Notat:

Projekt Stuegang

- Et forløb med fokus på optimering af konferencestruktur, stuegang og patientflow

Neurokirurgisk Afdeling Sengeafsnit, NSA

Oktober 2012 Susanne Østergaard, susoes@rm.dk, tlf. 2129 7050 Louise Rosendahl Iversen, louive@rm.dk, tlf. 2341 1235 Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering

Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering

www.olp.rm.dk

2

Indledning og sammenfatning Dette notat opsamler de resultater og erfaringer, som er tilvejebragt i forbindelse med udvikling og optimering af konferencestrukturen, stuegangen og patientflowet på Neurocentret, Aarhus Universitetshospital. Forløbet er gennemført i perioden november 2011 til september 2012. Notatet er stilet til deltagerne i projektet, men vil også være tilgængelig for andre sengeafsnit, der måtte have interesse i emnet stuegang og patientflow.

Forløbet har resulteret i, at det enkelte patientforløb er blevet effektiviseret, og at flowet igennem ”hele systemet” er forbedret. Det betyder, at alle patienter nu bliver udskrevet til tiden, at hver læge har fået en tidsmæssig besparelse på ca. en time pr. dag ved at samle tre morgenkonferencer til én, og at NSA-personalets tilfredshed med samarbejdet omkring patientflowet generelt er blevet forbedret.

Baggrund for forløbet Stuegangen er en af de tværfaglige krumtappe og kerneydelser på et sengeafsnit. Derfor har Neurokirurgisk Afdeling igennem de seneste år eksperimenteret med forskellige løsningsmodeller for at få optimeret arbejdsgangene omkring stuegang. Nogle forhold er blevet forbedret via en aftale om den såkaldte NSA-vagt, hvor der dagligt bliver udpeget en læge til at varetage stuegangen hos udvalgte patienter, som ikke kan tilses af patientens kontaktlæge/opererende læge. Alligevel har der fortsat været problemer med stuegangen. Der har blandt andet ugentlig været for sent udskrevne patienter og hos læge- og sygeplejegruppen har der været frustration over de divergerende opfattelser af prioriteringen af stuegang. NSA har været et af tre behandlingsafsnit i Region Midtjylland, som har deltaget i Projekt Store Hospitalsafdelinger - et udviklings- og dokumentationsprojekt om ledelse og psykisk arbejds-miljø i store hospitalsafsnit. Projektet er gennemført i perioden 2009–2011 i samarbejde med Dansk Sundhedsinstitut (DSI).1 Fokus på det tværfaglige samarbejde omkring stuegang har været et de centrale indsatsområder for NSA i projektet, men er af forskellige grunde ikke blevet fulgt op. I slutningen af projektperioden beslutter afdelingsledelsen på Neurokirurgisk Afdeling derfor at indgå i et samarbejde med Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering. Forløbet skal være ”praksisnært”. Ambitionen er at optimere patientflowet. Afsættet konkret og rent sprogligt skal være stuegang, men med fokus på patientflow for at trække ”patienten/opgaven” frem i centrum af diskussionerne og ”de gamle kulturmønstre faggrupperne imellem” i baggrunden.

Formål Neurokirurgisk Afdeling ønsker med projektet at undersøge og dokumentere, hvor problemerne og forbedrings-potentialerne ligger i de nuværende arbejdsgange omkring stuegang og patientflow med henblik på at udvikle nye og bedre arbejdsgange. Hovedformålet er først og fremmest

• at skabe et endnu bedre flow for den enkelte patient, dvs. fortsat høj kvalitet, bedre sammenhæng og kortere forløb.

Samtidigt forventes projektet

• at forbedre samarbejdet på tværs af de monofaglige søjler, dvs. at arbejdet organiseres på en mere sammenhængende måde

1 Christina Holm-Petersen, Annette Tolsgaard, Mette Bødiker Vestergaard, Susanne Østergaard, Færre ledere til flere medarbejdere – Ledelsesspænd på store hospitalsafsnit. Nov. 2011. ISBN 978-87-7488-689-1.

Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering

www.olp.rm.dk

3

• at forbedre trivslen i form af større tilfredshed med samarbejdet om kvaliteten af stuegangen

• at bedre økonomien i afdelingen, dvs. at undgå unødig spild og ventetid, så man kan behandle flere, der har behov, for de samme ressourcer.

Hvilke metoder? Der har været anvendt en række forskellige metoder i forløbet. I første omgang er der blevet gennemført før-målinger, for at have et fælles og målbart afsæt for forbedringspotentialer. Før-målingerne er foretaget af plejepersonalet, og har bestået af daglige registreringer af graden af tilfredshed med stuegangen samt en række konkrete data for aflyste patientoperationer, for sent udskrevne patienter, start- og sluttidspunkt for stuegangen, mm. Registreringerne er løbende blevet tilpasset behovene og gentaget 5 gange i forløbet. (bilag 1) Desuden har de to tilknyttede konsulenter af to omgange foretaget observationsstudier af stuegangslægernes og plejepersonalets daglige praksis og rutiner. Omdrejningspunktet for hele forløbet har været arbejdsmøder à 2 timer med en gruppe af nøglepersoner:

• afdelingsledelse (oversygeplejerske og ledende overlæge) • afsnitsledelse (afdelingssygeplejerske og overlæge) • to koordinatorer • en yngre læge • en overlæge • ledende lægesekretær efter behov • to konsulenter

Konsulentmetoden har primært taget afsæt i en arbejdsgangsanalyse med deraf følgende prøvehandlinger og opfølgning i den daglige stuegangspraksis. På store vægtavler har arbejdsgruppen ved de første par møder klargjort, hvordan de ser og oplever flowet omkring stuegangen (bilag 2). I efterfølgende arbejdsmøder har gruppen diskuteret sig frem til et nyt flow, som i højere grad understøtter samarbejdet om et godt patientflow. Hvert arbejdsmøde har opsummeret handleplaner og ansvarsfordeling til næste møde. Undervejs i forløbet er nye tiltag blevet afprøvet, korrigeret, fulgt op, og nye ideer er kommet til. Seneste version af patientflowet på NSA er illustreret i bilag 3. Figuren nedenfor skitserer overordnet forløbets fremgangsmåde: December Januar - September Løbende 2011 2012 2012 2012

Før- måling

Arbejds- gangs- analyse

Imple-mente- ring

Efter-

målinger

Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering

www.olp.rm.dk

4

Hvilken målsætning har været styrende for forløbet? Den første registrering af data fremviste et synligt behov for

• at få nedbragt antallet af ikke udskrevne patienter • at få nedbragt antallet af aflyste operationer • at få nedbragt antallet af manglende tilsyn af patienter

Desuden viste ”tavlegennemgangen” af patientflowet,

• at der er stor variation i start- og sluttidspunktet på stuegangen. Ofte er stuegangen ikke afviklet inden for dagvagtperiode med manglende behandling eller koordinering med sygeplejerske, patient og pårørende til følge

• at der er uklare forventninger til roller og funktioner omkring stuegang hos såvel læge- som plejegruppen. Det har især konsekvenser i forhold til afbrydelser og ventetid for alle parter, og at al patientbehandling ikke starter før sent op af formiddagen.

Disse problemstillinger har gennem hele forløbet været styrende og motiverende for at igangsætte aktiviteter, der kunne bidrage til at forbedre stuegang og patientflow. Målsætningen blev således tidligt i forløbet formuleret således: ”Vi skal have stuegangen/patientbehandlingen afviklet inden klokken 12.”

