1

UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL CONSTANŢA

PROGRAM DE STUDII: MANAGEMENT

MANAGEMENTUL APROVIZION ĂRII ŞI DESFACERII

– Suport de curs –

Lector univ.dr. GRECU GHEORGHE

2

Introducere

Managementul ca ştiinţă s-a cristalizat relativ recent, după 1880 şi o definiţie a acestuia dată de Ovidiu Nicolescu este următoarea: „Managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.“ 1

Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management dintr-o întreprindere.

Funcţiile principale ale managementului: a) previziunea: procesul prin care se determină principalele obiective ale

firmei, precum şi resursele şi mijloacele de realizare a lor; b) organizarea: adică stabilirea necesarului de muncă fizică şi intelectuală

urmată de gruparea acesteia pe posturi, grupe de lucru şi compartimente şi atribuirea acestora personalului;

c) coordonarea: armonizarea deciziilor şi acţiunilor personalului organizaţiei şi subsistemelor sale;

d) antrenarea: procesul prin care personalul organizaţiei este motivat să participe la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate;

e) controlul - evaluarea: rezultatele efective sunt măsurate şi comparate cu cele aşteptate în vederea depistării deficienţelor şi eliminării lor. Pentru înţelegerea mai uşoară a celor ce le vom discuta, ne vom referi cu precădere la

fenomenele care au loc în cadrul întreprinderii industriale. În general, disciplinele economice se referă la procesele şi fenomenele economice care au loc într-o întreprindere industrială. De aceea vom da şi o definiţie a întreprinderii industriale.

ÎNTREPRINDEREA INDUSTRIALĂ reprezintă acea unitate economică producătoare, care se caracterizează printr-un gen specific de activitate, printr-o funcţionalitate şi organizare tehnologică, prin capacitate de a produce anumite bunuri, de a se conduce şi gestiona raţional şi prin autonomie financiară.

În cadrul întreprinderii există un circuit economic permanent care are trei faze: aprovizionarea - producţia - desfacerea.

a) aprovizionarea: activitatea prin care se asigură elementele materiale şi tehnice necesare producţiei în volumul şi structura, care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii;

b) producţia: ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii, prin care se transformă obiectele muncii în produse finite şi se creează condiţiile tehnico-organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţiuni;

c) desfacerea: are ca obiect principal vânzarea produselor din profilul propriu de fabricaţie al întreprinderii industriale în condiţii de eficienţă maximă. Activitatea specifică acestei faze a circuitului economic al întreprinderii industriale

asigură baza motivaţională pentru organizarea şi desfăşurarea fabricaţiei de produse. Are loc un proces complex, care începe cu studierea cererii, colectarea şi constituirea portofoliului de comenzi pentru produsele care trebuie fabricate, urmând ca acestea să fie transmise spre producţie şi apoi spre aprovizionare.

Fiecărei faze îi corespunde o disciplină a managementului astfel: - faza producţiei - este studiată de Managementul producţiei;

1 Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 37.

3

- faza aprovizionării şi desfacerii - este studiată de Managementul aprovizionării şi desfacerii.

ORGANIZAŢIE ECONOMICĂ: asocierea a unor agenţi economici într-un cadrul instituţional convenit de comun acord, în care sunt precizate obiectivele şi scopul organizaţiei, modul de constituire şi administrare a patrimoniului, organele de conducere şi modul de funcţionare etc. Organizaţiile economice pot fi naţionale sau internaţionale. Obiectivele cursului

• abordarea într-o viziune sistemică a celor mai importante probleme implicate de aprovizionarea tehnico-materială şi desfacerea produselor întreprinderilor

• însuşirea metodelor şi modelelor de calcul al stocurilor • însuşirea metodelor de urmărire şi control al dinamicii stocurilor • capacitatea de a aplica metode şi modele de calcul al stocurilor, stabilirea cantităţii

economice de comandă-aprovizionare • capacitatea de a organiza şi a gestiona activitatea de aprovizionare şi desfacere • înţelegerea importanţei managementului aprovizionării şi desfacerii în cadrul

organizaţiilor • conştientizarea studentului legat de necesitatea perfecţionării managementului

aprovizionării şi desfacerii • identificarea şi soluţionarea problemelor care apar în cadrul proceselor de

aprovizionare şi desfacere din cadrul organizaţiei.

Competenţe specifice

• Aplicarea metodelor şi modelelor de calcul al stocurilor • Realizarea unei strategii de aprovizionare a firmei • Realizarea unei strategii de desfacere a firmei • Realizarea studiilor de previzionare a stocurilor • soluţionarea problemelor care apar în cadrul procesului de aprovizionare din cadrul

organizaţiei, respectând normele de deontologie profesională • soluţionarea problemelor care apar în cadrul procesului de desfacere din cadrul

organizaţiei, respectând normele de deontologie profesională • realizarea unei strategii de aprovizionare şi desfacere în cadrul unei organizaţii,

asumând cu responsabilitate sarcini specifice rolului într-o echipă plurispecializate

Structura cursului

Cursul este compus din 8 unităţi de învăţare: Unitatea de învăţare 1. Conducerea şi organizarea aprovizionării şi desfacerii

(4ore) Unitatea de învăţare 2. Gestiunea economică a stocurilor (2 ore) Unitatea de învăţare 3. Fundamentarea programului de aprovizionare a unităţilor

economice (4 ore) Unitatea de învăţare 4. Indicatorii de consum şi valorificare (6 ore) Unitatea de învăţare 5. Strategia în aprovizionarea materială (4 ore) Unitatea de învăţare 6. Strategia activităţii de desfacere-vânzare a produselor (4 ore) Unitatea de învăţare 7. Organizarea şi concretizarea relaţiilor economice de

aprovizionare-desfacere (4 ore)

4

UNITATEA 1. CONDUCEREA ŞI ORGANIZAREA APROVIZION ĂRII ŞI DESFACERII

Obiectivele lecţiei în corelaţie cu competenţele acumulate

• Familiarizarea cu conceptele de aprovizionare materială, desfacere a produselor , managementul aprovizionării, managementul desfacerii

• Înţelegerea diferenţelor dintre managementul resurselor umane şi managementul personalului

• Cunoaşterea etapelor de evoluţie ale managementului resurselor umane Noţiuni cheie: aprovizionare, desfacere, managementul aprovizionării şi desfacerii, gestiunea fluxurilor materiale, furnizor, consumator, depozitare 1.1. Managementul aprovizionării şi desfacerii: concept, conţinut, tr ăsături

Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură elementele

materiale şi tehnice necesare producţiei, în volumul şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare.

În acelaşi cadru se include şi activitatea de parteneriat (cooperare sau colaborare) între firme pentru realizarea unor produse. Activitatea de parteneriat se desfăşoară după aceleaşi principii ca şi cea de aprovizionare şi desfacere, deoarece fiecare unitate poate apare fie ca furnizor fie ca beneficiar.

În literatura de specialitate, cât şi în practica economică sunt utilizaţi termeni ca achiziţionare, asigurare, aprovizionare, cumpărare, alimentare.

• „achiziţionarea“ - acţiune de angajament financiar „de cumpărare“ a unor resurse materiale sau produse, fiind de fapt o tranzacţie monetară efectivă;

• „aprovizionarea“ - în raport cu achiziţionarea are un conţinut mai larg. Achiziţionarea este doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale şi echipamente tehnice, fiind precedată de stabilirea necesarului, dimensiunii şi momentului de cumpărare, când intervine cererea sau comanda, urmate de negocierea condiţiilor de furnizare, finalizată cu aducerea efectivă a resurselor materiale. „Asigurarea materială şi cu echipamente tehnice“ se apreciază ca termen similar noţiunii de „aprovizionare“. În practica economică de specialitate asigurarea capătă o accepţiune mai extinsă, aceasta incluzând atât aprovizionarea cât şi acţiunea de completare a bazei materiale şi tehnice necesare cu resurse din surse proprii (interne) ale întreprinderii.

E vorba de resursele care se produc în interiorul întreprinderii şi care sunt destinate consumului propriu. (SDV-uri, anumite forme de energie, diferite piese, subansamble, materiale refolosibile etc.).

• „alimentarea“ - reprezintă acţiunea de finalizare a procesului de aprovizionare (sau de asigurare) prin trecerea în consum a resurselor materiale aduse: sosite din afară sau fabricate în interiorul firmei, prin trecerea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare / consum în concordanţă cu programele elaborate în acest sens. Managementul desfacerii produselor reprezintă activitatea prin care se asigură

vânzarea rezultatelor producţiei. Această activitate implică stabilirea căilor, formelor şi modalităţilor prin care urmează a fi vândute produsele fabricate şi a pieţelor care pot constitui

5

sfera de desfacere. Prin desfacerea produselor (vânzarea lor) se încheie practic circuitul economic al întreprinderii care este format din 3 faze:

1. aprovizionare 2. producţie 3. desfacere

apoi procesul este reluat. Teorii:

- în Franţa se rezumă la noţiunile de „cumpărare“ şi „aprovizionare“. - H. Lewis şi W. England definesc termenul de „cumpărare“ ca un act comercial

care cuprinde identificarea nevoilor, alegerea furnizorilor, negocierea preţului şi a altor condiţii de tranzacţionare şi urmărire a comenzilor până la livrarea acestora.

- S. Heinritz defineşte funcţia de cumpărare prin activitatea de procurare a materialelor de calitatea şi în cantitatea dorită, la momentul dorit, la un preţ bun şi de la o sursă bună.

- unii autori definesc activitatea de asigurare materială prin termenul de „logistică“, viziune prin care aprovizionarea materială se integrează în activitatea de ansamblu a întreprinderii, sfera de cuprindere a logisticii fiind mai extinsă. În ce priveşte „gestiunea fluxurilor materiale“, aceasta se încadrează în termenul

general de asigurare materială care defineşte aria completă de cuprindere a întregului proces de formare şi gestiune a bazei materiale şi de echipamente tehnice al întreprinderii.

Managementul aprovizionării şi respectiv al desfacerii sunt concepte unitare complexe, cărora le este proprie o structură extinsă de activităţi componente, care au în vedere, ca elemente de ansamblu, problemele de conducere-coordonare, previziune-programare-contractare, de organizare, antrenare, derulare efectivă, de urmărire-control, analiză şi evaluare.

Aşa cum s-a spus managementul aprovizionării - componentă a funcţiunii comerciale a întreprinderii, are ca principal obiectiv asigurarea completă şi complexă a unităţii economice cu resurse materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi termenele solicitate, cu un cost minim.

Pentru realizarea acestui obiectiv se desfăşoară mai multe activităţi specifice cu grad de complexitate şi dificultate diferite între care:

- identificarea şi stabilirea volumului şi structurii materiale şi energetice necesare desfăşurării activităţii de ansamblu a unităţii economice şi în primul rând a celei productive;

- fundamentarea tehnico-economică a planului şi programelor de aprovizionare materială şi energetică a unităţii;

- dimensionarea pe bază de documentaţie tehnico-economică a consumurilor materiale şi energetice;

- elaborarea de bilanţuri materiale şi energetice care contribuie la evidenţierea modului de folosire a resurselor, ca şi a formei concrete de regăsire a acestora pe parcursul prelucrării;

- dimensionarea pe criterii economice a stocurilor şi a loturilor de resurse materiale pentru comandă şi aprovizionare;

- prospectarea pieţei interne şi externe de resurse materiale şi energetice în vederea depistării şi localizării surselor reale şi potenţiale de furnizare;

- alegerea resurselor materiale şi a echipamentelor tehnice, care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum, prezintă cele mai avantajoase condiţii de livrare, reprezintă substituenţi eficienţi pentru materiale deficitare, scumpe, care se asigură prin import;

6

- alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiţii economice şi asigură certitudine în livrări;

- elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piaţa de furnizare internă şi externă;

- testarea credibilităţii furnizorilor selectaţi în scopul evidenţierii probităţii morale, garanţiilor de care se bucură, seriozităţii în afaceri, a respectării obligaţiilor asumate, a solvabilităţii;

- negocierea şi concretizarea relaţiilor cu furnizorii aleşi; - urmărirea şi controlul derulării contractelor; - analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale şi tehnice; - asigurarea condiţiilor de primire recepţie; - asigurarea spaţiilor de depozitare şi dotarea lor corespunzătoare; organizarea

fluxului intern de circulaţie, de depozitare, de evidenţă, asigurarea condiţiilor de păstrare;

- organizarea sistemului de servire a producţiei în conformitate cu programele de fabricaţie;

- controlul evoluţiei stocurilor; - urmărirea şi controlul utilizării resurselor pe destinaţii; - conceperea şi aplicarea unui sistem informaţional simplu şi operativ; - selectarea şi angajarea unui personal competent.

Activităţile componente ale managementului aprovizionării prezintă o importanţă deosebită, în categoria acestor activităţi fiind de reţinut:

- studierea pieţei de furnizare, a furnizorilor potenţiali şi reali; - selectarea şi testarea credibilităţii furnizorilor; - elaborarea strategiilor în cumpărarea (achiziţionarea) de resurse materiale şi

echipamente tehnice, ca şi în domeniul gestiunii stocurilor; - negocierea condiţiilor de vânzare-cumpărare, de comercializare în general şi

finalizarea acţiunii, în cea mai mare măsură, pe bază de contracte comerciale; - urmărirea evoluţiei pieţei de furnizare, a structurii şi potenţialului de resurse, a

preţurilor ş.a. Subsistemul aprovizionării are rolul de „sursă de informare strategică“ care decurge din

raporturile sale cu „piaţa din amonte“ (de furnizare internă şi externă) în calitate de factor de cumpărare. Informaţiile colectate de pe piaţa din amonte se pot referi la:

- evoluţia cererii şi ofertei de produse; - tendinţe în evoluţia viitoare a concurenţei (determinate de manifestarea unor

relaţii speciale între anumiţi furnizori, iniţierea unor proiecte comune de colaborare ş.a.);

- strategia desfăşurării negocierii; - evoluţia preţurilor; - noi condiţii de furnizare oferite care influenţează cumpărarea sau determină

atragerea clienţilor etc.

Aval FURNIZOR Întreprinderea CONSUMATOR Amonte (producător) (client; cumpărător)

În concluzie, rolul strategic al subsistemului de aprovizionare pentru întreprindere în raport cu piaţa din amonte se explică succint prin aceea că:

- asigură necesarul de resurse materiale pe termen scurt, mediu şi lung; - asigură informaţii cu privire la caracteristicile cererii şi ofertei pe piaţă;

7

- asigură credibilitatea întreprinderii pe piaţă şi consolidarea imaginii acesteia (prin resurse de bună calitate);

Importanţa subsistemului aprovizionare materială şi cu echipamente tehnice rezidă şi în aceea că prin aceasta se asigură resurse materiale a căror pondere în costul total al producţiei este de peste 50% iar uneori ajunge să depăşească 80%. Orice acţiune a acestui subsistem care determină reducerea costurilor materiale (cumpărarea la preţuri mai mici, promovarea substituenţilor etc.) conduce la reducerea costurilor de producţie cu 5-10%.

Însă în piaţă preţul este impus de concurenţă şi singura sursă de a fi competitiv va fi reducerea costului, deci a elementelor ce îl compun cu deosebire a celor cu pondere mare - cheltuielile cu materiile prime şi materialele şi cheltuielile cu salariile.

În practică se apreciază tot mai mult că activitatea de aprovizionare reprezintă un „centru de profit“ şi nu un centru de cheltuieli. Centrul de profit reprezintă acea verigă organizatorică a întreprinderii care poate să-şi controleze atât intrările (costurile) cât şi ieşirile (veniturile). Prin controlul pe care îl poate avea asupra costurilor specifice (costurile de achiziţie, costurile de gestiune, costurile suplimentare de prelucrare etc., subsistemul aprovizionare se manifestă ca un „centru de profit“.

Evoluţia activităţii de aprovizionare Subsistemul de aprovizionare materială a evoluat astfel: a) faza de pasivitate: activitatea de aprovizionare apreciată ca fiind subordonată

subsistemului producţiei; b) faza de autonomie: acest subsistem începe să-şi elaboreze strategii proprii de

optimizare; c) faza de participare: începe să pună la dispoziţie informaţiile, datele şi analizele

proprii pentru elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii; d) faza de integrare: acest subsistem participă efectiv la fundamentarea strategiei de

dezvoltare a întreprinderii. Managementul desfacerii producţiei industriale ca şi componentă a funcţiunii

comerciale a întreprinderii are ca obiectiv principal vânzarea produselor din profilul propriu de fabricaţie în condiţii de eficienţă.

Activităţile specifice care se desfăşoară cu acest prilej: - elaborarea studiilor de marketing în vederea asigurării portofoliului de

comenzi şi a contractelor comerciale, al cunoaşterii cererii şi situaţiei concurenţei, a preţurilor, a noilor produse care pot fi asimilate, a produselor a căror fabricaţie trebuie oprită sau redusă, a celor care trebuie modernizate, a condiţiilor la care trebuie să răspundă pentru a satisface în mai mare măsură preferinţele clienţilor cărora li se adresează;

- colectarea comenzilor emise de clienţi şi constituirea astfel, a portofoliului de comenzi, încheierea de contracte comerciale în strictă concordanţă cu cererile clienţilor şi capacităţile de producţie disponibile;

- elaborarea planului strategic şi a programelor de livrare vânzare a produselor contractate pe sortimente concrete şi pe căile de distribuţie - vânzare stabilite;

- urmărirea stadiului execuţiei produselor în procesele de fabricaţie, prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ, impulsionarea factorilor de producţie pentru respectarea programelor de fabricaţie;

- crearea sau după caz, modernizarea reţelelor proprii de desfăşurare a produselor pe piaţa internă şi externă;

- organizarea unor reţele proprii de service sau modernizarea şi extinderea celor existente, pentru a se asigura eliminarea operativă a deficienţelor de

8

funcţionalitate a produselor, sporirea interesului cumpărătorilor pentru produsele ce se vând, a încrederii acestora faţă de utilităţile oferite de producător;

- extinderea relaţiilor de vânzare pe bază de comenzi, convenţii şi contracte prezintă o acţiune care asigură certitudine în activitatea de desfacere pentru o anumită perioadă;

- constituirea unor stocuri de desfacere optime care să asigure ritmicitate livrărilor, în concordanţă cu clauzele prevăzute în contractele comerciale încheiate, şi să poată satisface implicit eventualii clienţi întâmplători, dar care în viitor pot deveni clienţi permanenţi;

- asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare a produselor finite şi de primire a loturilor de livrare;

- informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de urmărire a derulării livr ărilor, de întocmire a documentaţiei de livrare;

- organizarea activităţii operative de livrare-vânzare a produselor finite, servirea ritmică a clienţilor programaţi şi neprogramaţi, în concordanţă cu cererile acestora specificate în contracte şi comenzile emise;

- urmărirea derulării operative a livrărilor către clienţi, a realizării contractelor încheiate pe total, din care pe principalii cumpărători, a evoluţiei stocurilor de desfacere;

- coordonarea şi controlul activităţii depozitelor de desfacere, organizarea primirii şi recepţiei produselor finite de la secţiile de fabricaţie, a acţiunii de formare a loturilor simple, complexe şi de livrare;

- organizarea raţională a activităţii de informare sistematică asupra comportamentului produselor fabricate şi livrate, de urmărire a funcţionalităţii acestora la utilizatori, de intervenţie promptă pentru remedierea defecţiunilor sesizate şi semnalate, de aplicare a sugestiilor pozitive provenite de la clienţi.

1.2. Organizarea structurală a activităţii de aprovizionare şi desfacere

1.2.1. Organizarea internă a subsistemelor de aprovizionare şi desfacere

Derularea normală a proceselor de aprovizionare şi de desfacere necesită organizarea în

cadrul structurii manageriale a firmei compartimente de specialitate sub formă de: divizii, direcţii, departamente, servicii, compartimente, în funcţie de volumul, profilul, mărimea întreprinderii: corporaţie, concern, companie, trust, regie autonomă, societate comercială pe acţiuni sau S.R.L.

O organizare eficientă are în vedere: - identificarea principalelor funcţii ale subsistemului; - definirea criteriilor pe baza cărora se va organiza structura subsistemului; - precizarea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale a firmei; - stabilirea gradului de centralizare-descentralizare (niveluri ierarhice,

competenţe, autorităţi etc.); - definirea precisă a funcţiilor ca element esenţial al eficienţei structurii

organizatorice. Organizarea structurală trebuie să prezinte o mare mobilitate adaptată unor schimbări

(adaptabilitate). Sisteme de organizare structurală a compartimentelor de asigurare materială:

a) sistemul pe grupe de activităţi distincte;

9

b) sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control utilizare resurse materiale.

La organizarea compartimentului se pleacă de la scopul activităţii acestuia şi anume: - prospectarea şi achiziţionarea materialelor necesare; - transportul, depozitarea şi evidenţierea lor; - planificarea/programarea mişcării resurselor materiale în perioada de

activitate proiectată; - stocarea şi eliberarea pentru consum a materialelor; - controlul sistematic al utilizării acestora.

a) Sistemul pe grupe de activităţi distincte (sistemul funcţional) asigură o delimitare selectivă a activităţilor de prognozare - planificare - programare a aprovizionării de cele privind prospectarea, negocierea, contractarea, realizarea aprovizionării, de urmărire, control, analiză şi evaluare a acestuia, de depozitare - păstrare a resurselor materiale asigurate, de urmărire a modului de folosire a acestora pe destinaţii de consum.

Fig. 1.1

1. Grupa de plan contractare, evidenţă realizează: o prognozarea necesităţilor materiale; o fundamentarea planurilor şi programelor de aprovizionare; o elaborează bilanţuri materiale; o dimensionează cantităţile de comandat; o selectează şi testează furnizorii; o participă la negocierea condiţiilor de livrare şi încheiere a contractelor

comerciale; o determină stocurile economice; o stabileşte cantităţile optime de comandat; o întocmeşte situaţii privind stadiul şi gradul de acoperire cu materiale a

necesarului; o urmăreşte realizarea contractelor de aprovizionare;

10

o urmăreşte încadrarea în consumurile specifice şi în nivelul stabilit al stocurilor.

