reisorganisatie, Thomas Cook Nederland. Met deze organisatie heeft Nature Parcs een ‘single source preferred partnership’ overeenkomst afgesloten. Thomas Cook Nederland brengt een aantal producten op de Nederlandse markt: Bonvilla, Neckermann en het zogenaamde ‘dichtbije’ product Vrij Uit. Nature Parcs is sterk vertegenwoordigd binnen Vrij Uit, onder andere door de opname van Nature Parcs in een groot aantal Vrij Uit brochures. Verder wordt Nature Parcs door middel van acties en promoties actief aangeprezen bij 1.800 van de reisbureaus in Nederland. Uit een eigen marktonderzoek in 2007 is gebleken dat het niveau van de centrale


voorzieningen bij Nature Parcs te laag is. Hoewel vakantiegangers bewust kiezen voor een park zoals men dat bij Nature Parcs aantreft, hebben de concurrenten er in de loop van de jaren voor gezorgd dat vakantiegangers steeds hogere eisen stellen aan de aanwezigheid van bepaalde centrale voorzieningen. Voorzieningen zoals een grand café met een smakelijke kaart waarop bijvoorbeeld biologische streekgerechten staan, een bibliotheekhoek, een kinderhoek, een ‘wintertuin’, een groot zomerterras, een binnenzwembad met glijbaan, kinderbad, wellness center op natuurlijke basis, sauna en zonnebanken et cetera. Uit het onderzoek blijkt de waardering van de klanten als het gaat om klantvriendelijkheid: men waardeert het met een 8,0.

6.1 Organisatie van Nature Parcs Nature Parcs heeft haar werkzaamheden georganiseerd op een wijze die we vaker zien terugkomen bij andere bungalowparken. Het directieteam bestaat uit directeur en grootaandeelhouder Chris Willemse, Jaap Jensen en Pim Paans, die worden ondersteund door onderstaande afdelingen: Marketing De afdeling marketing is verantwoordelijk voor: − PR en voorlichting aan medewerkers en publiek. − Ontwikkeling van nieuwe productconcepten. De nadruk op de marketingfunctie ligt bij het positioneren van Nature Parcs en het werven van bezoekers. Voor de afdeling marketing is het vanzelfsprekend dat er veel gebruik gemaakt wordt van interactieve marketingtechnieken zoals direct mail, telemarketing en internet. De database met daarin gegevens over campagnes en bezoekers is dus een belangrijk element voor deze afdeling. Veelal wordt gewerkt met een brochure waarin de verschillende bungalows, de mogelijkheden, arrangementen, catering en de omgeving worden beschreven. De afdeling marketing bestaat uit het hoofd marketing Jaap Jensen, en een direct marketeer.

Administratie Alle administratieve processen worden door deze afdeling uitgevoerd. Het factureren van bezoekers, het verwerken van inkoopfacturen, boekhouden, betalingen verrichten en inkomsten controleren. Het spreekt voor zich dat deze afdeling verantwoordelijk is voor het goed laten verlopen van onder andere de liquiditeitsplanning. De afdeling bestaat uit het hoofd administratie die wordt ondersteund door twee administratief medewerkers.


Klantenservice Via klantenservice worden alle vragen, boekingen en overige contacten met gasten verwerkt. Het verwerken van de boekingen betekent het verwerken van alle instroom aan aanvragen. Natuurlijk wordt de registratie op die wijze gedaan zodat de afdeling marketing de herkomst van de bezoeker kan herleiden en daar haar direct marketingcampagnes weer op kan afstemmen. De input die deze afdeling krijgt, bijvoorbeeld klachten en andere opmerkingen, wordt verwerkt en doorgegeven. Naast het hoofd, Pim Paans, bestaat deze afdeling uit drie medewerkers die ook het callcenter bemannen.

7. De toekomst En dan is het 31 december 2008, de vrouw van Chris Willemse vindt dat hij nu toch echt lang genoeg gewerkt heeft in zijn leven. Om één over twaalf belooft Chris zijn vrouw dat hij er in 2009 mee ophoudt. Op 2 januari, tijdens de eerste MT vergadering in het nieuwe jaar, vertelt Chris dat hij per 1 april 2009 als directeur wil stoppen. De overige MT-leden, Jaap en Pim, hebben ieder voor zich hun ideeën en opvattingen over het aangekondigde vertrek. Onuitgesproken blijft tijdens de vergadering de opvolgingskwestie. Zal Jaap zijn oom Chris opvolgen? Jaap wil dat wel, maar wil dan niet de leiding met iemand anders hoeven te delen. Ook Pim heeft heimelijk ambities om de baas te worden, en denkt met zijn zakelijk instinct de concurrentie met Jaap wel aan te kunnen. Na de boodschap van Chris neemt Jaap het woord en vertelt de anderen dat het huidige concept van de bungalowparken in zijn ogen een te oubollige sfeer uitademt, de hele entourage van de parken sleets is geworden en niet meer voldoet aan de veranderende eisen die de bezoekers stellen. Volgens hem is te lang gewacht met een strategisch antwoord daarop. Het aantal bezoeken aan de bungalowparken is gedurende de laatste jaren nog wel gestegen maar gedurende 2008 heeft er een stabilisering plaatsgevonden. Het is nog niet te laat, maar de omzet van 2009 moet wel omhoog om het tij te keren. Volgens Jaap kan deze omzetverhoging worden gerealiseerd door: − Een sterkere focus op de vraag van de gast. − Het merkbaar verbeteren en vernieuwen van de productconcepten. − Verhogen van de uitgaven aan advertising en promotions. − Een specifieke nadruk te leggen op Duitsland (hier zit nog veel potentieel). − Een nadruk te leggen op favoriete distributiekanalen van de gast (internet). Na Jaap neemt Pim het woord. Hij zegt dat de drie parken weliswaar even groot zijn, maar toch elk hun eigen sfeer hebben. Niet bekend is in welke mate de gasten van de verschillende parken gebruik maken, of in welke mate zij in geval van herhalingsbezoek weer voor hetzelfde park kiezen. Pim heeft zijn oplossing meteen klaar. Althans, hij heeft een idee over waar de kansen liggen voor Nature Parcs.


Volgens Pim kan een goede toekomst voor Nature Parcs worden gerealiseerd door: − Het verbeteren van gastenbehoud door beter naar de gasten te luisteren. − Een helder loyaliteitsprogramma. Chris laat er geen gras over groeien, hij wil er een soort wedstrijd van maken tussen Jaap en Pim na analogie van het TV programma ‘de troonopvolger’ van Donald Trump, dat een aantal jaren geleden op de Nederlandse TV te zien was. Chris formuleert het belangrijkste strategisch doel voor de komende jaren: Nature Parcs moet een strategie ontwikkelen die aansluit bij de People, Planet, Profit gedachte. Chris geeft Jaap en Pim allebei drie weken de tijd om hun ideeën en plannen op papier te zetten om deze doelstelling te realiseren. Met de woorden “diegene met het beste plan, wordt mijn opvolger als directeur bij Nature Parcs en mag op termijn de aandelen in Nature Parcs overnemen”, besluit hij de MT vergadering.

8. De MT vergadering van 23 januari 2009 Chris is verheugd dat Pim en Jaap in zo’n korte tijd kans hebben gezien hun ideeën uit te werken tot zulke concrete plannen. Wat hem opvalt is dat de plannen in ieder geval als doel hebben om de omzet van Nature Parcs fundamenteel te verhogen.

Optie 1: (Pim) Gasten houden door loyaliteitsprogramma’s Voor Pim is het aloude adagium ‘gasten krijgen is geen kunst, maar gasten houden wel’ nog steeds actueel. In termen van huidige tijd: met een goed loyaliteitsprogramma hou je de klant vast en kan je je omzet verhogen. Pim heeft het volgende loyaliteitsprogramma ontwikkeld. Pim wil voor elk van de parken een ‘community’ bouwen. Communities zijn gericht op het creëren van een (virtuele) ontmoetingsplaats voor gasten met als doel deze emotioneel te binden aan een product of merk. Pim ziet dat vooral door de mogelijkheden van internet dit soort communities zeer populair zijn geworden. Pim wil de natuur en seizoenen als bindende thema’s nemen. Pim gaat aan de slag met de klantendatabase. Al snel wordt duidelijk dat de vaste gasten de belangrijkste klantengroep zijn. Verder blijkt dat een toenemend aantal boekingen van deze huidige gasten via internet binnenkomt en dat er sprake is van afnemende klantloyaliteit. Als basis voor zijn verdere analyse neemt hij een cohort gasten uit het jaar 2008. Pim wil de Life time value van dit cohort gasten berekenen. De gasten van Nature Parcs kunnen worden onderverdeeld in: − Vaste gasten: komen eenmaal per jaar of vaker. − Regelmatige gasten: komen gemiddeld eenmaal per twee jaar. − Nieuwe gasten: zijn in het afgelopen jaar voor het eerst geweest.


Per klantengroep is vastgesteld dat de volgende klantbehoudratio's van toepassing zijn: − Vaste gasten: 10 vakanties − Regelmatige gasten: 4 vakanties − Nieuwe gasten: 5,5 vakanties

De brutomarge per klantengroep schat Pim op 15% voor vaste- en regelmatige gasten en 9% voor de nieuwe gasten. Doelstelling is door middel van de communities de klantbehoudratio per klantgroep als volgt te verhogen: Vaste gasten van 10 naar 12 Benodigde investering in opbouw vaste gasten community € 400.000,- Regelmatige gasten van 4 naar 6 Benodigde investering in opbouw regelmatige gasten community € 400.000,- Nieuwe gasten van 5,5 naar 7 Benodigde investering in opbouw nieuwe gasten community € 200.000,-

Optie 2: (Jaap) De Harry Potter experience en storytelling Jaap ziet de missie van het toekomstige Nature Parcs als een ‘leven in een realistische verhalenwereld’. Daarom heeft Jaap het ook over zijn droom. Deze droom is de volgende: Nature Parcs moet het eerste bungalowpark worden dat verhalen van individuele bungalowhuurders laat doorleven en beleven. Jaap wil als eerste park zogenaamde ‘themabungalows’ introduceerden. Tussen de vele bungalows op de parken staan in zijn droom bungalows (ongeveer 10%) die zijn gerelateerd aan een thema. Vanzelfsprekend zijn deze bungalows ingericht conform het thema. Jaap wil een wereld scheppen die past bij de wens en de verhalen van de gast. Bijvoorbeeld een klant heeft als verhalenwereld ‘Harry Potter’. De klant is een gezin van vader en moeder met drie kinderen in de leeftijd van acht tot twaalf. Jaap stelt zich daarbij het volgende voor: − Vanaf de aankomst bij de receptie herkenning door het personeel als

tovenaars en heksen. − Bij aankomst bij de bungalow hangt er de sfeer van Zweinstein. − In de bungalow zijn allerlei animaties terug te vinden als bewegende beelden,

schilderijen en andere zaken. − Voedsel aanwezig zoals smekkies in alle smaken en Chocokikkers. − Een activiteitenprogramma in de stijl van Harry Potter.


