studiu de caz iatsa

8/7/2019 studiu de caz iatsa

1/100

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

STUDIU DE CAZ LA S.C. GRUPUL IATSA S.A PITEsTI

LUCRARE DE LICEN

2003

CUPRINS

Introducere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Capitolul I

Caracterizare generala la S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti. . . . . . . . . 5

1.1 Scurt istoric al societatii si al obiectivului activitatii acesteia. . . . 5

1.2 Prezentarea generala a organizarii societatii. . . . . . . . . . . . . . . . . .8

1.2.1 Organizarea managementului strategic(AGA). . . . . . . . 13 1.2.2Organizarea managementului tactic si operativ. . . . . . . .16

1.3 Metode specifice de management utilizate de societate. . . . . . . 18 1.4Caracterstici ale marketingului si analizei SWOT la nivelul societatiicomerciale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Capitolul II

Prezentarea mediului de afaceri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25


2/100

2.1 Evaluarea pietei interne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

2.2 Evolutia generala a vnzarilor de autoturisme. . . . . . . . . . . . . . . 28

2.3 Evolutia societatii n perioada 2000-2002. . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.3.1 Performanta financiara-indicatori financiari. . . . . . . . . . 42

2.3.2 Analiza pe baza de bilant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Capitolul III

Analiza utilizarii fortei de munca la S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53 3.1 Analizastatistica a numarului si structurii fortei de munca. . . . . 53

3.2 Analiza statistica a miscarii fortei de munca. . . . . . . . . . . . . . . . 56

Capitolul IV

Analiza managementului resurselor umane pe baza sistemului informationalexistent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

4.1 Sistemul informational ntr-o ntreprindere. . . . . . . . . . . . . . . . . 67

4.2 Elemente de management strategic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

4.3 Elemente de management tactic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

4.4 Strategii si tactici concrete, perspective n managementul S.C. GRUPULIATSA S.A. PITEsTI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Concluzii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

Anexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89

Bibliografie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90

INTRODUCERE


3/100

stiinta si practica deopotriva, Managementul Resurselor Umane constituie

astazi unul dintre domeniile cele mai fascinante si cu o ncarcatura intelectuala,

emotionala si sociala dintre cele mai ridicate ale activitatii umane.

Importanta acestui domeniu, att ca teren generos de investigatii teoretice

interdisciplinare, ct si ca expresie pragmatica a talentului si capacitatilor pe care

conducerea organizatiilor de toate tipurile si profilurile le presupune, a crescut

treptat pe parcursul acestui secol, intensificndu-se dupa cel de-al doilea razboi

mondial si, cu deosebire, n ultimele decenii.

Problemele majore cu care se confrunta astazi si n viitorul previzibilsocietatea, au sanse sa fie rezolvate numai n masura n care Managementul

Resurselor Umane practicat la nivelul organizatiilor se dovedeste, deopotriva,

eficace si eficient n valorificarea resurselor materiale si umane folosite si

maximizarea contributiei societatii n ansamblu.

Pentru economia romneasca aflata n plina tranzitie de la forma planificarii

centralizate, administrativ-birocratice la cea de piata, puternic descentralizata, suntimperios necesare adoptarea unor noi strategii ale dezvoltarii, reconsiderarii de

fond ale vechilor mecanisme de functionare, crearea unui cadru principal nou de

desfasurare a activitatilor de resurse umane si economice la nivel rational, teritorial

si de organizatie.

Am ales aceasta tema din dorinta de a ntelege si a putea aplica concret

metode si instrumente teoretice.

Primul capitol al lucrarii cuprinde caracterizarea generala a societatii

comerciale Grupul IATSA S.A. Pitesti, respectiv un scurt istoric al societatii,

obiectivul de activitate al acesteia, organizarea managementului strategic si tactic,


4/100

metode specifice de management utilizate de societate si caracteristici ale

marketingului si analizei SWOT.

n al doilea capitol al lucrarii am prezentat mediul de afaceri al

firmei,evaluarea pietei interne, evolutia veniturilor si cheltuielilor, evolutia

generala a vnzrilor de autoturisme.n subcapitolul 2.3. este evidentiata evolutia

societatii pe trei ani consecutivi (2000-2002) cu prezentarea indicatorilor

economico- financiari, analiza pe baza de bilant a societatii.

Capitolul 3 cuprinde analiza statistica a numarului si structurii fortei de

munca, a miscarii fortei de munca cu prezentarea principalilor indicatori ai balanteiutilizarii timpului de lucru.

Analiza managementului resurselor umane pe baza sistemului

informational existent este prezentat n capitolul 4. Sunt cuprinse n acest ultim

capitol si elemente de management strategic si tactic, perspective n managementul

S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI.

CAPITOLUL I

CARACTERIZARE GENERAL LA

S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI

1.1. Scurt istoric al societatii si al obiectivului activitatii acesteia

Prin cumpararea licentei si asimilarea fabricatiei in Romnia a

autoturismelor Renault 12 de la uzinele Renault-Franta, producatorul a pretins si

organizarea unui service corespunztor conceptiei moderne de prestari servicii.


5/100

Prin preluarea a patru unitti ale industriilor locale, Serviciul de Service pe

lnga Uzina de Autoturisme Pitesti-Colibasi a devenit Grupul Unitatilor de

Asistenta Tehnica pentru Autoturisme-GUATA Pitesti.[1]

Concomitent, GUATA si-a mai construit, din fonduri de investitii, doua mari

unitti la Pitesti si Bacu, care au fost puse n functiune n 1973 respectiv 1974.

Toate cele sase unitati, prin construirea unor nuclee de organizare si

coordonare a activitatii de asistenta tehnica pe teritoriul tarii, si-au mprtit zonele

de actiune pe criteriul teritorial-geografic, organizndu-se n filiale fr

personalitate juridica.

Ca urmare a extinderii activitatii de service, noile cerinte au impus o alt

conceptie de organizare care s-a concretizat prin studiul de dezvoltare ntocmit de

GUATA. ntre timp aceasta a devenit ntreprinderea de Asistenta Tehnic si

Service pentru Autoturisme-IATSA, cu sediul n Pitesti, soseaua Bucuresti-Pitesti,

km. 110.

Studiul impunea o noua viziune asupra manierei de prestare a serviciilor la

autoturismele n garantie, necesitnd o elasticitate si n organizarea zonala. Astfel,

printr-o alta mpartire a teritoriului tarii, au fost nfiintate noi filiale, fara

personalitate juridica, cu potential economic si tehnic propriu.

n toate sectoarele de activitate, si n mod deosebit n cele de reconditionari

piese de schimb, de montaj autoturisme, de proiectare, executare si distribuire nretea a SDV-urilor specifice activitatii de service si de proiectare tehnologica a

statiilor service din tara s-a facut simtita prezenta compartimentului tehnic al

societatii, ai carui salariati, bine pregatiti profesional, s-au implicat nca de la

nceputul fabricatiei de autoturisme.


6/100

n aceasta perioada a fost asigurata si asistenta tehnic extrema, echipe de

specialisti deplasndu-se n toate tarile importatoare de autoturisme de fabricatie

romneasca. S-au construit in aceste tari chiar si unitati de service dupa proiectele

IATSA.

IATSA a mers mai departe n viziunea despre service-ul extern, a acordat

asistenta tehnica n tarile n care s-au exportat autoturismele produse la Pitesti si s-

a implicat pna si n construirea autoturismelor pe baza de proiecte tehnologice

ntocmite de Serviciul Tehnic al ntreprinderii de atunci.

Asa s-a ajuns la reteaua de unitati IATSA, care, n anul 1989, era formata din14 filiale cu 150 statii service, cuprinznd peste 9500 salariati, unitati construite

prin fonduri de investitii sau cu efort propriu IATSA si prin amenajari ale unor

constructii pretabile activitatii de service auto.

Coordonarea aprovizionarii cu piese de schimb, necesare procesului de

lucru, se face de catre Depozitul National al Directiei Comerciale IATSA care

aprovizioneaza toate depozitele zonale ale filialelor.[2]

O activitate ambitioasa a constituit-o fabricarea de autoturisme de serie

mica, pentru care s-a amenajat la sediul IATSA o serie speciala, lansndu-se n

productie un prototip, creatie proprie, derivat din autoturismul Dacia 1300 berlina,

si anume Dacia Sport 1410.

Aceasta activitate a mers mai departe, n sectie montndu-se si colectii deautoturisme straine (serie mica) din gama Renault, si anume Renault 18 si 20.

IATSA a devenit, dupa 1990, S.C. Dacia Service S.A. Pitesti, obiectul de

activitate largindu-se, dar principiul economic de piata si-a pus amprenta.


7/100

n 1995, S.C. Dacia Service S.A. Pitesti a revenit la denumirea de S.C.

IATSA S.A. Pitesti, iar la 21.05.1996 a devenit S.C. Grupul IATSA S.A. Pitesti.

Societatea comerciala Grupul IATSA S.A. Pitesti functioneaza n prezent ca

un ansamblu de 72 societati comerciale, independente juridic, unite prin legaturi n

temeiul carora grupul detine majoritatea capitalului social, exercitndu-si

influenta si controlul asupra activitatii acestora ceea ce face sa se manifeste o

unitate de decizie n domeniul asistentei tehnice pentru automobilele de fabricatie

romneasca.

n alte patru societati comerciale, S.C. Grupul IATSA S.A. participa cuplasamente de capital. Deasemenea, societatea si desfasoara activitatea prin 21

unitati IATSA dispersate pe ntreg teritoriul tarii, care sunt organizate ca sucursale.

1.2. Prezentarea generala a organizarii societatii

Constituirea grupului societar IATSA, a reprezentat un proces complex, care

a durat cinci ani si a presupus att nfiintarea si transformarea structurilor

componente, ct si crearea raporturilor specifice. Studiile efectuate n anul 1991 au

aratat ca se va asista la o crestere a complexitatii si a ritmului de schimbare a

problematicii societatii comerciale IATSA S.A. Pitesti organizata n 32 filiale (fara

personalitate juridica), la cresterea conducerii executive, ceea ce a presupus o

crestere a posiblitatilor de a se initia schimbari n procesul de organizare si

conducere a societatii n conditii de eficienta.