2. Grupele operative de aprovizionare al căror număr se stabileşte în funcţie de varietatea materialelor necesare firmei, sortimentaţia specifică a acestora, sursa de provenienţă, numărul şi dispersia teritorială a furnizorilor.

Asigură realizarea concretă a aprovizionării (derularea operativă a aprovizionării materiale):

o contractarea surselor de aprovizionare; o urmărirea la furnizori a formării loturilor de livrat; o participarea la recepţie - expediţie; o aducerea efectivă a resurselor materiale; o întocmirea documentaţiei de atestare a acţiunii; o operaţiuni de cumpărare neprogramată a unor materiale şi produse în cantităţi

mici. Pe parcurs culeg informaţii despre furnizori, pe care le pun la dispoziţie grupei de plan -

contractare - evidenţă. 3. Grupa depozitelor

o asigură primirea-recepţia partizilor de materiale sosite de la furnizori; o depozitează şi păstrează în bune condiţii resursele primite; o asigură conservarea, evidenţa şi securitatea resurselor materiale; o pregăteşte şi eliberează în comun resursele materiale.

Grupele operative şi cele de depozite sunt aşezate pe acelaşi nivel ierarhic. Acest mod de organizare în sistemul pe grupe de activităţi distincte are şi limite, astfel:

- nu asigură observarea unitară a produsului de aprovizionare în întregul lui (fiecare cu părticica lui);

- se creează condiţii pentru delegarea răspunderii între grupe; - nu se asigură un control eficient al utilizării resurselor în raport cu destinaţiile

iniţial prevăzute şi consumurile specifice; - nu oferă posibilitatea folosirii materialelor noi, înlocuitorilor şi a celor

refolosibile; - nu se pot preveni consumurile iraţionale.

b) Sistemul pe grupe de aprovizionare - depozitare - control, utilizare a resurselor materiale, are în vedere constituirea de grupe de materiale în cadrul compartimentului în a căror atribuţie intră realizarea procesului de aprovizionare în întregul său după o concepţie unitară.

Ca urmare fiecare grupă răspunde de asigurarea structurii materiale: - fundamentează necesarul; - contractează resursele; - le aduce în firmă; - le gestionează; - le dă în consum; - efectuează controlul utilizării acestora; - efectuează analiza - evaluarea procesului de asigurare materială în ansamblul

său şi pe fazele componente. Structura de personal cuprinde cadre cu pregătire diversă, cadre cu studii superioare,

care coordonează activitatea grupei, cu studii medii (ponderea lor fiind mai mare) şi cu studii primare (muncitori) care manipulează resursele materiale.

Criteriul de constituire a grupelor de aprovizionare - depozitare - control utilizare a resurselor materiale poate fi: omogenitatea resurselor în funcţie de destinaţia de utilizare. În acest sens se pot folosi trei variante:

11

1. pe grupe omogene de materiale - produsele petroliere, lemn, plastice, chimice etc.

Avantaje: - activitatea este simplificată; - personalul este specializat; - se stabilesc relaţii de lungă durată. Dezavantaje: - în cazul unui număr mare de puncte de consum şi a unei dispersii permanente

pot apărea disfuncţionalităţi şi îngreunări ale procesului de urmărire control a modului de utilizare a resurselor materiale.

2. pe secţii consumatoare Avantaje:

- cunoaşterea în detalii a consumului secţiei; - se creează condiţii pentru un control permanent şi eficient al destinaţiei de

consum a materialelor; - o mai bună corelare aprovizionare - producţie privind asigurarea tehnico-

materială. - se asigură introducerea în circuitul economic a tuturor resurselor disponibile.

Dezavantaje: - aplicabilitate limitată având în vedere numărul redus de firme care

îndeplinesc condiţiile implementării acestei metode; - nomenclatorul de produse este mare (foarte divers) şi creşte gradul de

dificultate în asigurarea lor (materiale numeroase ca repere = furnizori mulţi = greutate în asigurare).

3. sistemul mixt Avantaje: - îmbină avantajele primelor două variante şi elimină în mare măsură

dezavantajele care le sunt specifice. Practic asigură materiale care prin natura lor furnizează obiectul consumului numai în

cadrul unei secţii şi grupe de materiale destinate consumului mai multor secţii (piese de schimb, carburanţi, lubrefianţi etc.).

Alte forme practicate la nivelul corporaţiilor, companiilor, trusturilor: - organizarea prin departamente;

Compartimentul de desfacere se organizează tot pe grupe, care trebuie să asigure: omogenitate şi operativitate în desfăşurarea diferitelor activităţi specifice; conducerea şi coordonarea unitară a întregului proces de livrare - vânzare; sporirea responsabilităţii lucrătorilor din compartiment în satisfacerea promptă a tuturor cerinţelor şi solicitărilor emise de clienţi, în rezolvarea reclamaţiilor şi colectarea sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii reali şi potenţiali, de cumpărătorii şi utilizatorii produselor.

Organizarea activităţii de desfacere - trebuie să aibă în vedere: - sistemul concurenţial existent în economia de piaţă:

• producătorul trebuie să fie prezent şi activ în piaţă; • oferta trebuie să dinamizeze procesul de schimb; • să atragă cererea; • să alimenteze mereu piaţa cu produse; • supravegherea procesului de vânzare (acum se recuperează

capitalul investit). - organizarea activităţii de vânzare se face prin directorii de produs:

• răspunde de produsele atribuite

12

• prospectează piaţa; • transmit ofertele primite; • negociază şi poartă tratative; • fac analiza de preţ; • publicitate, reclamă; • încheie contractele şi vând produsele; • urmăresc comportamentul produselor la cumpărător; • acordă servicii asociate; • rezolvă probleme de service.

1.2.2. Repartizarea atribuţiilor şi responsabilităţilor pe posturi şi funcţii, structura specifică

de personal Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare ales scopul final - obiectivul de bază al

întreprinderii este „funcţionalitatea ei în condiţii de eficienţă, obţinerea de profituri cât mai mari din investiţiile de capital efectuate... “.

După alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi şi funcţii a atribuţiilor şi responsabilităţilor specifice, respectiv a activităţilor pe care le are de realizat viitorii angajaţi, cu precizarea răspunderii ce le revine (şef serviciu, şef birou, economist, agent de aprovizionare, merceolog etc.) astfel încât să asigure folosirea integrală a timpului disponibil de lucru. Firma nu-şi poate permite să aibă personal peste necesar sau salariaţi indisciplinaţi.

Selecţia personalului se face pe baza examenului profesional şi psihologic al candidaţilor. Periodic se fac reexaminări privind nivelul de pregătire al personalului, se fac reaşezări, reciclări, perfecţionări, noi angajări etc.

Structura de personal include şeful de compartiment, care poate purta denumirea de: director cu aprovizionarea, vicepreşedinte responsabil cu aprovizionarea, şef serviciu, şef birou. Trebuie să aibă experienţă, capacitate de a înţelege fenomenul, capacitate organizatorică, spirit de analiză a fenomenelor şi proceselor economice.

Agentul de aprovizionare (achizitor + procurist) - factor aducător de profit - pentru rezolvarea sarcinilor de serviciu pe care le are dispune de următoarele căi:

- comandarea şi aducerea materialelor în loturi economice fundamentate prin calcule matematice (se cheltuieşte atât cât trebuie);

- aprovizionarea grupată, ritmică de la furnizorii tradiţionali la preţuri acceptabile, livrări avantajoase, rabaturi comerciale;

- alegerea materialelor şi furnizorilor prin sisteme de testare şi selecţie adecvate. Analiştii elaborează studii de prognoză privind evoluţia consumurilor, fundamentarea

necesarului de materiale; elaborarea strategiei şi a programelor de aprovizionare, dimensionarea stocurilor, a cantităţilor economice de aprovizionat, situaţii statistice, gradul de încadrare în consumurile specifice şi în indicii de consum, stadiul rezolvării litigiilor contractuale.

Experţii şi dispecerii de transporturi: elaborează programele de transport cu toate elementele necesare.

1.2.3. Sistemul de relaţii pentru aprovizionarea materială şi desfacerea produselor

Pe plan intern relaţiile se organizează între compartimente de aprovizionare materială

sau de desfacere şi celelalte compartimente sau subunităţi ale firmei.

13

În contextul activităţii generale, conducerea aprovizionării materiale trebuie să aibă legături permanente şi active cu sectorul tehnic, care emite specificaţiile materiale, cu sectorul de producţie, care transformă resursele materiale în produse sau le încorporează în lucrări, cu compartimentul financiar care achită facturile pentru materialele aprovizionate, cu compartimentul desfacere care vinde produsele.

Mai detaliat are relaţii interne cu: • compartimentele de planificare - dezvoltare şi conducere (programare)

operativă a fabricaţiei; • compartimentul de desfacere (vânzare) a produselor pentru necesarul

de ambalaje; • compartimentul financiar şi de contabilitate pentru acoperirea

financiară, înregistrarea cheltuielilor de transport - depozitare, necesarul de mijloace circulante aferente materiilor prime şi materialelor, controlul folosirii resurselor;

• compartimentul transport; • depozitele de materiale; • secţiile şi atelierele de producţie cu subunităţile auxiliare şi de

deservire; • compartimentul (atelierul) de concepţie proiectare sau de creaţie, de

cercetare, dezvoltare; • compartimentul de control tehnic de calitate.

Pe plan extern • cu furnizorii de materiale de pe piaţa internă şi internaţională; • unităţi specializate de transport (calea ferată, auto, aer, apă); • unităţi specializate în importul de materiale; • unităţi şi instituţii de cercetare specializate; • centre de calcul specializate (dacă nu au unităţi proprii de acest gen); • unităţi bancare; • agenţi de aprovizionare independenţi angajaţi temporar, reprezentanţi

sau reprezentanţe comerciale; • surse de mărfuri; • instituţii de conjunctură mondială; • unităţi specializate în comercializarea de materiale şi produse

reutilizabile.

Relaţii pe linie de desfacere

În interiorul întreprinderii: • compartimentele de strategii, planificare - dezvoltare şi conducere

operativă (programare) a producţiei; • compartimentul de marketing; • compartimentul de aprovizionare; • subunităţile de producţie; • compartimentul de transport; • compartimentul tehnic, de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică; • cu depozitele de produse finite; • compartimentul de control tehnic de calitate.

În afara întreprinderii:

14

• cu clienţii (cumpărătorii produselor); • unităţile de transport; • centre de calcul; • unităţi specializate în comerţ exterior; • institute şi unităţi de cercetare specializate; • unităţi bancare; • unităţi specializate în comerţ en-gros; • instituţii de conjunctură mondială; • surse de mărfuri; • agenţi de vânzare, reprezentanţi sau reprezentanţe comerciale; • unităţi organizatoare de târguri şi expoziţii; • unităţi specializate în promoţie şi reclamă.

1.3. Unităţile specializate în comercializarea de materiale şi produse în

sistem en gros

1.3.1. Firmele de aprovizionare materială şi cu echipamente tehnice a) aprovizionarea directă de la producător - furnizori; b) aprovizionarea prin unităţile specializate în comercializarea de materiale şi produse

în sistem en gros (deci prin intermediari comerciali) care îmbracă trei variante: • aprovizionarea prin tranzit organizat; • aprovizionarea prin tranzit achitat; • aprovizionarea de la depozitul en-grosistului. Aprovizionarea implică trei activităţi: - organizarea şi concretizarea relaţiilor de vânzare-cumpărare dintre factorii

participanţi la acest proces; - modul de livrare a produselor (relaţia prin care se transferă produsele de la

producător la consumator); - sistemul de achitare a contravalorii produselor livrate consumatorilor.

a) aprovizionarea directă prevede ca toate cele trei activităţi să se realizeze direct între unitatea consumatoare şi cea producătoare-furnizoare. Această formă este avantajoasă în cazul cumpărării unor cantităţi mari (vagonabile), �materiale de masă sau produse de serie mare. Se pot obţine preţuri avantajoase la achiziţie, rabaturi sau bonificaţii, cheltuieli de transport mici.

Această formă e dezavantajoasă pentru micii consumatori: - nu pot obţine bonificaţii (pragul de obţinere este o cantitate mai mare); - cheltuielile mari de transport (implicaţii asupra costurilor); - îşi pot forma stocuri mai mari decât cele normale şi estimate anterior, la

întocmirea bilanţului de venituri şi cheltuieli; - pot fi refuzaţi la servire. Renunţarea de către micii consumatori la forma aprovizionării directe şi apelarea la

intermediari creează posibilitatea ca intermediarii: - să comande produsele direct la producător; - satisfacerea oricăror comenzi indiferent de mărime;

- practicării unor adaosuri rezonabile, preţuri accesibile pentru micii consumatori;

- obţinerea unor servicii din partea intermediarilor, servicii pe care le-ar obţine mai greu de la producător.

15

b1) aprovizionarea prin tranzit organizat presupune înlesnirea de către un intermediar comercial a activităţii de organizare şi concretizare a relaţiilor dintre consumatori şi producători-furnizori, urmând ca livrarea produselor şi decontarea facturilor aferente să se realizeze direct între ultimii factori.

- pentru serviciile prestate specifice tranzitului organizat intermediarul comercial primeşte un comision de 3% din partea consumatorului (beneficiarului). Aici intermediarul intervine doar în faza de contractare şi pe parcursul derulării contractului pentru regularizarea procesului.

b2) aprovizionarea prin tranzit achitat: atât contractarea cât şi achitarea contravalorii produselor se asigură prin intermediarul comercial, iar livrarea acestora se realizează direct între producător şi consumator.

- consumatorii cedează intermediarilor 5% din valoarea tranzacţiei odată cu plata contravalorii produselor livrate de producători către consumator.

Deşi la prima vedere aceste variante par dezavantajoase pentru consumatori (încarcă costurile prin sporirea cheltuielilor cu aprovizionarea) sunt şi avantaje:

- scurtează perioada de timp în care se realizează contractul dintre producător şi consumatorii anumitor produse;

- uşurează munca producătorilor şi consumatorilor pentru studierea pieţei; - pot face negocierile mai uşoare, intermediarii comerciali fiind mai buni

cunoscători ai caracteristicilor pieţei de furnizare; - pot impulsiona cu mai mare eficienţă realizarea contractelor a căror încheiere

o înlesnesc. Comisionul acoperă cheltuielile intermediarului şi asigură o marjă de profit ce i se

cuvine pentru activitatea sa. b3) aprovizionarea de la depozitele intermediarilor comerciali este o formă care presupune ca toate cele trei activităţi (contractarea, livrarea, achitarea contravalorii produselor) să se realizeze integral prin unităţi specializate în comercializare (angrosişti specializaţi). Pentru aceasta în preţuri se include o cotă de adaos care acoperă cheltuielile angrosistului şi-i asigură un profit pentru activitatea desfăşurată.

Aprovizionarea de la depozitele unităţilor specializate prezintă avantaje: - creşte gradul de certitudine în asigurarea materială a micilor consumatori; - reduce stocurile la consumatori; - asigură simplificarea activităţii de aprovizionare a micilor consumatori; - conduce la promovarea cu mai mare uşurinţă şi eficienţă a produselor noi realizate de

producători. b4) O formă de aprovizionare care se impune tot mai mult în ultima perioadă este „aprovizionarea garantată“, care constă în preluarea de către o unitate specializată în comercializare a procesului de aprovizionare a structurii integrale sau parţiale de materiale necesare unei întreprinderi consumatoare într-o perioadă de gestiune.

Avantaje: - reduce cheltuielile de transport ale consumatorului; - diminuează la maxim stocurile de materiale la consumatori;

- disponibilizează spaţiile de depozitare; - angajarea unor fonduri financiare mai mici; - degrevarea factorilor de conducere de activitatea de aprovizionare; - se accelerează viteza de rotaţie a capitalului circulant.

16

b5) O altă formă modernă de aprovizionare şi desfacere o constituie „preluarea integrală pentru desfacere a produselor fabricate de o firmă de către unul sau mai mulţi intermediari comerciali specializaţi care vor deveni ei înşişi furnizori unici. Această formă se foloseşte când:

- furnizorul unic acţionează pe o piaţă pe care o cunoaşte şi pe care producătorul pătrunde greu, costurile de intrare fiind greu de suportat;

- unitatea producătoare este nouă - fără experienţă şi nu este organizată pentru a livra direct consumatorilor.

Furnizorul unic asigură: - portofoliu de comenzi şi contracte; - primirea produselor şi livrarea la consumatori a acestora; - achitarea către producător a contravalorii produselor preluate pentru desfacere; - informarea producătorilor cu comportamentul produselor fabricate de acesta.

Principalele avantaje - ca firmă specializată de tranzit: - asigură reducerea la minim a spaţiilor de depozitare a produselor finite la producător; - eliberează factorii de conducere ai producătorului de problemele specifice desfacerii. Au contract doar cu furnizorul unic. - protejarea producătorului faţă de costurile de intrare în piaţă; - permite pătrunderea pe mai multe pieţe sau pe toate pieţele, unde are intrare furnizorul unic.

1.3.2. Unitatea specializată în comercializarea de materiale şi produse: rol, structura

obiectului de activitate, sistem de relaţii. Într-o economie modernă mai rar se întâmplă ca producătorii să vândă mărfurile pe care

le produc direct utilizatorilor finali. Vânzarea revine intermediarilor. o primă categorie o formează angrosiştii şi detailiştii care cumpără mărfurile în

nume propriu şi apoi le revând la un preţ mai mare decât cel de achiziţionare. Aceştia se numesc intermediari comerciali.

o a doua categorie o formează reprezentanţii comerciali, curierii, ataşaţii comerciali, acestia fiind cei care prospectează piaţa, contractează potenţialii clienţi şi transmit ofertele sub titlu propriu.

o a treia categorie este reprezentată de unităţile de transport, bănci, antrepozite, care facilitează operaţiunile de aprovizionare fără a participa la negocieri.

Unităţile specializate în comercializarea în sistem en gros joacă un rol important în înlesnirea transferului materialelor şi produselor de la sursele de obţinere (producători) la consumatori datorită faptului că:

- simplifică procesele de desfacere şi aprovizionare în special pentru micii consumatori şi când paleta consumatorilor pentru un produs este extinsă iar cererea vizează cantităţi mici;

- cunosc bine piaţa, produsele şi pretenţiile consumatorilor. - intervin în procesul de transfer al produselor cu cheltuieli reduse (se

aprovizionează cu cantităţi mari şi obţin bonificaţii); - percep un adaos comercial, care acoperă cheltuielile proprii şi-i

asigură un profit rezonabil. Părerea că s-ar încălca costurile de aprovizionare este infirmată de următoarele:

- produsele sunt necesare consumatorilor mici, care prin micile lor comenzi nu pot obţine rabat comercial sau bonificaţii;

17

- produsele de la furnizorii aflaţi la distanţe mari pentru care transportul unor cantităţi mici necesită cheltuieli mari;

- produsele a căror comercializare necesită cheltuieli mari de intrare în piaţă pentru producători;

- produsele necesare consumatorilor într-o gamă sortimentală variată, în cantităţi mici, care sunt fabricate de mai mulţi producători distincţi şi pentru care aprovizionarea de la depozitul angrosistului permite formarea de loturi complexe asortate la fiecare transport.

Intermediarii comerciali în ţările cu economie modernă, dezvoltată ocupă 80% din piaţa produselor.

S-au dezvoltat două categorii de intermediari: a) centre de cumpărare (de aprovizionare-vânzare) care asigură

comercializarea unei palete largi de produse; b) intermediarii obişnuiţi, care preiau spre comercializare o gamă mai

restrânsă de produse direct de la producători şi de la centrele de cumpărare.

Intermediarul comercial poate înfiinţa filiale, depozite, magazine în ţară cât şi peste

hotare. Unităţile specializate în comercializarea de materiale şi produse în sistem en gros

funcţionează în contextul Legii nr. 31/1990 şi a actului constitutiv propriu. Structura obiectului de activitate: a) marketing, achiziţionare şi desfacere de produse:

- prospectarea pieţei, a consumatorilor şi stabilirea necesarului acestora într-o perioadă determinată;

- întocmirea portofoliului de comenzi, oferte, stabilirea relaţiilor cu partenerii; - preluarea integrală a desfacerii unor produse; - organizarea de magazine de desfacere cu amănuntul; - aprovizionarea la timp a consumatorilor; - preluarea unor stocuri disponibile în vederea desfacerii; - activitate de promoţie; - organizarea de acţiuni de subfurnizorat.

b) închirieri, concesiuni, consulting. - leasing2, închirieri de utilaje, aparate, spaţii de depozitare şi magazii; - consulting pentru firme cu privire la metodele moderne de depozitare, utilare,

conservare, proiectare depozite; - supravegheri de inventarieri, stocuri, bilanţuri materiale; - efectuarea de operaţiuni contabile, informatice, gestionare etc.

c) relaţii economico-financiare şi juridice. Structura organizatorică a unităţilor specializate în comercializarea de produse este

compusă din: 1. Structura managerială care este definită de: - compartimentele care coordonează activitatea de bază; - compartimentele financiare şi de contabilitate, de asigurare a personalului muncitor,

cel administrativ etc. 2. Structura de producţie specifică - respectiv de execuţie a activităţilor de profil:

2 Leasing: formă specifică de creditare. bunurile sunt cumpărate de un creditor şi închiriate locatarului, care la sfârşitul perioadei de închiriere poate deveni proprietarul bunului închiriat, achitând valoarea reziduală.