Gevinster indtil nu? Patientflowet er effektiviseret Alle patienter, der kan udskrives den pågældende dag, bliver nu udskrevet og udskrives inden klokken 10. Ved første registrering var der 1-2 patienter ugentligt, der ikke blev udskrevet rettidigt. Dvs. de lå 1-2 dage ekstra på grund af manglende stuegang, selvom de var klar til udskrivning. (Der har i perioden også været registreret antal aflyste patientoperationer og antal manglende tilsyn af patienter pr. dag. Disse registreringer er rimelig konstante, og har således ikke været påvirket af forløbet.) Flowet igennem ”hele systemet” er forbedret At den enkelte patient nu bliver udskrevet tidligere på dagen har fået betydning for flowet igennem hele systemet:

• Betydning for patient og familie, som ikke skal vente, og kan nå at indstille sig på og planlægge det videre forløb

• Betydning for planlægning hos lokalt hospital eller hjemkommune • Betydning for rengøring og klargøring af senge til næste dags patienter • Betydning for sekretærer, der kan begynde at skrive journalnoter allerede fra om

formiddagen, da notater bliver dikteret fra tidlig formiddag • Bedre mulighed for planlægning af dagen for læge- og plejepersonalet.

Hver læge har sparer ca. en time pr. dag ved, at tre morgenkonferencer nu er samlet i én konference Det fremgik af observationsstudier og tavlemøder, at der specielt for lægegruppen var spildtid og gentagelser forbundet med at gå fra det ene konferencerum til det andet. Morgenkonference for lægerne foregik i biblioteket på én etage, røntgenkonference med røntgenlæger og øvrige læger i afdelingen blev gennemført i etagen nedenunder. Og endelig var der læge-/sygeplejekonference, der foregik i en tredje lokation. Undervejs fra den ene til

Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering

www.olp.rm.dk

5

den anden konference var der ”tab” af læger. Dvs. læger, der enten ikke prioriterede at gå til konference, eller var pressede ift. at skulle på operationsgangen eller i ambulatoriet. Ved at samle morgenkonferencerne har lægegruppen sparet ca. en time pr. dag. Det har afstedkommet mere tid og fokus på dagens patientflow jvf. resultaterne ovenfor, men også mere kvalitet i patientarbejdet, idet lægegruppen har fået skabt rum for det behov der har været i forhold til en kort fælles, faglig drøftelse af dagens mest komplekse patientproblem-stillinger. Samarbejdet omkring patientflowet er blevet forbedret Plejepersonalet oplever, at samarbejdet mellem læge- og plejeplejepersonalet er blevet endnu bedre i løbet af projektet. Det har givet mindre stress og en mere rolig dag, idet man ikke skal bruge energi på ventetid og utilfredshed med ikke at kunne komme videre med de sygeplejefaglige opgaver. På en skala fra 1-10, hvor 1 er ”meget dårligt” og 10 er ”super godt”, scorer man mere positivt ved slutningen af forløbet end ved begyndelsen. Se figurerne nedenfor.

Hvor godt fungerede NSA-vagten på en skala fra 1-10?

(1 = meget dårligt, 10 = supergodt)

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

nov/dec 11 apr/maj 12 maj/juni 12 jun-12 sep-12

Sk

ala

fra

1-1

0

Hvordan fungerede det organisatoriske samarbejde

på en skala fra 1-10? (1 = meget dårligt, 10 = supergodt)