− Programma, bediening en dergelijke allemaal in de stijl van Harry Potter, zijn vrienden en docenten van Zweinstein.

− Het gezin leeft en beweegt dus in de wereld van Harry Potter, er kunnen dus zogenaamde toverachtige dingen gebeuren zoals geluiden, verdwijning, vreemd eten en andere bizarre zaken gebaseerd op het leven van Harry Potter; iemand die de boeken en/of film(s) kent kan zich daar wel iets bij voorstellen.

In beginsel heeft Jaap de volgende thema’s of verhalen in gedachten: − Harry Potter en de wereld van en verhalen over tovenaars.

De wereld van Harry Potter heeft de aandacht van veel kinderen. Iedereen wacht met smart op de volgende film (ieder jaar rond Kerstmis). Het verhaal van de bezoeker staat dan centraal in de vertaling naar de praktijk en praktische invulling gedurende het totale bezoek van deze doelgroep.

− Natuur. Veel mensen hebben een verhaal rondom de natuur. Van spannende momenten tot survivalachtige trekkingen. Deze verhalen van de bezoekers lopen uiteen maar worden ingevuld. De bungalows zijn een bivak of strohut en de voorzieningen zijn minimaal. Toch beleeft de gast dit verhaal als ware het de werkelijkheid. De klant leeft dus echt in een eigen verhaal gebaseerd op de genoemde thema’s en bij ieder thema wordt vooraf met de klant ‘zijn verhaal’ besproken. De creativiteit van Nature Parcs moet hier verdere invulling aan geven. Jaap heeft al een inschatting gemaakt van de opbrengsten en de kosten van zijn Harry Potter droom.

De kapitaalkosten voor Nature Parcs bedragen: 8%. De eerste jaren vergt het nieuwe concept een grote investering in communicatie en promotie.

9. Tenslotte Tijdens deze vergadering blijft de opvolgingskwestie nog even onbeantwoord. Om helemaal zeker van zijn zaak te zijn heeft Chris Tio gevraagd om de case van zijn bedrijf voor te leggen aan de toekomstige kandidaten van het MA3-tentamen: the answer is in the group.





Vragen bij case Vraag 1 Ten behoeve van het te voeren strategisch beleid heeft het managementteam behoefte aan een grondige analyse van de huidige performance van Nature Parcs. Men wil de prestaties beoordelen vanuit twee invalshoeken, zowel kwantitatief als kwalitatief. a Maak voor de periode 2007-2008 een kwantitatieve analyse van de performance op

basis van de kerngegevens van Nature Parcs (zie bijlage 1). Geef op basis van de case

mogelijke kwalitatieve verklaringen voor de verandering van de prestaties. Toon je

berekeningen. Maak gebruik van onderstaande tabel en vul dit voor het jaar 2007 en

2008 en vul deze aan met je analyse en verklaring.

b Geef op basis van je conclusies advies aan het managementteam.


Vraag 2 Het managementteam heeft eveneens behoefte aan een grondige analyse van het uitgevoerde promotiebeleid. Men wil het beleid vanuit kwantitatief perspectief beoordelen. a Maak voor de periode 2006-2008 een kwantitatieve analyse van het uitgevoerde

promotiebeleid op basis van de resultaten van de inzet van de promoties gedurende de

afgelopen jaren (zie bijlage 2). Toon je berekeningen. Maak ook weer gebruik van

onderstaande tabel vul deze aan met de gegevens en berekeningen over de jaren

2006, 2007 en 2008.

b Geef op basis van je conclusies advies aan het managementteam.

Het centrale probleem van Nature Parcs wordt op basis van de SWOT analyse als volgt gedefinieerd:


Nature Parcs staat bekend als een traditioneel bungalowpark en sluit niet aan bij de belangrijkste markttrends als ecotoerisme, luxe, wellness en beleving. Bij toegenomen professionele (internationale) concurrentie zowel op het gebied van prijs als prestatie zal het moeilijk voor Nature Parks worden om in deze markt haar positie en marktaandeel te behouden hetgeen ook blijkt uit de afnemende boekingen. Bij ongewijzigd beleid zullen de resultaten van Nature Parks nog meer onder druk komen te staan en dreigt er een verliesgevende situatie te ontstaan.

Vraag 3 Beoordeel met argumenten onderbouwd optie 1: (Pim) Gasten houden door loyaliteitsprogramma’s. a Bereken per klantgroep de huidige lifetime brutomarge. Toon je berekeningen.

b Bereken per klantgroep de tot doel te stellen life time brutomarge. Toon je

berekeningen.

c Welke van de aangegeven investeringen in loyaliteitsprogramma’s c.q.

wervingsprogramma’s beveel je aan wel of niet te uit te voeren? Onderbouw je

antwoord met argumenten.

d Beoordeel met argumenten onderbouwd optie 1 in strategisch perspectief.

Vraag 4 Beoordeel met argumenten onderbouwd optie 2: (Jaap) De Harry Potter experience en storytelling. a Beoordeel met argumenten onderbouwd optie 2 in strategisch perspectief. Noem 2

nadelen en 2 voordelen.

Vraag 5 Chris kan nog geen keuze maken uit de opties zoals die door Pim en Jaap zijn uitgewerkt. Geef op basis van de reeds uitgevoerde analyses (vragen 1 en 2) een concreet advies aan Chris in de vorm van een strategische optie, waarbij je je baseert op een van de generieke concurrentiestrategieën van Porter. Benoem deze generieke concurrentiestrategie en werk deze vervolgens kort uit op basis van onderstaande criteria:

• De mate waarin deze de voorliggende doelen en doelstellingen weet te

bereiken. • De haalbaarheid en uitvoerbaarheid. • De mate waarin deze geaccepteerd zal worden.


Les 11: Tentamentraining Leerdoelen • De student heeft een duidelijk inzicht hoe een tentamen eruit ziet. • De student oefent met het maken van tentamens.



Les 11: Tentamentraining tio 94

Bijlage: Proeftentamen: Het belang van sportevenementen………..

Het komende wereldkampioenschap voetbal beroert niet alleen de liefhebber. Voor de sportindustrie is het een uitgelezen moment om te oogsten. Ook voor de marketingmachine die Adidas heet. “Bij een WK zijn mensen ontvankelijk voor onze boodschap.” Kriebels bij de liefhebber, serieuze voorbereidingen bij bedrijven als Adidas. Het na de Olympische Spelen grootste sportevenement in de wereld is voor de sportindustrie veel te belangrijk om het alleen maar als aardigheidje te zien. “Bij een WK voetbal zijn mensen ontvankelijk voor onze boodschap. Op dat soort momenten kan je de consument echt bereiken”, zegt de 42-jarige Roland Auschel die voor Adidas verantwoordelijk is voor de gang van zaken in Europa, Afrika en het Midden-Oosten. Adidas hanteert met betrekking tot haar promotieactiviteiten een beleid van geïntegreerde marketingcommunicatie. Van een productgerichte marketingcommunicatie is zij steeds meer overgegaan op een lifestyle-gerichte aanpak. Sportevenementen spelen hierbinnen een belangrijke rol. Adidas sponsort ook een aantal topatleten en –teams wat bijdraagt aan de positionering van het merk als een favoriet. Met voetbal en hardlopen als prioriteitsporten (naast basketbal, golf en tennis) is Adidas er in geslaagd om een zakelijke relatie op te bouwen met de belangrijkste teams, bonden, individuele sporters èn evenementen. Niet alleen voor de communicatie met de massa zijn grote sportevenementen belangrijk. Ook voor de directe verkoop. “In de periode rond het Europees Kampioenschap voetbal in Portugal lag onze omzet 30 procent hoger dan normaal. In Japan en Zuid-Korea, waar het WK in 2002 werd gehouden, laten onze verkoopresultaten tot op de dag van vandaag een stijging met dubbele cijfers zien. En kijk eens naar Frankrijk. Mede dankzij het WK in 1998 in dat land is onze omzet daar nog altijd hoger dan in Duitsland. En in Duitsland, onze bakermat, wonen 20 miljoen mensen meer. Zo'n toernooi brengt de omzet voor de komende tijd als het ware op een hoger platform”. Zes miljoen WK-ballen werden er vier jaar geleden verkocht van de Fevernova een speciaal voor het EK ontwikkelde bal. Een zeer innovatief Adidas product gemaakt van een syntactisch schuimlagensysteem, waardoor de energie gelijkmatig over de gehele oppervlakte van de bal weerkaatst, waardoor zijn traject nauwkeuriger en gericht is. Omdat bij het kleinere EK ook al zes miljoen Roteiro's (EK-bal) werden verkocht, verwacht Adidas de verkoopcijfers van 2002 te evenaren. Vestigingen van Kaufhof gaan in Duitsland speciaal 's avonds om negen uur open om na de loting de nieuwe ballen te verkopen. Als het logistiek tenminste allemaal goed gaat. Twee dagen vóór de loting komen de ballen in verzegelde