18

- depozite, magazii şi gestiuni organizate ca subunităţi de bază; - laborator de analize; - sector transporturi, întreţinere, reparaţii; - secţie pregătitoare pentru efectuarea unor operaţii înainte de servirea consumatorilor. Între cele două structuri există colaborare: - de decizie şi subordonare, cu sens de acţiune pe verticală; - de colaborare cu sens de acţiune pe orizontală. Principalele relaţii pe care le organizează o unitate specializată în comercializarea en

gros sunt: - între producători şi furnizori; - alţi intermediari comerciali; - burse de mărfuri; - unităţi specializate în organizarea de târguri şi oboare; - clienţi diverşi; - reţele de magazine publice; - reţeaua proprie de magazine; - unităţi de transport; - unităţi specializate în service; - unităţi financiar - bancare; - Camera de Comerţ şi Industrie; - Institutul de Economie Mondială; - unităţi specializate în furnizarea de informaţii despre piaţă, în general despre partenerii

reali şi potenţiali; - reprezentanţi sau reprezentanţe comerciale; - unităţile de reclamă şi publicitate. 1.3.3. Indicatori de apreciere a activităţii economice a unităţilor specializate în

comercializarea în sistemul en-gros (cu ridicata) 1. Cifra de afaceri (CA) pe total şi pe structură CA ab (cifră de afaceri pentru

activitatea de bază) = Vdta (volumul total al desfacerilor). Vtd = Vdd (desfaceri prin depozite) + Vdto (desfaceri prin tranzit organizat) + Vtda

(desfaceri prin tranzit achitat); CA aa (cifră de afaceri din alte activităţi) include CA as (cifră de afaceri din asistenţă) +

CA ps (cifră de afaceri din prestări servicii) + CA es (cifră de afaceri elaborare de studii) + CA îd (cifră de afaceri închirieri depozite) etc.

2. Cheltuielile de circulaţie (Cc) reprezintă indicatorul care exprimă în mod sintetic, în expresie valorică, cheltuielile pe care le suportă o unitate specializată în comercializare în sistem en-gros pentru desfăşurarea activităţii specifice. Acestea se diferenţiază după mai multe criterii:

a) după modul de repartizare pe grupe de produse: - cheltuieli directe sunt cele care se pot repartiza direct în costul unui produs

(activitate). Pot fi identificate chiar din momentul efectuării lor Mai sunt denumite cheltuieli individuale sau specifice şi se referă la cheltuieli cu transportul, primirea-recepţia, manipularea, lotizarea, ambalarea, livrarea produselor;

- cheltuieli indirecte nu se pot identifica pe fiecare produs sau activitate în parte, privesc produsul sau activitatea în ansamblul său. Mai sunt denumite şi cheltuieli comune. Repartizarea se face pe baza unor chei de repartiţie şi se referă la cheltuieli cu salariile personalului administrativ şi de conducere, CAS, amortizarea spaţiilor de depozitare şi a utilajelor din dotare, alte cheltuieli de regie.

19

b) după conţinutul economic: - cheltuieli materiale (consum de combustibili, energie, piese de schimb,

amortizare etc.) - cheltuieli cu munca vie (salariile aferente personalului muncitor, CAS,

impozitul pe salarii). c) după evoluţia lor în raport cu volumul desfacerilor: - cheltuieli convenţional constante (fixe) cum sunt cheltuielile generale ale

angrosistului care nu se modifică indiferent de volumul desfacerii (cheltuieli cu amortizarea, salariile personalului administrativ, cheltuielile cu furniturile de birou);

- cheltuieli variabile care îşi modifică mărimea în funcţie de modificarea volumului desfacerii (cheltuieli cu mărfurile, cheltuieli cu combustibilul, energia, apa).

Reducerea cheltuielilor se asigură prin: - mecanizarea operaţiilor de manipulare; - creşterea productivităţii muncii; - reducerea consumului de energie, combustibili, apă; - folosirea raţională a spaţiilor; - folosirea judicioasă a forţei de muncă şi a utilajelor din dotare; - reducerea cheltuielilor administrativ-gospodăreşti; - evitarea formării de stocuri pe perioade lungi.

3. Veniturile rezultate din activitatea de bază şi din cele cu caracter auxiliar sau anexe, inclusiv excepţionale.

4. Profitul (scopul activităţii intermediarului comercial) Pr = Vt - Cct Pr = profit; Vt = venituri totale; Cct = cheltuieli de circulaţie totale

5. Rata profitului (Rpr ) (exprimă cât de rentabilă este activitatea desfăşurată pe total sau pe fiecare activitate în parte)

Pr Pr Rpr = ———— sau ————

Cct CA 6. Numărul de personal pe total şi pe structură. 7. Productivitatea muncii (raportarea volumului desfacerilor prin depozit la numărul

de muncitori) Vdd

W = ———— Nm W = productivitatea muncii; Vdd = volumul total al desfacerilor de mărfuri prin

depozit; Nm = numărul mediu scriptic de salariaţi. 8. Fondul de salarii pe total din care muncitori. 9. Salariul mediu pe o persoană. 10. Nivelul stocurilor . 11. Viteza de rotaţie a stocurilor (Vrz). a - durata în zile a unei rotaţii

_ Sv x 360

Vrz = ——————— (zile / o rotaţie) Vdd

Vrz = viteza de rotaţie în zile

20

Sv = stocul mediu în expresie valorică Vdd = volumul desfacerilor prin depozit b = numărul de rotaţii într-un an

360 Nr. = ———

Vrz 12. Fondul de cercetare dezvoltare. 13. Suprafaţa totală ocupată din care cea destinată activităţii de bază. Cifra de afaceri reprezintă - indicatorul care măsoară - rezultatele la nivel

macroeconomic (de societate) reprezentând volumul încasărilor din activitatea proprie într-o perioadă de timp, încasări efectuate la preţul pieţii (toate încasările efectuate din acte de comerţ).

Venitul global - reprezintă totalitatea sumelor băneşti obţinute din încasarea contravalorii produselor, semifabricatelor, mărfurilor, lucrărilor şi serviciilor, valorificate la preţ de vânzare, respectiv a sumelor cu care au fost facturate şi încasate de la clienţi.

Productivitatea muncii (W) sau eficienţa muncii reprezintă cantitatea de produse (măsurate fizic sau valoric) realizate de o persoană într-o unitate de timp sau timpul necesar pentru realizarea unei unităţi de produs.

Întreb ări de autoevaluare

1. Definiţi conceptul de „managementul aprovizionării”. 2. Care sunt termenii utilizaţi obişnuit în teoria şi practica economicã de specialitate pentru procesul de aprovizionare materială? 3. Cum se interpreteazã conceptul (procesul) de management al aprovizionării? 4. Nominalizaţi activităţile componente ale managementului aprovizionării. 5. Care sunt activităţile pentru care, în economia de piaţã se acordã o atenţie sporită? 6. Ce rol îndeplineşte subsistemul aprovizionare în acţiunea de elaborare a strategiilor de dezvoltare a unitãţilor de producţie? 7. De ce subsistemul aprovizionare se interpreteazã ca fiind centru de profit? 8. Care sunt fazele parcurse de subsistemul aprovizionare în acţiunile sale desfãşurate în timp? 9. Care sunt cerinţele a cãror respectare asigurã organizarea internă eficientă a subsistemului (compartimentului) de aprovizionare materială şi cu echipament tehnic? 10. Prin ce se caracterizeazã sistemul de organizare a compartimentului de aprovizionare pe grupe de activităţi distincte (funcţional)? 11. Care sunt variantele sistemului de organizare a compartimentului de aprovizionare pe grupe de aprovizionare, depozitare, control utilizare a resurselor materiale? 12. Ce activităţi desfãşoarã grupa de plan contractare, în contextul organizării funcţionale a compartimentului de aprovizionare? 13. Care sunt cele patru departamente care se pot organiza, de exemplu, în cazul sistemului cu această denumire? 14. Ce activităţi se realizeazã la nivelul departamentului „procurare-achiziţionare”? 15. Precizaţi sistemul relaţiilor de pe planul intern (sau extern) al unitãţii economice de producţie pentru aprovizionarea materială. 16. Ce activităţi realizeazã agentul de aprovizionare? 17. Ce activităţi desfãşoarã analistul în aprovizionare? 20. Ce evidenţiazã analiza structurii activităţilor componente ale managementului aprovizionării?

21

Teme de casă/seminar/aplicaţii practice

1. Precizati activitatea neadevarata. În structura activitatilor componente ale managementului aprovizionarii se incadreaza: a. identificarea structurii materiale necesare desfasurarii activitatii de ansamblu a

unitatii economice b. dimensionarea stocurilor de materiale c. urmarirea in procesele de fabricatie a stadiului executiei produselor d. organizarea rationala a sistemului de servire ritmica a subunitatilor de consum ale

intreprinderii e. stabilirea anticipata a spatiilor de depozitare si dotarea lor cu mobilier adecvat

2. Specificati varianta integral neadevarata. În structura activitatilor componente ale

managementului aprovizionarii se incadreaza: a. stabilirea volumului si structurii materiale necesare unitatii economice pentru

realizarea activitatii de ansamblu a acesteia b. alegerea clientilor care prezinta cele mai avantajoase conditii de conlucrare c. prosperitatea pietei interne si externe in vederea depistarii surselor reale si

potentiale de furnizare d. controlul sistematic al evolutiei stocurilor efective in raport cu limitele estimate e. selectarea si angajarea dupa principiul competentei a personalului de specialitate in

structura profesionala specifica

3. Negocierea in procesele de aprovizionare este precedata de: a. urmarirea si controlul derularii contractelor de asigurare materiala b. asigurarea conditiilor normale de primire-receptie c. alimentarea sectiilor de productie d. controlul evolutiei stocurilor efective e. alegerea resurselor materiale care raspund cel mai bine caracteristicilor cererilor de

consum Bibliografie 1. Băşanu Gh., Pricop M., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Ed. Economică, Bucureşti, 2004

22

UNITATEA 2. GESTIUNEA ECONOMIC Ă A STOCURILOR Obiectivele lecţiei în corelaţie cu competenţele acumulate

• însuşirea metodelor şi modelelor de calcul al stocurilor • însuşirea metodelor de urmărire şi control al dinamicii stocurilor • capacitatea de a aplica metode şi modele de calcul al stocurilor, stabilirea cantităţii

economice de comandă-aprovizionare Noţiuni cheie: stocuri, cheltuieli de depozitare, prag de comandă-reaprovizionare, stocuri de siguranţă, sistemul ABC, suprastocare, stocuri neeconomice

2.1. Rolul, funcţiile şi natura economică a stocurilor

Stocurile sunt cantităţi de resurse materiale, care se acumulează în depozitele şi

magaziile unităţilor economice, într-un anumit volum şi într-o anumită structură, pe o perioadă de timp determinată, cu un anumit scop.

Practic stocurile sunt rezultatul activităţii de aprovizionare şi de desfacere (al activităţii comerciale).

Stocurile sunt dependente de: - natura şi caracteristicile materialelor şi produselor; - de condiţiile şi modalităţile de furnizare; - de asigurarea transportului; - de strategiile care se abordează pe această linie.

Scopul constituirii stocurilor: - îndeplinirea obiectivului de bază pe care fiecare agent economic şi l-a propus.

În general, scopul formării stocurilor este diferit: - la nivelul economiei guvernul constituie stocuri sub forma rezervei naţionale pentru

resursele materiale strategice sau deficitare în scopul de a pune la adăpost economia naţională de influenţa unor factori de forţă majoră:

- seisme; - inundaţii; - stare de necesitate; - evitarea conjucturilor economice nefavorabile sau a penuriei. - agenţii economici constituie stocuri pentru: - alimentarea continuă a subunităţilor de consum; - servirea clienţilor în vederea desfăşurării normale a activităţii; - realizării obiectivelor ce şi le-au propus. Stocurile îndeplinesc o funcţie vitală pentru armonizarea fluxurilor dintr-o

întreprindere: cumpărarea → aducerea (transportul) → recepţia, depozitarea → pregătirea pentru

consum - utilizare a materialelor → trecerea acestora prin fazele de prelucrare până la magazia de produse finite → expedierea sau livrarea produselor la clienţi, în magazinele proprii sau ale distribuitorilor specializaţi în desfacere - vânzare.

„Funcţia vitală“ a stocurilor nu justifică o supradimensionare a lor deoarece conduce la o imobilizare de capital. În mod obişnuit un mare concern dispune de stocuri a căror valoare reprezintă cca. 25% din capitalul investit.

Deţinerea de stocuri necesită: - spaţii comerciale amenajate şi dotate; - cheltuieli de depozitare - păstrare;

23

- taxe de asigurare, dobânzi la credite. Un efect negativ care se poate produce în timpul stocării este uzura morală a resurselor

materiale sau produselor stocate şi chiar uzura fizică. În anumite situaţii intervine necesitatea obiectivă de formare a unor stocuri curente

necesare pentru: - formarea unor stocuri sub forma rezervei naţionale; - periodicitatea producţiei la furnizori; - periodicitatea transportului.

Eventualele dereglări în livrările de la furnizori sau în producţia acestora determină formarea unor stocuri de siguranţă la consumatori.

Întreruperea exploatării (producţiei) sau a transportului ca urmare a condiţiilor naturale, de climă, de sezonalitate a producţiei pentru anumite produse determină formarea stocurilor sezoniere. Astfel se formează stocurile de iarnă la constructori (agregate, ciment etc.).

Necesitatea pregătirii sau a condiţionării materialelor înainte de trecerea lor în consum implică constituirea stocurilor de pregătire sau condiţionare.

Pentru minimizarea cheltuielilor necesare formării stocurilor se efectuează analize şi calcule economice în urma cărora se stabileşte strategia şi politica firmei în domeniul formării stocurilor şi anume:

• stabilirea tipurilor de stocuri; • ce avantaje sau pierderi se înregistrează dacă se optează pentru

constituirea unui anumit stoc; • trebuie stabilit un program optim, care să asigure un echilibru între

efectele negative şi cele pozitive ale formării unor stocuri. Pentru aceasta este nevoie de cuantificarea efortului de stocare. Efortul de stocare (E)

se compune din două mari categorii de cheltuieli: - Efortul direct (Ed) care cuprinde totalitatea cheltuielilor necesare

pentru deţinerea şi formarea stocurilor materiale; - Efortul indirect (Ei) care reprezintă cheltuielile ce nu se mai fac pentru

achiziţionarea şi stocarea resurselor materiale în ipoteza nestocării şi folosirea fondurilor financiar - valutare pentru sporirea profitului, dezvoltarea producţiei, noi investiţii etc.

Deci efortul de stocare este dat de suma: E = Ed + Ei Efortul de stocare reprezintă totodată suma cheltuielilor necesare pentru formarea

stocului: Ed = Cs + Ct + Ca + Cr + Ci + Cma + Cp Cs = cheltuieli cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ din depozite,

inclusiv contribuţiile privind asigurările sociale; Ct = cheltuieli cu energia electrică, lubrifianţi, abur etc. (cheltuieli tehnologice); Ca = cheltuieli cu amortizarea imobilizărilor corporale (mijloacelor fixe); Cr = cheltuieli de întreţinere şi reparaţii; Ci = cheltuieli cu iluminatul, climatizarea spaţiilor; Cma = cheltuieli cu mijloacele auxiliare sau de întreţinere; Cp = cheltuieli cu perisabilităţi sau pierderile normale. Efortul de stocare poate fi calculat pe orice perioadă (an, semestru, trimestru, lună, zi). În general, efortul direct de stocare este aproximativ constant în condiţiile în care

activitatea de menţinere a stocurilor într-un depozit are continuitate, fără mari variaţii ale volumului şi valorii materialelor depozitate. În consecinţă se poate determina un coeficient de calcul (a) care arată cât reprezintă cheltuielile aferente efortului direct de stocare în raport cu

24

valoarea medie anuală a materialelor stocate (∇s). În aceste condiţii Ed (efortul direct de stocare) va avea următoarea formă:

Ed = a x ∇s a = coeficientul reprezentând

cheltuieli aferente Ed ED —————————— ( ——) ∇s ∇s

∇s = valoarea medie anuală a materialelor stocate Ei = a x ∇s x ei ei = eficienţa investiţiei pentru dezvoltarea producţiei care se calculează astfel:

Pr ei = ———

I

Pr = profitul suplimentar obţinut prin punerea în funcţiune a investiţiei realizate cu suma economisită prin evitarea formării stocurilor;

I = valoarea investiţiei care a influenţat creşterea profitului în perioada respectivă. Efortul specific (Esp) pe unitatea de valoare medie stocată va fi:

E Esp = ——— şi se exprimă în lei/ leu / an valoare medie a stocului.

∇s În afara factorilor prezentaţi care determină nivelul optim de stocare mai intră în

analiza managementului şi următorii factori: - Influenţa gradului de utilizare a capacităţilor de producţie la furnizor

asupra nivelului optim al stocurilor de materiale la beneficiar; - Frecvenţa livrărilor care trebuie stabilită ţinându-se seama de condiţiile

furnizorilor cât şi de cele ale consumatorilor; - Normele minime de livrare; - Capacitatea de transport în corelaţie cu distanţa de transport; - Amplasarea şi apartenenţa stocurilor; - Condiţiile naturale şi climatice; - Capacitatea de depozitare.

2.2. Tipologia şi modul de exprimare a stocurilor

În vederea unei activităţi normale, unităţile economice (industrie, construcţii,

transporturi) constituie stocuri, fiecare în funcţie de: - condiţiile proprii de aprovizionare interne şi externe; - natura resurselor materiale; - caracteristicile proceselor tehnologice; - organizarea şi dispersia subunităţilor consumatoare; - strategia şi politica adoptată de bord în formarea stocurilor.

Structura materială a stocurilor pentru producţie cuprinde: - materii prime de bază; - materiale auxiliare; - părţi componente şi subansambluri ale viitorului produs finit;

25

- materiale şi piese de schimb destinate întreţinerii şi reparării utilajelor, clădirilor, instalaţiilor;

- combustibili, lubrifianţi, materiale de ambalat şi furnituri de birou. În general la nivelul întreprinderii se constituie 3 feluri de stocuri:

a - în mod obişnuit - stocul curent; b - după caz, a celui în curs de transport; c - cu titlu de excepţie:

- stocurile de siguranţă; - stocurile de pregătire sau de condiţionare; - stocurile de transport intern; - stocurile de iarnă; - stocurile sezoniere. Acestea îndeplinesc aceleaşi funcţii ca şi cele curente, dar în condiţii diferite şi

definesc conţinutul stocului de resurse materiale pentru producţie a cărui funcţie generală are în vedere desfăşurarea normală a activităţii unităţii economice în perioada de gestiune estimată.

Definiţia stocurilor de producţie Stocurile de producţie reprezintă totalitatea resurselor materiale destinate consumului

productiv, aflate în depozitele întreprinderilor consumatoare şi care au rolul de a asigura desfăşurarea neîntreruptă a procesului de producţie corespunzător planului, programelor de fabricaţie şi graficelor de lansare în lucru a comenzilor.

a) STOCUL CURENT (Sc) reprezintă cantitatea de materiale, necesară pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie în intervalul dintre două aprovizionări consecutive.

- deci → se eliberează materialele pentru consum ← se face reaprovizionarea pentru reîntregirea stocului. Ca urmare stocul este o mărime dinamică în continuă mişcare, nivelul lui este diferit

pe tot parcursul existenţei sale, în funcţie de momentul în care este analizat, de modul în care evoluează consumul, cererea, livrările de la furnizori.

I1; I2 = nivelul maxim al stocului curent; C1; C2; C3 = nivelul minim al stocului curent; C1 - C2; C2 - C3 = perioada de consum a stocului curent - un nivel maxim, se realizează la data când se primeşte un lot de livrare de la furnizori

egal cu cantitatea necesară pentru reconstituirea stocului la nivelul maxim (cel constituit iniţial)

Sc maxim = Sc iniţial - consumul + intrările - un nivel mediu se înregistrează pe parcursul evoluţiei stocului, determinat de

eliberarea unor materiale pentru consum şi care se situează între nivelul maxim şi cel minim.

26

- nivelul minim se înregistrează la încheierea intervalului dintre două aprovizionări succesive, când au fost trecute în consum şi ultimele cantităţi de materiale aflate în stoc.

Evoluţia stocului curent între cele două niveluri (minim şi maxim) este determinată de ritmul consumului, de ritmicitatea cu care are loc eliberarea materialelor din stoc pentru consum şi de ritmicitatea aprovizionării. Din acest punct de vedere consumul îmbracă două forme:

- constant continuu, consumuri egale la intervale egale; - variabil, consumuri variabile la intervale egale sau neegale.

b) STOCUL DE SIGURANŢĂ (Ss) reprezintă cantitatea de materiale necesară pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie în cazul eventualelor întreruperi în aprovizionare, ca urmare a unor disfuncţionalităţi la furnizori, în transporturi, respectiv atunci când stocul curent a fost epuizat.

Stocul de siguranţă este intangibil şi el este atacat numai în condiţiile epuizării stocului curent şi al apariţiei disfuncţionalităţilor menţionate. La reglementarea situaţiei, acesta trebuie refăcut imediat din primele aprovizionări pentru a-şi putea relua funcţia.

c) STOCUL DE PREGĂTIRE SAU DE CONDIŢIONARE (Scd) reprezintă cantitatea de materiale necesară asigurării continuităţii procesului de producţie în cazul eventualelor staţionări a materialelor înainte de a fi introduse în producţie, determinate de necesitatea efectuării unor operaţii de condiţionare impuse de procesul tehnologic şi prevăzute ca atare în normele tehnice de condiţionare:

- lemnul pentru mobilă (condiţii de umiditate); - lâna pieptănată (condiţii de umiditate şi descărcare electrică); - bumbacul balotat (odihnă şi condiţionare); - varul pentru stins; - făina pentru pâine şi paste făinoase; - macerarea caolinului pentru industria ceramică etc.

