Upload
matei-dumitru
View
234
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
1/150
1.1.3. Managementul strategic managementul pe termen scurt
managementul operational
Indiferent de tipul de management, a face management, practic astia a realiza
intr-o maniera optimizata functiile acestuia: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea-motivarea, control-evaluarea.
Deosebirile apar in ce privesc prioritatile acordate celor 5 functii si in special
intensitatea si orizontul de manifestare a acestora. Astfel in conditiile unui mediu
ambiant caracterizat printr-un grad de certitudine destul de ridicat si in care principala
caracteristica o reprezinta existenta unei cereri superioare ofertei, in mod logic
dominant era managementul pe termen scurt respectiv managementul operational.
Caracteristicile acestui tip de management in principal constau in:
- accentul pus pe functiile de organizare si control;
- orizontul de timp era de -! ani si aceasta in conditiile in care practic ciclurile
manageriale se reluau cu aproximativ aceleasi caracteristici;
- accentul era pus pe standardizarea procedurilor "management de tip birocratic#
care permitea o valorificare foarte buna a conditiilor de mediu;
- folosirea unor proceduri de evaluare si alegerea specifica unui mediu caracterizat
printr-o certitudine ridicata etc.
Dupa anii $%-&% pe plan mondial sesizandu-se modificarile ce incepeau sa se
impuna in evolutia mediului ambiant s-a trecut la un nou tip de management '
managementul strategic, fara a se diminua managementul de tip clasic "pe termen
scurt#.
(rincipalele caracteristici ale acestui tip de management sunt:
- accentul pus pe functiile de previziune, motivare si evaluare;
- orizontul de timp este de cel putin 5 ani;
)
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
2/150
- accentul nu mai este pus pe standardizarea procedurilor, ci pe crearea unor stari
manageriale prin care sa se asigure o valorificare a oportunitatilor pe termen scurt,
in conditiile urmaririi realizarii unor obiective tinta pe termen mediu si lung;- se impune principiul incremental in formularea strategiilor conform caruia se
fixeaza tinta de atins si mi*loace de actiune generale, concretizarea acestora
urmand sa se faca in functie de conditiile de mediu. +intele de atins reprezinta mai
mult directii si mai putin obiective ferme. De altfel, se spune ca in conditiile
actuale firmele nu mai au strategii. Aceasta perceptie rezulta din faptul ca nu se
mai regasesc caracteristicile unei strategii clasice: se elaboreaza si apoi se
realizeaza, conform planurilor elaborate cu aceasta ocazie;
- in evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului si incertitudinii.
Astfel, se iau in calcul situatii de risc, se folosesc mai multe variante "optimista,
trend si pesimista#, se cauta sa se depisteze pragurile de eficienta, in functie de
care se evalueaza diferitele solutii. De exemplu, este foarte putin important daca
pretul estimat va fi cel corect "5 bucata#, dar este foarte important daca va fi mai
mare ca ,5% bucata;
- managementul strategic propune o evaluare permanenta si cu anticipatie a
procesului strategic: analiza ' strategie ' implementare.
In concluzie, se poate spune ca daca apreciem calitatea managementului prin
modul cum asigura raspunsul la cele $ intrebari prin care se poate defini calitatea
totala a unei activitati: ce, cat, cand, cum, unde, la ce pret, managementul clasic
raspundea in principal la intrebarile ce si cat, in timp ce managementul strategic isi
propune sa asigure un raspuns corespunzator la toate cele $ intrebari.
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
3/150
1.2. Sfidarile dezvoltarii firmei la inceputul mileniului trei
Asa cum s-a mai aratat, incepand cu anii &%, au inceput sa se manifeste anumite
caracteristici ale mediului economic si politic care la inceputul secolului //I se
poate spune ca au devenit dominante:
-trecerea de la penurie la abundenta ofertei;
- cresterea rolului pietei in dezvoltarea economica a firmelor si a economiilor
nationale;
- trecerea de la spiritul economiei de productie la spiritul economiei de piata in
functionarea firmelor etc.
1.2.1. Economia de productie economia de piata- doua stari de spirit
contrare in functionarea firmei
0ste larg acceptata gruparea tipologica a firmelor, dupa spiritul in care isi
concep dezvoltarea, in trei faze istorice:
1aza ) - 2produce si apoi vinde3;
1aza - 2produce ce se cere3;1aza ! - 2produce ce s-a vandut de*a3.
1aza 2produce si apoi vinde3 a dominat economia mondiala pana in anii $%,
cand dezvoltarea era caracterizata prin existenta unei cereri mai mari decat oferta.
Caracteristicile cererii si respectiv ale productiei in aceasta faza sunt:
-
cererea era in general 2standardizata3: se cerea in cantitati mari si foarte mari;
!
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
4/150
- calitatea ceruta era la un nivel standard asemanator pentru toti consumatorii si
in principal se concentra pe calitatea produsului;
-
oferta se baza pe productii de masa si serii mari, productia in flux eraapreciata ca cea mai eficienta forma de organizare, costul reprezenta aproape
unicul atuu concurential;
- mar4eting-ul ca activitate complementara managementului avea ca principal
obiectiv 2sustinerea3 vanzarii produselor fabricate de*a. De exemplu, in
industria de autoturisme, filozofia de mar4etare pleca de la premisa
2autoturismul ' o necesitate3;
- managementul organizational ca si cel operational erau preponderent de tip
birocratic.
Oservatie!managementul birocratic nu reprezinta o stare negativa, ci o stare
care asigura "asigura si in prezent# o valorificare foarte buna a caracteristicilor
mediului economic al firmelor. De exemplu, managementul german ca si cel *aponez
se poate spune ca se caracteriza si intr-o oarecare masura se caracterizeaza printr-un
grad de 2birocratizare3 destul de ridicat: proceduri standard, structuri ierarice bine
optimizate etc., desi sunt apreciate ca unele din cele mai performante sisteme de
management.
1irmele care functionau in aceste conditii se spune ca functionau intr-o stare de
spirit specifica economiei de productiein care rolul dominant il detinea "il detine#
functia de productie. Aceasta abordare, este specifica unei analize la nivel
microeconomic. 6a nu se faca confuzie cu elaborarea la nivel macro, cand opusul
economiei de piata ca sistem socio-economic, este 7economia controlizata,
planificata3 etc.
Dupa anii $%-&% apar noi caracteristici ale mediului firmelor:
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
5/150
- cererea se deplaseaza spre diverisificare: se cer cantitati mici, calitatea este
specifica segmentului de piata, calitatea este conceputa ca o stare de spirit la
nivelul activitatilor firmei si uneori al firmelor "vezi relatiile de parteneriat#;- oferta se bazeaza pe productii flexibile, de serii mici sau ciar de unicat:
productia la comanda pe principiile productiei de masa este un obiectiv
fundamental, raportul costpret reprezinta un criteriu de competitivitate;
productia se concepe pe baza 2costului "pretului# tinta3;
- mar4etingul are ca principal obiectiv anticiparea productiei, adica sa
contribuie la asigurarea unor raspunsuri pertinente la cele sase intrebari
generice: ce8, cat8, cand8, unde8, cum8, la ce pret8 De exemplu, filozofia de
mar4eting a productiei de autoturisme pleaca de la premisa 2autoturismul un
accesoriu de moda3;
- managementul devine preponderent creativ: cauta sa puna in valoare
potentialul creativ al individului, cauta sa motiveze distinct grupul
"managementul prin bugete, prin obiective, prin proiecte#, apar structurile de
tip leader-sip etc.
1irmele care au reusit "reusesc# sa valorifice foarte bine oportunitatile ce apar in
aceste conditii, se spune ca functioneaza in starea de spirit economia de piata, in
care rolul dominant il detine functia comerciala si in special vanzarile. De altfel, de
foarte multe ori in literatura de specialitate functiile firmei s-au imbogatit prin
aparitia unora noi: functia de vanzari, functia de mar4eting, functia de
aprovizionare etc.
Oservatie! Daca istoric se poate spune ca 2economia de productie3 a dominat
pana in anii $%-&%, iar dupa aceasta a inceput dominatia 2economiei de piata3, practic
cele doua stari de spirit coexista si in prezent, important este sa se sesizeze
5
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
6/150
caracteristicile mediului si sa se aleaga corect 7filozofia3 de productie, care in cele
mai multe cazuri, este o mixtura, cu predominarea anumitor caracteristici.
Astfel, in 69A, economia standard in ceea ce priveste caracteristicile economieide piata, exista firme care functioneaza in starea de spirit specifica 2economiei de
productie3 si care asigura o valorificare eficienta si eficace a oportunitatilor, alaturi
de cele care functioneaza pe principiile starii de spirit a economiei de piata.
1.2.1. Sfidarile mediului amiant la inceputul mileniului trei
6fidarile mediului ambiant, decurg dintr-o trasatura dominanta ce caracterizeaza
evolutia mediului la inceputul mileniului trei ' intensificarea concurentei,ce are ca
efect: cresterea exigentelor pietei si diversificarea clientilor, cresterea costurilor de
cercetare-dezvoltare, respectiv necesitatea dezvoltarii unor moduri de productie
caracterizate printr-o productivitate si flexibilitate ridicata.
(rincipalele sfidari se pot grupa in doua axe strategice de analiza:
a# noile caracteristici ale proceselor de productie;
b# modul de selectare si concentrare a punctelor forte pentru dezvoltare.
"oile caracteristici ale proceselor de productie
Analiza valorii aplicata la procesele de productie, a aratat ca nu trebuie avute in
vedere numai modernitatea utila*elor si ecipamentelor, dar si studii ale eficacitatii
interne si externe, ale modului de raspuns la evolutia gusturilor consumatorilor pentru
a se obtine solutii competitive. (rincipalele sfidari, din acest punct de vedere, se
concentreaza in domeniul costurilor, al flexibilitatii si calitatii. In ce priveste
costuriles-a constatat ca principalele mutatii sunt:
- cresterea costurilor pentru cercetarea si dezvoltarea de noi produse;
- cresterea costurilor fixe;
- reducerea rentabilitatii investitiilor;
-presiunea costurilor asupra preturilor.