containers Europa binnen. De ballen zijn in twee extra beveiligde fabrieken in China en Pakistan gemaakt. Inmiddels is de naam van de nieuwe bal bekend: +teamgeist. Voor de marketingmachine die Adidas heet, blijft het natuurlijk niet bij de bal. In de afgelopen dagen zijn in deelnemende landen met tricots van Adidas (zoals Spanje, Frankrijk, Argentinië en Duitsland - Nederland is in handen van Nike) de nieuwste ontwerpen getoond. De prijzen lijken voor veel consumenten geen probleem te zijn: voor een Duits shirt wordt zonder problemen 60 euro neergelegd. De planning ligt rond de half miljoen shirts, ervan uitgaande dat Duitsland géén wereldkampioen wordt. En van een WK-titel gaat ook Adidas nog even niet uit. Juist de invloed van dergelijke sportevenementen maakt het volgens Auschel zo leuk om in de sportindustrie te werken. Elke week gebeurt er ergens op de wereld wel iets dat direct van invloed is op onze resultaten. In positieve en in negatieve zin. Een forse dosis geluk kan ook wel eens helpen. Mooi voorbeeld daarvan is Auschels toevallige ontmoeting met landgenoot Otto Rehhagel, die toen net bondscoach was geworden van Griekenland. Samen met Herbert Hainer (bestuursvoorzitter van Adidas) ontmoetten wij Otto op de luchthaven. Toen wij naar ons vliegtuig moesten, zei Herbert bij het afscheid dat Rehhagel maar moest bellen als Adidas de kleding van de Grieken voor het EK in Portugal moest verzorgen. Een tijdje later belde Rehhagel dat dit eigenlijk wel een goed plan was. Het werd een succesverhaal. Tot ieders verbazing werden de Grieken in 2004 Europees kampioen. De hoge verkoopresultaten rond de sportevenementen lijken in tegenspraak te zijn met de veelgehoorde klacht dat de Europese markt zo moeilijk is voor bedrijven als Nike, Puma en Adidas. In Azië en Amerika wordt veel meer verdiend. “De Europese markt is inderdaad lastig”, meent ook Auschel. “Maar voor bepaalde zaken is de consument bereid om geld uit te geven. Kijk bijvoorbeeld naar de loopschoenen die een computergestuurd voetbed hebben. Met 250 euro ons duurste product. Binnen een paar weken waren alle 16.000 schoenen in Europa uitverkocht”. Toch zijn dat geen uitzonderingen; Adidas wordt als hèt high tech merk gezien en weet mede door zijn vele innovaties een hoge merktrouw te realiseren. Dankzij de nieuwe technologieën van Adidas kunnen persoonlijke prestaties keer op keer verbeterd worden. Tot een jaar of tien geleden was de Europese consument, waar Adidas (inclusief onder meer de merken Mavic, Salomon en Maxfli) vorig jaar voor 3,5 miljard euro omzet boekte, volgens Auschel in een piramide te vangen. De eerste producten kwamen bij wijze van spreken bij de David Beckhams van deze wereld terecht, daarna kwamen de early adopters en vervolgens ging de massa tot aanschaf over. Die trend is er nu niet meer. De consumenten lopen nu veel meer door elkaar: soms hebben mensen veel geld over voor mooie spullen, soms helemaal niet. Dat consumentengedrag is volgens Auschel helemaal niet uniek voor de sportindustrie. De ene dag kopen mensen de duurste ingrediënten voor een lekker etentje, de


volgende dag gaan ze naar Aldi of Lidl. Die consument wordt ook wel aangeduid als ‘momentenconsument’. Individu-momenten hebben invloed op het gedrag van de consument: lifestyle of geen lifestyle. Daarnaast heb je in Europa nog eens het probleem dat de koopkracht terugloopt en mensen toch ook geïnteresseerd zijn in een mobiele telefoon of een mp3-speler. Bang dat de sponsoring van sporters of evenementen consumenten gaat storen, is Adidas niet: door bijvoorbeeld Ajax-spelers te kleden gaat het volgens het bedrijf om ‘natuurlijke’ sponsoring. In die zin zou reclame voor een auto langs het voetbalveld eerder irriteren. Adidas investeert voortdurend in haar merkwaarden, met als kernwaarden: ‘Adidas heeft oprecht en diep respect voor sport’. Het streven van het merk is dan ook om simpelweg het meest toonaangevende sportmerk ter wereld te worden. Adidas wil dit bereiken door het best presterende merk ter wereld te zijn in alle categorieën van sportproducten. Productontwikkeling, technologische innovatie staat hoog in het vaandel bij Adidas. Zo ontwikkelde zij een kledinglijn ‘Dynamic Layering Concept’ een lijn waarmee voetbalspelers van top tot teen fysiologisch ondersteund worden. In november 2005 introduceerde zij haar eerste intelligente basketball schoen. Maar Adidas richt zich niet alleen op topsporters, haar streven, missie is: om producten te ontwerpen die de prestaties van allen die sport beoefenen, ongeacht hun leeftijd, sekse of vermogen, te verbeteren. Adidas produceert de hoogste kwaliteit van sportproducten tegen marktprijzen. Nadat hij eerst in het postorderbedrijf van zijn familie had gewerkt, kwam Auschel in 1990 bij Adidas, aanvankelijk als de verantwoordelijke man voor sokken. Het was een chaotische tijd voor het concern, dat mede door een gebrek aan innovatieve producten zelfs op de rand van de afgrond belandde. Het werd eigendom van de roemruchte Bernard Tapie, de Franse ex-minister die later in de gevangenis belandde. Het kon bij Adidas niet gek genoeg zijn in die periode. Het ene nieuwe idee was nog niet uitgewerkt of het andere kwam er al weer aan. De crisis onder Franse leiding was voor Adidas misschien wel extra pijnlijk gezien de Duitse wortels van het bedrijf. “Natuurlijk speelt bij ons de geschiedenis een grote rol. Kijk alleen maar naar onze naam. Adi Dassler heeft het fundament gelegd, niet alleen voor dit bedrijf, maar voor de hele sportindustrie. Het is voor ons nog steeds relevant hoe hij met klanten omging, met sporters, met de producten. Hij wist als eerste dat iconen, persoonlijkheden van belang zijn”. De eerste icoon sloeg Dassler al in 1936 aan de haak: toen de Olympische Spelen in Berlijn werden gehouden, wist hij de Amerikaanse atleet Jesse Owens ervan te overtuigen dat zijn schoenen de beste waren. De analogie met Nike, waar oprichter Bill Bowerman ook al een bijna mythische rol vervult, is snel gelegd. “Wij vinden Adi alleen veel beter”, lacht Auschel. Beide merken, die mondiaal een A-merk status hebben, kunnen bogen op een zeer hoge actieve merkbekendheid die in de meeste Europese landen rond de 80% ligt. Na de periode onder Tapie zorgde een andere Fransman, Robert Louis Dreyfus, ervoor dat het concern weer overeind kwam. Hij bracht het in 1995 naar de beurs. Sinds die beursgang is de


marktwaarde van Adidas, dat geen Dasslers meer in directiefuncties kent, van 1,8 miljard tot 7,4 miljard euro gestegen. Het aantal medewerkers verdrievoudigde tot 17.000 mensen nu. “Het bedrijf is inmiddels veel breder geworden. Driekwart van onze omzet komt van de divisie performance (sportartikelen), 20 procent van onze divisie heritage (producten van vroeger onder de naam Adidas Originals) en een paar procent uit de modewereld (Style).” Inmiddels werken ontwerpers als Stella McCartney en Yohji Yamamoto voor het sportbedrijf. De mode lijkt belangrijker voor het imago van Adidas, dat tot 1972 alleen maar schoenen produceerde, dan voor de omzet. Een bijzondere wereld, die modewereld, vindt Auschel. Op een bepaald moment vindt er een presentatie in New York plaats voor duizend mensen en van hen zijn er 980 helemaal in het zwart. En een paar helemaal in het wit. Bizar vind ik dat. Het is voor ons echt een nieuwe wereld. Wel een noodzakelijke stap, want de modekant sijpelt door het hele bedrijf. Door de versporting van de samenleving krijgt sportkleding steeds meer de functie van vrijetijdskleding, maar ook als dagelijkse kleding. De hele wereld wordt tegenwoordig door lifestyle gedomineerd. Een praktijkvoorbeeld: uit psychografisch onderzoek onder Afrikaans-Amerikaanse individuen van de Generatie X naar hun besluit om vooral Nikes aan te schaffen kwam naar voren dat deze groep belang hechtte aan de stijl van deze schoen, met name omdat deze een bepaalde status vertegenwoordigde. Maar, lifestyle segmentatie is geen eenvoudige zaak! Een ding is zeker door de versporting van de samenleving wordt sportkleding steeds meer als dagelijkse kleding beschouwt. Niet alleen in de vrije tijd maar ook op het werk. Adidas maakt dan ook veel gebruik van lifestyle-reclame. Auschel lijkt zich beter in de voetbalwereld thuis te voelen. Hij heeft net een presentatie in Madrid achter de rug, waar Adidas-ster David Beckham een nieuwe voetbalschoen presenteerde. Auschel toont trots het zachte leer waarmee de nieuwe generatie schoenen wordt gemaakt. En wat nu als David Beckham in de halve finale met zijn splinternieuwe schoenen bij een gelijke stand vlak voor tijd een penalty mag nemen tegen Duitsland? Hoopt Auschel dan op een doelpunt? “Beide landen komen elkaar pas in de finale tegen”, zegt hij lachend, alsof de loting van komende vrijdag al achter de rug is. “En als Beckham die penalty neemt, staat Duitsland al met 3-0 voor. En dan hoop ik natuurlijk dat hij met deze schoenen scoort.” Intussen verraste Adidas vriend en vijand met de aankoop van de Amerikaanse branchegenoot Reebok, waarmee zij de aanval wil inzetten op marktleider Nike. De twee bedrijven naderen samen qua omzet (11,3 miljard euro) marktleider Nike die goed was voor een omzet van 13,8 miljard dollar in 2004. Adidas krijgt door de aankoop de begeerde versterking op de belangrijke Noord-Amerikaanse markt, die goed is voor de helft van de wereldverkoop van sportartikelen.


Vragen bij case Vraag 1 Adidas investeert voortdurend in haar merkwaarde (brand equity). Onder merkwaarde wordt verstaan de bijdrage die een merk en alle daaraan gerelateerde kenmerken geeft aan de waardering voor het product door afnemers en anderen. Aaker geeft een vijftal bepalende componenten die de merkwaarde van een product bepalen. a Noem de vijf elementen waaruit de merkwaarde volgens Aaker is opgebouwd en geef

vervolgens op basis van het merk Adidas een concrete invulling aan de door jou

genoemde elementen.

Bekende internationale mode-ontwerpers als Stella McCartney en Yohji Yamamoto werken voor het sportbedrijf. Echter, driekwart van de omzet komt van de divisie performance (sportartikelen), 20 procent van de divisie heritage (producten van vroeger) en slechts een paar procent uit de modewereld (Style). b Noem twee motieven waarom een sportbedrijf als Adidas ook een op mode gebaseerde

productline (Style) op de markt brengt.

c Welk risico kan het voeren van de productline Style, waarbij gebruik wordt gemaakt van

bekende internationale mode-ontwerpers als Stella McCartney en Yohji Yamamoto, met

zich meebrengen voor de kernwaarden van het merk Adidas? Onderbouw je antwoord.

Vraag 2 a Adidas slaagt er voortdurend in om met succes nieuwe producten op de markt te

brengen. Noem vier factoren waaraan voldaan moet worden om tot een succesvolle

productintroductie te komen.

b Adidas doet veel aan productontwikkeling en technologische innovaties staan dan ook

hoog in het vaandel bij deze onderneming. Noem drie redenen waarom

productontwikkeling voor een onderneming als Adidas (meer dan) een noodzakelijke

activiteit is.

Vraag 3 a De hele wereld wordt tegenwoordig door lifestyle gedomineerd. In de praktijk is lifestyle

segmentatie geen eenvoudige zaak. Beschrijf drie problemen die zich voordoen bij het

toepassen van lifestyle segmentatie.

b Adidas maakt bij haar geïntegreerde marketingcommunicatiebeleid ondermeer gebruik

van het instrument events. Niet alleen op het gebied van sport, maar ook events

gerelateerd aan een bepaalde lifestyle (zie bijlage 1). Beredeneer waarom Adidas juist

het instrument events inzet bij haar lifestyle benadering van de markt.


c Adidas hanteert met betrekking tot haar promotieactiviteiten een beleid van

geïntegreerde marketingcommunicatie. Bespreek waarom het voor een bedrijf als

Adidas van belang is om een geïntegreerd marketingcommunicatie beleid uit te voeren.