I1; I2; I3 - nivelul maxim al stocului; C1 - C1; C2 - C2; C3 - C3 - timpul de staţionare pentru condiţionare sau

pregătire a materialelor; C1 - C2; C2 - C3; C3 - C4 - perioada de consum a materialelor din stoc; C1 - I1; C2 - I2; C3 - I3 - mărimea lotului de livrare. Obligaţia determinării stocului de pregătire sau de condiţionare revine furnizorului,

deoarece acesta trebuie să execute operaţiunile necesare şi nu beneficiarul, sau dacă au fost realizate de acesta dar pe timpul transportului s-au deteriorat, ele trebuie refăcute de beneficiar, care urmează a le folosi în procesul de producţie pentru a asigura calitatea produselor finite pe care urmează a le produce.

27

d) STOCUL PENTRU TRANSPORT INTERN (Sti) reprezintă cantitatea de materiale necesară pentru asigurarea procesului de producţie, în cazul în care sunt necesare transporturi de la un depozit central la punctele de consum. Acesta este cazul:

- întreprinderilor care prin forma şi structura de organizare au secţii, sectoare sau ateliere de fabricaţie dispersate pe mai multe amplasamente, la distanţe şi nu se poate asigura aprovizionarea simultană şi în aceeaşi zi cu eliberarea materialelor din depozitul central;

- întreprinderilor organizate cu un depozit central şi depozite pe secţii sau sectoare (deci o etapă intermediară între punctul de primire al materialelor şi cel de consum).

e) STOCUL DE IARNĂ (Si) reprezintă cantitatea de materiale necesară pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie în perioada de iarnă când nu se pot exploata şi transporta anumite materiale de masă (produse de carieră şi balastieră, lemnul de pădure, minereu, cocs, cărbune etc.). Acumularea cantităţilor necesare se face în cantităţi masive în perioada de presezon (toamna) până la nivelul stabilit din care se consumă treptat până la sfârşitul sezonului rece după care procesul de aprovizionare reintră în normal.

O - A = perioada de constituire a stocului de iarnă; I1, I2, I3 = etape şi mărimi de constituire a stocului; A - F = perioada de consum a stocului de iarnă (A - a în prima

lună, a - b în luna a doua, b - c în luna a treia) I = nivelul maxim al stocului de iarnă; N1, N2, N3 = nivelul stocului de iarnă în diferite perioade, după

începerea consumului acestuia; I - F = evoluţia consumului din stoc în perioada de iarnă. f) STOCURILE INTERMEDIARE (Sin) sau STOCURILE MINIME reprezintă

cantităţile de materiale ce se găsesc la un moment dat atât în depozitul central cât şi în cele ale secţiilor, sectoarelor, atelierelor de fabricaţie. Sunt de fapt cantităţile de resurse materiale aflate în stoc la alte perioade decât cele de raportare, inventariere etc.

g) STOCURILE DE ANTICIPARE (San) sunt reprezentate de cantităţile de materiale aprovizionate anticipat la beneficiar, pentru perioada în care se vor executa lucrări de reparaţii, revizii periodice, întreţinere, verificări fiind necesare pentru aceste operaţiuni. Ele se consumă în scopul pentru care au fost constituite şi dispar odată cu finalizarea operaţiunii pentru care au fost constituite.

h) STOCURILE SEZONIERE reprezintă cantităţile de materiale şi de produse care sunt aprovizionate şi consumate ca atare într-o perioadă din an fiind specifice în special fabricilor de conserve alimentare (legume, fructe) sau de prelucrare a unor produse animaliere. Sunt de fapt un multiplu de stocuri de iarnă, o repetare a acestora pe tot parcursul anului. Deosebirile dintre stocurile sezoniere şi cele de iarnă sunt:

28

- producţia fabricilor de conserve diferă din punct de vedere al structurii în funcţie de sezon: începe producţia în lunile aprilie - mai cu conservele de mazăre şi fasole verde, continuă cu cele din vişine şi cireşe de mai, cu alte fructe şi zarzavaturi pe măsură ce acestea apar şi pot fi conservate;

- în timp ce unele stocuri de produse se consumă, apar altele pentru a asigura producţia viitoare. Deci pot exista stocuri pentru producţia în flux dar şi stocuri de alte produse pentru producţia viitoare.

- de regulă producţia de conserve vegetale nu se vinde imediat ci pe tot parcursul anului până la viitorul sezon. Ca atare stocurile de conserve se acumulează fie la producător, fie în reţeaua comercială, de preferinţă în reţeaua en-gros.

i) STOCURILE ÎN CURS DE TRANSPORT (Str) care se mai numesc şi stocuri pe roţi, reprezintă cantităţile de resurse materiale existente în diferite mijloace de transport în timpul cât durează operaţiunile de expediere de la furnizori până la primirea lor de către beneficiari (în mijloacele de transport auto, vagoane de cale ferată, vapoare, avioane). Deşi au fost scăzute din evidenţa furnizorilor, ele nu au fost primite şi stocate la destinatari.

j) STOCURI DE CONJUNCTURĂ (Scj) reprezintă cantităţile de materiale ce se aprovizionează de către întreprinderi atunci când în piaţă apar unele condiţii care facilitează cumpărarea acestor resurse la un preţ avantajos: conjuncturi economice, politice, restrângere de contingente, promoţii. Aceste stocuri se asigură şi în perspectiva unor crize care ar putea apărea la furnizorii din branşă (criza petrolului, a metalelor neferoase strategice). Tot aici intră şi stocurile de resurse materiale determinate de jocul bursier sau tocmai pentru a provoca un asemenea şoc atunci când interesele întreprinderii impun acest lucru.

k) STOCURILE STRATEGICE (Ssg) care reprezintă cantităţile de materiale şi produse la dispoziţia Guvernului pentru a putea interveni în prevenirea şi combaterea efectelor unor calamităţi (războaie, cutremure, inundaţii, alunecări de teren, secete etc.) sau pentru ajutorarea populaţiei în cazul unor epidemii, molime, lipsuri alimentare şi de medicamente. Aceste rezerve se reîmprospătează pe moment şi se înlocuiesc pentru a nu le expira termenul de valabilitate, de garanţie. Denumirea poate fi şi de REZERVE STRATEGICE, REZERVE DE STAT, REZERVE DE PROTECŢIE, STOCURI SECRETE, STOCURI DE INTERVENŢIE.

l) STOCURILE ANTICIPATE (San) (datorate unor condiţii care apar la furnizori) sunt stocurile care se constituie în scopul evitării penuriei de resurse la consumatori pe perioada când este prevăzută încetarea livrării acestora de la furnizor, ca urmare a intrării în modernizare, remont etc.

MODALITĂŢI DE EXPRIMARE A STOCURILOR Stocurile de producţie se exprimă în diferite mărimi şi unităţi de evaluare fizică şi

valorică, în funcţie de necesitatea corelării lor cu alţi indicatori. O primă modalitate: - Exprimarea în unităţi naturale (tone, kg, buc., m.p., m.c.) şi serveşte la estimarea

cantităţii de producţie fizică ce se poate realiza din cantitatea de resurse materiale stocată; tot pe aceeaşi bază se estimează necesarul de spaţii pentru depozitare şi de forţă de muncă. Stocurile fizice stau la baza comensurării valorice a resurselor materiale stocate şi evidenţierii fondurilor financiare în lei şi valută care au servit la cumpărarea lor.

- Exprimarea valorică (în lei) prin care se asigură evaluarea resurselor financiare şi valutare antrenate de formarea stocurilor şi prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare ca şi a dobânzilor ce trebuie plătite. Exprimarea valorică permite stabilirea prin însumare a stocurilor totale, indiferent de tipul resursei materiale, determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime şi materialelor, a vitezei de rotaţie, a volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al căror nivel se calculează în raport cu valoarea medie a stocului de producţie. Totalul valoric rezultă din însumarea valorii tuturor produselor care la

29

rândul lui se obţine din cantitatea x preţul de cumpărare al fiecărui produs + cheltuielile necesare de aducere suportate de unitatea economică beneficiară.

- Exprimarea în zile prin care se evidenţiază perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoperă cererea pentru consum. În funcţie de exprimarea în zile se stabilesc momentele calendaristice de reaprovizionare pe parcursul anului.

2.3. Tipuri de gestiune a stocurilor

Criteriile care trebuie avute în vedere la determinarea nivelului şi structurii stocurilor

întreprinderii sunt, în principal, următoarele: • constituirea unor stocuri, în volumul şi structura care să asigure

desfăşurarea continuă a procesului de producţie; • adaptarea operativă a volumului şi structurii stocurilor la modificările

intervenite în structura producţiei şi consumului; • asigurarea unui astfel de volum al stocurilor încât să se realizeze un

raport optim între nivelul stocurilor de materiale şi dinamica profitului, exprimat în volumul stocurilor la 1000 lei profit realizat;

• dimensionarea stocurilor şi perioada lor de asigurare să permită accelerarea vitezei de rotaţie a fondurilor circulante;

• întregul proces de stocare să fie susceptibil la îmbunătăţirile care le aduce perfecţionarea continuă a procesului de aprovizionare;

• creşterea continuă a eficienţei economice a gestiunii stocurilor. Ţinând seama de aceste criterii şi de acţiunea factorilor care determină formarea,

utilizarea şi administrarea stocurilor, elementele generale care participă la stabilirea nivelului şi structurii stocurilor de producţie, la constituirea şi reconstituirea lor, sunt:

- volumul şi structura producţiei; - consumurile specifice de materiale; - coeficienţii de utilizare a materialelor; - regularitatea sau periodicitatea producţiei la furnizori şi a consumului

la beneficiari; - normele minime de livrare a materialelor şi produselor; - capacitatea de transport, distanţele dintre furnizori şi beneficiari şi

timpul de realizare a acestui flux; - capacitatea de depozitare şi organele prin care se organizează

aprovizionarea şi desfacerea; - durata de condiţionare, de pregătire pentru livrare, proprietăţile

materialelor şi produselor, condiţiile de depozitare şi conservare; - frecvenţa livrărilor pentru fiecare beneficiar, ţinând seama şi de timpul

de asortare a loturilor de livrare; - amplasarea în teritoriu şi repartizarea stocurilor între participanţii la

realizarea procesului de aprovizionare: furnizori, baze, beneficiari; - conjuncturi ale pieţei internaţionale; - politica de stocare sau de formare a rezervelor pentru situaţii deosebite.

Când se stabileşte cantitatea de aprovizionat la un moment dat, este necesar să se aibă în vedere:

a) CEREREA DE CONSUM (γ) în funcţie de care se determină nivelul şi ritmul ieşirilor şi, legat de acesta, volumul şi ritmul necesar pentru intrări şi nivelul stocului;

b) CANTITATEA DE APROVIZIONAT (N), respectiv necesarul de aprovizionat pentru îndeplinirea planului de producţie care se bazează pe necesarul de consum pentru întregul interval de gestiune;

30

c) LOTUL (n) cu care se face reaprovizionarea întreprinderii la intervalele stabilite în cadrul perioadei de gestiune (lună, trimestru, semestru) şi care este în funcţie de caracterul cererii;

d) PARAMETRII DE TIMP, care intervin în procesul de stocare şi anume: - perioada de gestiune (θ) care de obicei se consideră a fi un an

(convenţional 360 zile); - intervalul dintre două aprovizionări succesive (T); - durata de aprovizionare (τ), timpul de la data la care s-a emis

comanda până la sosirea materialelor în întreprindere; - momentul calendaristic (ti) la care se emit comenzile de

reaprovizionare. e) COSTURILE, RESPECTIV CHELTUIELILE EFECTUATE PENTRU DERULAREA

PROCESULUI DE APROVIZIONARE, din care în calculul stocurilor intră următoarele: - cheltuielile de lansare a comenzii (Cl), care includ toate cheltuielile ce se fac

cu întocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, pregătirea livrării unei partizi de materiale, cheltuielile cu transportul acesteia, deplasarea delegatului beneficiarului;

- cheltuielile de stocare (Cs) cuprind toate cheltuielile efectuate pe timpul staţionării resurselor materiale în stoc:

- cu primirea - recepţia; - transportul intern; - manipulare; - depozitare propriu zisă; - conservare; - pază; - evidenţă; - eventuale deteriorări; - imobilizarea fondurilor financiare în materialele stocate. Acestea se mai pot clasifica în: 1. cheltuieli variabile, determinate de mărimea cantităţii stocate:

- cheltuieli cu dobânzile bancare pentru creditarea materialelor stocate;

- cheltuieli efectuate cu primirea - recepţia; - cheltuieli efectuate cu manipularea; 2. cheltuieli fixe: - cheltuieli cu amortizarea fondurilor fixe; - cheltuieli pentru iluminat; - cheltuieli pentru pază; - cheltuieli pentru încălzit. - cheltuieli de penalizare (Cp) apar în cazul în care la un moment dat cererea

este mai mare decât stocul şi nu poate fi acoperită. În acest caz, cheltuielile respective se materializează în amenzi şi penalizări, pierderi generate de întreruperea producţiei, cheltuieli suplimentare făcute pentru satisfacerea operativă a cererii pe alte căi etc.

Pentru efectuarea calculelor analitice de optimizare a nivelului stocurilor de materiale este necesară cunoaşterea proceselor de stocare cu gestiuni specifice concrete, care, în general sunt de următoarele tipuri:

a) GESTIUNEA CU CERERE CONSTANTĂ, LA INTERVALE EGALE • reaprovizionarea pentru reîntregirea stocului se face în loturi egale din

punct de vedere cantitativ.

31

• acest tip de gestiune este previzionist, se cunoaşte apariţia fenomenului de aprovizionare a stocului curent într-un anumit ciclu. În acest caz se face apel la utilizarea stocului de siguranţă pentru a se evita întreruperea producţiei.

• acesta este tipul clasic de gestiune care se utilizează cu mare eficienţă în cazul întreprinderilor cu un nomenclator constant de produse, cu un volum de aprovizionare eşalonat uniform în timp şi cu relaţii tradiţionale cu furnizorii resurselor materiale.

Exemple: întreprinderile din siderurgie, construcţii-montaj, unele întreprinderi din construcţia de maşini pentru motoare electrice, organe de asamblare, scule şi unelte, aparate de radio şi televizoare, întreprinderi din petrochimie, industria alimentară etc. GESTIUNEA CU CERERE CONSTANTĂ, LA INTERVALE EGALE, REPREZENTARE

GRAFICĂ

T = intervalul între două aprovizionări t1, 2, 3, 4 = momentul calendaristic θ = perioada de gestiune n = lotul cu care se face reaprovizionarea întreprinderii r = cererea de consum τ = durata de aprovizionare b) GESTIUNEA CU CERERE VARIABILĂ, LA INTERVALE EGALE Aceasta implică reaprovizionarea cu cantităţi variabile ce vor fi estimate (stabilite) la

momentele ti (prin care se indică datele calendaristice la care se emit comenzile pentru reaprovizionare) şi cantitatea de materiale ce a mai rămas în stoc, care urmează să satisfacă cererea pentru consum pe durata de reaprovizionare (τ). Deci se cunosc cu certitudine numai momentele calenda-ristice de lansare a comenzilor (ti), durata de reaprovizionare fiind de fiecare dată aceeaşi. Este un tip de gestiune dificil de condus şi nu exclude posibilitatea apariţiei fenomenului de lipsă de stoc. Acest tip de gestiune presupune stabilirea şi a unui

32

nivel de alarmă în cadrul stocului curent pentru prevenirea lucrătorului ce se ocupă cu gospodărirea acestuia, de a lua măsurile necesare pentru urgentarea reaprovizionării.

Gestiunea respectivă este specifică întreprinderilor de ţesătorii, confecţii şi tricotaje, mobilă etc., care au un nomenclator constant de produse, din care, ţinând seama de comenzile beneficiarilor, de regulă a celor externi, schimbă pe parcurs unele culori, linii şi altele pentru a putea constitui loturi asortate de produse ce urmează a fi livrate.

GESTIUNEA CU CERERE VARIABILĂ, LA INTERVALE EGALE, REPREZENTARE GRAFICĂ

T = intervalul între două aprovizionări t1, 2, 3, 4 = momentul calendaristic θ = perioada de gestiune n = lotul cu care se face reaprovizionarea întreprinderii r = cererea de consum τ = durata de aprovizionare β = nivelul de alarmă (în zile) c) GESTIUNEA CU CERERE VARIABILĂ, LA INTERVALE NEEGALE, la care nu se

cunosc dinainte momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor şi ca atare ele trebuie determinate prin extrapolare.

Ca şi în cazul tipului de gestiune cu cerere variabilă la intervale egale, problema estimării este dificilă, fiind în funcţie de modul în care se manifestă cererea în cadrul duratei

33

de aprovizionare, pentru care se cunoaşte distribuţia statistică. Reaprovizionările se fac în loturi fixe, stabilite la începutul perioadei de gestiune. Nivelul de alarmă se consideră ca fiind egal cu nivelul stocului de siguranţă (ca de altfel la toate tipurile de gestiune). Reprezentarea grafică e la fel ca la gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale, cu deosebirea că intervalul dintre aprovizionări (T) este variabil, ceea ce determină necesitatea predeterminării momentului de lansare a comenzilor. Acest tip de gestiune se utilizează în cazul întreprinderilor cu un volum mare de producţie nenominalizată, întreprinderi prestatoare de servicii, reparaţii, bunuri de larg consum la cerere.

GESTIUNEA CU CERERE VARIABILĂ, LA INTERVALE NEEGALE, REPREZENTARE GRAFICĂ

T = intervalul între două aprovizionări este variabil t1, 2, 3, 4 = momentul calendaristic θ = perioada de gestiune n = lotul cu care se face reaprovizionarea întreprinderii r = cererea de consum τ = durata de aprovizionare β = nivelul de alarmă (în zile) d) GESTIUNEA DE TIP (S,s) SAU CU DOUĂ DEPOZITE: - intervalele şi cererile sunt variabile; - lotul de aprovizionare constant; - lansarea comenzilor de reaprovizionare se declanşează în momentul când prin

consumul stocului curent se atinge nivelul Zr - considerat momentul de reaprovizionare. Denumirea de "gestiune tip Ss" exprimă esenţa procedeului de lucru: s fiind nivelul de

reaprovizionare, iar S cantitatea de reaprovizionat:

34

În afară de acest nivel declanşator al reaprovizionărilor se mai stabilesc nivelul de alarmă şi nivelul stocului de siguranţă pentru prevenirea fenomenelor negative determinate de epuizarea stocului curent.

Gestiunea de tip S,s este relativ uşor de condus. Optimizarea unei gestiuni de acest gen implică stabilirea celor două niveluri S şi s în aşa fel încât să se obţină un efort cât mai mic pentru constituirea şi menţinerea acestui stoc.

GESTIUNEA DE TIP (S,s) SAU CU DOUĂ DEPOZITE REPREZENTARE GRAFICĂ

T = intervalul între două aprovizionări t1, 2, 3, 4, 5, 6 = momentul calendaristic τ = durata de aprovizionare θ = perioada de gestiune r1 = cererea de consum s = nivelul de reaprovizionare S = cantitatea de reaprovizionat Zmax = stocul maxim în zile Zr = nivelul de reaprovizionare în zile Za = nivelul de alarmă în zile Zβ = nivelul stocului de siguranţă

35

2.4. Gestiunea diferenţiată a stocurilor după sistemul A.B.C.; efecte

economice

Managementul stocurilor nu se limitează doar la determinarea mărimii şi structurii lor, ci cuprinde şi instrumentele de conducere a stocurilor, urmărirea dinamicii şi evoluţiei lor, astfel încât să se cunoască permanent situaţia şi să se intervină preventiv şi operativ pentru menţinerea lor la nivelul stabilit.

Unul dintre sistemele care se folosesc este sistemul ABC. Datorită gamei largi de materiale se impune tratarea diferenţiată a acestora, gruparea

lor în funcţie de anumite criterii: - volumul cantitativ; - ponderea valorică mare; - termene foarte strânse de aprovizionare; - epuizări repetate de stoc. În funcţie de criteriul ales, într-o primă grupă să fie trecute cele mai importante

materiale, iar în următoarele grupe, celelalte materiale în ordinea importanţei. Se pot forma astfel 3 grupe (zone) de materiale: A, B şi C (de unde vine şi denumirea sistemului).

Sistemul ABC, cunoscut şi sub denumirea de sistem de optimizare selectivă, a cărui esenţă constă în tratarea diferenţiată a sortimentelor ce fac obiectul gestiunii stocurilor, presupune parcurgerea a două faze principale:

1. Faza anterioară noii perioade de gestiune; 2. Faza de derulare a perioadei de gestiune.

PRIMA FAZĂ constă în desfăşurarea următoarelor operaţiuni: a) Stabilirea listei simple a materialelor ce urmează a fi aprovizionate prin depozitele

întreprinderilor, eşalonate după un anumit criteriu pentru grupare. Cel mai uzitat criteriu este după ponderea valorică în rulajul anual al depozitului. Astfel, materialele se înscriu în listă în ordinea valorii lor individuale, începând cu materialul cu cea mai mare valoare în rulajul depozitului pentru anul de plan respectiv. În listă va exista şi o coloană pentru valoarea cumulată, astfel ca după fiecare material să se cunoască valoarea totală până la acesta.

b) Gruparea materialelor din listă pe 3 zone, în funcţie de criteriul stabilit. Dacă s-a ales ponderea valorică în stoc, gruparea se face pe baza ponderii valorice a fiecărui material în totalul rulajului depozitului. În acest caz un număr mic de materiale vor deţine o pondere valorică mare în totalul valoric al rulajului depozitului.

c) După constituirea grupelor se trece la alegerea metodei şi modelului de determinare a stocurilor, considerată cea mai adecvată pentru grupa respectivă. Astfel, pentru grupa A, care cuprinde materialele cu cea mai mare valoare în rulajul depozitului, metoda de dimensionare a nivelului stocului va trebui să aibă un caracter profund analitic, să permită optimizarea stocului în contextul întregului complex de factori de influenţă.