$
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
7/150
#resterea costurilor de cercetare-dezvoltare este impusa de necesitatea
identificarii unor noi produse, respectiv a unor noi functii ale acestora pe de o parte,
iar pe de alta parte de necesitatea unor solutii de dezvoltare care sa asigure ovalorificare eficienta a atuurilor firmei. Datorita costurilor foarte mari exista tot mai
mult tendinta de reunire a mai multor firme, pentru a atinge 2masa critica3 a unei
cercetari, de unire dintre firme care poseda rezultatele unei cercetari si firmele care
contribuie la implementarea acestora.
#resterea costurilor fi$e, este rezultatul folosirii unor tenologii din ce in ce
mai performante, dar care in acelasi timp sunt si foarte scumpe. Cresterea costurilor
fixe mai este si rezultatul aparitiei unor celtuieli care pe anumite intervale de timp
capata trasaturile costurilor fixe, cum ar fi costurile cu publicitatea si mar4etingul, cu
distributia produselor. Azi, aproape ca nu se mai concepe lipsa unei activitati de
mar4eting sustinute, daca se doreste un rezultat bun. Distributia a devenit o activitate
esentiala, daca avem in vedere ca este unul din factorii de succes, foarte apreciat de
catre client. olul distributiei a crescut, odata cu deplasarea raportului de putere in
favoarea cumparatorului "pentru producator, distribuitorul este un cumparator#.
Aceasta deplasare a raportului de putere se regaseste printre altele si in modul de
parta*are al profitului, in care distributia detine !%-%, fata de producator care in
medie detine o pondere de )%.
%educerea rentailitatii investitiilor are drept cauze pe de o parte cresterea
valorii acestora in sensul valorii propriu-zise, dar si al dobanzilor care trebuie platite,
resursele imprumutate devenind prioritare in asigurarea surselor financiare de
dezvoltare. (e de alta parte reducerea rentabilitatii este rezultatul reducerii seriilor de
fabricatie si a duratei de viata a produselor "afacerilor#. Astfel, daca valoarea mare a
investitiilor ar impune o crestere a productiei obtinute, caracteristicile cererii impun o
reducere a acesteia, iar reducerea seriilor are ca efect reducerea profitabilitatii. +ot
mai mult se pune problema pragului de recuperare. Astfel, pentru avioanele
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
8/150
aceste cauze o activitate de succes de multe ori inseamna o succesiune de 2afaceri3
care sunt realizate la un nivel de profitabilitate minim.
&resiunea costurilor asupra preturilorse manifesta in sensul ca pietele care2impun3 pretul au devenit dominante. 6unt foarte rare cazurile cand producatorul mai
este in pozitia de 2cautator de pret3. Ciar in cazul diferentierii, ca optiune strategica,
tot mai des avem de-a face cu focalizarea pe costuri ' care practic inseamna o
strategie care pleaca de la premisa ca producatorul 2primeste pretul3 dupa piata.
De altfel s-a a*uns la concluzia ca o activitate eficienta si eficace trebuie
dezvoltata pe principiul: 2pretul pietei minus costurile totale, reprezinta profitul pe
care il meriti3. Aceasta noua atitudine care constituie prima regula a to=otismului, a
impus noi metode de management si de organizare a productiei: managementul prin
bugete, organizarea de tip 2>I+3, proiectare si productia pe baza 2costului tinta3 etc.
'le$iilitatea, a fost impusa de trecerea de la 2raritate la abundenta3. In
conditiile in care asistam la depasirea cererii de catre oferta, la reducerea relativa a
cererii prin diversificarea acesteia, singura sansa de a rezista in conditii de eficienta si
eficacitate este de a fi capabil sa produci in serii mici "de a fi flexibil#, pastrand
avanta*ele productiei de serii mari si foarte mari.
?odul de organizare a productiei care a asigurat flexibilitatea ofertei, in cel mai
mare grad si in conditii de eficienta comparabile, daca nu ciar mai bune, decat al
productiei pe stoc ' este to=otismul, care, ca stare de spirit ce a stat la baza sistemului
de productie +o=ota, reprezinta o sursa de inspiratie pentru foarte multe intreprinderi
europene si americane.
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
9/150
!. trecerea de la un sistem secvential la un sistem care multiplica sarcinile
pentru aceeasi persoana, si care abordeaza productia dinspre vanzari catre
aprovizionare;. trecerea de la productia in flux specifica seriilor foarte mari, la organizarea
flexibila care face posibila productia in serii mici, punand accentul pe
diversificare si calitate;
5. trecerea de la o forta de munca specializata "putin calificata# la o imbogatire
a operatiilor, care necesita o calificare superioara a lucratorului si care astfel
devine mai motivat si mai performant;
$. trecerea de la un sistem de productie caracterizat prin stocuri mari, fiind
apreciate ca singura posibilitate de a diminua eventualele disfunctii ale
productiei, la un sistem de productie in care stocul este apreciat ca principala
sursa a neeficientei si care trebuie redus permanent prin masuri economice;
&. trecerea de la o gestiune birocratica a fortei de munca la o gestiune supla, la
folosirea contractelor cu durata determinata, la folosirea sistemului in 7part-
time3, pentru a reusi satisfacerea aspiratiilor lucratorului concomitent cu
cresterea orelor de lucru pentru intreprindere.
#alitatea totala, ca o caracteristica a modului de productie pleaca de la premisa
ca produsele sunt create pentru a satisface nevoi. espectarea acestei premise
presupune pe de o parte o diversificare a ofertei, iar pe de alta parte o imbogatire si
diversificare a functiilor produsului prin care sa se reuseasca o satisfacere cat mai
buna a asteptarilor clientilor. De exemplu, in productia de autoturisme si motociclete
a aparut conceptul 7autoturism de client3 "individualizat pe un anumit segment de
clienti#.
1.2.2. Selectarea si concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare
Diversificarea, ca o conditie a unei activitati eficace, nu inseamna dispersie, ci
concentrarea asupra aspectelor prioritare.
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
10/150
Aceasta focalizare asupra punctelor forte este impusa de:
- necesitatea concentrarii pe aspectele cu influenta cea mai mare, in conditiile
unui mediu foarte concurential si care inseamna: abandonarea de activitati,reducerea efectivelor; segmentizarea activitatii in vederea reconfigurarii
acesteia etc;
- necesitatea efectuarii unui arbitra* intre atuuri si atractii, intre amenintari si
oportunitati etc. Intreprinderea trebuie sa gaseasca solutiile de dezvoltare care
ii asigura rezultatele cele mai bune. In acest sens arl von ClauseEitz,
marele strateg german, ale carui carti au fost carti de capatai pentru multe
generatii de militari, si nu numai, arata: 2o lupta nu trebuie dusa decat pe
terenul pe care detii avanta*ul3.
(rincipalele mutatii din acest punct de vedere sunt:
a# multiplicarea niselor de activitate;
b# flexibilitatea portofoliului de activitate;
c# integrarea in aval pentru a creste valoarea adaugata.
(. Multiplicarea niselor de activitate presupune o strategie de cercetare in
vederea identificarii de noi nise si pe aceasta baza o reconcentrare a eforturilor pe
anumite nise: segmente de piata mai bine prote*ate, care asigura mar*e de
profitabilitate mai ridicate sau care sunt purtatoare de vectori inovationali.
?ultiplicarea niselor de activitate presupune parcurgerea a doua faze:
-o faza de specializare;
- o faza de crestere externa.
Specializarea este impusa de necesitatea de a viza pozitii dominante care
asigura mar*e de profit ridicate si evitarea investitiilor in sectoare conexe.
Dimensiunea firmelor trebuie adaptata la vocatia acestora, la tenologia de care
dispun. 6pecializarea se observa la nivelul firmelor care finalizeaza un lant
)%
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
11/150
tenologic, dar si la nivelul furnizorilor care pot si trebuie sa contribuie la
competitivitatea produselor finale.
#resterea e$terna este necesara pentru fortificarea niselor de activitate princumpararea de societati. De remarcat ca, in general, pretul platit este mai mare decat
valoarea firmelor acizitionate.
). 'le$iilitatea portofoliului de activitate ' se manifesta in sensul unor
reconcentrari succesive si glisari intersectoriale.
econcentrarile succesive prin glisarile intersectoriale sunt impuse de
necesitatea concentrarii asupra unor puncte forte, o unor activitati cu piete dezvoltate
unde se pot dezvolta actiuni concurentiale. Aceasta flexibilitate a portofoliului este
impusa cu acuitate in ultimul timp de 2scumpirea banilor3, care face ca fiecare firma
sa caute sa gaseasca solutii cat mai favorabile.
#. *ntegrarea in aval pentru cresterea valorii adaugatese resimte datorita
faptului ca in sectoarele cele mai emergente "informatica, telecomunicatii si
comunicatii# furnizorii de servicii au o rentabilitate superioara producatorilor de
ecipamente.
(entru a evita asemenea situatii producatorii sunt motivati sa se integreze
oferind si serviciile necesare, eventual distributia produselor lor etc.
In activitatea de integrare sunt de retinut ! elemente esentiale:
-intreprinderile trebuie sa faca fata costurilor structurale mai ridicate;
- intreprinderile trebuie sa-si redefineasca 2perimetrul3 activitatilor externe;
- intreprinderea trebuie pe cat posibil sa caute sa figureze printre lideri.
0volutia mediului firmelor, modificarea modului de a duce lupta de concurenta,
face necesara o noua abordare a pregatirii pentru aceasta. aspunsul la aceasta sfidare
manageriala nu poate fi dat decat printr-un management strategic care, ca stare de
))
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
12/150
spirit, trebuie sa se gaseasca la nivelul marilor firme, dar si al celor mici "in cazul
managementului antreprenorial#.
Aceasta abordare implica segmentarea procesului de actiune strategica in faze:). analiza mediului concurential pentru a identifica atractia mediului
"oportunitati si amenintari#;
. analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei "puncte tari si
slabe#;
!. pozitionarea firmei ' armonizarea atractiilor cu atuurile pentru identificarea
factorilor ceie de succes;
. elaborarea strategiilor de dezvoltare generala si partiala.