Onderbouw je antwoord.


Les 12: Tentamentraining Leerdoelen • De student heeft een duidelijk inzicht hoe een tentamen eruit ziet. • De student oefent met het maken van tentamens.




Bijlage: Proeftentamen Case Veranderend klantencontact! Inleiding Om de klant hedendaags nog beter te bereiken in het veranderende medialandschap, zullen we onze boodschap op het juiste moment, op de juiste plaats en met de juiste mix van mediamiddelen moeten uitvoeren. Daarbij gaat traditionele communicatie bijna niet meer op. De klant wordt interactief en laat steeds meer (terug)horen. De communicatie wordt een dialoog en producenten moeten streven naar klantrelaties in plaats van klantcontacten. Marketing 2.0 doet zijn intrede. Aan de ontwikkeling van marketing 1.0 (waarbij de verkoper regeerde) naar marketing 2.0, waarbij dialoog en ‘connecting to the customer’ centraal staat, gaat een fase vooraf. Dit is de fase waarbij de klant en de klantreacties afgelopen decennia zijn veranderd. Waar de klant in het verleden de informatie op zich liet afkomen, is de klant nu veel grilliger en mondiger geworden. De klant toont initiatief om producten, eisen en verwachtingen ter discussie te stellen. Van web 1.0 naar web 2.0 De verandering van dit klantgedrag is grotendeels ingegeven door het beter beschikbaar komen van informatie via internet. Waar websites in het verleden sec informatie leverden (web 1.0), is het web inmiddels veranderd naar online emotiesites met actieve klantparticipatie (web 2.0). Kieskeurig.nl is een mooi voorbeeld hoe productreacties direct gedeeld worden met vrienden, kennissen en onbekenden. Deze verschuiving heeft grotendeels bijgedragen aan de ontwikkeling van de klant, die uiteindelijk het marketingvak ook heeft veranderd. Onderstaande tabel verduidelijkt de verandering van het internet.


Marketing 2.0 is niet meer te stoppen, want klanten staan steeds vaker in verbinding met elkaar via communities als LinkedIn, Xing, Hyves en Facebook. De informatie wordt onderling razendsnel verspreid en is beschikbaar via sites als Kelkoo voor het vergelijken van recensies en prijzen van producten en diensten. De consument wordt dus meer en meer spin in het web van alle netwerken die van invloed zijn op zijn koopgedrag. De netwerken zorgen voor het informeren en adviseren en kennen door de diverse meningen een goede manier om de klant te overtuigen van een aankoop. Door deze netwerken zijn de 'customers connected'. Ontwikkelingen in netwerken gaan razendsnel. Als marketeer heb je vast via het NIMA gehoord van zogenaamde communities. Dit is een nieuwe toepassing van marketing binnen het vakgebied. Deze communities worden ingedeeld in zogenaamde ‘online social communities’ en ‘information sharing communities’. Online social communities zijn belangrijke ontmoetingsplaatsen op internet met veel interactie. De interactie wordt met name gecreëerd door groepen mensen met een gemeenschappelijke interesse. Deze interesse kan betrekking hebben op sociale communicatie (mail, chat), zaken doen (kopen, nieuws, info zoeken) en entertainment (dating, games, gambling). De ‘eigen’ cultuur en structuur van de community reguleert zichzelf door aanwezigheid van ongeschreven gedragscodes. NIMA onderscheidt drie vormen van online social communities, te weten sociale netwerken, professionele netwerken en entertainmentgerichte netwerken. Sociale netwerken Alles wordt betrokken op het onderhouden van sociale relaties. MySpace en Facebook zijn goede voorbeelden. Hier tref je als marketeer de opinieleiders, innovators en ruime segmentatiemogelijkheden. Banners kunnen gericht ingezet worden. Deze netwerken zijn een prachtige bron voor marktonderzoekers en direct marketeers. Er kan gericht worden gevraagd naar productontwikkelingsvraagstukken en wat men van je product en merk vindt. Professionele netwerken XING en LinkedIn zijn treffende voorbeelden van zakelijke netwerken. Vergelijkbaar met sociale netwerken, maar met een meer serieus karakter. Het ‘old boys network’ van alumni is nu vervangen door online netwerken voor beroepsgroepen en vakverenigingen om leden en personeel te werven. Entertainmentgerichte netwerken Second Life is wel het bekendste voorbeeld. Maar wat te denken aan Avatars voor MSN. Variërend van apen tot reptielen kun je je eigen identiteit creëren en je zo onbelemmerd uitleven in de virtuele wereld die dit soort netwerken bieden. De entertainmentgerichte communities stimuleren sociale en creatieve activiteiten, ‘ouderwetse’ reclame wordt niet gewaardeerd in dergelijke netwerken.


Naast deze sociale netwerken speelt ook een ander netwerk een belangrijke rol. De zogenaamde information sharing communities. Het doel van dergelijke netwerken is het uitwisselen van kennis, beeld en geluid. Videosites als YouTube zijn hiervan een voorbeeld, maar ook Wikipedia en Encyclo zijn voorbeelden van kennissites. Door het gebruik van trefwoorden kom je in een zee van informatie. Vaak leggen gebruikers de informatie, mooie momenten met hun omgeving en merken vast door middel van video. Een walhalla voor marketeers om gebruik van te maken. Uit recent onderzoek blijkt dat vele consumenten en marketeers inmiddels lid zijn van sociale netwerken. Enerzijds met vrienden ‘tikken en krabbelen’ op Hyves, anderzijds de zakelijke netwerken en vacatures bijhouden via LinkedIn. Inmiddels kom je via communities weer aan nieuwe contacten. Vaak contacten die je zelf niet direct zou aanschrijven, maar op aanbeveling wel kunt raadplegen. Dit worden wel de zogenaamde ‘weak ties’ genoemd en zijn van grote waarde om het netwerk mee te vergroten. Top 10 netwerksites In de Mediabarometer over ‘Eyeballs and communities’ is de top tien netwerksites in Nederland opgenomen en dit ziet er volgens Ernst & Young uit zoals in figuur 1.


Ernst & Young stelde vast dat 74% van de internetgebruikers lid is van minstens één netwerksite. Ongeveer de helft is lid van twee of meer sites. Verder blijkt dat 38% van de netwerkers ten minste één keer per week inlogt. Contact maken en onderhouden met (oude) vrienden is de belangrijkste reden voor mensen om zich bij een netwerk aan te sluiten. Het zijn zeker niet meer alleen de jongeren die in sociale netwerken te vinden zijn. Maar in het algemeen zijn mensen tot 35 jaar sterker vertegenwoordigd in de groep leden van netwerksites, en zijn mensen ouder dan 55 jaar juist in de meerderheid onder de niet-leden. Volgens onderzoeksbureau Metrixlab besteedt 25% van de Europese sociale netwerkers 15 tot 29 minuten per week aan sociaal netwerken. Zowat een derde houdt zich er 30 tot 59 minuten per week mee bezig. De sociale netwerken roepen de vraag op hoe je als adverteerder op een zinvolle en relevante manier onder de aandacht kunt komen van de leden van die communities. De term social influence marketing is er al voor bedacht. Met andere woorden: het inzetten van sociale media als onderdeel van de volledige levenscyclus van een marketingcampagne. Ook het Amerikaanse Facebook (66 miljoen leden) is hiermee eind vorig jaar aan de slag gegaan. Merken, bedrijven, organisaties en bands kunnen ook een eigen Facebook-pagina aanmaken. Facebook-leden kunnen ‘fan’ worden van een bedrijf of merk, en de activiteiten die ze op dat vlak ondernemen, zijn ook zichtbaar voor hun vrienden. Facebook stelt dat dit voor interessante virale effecten zorgt. Facebook heeft ook een systeem van Social Ads geïntroduceerd. Dat houdt in dat bezigheden die vrienden met elkaar op Facebook delen, zoals de aanschaf van producten of een recensie van een restaurant, worden gecombineerd met advertentie-uitingen. Adverteerders krijgen dus de kans om hun boodschappen beter te richten op datgene waar leden van het netwerk op dat moment mee bezig zijn. De informatie waar adverteerders over kunnen beschikken, is niet tot op persoonsniveau te herleiden, benadrukt Facebook. Heineken Heineken is een absolute voorloper in social networking. Middels Hyves, viral marketing, de beleveniswinkel en beleveniswereld via de site en het lid worden van de Club BeerTender probeert ’s lands grootste brouwer het social network met zijn klant te handhaven en verstevigen. Heineken opende recent haar eerste brandstore in hartje Amsterdam. Uiteraard kunnen Heineken-fans in de brand store terecht voor diverse biersoorten en biergerelateerde producten als koelers en openers, maar ook voor reizen, muziek, mode en tickets voor evenementen. Velen spreken vaak samen af via Hyves of ander netwerk. Vlakbij het Rembrandtplein in Amsterdam verbouwde Heineken vijf monumentale panden tot één ‘belevingswinkel’. Het concept is erop gericht om consumenten meer bij het merk te betrekken en hierdoor de binding met Heineken te versterken. Heineken is dan ook meer dan een producent van tientallen bieren, financier van


de horeca en bezitter van vele cafés en restaurants. Het is ook een sponsor van vele grote internationale sportevenementen, heeft een kledinglijn en sponsort James Bond-films. Met de brand store wil Heineken al deze onderdelen gekoppeld aan social networking activeren. Zo kunnen bezoekers er een reis boeken naar een wedstrijd uit de UEFA Champions League en vinden ze er een limited Heineken-kledingcollectie. De kans is groot dat andere grote Nederlandse merken Heineken volgen met het openen van een brand store. Heineken is een van Nederlands bekendste merken die alle facetten van marketing combineert en middels sociale netwerken tracht om de binding met de klanten te versterken. Naast de beleveniswinkels is Heineken ook gestart met een omvangrijk Nederlands loyaliteitsprogramma voor bierliefhebbers: Club BeerTender. BeerTender wil zijn succes verder vergroten door extra voordelen te gaan verbinden aan het gebruik van BeerTender. Vandaar de club. Lid worden is gratis. De klant stuurt de code onder het sluitzegel van een BeerTender-fustje van Heineken, Amstel of Brand in via www.beertender.nl, plus naam en adresgegevens. Nieuwe leden krijgen korting op BeerTender-accessoires en BeerTenderfustjes en komen in aanmerking voor voorrang bij bepaalde evenementen. YER YER is internationaal een voorloper in networking wat betreft zakelijke websites. YER is een internationaal bureau voor werving en selectie gericht op Bachelors en Masters. Dit zijn met name: graduates, professionals, Young Executives en directors. Met diverse oplossingen biedt YER een totaalpakket op het gebied van werving en selectie van vast en tijdelijk personeel en voor ontwikkelingsvraagstukken. Middels LinkedIn maakt het werving en selectiebureau internationaal dankbaar gebruik van alle profielen van potentiële kandidaten. Naast LinkedIn, als zakelijke netwerksite waar mensen ook door andere vakgenoten kunnen worden ‘aanbevolen’, maken de consultants ook slim gebruik van andere websites als XING voor profielen van zakelijke kandidaten en PIPL.com voor een internationale screening op naam van kandidaten voor een functie. Kortom, ook deze netwerken zorgen voor een nieuw beeld van kandidaten voor ze fysiek gezien worden voor een eerste gesprek.