Pentru materialele din grupa B se poate face o alegere selectivă, adică: fie se stabilesc metode distincte de normare, fie se folosesc metodele de normare stabilite pentru grupa A la materialele din grupa B ce tind către A sau metodele propuse pentru grupa C la materialele ce tind către aceasta.

FAZA A DOUA constă în constituirea şi menţinerea în limitele determinate (stabilite în faza anterioară), înregistrarea în fişele de evidenţă din magazii şi depozite, urmărirea, pe parcursul derulării aprovizionării şi consumului a mişcării stocurilor, proces ce se va desfăşura după aceleaşi principii. Pentru materialele din grupa A activitatea se va efectua cu maximă exigenţă, menţinând o legătură permanentă cu furnizorii şi intervenind pentru respectarea termenelor de livrare stabilite prin contracte, impulsionarea reaprovizionărilor în situaţia în care este posibil să apară fenomenul de epuizare a stocului, amânarea sosirii unor

36

materiale dacă cele din depozit au o mişcare mai lentă. Materialele din această grupă se urmăresc zilnic sau la perioade foarte scurte.

În cazul materialelor din Grupa B, datorită tendinţei acestora de a se apropia de Grupa A sau de Grupa C, nu se pot stabili reguli independente. De aceea modul de tratare se va concretiza de la caz la caz, bazându-se pe aceleaşi elemente ce s-au avut în vedere şi la metodologia de dimensionare a stocurilor.

Pentru materialele din Grupa C urmărirea şi controlul stocurilor se va face la perioade mai lungi, de obicei trimestrial, tocmai ca urmare a ponderii lor scăzute în valoarea totală a rulajului.

Sistemul ABC este deosebit de eficient, utilizarea sa împreună cu mijloacele electronice de calcul asigură luarea unor măsuri judicioase, de actualitate şi cu mari avantaje economice în gestionarea stocurilor.

Efectele economice generate de aplicarea sistemului de gestiune ABC În primul rând efectele economice se transmit direct asupra rezultatelor economico-

financiare ale întreprinderilor şi în principal asupra reducerii costurilor şi în final asupra profitului.

De regulă obiectivul managementului este formarea unor stocuri cât mai mici dar care să asigure alimentarea ritmică a consumului şi să antreneze un cost minim cu achiziţionarea, aducerea şi stocarea resurselor materiale.

De aceea sistemul ABC prevede ca la materialele din Grupa A, care prin valoarea mare în consum influenţează hotărâtor volumul capitalului circulant şi, deci, viteza de rotaţie a acestuia, să se accelereze frecvenţa livrărilor în raport cu celelalte grupe şi în special cu Grupa C.

Întreb ări de autoevaluare

1. Definiţi noţiunea de stoc. 2. Care sunt întrebările de mare interes al căror răspuns este strict necesar abordării

problematicii specifice stocurilor? 3. Care este funcţia vitală a stocurilor? 4. Nominalizaţi situaţiile şi factorii care condiţionează obiectiv formarea de stocuri. 5. Precizaţi structura, conţinutul şi nivelul de calcul al efortului total de stocare. 6. Care sunt elementele componente (tipurile de stoc) ale stocului de resurse materiale

pentru producţie? 7. Cum se definesc şi prin ce trăsături se caracterizează fiecare tip de stoc component al celui

de producţie? 8. În ce fel de unităţi se exprimă stocul de producţie? 9. La ce serveşte exprimarea în unităţi fizice sau valorice a stocului de producţie? 10. Care şi de ce natură sunt corelaţiile stocului de producţie? 11. Nominalizaţi şi caracterizaţi succint factorii de influenţă a nivelului de formare a

stocurilor de materiale pentru producţie. 12. Care sunt întrebările al căror răspuns se are în vedere la conturarea strategiei în domeniul

stocurilor şi stabilirea politicii de acţiune pentru formarea, deţinerea şi utilizarea lor? 13. Care sunt obiectivele de urmărit în conducerea proceselor de stocare? 14. Prin ce modalităţi de acţiune se asigură îndeplinirea obiectivelor specifice proceselor de

stocare? 15. Nominalizaţi elementele funcţionale de caracterizare a proceselor de stocare. 16. Care sunt şi prin ce se caracterizează tipurile de gestiune a stocurilor? 17. Care sunt categoriile de metode de calcul a stocului curent?

37

18. De cine este dat stocul curent în zile? 19. Cum se determină stocul curent (fizic şi în zile) şi elementele care constituie baza de

calcul după metoda statistică? 20. Care sunt metodele de calcul a cantităţii economice de comandă – aprovizionare şi cum se

aplică efectiv acestea în funcţie de specificitate? 21. Cum se face corecţia lotului optim în cazul în care nivelul acestuia depăşeşte capacitatea

de depozitare sau nu este concordant capacităţii mijloacelor de transport? 22. Care sunt şi cum devin operaţionale metodele de calcul a stocului optim pentru condiţii de

incertitudine? 23. Ce reprezintă şi cum se determină pragul (nivelul) de comand.-aprovizionare (în funcţie

de raportul între durata de comandă – aprovizionare şi intervalul mediu dintre aprovizionările succesive)?

24. Cum se calculează stocul de siguranţă folosind metoda abaterii medii pătratice? 25. Definiţi potenţialul de livrare şi arătaţi modul de calcul inclusiv pentru situaţia de

participare simultană a mai multor resurse materiale la obţinerea unui produs. 26. Care sunt etapele aplicării sistemului ABC de abordare diferenţiată a stocurilor de

materiale pentru producţie? 27. Care sunt efectele economice favorabile determinate de aplicarea sistemului ABC în

gestiunea stocurilor şi cum se calculează acestea? 28. Care sunt cerinţele a căror respectare asigură viabilitatea unui sistem de gestiune a

stocurilor? 29. Caracterizaţi metodele de urmărire-control al dinamicii stocurilor efective în raport cu

limitele estimate (considerate normale sau economice)? 30. Definiţi suprastocarea, stocul cu mişcare lentă şi fără mişcare. 31. Ce decizii trebuie luate în cazul manifestării fenomenului de lipsă de resurse în stoc? 32. Care pot fi cauzele pentru lipsa de stoc, suprastocare, formarea stocurilor cu mişcare lentă

sau fără mişcare? 33. Care sunt căile de valorificare a stocurilor considerate neeconomice?

Teme de casă/seminar/aplicaţii practice

1. Ca indicator folosit in aprecierea activitatii economice a intreprinderilor, stocul de productie intra in corelatie cu:

1. veniturile intreprinderii 2. viteza de rotatie a capitalului circulant 3. intervalul intre doua aprovizionari succesive 4. costul de productie 5. volumul desfacerilor

Precizati combinatia integral adevarata. a. 1,3,5 b. 1,2,4 c. 2,4,5 d. 2,3,4 e. 1,2,5

2. Între factorii de influenta a nivelului de formare a stocurilor, amintim: 1. costul de productie 2. capacitatea depozitului 3. capacitatea mijloacelor de transport

38

4. durata de comanda-aprovizionare 5. momentul calendaristic de emitere a comenzii de aprovizionare

Precizati combinatia integral adevarata. a. 1,3,5 b. 1,3,4 c. 1,2,4 d. 2,3,4 e. 3,4,5

3. Pentru elaborarea programului si bugetului de aprovizionare cu tabla inox pentru o intreprindere producatoare de utiliaje destinate industriei alimentare se au in vedere urmatoarele date: - necesarul de aprovizionat este de 2100 tone/an - cheltuielile de stocare sunt de 0,07 u.v./tona si zi - cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare sunt de 212,15 u.v./lot. - pretul unitar de aprovizionare este de 400 u.v./tona Se cere sa se calculeze lotul optim de comanda aprovizionare. Bibliografie 1. Băşanu Gh., Pricop M., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Ed. Economică, Bucureşti, 2004

39

UNITATEA 3. FUNDAMENTAREA PROGRAMULUI DE APROVIZIONARE AL UNIT ĂŢILOR ECONOMICE

Noţiuni cheie: stocuri, cheltuieli de depozitare, prag de comandă-reaprovizionare, stocuri de siguranţă, sistemul

3.1. Nomenclatorul de materiale şi echipamente 3.1.1. Definiţia şi scopul elaborării nomenclatorului

Procesul de aprovizionare începe, de fapt, odată cu elaborarea nomenclatorului de

materiale şi echipamente, deoarece ele formează obiectul activităţii respective. La elaborarea nomenclatorului de materiale şi echipamente colaborează toate

compartimentele şi subunităţile întreprinderii. Acesta serveşte următoarelor scopuri:

- asigură nevoile întreprinderii cu materiale şi echipamente într-o anumită perioadă (lună, trimestru, semestru, an) pentru care se determină necesarul de aprovizionat;

- elaborarea cererilor de resurse materiale şi echipamente pentru solicitarea ofertelor de la furnizorii interni şi externi;

- cunoaşterea în detaliu a materialelor şi structurii consumului întreprinderii, pentru a realiza o concordanţă cu nevoile reale de consum;

- cunoaşterea preţului de ofertă pentru a se putea determina cheltuielile de optimizare, transport, manipulare, astfel încât să se poată alege un material care să asigure cel mai mic preţ de achiziţie;

- posibilitatea clasificării şi codificării sau simbolizării în vederea prelucrării automate a datelor;

- determinarea şi asigurarea din timp a capacităţilor de depozitare, conservare, stocare;

- cunoaşterea în orice moment a stocurilor în depozite, secţii de fabricaţie şi a materialelor care nu mai sunt necesare şi se pot valorifica în afara întreprinderii.

Definiţie: Nomenclatorul de materiale şi echipamente este o listă care cuprinde toate resursele de materii prime, materiale, piese de schimb, subansambluri şi alte repere necesare unităţii economice în procesul de producţie.

Acestea sunt ordonate după anumite criterii: - caracteristicile fizico-chimice; - dimensiuni-configurative; - calitate; - sursa de furnizare (furnizorii); - preţurile de ofertă; - condiţiile de livrare-furnizare.

Pe baza acestui nomenclator se elaborează "fi şierul de materiale" care va fi actualizat ori de câte ori este nevoie. Fişierul de materiale conţine câte o cartelă pentru fiecare material şi echipament de care unitatea economică are nevoie în procesul de producţie.

Ca subdiviziuni de clasificare a resurselor materiale se folosesc în general: grupa, subgrupa, familia, clasa, tipul, sortimentul, dimensiunea, marca (calitatea).

Principalul criteriu de clasificare este cel al naturii resurselor materiale, produselor sau echipamentelor tehnice; după acest criteriu se disting: grupa metalelor feroase, a celor neferoase, a materialelor şi produselor din lemn, a produselor petroliere, a componentelor electronice şi electrotehnice etc. Fiecare grupă se subdivide în subgrupe, familii, clase etc. Până la gradul de detaliere cerut de norma tehnică, caietul de sarcini etc.

40

3.1.2. Clasificările folosite la elaborarea nomenclatorului 3.1.2.1. Clasificarea materiilor prime şi materialelor bazată

pe tehnologia de fabricaţie

a) familia de produse o reprezintă ansamblul de bunuri şi servicii care permite satisfacerea unei nevoi sau a unei cereri şi care au aceleaşi caracteristici de bază;

b) clasă de produse sau grupă de bunuri sau servicii, care în sânul unei familii de produse au coerenţă funcţională (I, II, III);

c) linie de produse; o linie de produse este dată de ansamblul de bunuri şi servicii care sunt strâns legate pentru că funcţionează în acelaşi mod, sunt cumpărate de acelaşi grup de consumatori, sunt achiziţionate pe aceeaşi piaţă sau se situează în acelaşi evantai de preţ (televizoare, cafetiere);

d) tip de produse; un tip de produse este compus de ansamblul de articole care, în sânul aceleiaşi linii de produse, contribuie la a da produsului diferite forme (veioze);

e) articol: în sânul unei linii de produse, un articol este o unitate distinctă care se diferenţiază prin mărime, specificaţii tehnice, compoziţie, preţ etc.

3.1.2.2. Clasificarea materialelor şi echipamentelor din punct de vedere al importanţei în

consum

a) materiale şi componente. Se cuprind aici materialele şi componentele care se transformă complet în cursul procesului de fabricaţie şi se înglobează în produsul finit;

b) echipamente, care nu sunt integral consumate în cursul unui ciclu de producţie şi care apar în costuri cu o fracţiune din valoarea lor, corespunzătoare amortizării, adică a acelei părţi echivalente cu deprecierea lor în perioada respectivă;

c) furnituri şi servicii, respectiv bunuri care intervin pentru a sprijini producţia, pentru întreţinerea şi reparaţia maşinilor, depozitare, conservare, pază, servicii contabile, juridice, financiare, publicitare etc. Acestea sunt luate în calcul integral sau parţial.

3.1.2.3. Clasificarea de tip marketing, specifică pentru nomenclatorul de bunuri de consum

a) produse convenţionale, numite astfel pentru că este vorba de bunuri ce se cumpără în mod obişnuit, fiind bunuri de primă necesitate care se achiziţionează zilnic şi care fac parte din viaţa cotidiană a cumpărătorilor;

b) produse ce se vând prin boutiqeuri, mici magazine sau prăvălii: sunt bunuri omogene (îmbrăcăminte, încălţăminte, cosmetice etc.) a căror calitate este relativ apropiată însă se deosebesc din punct de vedere al preţului care devine principalul reper pentru consumatori şi bunuri eterogene care se deosebesc prin aspectul exterior şi prin caracteristici;

c) produse destinate unui public de specialişti sau de iniţiaţi. Aceste bunuri prezintă caracteristici unice, adesea asociate mărcilor comerciale cunoscute de clientelă;

d) produse "neaşteptate", necunoscute, compuse din bunuri pe care consumatorul nu le ştie sau dacă le ştie nu le cumpără în mod obişnuit. Sunt în special produsele noi care se lansează acum pe piaţă şi pentru care întreprinderile trebuie să desfăşoare o activitate promoţională în vederea clientelei.

41

3.1.2.4. Clasificarea bunurilor după elasticitatea cererii

a) clasificarea după elasticitate - preţ direct. Se consideră că cererea pentru un

produs descreşte când preţul său creşte şi invers; b) clasificarea după elasticitate - preţ în creştere la mai multe produse. Se

stabileşte elasticitatea cererii produsului X în funcţie de preţul produsului Y, fiind încadrate în această situaţie următoarele cazuri:

1. produsele sunt substituente. În acest caz consumatorul consideră că poate înlocui un produs cu altul, deci produsele sunt în concurenţă;

2. produsele sunt complementare, deci nu pot fi utilizate decât împreună; 3. produsele sunt independente, deci influenţa reciprocă de preţ este

semnificativă.

3.1.2.5. Clasificarea managerială a produselor Elementul determinant al acestei clasificări este faptul că persoanele care cumpără

produsul vor să cunoască toate caracteristicile produsului, deci clasificarea se face după importanţa "costului de informare" suportat de consumatori. Din acest punct de vedere sunt trei tipuri de produse:

a) produse generale, când acestea conţin caracteristici foarte uşor şi rapid de sesizat de consumatori când le achiziţionează. Costul informaţiei consumatorului este foarte redus în măsura în care caracteristicile produsului se constată uşor, iar evaluarea lor este simplă;

b) produse noi, care conţin caracteristici pe care consumatorul nu le cunoaşte complet decât după utilizare, când cunoscând caracteristicile poate să cumpere din nou: vin, un disc, un film etc.;

c) produsele renumite cu reputaţie deosebită, ale căror caracteristici nu apar complet decât după consumare. Aceasta deoarece când cumpără consumatorul se informează din reclamă, publicitate, cunoaşte marca produsului însă niciodată nu l-a cumpărat. Se înţeleg deci aici produsele cu caracteristici superioare sau care se îmbunătăţesc mereu, dar la care preţul este în scădere, ceea ce denotă o anumită strategie concurenţială a întreprinderii pe piaţă.

3.1.2.6. Alte clasificări - după rolul pe care îl au în desfăşurarea activităţii unităţilor economice: - materii prime de bază; - materiale auxiliare; - piese de schimb; - carburanţi şi lubrifianţi. - după destinaţia de folosire - consum: - materiale destinate producţiei de bază; - materiale destinate activităţii auxiliare sau de servire pentru: - revizii, reparaţii, întreţineri; - confecţii ambalaje; - condiţii de muncă; - S.D.V.-uri; - funcţionarea normală a maşinilor, utilajelor, instalaţiilor. - după natura resursei:

42

- materiale metalurgice feroase şi neferoase; - materiale şi produse din lemn; - materiale şi produse dinamice; - materiale textile. - după sursa de provenienţă: - din ţară; - din import. - după forma de aprovizionare: - care se asigură direct de la producători; - care se asigură de la unităţi en-gros. - după forma de prezentare: - semifabricate; - produse finite.

3.1.3. Etapele elaborării nomenclatorului În elaborarea nomenclatorului sunt două etape mari: I. Pregătirea acţiunii, care constă în strângerea tuturor informaţiilor din care se vor

separa datele necesare definirii conţinutului viitorului nomenclator cât şi stabilirea formei de prezentare a acestui instrument.

II. A doua etapă are în vedere elaborarea propriu zisă care presupune parcurgerea următoarelor momente de lucru:

1. Întocmirea listei centralizatoare a resurselor materiale Fiecărui articol i se precizează denumirea reală, generală sau detaliată, necesare

clasificării şi codificării ulterioare cât şi pentru comunicarea în limbaj comun între utilizatorii interni şi externi.

2. Restructurarea şi rearanjarea articolelor (materii prime, materiale, piese de schimb etc.) pe grupe, subgrupe, feluri, tipuri şi alte subdiviziuni şi stabilirea locului fiecăruia în cadrul nomenclatorului. Această acţiune este deosebit de complexă, prezintă un apreciabil grad de tehnicitate şi complexitate şi necesită un important volum de muncă. Această operaţiune asigură premisele necesare utilizării tehnicii electronice de calcul în activitatea de culegere, prelucrare, transmitere şi înmagazinare-depozitare a datelor şi informaţiilor referitoare la resursele materiale.

3. Codificarea (indexarea) materialelor, pieselor de schimb şi a altor repere incluse în nomenclator.

Codificarea reprezintă operaţiunea prin care, folosind un sistem de indexare, se atribuie fiecărui articol un simbol în scopul substituirii denumirii acestuia care serveşte la înregistrarea, colectarea şi prelucrarea, prezentarea şi analiza informaţiei economice. Ele se înscriu pe documentele care circulă în cadrul relaţiilor care se stabilesc între compartimentele şi subunităţile întreprinderii sau cu furnizorii. Prin cod se asigură:

- denumirea într-o formă prescurtată a articolelor din nomenclator; - creşterea operativităţii în vehicularea informaţiei; - simplificarea operaţiilor de completare a unor purtători de informaţii; - prelucrarea în sistem computerizat a datelor. Cel mai utilizat sistem de codificare este sistemul numeric combinat. Exemplu de cod

după această variantă pe lungimea a cinci subdiviziuni: 0 - 1 - 00 - 03 - 001 grupa subgrupa felul tipul sortimentul

43

O atenţie deosebită trebuie acordată verificării înscrierii codurilor pe diverse documente, operaţie care în mod curent se realizează cu ajutorul unei "cifre de control" care se ataşează codului pentru care se determină (însoţindu-l întotdeauna).

Se pot adopta diverse variante de combinaţie a cifrelor de codificare. Indiferent de variantă, sistemul utilizat trebuie să permită obţinerea unor coduri cu un număr de caractere relativ redus. Pentru simplificarea acţiunii de codificare, s-au creat sisteme informatice adecvate (codificarea o face calculatorul sau sistemele de stabilire a preţurilor (bare + coduri).

4. Nominalizarea în dreptul fiecărui articol din nomenclator a tuturor furnizorilor cunoscuţi şi a preţurilor de ofertă respective. Aceasta permite ca în orice moment, factorul interesat să se poată informa şi să cunoască toate sursele de furnizare pentru un anumit tip de resursă materială. Se pot include în nomenclator şi modalitatea de plată, condiţii de transport, adresa furnizorului etc.

Pe această bază se elaborează "fi şierul furnizorilor", care va cuprinde "cartela informativă" pentru fiecare furnizor.

În concluzie un nomenclator trebuie să asigure informarea completă, la zi, a factorilor interesaţi asupra elementelor materiale necesare unităţii economice ca şi a surselor potenţiale de furnizare şi trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:

- să fie relativ complet, să cuprindă toate articolele de care are nevoie întreprinderea, pe toate subsistemele componente, pe întreaga perioadă de gestiune;

- să prevadă poziţii de rezervă pentru includerea ulterioară în cadrul nomenclatorului a noi articole neprevăzute sau neidentificate iniţial sau pur şi simplu omise;

- să cuprindă fiecare articol destinat la o singură poziţie şi să îi corespundă un singur cod;

- să fie completat la zi cu noile informaţii care impun această operaţiune.

3.2. Structura şi indicatorii planului de aprovizionare materială

3.2.1. Structura materială a planului şi a programelor de aprovizionare a unităţilor economice

Desfăşurarea normală a activităţii întreprinderilor presupune asigurarea în condiţii

economice, în timp util, ritmic, în cantităţile, calitatea şi sortimentaţia prevăzută a tuturor resurselor materiale şi energetice necesare pentru destinaţiile de consum şi în primul rând pentru producţia de bază. Aceasta se realizează prin elaborarea înainte de începerea perioadei de gestiune a unei strategii, a unui plan şi a unor programe de aprovizionare judicioase. Prin aceasta se urmăreşte nominalizarea cererilor de resurse materiale ale întreprinderii pe o perioadă (de regulă până la un an) pe categorii de resurse (materiale, echipamente, piese de schimb etc.), nivelul acestora şi sursele de acoperire. Datele sunt estimate în funcţie de elementele certe cunoscute, fie în funcţie de previziuni. Datele certe sunt evaluate pe baza comenzilor ferme de producţie şi a contractelor economice prin care se creează un anumit grad de certitudine.