)
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
13/150
#(&*+O,, 2
ME*, #O"#%E"+*(, (, '*%ME*
2.1. Mediul amiant al firmei
Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activitati, iar pe
de alta parte al influentelor externe pe care le suporta. Aceasta inseamna ca firma isi
desfasoara activitatea in cadrul unui mediu amiant, care ii este specific.
In general, prin mediul amiantse intelege ansamblul firmelor, organizatiilor
si indivizilor, precum si ansamblul factorilor care influenteaza sau pot influenta
comportamentul unei firme.
eferitor la mediul ambiant al firmei, in literatura de specialitate exista doua
abordari:
+eoria macroeconomica apreciaza ca insasi firma este o componenta a
mediului sau ambiant.
Abordarea microeconomicaapreciaza ca mediul ambiant este definit numai
prin influentele care vin din exteriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi segmentat
in: micro si macromediu, pe de o parte si in mediul intern si in mediul e$tern, pe de
alta parte.
Micromediul' cuprinde in general mediul intern si ansamblul intreprinderilor,
organizatiilor si indivizilor din cadrul mediului extern ' in general variaile
controlaile.
Macromediul ' cuprinde in general variailele necontrolaile, care se
grupeaza in: mediul economic, geografic, natural, tenologic, cultural si politico-
legislativ.
)!
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
14/150
Mediul intern' se refera la ansamblul influentelor care sunt controlaile si
care isi au cauzele in interiorul firmei.
Mediul e$tern' se refera la ansamblul influentelor care isi au cauzele ine$teriorul firmei.
In cadrul micromediului extern, firma intra in relatii cu celelalte entitati '
relatii care sunt definite in general prin relatiile de piata, ce apar in functionarea
firmei.
Dimensiunea si fizionomia relatiilor de piata poate fi evaluata din mai multe
puncte de vedere:
- al factorilor generali specifici;
- al factorilor obiectivi si subiectivi;
- al factorilor exogeni si endogeni firmei etc.
(e de alta parte, relatiile de piata pot sa fie relatii de concurenta propriu-zisa
sisau relatii de alianta. Indiferent de tipul relatiilor, acestea sunt relatii
concurentiale/ fiecare partener cautand sa obtina un efect de sinergiecat mai bun
"un rezultat cat mai bun#.
0xistenta relatiilor concurentiale este impusa de:
- aspiratiile si interesele diferite ale firmelor;
- libertatea de actiune a acestora;
- interesele si aspiratiile pietei, care definesc segmente de piata diferite;
- existenta unui mediu ambiant, cu anumite reglementari care impun un
anumit raspuns, comportamente diferite din partea firmelor, mai ales din
punct de vedere economic.
ezultatele obtinute in urma unor strategii vor depinde in mod otarator de
capacitatea si capabilitatea firmei de a valorifica "evita# oportunitatile "amenintarile#
prin intermediul atuurilor de care dispune.
)
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
15/150
2.2. Mediul concurential necesitatea unei analize strategice
Mediul concurentialal firmei este in principiu mediul extern al acesteia, desiexista situatii in care un anumit fel de concurenta se manifesta si in interiorul firmei,
concurenta care este mai evidenta in cadrul grupurilor "oldingurilor#.
(roblema care se pune nu este una a demonstrarii necesitatii analizei strategice
a mediului concurential, ci aceea a locului "prioritatii# pe care sa o ocupe in analiza.
In general, managementul firmelor ce functioneaza in starea de spirit specifica unei
economii de productie, pune accentul pe identificarea si evaluarea punctelor tari sislabe ale firmei, apreciate bineinteles si prin criteriile impuse de mediul extern si pe
aceasta baza trecandu-se la elaborarea strategiilor. ?anagementul specific firmelor ce
isi desfasoara activitatea in spiritul economiei de piatapune accentul pe identificarea
prioritara a caracteristicilor mediului extern si apoi in functie de atuurile firmei se
trece la elaborarea noilor strategii.
Apreciem ca a doua abordare este mai eficace, cel putin pentru ca:
' au mai ramas foarte putine activitati in care sa se recomande economia de
productie;
' evaluarea actiunilor trebuie sa se faca in raport cu anumite criterii ' care nu pot
fi identificate decat din mediul concurential "extern#: clienti, furnizori,
concurenti etc.
' concurenta a devenit atat de puternica incat ratiunea de a exista a unei firme
consta in satisfacerea unei nevoi care se gaseste pe piata si nu in realizarea unei
productii.
*n concluzie, analiza mediului concurential este oportuna si prioritara pentru
doua cauze esentiale:
). pentru a identifica si a evalua oportunitatile si amenintarile si pe aceasta baza
sa se evalueze punctele tari si slabe ale firmei;
)5
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
16/150
. pentru a identifica si evalua variantele de actiune strategica si pe aceasta baza
sa se aleaga strategia firmei.
(rocesul de analiza si elaborare al unei strategii va fi diferit dupa cum
intreprinderea gestioneaza o activitate sau un portofoliu de activitati. 6cematic, acest
proces poate fi reprezentat astfel "figura .)# @:
(+%(#+*(
ME.*-,-*
&u
tern
ica
Investeste sisau
AbandoneazaDezvolta
Slaa
Abandoneaza entabilizeaza
Slae &uternice
(+%*
)$
'*%M(
(uncte tari(uncte slabe
Asteptari
ME*,
FportunitatiAmenintari
Asteptari
Alternative
6trategie
a# in cazul unei singure activitati
b# in cazul unui portofoliu de activitati
1igura .)
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
17/150
2.3. +ipologia mediilor concurentiale
Inainte de a incepe un diagnostic detaliat, se impune determinarea tipului demediu si aceasta deoarece:
- exista comportamente specificediferitelor tipuri de medii concurentiale;
- exista metode de identificare si evaluarea factorilor de influenta specifice
mediilor concurentiale;
- exista analogii in procesul de diagnosticare si formulare a strategiilor,
specifice mediilor concurentiale.
Giteratura de specialitate a impus mai multe clasificari ale mediilor
concurentiale, cele mai semnificative fiind: @)5
- +ipologia ?icHel (orter;
- +ipologia
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
18/150
+ipologia )oston #onsulting 0roup se bazeaza pe doua criterii: numarul de
surse de diferentiere si numarul si importanta surselor de avanta* competitiv. In acest
caz rezulta patru tipuri de medii concurentiale "tabel .#:+abel .
Su
rse
de
diferen
tiere
mu
ltiple
71ragmentat3 76pecializat3
reduse
7Impas37De masa3
"Jolum#
reduse puternice
Surse de avanta
+ipologia 'rancis )idaultpropune o grupare, pe care o apreciem ca raspunde
foarte bine modului nostru de abordare al diagnosticarii mediului concuretial.
Astfel 1rancis
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
19/150
2.3.1. +ipurile clasice de medii concurentiale
1iecare tip de mediu este caracterizat prin elementele definitorii si prin profilulstructural.
1rancis
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
20/150
2. Medii emergente
Elementele definitorii:- nevoia de inovare este foarte puternica;
- nevoile pietei sunt foarte intense si se scimba foarte repede;
- rentabilitatea este ridicata "posibilitatile de castig sunt mari#;
- exista un risc mare in activitatea intreprinderilor.
In acest domeniu isi desfasoara activitatea firmele de inalta tenologie, din
domeniul informatic, telecomunicatii, mediu, biotenologii etc.
Profilul structural:
). 0xista o incertitudine tenologica si strategica deoarece:
- exista o mare varietate de raspunsuri la cerintele mediului;
- exista o presiune puternica pentru diferentiere.
. 6unt necesare initiative pe termen scurt si prin urmare:
- deciziile pot fi surprinzatoare pentru ceilalti concurenti;
- deciziile sunt luate in timp foarte redus.
!. Costuri initiale sunt ridicate din cauza:
- seriilor mici de productie;
- lipsei de experienta "reprezinta o noutate#;
- timpului scurt de realizare a investitiilor.
. 0ste specifica prezenta a numeroase firme noi "potentialii concurenti sunt
numerosi# deoarece:
- exista posibilitatea unor castiguri mari si in timp scrut;
- exista ariere de intrare pe piata, in principiu, mai reduse.
5. 0xista dificultati de acces la anumite resurse ca de exemplu materiile prime,
datorita:
- noutatii cererii;- lipsei de experienta;
%
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
21/150
- productiei reduse ca volum care nu stimuleaza furnizorii.
$. 0ste specifica absenta unor structuri de: distributie, intretinere, vanzare etc.
&. Gipsa de 7experienta3 a pietei este o caracteristica generala si din aceastacauza:
- exista o retinere la cumparare;
- la inceput exista un numar de clienti mai putin numeros, dar care poate sa
creasca foarte rapid.
B. eputatia "imaginea# este fragila si aceasta deoarece:
- nu se ramane mult pe acelasi segment de piata;
- produsele se reinnoiesc permanent;
- exista un risc mare, care se cunoaste mai ales de catre cei care trebuie sa
asigure resursele financiare.
3. Medii de trecere catre maturitate
Elementele definitorii:
- afacerile "activitatile# sunt dupa o perioada de lansare-dezvoltare;
- experienta este destul de buna;
- imaginea este creata pe piata.
Profilul structural:
). Concurenta pentru piata este puternica;
. 0xista o experienta buna a consumatorului pentru actul de cumparare;
!. Concurenta se deplaseaza preponderent catre costurile si serviciile care
insotesc produsele;
. 0xista dificultati de adaptare a capacitatilor de productie, deoarece:
' seriile de productie fiind mari si foarte mari, necesita capacitati de
productie mari;
' investitiile in noi capacitati de productie sunt mari, deoarece siproductiile ce urmeaza a se produce sunt mari.
)
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
22/150
5. 6e manifesta cresterea concurentei internationale, deoarece:
' concurenta bazandu-se pe cost, necesita productii mari, care la randul lor
solicita noi piete;' se urmareste obtinerea de avanta*e concurentiale prin acizitionarea mai
7ieftina3 a resurselor de materie prima si mai ales de forta de munca.
$. Asistam la o crestere a puterii de negociere a intermediarilor
"distribuitorilor#, deoarece:
' productiile foarte mari necesita distribuitori puternici;
' creste specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri;
' sunt tentati de a transfera anumite cauze de ineficienta asupra
furnizorilor "producatorilor#: stocuri, reduceri de pret etc.