Vragen bij case

Vraag 1 a Beschrijf op welke wijze internet 2.0 een veranderd consumenten-/koopgedrag te weeg

heeft gebracht en welke consequenties dit voor marketeers heeft.

b Hyves is een social network. Noem drie manieren waarop een marketeer gebruik kan

maken van een social network (dus social networks als marketingtool kan inzetten) als

Hyves.

Vraag 2 Heineken is een absolute voorloper in social networking. Middels Hyves, viral marketing, de beleveniswinkel en beleveniswereld via de site en het lid worden van de club BeerTender probeert ’s lands grootste brouwer het social network met zijn klant te handhaven en verstevigen. a Welke specifieke rol kunnen de nieuwe sociale, professionele en entertainmentgerichte

netwerken nog toevoegen voor Heineken?

b Stel dat Heineken een nieuw ‘vrouwen biertje’ wil introduceren. Geef aan op welke wijze

Heineken social networks als LinkedIn en Hyves hierbij kan gebruiken als effectieve

marketingtool.

Vraag 3 Het gebruik van de sociale netwerken (social networks) kan voor YER in relatie tot de traditionele search methoden, tot een duidelijke meerwaarde leiden. Beschrijf drie werkwijzen voor het gebruik van sociale netwerken en benoem vervolgens de meerwaarde die deze kunnen hebben voor YER.


Case I amsterdam: Van stadspromotie naar citymarketing Citymarketing is HOT! Amsterdam startte met de citymarketingcampagne ‘I amsterdam’. Utrecht en Rotterdam proberen de start van de Tour de France in 2008 of 2009 binnen hun stadsgrenzen te laten beginnen. Groningen lanceerde niet zo heel lang geleden de website ‘BeleefGroningen.nl’. Kortom, bij zo'n beetje elke zichzelf serieus nemende stad of gemeente staat citymarketing hoog op de agenda. Sommige steden hebben zelfs een zelfstandige afdeling opgezet die zich volledig toelegt op de ontwikkeling van het product stad. Met citymarketing proberen zij hun stad of gemeente uniek te positioneren. Door het onderscheidende vermogen te belichten proberen ze de aantrekkingskracht van de stad of gemeente te bevorderen. Citymarketing versterkt alle mogelijke beleidsdoelstellingen die een gemeente of stad mogelijkerwijs heeft. Een evenement kan een positieve werking hebben op de omzet van de lokale middenstand, een monumentale wandeltocht kan de inwoners bewust maken van hun cultureel erfgoed, een glossy magazine kan een projectontwikkelaar overtuigen een prestigieus bouwproject in de desbetreffende gemeente te starten. Citymarketing is dus een serieuze manier om een stad vooruit te helpen. Steden die hier flink op hebben ingezet zullen dit bevestigen. In de loop der jaren is de manier waarop steden citymarketing bedrijven sterk veranderd. Aan de huidige citymarketing gaat een lange voorgeschiedenis van campagnes ten behoeve van plaatsen streekpromotie vooraf. Op toeristen gerichte promotie van steden en streken nam, onder invloed van de toentertijd opgerichte Verenigingen voor Vreemdelingenverkeer, al in de 19e eeuw een hoge vlucht. Maar ook wat we tegenwoordig ‘residentiële plaatspromotie’ of ‘stadpromotie’ noemen is ouder dan we misschien denken. Een voorbeeld hiervan is de tekst uit een Amsterdamse brochure uit 1939: Amsterdam is een woonstad. Amsterdam is niet duur! Woont waar gij werkt! Goedkope levensbehoeften! Vijftien musea, acht theaters, 34 bioscopen!! Jaarlijks komen duizenden gezinnen terug! Als u naar buiten de stad verhuist bent U honderden guldens verhuis- en inrichtingskosten, tuinaanleg, enz. armer, maar één ervaring rijker: Amsterdam is niet duur!!! Door middel van een citymarketingstrategie werd (en wordt) door steden geprobeerd zoveel mogelijk investeerders aan te trekken. Zonder hun investeringen kan een stad niet voortbestaan. Steden begonnen zichzelf als bedrijf te zien dat, net als ‘echte’ bedrijven, aan marketing moest doen. Echter, ook de


toegenomen welvaart en de Europese Integratie zijn oorzaken van de opkomst van citymarketing in Nederlandse steden. De laatste jaren wordt marketing dan ook steeds meer als beleidsinstrument gebruikt. Citymarketing in Nederland zal zich blijven ontwikkelen. Steden proberen steeds weer nieuwe manieren te bedenken om de eigen stad zo goed mogelijk in de markt te positioneren. Het lanceren van pakkende reclameteksten, oftewel slogans, is hierbij een steeds grotere rol gaan spelen. Ook houden steden vaker rekening met wat andere steden doen, om zich zodoende te kunnen onderscheiden. Een trend die zich de afgelopen jaren voordoet is citybranding: het in de markt zetten van de stad als product c.q. merk. Citybranding is een nieuw middel van citymarketeers om een stad op een onderscheidende manier op de kaart te zetten. Het is niet zozeer een alternatief voor citymarketing, maar juist een nieuwe trend binnen het proces van citymarketing. Citybranding is een strategie om steden te voorzien van een imago, een bron van symbolische en economische meerwaarde. Het stedelijke merk (‘brand’) dient daarbij vooral de status van steden als woon- of bedrijfslocatie, of als toeristische bestemming. Doelgroepen Een stad heeft met haar citymarketingplannen bepaalde doelen voor ogen. Citymarketing moet er voor zorgen dat de stad leefbaarder wordt en/of dat de economische groei wordt gestimuleerd. Om dit te bereiken moeten klanten worden aangetrokken. Het kan zo zijn dat de stad ernaar streeft meer toeristen aan te trekken of dat het de bedoeling is dat meer bedrijven zich in de stad (en haar regio) zullen vestigen. Echter, de klantengroep waar de stad zich met haar beleid op richt is vaak erg complex; er zijn namelijk verschillende doelgroepen die gebruik kunnen maken van het product stad. Vaak is het zo dat een stad meerdere doelgroepen wil aanspreken en dat het marketingbeleid dus een complexere vorm aanneemt. De aandacht moet beperkt blijven tot enkele, elkaar niet hinderende, doelgroepen. Als een stad eenmaal duidelijk voor ogen heeft welke doelgroepen van belang zijn, zal geïnventariseerd moeten worden wat de wensen en behoeften van deze doelgroep(en) zijn. Op basis daarvan wordt dan bepaald welke marketingmix (per doelgroep) ingezet zal worden. Een voorbeeld hiervan is het aantrekken/stimuleren van de creatieve industrie zoals design-bedrijven, contentproducenten, vormgevers en ICT-bedrijven of kenniswerkers, creatievelingen of wetenschappers. Als een stad besluit een citymarketingplan uit te voeren is het van belang dat de stad een goed stadsimago creëert (of het huidige imago versterkt). Het imago van een stad kan omschreven worden als het voorstellingsbeeld of ideaalbeeld van een stad of het beeld in de publieke opinie. Het beeld dat men heeft van de stad vormt in combinatie met het zelfbeeld van de stad het imago. Het imago van een stad kan dus verschillen, aangezien de ene ‘groep’ op een andere manier en binnen een andere context naar de stad kijkt dan een andere ‘groep’. Tevens


speelt ook de identiteit van een stad een belangrijke rol. De identiteit is wat je werkelijk bent c.q. waarin je verschilt van anderen. De identiteit van een stad of een regio is op te vatten als het ‘eigene’ van die stad c.q. regio. De stadsidentiteit (of gebiedsidentiteit) ligt besloten in zowel sociaal-maatschappelijke, culturele als fysiek-ruimtelijke condities en wordt gevormd door de onderlinge relaties en wisselwerking hiertussen. Het is dé verbindende factor tussen verschillende kenmerken van een gebied. De ligging, de ruimtelijke vorm van een gebied, het gebruik hiervan door bewoners, hun eigenschappen en waardeoriëntaties, hun manier van omgaan met elkaar en de sfeer bepalen samen de identiteit van een gebied. Voordat steden hun imago kunnen verbeteren en de gewenste doelgroepen kunnen aantrekken moet er een goed citymarketingbeleid zijn. De organisatie hiervan gebeurt (over het algemeen) volgens een vast patroon. Het citymarketingproces begint met het analyseren van de markt. Vervolgens formuleert men de doelstellingen en worden belangrijke strategische keuzes gemaakt. Op basis daarvan kan de marketingmix worden bepaald. De marketingmix wordt opgebouwd uit verschillende elementen die gezamenlijk de eerder geformuleerde doelstellingen en strategieën ondersteunen. Uiteindelijk kunnen dan de gemaakte plannen worden uitgevoerd.