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

nov/dec 11 apr/maj 12 maj/juni 12 jun-12 sep-12

Ska

la f

ra 1

-10

Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering

www.olp.rm.dk

6

Hvad var medvirkende til at skabe resultaterne? Ligesom i andre forløb, hvor man sætter fokus på at ville forbedre nogle forhold, har nogle af tiltagene ligget i støbeskeen. F.eks. har der længe været drøftet en modernisering af konferencerum med elektronisk udstyr. Ligeledes har der været en drøftelse i gang med lægegruppen om teamorganisering i forhold til forretningsområder, for bedre at modsvare behov for bredde og dybde i forhold til de enkelte specialer. Endelig er problemerne omkring stuegang blev synliggjort via fondsprojektet om store hospitalsafsnit. Dette forløb har således haft en god timing, og har bidraget til at kvalificere og fremskynde nogle tiltag, der allerede var på vej. Modernisering af de fysiske rammer for morgenkonference For at få gennemført morgenkonferencerne i ét rum måtte der ske en modernisering af det gamle bibliotek. Det betød i en travl hverdag, at der skulle planlægges et forløb, lige fra oprydning og nedpakning af bøger, til at bestille elektronisk udstyr til fælles overblik over patienter og røntgenbilleder. Ca. tre måneder senere var man klar til at tage lokalet i brug. Oprydning i struktur og indhold på morgenkonference At få skabt mere struktur og klarhed over indholdet på morgenkonferencerne involverer mange ledere og medarbejdere. Det har affødt megen drøftelse og har givet anledning til mange prøvehandlinger, før erfaringer og nye måder at arbejde på bliver til ny daglig rutine. Nedenfor er listet nogle af de ændringer og forbedringer, der er sket undervejs:

1. Konferencen er blevet delt op i tre dele a. Morgenkonference/opstartskonference. Her gennemgås OP-program, patienter,

der skal ses på akutambulatoriet nævnes, og øvrige meddelelser formidles. Ordstyrer er en NSA-lægekoordinator, og punktet er berammet til 10 minutter.

b. Røntgenkonference. Her gennemgås relevante røntgenbilleder og sideløbende akutte patienter. Ordstyrer er en røntgenlæge, og punktet er berammet til 20 minutter.

c. Tværfaglig konference. Sygeplejekoordinatorer og lægekoordinator NSA gennemgår patientlisten ud fra en prioriteret stuegangsliste. Opgaverne fordeles ud til teams/læger. En lægekoordinator fra NIA (intensivt) gennemgår patientlisten og fordeler opgaver til de respektive teams. Ordstyrer for den tværfaglige konference er NSA lægekoordinatoren, som har ansvaret for, at der er fordelt læger til alle opgaver. Punktet er berammet til 30 minutter.

2. Alle møder rettidigt, og der er færre afbrydelser i form af telefoner mm. Sengeafsnittet ved, at lægerne kommer på stuegang kl. 9, så medmindre det er noget helt akut, kan forespørgsel vente.

3. Ambulatoriet starter først op kl. 10, hvor det før startede kl. 9.30. Det betyder at alle læger, der ikke er på operationsgangen fra morgenstunden har ledig tid til at gå stuegang mellem 9 -10.

4. Nøglepersoner i plejegruppen fra henholdsvis Intensiv, Operation, Ambulatorium og Sengeafsnit har bibeholdt deres koordinerende konference i det tidsrum, hvor der er røntgenkonference. Nummererede patientlister til stuegang er klargjort inden den tværfaglige konference.

5. Lægegruppen er blevet opdelt i en teamstruktur, hvilket er en forudsætning for at fordele patienterne til stuegang ved morgenkonferencen.

6. Nyt elektroniske udstyr medvirker til at skabe fælles overblik over dagens patienter og analyse af røntgenbilleder.

Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering

www.olp.rm.dk

7

Der er skabt klarhed i roller og funktioner under selve stuegangen For alle parter er der blevet en langt større klarhed over, hvem der gør hvad og i hvilken rækkefølge. De synlige forandringer er i forhold til tidligere:

• Læger, der ikke er sat til operation, går direkte på sengeafsnittet efter morgenkonferencen

• Ambulatorier starter først klokken 10 • Koordinatorer har udarbejdet en prioriteret oversigtstavle med navne på patienter,

ansvarlige sygeplejersker, og hvilke læger der skal tilse hvem den pågældende dag • Læger og sygeplejerske er fælles om stuegang/patientbehandling. • Det er den koordinerende læge, der har ansvaret for, at afsnittets stuegang er afsluttet

rettidigt. Dvs. får tilkaldt læge fra det pågældende team, hvis den aftalte læge er blevet forhindret af akut opgave.