. Medii concurentiale in declin
Elementele definitorii:
' productia are o tendinta ireversibila de scadere;
' numarul de ofertanti se reduce, desi mai raman un numar restrans, care pot
sa desfasoare activitati destul de profitabile;
' declinul nu inseamna intotdeauna disparitie, ci de foarte multe ori un declin
durail"restrangere# astfel incat sa se obtina o profitabilitate cat mai buna.
Profilul structural:
). F industrie in declin se poate caracteriza printr-o reducere de atractie sau lipsa
de atractie, in functie de natura declinului "al cauzelor declinului#. In acest
sens, distingem ! mari cauze:
' caracteristicile pietei;
' barierele de iesire;
' concurenta.
. In functie de cauzele declinului se poate spune ca declinul este favorabil saumai putin favorabil. De exemplu, daca cererea pe piata se reduce usor, avem de
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
23/150
a face cu o situatie favorabila, iar daca se reduce brusc exista o situatie
nefavorabila. In acest sens exista o matrice de analiza a unei industrii in declin
propusa de Karrigan. @)5Astfel, se arata ca un mediu favorabilpresupune:
' declin lent;
' declin previzibil;
' fidelitate fata de marca;
' preturi stabile;
' capacitati excedentare reduse;
' posibilitati ridicate de valorificare a activelor;
' integrarea verticala redusa;
' concurenta redusa;
' influenta statului nesemnificativa;
' pozitia clientilor ' redusa;
' etc.
6ituatiile opuse caracterizeaza un mediu nefavorabil.
4. Medii concurentiale gloalizate
Elementele definitorii:
' competitivitatea firmei se determina si se apreciaza la nivel mondial
"global#;
' aceeasi firma poate sa functioneze cu sucursale in diferite tari ' cu un grad
de independenta foarte ridicat;
' in general, firmele se caracterizeaza printr-un grad de descentralizare foarte
puternic, lucrand pe mai multe piete si cu un portofoliu divers de activitati.
Profilul structural
). 0xista o anumita interdependenta determinata de pozitiile concurentiale alediferitelor filiale;
!
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
24/150
. 6e disting doua dimensiuni de caracterizare a globalizarii "?. (orter#:
' configurarea;
' coordonarea.
#onfigurarea' se refera la modul de concentrare a anumitor activitati. De
exemplu, firma Li4e, concentreaza foarte puternic activitatea de cercetare-dezvoltare,
productia si distributia regasindu-se la nivelul diferitelor filiale, care functioneaza in
lumea intreaga.
#oordonarea' se refera la modul cum sunt coordonate "articulate# diferitele
activitati regasite in tari diferite.
Din combinatia celor doua criterii ?. (orter identifica tipuri de
strategii "tabel .!#: @)5
+abel .!
#OO%.O"(%E(
pu
tern
ica 6trategii specifice pe
filiale, dar caracterizate
printr-o puternica
coordonare
6trategii globale simple
redusa
6trategii bazate pe tari
sisau firme6trategii de export
dispersata concentrata
#O"'*0%(+*(
Definirea unui anumit grad de configurare sau coordonare se face in functie de
existenta si intensitatea influentei anumitor factori.
E$emplu: (osibilitatea realizarii anumitor activitati mai bine, centralizate, va
favoriza coordonarea, in timp ce existenta unor costuri ridicate ale coordonarii '
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
25/150
favorizeaza descentralizarea dupa cum, existenta unor actiuni la nivelul unei tari
favorizeaza o configurare dispersata in timp ce necesitatea reducerii anumitor riscuri
legate de anumite tari favorizeaza o configurare concentrata.
2.3.2. +ipurile politice de medii concurentiale
Asa cum s-a mai aratat, spunem ca avem un mediu concurential politic, daca
6tatul intervine intr-o masura puternica/in activitatea firmei din ratiuni nationale:
reducerea soma*ului, prote*area anumitor industrii, nationalizare-privatizare etc.
Desi in toate situatiile exista o anumita influenta a statului, spunem ca avem o
industrie politica numai daca rolul statului este ma*or.
In general, in acest caz, avem de a face cu situatii ce se regasesc in sectorul
public, printre care cele mai importante sunt:
' monopolul natural;
' industriile strategice;
' industriile in declin;
' industriile grele;
' industriile 7de inalta tenologie3.
(rincipalele caracteristiciale acestui tip de mediu sunt:
' obiectivele sunt fixate mai mult in sensul de vanzari si mai putin de profit;
' mar*ele de profit sunt in general reduse;
' orientarile strategice depind de politicile guvernamentale si din aceasta
cauza exista o anumita instabilitate pe perioade lungi de timp;
' performantele sunt urmarite periodic si nu permanent;
' acordul 6tatului pentru anumite actiuni se face in urma unor analize care, de
obicei, sunt destul de lungi;
' managerii sunt numiti de catre 6tat "guvern# in urma unor decizii politice.
5
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
26/150
Efectul politizariianumitor industrii se concretizeaza in:
' crearea unor ariere de intrarereduse sau puternicepentru noii veniti,in functie de scopurile urmarite;
' barierele de iesire de oicei sunt puternice, deoarece 6tatul este
interesat in mentinerea acestor segmente de activitate;
' corelarea capacitatilorde productie cu cererea se face cu intarziere,
principalul scop fiind de a vinde "de a exista# si mai putin de a se adapta
rapid la piata;
' exista o diversitate strategicadorindu-se a se stimula anumite activitati,
desi la o prima vedere acestea sunt irationale. In general, aceste
intreprinderi prefera strategii caracterizate prin:
' productie de masa sau de serie mare;
' reducerea costurilor;
' calitate la nivelul minim al cerintelor pietei.
Identificarea tipologica a mediilor concurentiale este importanta, deoarece
sugereaza anumite comportamente strategice ce pot fi avute in vedere.
Astfel:
In cazul mediilorfragmentatepot fi avute in vedere mai multe optiuni care pot
fi identificate pornind de la doua criterii:
- absenta economiilor de scara "cresterea costurilor ca urmare a efectului de
scarM#;
- capacitatea firmei de dezvoltare.
Astfel pot fi avute in vedere solutii cum ar fi:
- crearea economiilor de scara "efectul de experienta# in cadrul tuturor
activitatilor lantului de valoare;
$
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
27/150
- cresterea gradului de standardizare, concomitent cu mentinerea unei
anumite distinctivitati;
- dezvoltarea prin acizitii si fuziuni.In cazul industriilor emergente, avand in vedere riscurile mari care exista,
concomitent cu o posibilitate de dezvoltare foarte ridicata pot fi avute in vedere
solutii cum ar fi:
- limitarea optiunilor de dezvoltare, pentru evita de a ramane 7fara suflu3 in
momentul decisiv;
De exemplu, firma (ilips desi era posesoarea unei inventii epocale
7cititorul de compact disc3, realizand ca nu se va putea impune in fata
companiilor *aponeze, care urmau sa vina pe piata cu un produs concurent,
sa aliat cu un producator *aponez 6on= si a impus pe piata licenta compact
discului 1ilips.
- participarea la celtuielile industriei, pentru impunerea de norme, criterii de
calitate si astfel de a realiza stabilitatea mediului concurential;
- adaptarea la diferitele schimbari ale barierelor de intrare, pentru a obtine
solutii de aparare impotriva diversilor concurenti potentiali, in functie de
caracteristicile acestora;
- adaptarea strategiilor de nisa, in cazul unor productii limitate de inalta
calitate si la un pret competitiv.
In cazul industriilor de tranzitie catre maturitate' trebuie avute in vedere
necesitatea unei dezvoltari permanente a atuurilor concurentiale.
Aceasta depinde de:
- sursele de avanta* concurential care pot fi:
- restranse;
- numeroase.
- capacitatea de inovare a firmei.
(ornind de la aceste criterii pot fi avute in vedere solutii precum:
&
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
28/150
- dezvoltarea procedeelor de fabricatie pentru a crea noi atuuri concurentiale
prin efecte de sinergie a celor existente;
- largirea ofertei prin castigarea a noi segmente de clienti, pentru a contracaraexistenta unui numar redus de atuuri concurentiale;
- dezvoltarea externa a firmei prin acizitii si fuziuni de concurenti in
dificultate sau faliment, castigand astfel noi parti de piata "ale
concurentilor#;
- dezvoltarea externa pentru a castiga noi piete si a functiona in medii
concurentiale mai favorabile, valorificand atuurile concurentiale si
capacitatea de dezvoltare de care dispune;
- controlul riguros al costurilor si al calitatii ' pentru a obtine o diferentiere
bazata pe cost sau calitate, in raport cu concurentii.
In cadrul industriilor in declinpot fi avute in vedere solutii precum:
- ramanerea in cadrul industrialsi o mai buna valorificare a pietei ramase.
Daca oferta este mai redusa decat cererea si o industrie in declin poate sa fie
foarte favorabila pentru cei ramasi;
- concentrarea unui segment de activitate apreciat ca mai putin afectat;
- renuntarea la anumite activitati prin vinderea acestora.
2.. Sisteme de analiza strategica a mediului concurential
In analiza mediului concurential se recunosc in principal ! mari abordari: @)5
). ?odelul ?. (orter;
. ?odelul filierelor "retelelor#;
!. ?odelul arenei strategice.
B
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
29/150
2..1. Modelul &orter 5al structurii industriei6
Acest model pleaca de la o premisa esentiala si anume: o industrie "mediuconcurential# nu poate fi apreciata ca favorabila, decat daca concurenta dintre
membrii sai nu este prea puternica.
Deci, acest model pune baza pe evaluarea intensitatii concurentei. ?odelul
(orter identifica 5 categorii de concurenti esentiali:
' concurentii directi;
' concurentii potentiali;
' concurenta produselor de substitutie;
' concurenta furnizorilor;
' concurenta clientilor.
Tipul concurentei si mai ales intensitatea acesteia sunt strans dependente de
existenta unui raport de fortaintre cei doi parteneri. aportul de forta caracterizeaza
atuurilede care dispune pe piata un partener in raport cu celalalt. 0xemplu: un
furnizor care detine ponderea in cumpararile unui consumator va avea un raport de
forta favorabil, care este cu atat mai puternic, daca resursele aprovizionate "livrate#
sunt speciale creandu-se un grad de dependenta ridicat.