Cercetarea viitorului societatii comerciale IATSA S.A. Pitesti si elaborarea

unor metode sistemice si previzionale, n scopul utilizarii lor pentru stimularea

deciziilor conducerii executive si pentru orientarea acestor decizii, a fost o

activitate complexa si continua, determinata de necesitatea cunoasterii tuturor


8/100


9/100

la cerintele pietei, si o tendinta contrara de asociere si marire a societatii

comerciale n scopul asigurarii competitivitatii pe piata;

- otendinta generala de ridicare a nivelului dotarii unitatilor service cu

mijloace specifice moderne n concordanta cu progresele tehnologice

contemporane (SDV-uri, fax-uri, calculatoare) si o tendinta de a simplifica dotarile

ca urmare a preturilor ridicate ale acestora si de a le proiecta dupa criteriile de

apreciere stabilite de fiecare unitate.

Existenta acestor tendinte contradictorii n evolutia societatii noastre a avut

drept consecinta att sporirea diversitatii, ct si adaptarea hotarrii de nfiintare asocietatilor mixte pe structura sucursalel 555b119f or si unitatilor service.

n acest sens, masurile si deciziile adoptate de Consiliul de Administratie

(Manager), de mputernicitii mandatati sa reprezinte interesele capitalului de stat

(Adunarea General a Actionarilor), a fost acela de a adapta sistemul retelei

IATSA la mecanismele economiei de piat, de a asigura functionarea eficienta a

societtii ca ansamblu prin restructurarea profunda a formelor si functiunilorunitatilor IATSA si de a grabi procesul de privatizare.

Traducerea n practica a hotarrilor mentionate a determinat S.C. GRUPUL

IATSA S.A. Pitesti sa ncerce toate formele de privatizare, singura acceptata de toti

salariatii din retea si alti investitori fiind aceea de constituire de societati

comerciale cu capital mixt de stat si privat prin atragerea n aceasta actiune a

propriilor salariati si a altor investitori.

Societatea comerciala IATSA S.A. Pitesti a participat la constituirea acestor

societati cu capital mixt cu aport n natura (bonuri existente la sediul unitatilor din


10/100

teritoriu respectiv cladiri, utilaje, teren) iar salariatii si alti investitori cu aport n

numerar.

Scopul constituirii acestor societati cu capital mixt a fost:

1- atragerea capitalului privat n reteaua IATSA[4];

2- asigurarea maxima a initiativei si raspunderii verigilor economice, printr-

o urmarire ct mai usoara, o circulatie rapida a mijloacelor circulante si

cresterea operativitatii si eficientei sistemului informational;

3- sincronizarea ntre ritmul cheltuielilor de aprovizionare si de productie,pe de o parte, si cel al ncasarilor prestatiilor de servicii, pe de alta parte;

4- cresterea functionalitatii de ansamblu a retelei IATSA, protejarea

produsului de marca romnesc;

5- asigurarea la un nivel superior a serviciilor pentru garantia si

postgarantia autoturismului;

6- sporirea veniturilor, mbunatatirea conditiilor de munca ale salariatilor;

7- modernizarea si retehnologizarea unitatilor service;

Principalele trasaturi ale societatilor filiala IATSA sunt :

a) filialele sunt societati comerciale cu personalitate juridica constituitconditiile legii 31/1990;

b) filialele sunt componente ale grupului de societati IATSA;


11/100

c) filialele sunt constituite la initiativa societatii IATSA S.A. Pitesti, cu

scopul de a ncredinta administrarea si detinerea activelor sale, de a grabi

procesul de privatizare;

d) capitalul societatilor filiala s-a constituit sau s-a completat cu aportul

semnificativ al S.C. IATSA S.A. Pitesti, care detine majoritatea n cea mai

mare parte din societatile nou constituite;

e) transformarea sau ncetarea activitatii societatii cu capital mixt reprezinta

un drept al asociatilor ce o compun (ca asociat important, S.C. GRUPUL

IATSA S.A. are un rol hotartor n aceste probleme).

Societatea comerciala GRUPUL IATSA S.A Pitesti este persoana juridica

romna, avnd forma juridica de societate pe actiuni. Aceasta si desfasoara

activitatea n conformitate cu legile romne si cu statutul propriu.

Obiectul de activitateeste deosebit de divers; conform clasificarii statistice

cu utilizare obligatorie (CAEN) se cuprind activitati economice de productie si

service ca:

y Structuri si tmplarii metalice (2812);

y Productia de autovehicule (3410);

y Productia de caroserii, remorci si semiremorci (3420);

y Productia de piese si accesorii pentru autovehicule si motoare de

autovehicule (3430);


12/100

y Recuperarea deseurilor si resturilor metalice reciclabile (3710);

y Lucrari de tmplarie si dulgherie (4542);

y Comert cu autovehicule (5010);

y ntretinerea si repararea autovehiculelor (5021);

y Reparatii de autovehicule executate n unitati organizate de tip

industrial (5022);

y Comert cu piese si accesorii pentru autovehicule (5030);

y Vnzarea motocicletelor, pieselor si accesoriilor aferente (5041);

y Repararea si ntretinerea motocicletelor (5042);

y Vnzarea cu amanuntul a carburantilor pentru autovehicule (5050);

y Alte tipuri de comert cu amanuntul n magazine nespecializate

(5212);

Cadrulorganizatoric la nivelul macroeconomic al societatii comerciale

GRUPUL IATSA S.A. Pitesti n perioada anilor 1991-2000 s-a caracterizat prin

unitate si stabilitate si prin suplete si capacitate adaptiva, concomitent. Aceste

caracteristici sunt un rezultat firesc al abordarii unitare a formelor si metodelor

organizatorice, al viziunii dinamice, prospective, n care acestea sunt definite si

optimizate, al mbinarii de profunda rationalitate si echilibru ntre existenta unor

norme generale si posibilitatea adaptarii lor la particularitatile fiecarui sector de

activitate sau fiecarei filiale si unitati service.


13/100

Procesele de conducere din cadrul Societatii Comerciale GRUPUL IATSA

S.A. Pitesti se realizeaza n cadrul unui sistem autoreglabil adaptiv, care comporta

blocuri suprapuse cu bucle de autoreglare, ierarhizate n functie de natura

obiectivelor pe care le vizeaza. Fiecare nivel de conducere va determinaobiectivele nivelului inferior si va controla prin conexiunea inversa realizarea lor.

Conducerea S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti se realizeaza la trei nivele:

Primul este nivelul conducerii strategice prin care stabileste traiectoria

pe care va evolua unitatea pentru realizarea obiectivelor pe termen lung (

).

Al doilea estenivelul conducerii tactice care vizeaza obiectivele privind

alocarea resurselor caracterizate printr-un termen de referinta mai sc

printr-o latitudine decizionala mai restrnsa dect la primul nivel (C

Administratie).

Al treilea este nivelul conducerii operative care are drept obiectiv

mentinerea functionarii unitatii n limitele unor rezultate admisibile (Directoratele

Executive, directorii executivi ).

1.2.1. Organizarea managementului strategic ( AGA )

Dupa cum este cunoscut, termenului de strategic i-au fost atribuite, de-a

lungul timpului, acceptiuni diferite, n functie de domeniul n care a fost utlizat.

n domeniul resurselor umane, strategiile exprima, n opinia mai multor

specialisti, n primul rnd, faptul ca functiunea de personal adopta o perspectiva

mai larga si o viziune dinamica asupra resurselor umane, asigurnd integrarea ct

mai deplina a acesteia cu celelalte functiuni ale organizatiei.


14/100

n al doilea rnd, strategiile din domeniul resurselor umane desemneaza

ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele

modalitati de realizare a acestora si resursele necesare sau alocate, care asigura ca

structura, valorile si cultura organizatiei, precum si utilizarea personalului acesteiavor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organzatiei.

Deasemenea, strategia resurselor umane desemneaza directia orientarii

managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activitati legate de

planificarea, recrutarea, perfectionarea, evaluarea si remunerarea personalului,

precum si protectia si sanatatea acestuia.

Strategia nu prezinta acelasi continut ca si managementul strategic, cu care,

din pacate, adesea, se confunda. Pentru a puncta mai bine aceasta idee, facem apel

la abordarea lui J. Pierce si R. Robinson.

Managementul strategic este definit ca un set de decizii si

actiuni,concretizat n formularea si implementarea de planuri proiectate pentru a

realiza obiectivele firmei.

Prin management strategic se are n vedere ntreg managementul firmei

bazat pe strategie. Deci, se refera, n fapt la managementul stiintific al firmei, care,

ntotdeauna, este fundamentat pe strategie. Accentuam asupra acestei diferente,

ntruct nu rareori se pun sub semnul egalitatii strategia si managementul strategic,

ceea ce genereaza lipsa de rigurozitate n plan teoretic, confuzii si inconsecvente n

practica manageriala a firmelor.

n conformitate cu Hotarrea nr. 1201/1990 a Guvernului Romniei, organul

de conducere al societatii, care decide asupra activitatii acesteia si asigura politica

ei economica si comerciala, este Adunarea Generala a Actionarilor ( AGA ).


15/100

Atributiile Adunarii Generale a Actionarilorla S.C. GRUPUL IATSA

S.A. Pitesti sunt ntr-o exprimare concisa cele de mai jos:

a) aprobarea structurii organizatorice a societatii si a numarului de posturi,

precum si a normativului de constituire a compartimentelor functionale si de

productie;

b) numirea n conditiile legii privind societatile comerciale a membrilor

Consiliului de Administratie;

c) numirea directorilor si stabilirea atributiilor acestora, directorul general

fiind si presedintele Consiliului de Administratie;

d) stabilirea remunerarii membrilor Consiliului de Administratie, a nivelului

de salarizare al membrilor Comitetului de directie si al comisiei de cenzori;

e) aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli si a programului de activitate

pe exercitiul urmator;

f) examinarea, aprobarea si modificarea bilantului si a contului de profit si

pierdere, dupa ascultarea rapoartelor Consiliului de Administratie, al comisiei de

cenzori, aprobarea repartizarii beneficiului;

g) decizia cu privire la contractarea de mprumuturi bancare pe termen lung,

inclusiv a celor externe;

h) decizia cu privire la majorarea capitalului social, a numarului de actiuni

sau a valorii nominale a acestora;


16/100

i) decizia cu privire la executarea de reparatii capitale si realizarea de

investitii noi;

j) decizia cu privire la adaptarea sau modificarea statutului, precum si

transformarea formei juridice a societatii;

k) decizia cu privire la comasarea, divizarea sau dizolvarea si lichidarea

societatii;

l) analizarea rapoartelor Consiliului de Administratie privind statutul si

perspectivele societatii, cu referire la profit si dividende, pozitia pe piata interna si

internationala, nivelul tehnic, calitatea, forta de munca, protectia mediului, relatiile

cu clientii;

m) decizia asupra nivelului fondurilor pentru cercetari stiintifice care au ca

obiect fundamentarea strategiilor de dezvoltare, cresterea calitatii produselor si

serviciilor, elaborarea de produse si tehnologii noi, competitive;

n) decizia cu privire la actionarea n justitie a membrilor Consiliului de

Administratie, a directorului general si a cenzorilor, pentru paguba pricinuita

societatii;

o) ndeplinirea oricaror altor atributii care deriva din legislatia n vigoare,

precum si din statutul societatii.