Prin conţinut, planul şi programele de aprovizionare răspund la întrebările specifice subsistemului de asigurare materială:

- ce trebuie comandat şi asigurat pentru perioada de gestiune (stabilirea structurii materiale a planului şi programelor de aprovizionare);

- în ce cantitate urmează a fi aprovizionată resursa materială; - din ce surse şi în ce proporţie se prevede acoperirea necesităţilor;

Resursele materiale necesare unei unităţi economice se diferenţiază după mai multe criterii astfel:

44

- după importanţa pentru activitatea economică a întreprinderii (vitale, de importanţă mare, medie, mică);

- după aria (sfera) consumului: 1. materiale de uz general (utilizabile pe o paletă extinsă de

destinaţii şi de un număr mare de consumatori, şi 2. materiale specifice (consumabile pe o singură destinaţie de

unul sau un număr restrâns de utilizatori); - după destinaţia de folosire (consum):

- pentru producţia de bază care defineşte profilul unităţii economice; - activitatea auxiliară sau de servire: - revizii tehnice şi reparaţii; - ambalaje; - condiţii normale de muncă; - funcţionarea normală a maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor; - producţia de S.D.V. - uri;

- după natura resursei: - materiale metalurgice feroase; - materiale metalurgice neferoase; - materiale şi produse plate din lemn; - materiale şi produse chimice; - combustibili şi lubrifianţi; - materiale textile; - după sursa de provenienţă: - din ţară; - din import; - după forma de aprovizionare: - direct de la producători; - din comerţul en gros; - după forma şi stadiul tehnic de prezentare (prelucrare): - aflate în fazele primare de prelucrare; - cu un grad avansat de prelucrare; - cu un grad definitiv de prelucrare; - după efortul financiar antrenat la cumpărare: - foarte mare; - mare; - mediu; - redus; - după gradul de certitudine (sau de risc) în asigurarea de pe piaţă: - mare; - mediu; sau - necritice; - mic; - critice; - după posibilităţile de substituire: - nesubstituibile; - parţial substituibile; - integral substituibile. Cunoaşterea unor asemenea diferenţieri ale resurselor materiale este necesară pentru a

se realiza rolul şi importanţa diferită a lor pentru activitatea unităţii, atenţia şi gradul de exigenţă care trebuie manifestate în procesul aprovizionării şi gestionării lor, strategia care trebuie avută în vedere în procesul asigurării materiilor prime şi materialelor, sistemele şi tipurile de gestiune cele mai eficiente etc.

45

Fazele procesului de aprovizionare care implică un volum mare de muncă sunt: - planificarea; - programarea; - organizarea; - derularea; - evidenţă; - urmărirea; - controlul; - analiză; - evaluarea; Desfăşurarea cu operativitate şi eficienţă a procesului de aprovizionare necesită un

sistem informaţional adecvat. 3.2.2. Indicatorii care definesc conţinutul planului de aprovizionare materială Prin planul de aprovizionare se conturează politica globală în asigurarea bazei

materiale şi cu echipamentele necesare a unităţii economice pe o perioadă de timp (de obicei un an).

Obiectivul de bază al planului şi programelor de aprovizionare materială este acoperirea completă şi complexă a cererilor de consum ale întreprinderii, cu resurse materiale de calitate, ritmic şi la timp, în condiţiile unei stricte corelaţii a momentelor calendaristice de aducere a acestora cu cele la care se manifestă consumul lor, asigurate de la furnizori care practică preţuri de vânzare avantajoase, prezintă grad ridicat de certitudine în livrări, care antrenează pentru achiziţie, transport şi stocare un cost minim.

Acestui obiectiv de bază i se asociază o serie de obiective derivate: - formarea unor stocuri minime necesare, care să asigure o viteză accelerată a

mijloacelor circulante; - menţinerea stocurilor efective în limitele maxime şi minime stabilite; - protecţia şi conservarea raţională a resurselor materiale pe timpul depozitării -

stocării; - asigurarea unui grad de certitudine ridicat în aprovizionarea materială pe un

orizont lung de timp; Pentru punerea în aplicare a unor asemenea obiective există următoarele modalităţi

de acţiune: - elaborarea unor planuri şi programe de aprovizionare bine fundamentate; - prospectarea pieţei în amonte în vederea depistării furnizorilor cu cele mai

avantajoase condiţii de livrare; - pregătirea judicioasă a negocierilor în scopul obţinerii unor preţuri

avantajoase, rabaturi, bonificaţii; - asigurarea unor relaţii comerciale de lungă durată cu furnizorii; - folosirea calculatorului în dimensionarea stocurilor, urmărirea şi controlul

acestora; - asigurarea celor mai bune condiţii de protecţie şi conservare pe timpul

stocării; Conţinutul final al planului de aprovizionare trebuie să reflecte real volumul

necesarului de consum în raport cu programele de producţie, tendinţele şi mutaţiile care se înregistrează pe piaţa internă şi internaţională de materii prime.

Ca urmare strategia de aprovizionare trebuie să aibă în vedere:

46

- modificările de ordin tehnic, tehnologic şi organizatoric; - rezultatele cercetărilor ştiinţifice în ce priveşte: - folosirea înlocuitorilor; - folosirea materialelor refolosibile;

- reducerea consumurilor specifice de resurse materiale şi energetice; - mutaţiile de pe piaţa de furnizare.

Deci, prin strategia de aprovizionare se urmăreşte o strictă corelare între necesităţile de consum ale unităţilor economice şi potenţialul, pe structură de resurse materiale ce poate fi asigurat, în scopul îndeplinirii obiectivelor de ansamblu ale activităţii unităţii economice.

Conţinutul planului şi programelor de aprovizionare a unităţilor economice se defineşte prin mai mulţi indicatori specifici, care în funcţie de natura lor economică pot fi grupaţi în două categorii:

a. INDICATORI, care reflectă necesităţile (cererile) de consum de materii prime, materiale, combustibili, energie, lubrifianţi, piese de schimb, destinate realizării activităţii de ansamblu a unităţii economice, în primul rând a celei de bază (fabricaţia de produse, executarea de lucrări sau prestaţii de servicii) în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice finale;

b. INDICATORI, care evidenţiază sursele şi potenţialul de acoperire cantitativă şi structurală cu resurse materiale a necesităţilor de consum.

CONŢINUTUL ŞI STRUCTURA PLANULUI ŞI PROGRAMELOR DE

APROVIZIONARE MATERIALĂ A UNEI UNITĂŢI ECONOMICE

Necesităţile de resurse materiale pentru consum - NECESAR DE CONSUM

Resurse pentru acoperirea necesităţilor de consum (pe surse de provenienţă - RESURSE

1. Necesar pentru realizarea planului şi programelor de producţie, desfăşurarea activităţii de ansamblu a unităţii economice - Npl

a) Surse interne (proprii) ale unităţii economice: 1. Stocul preliminat de resurse materiale pentru începutul perioadei de gestiune - Spî 2. Alte resurse interne - ARi

2. Stocul de resurse materiale la sfârşitul perioadei de gestiune - Ssf 3. Necesar total de resurse materiale pentru realizarea planului de producţie specifică a unităţii economice, a activităţii generale a acesteia - (Ntpl) rd 1 + rd 2

b) Surse din afara unităţii economice: 3. Necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe piaţa internă şi internaţională de materii prime şi produse - Na(A)

Total necesităţi de resurse materiale şi energetice pentru desfăşurarea activităţii de ansamblu a unităţii economice (Ntpl)

Total resurse materiale şi energetice de acoperire a necesităţilor de consum ale unităţii economice (Spî + ARi + Na)

Pentru ca activitatea unităţii economice să se desfăşoare în bune condiţii trebuie

asigurat un echilibru perfect şi stabil între necesităţi şi resurse, pe întreaga perioadă de gestiune, situaţie care se exprimă prin următoarele relaţii:

Npl + Ssf = Spî + ARi + Na sau Ntpl = Spî + ARi + Na în care Ntpl = Npl + Ssf

47

Orice abateri de la aceste egalităţi determină imobilizări nejustificate (stocuri peste limitele normale prestabilite) sau lipsa de materiale situaţie care perturbă activitatea întreprinderii cu consecinţele de rigoare.

Ambele stări de fapt generează consecinţe economice nefavorabile, mai accentuate sunt cele determinate de lipsa de materiale.

Npl = Necesar pentru realizarea planului Ssf = Stoc la sfârşitul perioadei Spî = Stoc preliminat de resurse la începutul perioadei ARi = Alte resurse interne Na = Necesar de aprovizionat Ntpl = Necesar total pentru realizarea planului (Npl + Ssf )

Întreb ări de autoevaluare

1. Definiţi nomenclatorul de materiale şi echipamente tehnice. 2. Care este conţinutul cartelei informative a materialului? 3. Precizaţi etapele elaborării nomenclatorului de materiale şi echipament tehnic necesare

unei unităţi economice într-o perioadă de gestiune definită. 4. Care sunt momentele de lucru specifice etapei de elaborare propriu-zisă a nomenclatorului

de materiale? 5. Ce sisteme de indexare (codificare) se pot folosi în atribuirea codului pentru fiecare articol

cuprins în nomenclator? 6. Cum se stabileşte cifra de control? 7. Care sunt cerinţele la care trebuie să răspundă sistemul de coduri atribuite articolelor din

nomenclator? 8. Care sunt cerinţele la care trebuie să răspundă un nomenclator de materiale pentru a fi

considerat în mod real ca fiind un instrument util pentru toţi utilizatorii informaţiei tehnicoeconomice de conţinut?

9. Care este, în general, conţinutul cartelei informative a furnizorului de materiale şi echipament tehnic?

10. Precizaţi „criteriile de clasificare” a resurselor materiale necesare unei unităţi economice. 11. Cum se diferenţiază resursele materiale după efortul financiar antrenat la cumpărare? 12. Definiţi obiectivul de bază al strategiei în aprovizionare. 13. Care sunt obiectivele derivate care se au în vedere la definirea strategiei, a planului şi

programelor de aprovizionare materială? 14. Prin ce modalităţi de acţiune se asigură îndeplinirea obiectivelor care se au în vedere la

elaborarea planului şi programelor de aprovizionare? 15. Prezentaţi cele două părţi ale planului de aprovizionare separate prin natura conţinutului

specific. 16. Care sunt indicatorii prin care se exprimă necesităţile de consum ale întreprinderii? 17. Cum se prezintă relaţiile de echilibru a planului de aprovizionare? 18. Care sunt metodele generale de calcul a necesarului de consum al întreprinderii de

producţie? 19. Arătaţi cum se calculează necesarul pentru consum, pe variante, cu ajutorul metodei

directe. 20. Care sunt relaţiile de calcul a necesarului de consum specifice metodei indicelui global de

consum la un milion lei producţie nominalizată? 21. Care sunt limitele şi când se foloseşte, în general, metoda coeficienţilor dinamici? 22. Care sunt etapele (momentele) de lucru specifice metodei necesarului global de şarjă şi în

cazul căror unităţi de producţie se foloseşte?

48

23. Care este funcţia stocului la sfârşitul perioadei de gestiune? 24. Interpretaţi condiţiile formării ca atare a stocului la sfârşitul perioadei de gestiune. 25. De cine este dat necesarul total pentru consum? 26. Care sunt indicatorii care exprimă resurse materiale din surse proprii (interne) ale unităţii

de producţie destinate acoperirii necesităţilor de consum ale acesteia? 27. Definiţi stocul preliminat la începutul perioadei de gestiune. 28. Arătaţi relaţia de calcul şi interpretaţi condiţiile de formare a stocului preliminat la

începutul perioadei de gestiune. 29. Ce resurse materiale se prevăd la indicatorul „Alte resurse interne” ale unităţii de

producţie? 30. Cum se calculează necesarul de aprovizionat de la terţi furnizori, când şi cum se face

corecţia acestuia? 31. Care sunt consecinţele economice nefavorabile determinate de neefectuarea corecţiei

necesarului de aprovizionat la începutul perioadei de gestiune în funcţie de raportul în care se află stocul real evidenţiat prin inventar şi cel preliminat pentru momentul definit?

32. Care sunt componentele sistemului MRP de planificare a cererilor materiale ale unităţilor de producţie?

33. Ce cuprinde fişierul plan şi programe de fabricaţie? 34. Care este conţinutul fişei de consum şi la ce nivel prezintă acest document produsul de

fabricat? 35. Cum se prezintă orientativ un plan centralizator de aprovizionare a resurselor fundamentat

după principiul specific sistemului MRP? 36. Care sunt modalităţile posibile pentru definirea cantităţii economice de

comandăaprovizionare în contextul sistemului MRP? Prezentaţi un exemplu concret. 37. Ce reprezintă bilanţul material? 38. Care este forma sintetică orientativă de prezentare a conţinutului bilanţului material? 39. Cum se exprimă utilitatea bilanţului material? 40. Care sunt formele de prezentare a bilanţului material?

Bibliografie 1. Băşanu Gh., Pricop M., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Ed. Economică, Bucureşti, 2004

UNITATEA 4. INDICATORII DE CONSUM ŞI VALORIFICARE

Obiectivele lecţiei în corelaţie cu competenţele acumulate:

• Cunoaşterea principalilor indicatori de consum şi valorificare, precum şi a funcţiilor, a importanţei şi cerinţelor acestora

• Familiarizarea cu metodele de determinare a indicatorilor de consum de resurse materiale şi energetice

• Calcularea normelor de consum

49

Noţiuni cheie: indicatori de consum, indicatori de valorificare, normele de consum, coeficienţii tehnici de utilizare productivă a resurselor materiale, coeficienţii de valorificare a materiilor prime şi materialelor noi şi refolosibile, coeficienţi de masă netă specifică a produselor, coeficienţii de recuperare, recondiţionare, refolosire a resurselor materiale şi pieselor reutilizabile, consumul specific efectiv

4.1. Funcţii, cerinţe, sistemul de indicatori

Indicatorii de consum şi valorificare joacă un rol esenţial în asigurarea folosirii

economicoase a resurselor materiale şi energetice având o influenţă deosebită asupra situaţiei financiare a unităţilor economice în raport cu funcţiile pe care le au de îndeplinit.

Principalele funcţii specifice indicatorilor de consum şi valorificare sunt următoarele: Indicatorii de consum:

a) reprezintă instrumente tehnico - economice justificative de bază, folosite în dimensionarea volumului şi structurii necesităţilor de materiale, pentru fundamentarea planului şi programelor de aprovizionare materială, a planului costurilor de producţie, a altor secţiuni de plan. Au ca bază de calcul şi fundamentare proiectele şi desenele de execuţie a produselor, lucrărilor sau prestaţiilor, devizele de materiale, reţetele de fabricaţie a produselor;

b) sunt instrumente determinante, stimulatoare şi de cointeresare, pentru folosirea economică a resurselor materiale şi energetice, fiind limite maxime de consum;

c) sunt instrumente utile de mare eficacitate practică pentru urmărirea, controlul, analiza şi evaluarea modului de folosire a resurselor materiale şi energetice la fiecare punct de lucru;

d) Indicatorii de valorificare reprezintă instrumente utile pentru evidenţierea într-o formă sintetică, concentrată şi expresivă a modului de valorificare a resurselor materiale şi energetice la nivelul unităţii economice şi al structurilor sale interne.

e) Indicatorii de consum şi valorificare sunt instrumente esenţiale în analiza competitivă a condiţiilor în care sunt realizate produsele într-o întreprindere comparativ cu alta. Aceste funcţii ale indicatorilor de consum şi valorificare orientează factorii de

conducere asupra măsurilor care trebuie aplicate pentru îmbunătăţirea acestora care, în principal trebuie să asigure:

- reducerea cheltuielilor materiale; - diminuarea volumului de resurse materiale care trebuie aprovizionate; - creşterea eficienţei activităţii economice comparativ cu concurenţa.

Pentru a determina efectele economice favorabile, indicatorii de consum şi valorificare trebuie să răspundă mai multor cerinţe:

1. să fie revizuiţi şi îmbunătăţiţi sistematic, adaptaţi permanent la noile condiţii tehnice, tehnologice, organizatorice conform noilor rezultate ale cercetărilor ştiinţifice;

2. să li se asigure o bună fundamentare tehnică şi economică, la dimensionarea lor fiind necesară luarea în calcul a condiţiilor tehnice, tehnologice şi de producţie reale de activitate din perioada respectivă (an, semestru, trimestru);

3. indicatorilor de consum şi valorificare trebuie să li se asigure un nivel mobilizator şi stimulator pentru lucrătorii antrenaţi în activitatea respectivă, să fie realizabili în condiţiile date şi perioada de valabilitate stabilită;

50

4. trebuie să exprime, în mod real, într-o formă concentrată, analitică şi/sau sintetică, aspectele de ansamblu sau de detaliu ale modului de folosire a resurselor materiale şi energetice;

5. să reprezinte o bază de comparaţie valabilă pentru produsele proprii ale firmei în comparaţie cu cele similare ale altor firme.

Managementul unităţii economice trebuie să asigure aducerea la zi a indicatorilor de consum şi valorificare a corelării acestora cu rezultatele cercetărilor ştiinţifice, dezvoltării tehnologice, tehnice etc. Numai în aceste condiţii aceşti indicatori pot stimula factorii de producţie în folosirea economică a tuturor resurselor materiale şi energetice.

Sistemul indicatorilor de consum şi valorificare cuprinde: - normele de consum (consumurile specifice din documentaţiile tehnico-

economice) de materii prime, materiale, piese de schimb, repere, subansamble, combustibili, energie;

- coeficienţii tehnici de utilizare productivă a resurselor materiale; - coeficienţii de valorificare a materiilor prime şi materialelor noi şi

refolosibile; - coeficienţi de masă netă specifică a produselor; - coeficienţii de recuperare, recondiţionare, refolosire a resurselor materiale şi

pieselor reutilizabile. Nivelul acestor indicatori se utilizează atât anticipat acţiunii de folosire a resurselor

materiale cât şi după încheierea acesteia (programat + efectiv realizat). Nivelul prestabilit se interpretează la limita minimă sau maximă, după caz şi trebuie

respectat.

4.2. Normele de consum de resurse materiale şi energetice NORMA TEHNICĂ DE CONSUM cuprinde cantitatea maximă de material stabilită

pe baza documentaţiei tehnico - economice pentru a fi consumată în vederea realizării unei unităţi de produs, de lucrare sau prestaţie, în procesul tehnologic prevăzut pentru aplicare cât şi în fazele anterioare acestuia (respectiv în cadrul procesului de aprovizionare - depozitare).

CONSUMUL SPECIFIC EFECTIV sau mai simplu CONSUMUL SPECIFIC reprezintă cantitatea medie de resurse materiale şi energetice efectiv folosite în procesul de fabricaţie pentru obţinerea unităţii de produs finit, lucrare sau prestaţie.

Pentru a se aprecia din punct de vedere economic folosirea resurselor materiale se compară consumul specific cu norma tehnică de consum. Consumul specific trebuie să fie mai mic sau cel mult egal cu norma tehnică de consum. Dacă este mai mare se impune analiza cauzelor şi implicit stabilirea măsurilor.

Structura materială a normei de consum poate include: - resurse materiale noi achiziţionate din afară; - resurse materiale noi produse de unitatea economică; - resurse materiale refolosibile din afară; - resurse materiale refolosibile rezultate în cadrul unităţii economice. Unitatea de măsură a normei de consum se prezintă sub forma unui raport între

unitatea de măsură specifică fiecărei resurse materiale şi cea a produsului, lucrării sau prestaţiei la care se prevede folosirea acesteia.

Norma tehnică de consum de energie reprezintă cantitatea maximă admisă a fi consumată pe bază de documentaţie tehnico - economică elaborată în condiţiile încărcării la parametrii prevăzuţi a agregatelor şi instalaţiilor, respectării stricte a prescripţiilor tehnice şi tehnologice de lucru, aplicării măsurilor care conduc la creşterea randamentului energetic, organizării optime a proceselor de producţie, recuperării resurselor energetice refolosibile de

51

la utilajul sau procesul tehnologic care le-a generat. Normele tehnice de consum energetic constituie elemente de calcul pentru elaborarea şi fundamentarea planului şi programelor de aprovizionare cu resurse energetice cât şi a planului costurilor de producţie.

Normele tehnice de consum de energie se pot elabora la nivelul fiecărui punct de consum din unitatea economică şi se exprimă în unităţi fizice (tone, Kwh, Gcal) sau convenţionale (tone combustibil convenţional) raportate la unitatea de măsură a produsului, lucrării sau prestaţiei (Kwh/tcc).

Normele tehnice de consum servesc la elaborarea planului şi programelor de aprovizionare, planului costurilor de producţie, a costurilor de deviz.

Norma de consum tehnologic exprimă consumul maxim admis de materii prime, materiale, combustibili, energie electrică, termică, apă etc. pentru executarea unei unităţi de produs, de lucrare sau prestaţie de serviciu, în cadrul proceselor tehnologice de prelucrare şi transformare folosite în unitatea economică.

Între norma tehnică de consum de aprovizionare şi norma de consum tehnologic există diferenţă de conţinut, prima are un conţinut mai larg, incluzând-o pe cea de-a doua.

Consumul specific tehnologic reprezintă cantitatea medie de resurse energetice efectiv folosite în procesul de fabricaţie pentru obţinerea unei unităţi de produs, lucrare sau prestaţie. Este un indicator statistic, serveşte la comparaţia rezultatelor unei unităţi economice cu altele similare.