Van burgemeester tot reclameman is blijkbaar maar een kleine stap! Job Cohen kreeg de titel ‘reclameman van het jaar’ wegens ‘zijn niet-aflatende inzet voor zijn stad als ‘creative capital', die onder meer zichtbaar is door de campagne ‘I amsterdam', het initiatief Amsterdam Topstad, het broedplaatsenbeleid en recent PICNIC 2007’. “Elke stad is uniek: wat werkt in de ene gemeente, kan ergens anders helemaal niet aanslaan. Stedelijke ontwikkeling is een kunst, geen formule. De praktijk laat zien dat cultuur in de zin van kunst, architectuur, design en festivals een stad op de kaart kan zetten. Denk aan het Groninger Museum, de Dutch Design Week in Eindhoven en de Amsterdamse Uitmarkt en Sail Amsterdam. Maar misschien nog


wel belangrijker voor een stad is de mentaliteit van haar bevolking, dus de specifieke stadscultuur. Amsterdam heeft iets bruisends wat iedere stad goed zou kunnen gebruiken.” Sinds 2004 loopt de campagne ‘I amsterdam’, gericht op het versterken van het imago van Amsterdam in het buitenland. Is dat wel nodig gezien het feit dat Amsterdam nummer zeven staat in de BrandAssetValuator en de zeer hoge naamsbekendheid die de stad ook in het buitenland heeft? 1. Ikea 2. Google 3. Cliniclowns 4. Efteling 5. Coca-Cola

6. Discovery Channel 7. Amsterdam 8. Senseo 9. Lego 10. Rode Kruis

Tabel 1: Sterkste merken van 2007 in Nederland. Bron: de BrandAssetValuator Cohen: “De onderlinge concurrentie tussen Europese steden neemt enorm toe. Twintig jaar geleden was er nog geen sprake van dat men een weekendje naar een andere stad zou gaan, nu is dat gemeengoed. Ook grote bedrijven laten zich leiden door de lokale omstandigheden bij de vraag waar ze zich vestigen. Daarom moet Amsterdam aan alles en iedereen duidelijk maken wie ze is en wat ze doet. Het doel van de I amsterdam-campagne is om ons weer stevig in de top-vijf steden van Europa te nestelen.” De sterkste punten van Amsterdam? Cohen: “In de eerste plaats het kleinschalige karakter, Amsterdam is letterlijk een global village. Op een paar vierkante kilometer kun je iedereen tegenkomen en daar is de stad met al zijn cafés, restaurants en terrasjes ook op ingericht. Daarnaast is het de combinatie van wonen, werken en recreëren. Mensen komen niet alleen om te werken, ze willen ook genieten en gegeven de beperkte omvang van de stad is hier ontzettend veel te doen. Wonen is een lastig punt in Amsterdam, zeker vergeleken met andere Europese steden.” De belangrijkste concurrenten van Amsterdam? Cohen: “Ik zou willen dat ik Londen en Parijs kon antwoorden, maar die zijn hors concours door hun omvang. We meten ons wel degelijk met steden als Barcelona, Madrid en Berlijn. Barcelona heeft zichzelf tijdens en na de Olympische Spelen als een heel sprankelende stad op de kaart gezet. Ook Madrid presenteert zich goed; ze buiten hun prachtige musea goed uit en het beeld van die schitterende fontein is nu bijna hun handelsmerk. Dat vind ik sterk.”


Hoe zou u willen dat andere steden Amsterdam zien? Cohen: “Als een stad met ontzettend veel mogelijkheden om talenten tot ontplooiing te brengen. Wat mij betreft hebben we het dan niet alleen over toeristen, maar juist ook over het bedrijfsleven en de creatieve sector: zakelijke beslissers, ondernemers, kenniswerkers, internationale (beurs)bezoekers en actieve stedelingen/Amsterdammers.” In de strijd om de toeristen en de creatieve industrie worden citymarketingcampagnes opgesteld, inclusief logo’s en slogans. Hoe belangrijk is dat? Cohen: “Met de arrogante houding die veel oude steden, Amsterdam soms óók, aannemen dat ze alles hebben en iedereen dat natuurlijk wel weet, kom je er niet meer. Je moet een branding ontwikkelen voor je stad, een merk. Wat ik erg sterk vind in het I amsterdam is het I am, het individualisme waar Amsterdam al eeuwenlang een traditie in heeft. De stad staat bekend als de plek waar je je talenten kunt ontplooien. Er zijn mensen die al heel vroeg in hun leven weten wat ze willen bereiken. Daarvoor trekken ze naar Amsterdam. Dat geeft dat motto goed weer. De slogan is in razend tempo bekend geworden, dus blijkbaar heeft het een snaar geraakt bij Amsterdammers en herkennen zij zich erin. Daaruit blijkt dat het een goed motto is. Je kunt dat wel willen plannen, maar de werkelijkheid is toch weerbarstiger. Twintig jaar geleden hadden Burgemeester en Wethouders bedacht dat het financiële centrum op de IJ-oevers zou komen. In plaats daarvan trokken die bedrijven naar Zuid. Dan kun je als bestuur niet anders dan daarin meegaan. Door samenwerking ontstaat dan een sterke plek als de Zuidas, vanuit een gezamenlijk besef dat dat de vierkante kilometer Nederland wordt met internationale uitstraling, die zich kan meten met Frankfurt en de City van Londen. Tegelijkertijd zien we dat de creatieve industrie juist naar de IJ-oevers trekt. Daar is geen beleid aan te pas gekomen.” Hoe belangrijk zijn grote evenementen voor een stad? Cohen: “Amsterdam heeft al vele festivals. Als het gaat om nieuwe evenementen moeten we voortbouwen op wat de stad al heeft. Een mooi voorbeeld vind ik de Cross Media Week PICNIC, dat heeft alles in zich om in korte tijd uit te groeien tot een wereldmanifestatie. Het is bedacht door een aantal mensen die iets voor de stad willen betekenen en tegelijkertijd hun eigen business willen uitbreiden. Zij hebben de handen ineengeslagen en een netwerk gecreëerd van ict- en nieuwe mediabedrijven.”

Zoals uit de voorgaande paragraaf blijkt is Amsterdam zich de afgelopen jaren steeds intensiever bezig gaan houden met citymarketing, nadat uit onderzoek was


gebleken dat de inspanningen van Amsterdam op dit vlak geïntensiveerd konden worden. Op basis van beleidsstukken en interviews werd een SWOT-analyse van Amsterdam gemaakt. Deze SWOT-analyse, op 16 dimensies, leverde een spindiagram op waarbij de huidige en de gewenste positie in kaart konden worden gebracht.

Figuur 1. Streefbeeld en huidige situatie citymarketing Amsterdam. Op basis van dit model heeft Amsterdam besloten om binnen het kader van haar citymarketingbeleid een aantal dimensies verder uit te buiten, een aantal dimensies te versterken en een enkele zelfs te reduceren. Tevens tracht Amsterdam zich te onderscheiden met een combinatie van kernwaarden: creativiteit, innovatie en handelsgeest. Dit zal de komende jaren de inhoudelijke


kern van het beleid vormen en hiermee zal het imago van de stad versterkt moeten worden. Bijlage I - De geïntegreerde citybranding aanpak

Vragen bij case Vraag 1 Stadspromotie ontwikkelde zich in de loop der jaren tot citymarketing. Citymarketing is in feite een toepassingsgebied van de generieke marketing. Het bekende principe van segmentation-targetting-positioning (S-T-P) kan daarmee ook bij stadsmarketing worden toegepast. a Bespreek de relatie tussen het bekende S-T-P-raamwerk en de verschillende stappen

in het strategisch marketingplanningsproces.

b De stad Amsterdam heeft het principe van S-T-P-marketing in de praktijk toegepast.

Beschrijf de wijze waarop Amsterdam het S-T-P-proces ten uitvoer heeft gebracht.


Vraag 2 Binnen citymarketing worden eveneens de begrippen merkidentiteit (-persoonlijkheid), merkwaarde (brand equity) en merkimago gehanteerd. a Wat wordt verstaan onder het begrip merkidentiteit? Licht dit begrip toe aan de hand

van de stad Amsterdam.

Een stad als Amsterdam kan als een merk worden gezien. Merkwaarde (brand equity) is hiermee een belangrijk begrip in de citymarketing en citybranding. Aaker geeft een vijftal bepalende componenten die de merkwaarde van een product bepalen. b Noem de vijf elementen waaruit de merkwaarde volgens Aaker is opgebouwd en vul

deze elementen van het model van Aaker in voor het merk Amsterdam.

Vraag 3 Amsterdam streeft ernaar zijn bestaande imago te wijzigen in het gewenste imago. Indien gekeken wordt naar Amsterdam als kennisstad, zakenstad en woonstad bestaat er een grote gap tussen het bestaande imago en gewenste imago (zie figuur 1). a Welke concrete (marketing)acties dient de stad Amsterdam te nemen om de gap bij

bovengenoemde drie doelgroepen te dichten?

b Beschrijf de rol die citybranding speelt binnen citymarketing en bespreek in het

bijzonder de ‘branding’ van de stad Amsterdam.


Case ViniVinci: een wine experience 1 Inleiding De wereldwijde wijnmarkt wordt getypeerd door een aanbodoverschot. Er wordt teveel wijn geproduceerd en aangeboden. Door deze marktsituatie dalen de prijzen en staan de marges onder druk. Hierdoor is er veel concurrentie en verliezen sommige bedrijven terrein en bereiken andere verrassende resultaten. Op de wijnmarkt winnen de landen buiten de EU steeds meer terrein. Deze groei van de ‘Nieuwe Wereld’ is gebaseerd op de productie van meer gangbare, makkelijkere wijnsmaken en op de ontwikkeling van merkwijnen, met name in het populaire segment. Deze producten sluiten perfect aan op de behoeften van retailers en consumenten. Een verdere groei van deze markt zal vooral moeten komen van nieuwe concepten. 2.1 De wijnmarkt in Nederland De laatste jaren groeit de wijnmarkt in volume meer dan in omzet (geld). Dat het volume harder groeit dan de omzet wordt verklaard door de druk op de verkoopprijzen die het gevolg is van de huidige prijzenoorlog in de supermarkten. Daarnaast is de daling van de totale consumptieve bestedingen een mogelijke oorzaak. Anders gezegd: er wordt meer wijn uit het goedkopere segment geconsumeerd. Denk bijvoorbeeld aan de populariteit van het zogenaamde Aldi-wijntje. De wijnmarkt is een complexe handel die voortdurend onderhevig is aan veranderingen. De complexiteit van het product wordt nog eens versterkt door een breed aanbod van verschillende afzenders (qua land, streek en/of merk), mét prijsverschillen. Dit heeft duidelijke gevolgen voor het aankoop- en winkelgedrag van de wijnconsument. Een lage betrokkenheid bij een aankoop (geen kennis, interesse) leidt tot herhalingsaankopen van de bekende (merk)wijn. Het tegengestelde gebeurt bij een hoge betrokkenheid (interesse, kennis): men gaat naar de slijterij en maakt gebruik van informatiebronnen. Binnen de wijnmarkt is een aantal belangrijke trends waarneembaar die zorgen voor deze veranderingen: • Vrouwen drinken steeds meer wijn en prefereren wijn boven andere dranken. • Het consumptiepatroon van alcoholische dranken verandert voortdurend. In

verschillende markten bereikt de vraag een verzadigingsniveau. Daarbij komt dat de consument snel wisselt tussen de verschillende soorten wijn en andere (alcoholische) dranken. De gehele drankenmarkt is concurrerend voor de wijnmarkt.


• Retailketens krijgen steeds meer macht en gebruiken deze macht op verschillende manieren. Zij zijn zich bewust van het wereldwijde overschot en dwingen steeds lagere prijzen af.

• Steeds meer goedkope bulkwijnen verschijnen op de markt. Iedere wijnleverancier is vervangbaar. De rol van merken wordt ook in de wijnmarkt steeds sterker.