1.2.2.Organizarea managementului tactic si operativ

Societatea comerciala GRUPUL IATSA S.A. Pitesti este administrata de

catre Consiliul de Administratie compus din trei administratori, num

Adunarea Generala a Actionarilor.


17/100

Consiliul de Administratie este condus de presedinte (directorul general), si

este investit cu puteri depline pentru gestionarea ordinara si extraordinara

societatii si are dreptul sa emita toate actele pentru transpunerea n viata, inclusiv

cele care sunt rezervate, prin lege sau statut, hotarrilor AGA.

Consiliul de Administratie hotaraste asupra urmatoarelor chestiuni enuntate

concis:

a) angajeaza si concediaza personalul si stabileste drepturile si obligatiile

acestuia;

b) stabileste ndatoririle si responsabilitatile personalului societatii, pe

compartimente;

c) aproba operatiunile de ncasari si plati potrivit competentelor acordate;

d) aproba operatiunile de cumparare si vnzare de bunuri potrivit

competentelor acordate;

e) aproba ncheierea de contracte de nchiriere (luarea sau darea cu chirie);

f) stabileste tactica si strategia de marketing;

g) aproba ncheierea sau rezilierea contractelor potrivit competentelor

acordate;

h) supune anual Adunarii Generale a Actionarilor, n termen de 60 de zile

de la ncheierea exercitiului economic financiar, raportul cu privire la activitatea

societatii, bilantul si contul de beneficii si pierderi pe anul precedent, precum si

proiectul de program de activitate si proiectul de buget al societatii pe anul n curs.


18/100

Conducerea operativa a activitatii S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti este

realizata de catre Consiliul Operativ al Directorilor, din care fac parte directorii

societatii si este condus de Directorul General al acesteia.

Responsabilitatile Consiliului Operativ al Directorilorsunt pe scurt

urmatoarele:

Responsabilitatea de decizie, consta n luarea tuturor deciziilor de catre

"Consiliul Operativ" n vederea desfasurarii n bune conditii a activitatii

societatii, precum si n raspunderea pentru calitatea si efectul deciziilor luate;

Responsabilitatea de prevedere, se traduce prin identificarea si evaluarea

elementelor certe sau probabile care determina evolutia viitoare a retelei

GRUPUL IATSA si a activitatilor ei, n stabilirea programelor si strategiei ce

jaloneaza aceasta evolutie, precum si n raspunderea pentru justetea lor;

Responsabilitatea de organizare, se materializeaza n fixarea obiectivelor,

conceperea politicilor si punerea n aplicare a mijloacelor care permit stabilirea

cadrului organizatoric, necesar desfasurarii normale a activitatii societatii;

Responsabilitatea de coordonare, nseamna transmiterea catre subordonati

sau grupe de subordonati a deciziilor, sfaturilor sau informatiilor necesare, n

scopul sincronizarii eforturilor lor, precum si raspunderea pentru modul cum este

asigurata aceasta coordonare;

Responsabilitatea de control consta n compararea cu normele si

nivelurile prescrise a rezultatelor obtinute n urma corectarii, daca este cazul, a

modului de desfasurare a acesteia, precum si raspunderea pentru justetea

rezultatelor controlului;


19/100

Responsabilitatea de executie se concretizeaza n transpunerea

practica a deciziilor luate de Consiliul Director, cadrul unor actiuni care permit

atingerea diferitelor obiective specifice si n raspunderea pentru modul de

ndeplinire a acestor decizii.

1.3. Metode specifice de management utilizate de societate

Avnd n vedere desfiintarea organizarii proiective a celor trei tipuri de

cosisteme planice distincte (structura planic gestionara, planic functionala si planic

teritoriala) ce a fost conditionata strict de respectarea principiului integrarii n

sistemul national unic, pentru activitatea productiva va fi folosita metoda deconducere prin bugete.

Aplicatia acestei metode (n care obiectivele finale stabilite sunt cu

precadere financiare rentabilitatea si profitul) ofera societatii filiala posibilitatea

de a prefigura viitorul societatilor n forma unui context de obiective realizate pe

baza unor decizii reciproc compatibile, ct si posibilitatea de a controla evolutia

realizarilor prin interpretarea unei informatii furnizate de aceeasi aplicatie.

n cadrul compartimentelor functionale si mai ales a compartimentelor

comerciale, metoda cea mai folosita este metoda de conducere prin rezultate.

Pornind de la premisa ca misiunea acestor compartimente este aceea de a

face societatea ct mai rentabila, ca trebuie sa identifice potentiale

descopere toate posibilitatile acesteia pentru a valorifica la maxim, metoda esviabila deoarece indicatorii financiari primeaza n strategia tactica. Scopul urmarit

este punerea sub tensiune a responsabilitatilor prin aplicarea unui sistem de

recompense destul de atragator si de sanctiuni destul de drastice, care permit


20/100

fiecaruia sa stabileasca o legatura directa ntre rezultatele proprii n materie d

gestiune cu cuantumul acestor recompense sau sanctiuni.

Sistemul Informational Decizional

S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti, ca sistem este formata din subsisteme

(societati reprezentante), care se comporta independent si semi-independent, n

sensul ca functionarea lor este subordonata si integrata functionarii ansamblului

orientat spre realizarea unor obiective.

1.4. Caracteristici ale marketingului si analizei SWOT la nivelul societatii

comerciale.

Abordarea politicii de marketing a societatii reliefeaza cteva aspecte

generale importante:

S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti se preocupa n permanenta de cresterea

parametrilor care caracterizeaza favorabil activitatea firmei. n acest sens este

necesara studierea permanenta att a cererii ct si a ofertei.

S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti este o unitate profitabila, adica si acopa

cheltuielile din venituri si obtine n fiecare an profit. n ceea ce priveste of

societatea, urmareste realizarea aprovizionarii cu materiale, combustibili, energie,

piese de schimb de la firmele cele mai avantajoase care practica preturil

mai mici. Este interzisa aprovizionarea cu piese de schimb de la fir

particulare care practica un adaos comercial foarte ridicat, aceasta n vederea

pastrarii lichiditatii firmei.

Societatea se aprovizioneaza cu materii prime, materiale, combustibili de la

furnizori ca:


21/100

y S.C. C.N.C.D. Pitesti;

y ARO Cmpulung;

y Fermit Rmnicu Sarat;

y Rolast Pitesti;

y Comefin Costesti;

y Romotoare Bucuresti.

Principala pondere n aprovizionarile care se fac de catre S.C. GRUPUL

IATSA S.A. Pitesti o reprezinta piesele de schimb. Se fac aprovizionari cu piese

pentru perioada de garantie si postgarantie. Societatea se aprovizioneaza cu

autoturisme Dacia, ARO, Daewoo (Cielo, Espero, Tico, Nubira, Leganza, etc.). Se

urmareste aprovizionarea la preturile cele mai avantajoase.

n ceea ce priveste oferta, adica ceea ce aduce venituri pentru firma, S.C.GRUPUL IATSA S.A. Pitesti se preocupa de mbunatatirea calitatii

corespunzatoare, a satisfacerii necesitatilor clientilor. Se face permanent o

comparatie ntre realizarile firmei analizate si firmele care se afla n concurenta cu

aceasta n vederea pastrarii pietei, a clientilor.

O succinta analiza de tip SWOT la nivelul societatii comerciale sintetizeaza

urmatoarele puncte slabe localizate pe piata serviciilor n raport cu tehnologiileutilizate, cu productia n ansamblu si cu structura organizatorica.

a) Piata serviciilor:


22/100

Prin intermediul societatilor filiala precum si prin punctele de lucru ale S.C.

GRUPUL IATSA S.A. Pitesti activitatea societatii se desfasoara pe tot cuprinsul

tarii.

Deoarece peste 60 % din produsele necesare desfasurarii activ

aprovizioneaza de la Pitesti, Craiova si Cmpulung, cheltuielile cu diurna sunt

foarte mari, de multe ori costurile nregistrate depasesc valoarea veniturilor.

Plata serviciilor se face dupa executarea lucrarilor de reparatii a

autoturismelor si prezinta doua aspecte:

- un aspect pozitiv este plata imediata pe care o fac clientii - persoane

fizice;

- un aspect negativ (cu cea mai mare pondere) este plata facuta cu 3

zile ntrziere de catre producatorii DACIA si ARO pentru lucrarile n

garantie si societatea de asigurare ASIROM pentru lucrarile executate la

persoane fizice si juridice asigurate;

b) Tehnologiile utilizate n productie sunt elaborate de S.C. GRUPUL IATSA

S.A., dupa documentatia tehnica de constructie a fiecarui producator.

Aceste tehnologii au impus utilizarea unor utilaje si SDV-uri specifice

fiecarui tip de automobil. n procesul de exploatare a utilajelor de service, precum

si a SDV-urilor nu au avut loc n ultimii ani scoateri din functiune, datorita uzurii

la nivel maxim admisibil (majoritatea acestora sunt achizitionate n anul 1979,

1980), intensitatea defectiunilor este n crestere, iar cheltuielile cu ntretinerea si

repararea acestor utilaje sunt foarte mari.


23/100

Norma de utilizare pentru utilajele de import este ndeplinita n procent de

85%, iar prelugirea perioadei de functionare necesita cheltuieli suplimentare de

reparatii si piese de schimb din import.

Cladirile n care se desfasoara activitatea S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti

sunt vechi, toate acoperisurile sunt tip terasa la care trebuiesc refacute

hidroizolatiile.

Deasemenea, datorita fluxului tehnologic (intrare - iesire autoturisme n

garantie) se creeaza n perioada de iarna o ambianta necorespunzatoare activitatii

de service. Din aceasta cauza este necesara redimensionarea instalatiilor determoficare si adaptarea unor aeroterme cu aer cald la toate usile mari din atelierele

de reparatii.

c) Productia n ansamblu

Service-ul auto este o veriga indispensabila n lantul:

1. fabricatie autoturisme m 2. comercializare autoturisme m 3.ntretinere si

reparatii m 4.casare

Daca n activitatea de service, care la rndul ei cuprinde activitatile de

pregatire de vnzare autoturisme, comercializare autoturisme, ntretinere n

perioada de garantie si postgarantie, doua dintre cele mai rentabile (pregatirea de

vnzare autoturisme si comercializarea autoturismelor) nu sunt executate de

agentul comercial, restul activitatilor aduc profit minim.