Consumul net (util) reprezintă cantitatea de materie primă sau material prevăzută a fi încorporată în unitatea de produs, lucrare sau prestaţie, aceasta fiind stabilită prin documentaţia de execuţie. Folosirea economică a materialelor necesită analiza consumului net în sensul depistării căilor de reducere a acesteia prin raţionalizarea formelor şi dimensiunilor pieselor, produselor, lucrărilor etc., corelat însă cu funcţiile utile ale acestora.

Materialele recuperabile şi pierderile în fazele tehnologice exprimă cantitatea maximă de resturi materiale şi de pierderi, admisă a se înregistra în procesele de prelucrare - consum a resurselor materiale. Aceasta rezultă din documentaţia de execuţie şi procesul tehnologic. Materialele refolosibile pot fi recuperate în vederea reutilizării ca atare, ca materii prime în procesele de prelucrare primară sau pot fi vândute către terţi.

Cantitatea de materiale refolosibile este în funcţie directă de tehnologia de fabricaţie aplicată, de utilajele, dispozitivele şi echipamentele folosite la prelucrare, de natura materialelor folosite.

Ca materiale refolosibile se pot da exemplu: - şpanul rezultat la prelucrarea prin aşchiere a metalului; - talaşul în cazul rindeluirii materialului lemnos; - bavurile, şutajele, adausurile pentru cleşte la executarea pieselor prin forjare; - zgura, stropii, culeele, maselotele, scurgerile, reţelele de turnare la elaborarea şi

topirea fontei, oţelului, metalelor neferoase şi la turnătorie; - spărturile şi cioburile de sticlă rezultate la fabricarea sticlei; - bracul tehnologic în industria hârtiei. În norma de recuperare se includ şi cantităţile de materiale rezultate din produsele

rebutate în limita maximă stabilită în raport cu tehnologia de fabricaţie folosită. Mai cuprinde cantitatea recuperabilă din epruvetele de control şi cea consumată pentru efectuarea probelor şi reglajelor şi care nu se încorporează în produsele finite. Materialele care rezultă din procesul de producţie sunt refolosibile ca atare şi nu se includ nici în norma de consum, nici în norma de recuperare, ci se predau la magazie fiind considerate materiale noi.

Pierderile tehnologice reprezintă cantitatea de materiale maxim admisă, care nu se regăseşte în produsul finit, lucrarea sau prestaţia respectivă, şi nu poate fi recuperată în vederea refolosirii: pierderile prin ardere, evaporări, volatilizări, pulverizări. Se stabilesc în funcţie de natura materialelor utilizate.

52

Norma de recuperare în fazele netehnologice cuprinde: - cantităţile de materiale care rezultă ca urmare a comandării şi

aprovizionării de materiale de alte dimensiuni decât cele fixe sau multiple (capete, fâşii, cupoane nemultiple), debitarea, croirea sau predebitarea realizându-se în cadrul depozitelor;

- materialele recuperabile rezultate din fărâmiţare în limitele admise, în procesul de aprovizionare - depozitare, deci până la eliberarea în secţiile de producţie;

- materialele şi semifabricatele din afara unităţii economice cu defecte ascunse care au apărut în cursul proceselor de prelucrare;

- alte materiale, care în afara procesului tehnologic îşi pierd, într-un procent admis, din caracteristicile fizico - mecanice sau chimice, impuse şi care pot fi recuperate spre a fi utilizate (materiale la care sunt specifice căderile de capete sau cele care îşi micşorează dimensiunile prin uscare).

În cadrul acestor norme nu sunt incluse pierderile produse prin neglijenţă, proastă gospodărire care conduc la degradări sau alterări şi care ar fi putut fi evitate.

Colectarea şi valorificarea materialelor şi energiei recuperabile şi refolosibile prezintă interes economic deosebit, constituie o cale importantă de obţinere a unor venituri suplimentare sau de reducere a cheltuielilor materiale, a costurilor de producţie care în final conduc la reducerea preţurilor şi la sporirea competivităţii produselor.

4.3. Criteriile de clasificare a normelor de consum

Diversitatea nomenclatorului de materii prime şi materiale, a celui de produse,

necesită o anumită clasificare a normelor de consum. Criteriile de clasificare sunt: a) După elementele componente: - normă de consum tehnologic, folosită la calculul cantităţilor de materiale

eliberate din depozit pentru consum; - normă de consum de aprovizionare, folosită la fundamentarea necesarului de

resurse ca indicator al planului de aprovizionare; b) După destinaţia de consum: - norme de consum pentru materii prime de bază; - norme de consum pentru materiale auxiliare; În cazul resurselor energetice, după acelaşi criteriu (destinaţie) - norme de consum de combustibil, diferenţiate pentru scopuri tehnologice,

transport, încălzit etc.; - norme de consum de energie electrică, folosită în scopuri tehnologice, ca

forţă motrice, pentru iluminat etc.; c) După natura resurselor materiale:

- norme de consum pentru materii prime siderurgice şi materiale metalurgice;

- norme de consum pentru lemn şi produse plate din lemn; - norme de consum pentru materiale şi produse chimice; - norme de consum pentru carburanţi; - norme de consum pentru piese de schimb etc.;

d) După orizontul de timp de aplicare sau perioada de valabilitate: - norme de consum pe termen scurt (de obicei pentru un an, pentru

fundamentarea planului anual); - norme de consum de perspectivă;

53

e) După modul de grupare şi nivelul de agregare: - norme de consum individuale, care se elaborează distinct pe tip,

variantă de produs. Se stabilesc prin documentaţiile de execuţie sau în documentaţia tehnologică în care se arată consumul din fiecare sortiment, dimensiune de material pe fiecare reper component. Prin însumarea pe produs a tuturor normelor de consum individuale se obţine norma de consum care se utilizează la calculul necesarului de materiale pe produs şi în final pe firmă. Cantitatea rezultată se înscrie ca necesar de materiale în specificaţiile de materiale şi comenzile de aprovizionare care stau la baza încheierii contractelor economice.

- norme de consum grupate pe material sau familia de materiale, pe produs sau grupă de produse, pe mai multe tipuri de utilaje şi instalaţii, pe veriga organizatorică a întreprinderii sau pe întreprindere. Acestea au un rol esenţial în elaborarea şi fundamentarea planului şi a programelor de aprovizionare, în previziunea consumurilor, cale principală pentru protecţia bugetului de aprovizionare şi obţinerea de costuri reduse, competitive. Normele de consum se elaborează de compartimentul tehnic şi servesc la determinarea

necesarului de materiale pe întreprindere de către compartimentul aprovizionare.

Întreb ări de autoevaluare

1. Nominalizaţi căile de acţiune pentru folosirea economică a resurselor materiale şi energetice.

2. Care sunt funcţiile pe care le îndeplinesc indicatorii de consum şi valorificare? 3. Prin ce influenţe se exprimă importanţa indicatorilor de consum şi valorificare? 4. Care sunt cerinţele care trebuie să se respecte la stabilirea nivelului indicatorilor de

consum şi valorificare pentru a-şi îndeplini funcţiile care le sunt specifice? 5. Nominalizaţi categoriile de indicatori de consum şi valorificare. 6. Definiţi norma de consum şi prin comparaţie consumul specific efectiv. 7. Care sunt elementele componente ale normei de consum şi cum se definesc acestea? 8. Care sunt criteriile de clasificare ale normei de consum? 9. Caracterizaţi metodele de determinare a normelor de consum? 10. Care sunt funcţiile obiectiv în cazul problemelor de croire? 11. Ce exprimă coeficientul tehnic de utilizare productivă a resurselor materiale şi care sunt

modalităţile de calcul a acestuia? 12. Care sunt sinonimele coeficientului tehnic de utilizare productivă a resurselor materiale în

industria siderurgică şi metalurgică? 13. Prezentaţi coeficienţii de valorificare a resurselor materiale şi energetice pe structură, cu

precizarea şi a modalităţilor de estimare (de calcul). 14. Ce exprimă coeficientul de masă netă specifică a produselor, care latură a utilizării

resurselor materiale o exprimă şi cum se determină? 15. Care este baza de raportare în cazul coeficientului de masă netă specifică a produselor, pe

variante? 16. Ce exprimă coeficienţii de recuperare şi de valorificare a resurselor materiale refolosibile şi care este baza de calcul?

17. Prezentaţi modalitatea concretă de calcul a influenţei reducerii normelor de consum asupra volumului de producţie, vitezei de rotaţie a activelor circulante aferente materialelor, productivităţii muncii şi costului de producţie.

18. Exemplificaţi efectele economice concrete ale recuperării şi refolosirii materialelor reutilizabile care justifică punerea în valoare a unor asemenea resurse.

54

19. Care sunt, în general, componentele structurii organizatorice specifice unităţilor de recuperare-colectare şi valorificare a resurselor materiale refolosibile?

Bibliografie 1. Băşanu Gh., Pricop M., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Ed. Economică, Bucureşti, 2004

UNITATEA 5. STRATEGIA ÎN APROVIZIONAREA MATERIAL Ă

Desfăşurarea unei activităţi eficiente de aprovizionare materială, în concordanţă cu

necesităţile şi interesele întreprinderii, depinde în mod hotărâtor de strategia elaborată în acest sens. Printr-o asemenea strategie trebuie fructificate avantajele concurenţei pe piaţa de furnizare a resurselor materiale şi energetice, a echipamentelor etc.

„Piaţa reprezintă terenul valorificării activităţii unui cerc larg şi eterogen de întreprinderi; fiecare în parte urmăreşte ocuparea unei anumite poziţii în ansamblul pieţei, care să-i asigure realizarea eficientă a produselor (serviciilor) oferite spre vânzare.“3

Esenţial în procesul de aprovizionare materială este comportamentul faţă de furnizori. Acesta este influenţat de mai mulţi factori, comuni sau specifici, a căror cunoaştere se impune cu necesitate pentru a se elabora o bună strategie în calitate de cumpărător.

5.1. Caracteristicile generale ale pieţei de furnizare

Dezvoltarea unei întreprinderi este dependentă hotărâtor de mediul economic în care funcţionează, acesta fiind definit în general prin "relaţiile de piaţă" pe care şi le creează o unitate economică în raport cu ceilalţi participanţi la realizarea activităţii economice în general.

În funcţie de poziţia întreprinderii în cadrul ei, piaţa se poate segmenta în: piaţa în amonte şi piaţa în aval.

PRODUCĂTOR CUMPĂRĂTOR AVAL ÎNTREPRINDEREA AMONTE

FURNIZOR CONSUMATOR Piaţa în amonte de pe poziţia de cumpărător, prin oferta de resurse materiale,

echipamente tehnice, se poate caracteriza prin: - inconstanţă în evoluţia preţurilor, mai frecvent cresc decât scad, în special la

materiile prime de bază; a doua situaţie conduce la inflaţie (scăderea), fenomen care determină amplificarea gradului de dificultate în aprovizionare;

- manifestarea fenomenului de penurie. În acest caz consumatorii trebuie să se adapteze: modifică structura de producţie, profilul de activitate, folosesc substituienţi sau fabrică substituienţi;

- creşterea sau scăderea concurenţei pentru anumite produse: - concurenţa între consumatori creşte când se manifestă tendinţa de penurie;

3 Balaure V. (coordonator) - Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000

55

- concurenţa între furnizori care se manifestă tot timpul, dar în special când oferta este mare şi cererea mică;

- concurenţa între consumatori şi furnizori este determinată de starea cererii şi ofertei;

- extinderea numărului de ofertanţi - apar noi furnizori; - diversitatea ofertei: apar noi resurse materiale, înlocuitori, produse noi cu aceeaşi

utilitate dar mai bune şi mai ieftine. Apare uzura morală a produselor cu vechime în piaţă faţă de cele noi;

- restrângerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare cu potenţial limitat, pentru care perioada de epuizare este în continuă scădere, al căror cost pentru descoperire şi exploatare de noi zăcăminte este foarte ridicat. La aceste resurse preţul are o tendinţă de creştere semnificativă;

- apariţia de noi furnizori şi dispariţia altora, care intră în insolvabilitate (faliment). Se impune creşterea periodică a credibilităţii furnizorilor, analiza atentă a fiecăruia pentru a se putea lua măsuri din timp;

- manifestarea în anumite zone ale globului de stări tensionate, instabilitate politică şi economică cu influenţe asupra relaţiilor comerciale;

- manifestarea unor politici protecţioniste la nivelul unor ţări privind importul sau exportul de produse;

- amplificarea costurilor de intrare, transfer şi de menţinere pe unele pieţe în special occidentale, cu repercursiuni asupra ţărilor cu potenţial economic mai redus.

Aceste caracteristici ale pieţei de furnizare exprimă gradul de complexitate şi de dificultate a procesului de aprovizionare materială; drept urmare trebuie stabilite strategii viabile în pas cu evoluţia vieţii economice prin care să se exploateze oportunităţile şi să se prevină ameninţările.

5.2. Tipuri de strategii în aprovizionarea materială, principii şi situaţii care

le influenţează Strategia de aprovizionare are în vedere:

- neutralizarea ameninţărilor; - exploatarea oportunităţilor; - eliminarea punctelor slabe; - extinderea punctelor forte ş.a.

Obiectivele strategice în aprovizionarea materială sunt: - stabilirea pe structură a necesităţilor reale de resurse materiale pentru

consum; - aprovizionarea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice de la cele mai

avantajoase surse de furnizare; - aprovizionarea acelor resurse materiale şi a echipamentelor tehnice care

răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum; - formarea unor stocuri minime necesare, care să asigure cererea de consum,

cu costurile cele mai mici de aprovizionare; - menţinerea ritmului aprovizionărilor programate; - conservarea raţională a resurselor materiale pe timpul depozitării; - prevenirea lipsei de resurse materiale în stoc şi a suprastocării (stocuri cu

mişcare lentă sau fără mişcare). În cadrul strategiei generale se are în vedere elaborarea unor strategii specifice:

- strategii în domeniul preţurilor; - strategii pe surse de aprovizionare;

56

- strategii în scopul obţinerii de oportunităţi (avantaje, înlesniri) pe piaţă ş.a. Aceste strategii, din punct de vedere al caracterului, pot fi:

- strategii defensive (faţă de furnizorii apreciaţi ca puternici); - strategii de echilibru (faţă de furnizorii apreciaţi ca egali); - strategii de penetrare (faţă de furnizorii apreciaţi ca slabi).

Pentru elaborarea strategiilor nu există un model unic, însă trebuie avute în vedere următoarele principii:

a) identificarea şi analiza raportului de putere dintre potenţialii agenţi economici de cooperare. Lupta dintre producător şi consumator transferată pe piaţa produselor devine lupta dintre furnizor şi consumator. Se poate aprecia că raportul de putere este favorabil furnizorului sau cumpărătorului astfel:

• este favorabil FURNIZORULUI dacă: - vinde pe o piaţă concurenţială unde numărul de cumpărători fiind mare îşi

impune condiţiile de preţ, calitate, livrare etc.; - nu este forţat să lupte împotriva produselor de substituţie; - nu este stimulat să-şi protejeze consumatorii; - oferă un produs vital pentru consumator; - pune în concurenţă consumatorii; - impune condiţiile de livrare; • este favorabil CUMPĂRĂTORULUI dacă: - prin ponderea sa în cifra de afaceri a furnizorului condiţionează

comportamentul acestuia; - poate apela la alţi furnizori în cazul produselor standardizate sau normalizate; - concurenţa în furnizarea produsului pe piaţă (numărul de furnizori este mare); - determină furnizorii la acordarea de concesii. b) elaborarea strategiilor pe principiul "PAS CU PAS"; la fundamentarea strategiei se

stabilesc căi şi obiective adaptabile la noile condiţii care apar în piaţă; c) segmentarea pieţei furnizorilor pe "grupe strategice", adică un segment de furnizori

care se caracterizează prin atuuri şi căi de acţiune asemănătoare; d) identificarea "lanţurilor creatoare de preţ", a canalelor de distribuţie. În acest fel se

pot elimina intermediarii a căror existenţă pe canalul de distribuţie sporeşte preţul artificial; e) folosirea activităţilor de contramarketing care sunt în favoarea consumatorului însă

nu presupun neutralizarea acţiunilor de marketing ale furnizorilor, ci se manifestă în favoarea consumatorului şi se referă la acţiuni de marketing în amonte, deci este vorba de marketingul aprovizionării;

f) evaluarea influenţei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor care pot fi: penetrante, bazate pe cooperare sau competiţie (luptă), permisive.

În afara principiilor de acţiune şi analiză enumerate se impune cunoaşterea anticipată a "situaţiilor concrete" care influenţează strategiile de cumpărare a resurselor materiale şi interpretarea corectă a acestora şi anume:

- disponibilităţile de pe piaţa de cumpărare; - numărul de furnizori; - înţelegerile între furnizori; - costurile de intrare pe piaţa de cumpărare (dacă sunt posibilităţi de

reînnoire a surselor de aprovizionare - costurile se reduc); - costurile de ieşire pentru furnizori (cu cât costurile de ieşire pentru

furnizori sunt mai ridicate cu atât cumpărătorul are avantaje mai mari); - costurile de menţinere pe piaţă (dacă sunt mari, libertatea de acţiune este

mică, situaţia conducând la retragere); - situaţia financiară a furnizorilor;

57

- producţia integrată în amonte (dacă întreprinderea realizează o parte din nevoile sale în produse semifinite, poate să absoarbă variaţiile ofertei pe piaţa furnizorilor, dispunând de o mai mare libertate de acţiune);

- costurile de transfer (dacă întreprinderea schimbă furnizorul în funcţie de interesele sale apar aceste costuri);

- costurile de informare pentru întreprindere; - capacitatea financiară a cumpărătorului; - poziţia firmei cumpărătoare pe piaţa sa finală (de desfacere); - specificitatea şi sensibilitatea clientelei finale; - nevoia de inovare a întreprinderii.

Neluarea în seamă a situaţiilor caracteristice a pieţei de furnizare şi nerespectarea principiilor de acţiune şi analiză la elaborarea strategiilor de aprovizionare pot conduce la formarea sentimentului de insatisfacţie în cumpărarea de resurse. Factorii care pot determina un asemenea fenomen şi care implicit influenţează decizia de cumpărare sunt:

a) asocierea prea uşoară la condiţiile impuse de furnizor; se confundă cumpărarea cu aprovizionarea;

b) deciziile de cumpărare se iau în virtutea unor relaţii amicale (amiabile) reflectând raporturi de colaborare între parteneri;

c) nu sunt cunoscute întotdeauna obiectivele cumpărării, din care cauză tratativele se poartă fără orizont definit; obiectivele cumpărării, de fapt, trebuie să asigure întreprinderii:

- aprovizionări certe din resurse cunoscute şi sigure; - realizarea unui profit cât mai mare;

- avantajul competitiv (reuşita în concurenţa cu alte întreprinderi); d) nu este stabilită din timp, pentru a fi utilizată în negocieri, orientarea comercială a

întreprinderii, priorităţile, scopul activităţii de cumpărare a resurselor în perioada care urmează;

e) nu se iau întotdeauna în considerare efectele pe care concurenţa le pune în evidenţă şi care pot influenţa eficienţa şi profilul cumpărătorului;

f) subsistemul care îndeplineşte funcţia de cumpărare nu are stabilit, totdeauna, un concept clar de acţiune, metodele cele mai adecvate pentru a le opune partenerilor de tratative, pentru a realiza relaţii comerciale de durată, cu un profit cât mai mare şi constant.

În concluzie este necesar să-ţi cunoşti foarte bine interesele (între-prinderea, nevoile ei) şi furnizorii.

În piaţă, consumatorii de resurse materiale se pot confrunta cu o serie de acţiuni neloiale care într-o economie de piaţă sunt considerate infracţiuni şi se pedepsesc.

Acţiunile neloiale care pot fi iniţiate de furnizori: - refuzul de a vinde o marfă aflată în depozit sau magazii; - practica servirii selective a clienţilor; - înţelegerea între vânzători pentru a împiedica concurenţa (stabilesc un preţ

comun); - impunerea preţurilor de către producători comercianţilor; - practicarea sistemului preţurilor de "atragere" a clientelei (prin publicitate -

preţ mic - şi când mergi să cumperi - alte preţuri); - înşelarea cumpărătorului cu privire la preţul mărfii sau la conţinut; - vânzarea în pierdere (nu afectează cumpărătorul, dar alterează concurenţa).

Michael E. Porter: „În activitatea de aprovizionare, obiectivul este acela de a găsi un mecanism prin care să schimbăm puterea furnizorilor. În anumite situaţii, această putere nu

58

poate fi controlată în nici un fel de firmă. În alte cazuri, mult mai numeroase decât cele dintâi, puterea furnizorilor poate fi temperată prin intermediul strategiei.“4

5.3. Analiza pieţei furnizorilor, evaluarea şi selectarea acestora Furnizorii reprezintă una din forţele concurenţiale esenţiale cu care se "confruntă" o

firmă în mediul său concurenţial, piaţa furnizorilor deţinând un rol hotărâtor. Analiza strategică a pieţei furnizorilor este esenţială în elaborarea unei strategii de

dezvoltare pentru că: - resursele materiale deţin în costul de producţie o pondere mare 50% - 80%; - calitatea ofertei ce trebuie asigurată de întreprinderi produsului finit depinde

şi de calitatea intrărilor de resurse materiale; - orice strategie generală a unei întreprinderi se compune din cel puţin două

strategii parţiale: strategia de aprovizionare şi strategia de desfacere (vânzări); Etapele de parcurs pentru fundamentarea strategiei pe piaţa furnizorilor sunt

următoarele: 1. segmentarea nomenclatorului de materiale; 2. segmentarea strategică a pieţei furnizorilor; 3. diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor, a ofertei şi a cererii; 4. identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor, respectiv poziţionarea firmei pe

segmentul de piaţă ales.