In evaluarea raportului de forta trebuie avut in vedere anumitepremise:
- sunt specifice diferitilor concurenti;
- sunt specifice diferitelor segmente de activitate "medii concurentiale#;
- depind de numeroase variabile: economice, tenice etc.
(rincipalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 forte concurentiale se
estimeaza ca sunt:
' principiul economiei de scara;
' efectul de invatare;
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
30/150
' efectul de experienta;
' costul scimbarii;
' structura costului de productie;' gradul de concentrare si de ecilibru al concurentilor;
' barierele de intrare-iesire;
' 7scopurile3 si cultura manageriala a concurentilor.
Economia de scara ' caracterizeaza relatia care exista intre costul unitar si
volumul productiei pe o perioada determinata de obicei ) an.
In general, aceasta reducere este sub forma unei curbe 7in dinti3 "figura .#:
educerea costului unitar este rezultatul:
- unei mai bune utilizari a resurselor ' prin cresterea volumului productiei.
!%
Costunitar
N
Costtotal
NN
!N
Costuri fixe
N
N)
Cost total
1igura .
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
31/150
Cresterea costului unitar este rezultatul:
- cresterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacitati de productie;
- cresterii costurilor de structura "indirecte#;- deficientelor de management care apar prin limitarea posibilitatilor
managerilor de a coordona activitatile odata cu cresterea volumului
productiei.
0fectele pozitive ale efectului de scara consta in:
- crearea unor bariere de intrare fata de concurenti;
- cresterea puterii de negociere pe piata de vanzare si pe cea a furnizorilor,
prin oferirea unor cantitati mari de produse si prin cumpararea unor
cantitati mari de resurse materiale.
Efectul de invatare' stabileste relatia intre costul unitar si productia cumulata,
din momentul lansarii unei anumite productii. Deci, in acest caz, nu se urmareste
evolutia productiei pe o perioada determinata, ci pe intreaga perioada a productiei.
Curba este asemanatoare cu cea a efectului de scara, numai ca, urmarindu-se pe o
perioada mai mare, exista o tendinta de reducere permanenta "figura .!#:
0fectul de invatare este rezultatul:
- cresterii utilizarii capacitatilor de productie;
!)
Costunitar
1igura .!
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
32/150
- cresterii utilizarii surselor firmei;
- acumularea efectului de experienta.
si are ca efect concurential:- cresterea barierelor de intrare pe piata fata de concurenti;
- capacitatea de a face concesii furnizorilor si clientilor;
- evitarea amenintarilor concurentilor.
#ostul scimarii' defineste celtuielile suplimentare care apar atunci cand se
renunta la un furnizor sau la un client si se trece la altul. Cauzele acestor celtuieli
suplimentare pot sa fie:
- efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de piata;
- utilizarea unor noi ecipamente pentru a satisface cerintele noilor piete;
- stabilirea unor noi relatii comerciale etc.
0fectul costului scimbarii poate sa fie o frana pentru scimbare.
Structura costului de productie' influenteaza lupta dintre concurenti din doua
puncte de vedere:
- al costurilor fixe;
- al costurilor de aprovizionare.
#osturile fi$e' influenteaza, in sensul ca exista tendinta de crestere a acestora,
ca urmare a cresterii gradului de tenicitate al utila*elor si ecipamentelor.
(e de alta parte, costurile fixe influenteaza semnificativ costul unitar,
posibilitatea de contracarare fiind reprezentata de cresterea productiei.
#osturile de aprovizionare' au o semnificatie deosebita prin ponderea pe care
o detin "5%-B% # in costul total si prin posibilitatile de reducere care pot sa apara in
cazul unor aprovizionari eficiente, toate acestea influentand semnificativ costul total.
!
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
33/150
0radul de concentrare al concurentilor' influenteaza lupta de concurenta in
sensul ca daca exista o concentrare, inseamna ca piata va fi dominata de un numarrestrans de concurenti, dupa cum daca gradul de concentrare este redus, inseamna ca
nu exista lideri sau grup de concurenti care sa domine "exista asa-zisele medii
fragmentate#.
radul de concentrare poate fi pus in evidenta printr-o analiza de tip 7A
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
34/150
)arierele de iesire-intrare intr-o anumita industrie "piata# influenteaza
semnificativ lupta de concurenta in sensul ca pot fi un obstacol sau nu pentru
concurenti.Astfel, daca barierele de iesire vor fi puternice si concurenta va fi puternica, in
sensul ca neputand parasi o anumita industrie, concurentilor nu le ramane decat sansa
sa ramana si sa lupte si invers.
Deasemenea, daca barielele de intrare vor fi puternice atractia unei anumite
industrii va fi redusa pentru concurentii potentiali, dupa cum daca barierele de intrare
in alte industrii si de iesire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezinta un
stimul pentru parasirea industriei si deci sansa reducerii luptei de concurenta.
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
35/150
6cematic atractia unui segment de activitate poate fi reprezentata grafic astfel
"figura .5#:
(ornind de la esenta modelului, identificarea si evaluarea raporturilor de
forta, un asemenea demers se bazeaza pe:
1. *dentificarea fazei din ciclul de viata in care se afla segmentul de
activitate
In evaluarea pozitiei pe ciclu de viata se impune sa se aiba in vedere
urmatoarele:
- ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta si de la o perioada de
timp la alta; de exemplu, ciclul de viata al calculatoarelor este mai redus
decat al autoturismelor; dupa cum ciclul de viata al autoturismelor s-a redus
de la 5-B ani, la !-5 ani in prezent "figura .$#;
- unele etape pot sa lipseasca;
0xemplu: la s4ate-board se apreciaza ca nu a existat faza de maturitate
!5
Concurentipotentiali
1urnizoriConcurenta in cadrul
segmentuluide activitate strategica
Clienti
(rodusede substitutie
1igura .5
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
36/150
- pot exista reveniri spectaculoase, in functie de factorii de mediu;
0xemplu: bicicleta care cunoaste o revenire spectaculoasa caracterizata si
prin aparitia tipului mountain-bi4e, care reprezinta vectorul principal.
- relatiile dintre fazele ciclului de viata si structura mediului concurential sunt
foarte complexe.
0xemplu: in cazul unei afaceri puternic emergente, concurenta poate sa fie
foarte puternica in faza de dezvoltare, urmand sa se reduca in faza de
maturitate, cand emergenta a disparut si cand mai raman numai anumiti
producatori, care mai sunt interesati. De exemplu, in productia de
s4ate-board, in faza de dezvoltare existau $-B producatori puternici, actual
ramanand numai doi.
2. Evaluarea structurala a evolutiei mediului concurential
0valuarea structurala poate sa aiba in vedere:
- numarul si structura fortelor concurentiale;
- structura propriei activitati;
- structura eforturilor de productie "a costului# etc.
!$
dezvoltare declinlansare
1igura .$
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
37/150
3. Evaluarea cauzelor anumitor evolutii
Cauzele evolutiei unei anumite industrii pot sa fie foarte numeroase si se pot
grupa in:a. scimbarea profilului evolutiei cererii;
b. scimbarea caracteristicilor pietei;
c. scimbarea conditiilor de productie;
d. scimbarea caracteristicilor produselor;
e. scimbarea climatului concurential;
f. scimbarea mediului politic si administrativ.
2..2. Modelul filierei 5retelei de productie6
In cazul acestui model de analiza, accentul se pune pe relatiile care au loc
intre diferitele firme in cadrul industriei careia ii apartin. eamintim ca prin
industriese intelege dupa conceptia lui ?. (orter, mediul concurential al unei firme,
al unei afaceri. elatiile care apar intre diferitele firme "intre mediile concurentiale
ale acestora# creeaza oportunitati si amenintari. Astfel, cresterea vanzarilor la
firmele situate inaval, pe filiera de activitate va insemna o oportunitate"vor creste
posibilitatile de dezvoltare a propriei oferte#, dupa cum la fel se poate aprecia si o
reducere a preturilor la intreprinderile pozitionate in amonte "reducerea
preturilor de aprovizionare#. Amenintarile pot sa apara intr-o situatie inversa
"cresterea preturilor de aprovizionare#, respectiv reducerea cererii in aval.
rafic, o filiera 5retea6poate fi prezentata astfel "figura .:
!&
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
38/150
Intre diferitele intreprinderi nu apar numai relatii de tip vertical, ci si relatii
orizontale/ intre intreprinderi care apartin de industrii diferite "filiere diferite#. In
acest caz, se spune ca avem o retea caracterizata prin intersectia diferitelor medii
concurentiale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate "figura .B#.
!B
1irma 1irma
1) 1 1!A?FL+0
AJAG
(iata finala(iata finala
1igura .&
intreprinderi
mediiale fazelor
1igura .B
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
39/150
#omportamentul in cadrul filierelor si retelelor
1irmele care constituie o retea, respectiv mediile concurentiale ale acestoradefinesc asa zisele celule ale retelei. (ozitia ocupata de o anumita industrie in cadrul
retelei defineste stadiul acesteia.
Intre diferitele celule concurentialein functie de stadiul ocupat apar relatii:
comerciale/ economice/ tenice si organizationale.
%elatiile comerciale apar datorita faptului ca o firma este in acelasi timp
furnizor si cumparator, in raport cu anumiti parteneri "cu care stabileste relatii
comerciale#.
%elatiile economicesunt rezultatul influentelor care se regasesc in activitatea
economica. De exemplu, o crestere a preturilor in amonte va determina o crestere a
costurilor la firmele din aval, care trebuie sa gaseasca solutii de contracarare.
%elatiile tenice apar din necesitatea complementaritatii tenologiilor
folosite de catre diferitele firme, in sensul ca anumite tenologii, necesita anumite
materii prime etc.
%elatiile organizationale rezulta din faptul ca fiecare intreprindere este o
organizatie cu scopuri si obiective proprii, pe care cauta sa le realizeze in raport cu
ceilalti parteneri.