24/100

Din ntreaga activitate a retelei IATSA, peste 70% este ocupata cu activitatea

DACIA unde se executa numai lucrari de garantie si postgarantie pentru aceste

autoturisme.

n lipsa veniturilor rezultate prin comercializarea autoturismelor, profitul

nregistrat de unitatile service este minim.

n prezent n Romnia exista mai multe retele de service pentru autoturisme

si service-uri individuale cu capital privat (constituite conform prevederil

Legii nr.31/1990) din care amintim pe cele mai importante, cu o reprezentare

semnificativa pe teritoriul tarii:

- reteaua IATSA

- reteaua AUTOMOBIL CLUBUL ROMAN = 797 posturi de lucru;

-reteaua AUTOMECANICA

-reteaua CENTROCOOP

Pe lnga acestea, marii producatori de automobile din Europa au autorizat n

Romnia dealeri care executa si operatii de asistenta tehnica la autoturismele

comercializate (Peugeot, Renault, Mercedes, BMW, Fiat, Audi).

n urma acestor actiuni, la care se adauga si cresterea preturilor la piesele de

schimb, capacitatea de productie a retelei IATSA este ocupata n proportie de 60

- 65%.

Pentru a rezista concurentei si pentru a raspunde cerintelor impuse de

legislatia n vigoare, referitoare la desfasurarea activitatii de asistenta tehnica si


25/100

service pentru autoturisme, GRUPUL IATSA S.A. va trebui n urmatorii 3 ani sa-

si perfectioneze ntregul personal, sa se doteze cu cele mai performante utilaje,

scule si verificatoare specifice acestei activitati.

d) Structura organizatorica:

Avnd n vedere ca unitatile S.C. GRUPUL IATSA S.A. sunt dispersate pe

ntreg teritoriul tarii, supravegherea desfasurarii activitatii nu se poate realiza

permanent, iar cheltuielile cu deplasarea sunt foarte mari. Pentru respectarea

legislatiei n vigoare si pentru prentmpinarea eventualelor pagube aduse

patrimoniului, structura organizatorica a acestor unitati necesita pentru activitateade service un numar mare de personal indirect productiv (sef unitate, paznici,

casier, gestionar, agent tehnic decontari garantii).

Puncte forte reflectate prin prisma analizei SWOT

1. S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti este cea mai mare retea de

comercializare autoturisme, piese de schimb si asistenta tehnica n perioada de

garantie si postgarantie a autoturismelor din Romnia.

2. Este singura societate de specialitate care elaboreaza tehnologii de

reparatii auto, norme si normative de lucru, consumuri specifice de materii prime si

materiale, proiectare SDV-uri si utilaje de service, proiectare statii service si are

personal calificat n toate domeniile de activitate (mecanic auto, tinichigiu auto,

electrician auto, vopsitor auto, tapiter auto).

CAPITOLUL II

PREZENTAREA MEDIULUI DE AFACERI


26/100

2.1. Evaluarea pietei interne

Produsul intern brut al tarii, indicator sintetic al dimensiunii, performantei si

competitivitatii unei economii, care reprezinta substanta destinata consumului

(populatiei si al institutiilor publice), investitiilor sectorului neguvernamental

(economia reala si populatia) si exportului, nregistreaza n Romnia, la finele

anului 2002 comparativ cu 1998, o firava crestere economica.

Ca efect al acestei dinamici economice pozitive din cei cinci ani luati n

analiza, care a anihilat, n cea mai mare parte, cresterea economica de 18%

realizata ntre 1994 si 1997, PIB al Romniei din anul 2002 a fost cu 21,7% mai

mare n comparatie cu anul 1998.

Cauza fundamentala a cresterii accentuate a PIB din perioada 1998 -2002 o

constituie cresterea productiei nationale a Romniei n toate ramurile sale.

Produsul intern brut estimat pentru trimestrul I al anului 2000 a fost de

122.518,7 miliarde lei preturi curente n crestere, n termeni reali, cu 0,9% mai

mare fata de acelasi trimestru al anului precedent. Aceasta crestere a fost

determinata de marimea volumului de activitate si, n consecinta, a valorii brute

din agricultura etc.

Evolutia preturilor de consum n septembrie 2001 fata de luna august se

abate de la tendinta manifestata n anii precedenti.

Daca n anii anteriori cresterea preturilor de consum se intensifica

comparativ cu luna august, n anul curent s-a nregistrat o usoara atenuare a

cresterii. Aceasta regula s-a manifestat de fapt n anul 2001 n majoritat


27/100

lunilor, evolutie care se concretizeaza n faptul ca rata inflatiei fata de decembrie

2000 se situeaza sub valorile nregistrate n perioadele corespunzatoare din anii

precedenti cu exceptia anului 1995.

Rata inflatiei depaseste cresterea cursului mediu lunar lei/dolar SUA att fata

de luna precedenta (1,9% fata de 1,4%) ct si fata de luna corespunzatoare din anul

anterior (31,2% fata de 28,1%).

Asadar, decalajul cerere oferta nu s-a putut rezolva printr-o politica

monetara dura, acest dezechilibru s-a accentuat att la vedere (prin cresterea ratei

inflatiei si deprecierea accelerata a cursului monedei nationale), ct si n zonapresiunilor inflationiste determinate de evolutii specifice deficitului cvasifiscal

(sporirea platilor restante ale agentilor economici si institutiilor publice, precum

si a pierderilor ntreprinderilor).

Potrivit datelor furnizate de Agentia Nationala pentru Ocupare si Formare

Profesionala, numarul somerilor nregistrati la sfrsitul lunii aprilie 2002 era de

1139,2 mii persoane, n scadere cu 27,5 mii fata de luna precedenta.

Comparativ cu aceeasi luna din anul 2001, numarul somerilor nregistrati la

agentiile de ocupare si formare profesionala a fost mai mic cu 14,4 mii persoane.

La aceeasi data, femeile reprezentau 45,8% din numarul total de someri

nregistrati.

Evolutia veniturilor si cheltuielilor

Veniturile societatii pe luni au evoluat predominant crescator, cu trei

exceptii: luna Ianuarie, Decembrie si Aprilie, explicabile primele doua luni prin

specificul sarbatorilor de iarna. n plan general veniturile societatii au fost realizate


28/100

n proportie de 93% , conform Anexei 1 (Realizari 2001 raportat la BVC 2001-

tabel nr. 2.1).

Din anexa rezulta ca societatea a realizat n proportie de 100% venituri din

activitatea de prestari servicii, care reprezinta activitatea de baza a societatii

IATSA, si numai n proportie de 61% venituri din comercializare de autoturisme.

Procentul realizat- programat la capitolul cheltuieli totale este de 108%,

determinat mai ales dupa cunoasterea rezultatului din anexa, de cheltuieli mari cu

energia, cu apa, cu gazele, cu protectia muncii, mediului si cu cheltuieli de

personal care au depasit programatul prin cresteri salariale pentru acoperireanivelului inflatiei, ct si cheltuieli indirecte pe fondul de salariu datorita fiscalitatii

n acest domeniu.

Pe total cresterea veniturilor din exploatare cu 108,2 % si respectiv 222,3 %

este cu putin mai mare dect cresterea cheltuielilor pentru exploatare 1112,2 % si

respectiv 212,2 % ceea ce scoate n evidenta echilibrul preturilor n sine, dar si

faptul ca nu s-au produs modificari esentiale n structura productiei si n volumulacesteia. Veniturile financiare au crescut pe perioada celor cinci ani analizati, fata

de cheltuielile financiare care au crescut si ele dar cu o diferenta mai mica.

Se observa ca mai mult de 99,5 % din venituri sunt venituri din exploatare,

ceea ce nseamna ca principala preocupare a firmei este productia si nu realizarea

de operatiuni financiare aducatoare si ele de venituri. Se impune ca n anii

urmatori sa creasca ponderea veniturilor financiare prin participarea societatii pe

ct posibil pe pietele financiare, precum si prin apropierea de catre firma a

participantilor la alta firma.


29/100

Veniturile exceptionale ocupa o pondere nensemnata fiind doar 68.151 mii

lei n anul 2001.

Veniturile din exploatare, formate n principal din productia vnduta, care

mpreuna cu productia stocata au valoarea de 9.025.564 mii lei, reprezentnd

productia exercitiului. n cadrul cheltuielilor pentru exploatare ponderea cea mai

nsemnata o au cheltuielile materiale, cu aproape 47,75 %.

Urmeaza n ordine descrescnda cheltuielile privind marfurile, cu peste

25,41 % din totalul cheltuielilor pentru exploatare si de cheltuielile cu personalul

care reprezinta 26,84 %. n restul de 8,21% sunt incluse cheltuielile cu lucrari siservicii executate de terti, cheltuieli cu impozite, taxe, varsaminte asimilate,

cheltuieli cu amortizarea si provizioane.

n cadrul veniturilor financiare, care n 1999 sunt n valoare de 63.754 mii

lei, pondere principala de 100 % pe care o detin, se observa ca veniturile din titluri

de plasament au o valoare nula, ceea ce nseamna ca societatea nu detine asemenea

titluri, acest fapt reprezentnd un aspect negativ, ca si celelalte venituri, etc.

Cheltuielile financiare din anul 1997 n valoare de 18.735 mii lei, sunt

reprezentate n primul rnd de cheltuieli privind dobnzile n valoare de 10.481 mii

lei. Apreciem ca ntreprinderea a mprumutat foarte putini bani, acesta fiind un

aspect pozitiv.

2.2.Evolutia generala a vnzarilor de autoturisme


30/100

Societatea este dealer exclusiv pentru autoturisme din gama Dacia si evolutia

vnzarilor la aceste autoturisme de productie indigena se reflecta si n evolutia

vnzarilor societatii, astfel:

y n anul 1999 : 1015 bucati;

y n anul 2000 : 459 bucati;

y n anul 2001 : 414 bucati.

Evolutia descrescatoare a vnzarilor se explica prin urmatoarele:

- autoturismul Dacia este depasit tehnologic si nu mai este cautat de

cumparatori;

- concurenta autoturismelor din gama Daewoo, mai ales cele de mic litraj

(Tico, Matiz) care au preturi usor apropiate de preturile autoturismelor Dacia

Super Nova;

- cresterii ponderii autoturismelor din import mai laes din gama Reanault si

Skoda;

- scaderii puterii de cumparare a populatiei n structura medie si cresterea

puterii de cumparare a populatiei segmentului privat (detinator de IMM-uri)

care au preferat sa cumpere autoturisme de import;

- cresterii numarului de dealeri care a determinat scaderea numarului vndut

de autoturisme de un dealer. La nivelul judetului Arges sunt 12 dealeri

autorizati Dacia, iar la nivel national 200.