Kommentarer til processen På det sidste opfølgende møde i arbejdsgruppen blev der evalueret på forløbet og følgende udsagn fremkom: Hvad har befordret processen:

• ”Vi har som medarbejdere villet det, fordi der var stor utilfredshed med stuegangsformen”

• ”Vi har haft en ledelse, der har villet det” • ”Arbejdsmetoden med tavlemøderne skabte stor synlighed ift. problemstillingerne” • ”Vi har været forandringsparate” • ”Vi har ikke brugt alt for lang til på møder og planlægning, vi har kastet os ud i at prøve

noget af” • ”Vi har gjort det skridt for skridt og justeret undervejs” • ”Vi har været en lille arbejdsgruppe, der skulle blive enige” • ”Dataregistreringer har været stærkt medvirkende til motivationen”

Gode råd til andre:

• ”Det kræver åbenhed og dialog. Man skal være ærlige overfor hinanden ift. problemstillinger, der går på tværs af faggrupper”

• ”Alle faggrupper skal være med og ville projektet” • ”Det kræver en vedholdende ledelsesopfølgning”

Fra udvikling til indarbejdning af nye daglige rutiner Når deltagerne i arbejdsgruppen skal pege på, hvor der stadig er plads til og behov for forbedring, er det især at holde målet for øje – Vi skal have stuegangen afviklet inden klokken 12. Af den seneste registrering fremgår, at der fortsat skal arbejdes med at opretholde ambitionen om at være færdig til klokken 12. Det er en proces der tager tid, når man skal ændre på kultur og vaner, dvs. at få indarbejdet tiltagene, så de bliver til rutine. Det er ”efter bogen”, at begejstringen falder efter det første stykke tid, så det handler i høj grad om opfølgning og fastholdelse. Der skal således fortsat udvikles på teamorganiseringen i lægegruppen, ligesom der fortsat skal støttes og holdes fast ved beslutningen om, at den koordinerende læge har ansvaret for at sikre, at stuegangen afvikles rettidigt.

Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering

www.olp.rm.dk

8

Formidling For at få formidlet resultaterne fra forløbet til andre, vil nøglepersoner fra arbejdsgruppen gennemføre en workshop på Region Midtjyllands Arbejdsmiljøkonference 31. oktober 2012. Desuden er der foreløbig planlagt formidling via en artikel i Region Midtjyllands Personaleblad ”MidtNyt” og et interview til nyhedsbrev på www.olp.rm.dk Kommenteret og godkendt 24. oktober, 2012 Oversygeplejersker – Anne Hougaard Ledende overlæge - Carsten Hanshelge Kock-Jensen Afdelingssygeplejerske – Dorthe Nass

Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering

www.olp.rm.dk

9

Bilag 1

Registrering/ Dataindsamling. Etage _________ Periode __________ Dato: Hvor godt

fungerede NSA vagten på en skala fra 1 (meget dårligt) til 10? (super godt)

Hvordan fungerede det organisatoriske samarbejde omkring patient-flowet generelt: Skala fra1 (meget dårligt) til 10? (super godt)

Antal aflyste pt. operationer

Antal manglende tilsyn af pt.

Antal ikke udskrevne pt.

Evt. bemærkning (årsag/konsekvenser af aflysning, m.m.)

Stuegang Start kl. Slut kl.

Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering. Susanne Østergaard, Louise Rosendahl Iversen. Januar. 2012

Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering

www.olp.rm.dk

10

Bilag 2

L æ g e r

R øn tg e n k o n fe re n c e 8 .3 0 -9 .0 0

0 7:0 0 0 9 :30

K o o rd in a to re r /a fd . S p lS y g e p le je k o n fe re n c e

8 .3 0 – 8 .4 5S p l + L æ g eTL F v d r . a ku t

7 -8

T L f o p ka ld k o m m e r ikk e ti l d e n rig tig e p e rso n

E n o rm in fo rm a tio n s m æ n g d e

K o n ta k t ti l o p e ra tø r

S p lS tu e g a n g s s e d de l re d ig e re s løb e n d e

N a t ti l 7 -9

E r s e d le n re le v a n t o m n a tte n ?