Oservatie! spre deosebire de modelul ?. (orter in cazul metodei filierelor si
retelelor este foarte importanta identificarea relatiei/ dar si a cauzelor care o
provoaca respectiv a modului de transmitere a acestora in cadrul filierei.
elatiile care apar se concretizeaza in aparitia unor perturatii, care daca au
un efect pozitiv inseamna F(F+9LI+A+0, iar daca au un efect negativ reprezinta o
A?0LIL+A0.
In evaluarea perturbatiilor se impun doua nivele de analiza:
' origineaperturbatiei;
' modulde transmitere in cadrul retelei.
!
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
40/150
In ceea ce priveste originea perturatiiloracestea sunt: perturatii amonte
si perturatii aval, dupa locul in care apar si sensul de transmitere "figura .#.
&erturatiile avalpot sa fie:
' evolutia cererii;
' evolutia preturilor;
' evolutia caracteristicilor produselor etc.
&erturatiile amontepot sa fie:
' evolutia ofertei de resurse "materii prime etc.#;
' evolutia costurilor "preturilor de aprovizionare#;
' evolutia conditiilor de aprovizionare "risc, calitate etc.#.
In ce priveste modul de transmitere a perturatiilor, acesta poate sa fie fara
sau cu modificari, in functie de existenta anumitor surse de putere "raporturi de
putere# in cadrul retelei.
(rin putere in cadrul retelei se intelege capacitatea unei intreprinderi de a
influenta celelalte intreprinderi din filiera.
In evaluarea puteriiin filiera trebuie sa avem in vedere ca:
' puterea nu este repartizata egal intre membrii filierei;
%
) !
A?FL+0 AJAG
(erturbanta amonte (erturbanta aval
1igura .
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
41/150
' existenta unui raport de putere nu inseamna si o transmitere automata
"mecanica# de perturbatii.
0xistenta unui centru de putere, poate sa fie rezultatul:
' gradului de concentrare relativa;
De exemplu, o firma caracterizata printr-un grad de centralizare puternica a
activitatii de aprovizionare, poate sa obtina anumite avanta*e din partea
furnizorilor, prin volumul si valoarea cererilor, fata de situatia in care cererea
ar fi dispersata pe diferite centre de gestiune.
' marimii firmei;
' posibilitatilor de a controla intrarile si iesirile;
F firma care dispune de o retea de distributie proprie, poate sa controleze mai
bine vanzarile 7en detail3, fata de situatia in care, ar exista un intermediar
intre producator si detailisti.
' importantei stadiului firmei pentru filiera de activitate si care se poate
pozitiona la nivelul: pietei, al productiei, al cercetarii-dezvoltarii etc.;
De exemplu, in cazul produselor 7?cDonalds3 ' rolul esential il au
7detailistii3, restaurantele ?cDonalds nu un anumit furnizor de produse,
dupa cum in cazul produselor Li4e, rolul esential il detine activitatea de
cercetare-dezvoltare, de altfel singura care a mai ramas la nivelul firmei
Li4e.
' existentei "absentei# fenomenului de substitutie;
' capabilitatii de mobilitate in cadrul filierei etc.
In identificarea polului de puterese recomanda cateva reguli:
- se examineaza mai intai performantelesi influentele care pot sa apara;
- pe baza acestor evaluari se identifica unde e$ista un pol de puteresi mai
ales intensitatea acestuia.
)
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
42/150
Cele mai cunoscute metode de evaluare a performantelor sunt:
a. evaluarea pe baza evolutiei indicatorilor de performanta: rentabilitate,productivitate etc.;
b. structura verticalaa costului in cadrul filierei;
c. structura verticala"parta*area# a profitului"profitabilitatii#.
1r.
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
43/150
' Ce 7asteapta3 retelele concurentiale8
' 6unt necesare scimbari si in ce consta acestea8
' 0ste necesara abandonarea unei filiere pentru o celula din cadrul retelei8(erformantele unei firme in cadrul retelei, ca si ale retelei in general depind de:
performantele fiecarei componente si de calitatea relatiilor in cadrul retelei "calitatea
coordonarii, posibilitatile de reglare etc.#
0valuarile pe baza metodei filierei "retelei# sugereaza anumite posibilitati de
actiune strategica cum ar fi:
' integrarea totala;
' integrarea partiala;
' integrarea discontinua;
' deplasarea in cadrul filierei "retelei#;
' renuntarea "abandonul# etc.
2..3. Modelul arenei strategice
(rin arena strategica se intelege ansamblul activitatilor, care concura la
satisfacerea aceleasi nevoi de baza.
Astfel spus, intre diferitele filiere de productie apar relatii de rivalitate
"concurenta# in cazul situatiilor de substitutie sau complementaritate, dar si in alte
cazuri decat cele definite prin substituibilitate si complementaritate.
0xemplu: arena strategica a productiei de resurse energetice poate sa fie
"tabel .5#:
!
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
44/150
+abel .5
"ucleara &etrol 0az #arune
Ecipamente+urbine
nucleare
0cipament
petrolier
0cipament
pentru gaz
0cipament
minier&roductie Centrale afinarii Gicefiere 0xtractie
istriutieetele +ransport in
detaliu
etele +ransport in
detaliu
+oate aceste influente pot sa reprezinte oportunitati sau amenintari pentru o
anumita firma.
elatiile dintre diferitele firme "medii concurentiale# apar ca urmare a unei
duble determinari:
- existenta obiectiva a unor interdependente;
- sentimentul de apartenenta la acelasi domeniude activitate si de aici un
sentiment de nesiguranta "de indoiala#. De exemplu, industria nucleara si
petroliera se simt amenintate de industria carbunelui. (rin urmare, progresele
in acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe "noxele# sunt minime siaceasta din cauza ca puterea in cazul carbunelui este detinuta de cei care au
controlul si in cazul petrolului si energiei nucleare.
In ce priveste prima determinare, lucrurile sunt clare, relatiile aparand in cadrul
filierelor "pe verticala# si intre filiere "pe orizontala# determinate de
interdependentele oiective care apar.
A doua determinare este rezultatul perceptiei realitatiisi al deciziilor care seiau in consecinta. In acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare in
cazul unor industrii emergente, cand 7intrarile3 concurentiale sunt foarte numeroase,
datorita 7perceptiei castigului3, iar rezultatele nu sunt intotdeauna cele asteptate.
Analiza concurentiala in cadrul modelului 7arenei strategice3 presupune
4 etape!
Etapa 1.Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma "industria#
analizata.
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
45/150
Etapa 2. Identificarea filierelor "retelelor# care satisfac aceeasi nevoie: prin
oferte asemanatoare, substituibile sau complementare.
Etapa 3.Identificarea si evaluarea pozitiei strategice ocupate de catre firma, inraport cu ceilalti concurenti directi, respectiv in raport cu celelalte forte concurentiale.
Etapa . Identificarea si evaluarea mi*loacelor de actiune strategica pentru
imbunatatirea pozitiei sau pentru mentinerea acesteia "daca este o pozitie favorabila#.
Important in acest caz este si o evaluare a atractivitatii mediului concurential, din
punct de vedere al concurentei, al ofertei, al atractiei pentru noi concurenti etc.
Etapa 4.Identificarea si evaluarea ripostelor posibile care pot sa fie:
' riposta altei firme analizate fata de 7concurenta3;
' riposte ale 7concurentei3 fata de firma.
Important in aceasta etapa este faptul ca ripostele se pot gasi in cadrul aceluiasi
segment de activitate sau in segmente diferite de activitate strategica.
Oservatii:
1. ?odelul 7arenei strategice3 este foarte eficient in cazul unor firme foarte
mari care functioneaza in domenii unde se percep si constientizeaza
interdependentelesi deci au loc actiuni strategice.
0xemplu: productia de energie, productia informatica etc.
2.De multe ori influentele pot sa apara si din afara arenei "intre arene#.
3. ?odelul 7arenei strategice3 este de obicei o fotografiere a unei situatii
existente, pentru evaluarea evolutiei fiind necesare alte metode de analiza.
*n concluzie, analizand cele ! modele se poate spune ca daca ?odelul (orter
pune accentul pe identificarea fortei concurentiale, iar modelul filierelor pune
5
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
46/150
accentul pe relatiile care apar intre firme "industrii# in cadrul filierei, modelul 7arenei
strategice3 pune accentul pe relatiile dintre filiere, toate urmaresc acelasi scop
identificarea si evaluarea oportunitatilor si amenintarilor 5atractivitatiimediului6 folosind aordari diferite "figura .)%#.
1iecare model are anumite limite de care trebuie sa se tina seama atunci cand se
diagnosticeaza mediul concurential al unei firme.
?odelul de analiza strategica a mediului concurential propus de catre autori
porneste de la modelul ?. (orter care este apreciat ca cel care asigura abordarea cea
mai sistematizata si sistemica, imogatitsi cu alte influente. Important este faptul ca
diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecarei influente sectoriale urmand ca
intr-o etapa ulterioara sa se realizeze o evaluare sistemica si o sinteza la nivelul
mediului concurential "figura .))#.
$
Concurentadirecta
si potentiala
1urnizori
Clienti
Aprovizionare
Desfacere
A?FL+0
AJAG
)
!
)
!
&O%+E%
(%E"( S+%(+E0*#(
6ubstitutie6ubstitutie
1igura .)%
1IGI0A
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
47/150
6-a optat pentru o asemenea abordare deoarece:
). anumite influente au devenit semnificative si capata un rol otarator "6tatul,
progresul tenic, furnizorii etc.#;
. abordarea succesiva a diferitelor influente concurentiale, permite o
pozitionare a firmei din diverse puncte de vedere: piata, concurenta etc.;
!. in retinerea oportunitatilor si amenintarilor se impun a fi respectate anumite
reguli:
- sa fie semnificative;
- sa nu fie prea numeroase, altfel 7sufoca3 evaluarea;
- sa predomine oportunitatile;
- sa predomine acele activitati esentiale pentru firma, cum ar fi domeniul
comercial sau cele care sunt otaratoare pentru o anumita situatie
"exemplu: progresul tenic, piata de aprovizionare etc.#.
&
Concurentain cadrul6. A. 6.
(rodusede substitutie
(iatafurnizorilor
(iatade desfacere
Concurenti
potentiali
6istemulfinanciar-
bancar
(rogresul
tenic
Altifactori
(uterea(ublica
"6tatul#
1igura .))