31/100

n anul 2002 vnzarile de autoturisme au prins viteza, numarul de

autoturisme noi fiind de 18.791, 67% din acestea fiind marci nationale.

Piata auto da semne de redresare: n primul trimestru al acestui an, volumul

vnzarilor de autovehicule noi a crescut cu 24%, fata de aceeasi perioada a anului

trecut.

Conform reprezentantilor Asociatiei Producatorilor si Importatorilor de

Autovehicule (APIA), acest rezultat nu este deloc spectaculos asa cum ar parea la

prima vedere. Dimpotriva, era chiar previzibil, avnd n vedere variatiile curente

ale pietei, precum si trendul general de evolutie a acesteia.

Se poate preciza ca anii 1999 si 2000 au fost foarte dificili pentru piata de

profil, aceasta scaznd drastic, la mai mult de jumatate fata de 1998 care a fost un

an record pentru vnzarile de autovehicule.

Primele semnale de redresare au aparut n 2001, cnd s-a nregistrat o

crestere de 8%-9% fata de anul 2000, tendinta accentuata si n prima parte a acestui

an. Aceasta crestere se va accelera, motivul principal fiind introducerea normelor

Euro 3, care constituie un impuls pentru cumparatori de a achizitiona masini noi.

Trebuie mentionat faptul ca efectul Euro 3 nca nu s-a facut simtit n

perioada analizata, ntruct n lunile noiembrie si decembrie, n asteptarea intrarii

n vigoare a noilor reglementari, s-au facut importuri masive de automobile

second-hand Euro 2. Acestea au fost omologate la RAR pna la sfrsitul luniifebruarie, fiind lansate pe piata n cursul primului trimestru. Lipsa lor de pe piata a

nceput sa se faca simtita ncepnd cu luna trecuta, fenomen ce se va accentua,

probabil o data cu aproprierea perioadei de concedii.


32/100

Statisticile APIA indica pentru Dacia si Daewoo un volum al vnzarilor cu

9%, respectiv 66% mai mare n primul trimestru al acestui an, fata de perioada

corespunzatoare a anului trecut.

Acesti doi producatori nationali, precum si importatorii care practica preturi

competitive, comparabile cu cele ale masinilor second-hand de pna la trei ani,

sunt cei mai bine plasati n piata pentru a beneficia de efectul Euro 3.

n perioada ianuarie-martie 2002, s-au vndut 6.205 de autoturisme straine

noi. Liderul pe acest segment de piata a ramas n continuare Renault, cu 1.531 de

masini vndute, cel mai cautat model fiind Renault Clio. Urmatoarele doua pozitiidin clasament sunt ocupate de Skoda si Volkswagen, care au vndut 883, respectiv

765 de autoturisme.

Desi importurile prezinta aparent, un salt semnificativ, de 40%, trebuie sa

precizam ca cifrele pentru primul trimestru includ si masinile confiscate de politie.

Daca se face abstractie de acestea, putem afirma ca autoturismele straine au

cunoscut, fata de anul 2001, un ritm de crestere a vnzarilor comparabil cu cel alcelor nationale.

n 2002, se asteapta la o crestere a pietei auto cu aproximativ 30% fata de

2001. Asta nseamna ca abia se va atinge stadiul vnzarilor din 2000. Pentru a afla

care sunt intentiile romnilor legate de achizitionarea de masini, s-a realizat o

cercetare de tip Omnibuz pe un esantion reprezentativ la nivel national, format din

1.432 persoane. Situatia surprinsa este urmatoarea: 73% din respondenti au

declarat cu fermitate ca nu si vor cumpara un automobil n anul 2003, iar 8%, cei

mai multi fiind tineri ntre 18 si 29 de ani au o astfel de intentie. n general, cei

care au afirmat ca vor achizitiona o masina se orienteaza mai degraba catre Dacia,


33/100

aceasta marca reprezentnd optiunea de cumparare n 50% din cazuri. Cealalta

jumatate a optiunilor se ndreapta n special catre autoturisme straine.

Pe regiuni, se distinge partea de nord-vest a tarii(Transilvania, Banat,

Crisana, Maramures), unde Dacia apare mult mai rar n intentiile de cumparare,

comparativ cu marcile germane-situatie explicabila pentru acea zona, n care

contactul cu tarile occidentale este mai puternic.

n prezent, exista aproximativ trei milioane de autoturisme n circulatie

unul la mai putin de opt locuitori circa 600.000 dintre acestea fiind detinute de

catre firme.

Faptul ca 8% din populatia adulta si doreste un autoturism n urmatoarele 12

luni (peste un milion de persoane), asa cum reiese din studiul mentionat, este un

fenomen natural. n realitate, piata este de aproape zece ori mai mica. Lucru firesc,

daca tinem cont de faptul ca, n momentul n care potentialul cumparator vrea sa-si

concretizeze intentia, constata fie ca nu are suficienti bani, fie ca, ntre timp, au

intervenit alte prioritati n bugetul familiei.

La o prima vedere anul 2000 a fost un an foarte prost pentru piata auto: fata

de anul precedent productia a scazut cu 27% iar vnzarile totale cu 29% (ba chiar

cu peste 31% la vnzari autoturisme). Situatia este si mai socanta daca facem o

comparatie cu anul record 1998 (sa nu uitam ca si anul 1999 a fost unul de

recesiune pentru piata auto.)

Fata de anul 1998, anul 2000 s-a ncheiat cu o scadere de 38% la productie si

41% la vnzari (43% la vnzari autoturisme). Singurul indicator aparent dinamic a

fost exportul, care a crescut de 2,5 ori n 2000 fata de 2001. Daca ne uitam nsa ca

nu s-au exportat nici macar 10.000 de autovehicule, se observa ca nici exportul nu


34/100


35/100

Dacia a produs n 2000 putin peste 55.000 de autovehicule (42.600

autoturisme si 12.600 utilitare usoare), ceea ce reprezinta doar 64% din productia

din 1999, ba chiar doar 52% din productia anului record 1998.

Daewoo a reusit nsa o crestere a productiei cu 15%, ajungnd la un total de

20.800 bucati. Caderea cererii interne a fost astfel mai mult dect compensata prin

cresterea exportului. Totusi, totalul vnzarilor (intern si export) a fost circa 10%

sub volumul productiei, deci o buna parte din productia anului si cauta nca

cumparatorii.

Ponderea autovehiculelor asamblate din colectii SKD a scazut de la 42% la31%, crescnd corespunzator ponderea celor produse n Romnia cu un grad de

integrare locala semnificativ, si aceasta n special ca urmare a succesului modelului

Matiz.

Aro a reusit aproape o performanta pe acest fundal sumbru, tinnd cont de

situatia grea a producatorului, precum si de cererea scazuta pentru produsele sale,

chiar daca la un nivel redus, volumul productiei a scazut moderat n raport cunivelul din 1999 (-13%).

De-a lungul anului au avut loc fluctuatii majore de productie, n special

datorita societatii Dacia, care si-a reglat greu tirul la nceputul anului, cnd a

acumulat stocuri, probabil sub surpriza neasteptata a scaderii drastice a vnzarilor.

Vnzarile pe piata interna au scazut , cel putin din 1996 de cnd APIA ntocmeste

statistici.

Chiar si n 1996 se vindeau peste 118.000 autovehicule, din care 96.000

autoturisme. Vnzarile au evoluat la nivele reduse n tot cursul anului. Dupa un


36/100

nceput de an extrem de modest, vnzarile s-au mai redresat, dar media lunara a

fost de numai circa 7.000 bucati, fata de o medie de 10.000 n 1999.

Se poate vedea cum n timp ce vnzarile de autovehicule din productia

nationala au avut fluctuatii imprevizibile, vnzarile de autovehicule din import au

avut o crestere constanta si continua, de la numai 700 n ianuarie la peste 2.000 n

ultimele luni ale anului. Daca autovehiculele din import reprezentau 8,3% din piata

n 2001 (6,7% pentru autoturisme), acestea au ajuns la 24% din piata n 2002 (22%

pentru autoturisme).

Saltul exceptional al ponderii importurilor se datoreaza dublarii volumuluiefectiv al importurilor n conditiile scaderii puternice a vnzarilor de autovehicule

din productia nationala. Pe fondul scaderii accentuate a pietei totale a

autovehiculelor si cu deosebire a autoturismelor, vnzarile de autovehicule

comerciale peste 3,5t au crescut spectaculos, cu 45%, un semn bun ca activitatea

economica este n curs de redresare-transportatorii investesc pentru a fi pregatiti la

cresterea de volum de transport ce urmeaza sa apara.

Ponderea Dacia pe piata autoturismelor a scazut de la 71% n 1999 la 59% n

2000.

Producatorii nationali au facut eforturi fara precedent pe piata interna pentru

a contracara scaderea vnzarilor. S-au lansat mari campanii publicitare (practic,

Dacia a lansat primele campanii publicitare din istoria sa), s-au facut reduceri

importante de preturi, s-au oferit promotii atractive (de exemplu, combustibil

gratuit), s-au oferit pentru prima data n Romnia garantii de trei ani, s-au

promovat scheme atractive de rate sau leasing.


37/100

Toate acestea au avut un efect extrem de redus, daca nu inexistent, vnzarile

mentinndu-se la aceleasi nivele scazute chiar si n momentele de vrf ale

campaniilor.

Cauzele care au condus la aceste evolutii ale pietei sunt multiple si sunt

diferite nu numai de la segment la segment, dar si de la marca la marca.

Prima si cea mai importanta cauza se refera la evolutia puterii de cumparare

att a persoanelor fizice ct si a firmelor. Daca ne limitam analiza la evolutia pietei

autoturismelor, si segmentam piata acestora pe principalele intervale de pret ce

sunt specifice pietei nationale, vedem urmatoarele evolutii:

Zona sub 5.000 USD (Dacia, DAEWOO Tico), a suferit o cadere dramatica,

la aproape jumatate din volumele anului precedent. Aceasta a fost de fapt zona care

a condus la caderea pietei, puterea de cumparare a clientilor din aceasta zona fiind

cea mai afectata.