• Het aantal wijnclubs groeit. De consument zoekt een wijnbeleving. • Het aanbod van wijn uit verschillende landen en van verschillende bedrijven

wisselt snel. • De top 5 bekendste merken in de middenklasse zijn: Freixenet, Lindemans,

J.P. Chenet, Jacobs Creek en Tavernello. 2.2 Trends per segment De wijnmarkt is ruwweg onder te verdelen in drie groepen: On Trade, Off Trade en Business to Consumer. Binnen deze drie groepen zijn diverse trends en ontwikkelingen, zoals vermeld in tabel 1.


Tabel 1. Trends en ontwikkelingen per segment. Bron: Productschap wijn 2006.

Off Trade On Trade BTC Supermarkten: Wholesale / Direct: Direct Sales: 1. Steeds meer consumer- concepts (branding); 2. Totale verkoop wijnen groeit (+ 3% groei 2007); 3. Prijzenoorlog supermarkten van invloed op de wijnmarkt; 4. Concentratie bij vier grote spelers; 5. Professionalisering van private label. Wijnhandels/Slijterijen: 1. Consumenten/klanten worden ouder (50+); 2. Concentratie door ketens; 3. Oude winkels verdwijnen; 4. Stijging nieuwe, innovatieve winkelconcepten; 5. Stijging verkoop wijnen, daling verkoop gedistilleerd; 6. Consumenten vermijden de gespecialiseerde winkels vanwege de prijzen en het beperkte assortiment.

1. Totale Out of Home market groeit (+ 2,5% 2007); 2. Vrouwen belangrijkste consumenten; 3. Wijn groeit ten koste van bier; 4. Gefragmenteerde markt (40.000 locaties: cafés, restaurants, etc); 5. Steeds hogere eisen aan wijn bij de consument.

1. Consument experimenteert, koopt ook bij handelskanalen; 2. Jongeren, en vooral vrouwen, drinken steeds meer rosé en witte wijn; 3. Het aantal wijnclubs stijgt; 4. Wijnverkopen via internet nemen toe; 5. Stijging van het aantal informatieve wijnverkoopsites; 6. Wine parties (net als Tupperware parties) succesvol.

Aandeel in afzetvolume: 2001: 63% 2002: 60% 2003: 61% 2004: 64% 2005: 64% 2006: 64%




3.1 De wijnconsument De gemiddelde Nederlandse consument heeft relatief weinig kennis van wijnen. In de beleving van de consument is het aanbod van slijterijen ook te koop in supermarkten en vice versa. Het segmenteren van de wijnmarkt kan op verschillende manieren. Volgens het Productschap Wijn zijn vijf groepen te onderscheiden (zie ook bijlage I). Avonturiers (23%) Avonturiers zijn consumenten die openstaan voor nieuwe ervaringen. Wijn is voor hen een product dat veel mogelijkheden en afwisseling biedt. Ze vinden het leuk om wijnen af te wisselen en uit te proberen. Variatie staat hoog in het vaandel. Ze hebben ook redelijk veel kennis van wijn. Deze kennis hebben ze opgebouwd door steeds weer nieuwe wijnen te proberen. Ze kunnen met recht als ervaringsdeskundigen betiteld worden. Centraal bij de beoordeling van wijn staat smaak. Ze zijn op zoek naar wijnen die aansluiten bij hun individuele smaakvoorkeur. Ze zijn niet gebonden aan een bepaald land, streek, druifsoort of merk. Noch zijn ze gebonden aan een aankoopkanaal, de wijn wordt zowel bij supermarkten, slijterijen als wijnspeciaalzaken gekocht. De prijs is niet doorslaggevend in het aankoopproces. Experts (8%) Experts zijn consumenten die idolaat zijn van wijn, ze zijn de echte liefhebbers van het product en de belevingswereld eromheen. Ze hechten sterk aan de kwaliteit en de status van wijnen en hebben (zeer) veel kennis. Deze consumenten zien de vinologie als wetenschap. In het keuzeproces zijn ze zeer selectief. Ze letten op diverse eigenschappen: druifsoort, streek, land en leeftijd. Ze kopen wijn via alle beschikbare aankoopkanalen en de prijs is relatief onbelangrijk. Ontspanners (28%) Voor ontspanners is de belangrijkste benefit van wijn dat hij spanning reduceert. Het drinken van wijn zorgt ervoor dat ze hun verlegenheid overwinnen, zich zelfverzekerder voelen en gemakkelijker sociale contacten leggen. Het drinken van wijn geeft hun ego een boost. Naast de smaak is ook de alcohol een zeer belangrijk attribuut voor deze consument. Ze willen geen risico lopen en kopen daarom wijn die ze kennen en ze experimenteren relatief weinig. Prijsvoordeel kan een reden zijn om wel te experimenteren. Gangmakers (26%) Gangmakers zijn consumenten voor wie sociale contacten (familie, vrienden, collega’s, buren), plezier, vrolijkheid en gezelligheid zeer belangrijk zijn. Ze drinken vooral wijn als ze samen zijn met anderen. Ze drinken wijn tijdens een avondje uit met vrienden, tijdens een romantisch diner met hun geliefde, tijdens een gezellig


familiediner. Wanneer ze alleen zijn, hebben ze niet de behoefte om wijn te drinken. Ze willen graag wijn kopen waar anderen van kunnen genieten, want dat is sfeerbevorderend. Hiervoor winnen ze advies in bij anderen. Gangmakers kopen via verschillende aankoopkanalen: supermarkt en slijterij. Genieters (15%) Dit zijn consumenten voor wie het genieten van wijn centraal staat. Ze hebben grote waardering voor de smaaksensatie. Het drinken van wijn is een manier om zichzelf te verwennen. Dit maakt onderdeel uit van hun geluk. Wijn drinken wordt ervaren als gelukzalig. Ze drinken wijn om een moment voor zichzelf te hebben. Genieters zijn tamelijk kieskeurig. Genieters zijn niet strikt gebonden aan een aankoopkanaal; de wijn wordt zowel bij supermarkten, slijterijen als wijnspeciaalzaken gekocht. Het bezoeken van een wijnspeciaalzaak wordt ervaren als een feestje, vooral als diverse wijnen geproefd kunnen worden. 3.2 Aankoopcriteria De meeste wijn wordt nog steeds thuis of bij vrienden, familie en kennissen gedronken. Daarnaast is de horeca een zeer belangrijke plek waar wijn geconsumeerd wordt. Voor bier geldt dat het merk dat men in de horeca drinkt (de stamkroeg), dikwijls ook voor het thuisgebruik wordt aangeschaft. Sinds de grote populariteit van wijn geldt dit in toenemende mate ook voor het product wijn. Het winkelschap is voor de meeste consumenten evenwel volstrekt ondoorzichtig. Men heeft geen duidelijk beeld van de druifsoorten en merken.

thuis bij vrienden/familie/ kennissen boot/tent/caravan/huisje (Sport)kantine Op het werk Horeca: café/bar/terras Horeca: restaurant/bistro Anders

Figuur 1. Locatie van wijn drinken voor de

wijnconsument. Bron: Productschap Wijn.


Bij de aanschaf van wijnen is de smaak doorslaggevend, maar de prijs speelt ook nog steeds een belangrijke rol. Opmerkelijk is het gegeven dat er een groot verschil is in het bedrag dat men bereid is te besteden per kleur. Zo is de consument bereid om gemiddeld voor een fles wit, rood en rosé respectievelijk € 4,88, € 5,12 en € 4,67 te betalen. World of Wine BV Claudio Visione is een telg uit een oude Italiaanse familie van wijnboeren, die zijn sporen vooralsnog heeft verdiend in de marketing van Italiaanse mode en delicatessen. In 2005 begint hij ‘noodgedwongen’, vanwege zijn liefdesavontuur met een Nederlandse vrouw, met de wijnimport uit zijn geboortestreek. Met zijn bedrijf World of Wine BV probeert hij Italiaanse wijn onder het merk ViniVinci in Nederland groot te maken: Enrich peoples lives by offering a premium selection of Italians finest wines.


Met het merk ViniVinci wist hij in vrij korte tijd een behoorlijke omzet te realiseren. 60% via Off Trade en 40% via On Trade.

Tabel 2. Omzetontwikkeling ViniVinci 2005-2007. Voor het jaar 2008 gaat Claudio uit van de volgende inschattingen van de verkoop van zijn merk ViniVinci via het Off Trade en On Trade kanaal (de additionele omzet van het nieuwe wine experience-concept wordt hierbij niet meegerekend): • Het aantal liters zal met een gelijk percentage groeien als het afgelopen jaar. • Ondanks de reeds aangekondigde accijnsverhoging mag worden aangenomen

dat deze gelijk blijft. • Een stijging van de marge per 0,75 literfles van € 0,04. • Een gemiddelde bruto prijs per 0,75 literfles van € 4,85. Claudio heeft zich ten doel gesteld met ViniVinci een van de leidende merken te worden in het middensegment van de Nederlandse wijnmarkt. Hij is zich ervan bewust dat het winkelschap voor de doorsnee wijnconsument ondoorzichtig is en dat men geen duidelijk beeld heeft van druifsoorten en merken. Nadat hij het boek ‘Starbucks, de 5 principes van het succesverhaal’, had gelezen, kwam hij op een lumineus idee. Koffiedrinken wordt hierin als een belevenis beschreven, alles draait om de toegevoegde waarde. Zou hij niet de Starbucks in wijn kunnen worden? De naam: ‘ViniVinci: een wine experience’. Om het merk ViniVinci groot te maken zal in elke grote stad in Nederland een ViniVinci geopend moeten worden. Gebaseerd op de grote populariteit van Italië als vakantie- en wijnland en de Italiaanse keuken moet een winstgevend concept ontwikkeld worden dat als imagebuilder voor het merk kan fungeren. ViniVinci is een uitgedokterd marketingconcept, waarmee Claudio Visione met zijn bedrijf World of Wine een wijnketen wil bouwen rond het merk ViniVinci. Opening 1 januari 2008. Om 00.00 uur.