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
48/150
#(&*+O,, 3. #O"#E&+E,E S* *"S+%ME"+E,E
("(,*7E* S+%(+E0*#E ( '*%ME*
ealizarea unei analize strategice presupune o abordare specifica, care este
asemanatoare unei analize obisnuite, in principiu, dar care se si deosebeste
fundamental din cel putin 5 considerente:
). Leputandu-se aborda, cu aceeasi intensitate, concomitent toate activitatile
firmei, este necesara stailirea unor ierarizari si prioritati;
. 1iind o analiza strategica se urmareste prioritar modul de realizare a
finalitatiilor/ a scopurilorfirmei, ca premisa esentiala a unei dezvoltari pe
termen lung;
!. In analiza strategica, analiza evolutiilor viitoareeste esentiala;
. 0ste necesara punerea in valoare a relatiei care exista intre nevoia unui
client manifestata pe o anumita piata fata de un anumit produs al
firmei;
5. 0ste necesara compararea atuurilor firmei cu atractiile mediului
concurential, respectiv cu atuurile concurentei pentru a se identifica
tendintele de evolutie viitoare si posibilitatile de actiune strategica.
3.1. Segmentarea strategica
0ste o activitate initiala considerandu-se ca este prima decizie strategicacare
se asteapta si prin care se cauta sa se stabileasca relatia cauzala! piata produs
tenologie.
6egmentarea strategica poate fi definita ca o analiza prin care se regrupeaza
activitatile elementare ale firmei, dupa omogenitatea factorilor ceie de succes
urmarindu-se trinomul piata produs tenologie.
B
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
49/150
6egmentarea strategica are doua scopuri maore:
). Identificarea diferitelor grupe de activitati ce structureaza firma din punct de
vedere al posibilitatilor de actiune strategica.. 0valuarea organizarii structurale si procesuale si a sistemului de informare
strategica, din punct de vedere al asigurarii coerentei si complementaritatii
care trebuie sa existe intre diferitele segmente identificate si intre acestea si
organizarea generala a firmei.
6egmentarea strategica este diferita de segmentarea de piata "de mar4eting# desi
se bazeaza pe aceasta, in sensul ca o include. Astfel, segmentarea de piata are drept
finalitate identificarea segmentelor de piata care urmeaza a fi satisfacute de catre
firma, segmentarea strategica identifica segmentele de activitate care satisfac anumite
segmente de piata "unul sau mai multe# "figura !.)#.
6egmentede piata
6egment deactivitate interna
& * ( + (
' * % M (
1igura !.).
6egment
de actiunestrategica
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
50/150
6egmentarea de piata este fondata pe criterii care rezulta din comportamentul
cumparatorilor, al evolutiei cererii si ofertei si al concurentei in timp ce segmentarea
strategica se bazeaza pe langa aceste criterii si pe:- elementele de valoare pentru cumparator;
- sursele de avanta* concurential;
- modul de impartire al resurselor tenologice si de cost.
3.1.1. Elementele segmentarii
Segmentul de piata 5S&6 caracterizeaza comportamentul cumparatorilor si
vanzatorilor ce se diferentiaza dupa comportament si cerere.
Segmentul de activitate strategica 5S(S6 este caracterizat prin existenta mai
multor segmente de piata care pot folosi "folosesc# factori ceie de succes
asemanatori si care impart resursele firmei si 7savoir-fairu-ul3 acesteia. 6egmentul de
activitate strategica mai este cunoscut sub denumirea de 7domeniul de activitate
strategica3 "DA6#. De exemplu, productia de paltoane barbatesti ' in cadrul unei
intreprinderi de confectii.
)aza de activitate strategica 5)(S6 este un segment de activitate format din
unul sau mai multe segmente de activitate strategica care impart aceleasi resurse,
efecte de imagine, 7savoir-fair-ul3, costuri interne, complementaritatea gamei
ofertei etc. De exemplu, productia de confectii pentru barbati.
Microsegmentul de piata este o parte a segmentului de piata care se
caracterizeaza prin existenta unor clienti foarte omogeni. (roductia de paltoane
barbatesti, de lux reprezinta un minisegment al pietei paltoane barbatesti.
'actorul ceie de succeseste un element al mediului, care poate fi valorificat
printr-un atuu si care asigura un avanta* concurential. 8alorificarea nevoii de
calitate crescuta prin posiilitatile tenologice si de creatie ale firmei, reprezinta
un factor ceie de succes pentru firma.
5%
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
51/150
(vantaul concurential este o suma de atuuri ale firmei prin care aceasta
reuseste sa valorifice mai bine o oportunitate sau sa evite o amenintare, in raport cu
un concurent sau cu concurentii. 0xistenta unui prag de rentabilitate scazut "mar*a desiguranta mare#, fata de concurenti, reprezinta un avanta* concurential in cazul
reducerii cererii pe piata. In acest sens putem exemplifica cu situatia firmelor
romanesti care au fost proiectate sa fie eficiente in conditii de trei scimuri, fata de
o situatie normala cand se conditiona existenta eficientei, in raport cu concurenta in
regim de doua scimuri. Aceasta a facut ca in conditiile 7caderii3 cererii
ma*oritatea firmelor romanesti sa 7intre in pierderi3.
6cematic, relatia dintre diferite nivele de agregare a segmentarii poate sa fie
prezentata sub forma "figura !.#:
Identificarea corecta a diferitelor nivele de agregare a segmentarii este
importanta deoarece:
5)
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
52/150
- permite structurarea strategica corespunzatoare a firmei;
- asigura identificarea tipului de strategie corespunzator.
Astfel:
- in cazul microsegmentelor de piatavom avea 7strategii client3, in care
tinta o va reprezenta clientul;
- in cazul segmentelor de piatavom avea 7strategii de piata3, in care tinta o
reprezinta piata;
- in cazul segmentelor strategice de activitate 5domenii de activitate
strategica6vom avea 7strategii de activitate3, in care tinta o reprezinta piata
' nevoia si tenologia;
- in cazul azelor de activitate strategica vom avea 7strategii orizontale3,
in care tinta o reprezinta complementaritatea activitatilor strategice.
3.1.2. Metode de segmentare
6egmentarea strategica este o operatie foarte dificila, care se bazeaza pe
folosirea unor criterii care, alese incorect, pot sa determnine segmente de activitate
false, fara impact strategic.
0xista doua tipuri de metode de segmentare:
1. metode analitice
2. metode intuitive
Metodele analitice
6e bazeaza pe parcurgerea succesiva a unor etape, deducandu-se anumite
concluzii privind posibilitatile de grupare a diferitelor activitati.
(rincipalele etape in cazul unei metode analitice sunt:
5
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
53/150
1. Identificarea si enumerarea activitatilor elementare "tenologii, produse,
cumparatori etc.#.
%ezulta!microsegmentele si segmentele de piata.2. Identificarea si cercetarea factorilor ceie de succespentru fiecare activitate
elementara.
3. 0ruparea activitatilor elementare"segmentelor de piata# dupa asemanarea
factorilor de succes.
%ezulta! segmentele strategice de actiune.
. Analiza modului de impartire a resurselor si a savoir-fair-ului intre
diferitele segmente strategice de actiune.
%ezulta!bazele de activitate strategica.
1. Identificarea si enumerarea activitatilor elementare
F activitate elementara se caracterizeaza prin ! dimensiuni:
- client
- produs
- tenologie
Deci, identificarea activitatilor elementare se face pe baza intrebarilor:
- Ce tenologii folosim8
- Ce produse oferim cu acestea8
- Carte sunt clientii acestora8
(entru sistematizare poate fi folosit un tablou cu dubla intrare "tabelul !.)#.
5!
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
54/150
+abel !.)
&rodusul
+enologia&rodusul &rodusul $
i
Clientul 4
Clientul l
.
.
.
. . .
. . .
9 . . .
. . .
. . .
. . .
Din combinatiile posibile: tenologie ' produs ' client pot sa apara mai multe
tipuri morfologice de intreprinderi:
- Intreprinderi cu: - putine tenologii
- multe produse
- multi clienti
- Intreprinderi cu: - multe tenologii
- putine produse
- multi clienti
- Intreprinderi cu: - multe tenologii
- multe produse
- putini clienti
- Intreprinderi cu: - o tenologie
- un produs
- un grup de clienti
In acest caz exista asa zisa 7nisa strategica3.
- Intreprinderi cu: - multe tenologii
5
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
55/150
- multe produse
- multi clienti
2. Identificarea factorilor cheie de succes
6e apreciaza ca principalii factori de succes se gasesc in domeniile: pret, profit,
cost, diferentiere, satisfacerea nevoilor, forte concurentiale. elatiile dintre acestea se
pot prezenta grafic sub forma "figura !.!#: @
Indiferent de domeniul evaluat, exista doua grupe de surse ale avanta*ului
concurential:
- surse legate de cost;
- surse legate de diferentiere.
(ornind de la sursele avanta*ului concurential, pentru identificarea factorilor
ceie de succes pot fi folosite trei metode:
- Analiza surselor de valoare pentru client;
- Analiza :lantului vertical al valorii: 7conceptie - productie ' distributie3;
- Analiza componentelor diferentierii si;sau ale costului.
1. (naliza surselor de valoare pentru cumparator
55
1igura !.!
(ret
1orteconcurentiale
6atisfactie (rofit
CostDiferentiere"Calitate#
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
56/150
(resupune identificarea acelor elemente care au valoarepentru cumparator, in
mod constient sau inconstient. Cumparatorul poate sa fie asimilat cu:
- consumatorul;- distribuitorul;
- prescriptorul.
Jaloarea pentru cumparator se poate regasi in domeniul:
- calitatii ofertei;
- calitatii produsului;
- timpului de livrare;
- pretului etc.
Identificarea surselor de valoare poate fi obtinuta prin cestionarea pietei sau
prin aprecierile expertilor, folosindu-se o intrebare de genul: 7Care sunt, in ordinea
importantei primele 5 caracteristici ale ofertei care au valoare pentru dumneavoastra
"cumparator#83
2. (naliza :lantului vertical al valorii! conceptie productie distriutie.