Zona 6.000-12.000 USD, unde totalul vnzarilor s-a mentinut la cote

aproximativ constante n raport cu anul trecut, dar unde s-au produs mutatii

importante ca structura. Aceasta zona de preturi era pna nu de mult domeniul

aproape exclusiv al Daewoo. Vnzarile Daewoo catre clientii din aceasta zona de

preturi au fost n mare masura nlocuite de vnzarile de autoturisme din import, ca

urmare a ofertelor exceptionale de pret, dar mai ales ca urmare a noii legislatii a

leasingului care a creat facilitati sensibile ndeosebi firmelor.

Ca urmare a leasingului multe firme care nu aveau pna anul trecut

capacitatea financiara de a achizitiona un automobil relativ scump, sunt astazi n

masura de a o face, defalcnd cheltuiala pe o perioada mai lunga, deducnd o parte

din costuri si economisind n plus o buna parte din taxele vamale.


38/100

Zona peste 12.000 USD, unde a avut loc o crestere destul de importanta a

pietei. O cauza importanta pentru evolutiile de pe piata provine si dintr-o serie de

factori conjuncturali sau temporari, care nu pot fi neglijati, importanta lor fiind

mare n contextul specific romnesc. Astfel, Dacia a fost puternic afectata deiminenta lansarii de noi modele dezvoltate mpreuna cu Renault. Anuntarea

oficiala la sfrsitul anului 1999 a acestor viitoare modele s-a dovedit pripita, multi

clienti lund decizia de a-si amna achizitia pna la aparitia noilor modele.

La Daewoo, desi segmentul de piata caruia i se adreseaza a fost relativ stabil,

vnzarile firmei au fost extrem de serios afectate, asa cum aratam, de ofertele

avantajoase de pret si de leasing pentru autoturisme din import.

Aro s-a confruntat cu o situatie defavorabila fata de anul 1999.

Motivul a fost, se pare, ca n 1999 firma a vndut la preturi promotionale o

mare parte din stocurile considerabile acumulate n 1998. Au fost vndute n total

1.359 autovehicule (autoturisme plus comerciale) fata de 1997 n 1999, deci o

scadere de 32%.

Pe piata autoturismelor de productie autohtona domina n continuare Dacia

Clasic, cu aproape jumatate din piata. Cu vnzari medii lunare de aproape 3.000

bucati, modelul pare a fi sigur instalat pentru nca o buna perioada de timp pe piata

nationala. Din urma vine Dacia Super Nova, care n scurt timp de la nceperea

efectiva a vnzarilor a reusit sa gaseasca peste 1.000 de clienti pe luna.

Vnzarile de autovehicule din import, asa cum s-a aratat mai nainte, au avut

o crestere importanta, din multiple motive ce au fost prezentate anterior. Fapt este

ca totalul importurilor de autovehicule a crescut la mai mult de dublu (+104%).


39/100

Segmentul de piata a ramas practic neschimbat fata de 1999, dar n interiorul

acestuia, Aro, singurul producator national a scazut considerabil. Daca n 1999 Aro

reprezenta 59% din piata autoturismelor, n 2000 nu a mai acoperit dect 32%.

Pe fondul unei usoare relansari economice, n anul 2001 se poate preciza o

schimbare. Cresterea economica ar putea redresa puterea de cumparare a clientilor,

ceea ce ar putea redresa vnzarile n domeniul sub 5.000 USD.

De asemenea, acordarea din nou de facilitati ntreprinderilor mici si mijlocii

va genera n mod sigur o crestere a cererii de vehicule comerciale. Reducerea

taxelor vamale la 6% va avea efect destul de redus asupra pietei, n masura n careautovehiculele din import se vnd cu precadere n leasing.

Pentru anul 2002, evolutiile sunt urmatoarele:

y autoturisme din productia nationala-crestere 20%, pna la 62.000 bucati;

y autoturisme din import-crestere 40%, pna la 20.000 bucati;

y comerciale usoare-crestere 30% pna la 18.000 bucati;

ycomerciale medii si grele-crestere 30%, pna la 5300 bucati

2.3. Evolutia societatii n perioada 2000 2002

Situatia realizarii indicatorilor economici financiari n 2002

Din prezentarea datelor se deprind urmatoarele :


40/100

a) productia marfa fabricata a nregistrat o scadere de 2.368.532 mii lei,

respectiv 90,43% fata de prevederile BVC ;

b) Veniturile totale au nregistrat o scadere de 377.395 mii lei respectiv

98,74% fata de prevederile BVC ;

c) Cheltuielile totale au nregistrat o depasire de 477,315 mii lei respectiv

101,12% fata de prevederile BVC si se explica n principal prin depasirea

cheltuielilor de exploatare ca urmare :

- a cresterii cheltuielilor cu materii prime si materiale fata de anul 2002 cu

13,8% ;

- cresterea cheltuielilor cu energia si apa fata de anul precedent cu 29,1% .

d) Profitul brut este 695.290 mii lei - a nregistrat o scadere fata de

prevederile BVC cu 854.710 mii lei respectiv 44,86%.

Profitul brut al exercitiului financiar al anului 1999 a nregistrat o scadere cu961.084 mii lei fata de exercitiul financiar al anului 1998.

Impozitul pe profit a fost determinat conform prevederilor O.G. nr. 70/1994,

republicata cu modificarile ulterioare, H.G. 40/1998 Legea Bugetului

106/26.05.1998 rezultnd un impozit pe profit de 420.254 mii lei respectiv 60,44%

din profitul brut realizat si a fost determinat astfel :

I Profit brut = 695.290 mii lei

II Total deduceri = 34.764 mii lei

-Sume utilizate pentru constituirea fondului de rezerva


41/100

conform art. 178 al. 1 din Legea 31/90 republicata.

III Total cheltuieli nedeductibile = 445.405 mii lei

1. Amenzi si penalizari = 34.519

2. Cheltuieli nedeductibile cu amortizarea conform H.G.

nr.587/1999

IV Profit impozabil (I-II-III) = 1.105.931

V Impozit pe profit (Ivx38%) datorat = 420.254 m

VI Profit net 2001

Volumul, structura si evolutia cifrei de afaceri (2002)

La sfrsitul exercitiului financiar al anului 2001, societatea a realizat o cifra

de afaceri n suma de 21.031.333 mii lei n crestere fata de anul 2000 cu

10.626.645 mii lei .

n structura volumul acesteia se prezinta astfel :

- Venituri din vnzarea produselor finite

- Venituri din vnzarea produselor reziduale 48.679 mii

- Venituri din lucrari executate si servicii prestate 63.457 mii lei

- Venituri din vnzari de marfa

- Venituri din activitati diverse


42/100

TOTAL

n volumul cifrei de afaceri realizate n 2001 ponderea o detin veniturile din

vnzarea produselor finite si veniturile din vnzari de marfuri.

Volumul structura si evolutia cifrei de afaceri (2001)

La sfrsitul exercitiului financiar al anului 2002 societatea a realizat o cifra

de afaceri de 21.518.083 mii lei n crestere fata de anul 2001 cu 486.750 mii lei. n

structura volumul acesteia se prezinta :

- Venituri din vnzarea produselor

- Venituri din vnzarea produselor reziduale 32.826 mii

- Venituri din vnzari marfuri

- Venituri din activitati diverse

TOTAL 29.490.700 mii lei

Situatia capitalului propriu la sfrsitul anului 2002

La sfrsitul exerctiului financiar al anului 2002 societatea a nregistrat un

capital social n suma de 7.213.675.000 lei, constituit din 288.547 actiuni a 2.500

lei/actiune.

Cifra de afaceri se compune din veniturile din vnzarea marfurilor, plus

productia vnduta, minus comisioane platite. Evolutia cifrei de afaceri este

crescatoare si favorabila, astfel n anul 2000 ea nregistreaza o valoare de


43/100

10.404.688 mii lei, n anul 2001 de 21.031.333 mii lei, iar n anul 2002 ajungnd la

valoarea de 21.518.083 mii lei. Volumul de afaceri este diferenta dintre cifra de

afaceri si venituri din exporturi.

Firma analizata nu are exporturi, deci volumul de afaceri este egal cu cifra

de afaceri.

Pentru a analiza cifra de afaceri vom folosi urmatorul indicator :

Rata variatiei cifrei de afaceri = RVCA

cifra de afaceri(n-1) cifra de afaceri(n)

RVCA ! v 100

(2.1)

cifra de afaceri (n-1)

Rata variatiei cifrei de afaceri. Tabelul 2.1

Simbol 2000 2001 2002

RVCA 36,44% 102,13% 2,31%

Sursa : Bilantul contabil al societatii pe anii 2000-2002

Indicatorul rata variatiei cifrei de afaceri denota o evolutie crescatoare a

cifrei de afaceri, aceasta nregistrnd n anul 2001 o crestere de 102,13% fata de

anul 2000 cnd rata variatiei cifrei de afaceri este de 36,44%, iar n anul 2002 rata

de crestere nregistrnd un procent de 2,31%.


44/100

Marja comerciala este egala cu diferenta dintre vnzarile de marfuri si costul

marfurilor vndute si diminuarea stocurilor vndute.

Pentru a analiza mai profund marja comerciala vom folosi urmatorii

indicatori :

Rata marjei comerciale = RMC

marja comerciala

RMC ! (2.2)

vnzari de marfuri

Rata marjei brute de exploatare = RMBE

EBE

RMBE !, (2.3)

volumul afacerilor

darEBE = valoarea adaugata + subventii de exploatare impozite, taxe si alte

varsaminte asimilate cheltuieli de personal

Ratele de rentabilitate comerciala sau ratele marjelor beneficiare apreciazarandamentul diferitelor stadii ale activitatii la formarea rezultatului, fiind

determinate ca raport ntre marjele de acumulare si cifra de afaceri sau valoarea

adaugata.


45/100

Rata marjei comerciale este utilizata ndeosebi de ntreprinderile cu

activitate comerciala. Aceasta rata pune n evidenta strategia comerciala a

ntreprinderii analizate. Astfel, o marja comerciala redusa (insuficienta) implica

cheltuieli generale riguroase si deci recurgerea la forme de distribuire a marfurilorcare permit reducerea costurilor privind personalul si economii asupra cheltuielilor

de transport, stocare, etc. Din contra marja comerciala mare, reclama cheltuieli

generale sporite si deci, servicii mai bune clientilor.