2005 2006 2007 Bruto omzet excl. accijns 274.739 576.628 625.448

Bruto omzet incl. accijns 300.732 629.668 690.900

Liters afzet 50.011 102.887 110.250

Bedrag bruto bijdrage 23.505 73.050 82.688

Marge per liter 0,47 0,71 0,75

Marge per 0,75L fles 0,35 0,53 0,56

Gemiddelde bruto prijs per 0,75L fles 4,51 4,59 4,70


ViniVinci: een nieuw wijnbelevingsconcept Den Haag, 28 januari 2008 De wijnsnob heeft er niet zoveel te zoeken. Bij ViniVinci geen lofzang op fraaie houttonen, bittertjes en fijne tannine. Het nieuwe ‘proeflokaal’ van 350 vierkante meter aan de Haagse Botermarkt heeft niet meer dan zes wijnen onder de kurk. Allemaal van het eigen merk ViniVinci. Op de fles staan alleen Google-kaartjes die aangeven waar in Italië de wijn vandaan komt. “Veel mensen voelen zich niet op hun gemak bij de prijzen en de overweldigende keuzes in traditionele wijncafés,” zegt Claudio Visione, de Italiaanse ondernemer achter de nieuwe horecaformule. “Een keuze uit 1200 wijnen is echt geen uitzondering. En dan krijgt men voor 7 of 8 euro een halfvol glas.” Hij wil het wijn drinken minder ingewikkeld en beter betaalbaar maken. ViniVinci is de moderne, eigentijdse variant van de aperitivobar, een concept dat in Italië in de vorige eeuw is ontstaan en daar razend populair is geworden. “Wat mensen willen na een dag werken is lekker ontspannen met een glas wijn en een hapje. Zeker in Nederland hoort dat erbij”, aldus de ondernemer. Vandaar de leus: ‘Bij wijn hoort eten’. ViniVinci serveert elke dag tussen 17.00 en 20.00 uur gratis vers bereide Italiaanse hapjes, stuzzichini, én het heeft een beperkte, maar uitstekende en betaalbare menukaart. Het is geen plek voor sommelierspraat over wijnen, het gaat om het sociale contact. Zo is het voormalige waaggebouw ook ingericht. Open als een van die grote Italiaanse pleinen, inclusief niveauverschillen, zoals de trappen waar de Italianen vaak samenkomen, plus een fontein met waterglazen. Bankjes gemaakt van de zitting van een Vespa-scooter, lampen gemaakt van traditionele ricotta-mandjes. Alles is gedaan om je het originele Italiaanse gevoel, ‘gusto’, te geven. Een glas wit kost hier gemiddeld € 3,50, een glas rood € 3,90 en rosé/mousserend € 3,30. Kwaliteitsproducten van Italiaanse wijnhuizen die in ieder geval niet bij de Albert Heijn om de hoek te koop zijn, verzekert Claudio Visione. Bovendien zijn ze relatief goedkoop, want hij haalt ze zelf uit Italië. De klanten komen niet speciaal op de prijs af, zo merkte Claudio Visione al de eerste vier weken dat de bar open was. Ze bestellen meestal eerst de bubbels en daarna de premiumwijn. Bezoekers van de wine experience kunnen met behulp van een touch screen op de website van ViniVinci hun favoriete wijn bestellen. De wijn, minimum afname twee dozen, wordt dan op het thuisadres van de besteller afgeleverd (afhankelijk van de omvang van de bestelling worden bezorgkosten berekend). ViniVinci is een uitgedokterd marketingconcept, waarmee Claudio Visione met zijn bedrijf World of Wine een wijnketen wil bouwen rond het ViniVinci-merk. Want voor dit concept vallen niet alleen mensen in Den Haag, hoopt Claudio Visione. Zijn


ambitie is een soort Starbucks te worden, maar dan voor wijn. Eerst dient Nederland veroverd te worden. Daarna wil ViniVinci het proberen in Denemarken, Polen en de Baltische staten. Een groep financiers is bereid om bij succes van de Haagse ViniVinci de verdere uitrol van het concept te financieren. Een reden om in Nederland met dit avontuur te beginnen is dat de formule zich richt op Noord-Europa. Dat zijn traditionele biermarkten waar wijn in opkomst is. Engeland en de Scandinavische landen vielen af wegens hun importheffingen. “Bovendien zijn er in Nederland veel mensen die graag iets nieuws uitproberen,” zegt Claudio Visione. “En het zijn ook nog eens veeleisende klanten. Dat maakt Nederland voor ons een goede testmarkt.” Website ViniVinci Doelstelling van de website is informatie te verschaffen aan de eigen ViniVinci-klanten/bezoekers en overige geïnteresseerden in het product wijn. Hiermee wordt ingespeeld op de technologische ontwikkelingen waardoor internet voor de consument een steeds belangrijker middel wordt om zich te laten informeren voor en na de aankoop van een product. Daarnaast kan met de website ingespeeld worden op de trend van de ‘virtual experience’. Men kan de nieuwe consument meer laten zien en veel beter informeren dan in een brochure. Daarnaast kan de site ook gebruikt worden om noviteiten aan te kondigen en voor het plaatsen van concrete bestellingen. Maar ook om nieuwsbrieven te verzenden naar consumenten die een e-mailadres achter hebben gelaten. Een middel dus, waarmee eveneens toegevoegde waarde gegeven kan worden aan het merk ViniVinci. ViniVinci per saldo Voordat het tot de feestelijke opening van zijn ViniVinci-concept kwam, heeft Claudio Visione een aantal cijfers op een rijtje gezet. Wat zal hij in het openingsjaar per saldo overhouden, worden het rode of zwarte cijfers in 2008? De ViniVinci wine experience is gedurende het gehele jaar geopend (52 weken). In zijn eerste jaar verwacht Claudio wekelijks gemiddeld zo’n 1800 bezoekers, waarvan eenderde vrouw en tweederde man. Uit gesprekken met een aantal afnemers, café-en restauranteigenaren weet hij dat de geslachten een afwijkend wijnconsumptiepatroon van elkaar hebben. Mannen drinken gemiddeld 2,5 glas en vrouwen 1,5 glas wijn. Deze gesprekken leidden niet alleen tot het bestuderen van een aantal succesvolle horecaformules, maar ook tot het vaststellen van de volgende gemiddelde wijnprijzen per glas: een glas wit kost hier € 3,50, rood € 3,90 en rosé/mousserend € 3,30. Als brutowinstmarge berekent Claudio 80% van de prijs per glas.


Wit 17 %

Wijnconsumptie mannen Rood 78 % Rosé 5 % Wit 39 %

Tabel 3. Verdeling wijnconsumptie ViniVinci wine experience. Daarnaast zal er gegeten worden: Italiaanse hapjes en gerechten. Visione rekent erop dat een op de zes bezoekers ‘iets te eten’ bestelt van de menukaart. Per bestelling zal dit neerkomen op € 9,00. De brutowinstmarge van het Italiaanse eten bedraagt 60%. Op basis van onderzoek is gebleken dat 5% van de bezoekers een bestelling via internet zal doen. De gemiddelde bestelgrootte: 2,8 doos van 6 flessen. Gemiddeld bedrag per bestelling: € 92,00. Gemiddelde bruto resultaat per bestelling € 9,40.

Tabel 4. Exploitatiekosten de ViniVinci wine experience Den Haag Volgens Claudio Visione moet in het eerste jaar meteen een flinke winst gemaakt kunnen worden: “Wie houdt er nou niet van Italiaans eten en drinken?” Maar of dit in werkelijkheid ook zo is…?

Rood 45 % Wijnconsumptie vrouwen Rosé 16 %

Inrichting* € 350.000

Personeelskosten € 225.000

Marketing/salessupport € 50.000

Te betalen Interest € 23.000

Overige kosten (huur, verzekering e.d.) € 280.000


Bron: Productschap Wijn.


BIJLAGE II – De domeinen van de belevenis Model van Pine & Gilmore “De Beleveniseconomie”

De eerste ervaringsdimensie, de horizontale as, betreft het niveau van de deelname van de klant. De klant kan passief of actief aan de belevenis deelnemen. Bij de passieve deelname kan de klant het gebodene niet rechtstreeks beïnvloeden. Bijvoorbeeld bezoekers van een klassiek concert. Bij de actieve deelname kan de klant persoonlijk invloed uitoefenen op het evenement dat de belevenis oplevert. Bijvoorbeeld voetballers, die actief deelnemen aan hun eigen belevenis. Maar ook de toeschouwers die komen kijken, stellen zich niet passief op. Door hun aanwezigheid dragen zij bij aan het evenement dat anderen beleven. De tweede ervaringdimensie, de verticale as, beschrijft de soort relatie of verhouding tot de omgeving, die de bezoeker/klant van de belevenis bijbrengt. Bij absorptie wordt iemands aandacht zo vastgehouden dat hij de belevenis in zich opneemt en bij onderdompeling gaat de betrokkene zelf fysiek (of virtueel) deel van de belevenis uitmaken. Dus als de belevenis de klant ‘binnentreedt’, zoals bij televisie kijken, absorbeert hij de belevenis. Maar wanneer de klant de belevenis ‘binnentreedt’ is sprake van een onderdompeling, bijvoorbeeld het deelnemen aan een virtueel spel.

Absorptie

Passieve deelname

Actieve deelname


Vragen bij de case ViniVinci: een wine experience Vraag 1 Prognosticeer voor het jaar 2008 op basis van de inschattingen van Claudio Visione de bruto omzet exclusief en inclusief accijns. Toon je berekeningen. Vraag 2 Claudio verkoopt zijn wijnen onder dezelfde merknaam, ViniVinci, via het Off Trade kanaal, het On Trade kanaal en via het nieuwe wine experience concept. Claudio kiest voor zijn bedrijf World of Wine dus duidelijk voor een multikanaalstrategie. Een bekend gevaar vanuit de literatuur is dat een dergelijke strategie kan leiden tot kannibalisatie. a Geef je onderbouwde oordeel of dit kannibalisatiegevaar al dan niet bestaat voor het

merk ViniVinci.

b Noem twee voor- en twee nadelen, anders dan kannibalisatie, van een dergelijke

multikanaalstrategie voor het bedrijf World of Wine.

Claudio heeft ervoor gekozen om voor alle kanalen hetzelfde merk, ViniVinci, te hanteren. c Noem twee voor- en twee nadelen die het hanteren van een dergelijke merkenstrategie

met zich mee brengt voor het bedrijf World of Wine.

Vraag 3 Van de beschreven behoeftegroepen in wijn/wijnconsumenten ziet Claudio de ontspanners en gangmakers als de primaire doelgroepen voor het nieuwe ViniVinci wine experience concept. Deel je de mening van Claudio met betrekking tot zijn doelgroepkeuze? Onderbouw je antwoord. Vraag 4 Claudio wil met de ViniVinci wine experience de verkopen van dit merk op de Nederlandse markt stimuleren. Ben je van mening dat de wine experience inderdaad een positieve uitwerking op de verkoop van ViniVinci zal kunnen hebben? Onderbouw je antwoord en noem drie argumenten voor of tegen. Vraag 5 Voordat het tot de feestelijke opening van zijn ViniVinci-concept kwam, heeft Claudio voor zichzelf een aantal cijfers op een rijtje gezet. Wat zal hij in het openingsjaar per saldo overhouden: rood of wordt het zwart? Bereken voor Claudio het verwachte resultaat voor 2008. Toon je berekeningen.



Vraag 6 Pine en Gilmore (zie bijlage II) noemen vier domeinen en ervaringsdimensies van de beleveniseconomie. Geef met argumenten onderbouwd aan in welke ervaringsdimensies en domeinen de ViniVinci wine experience zich bevindt.

Documents

Student en Handle i Ding Ma 3