Ta b a f læ g e r

S p l ko o rd in a to re rG ir in fo fra ko n f . T il a fd .

8 .4 5 – 9 .0 0

G æ tte ri ift. p la d s m a n g e l, fo rd i d e r ik k e e r g å e t

s tu e g a n g

R a d io lo g e n v e n te r fo rd i m o rg e n k o n f h a r tru k k e t

u d .

O P s ta rte r8 .0 0

L æ g e r

M o rg e n ko n fe re n ce8 -8 .3 0 (8 .2 0 )

M a n g le n d e in fo o m O B S p t.

K o n fe re n c e træ kk e r u d

T in g + N SA -va g t ik ke

d æ kk e t a f/ b e s a t

H æ n g e p a rtie r

B e s æ tn in g h a lve re t p g a 0 8 0 6

T e le fo n e r d e r rin g e r fra a fd . e lle r u d e n b ys

G æ tte rie r/Fo re ca s t

N SA v a g t m ød e r 7 .3 0 (

e r p å a fd 7 .3 0 - 8 o g få r s ig e n o v e rs ig t)

A k u t p t

B ille d e r u d e fraA m b – in g e n b e s lu tn in g

In te re s s e r s u b sp e c ia le r

D e n træ k ke r u d (9 .1 5 )

TL F r in g e r o g fo rs tyr re r

– ikk e a lle g å r u d e n fo r d ø re n

Ta b a f læ g e r

L æ g e /s y g e p le je rs k e k o n fe re n c e

9 - ?

S ta rt o g s lu t tid s p u n kt e r

u kla rt e lle r h æ n g e r ikk e s a m m e n

S ta rte r s o m o fte s fø rs t 9 .1 5 – b e tyd e r a t sp l

ve n te r

T irsd a g o g fre d a g e r d e r røn g te n ryg + tu m o r

k o n f – fo rry k ke r L /S ko n f

1 tim e r

O p le ve ls e a f sp ild a f tid

P tt. v e n te r

O . sp l k a n få fø rs t få a fk l. T in g fra m o rg e n

ko n f ti l sp l k o n f.

Fo r få ti lste d e – k o n ta ktlæ g e m a n g le r

S a m m e ko n f i s te d e t fo r p a ra lle lle k o n f h vo r

s a m m e tin g b e s lu tte s /fo rd e le s

S væ rt a t få N S A v a g t b e sa t, h v is d e n m a n g le r

S lå s k a m p – h v e m s ka l h a v e p tt.

M a n g le n d e

b e s lu tn in g s ko n f

S + L m a n g le r

k o n ce n tra tio n

N ød v e n d ig ? Sp l: h v is

ik ke v i h a r k o n f ka n v i ikk e k o m m e i k o n ta k t

m e d læ g e

V e d to g k o n se n s u s : k. læ g e p å a rb . ta g e r p t. N S A va g t d e a n d re .

K o n f. V a r b e slu tn in g sd y g tig /

Fo rs tu e g a n g

T irsdag + Fredag 10 .3 0

Fo rsty rre ls e r /TL F d e r r in g e r

O rga nisa tion , L ede lse og Pro cesop tim er ingPro jek t S tueg ang/P atien tflow

NSA 2011-2012

Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering

www.olp.rm.dk

11

09:30 16:00

Læger

Ambulatoriet

10-15

Kontaktlæge der skal i

amb. går stuegang 9.30 – 10.00

Nogle læger går ikke

stuegang

Amb. Pt. er allerede sat på til 9.30

NSA-vagt

Går stuegang på pt.

med % kontaktlæge9.30-14.00

SPL venter på stuegang, ringer og påminder k. læge eller NSA-vagt om stuegang

Forsinket start, hvis L/S konf trækker ud

Tirsdag + Fradag går

stuegang først i gang kl. 10.30

Læger på OP

8- ?