De asemenea, rata marjei comerciale apreciaza influenta constrngerilor

pietei si a politicii preturilor de vnzare. Astfel, cresterea ratei nsotita de o

diminuare a vnzarilor (CA) semnifica faptul ca ntreprinderea ncearca sa-si

mentina marjele, promovnd o politica de preturi nalte. Dimpotriva, o rata a

marjei comerciale n scadere, nsotita de o crestere puternica a vnzarilor,

evidentiaza faptul ca ntreprinderea prefera reducerea preturilor de vnzare, n

scopul cuceririi unui nou segment de piata. n firma, cazul n care cresterea ratei

marjei comerciale este nsotita de o crestere a cifrei de afaceri releva o situatie

favorabila pentru ntreprindere, respectiv punerea n vnzare de produse cuperformante superioare sau ocuparea pe piata a unei pozitii concurentiale forte.

Rata marjei brute de exploatare sau rata excedentului brut de exploatare,

masoara nivelul rezultatului brut de exploatare, independent de politica financiara,

politica de investitii, de incidenta fiscalitatii si a elementelor exceptionale.

Valoarea ridicata a ratei excedentului brut de exploatare reflectaposibilitatea financiara de rennoire rapida a echipamentelor ntreprinderii. O

ameliorare a ratei marjei brute de exploatare exprima o crestere a productivitatii, n

masura n care rata nu este o simpla consecinta a cresterii ratei marjei comerciale,


46/100

iar scaderea ei, n raport cu o rata a marjei comerciale stabila, dovedeste o

mpovarare referitoare la costurile exploatarii.

2.3.1. Performanta financiara indicatori financiari.

Contul de profit si pierderi reprezinta un document contabil de sinteza,

prevazut de Legea Contabilitatii care concentreaza veniturile si cheltuielile unei

ntreprinderi pentru o perioada data si explica modul de formare a rezultatelor.

ntr-o maniera generala, el ofera informatiile necesare pentru ntelegerea si

explicarea profitului sau a pierderii nregistrate de un agent economic.

Contul de profit si pierderi cuprinde :

- toate veniturile generate de activitatea ntreprinderii pe parcursul

exercitiului.

- toate cheltuielile aferente pe parcursul aceleiasi perioade.

Veniturile corespund resurselor obtinute prin realizarea operatiunilor

industriale, comerciale, financiare, exceptionale, iar cheltuielile corespund

resurselor consumate cu ocazia realizarii acestor obiective.

n consecinta, compensarea veniturilor obtinute cu cheltuielile efectuate

permite obtinerea unui rezultat global de tipul:

Rezultat = Venituri Cheltuieli

Indiferent de forma de prezentare, informatiile contului de profit si pierdere

sunt structurate pe tipuri de activitate, care se identifica cu nsasi operatiunile

economico-financiare desfasurate de un titular de patrimoniu. Astfel, operatiunile


47/100

legate de activitatea de baza a ntreprinderii, care se identifica cu obiectul de

activitate al acesteia, formeaza operatiunile curente. Aceste actiuni au un caracter

obisnuit si cuprind att operatiunile de exploatare ct si cele financiare.

n tara noastra, contul de profit si pierderi se intocmeste obligatoriu de catre

toate unitatile patrimoniale, fie n sistem de baza (unitati mari), fie n sistem

simplificat (unitatile mici si mijlocii).

Contul de profit si pierderi grupeaza veniturile si cheltuielile pe tipuri de

activitati (de exploatare, financiara, exceptionala) si permite calcularea a trei

indicatori partiali ai rentabilitatii:

- rezultatul exploatarii;

- rezultatul financiar;

- rezultatul exceptional.

De asemenea, contul de profit si pierderi permite determinarea indicatorilor globalide rentabilitate.

2.3.2. Analiza pe baza de bilant

Analiza financiara pe baza de bilant are ca obiectiv formularea unei judecati

de valoare privind echilibrul, sanatatea financiara a ntreprinderii. O serie de

aspecte privind volumul si structura activelor si pasivelor, asigurarea surselor de

finantare a activitatii pot fi investigate pe baza bilantului contabil. Majoritatea

analistilor ca o analiza financiara pertinenta necesita folosirea unui asa zis bilant

suport al analizei.


48/100

Elaborarea bilantului patrimonial are drept criteriu:

- pentru activ gradul de lichiditati al diferitelor elemente, al aptitudinilor de

a se transforma n numerar ;

- pentru pasiv gradul de exigibilitate, timpul ct sursa ramne la dispozitia

ntreprinderii.

Un activ este cu att mai lichid, cu ct e mai usor de transformat n numerar,

adica mai rapid si fara pierdere de valoare. Gradul de lichiditate este dependent de

existenta unei piete secundare.

Lichiditatea globala a activului total este apreciata n functie de lichiditatea

activelor care l compun. Activele circulante sunt n mod normal mai lichide dect

cele imobilizate .

Evident, nu exista identitate ntre criteriul lichiditatii si criteriul fondat pe

caracterul fix si circulant al activelor.

Caracterul de exigibilitate al unei datorii exprima timpul care trebuie sa se

scurga pana la scadenta.Capitalurile proprii sunt nou exigibile.

Datoriile pe termen lung (cu o scadenta mai mare de un an) sunt mai putin

exigibile dect cele pe termen scurt. Capitalul propriu si datoriile pe termen lung

sunt surse de care dispune ntreprinderea pe tot parcursul existentei ei.

Exigibilitatea globala a pasivului se apreciaza n functie de proportiile relativedintre capitalurile proprii, obligatiile pe termen lung si cele pe termen scurt.

n concordanta cu cele spuse mai sus structura bilantului patrimonial este

prezentata mai jos :


49/100

Activ - imobilizari necorporale

- imobilizari - corporale (nete)

- financiare > 1 an

- creante > 1 an

- mobilizari financiare < 1 an

- stocuri

- valori realizabile pe termen scurt (creante < 1 an)

- valori disponibile (VPM + disponibilitati)

Pasiv - capital social

- rezerve

- subventii

- provizioane > 1 an

- datorii pe termen lung (datorii > 1 an)

- datorii pe termen scurt (datorii < 1 an)

- furnizori

- datorii fiscale

- datorii sociale


50/100

- datorii fata de salariati

- provizioane < 1 an

Structura elementelor de activ n ordinea lichiditatii crescatoare, iar structura

celor de pasiv n ordinea exigibilitatii descrescatoare.

Analiza ratelor de structura ale activului

n sistemul ratelor de structura a activului, cele mai semnificative ca valoare

informatica si totala mai frecvent recomandata de specialisti sunt: rata

imobilizarilor, rata stocurilor, rata creantelor, rata disponibilitatilor. Toate acestea

reflecta preponderent aspecte privind patrimoniul economic al ntreprinderii,

apartenenta sectoriala, natura activitatii si mai putine aspecte legate de politica

financiara.

a)Rata activelor imobilizate (RI) calculata ca raport ntre activele imobilizate

si totalul bilantului reprezinta de fapt ponderea elementelor patrimoniale ce servesc

permanent ntreprinderea n totalul patrimoniului.

Active imobilizate

RI !v 100 (2.4)

Activ total


51/100

Aceasta rata masoara gradul de investire a capitalului n unitatea respectiva.

O pondere ridicata a activelor imobilizate n totalul activelor ntr-o anumita

perioada reprezinta o compozitie fragila a resurselor financiare, situatie care poate

crea probleme n ceea ce priveste trezoreria.

a1)Rata imobilizarii corporale (Ric). Marimea acestui indicator e

determinata, n primul rnd, de natura activitatii. n ramurile industriei grele si n

cele care solicita echipamente importante ca volum si costisitoare, aceasta rata are

valori mari. Dimpotriva, n ramurile cu o slaba dotare tehnica, rata imobilizarilor

este redusa.

Imobilizari corporale

Ric !v 100 (2.5)

Activ total

a2) Rata imobilizarilor financiare (Rif) exprima intensitatea legaturilor si

relatiilor financiare pe care ntreprinderea analizata le-a stabilit cu alte unitati mai

ales cu ocazia operatiilor de crestere externa.

Politica de investitii e strns legata de marimea ntreprinderii. Daca aceasta

rata ia valori mici ntreprinderea e mica, n caz contrar e vorba de holdinguri.

b)Rata activelor circulante (Rac) reprezinta ponderea activelor circulante n

totalul bilantului.

Active circulante

Rac !v 100 (2.6)


52/100

Activ total

b1) Rata stocurilor (Rs) ia valori diferite de la un sector la altul n functie de

natura activitatii; este mai ridicata la ntreprinderile din sfera de productie si

distributie si mai scazuta la unitatile de servicii.

Durata ciclului de exploatare se reflecta direct n aceasta rata. La

ntreprinderile cu ciclu lung de fabricatie, rata stocurilor este ridicata si invers.

Stocuri

Rs !v 100 (2.7)

Activ total

Nivelul stocurilor e influentat de conditiile pietei . Interpretarea evolutiei n

timp a stocurilor, respectiv a ratei stocurilor, necesita corelarea indicelui stocului

cu cel al cifrei de afaceri.

O crestere a volumului de activitate duce la o sporire justificata a stocurilor.

O rotatie lenta a stocurilor este negativa datorita dificultatilor de transformare n

lichiditati si are consecinte negative si asupra solvabilitatii ntreprinderii.

ICA > IS,

-ICA = indicele cifrei de afaceri

-IS = indicele stocurilor

Materii prime


53/100

Rata materiilor prime !v 100 (2.8)

Active circulante

Produse finite

Rata produselor finite ! v 100

(2.9)

Active circulante

b2)Rata creantelor comerciale (Rc)

Creante comerciale

Rc !v 100 (2.10)

Activ total

Marimea acestei rate e determinata de natura relatiilor ntreprinderii cu

partenerii externi din aval, de termenele de plata, pe care le acorda clientelei sale.

Ea inregistreaza valori foarte scazute sau nule n ntreprinderi aflate n contact cu o

clientela numeroasa ce-si achita cumparaturile n numerar (comert cu amanuntul).

b3) Rata disponibilitatilorbanesti si plasamentelor (RDP) reflecta ponderea

disponibilitatilor banesti n patrimoniul firmei. O valoare ridicata a

disponibilitatilor poate reflecta o situatie favorabila n termeni de echilibru

financiar, dar poate fi sistemul detinerii unor resurse ineficient utilizate, al unor

resurse neproductibile .