(naliza :lantului verticalse realizeaza in doua etape:
0tapa ) ' 6e construieste filiera de productiea produsului "figura !.#
0tapa ' 6e construieste filiera de productie detaliataa activitatilor firmei
pentru produsul respectiv "figura !.5#
5$
Conceptie
Gogistica intrare
Fperatia )
Fperatia
Fperatia !
Fperatia n
Gogistica iesire
6ervice-ul
?ar4eting siComercializare
?anagement
1igura !.5
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
57/150
(entru fiecare etapa se evalueaza sursele posibile de avanta* concurential si
natura acestora: diferentiere, cost, resurse "umane, financiare# "tabel !.#
+abel !.
5&
Conceptie
(roductie
Asamblare
Ambalare
Distributie
1igura !.
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
58/150
Etapa Sursa de avanta iferente #ost%esurse
umane financiare
)
.
.
.utila* performant O O - -
.
.
.management performant O
Oservatii! 6i in acest caz evaluarile trebuie sa aiba in vedere asteptarile
clientilor.
3. (naliza componentelor diferentierii si ;sau ale costului
6e apreciaza ca exista: doua surse ma*ore de diferentiere si doua surse ma*ore de
rationalizare a costului.
In cazul diferentieriiavem:
- 7savoir-fair-ul3 tenologic;
- 2savoir-fair-ul3 de mar4eting.
In cazul costuluiavem:
- costul unitar al factorilor de productie;
- randamentul de utilizare al factorilor de productie.
Oservatii!
). intre aceste surse generice exista o stransa interdependenta;
5B
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
59/150
. evaluarea depinde de capacitatea manageriala si modul de creare a valorii
pentru client "figura !.$#;
!. evaluarea trebuie sa fie multidisciplinara.
Deci, identificarea si evaluarea factorilor de succes presupune:
). identificarea si retinerea "analizarea# de catre experti a surselor de valoare
pentru clienti;
. analizarea modului in care fiecare stadiu al lantului vertical poate sa creeze
un avanta* concurential;
!. stabilirea originii acestor avanta*e concurentiale.
(entru punerea in evidenta a factorilor de succes se poate folosi o scema de
forma "figura !.:
5
1igura !.$
Capacitatea manageriala
Costfactori
Capacitateatenologica
andamentfactori
Capacitateade mar4eting
educerearelativa
a costurilor
Dezvoltareadiferentierii
Crearea
valoriipentru Client
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
60/150
'actori de
evaluare
)
!
5
1igura !.&
3. %egruparea activitatilor elementare in segmente de activitate strategica 5S(S6
egruparea se face in functie de omogenitatea "asemanarea# factorilor de
succes.
Oservatii!
). exista totdeauna un subiectivism in aprecierea omogenitatii factorilor ceie
de succes;
. in acest moment se poate spune ca se fundamenteaza o prima decizie a uneianalize strategice;
!. se recomanda ca sa se analizeze si modul de repartizare al resurselor in
cadrul aceluiasi segment de actiune strategica "este o posibilitate de verificare
a corectitudinii evaluarilor#.
. 0ruparea segmentelor strategice de activitate in aze strategice de
actiune
Identificarea bazelor de activitate strategica are in vedere impartirea
"repartizarea# resurselor firmei, savoir-fair-ului, a efectelor de sinergie actuala si
potentiala, intre diferitele segmente strategice de activitate.
Oservatie: Celtuielile generale "costurile de structura# ale firmei nu se
folosesc in aceasta fundamentare, altfel, toate segmentele ar forma aceeasi baza de
EtapaSursa
de avantaiferente #ost
%esurse
umane financiare
O O O O
O
O O
O
$%
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
61/150
activitate strategica, repartizandu-li-se aceleasi costuri "costurile generale#. Celelalte
categorii de costuri comune se pot folosi in gruparea in baze de activitate strategica.
0ruparea segmentelor strategice de activitate se realizeaza in mai multeetape.Intr-o prima etapase stabilesc repartizarile intre segmentele strategice doua
cate doua "tabelul !.!#.
+abel !.!.
*ntre S(S $ si
S(S 9
%epartizare
resurse
%epartizare
Savoir-faire
%epartizare
(ltele
Conceptie O
Gogistica intrare O OFp ).
.
.
Fp n O O
Gogistica iesire O O O O O O
?ar4eting si
comercializareO O O
6ervice O O
?anagement O O O O O O
%epartizarea resurselorse refera la:
- reducerea costurilor;
- accesul la aceeasi tenologie;
- accesul la mi*loacele de mar4eting.
%epartizarea savoir-fair-ului se analizeaza din punct de vedre al:
- mar4etingului;
- tenologiilor;
- managementului.
%epartizarea (ltor resursein principiu se refera la:
- complementaritatea gamelor de productie;
- efectul de imagine;
- complementaritatea concurentiala;
$)
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
62/150
- alte relatii interne.
In final, se poate construi un tablou cu dubla intrare de forma "tabel !..#:
+abel !..
S(S1 ... S(Si ... S(Sm
S(S1
.
.
.
S(Si
.
.
.
S(Sm
esurse:- Actuale- (otentiale
6avoir-fair:- Actuale- (otentiale
Altele:- Actuale- (otentiale
Metode intuitive de segmentare
6e bazeaza practic pe aceeasi succesiune de faze, numai ca evaluarile se fac mai
rapid si mai formal.
eoseirileesentiale constau in:
- modul de efectuare al gruparilor;
- simplificarea realizarii fazelor.
$
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
63/150
Deci, in acest caz vor exista etapele:
). *dentificarea si evaluareaactivitatilor elementare "segmentele de piata#
. 0ruparea in segmente strategice de activitatecare se face prin evaluarisuccesive in sensul ca:
- se stabileste o structura de principiu;
- se modifica prin imbunatatiri succesive "iterative#.
!. 0ruparea in aze de activitate strategica care se face tot iterativ urmand
aceleasi ! mari probleme ale 7impartirii3:
- resursele;
- savoir-fair-ul;
- alte legaturi.
tilitatea segmentariipoate fi evidentiata din diverse puncte de vedere. Astfel:
- permite gasirea unor modalitati de actiune, iar factorii de succes permit
identificarea unor criterii de evaluare;
- permite gasirea structurilor de activitate ale firmei, putandu-se face si
comparatii intre ele;
- identificarea factorilor ceie de succes asigura stabilirea unor prioritati in
analiza si actiune;
- se identifica conexiunile care pot sa apara "exista# intre diferitele activitati
ale firmei;
- discutiile si evaluarile de grupidentifica noi posibilitatti de actiune sisau
noi abordari manageriale la nivelul firmei.
). Matricea elaorata deBoston Consulting Group
?atricea
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
64/150
- #ota de piata relativainformeaza asupra pozitiei concurentiale a fiecarui
domeniu de activitate strategic al intreprinderii.Ea se calculeaza raportand cota de
piata a intreprinderii la cota de piata a ansamblului concurentilor a concurentilorprincipali sau chiar numai a concurentului principal. !n practica numarul
concurentilor luati in considerare trebuie inainte de toate sa depinda de distributia
cotelor de piata.
Cota de piata relativa este preferata cotei de piata in valoare absoluta pentru
ca ea lamureste asupra adevaratei pozitii concurentiale a intreprinderii, masurata in
cote de piata. 6emnificatia cotei de piata in valoare absoluta depinde de structura
pietei. F intreprindere poate fi lider cu pe o piata foarte atomizata si, cu aceeasi
cota de piata, poate sa aiba o pozitie putin semnificativa pe o piata concentrata.
0xemplele de calcul a cotei de piata relativa din figura !.!5 arata in acelasi timp atat
influenta structurii sectorului, cat si diversele posiilitati de calcul a cotei de
piata relative luand ca punct de referinta ansamblul concurentilor, concurentii
principali sau ciar numai concurentul principal.
De exemplu, daca avem in vedere datele din tabelul !.B, putem construi
urmatoarea matrice
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
65/150
Cota relativa de piata informeaza de asemenea asupra structurii costurilor
domeniului de activitate strategic si asupra liciditatilordega*ate de catre acesta.
Giderul este in general cel care realizeaza mar*ele unitare cele mai importante din
sector. Costurile sale sunt mai scazute datorita avanta*elor legate de economiile de
scara si de efectele experientei. Giderul este cel care in acelasi timp beneficiaza cel
mai mult de efectele productiei de serie si se situeaza mai bine pe curba experientei.
Comparand aici cota de piata si volumul cumulat al productiei, liderul va fi cosiderat
ca avand mai multa experienta. In plus, pretul de piata permite, in general,
intreprinderii avand pozitia concurentiala cea mai nefavorabila sa supravietuiasca
desi are costuri mult superioare costului practicat de lider. In consecinta, cota de piata
relativa este un indicator de importanta al liciditatilor dega*ate de catre domeniul de
activitate strategic.
- %ata de crestere a pieteieste considerata ca un indicator de atractie a
acesteia.Ea informeaza asupra nevoilor de lichiditati care vor fi solicitate de catre
domeniul de activitate strategic. Intr-adevar, rata de crestere anuala a pietei
influenteaza direct rata de crestere a investitiilor necesare pentru mentinerea si
dezvoltarea unei pozitii concurentiale cucerite. Cu cat rata de crestere va fi mai
puternica, cu atat nevoile de finantare a activelor imobilizate si, de asemenea a
ciclului de exploatare, vor fi mai ridicate. Din contra, o piata stabila nu implica decat
putine reguli de finantare noi si daca ea este in descrestere, ciar sunt avute in vedere
vanzari de active.
$5
7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016
66/150
De exemplu, putem avea urmatoarele structuri concurentiale "tabel !.#:
+abel !.
6ector atomizat 6ector concentratLumar de concurenti )%% 5
Cotele de piata ale intreprinderii
Intreprinderea ): Intreprinderea : !,5Intreprinderea ! : !,5Intreprinderea : !Intreprinderea 5 la &%: $$Intreprinderea &) la )%%: %
Intreprinderea ): % Intreprinderea : !% Intreprinderea !: % Intreprinderea : $ Intreprinderea 5:
Cota de piata medie a tuturorintreprinderilor
) %
Cota de piata medie a principal