SPL: læger glemmer at

komme

SPL: Pt. til udskrivelse

tripper for at komme

afsted

Ptt. Ikke udskrevet

Stuegang starter sent

NSA laver udskrivninger

Uklarhed om NSA

vagtens opgaver

Rækkefølge af pt. uklar

Uskrivelse af pt. tager

tid

Revision af NSA-

vagtens opgaver

Mangler koordinering

NSA

Stuegang på OBS stuerTID?

NSA

Stuegang på 6. etageTID?

NSA

Stuegang på 5 etageTID?

NOA KO NSA vagtOP. Planlægning

14.15 - ?

Ikke altid der bliver

startet på OBS

22 til 10 pt. om fredagen, for at undgå

ekstra spl i weekend

Hvem får fat i lægen

først! Nogle er mere tilbageholdende end

andre (godt og ondt)

Det står ikke i NSA

vagtens opgaver

Organisation, Ledelse og ProcesoptimeringProjekt Stuegang/Patientflow

NSA 2011-2012

Flaskehals: Hvor hører

pt. til.

Altid 5. etage sidst på dagen

Fredag især mange ptt.

Uden kontakt læger

Sekr: Uklarhed om hvem der laver epikrise

Stuegang fortsætter

Skulle være

slut

Hvor længe behøver ptt.

Ligge på obs? Uklart

Fagligt utilfredsstillende for spl, at der ikke bliver gået

stuegang på sin pt. inden

man har fri

Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering

www.olp.rm.dk

12

Bilag 3

Nummereret prioriteringsliste:

Der udarbejdes en prioriteringsliste.

Spl Koordinator

07:00 12:0008:00

Sygeplejefaglig-konference

8.10 – 8.25

1a: Fremmøde

1b: OP- program

- ÆndringerAkutte Ptt

- Nia-pladssituation- Næste dags OP-

program

1c: Ptt. der skal ses på akut amb. nævnes

1d: Meddelelser

Deltagere:

Læger

Ordstyrer:NSA Lægekoordinator

8.00 – 8.10

08:10

3. Tværfaglig konference

Spl koordinator gennemgår

opgaver ud fra den prioriterede stuegangsliste.

NSA Lægekoordinator sikrer at læger er fordelt til alle opgaver.

NIA Lægekoordinator

gennemgår pt. liste og koordinerer opgavefordeling til

de respektive teams.

Evt. ptt. på børne afd. og ITA

fordeles

Deltagere:Læger + spl koordinator

Ordstyrer:NSA lægekoordinator

8.30 – 9.00

08:30

Stuegang/Patientbehandling

Alle læger som ikke er på NOA går på

NSA

9.00 – 10.00

Ambulatoriumstarter kl. 10.00

En akut amb. læge starter op i amb.

Kl. 9 -102 akut- tider.

Forudsætning:

- Der må først

bookes tider kl. 10

09:00

Al patient-behandling/Stuegang

slut kl. 12

Forudsætning:

NSA er forberedt:

- Ajour i EPJ og pt. behandling

- Ptt. er prioriterede

(via tavle) og flowet er organiseret.

Læge orienterer sig via tavle

10:00

Koncern HR, UdviklingOrganisation, Ledelse og Procesoptimering

NSA Stuegang/Patientbehandling - TO-BE.

Målsætning: Vi skal have al stuegang/ptt behandlingen afviklet inden kl. 12.

2. Røntgen- konference

Gennemgang af

røntgenbilleder og sideløbende

akutte ptt.

Deltagere: Læger samt læger fra

Neuroradiologisk afd.

Ordstyrer: Røntgenlæge

8.10 - 8.30

Morgenkonference

Forudsætning:

- NSA vagt (lægekoordinator)

har ansvaret for at det

lægekoordinerede afsnitsarbejde er

afsluttet

Alle udskrivelser og dårlige ptt. er

tilset

inden kl. 10

Forudsætning:

Samarbejde fungerer i den

lægefaglige teamstruktur

Forudsætning:

Kontaktlæge kan tilse pt. efter kl. 12,

men hvis der skal tages beslutning ift. behandling skal pt.

ses af læge fra teamet inden kl. 12.