54/100

Disponibilitati + Titluri de plasament

RDP !v 100 (2.11)

Activ total

Pe lnga aceste rate de structura propriu-zisa a activului se mai folosesc si

alte rate derivate, construite prin raportarea anumitor fluxuri extra-bilantiere la

diferite posturi bilantiere. Dintre acestea le vom calcula pe urmatoarele:

A)Rata rotatiei activelor corporale (Rr) :

Cifra de afaceri(productia exercitiului)

Rr!v 100 (2.12)

Imobilizari corporale

B)Rata de rotatie a produselor finite (Rpf) :

Stocul mediu de produse finite

Rpf!v 100 (2.13)

Productia vnduta

Situatia ratelor de structura ale activului


55/100

Rata activelor imobilizate prezinta o evolutie descrescatoare, ceea ce

nseamna ca n 2000 doar 49,50% din total active reprezentau active imobilizate,

fata de 73,30% n 2001. De unde rezulta o crestere a mijloacelor circulante, fapt

care e apreciat ca fiind benefic pentru ntreprindere.

Rata imobilizarilor corporale reprezinta procentul din activul total, care este

reprezentat de mijloace fixe. De asemenea si aceasta rata prezinta o evolutie

descrescatoare, n 2000 ajungnd la 49,60%.

Imobilizarile financiare sunt ca pondere foarte mica n totalul activelor si de

aceea rata imobilizarilor financiare prezinta o valoare de numai 0,100 n 2000.Activele circulante sunt acele mijloace de care dispune ntreprinderea cu un grad

de lichiditate mai mare dect imobilizarile, dar mai mic dect disponibilitatile.

Rata activelor circulante prezinta cea mai mare valoare n 2001, aceasta fiind

pusa la baza scaderii ca pondere a imobilizarilor n favoarea cresterii mijloacelor

circulante. Astfel daca n 2000 rata activelor circulante era de 26,70% din total

active, ea creste n 2001 la 35,20%, pentru ca n 2002 sa ajunga la 50,40%, adicajumatate din activele totale reprezentnd activele circulante.

Rata stocurilor indica ct anume din totalul activ este reprezentat de stocuri.

n functie de specificul ntreprinderii aceasta rata variaza. n cazul S.C. GRUPUL

IATSA S.A. apreciem ca rata stocurilor prezinta valori cuprinse ntr-un interval

satisfacator.

Stocurile de produse finite ocupa ponderi mari n totalul activelor circulante,

fiind n 2001 de 61,40% n crestere fata de anii anteriori. Aceasta situatie se

datoreaza concurentei firmelor.


56/100

Analiza ratelor de structura ale pasivului

Ratele de structura ale pasivului permit aprecierea politicii financiare a

ntreprinderii, prin punerea n evidenta a unor aspecte privind stabilitatea si

autonomia financiara a acesteia.

a)Rata stabilitatii financiare (RSF), care reflecta legatura dintre capitalul

permanent de care dispune ntreprinderea pe o perioada mai mare de un an si

patrimoniul total.

Capital permanent

RSF !v 100 (2.14)

Pasiv total

Capitalul permanent = Capital propriu + Datorii

b)Rata autonomiei financiare globale (RAFG), reprezinta ponderea

capitalului propriu, respectiv a obligatiilor n totalul pasivelor; aceasta difera de la

caz la caz, n functie de politica financiara a fiecarei firme.

Capital propriu

RAFG !v 100 (2.15)

Pasiv total

b1) Rata autonomiei financiare la termen (RAFT)

Capital propriu


57/100

RAFT !v 100 (2.16)

Datorii

Acest raport exprima gradul de independenta financiara a firmei.

Independenta e asigurata atunci cnd capitalul propriu e egal, sau mai mare dect

obligatiile la termen.

RAFT > 1

c)Rata de ndatorare globala (RIA), masoara ponderea obligatiilor n totalul

pasiv; ea trebuie sa fie subunitara, iar ndepartarea de 1 reprezinta o reducere a

ndatoririi, deci o crestere a autonomiei financiare.

Datorii totale

RIA !v 100 (2.17)

Pasiv total

\

CAPITOLUL III

ANALIZA UTILIZRII FOREI DE MUNC LA

S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI


58/100


59/100

n cursul perioadei de analiza numarul personalului unitatii se modifica

datorita intrarilor si plecarilor de personal, si ca urmare se impune calcularea

numarului mediu de personal.

Ca indicator de flux, acesta poate fi utilizat n analizele economice n

corelatie cu alti indicatori si pentru determinarea unor marimi relative de

intensitate cum ar fi : productivitatea muncii, salariul mediu, nzestrarea muncii cu

capital fix, profitul ce revine pe un salariat.

Numarul mediu al personalului se poate calcula la nivelul unitatii pe

subunitati, pentru total personal si pe categorii, folosind relatia :

n

Tii=1

DT ! , (3.1)

Dc

n care i!1,2, , n zile ale perioadei n care unitatea si-a desfasurat activitatea ;

Ti! efectivul personalului n ziua i ;

Dc! durata calendaristica a perioadei ;

Pentru perioade mai mari de o luna ( trimestru, semestru, an ) numarul

mediu de personal se poate calcula ca medie aritmetica simpla a numerelor medii

lunare :


60/100

n

Tj

j=1

DT ! , (3.2)

N

n care j !1,2, , m numarul lunilor n care unitatea si-a desfasurat activitatea ;

Tj! numarul mediu de personal corespunzator lunii j ;

N ! numarul de luni aferent perioadei .

n conditiile n care exista o piata a muncii, agentii economici trebuie sa

promoveze o politica de personal eficienta si dinamica, astfel nct numarul

personalului sa fie dimensionat strict n raport cu obiectivele curente si de

perspectiva ale ntreprinderii.

La nivelul agentilor economici nu este suficienta analiza asigurarii acestoracu forta de munca, pe baza numarului de personal, ca indicator global, ci si a

modului n care structura acesteia corespunde necesitatilor activitatilor ce se

desfasoara.

Structura fortei de munca difera de la o unitate la alta, n functie de forma

juridica a acesteia, de forma de proprietate si de tipul activitatii principale.

n general, numarul de personal angajat, ca si structura acestuia, este

reglementat prin contractul colectiv de munca.


61/100

n functie de tipul activitatii personalul unei ntreprinderi poate fi grupat n

personal ocupat n activitatea industriala si personal ocupat n activitati

neindustriale, iar n cadrul acestora pe ramuri potrivit Clasificarii Activitatilor din

Economia Nationala ( CAEN ). Realizarea acestei grupari permite calculul unorindicatori de eficienta, nzestrare, salarizare, pe ramuri de activitate.

Posibilitati largi de analiza ofera structura fortei de munca pe ocupatii

(functii, meserii), ce are la baza Clasificarea Ocupatiilor din Romnia (COR),

elaborate de Ministerul Muncii si Protectiei Sociale si de Comisia Nationala pentru

Statistica.

Potrivit COR, personalul din industrie poate fi ncadrat n urmatoarele grupe

majore :

1) Legiuitori, nalti functionari si conducatori ;

2) Specialisti ( cu ocupatii intelectuale si stiintifice ) ;

3) Tehncieni ;

4) Functionari ;

5) Muncitori si meseriasi ;

6) Operatori pe instalatii, masini si asamblori de masini, echipamente si alte

produse ;

7) Muncitori necalificati ;

3.2. Analiza statistica a miscarii fortei de munca


62/100

Miscarea fortei de munca este determinata de modificarea numarului de

personal ca urmare a intrarilor si plecarilor de salariati din ntreprindere nregistrate

n cursul perioadei de analiza si care se manifesta cu o intensitate diferita pe

categorii de personal.

Plecarile din ntreprindere datorate unor cauze de ordin subiectiv si

disciplinar, se cuprind n miscarea de prisos, respectiv n fluctuatia fortei de

munca.

Fluctuatia poate fi efectiva si latenta. Cea efectiva este un fenomen

masurabil, efectele sale pot fi determinate prin nlocuirea celor plecati din motivesubiective ( prin demisii ) sau desfacerea contractului de munca, din initiativa

unitatii pentru incompetenta, abateri disciplinare, arest, condamnare, etc.

Fluctuatia latenta reprezinta starea n care se afla personalul care doreste sa

paraseasca ntreprinderea.

Pentru caracterizarea statistica a miscarii fortei de munca, se utilizeaza

datele din balanta fortei de munca, balanta care poate fi ntocmita pentru o anumita

perioada ( luna, trimestru, semestru, an ), la nivelul ntreprinderii, respective verigi

organizatorice din cadrul acesteia ( sectii, ateliere etc. ), pentru total personal sau

pe categorii, iar pentru muncitori, chiar si pe meserii.

Balanta cuprinde :

efectivul salariatilor la nceputul perioadei ;

salariati intrati n cursul perioadei, total si defalcat pe surse de intrare;


63/100

plecari n cursul perioadei total si pe cauze : la scoli, armata; din cauze

naturale ( boala, pensionare, invaliditate, decese ); prin transfer; prin demisie; n

urma restrngerii activitatii; concediati din initiativa unitatii pentru incompetenta,

abateri disciplinare, arest, condamnare, alte cauze;

efectivul salariatilor la sfrsitul perioadei.

Pe baza datelor din balanta se pot calcula:

marimile relative cu ajutorul carora putem caracteriza structura intrarilor pe

surse si a plecarilor pe cauze. Pentru plecari se urmareste ponderea fluctuantilor n

total plecari si a fluctuantilor din diferite cauze n total fluctuanti;

indicatorii miscarii fortei de munca, si anume: coeficientul intrarilor,

coeficientul plecarilor, coeficientul fluctuatiei si coeficientul miscarii generale.

Coeficientul intrarilor ( KI) reflecta intensitatea intrarilor de personal si se

determina ca raport ntre numarul celor care s-au angajat n cursul perioadei (I), si

numarul mediu de personal ( T ). Indicatorul poate fi calculat pentru total angajati

si pe surse de intrare:

I

KI! 100 (3.3)

T

Coeficientul plecarilor ( Kp ) se calculeaza ca raport ntre numarul celor

plecati din ntreprindere n cursul perioadei ( P ) si numarul mediu de personal ( T )


64/100

si evidentiaza intensitatea plecarilor. Indicatorul poate fi determinat pentru total

plecati si pe cauze ale plecarilor:

P

KP! 100 (3.4)

T

Coeficientul fluctuatiei sau al miscarii de prisos se calculeaza ca raport ntre

numarul celor cuprinsi n fluctuatia efectiva ( Pf) si numarul mediu de personal ( T

) :

Pf

Kf! 100 (3.5)

T

Coeficientul miscarii totale ( generale ) Kg se calculeaza ca raport ntre

totalul intrarilor (I) si plecarilor (P) si numarul mediu de personal (T) :

I+P

Kg! 100 ! KI + Kp (3.6)

T

Pentru a exemplifica modul de calcul al indicatorilor prezentati, se

conside

Documents

studiu de caz iatsa