5.3.1. Segmentarea nomenclatorului de materiale Segmentarea înseamnă gruparea materialelor după anumite criterii (importanţă, volum

etc.). Prin segmentarea nomenclatorului de materiale se urmăreşte:

- segmentarea materialelor pe grupe omogene din punct de vedere al comportamentului în piaţă;

- ierarhizarea materialelor pe baza căreia să se aloce bugetul de analiză (timpul afectat). Pentru cele importante se va aloca timp mai mult. Cea mai folosită metodă de segmentare este metoda ABC. Pentru segmentarea nomenclatorului de materiale se folosesc în general ponderile. Importanţa economică Număr A 80 5 B 15 15 C 5 80 În cazul acestei metode se va obţine o grupare cu nouă poziţii, care pot fi grupate în

trei zone majore: strategice, critice şi necritice. Pe baza rezultatelor segmentării nomenclatorului de materiale urmează a se decide

care segmente se vor reţine pentru analiză şi se trece la pasul următor.

4 Porter Michael E., Strategie concurenţială - Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă - Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag. 117

59

5.3.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor Resursele grupate în diferite segmente de materiale pot fi asigurate de pe piaţă de la

diferiţi furnizori ce oferă anumite produse, obţinute cu anumite procese tehnologice, specifice tehnologiilor utilizate şi sunt oferite în anumite condiţii. Deci şi pe piaţa furnizorilor există grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de piaţă.

Realizarea etapei de segmentare a pieţei furnizorilor presupune parcurgerea succesivă a mai multor paşi (subetape):

- definirea nevoilor de consum; - segmentarea propriu zisă a pieţei; - alegerea pieţei ţintă. DEFINIREA NEVOILOR DE CONSUM În cadrul acestei subetape se stabilesc deciziile privind aprovizionarea cu anumite

produse, de la anumiţi furnizori, de pe anumite pieţe, în anumite condiţii. Definirea nevoilor se bazează pe următoarele elemente: - nevoile prezente dar şi cele de perspectivă având în vedere că strategia vizează un

orizont lung de timp şi că nevoile au o dinamică accentuată; - principalii factori ce caracterizează nevoia de consum; Nevoia de consum5 se poate defini prin: - descrierea produselor ce o vor încorpora, respectiv a nevoii propriu zise (a

produsului); - calitatea produselor, ştiind impactul calităţii asupra competitivităţii firmei; - tehnologia folosită pentru obţinerea resursei dar şi a produsului ce o încorporează,

ştiind că un segment de piaţă înseamnă PRODUS - TEHNOLOGIE - CLIENT; - timpul de livrare, în sensul duratei, dar şi al respectării acesteia (reducerea duratei

asigură minimizarea stocurilor, reducerea costurilor, respectarea angajamentelor firmei faţă de clienţi pe piaţa de desfacere);

- condiţiile financiare (necesarul de resurse şi disponibilităţile financiare);

5 Nevoia de consum: produsul, lucrarea, serviciul.

60

- cantitatea influenţează în cadrul raportului care se creează în piaţă: cumpărătorii deţin o pondere mare în cifra de afaceri a unui furnizor, acesta va ţine cont de client şi va ceda în anumite zone;

- ambalaj, când serviciile care însoţesc produsul pot constitui atuuri în favoarea firmei;

- legi, norme şi reglementări referitoare la desfăşurarea procesului de asigurare cu resurse materiale, care trebuie respectate.

SEGMENTAREA STRATEGICĂ A PIEŢEI FURNIZORILOR În segmentarea pieţei furnizorilor ne bazăm pe trinomul "NEVOIE - PRODUS -

TEHNOLOGIE" (o anumită nevoie poate fi satisfăcută printr-un anumit produs realizat cu o anumită tehnologie). Pe baza acestui trinom se identifică furnizorii care pot fi avuţi în vedere (piaţa care urmează a fi segmentată) operaţiune care presupune parcurgerea a trei etape:

1. enumerarea activităţilor elementare (furnizori, tehnologii, nevoi), de aici rezultând segmentele de piaţă;

2. identificarea şi evaluarea factorilor cheie de succes în procesul de cumpărare; 3. gruparea activităţilor elementare, după omogenitatea factorilor de succes în

cumpărare, în segmente strategice de analiză a pieţei furnizorilor. 1. ENUMERAREA ACTIVITĂŢILOR ELEMENTARE

NEVOIE FURNIZOR TEHNOLOGIE Nevoia 1 Furnizorul 1

Furnizorul 2 .......... Furnizorul n ...........

Tehnologia 1 Tehnologia 2 ............ Tehnologia k .............

Nevoia 2 ............. ............. ............... ............. ..............

2. IDENTIFICAREA FACTORILOR CHEIE DE SUCCES Un factor de succes în asigurarea cu resurse materiale îl constituie mijlocul prin care

se poate acţiona pentru valorificarea unei oportunităţi pe piaţa furnizorilor (sursa de avantaj concurenţial, atu).

Pentru firmă, în domeniul aprovizionării un atu se poate regăsi: - în satisfacerea mai bună a clienţilor; - în profitabilitatea firmei; - în atuurile faţă de ceilalţi cumpărători şi/sau faţă de furnizori; - în diferenţierea ofertei pe piaţă; - în obţinerea unor "costuri sănătoase" ale propriei oferte. În ce priveşte satisfacerea mai bună a clienţilor, factorii care vor determina succesul în

domeniul aprovizionării sunt: calitatea, preţul, siguranţa (seriozitatea) etc. Starea de competitivitate a firmei este reliefată de profitabilitate, diferenţiere, cost etc.,

factorii de succes vor rezulta din evaluarea costului, a diferenţierii, a resurselor (umane, tehnice, financiare).

Pe baza grupelor de furnizori identificaţi la pasul (subetapa 1) şi a factorilor de succes identificaţi la subetapa 2, se poate trece la subetapa 3, gruparea furnizorilor în segmente de analiză strategică.

61

3. GRUPAREA SEGMENTELOR DE PIAŢĂ ÎN SEGMENTE DE ANALIZĂ

STRATEGICĂ Acest pas presupune mai întâi o centralizare a segmentelor de piaţă şi a factorilor de

succes.

Segmente de piaţă SP1 SP2 ..... Factori de succes

- - - -

- - - -

- - - -

În funcţie de asemănarea factorilor de succes, segmentele de piaţă (activităţile

elementare) se grupează în segmente strategice de analiză.

Segment strategic Factori de succes

SS1 SS2

F1 F2 F3 ... ...

ALEGEREA PIEŢEI ŢINTĂ Acest pas se justifică când se doreşte să se elaboreze o strategie proprie numai

aprovizionării, prin stabilirea unor priorităţi în activitatea de analiză strategică a pieţei furnizorilor.

Alegerea pieţei (pieţelor) ţintă va avea în vedere: - conformitatea cu obiectivele aprovizionării reieşite din analiza strategică a pieţei de

desfacere (a clienţilor); - posibilitatea armonizării cererii cu oferta; - nivelul de risc al segmentului strategic de piaţă.

5.3.3. Diagnosticarea ofertei şi a cererii pe piaţa furnizorilor Oferta şi cererea sunt principalele variabile care determină comportamentul pieţei. Piaţa furnizorilor (pentru consumator) este practic piaţa de desfacere a producătorilor,

singura deosebire constând în faptul că evaluările trebuie făcute din punctul de vedere al celor care cumpără, şi nu din acela al celor care vând.

Poziţia de monopol reprezintă un atu pentru producător şi o ameninţare pentru consumator.

Diagnosticarea ofertei trebuie să reflecte în ce măsură oferta corespunde caracteristicilor cererii faţă de un anumit produs, rezultată dintr-o evaluare corectă a nevoilor de consum.

62

Dacă oferta corespunde cererii se realizează o stimulare a consumatorului în sensul creşterii dorinţei acestuia de a produce. Deci apare o oportunitate pentru consumator.

În situaţia inversă când oferta nu corespunde cererii există următoarele explicaţii: - producătorii să nu fie interesaţi de o ofertă puternic particularizată

(deoarece reprezintă o ameninţare pentru ei); - producătorii existenţi nu sunt capabili să satisfacă cererea şi atunci se caută

noi furnizori; - percepţia greşită a consumatorilor pentru nevoia de consum;

O asemenea situaţie ridică următoarele întrebări: - care este (va fi) raportul faţă de cerere, din acestea rezultând (sau nu)

anumite oportunităţi pentru consumator; - care sunt principalele caracteristici ale pieţei agreate (ale furnizorilor) şi

cum pot fi folosite în favoarea consumatorului. Pe lângă factorii puşi în evidenţă, există şi unele influenţe specifice: 1. raportul dintre capacitatea de producţie şi cerere când apar două cazuri: a) neutilizarea capacităţilor de producţie; b) suprautilizarea capacităţilor de producţie. 2. punerea în valoare a structurii costului de producţie din punct de vedere al

costurilor fixe şi variabile, al costurilor materiale şi a celor cu forţa de muncă etc. Când costurile variabile sunt mari există tendinţa din partea furnizorului de a fixa

preţuri mari. 3. identificarea barierelor de intrare şi de ieşire - barierele de intrare ridicate pot determina menţinerea ofertei la parametrii existenţi,

situaţie în care producătorii pot să-şi conserve anumite atuuri (favorabile furnizorilor); - barierele reduse stimulează apariţia altor ofertanţi care conduce la îmbunătăţirea

ofertei (favorabilă consumatorilor); - existenţa barierelor de ieşire poate avea efecte similare.

- în primul caz poate avea loc o reducere a ofertei - ameninţări pentru consumator;

- în al doilea caz producătorul neputând părăsi o anumită piaţă, va fi obligat să găsească soluţii de supravieţuire prin creşterea atractivităţii ofertei proprii.

4. gradul de concentrare a ofertei reprezintă o ofertă deosebită. Din acest punct de vedere pot exista pieţe dominate de un furnizor (monopoliste), de mai mulţi furnizori (oligopoliste), nedominante (concurenţiale). Deci se impune o evaluare a gradului de concentrare a pieţei, a factorilor care stimulează concentrarea (barierele ridicate) sau a factorilor cu acţiune contrară (barierele de intrare reduse).

5. un domeniu foarte interesant al evaluării ofertei îl reprezintă dimensiunea tehnologică. Tehnologia va influenţa preponderent maturitatea sectorului şi competitivitatea acestuia. Aceste influenţe vor determina anumite comportamente ale producătorilor de pe piaţă, cum ar fi:

- disponibilitatea achiziţionării unor tehnologii - stimulează oferta în sens cantitativ, dar şi calitativ;

- lipsa de inovare tehnologică - poate să determine o maturizare şi un declin rapid al mediului concurenţial.

În cazul pieţei furnizorilor o problemă deosebită o constituie identificarea pieţei agreate (calificate) a furnizorilor, care se apreciază că asigură şansa unei competitivităţi adecvate. Pentru o firmă care a obţinut calificativul "ISO 9000" este obligatoriu, pentru a nu fi descalificată, să lucreze cu furnizori care deţin şi ei acest certificat.

În identificarea pieţei agreate pot fi folosite diverse metode, cele mai importante fiind:

63

- segmentarea pieţei după cifra de afaceri a furnizorilor; - segmentarea pieţei în funcţie de deţinerea certificatului ISO 9000 etc. Segmentând furnizorii după cifra de afaceri, folosind sistemul ABC, vor rezulta cele 3

clase.

Cea mai favorabilă grupă este clasa B iar cea mai nefavorabilă este clasa C, pornind de

la următoarele două principii: 1. un furnizor cu o cifră de afaceri redusă nu are competenţă recunoscută pe piaţă, în

timp ce unul cu o cifră de afaceri ridicată este recunoscut pe piaţă ca având calitate, preţ, experienţă etc. favorabile;

2. obţinerea anumitor avantaje depinde şi de raportul de putere care se manifestă între consumator şi furnizor pe piaţă. Din acest punct de vedere este evident că în cazul celor din clasa A are şanse mari să domine furnizorul iar în clasa C consumatorul.

5.3.4. Evaluarea furnizorilor „agreaţi“

5.3.4.1. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite

Dacă furnizorul (producătorul) unui anumit material este cel care asigură condiţiile de

disponibilitate a actului de aprovizionare şi materialul este cel ce va fi încorporat în produsul finit, atunci acesta este cel care va contribui la calitatea şi imaginea produsului finit. În aceste condiţii analiza trebuie făcută din cel puţin trei puncte de vedere:

a) specificitatea materialului (resursei) oferite; b) poziţia pe curba de viaţă; c) poziţia pe piaţă.

64

a) SPECIFICITATEA RESURSEI OFERITE. Din acest punct de vedre, analiza are drept scop:

- evidenţierea faptului dacă resursa oferită nu determină creşterea dependenţei faţă de furnizor şi deci consumatorul este dezavantajat concurenţial.

- dacă un material foarte special, caracteristic unei pieţe restrânse se caracterizează prin preţ ridicat;

- dacă resursele standardizate sunt caracteristice unei pieţe concurenţiale şi pun în concurenţă furnizorii astfel încât prin negociere să apară posibile reduceri de preţ;

- dacă gama mare de produse (modele şi variante în cadrul modelului) poate constitui avantaj concurenţial pentru furnizori;

- analiza importanţei resursei pentru furnizor; dacă este foarte importantă putem obţine reduceri;

- analiza trebuie făcută şi pe baza gradului în care trăsăturile specifice ale resursei satisfac cerinţele consumatorului (calitatea resursei).

b) POZIŢIA RESURSEI PE CURBA DE VIAŢĂ Conceptul de ciclu de viaţă este foarte important pentru activitatea de aprovizionare

deoarece permite studierea resursei într-o anumită fază de viaţă dar mai ales permite identificarea comportamentului furnizorului în funcţie de aceasta.

Principalele trăsături comportamentale ale furnizorului în cadrul fiecărui stadiu de dezvoltare, considerăm a fi:

- în faza de lansare - acceptă sugestiile consumatorului pentru perfecţionarea produsului, fiind ocazia de punere la punct a acestuia (produsului) având în vedere necesităţile consumatorului;

- în faza de dezvoltare produsul, în general este pus la punct, totuşi sunt acceptate noile sugestii ale consumatorului, nevoile financiare sunt încă mari, mai ales pentru dezvoltarea producţiei. Siguranţa privind potenţialul de producţie şi calitate al furnizorului poate constitui baza începerii unor acţiuni de parteneriat cu acesta;

- în faza de maturitate resursa (produsul) este pusă la punct, existând o bună experienţă. În acelaşi timp creşte concurenţa cu consumatorul iar pentru păstrarea avantajelor se pune accent pe particularităţile care avantajează produsul. Există posibilitatea obţinerii unor preţuri avantajoase;

- în faza de declin cresc nevoile financiare ale furnizorului pentru relansarea sau înlocuirea produsului. Se pot obţine avantaje de preţ pe termen scurt. Deci, în această situaţie aprovizionarea se va baza pe aceste resurse numai pe termen scurt şi va căuta alternative sigure.

c) POZIŢIA RESURSEI PE PIAŢĂ. Se poate analiza din două puncte de vedere şi

anume: - al segmentului de piaţă pe care îl ocupă; - al dinamicii pieţei pe care se vinde.

Modelul de analiză propus de Boston Consulting Group (BCG) şi anume analiza matricială pe baza celor două criterii (partea de piaţă şi dinamica pieţei), în urma căreia rezultă patru poziţii pe care le menţionăm în ordinea avantajelor:

- „vacă de lapte “; - „vedetă“; - „dilemă“; - „piatra de moară“.

Corespunzător fiecărei poziţii, există anumite trăsături specifice de comportament al furnizorului şi deci există anumite modalităţi de acţiune a consumatorului în piaţă:

65

• Poziţia „vacă de lapte“ Furnizorul: - deţine o experienţă foarte bună - produsul se găseşte în faza de maturitate - marja de profit este apreciabilă Rezultă: - riscuri limitate - negocieri simple • Poziţia „vedetă“ Produsul se caracterizează prin: - curbă de experienţă bună; - se află în faza de dezvoltare - maturitate; - piaţa în creştere;

- nevoi mari de resurse financiare (pentru dezvoltarea capacităţii de producţie); - preţuri ridicate. Rezultă: - negocieri dificile mai ales pentru preţ - riscul uzurii produsului, dar şi al dezvoltării acestuia etc. • Poziţia „dilemă“ Produsul: - este nou, pentru o piaţă în dezvoltare; - se află în stadiul de lansare-dezvoltare; - experienţa de producţie este limitată şi ca urmare: - posibilitatea unui cost redus, favorabil este foarte mică;

- furnizorul receptiv la sugestiile consumatorului de aici rezultând posibile avantaje comerciale. Rezultă: - negocieri dificile; - riscuri mari. • Poziţia „piatra de moară“ - produsul este o problemă pentru furnizor fiind în faza de declin; - poate crea avantaje comerciale la preţ dar, uneori acestea sunt însoţite de

noncalitate. Rezultă:

- riscuri foarte mari în condiţionarea procesului de aprovizionare de o asemenea resursă, cu excepţia relaţiilor pe termen foarte scurt;

- negocierile sunt hazardate, fiind foarte greu de controlat comportamentul producătorului.

Informaţiile obţinute prin analiza resurselor oferite de către furnizori nu sunt suficiente şi vor fi completate cu celelalte informaţii pe care le deţine firma.

5.3.4.2 Caracterizarea furnizorilor prin condiţiile oferite consumatorilor

Ce facilităţi poate oferi furnizorul: - facilităţi în politica de distribuţie; - politici de service după vânzare; - anumite politici de preţ şi a unor sisteme de preţ practicate; - creditarea cumpărătorului etc. Caracterizarea politicii de preţ a furnizorului - nivelul preţului

66

Mărimea preţului, care este rezultatul unui compromis între cost şi ofertă, va fi influenţată fundamental de politicile de preţ, rezultat al politicilor de dezvoltare adoptate de către fiecare furnizor (politica de a obţine un anumit profit pe termen lung sau scurt, politica faţă de concurenţi etc.)

În ce priveşte nivelul de preţ practicat se pot desprinde următoarele concluzii: - nivelul preţului se bazează pe existenţa unor factori obiectivi, dintre care

cererea şi oferta deţin rolul hotărâtor; - un preţ ridicat poate fi rezultatul unui spor de calitate, dar şi al unui

management neperformant; - mărimea preţului trebuie judecată în raport cu poziţia pe piaţă a furnizorului

dar şi cu stadiul de viaţă în care se află produsul; - nu întotdeauna preţul poate fi negociat sau negocierea se poate încununa cu

succes. E cazul furnizorilor asociaţi care „stabilesc preţul“. Sistemele de preţ practicate sunt trei: - sistemul cu preţ rediscutat la fiecare comandă; - sistemul cu preţ fix; - sistemul cu preţ indexat. Sistemul de preţ rediscutat la fiecare comandă - se practică când există riscul unor

fluctuaţii foarte mari. - avantajos pentru consumator în condiţiile de creştere a ofertei; - dezavantajos - în cazul creşterii preţurilor; - se recomandă a fi practicat pentru resursele din clasa „C“ (în cadrul metodei

ABC). Sistemul cu preţ fix - constă în aceea că preţul rămâne nemodificat o perioadă stabilită

de comun acord (pe durata contractului). Modificarea preţului fix se poate face numai pe baza unei notificări anterioare şi cu acordul părţilor.

Se remarcă tendinţa de reducere a ariei de aplicare a acestui sistem de preţ, folosindu-se pe perioade din ce în ce mai scurte.

Preţul fix nu va fi preţul de pe piaţă ci un preţ negociat. Caracteristic acestui sistem: fiecare câştigă şi pierde în anumite perioade.

Sistemul de preţ indexat - eficient pentru furnizor şi consumator; - se practică în cadrul unor relaţii stabilite între furnizor şi consumator; - se stabileşte iniţial un altgoritm care urmează a se aplica pe parcursul

derulării contractului şi care poate avea în vedere creşterea salariilor, a preţurilor energiei, combustibililor sau a altor resurse care influenţează în cea mai mare măsură costurile în domeniul analizat (cum convin cei doi).

Prin acest sistem se asigură: - un preţ logic însă uneori poate produce frustrări fie de o parte fie de alta.

Aceste frustrări se ameliorează prin renegocierea unor clauze. - recomandarea acestui sistem este pentru produsele din Grupa A (ABC). În analiza sistemului de preţ, a preţului practicat au apărut noţiuni de „preţ sănătos“ şi

„preţ logic“. „Preţul sănătos“ = este preţul care este aşteptat de consumator în raport cu utilitatea

resursei. Preţul nu este preţul cel mai scăzut, ci acela care asigură cel mai eficient raport valoare/calitate. Calitatea nu înseamnă numai utilitatea intrinsecă ci şi siguranţa în aprovizionare, fiabilitatea, imaginea, serviciile după vânzare, poziţia furnizorului pe piaţă etc.

„Preţul logic“ este preţul aşteptat de către consumator în raport cu existenţa anumitor condiţii la un moment dat, cum ar fi: un anumit nivel al costului de producţie la furnizor, evoluţia cererii şi ofertei, inflaţia etc.

67

Reducerile de preţ trebuie avute neapărat în vedere în analiza furnizorului şi condiţiile în care se practică.

Din acest punct de vedere putem avea RABATUL DE PREŢ şi ESCOMPTUL. RABATUL DE PREŢ este acordat de furnizor pentru stimularea vânzărilor, prin

creşterea cantităţilor cumpărate la o comandă. Rabatul de preţ poate fi practicat în două variante: - rabat pentru întreaga cantitate cumpărată la comandă (rabat constant); - rabat acordat numai pentru cantităţile suplimentare cumpărate la o comandă (rabat

progresiv). Avantajele se pot transfera în bumerang în condiţiile în care cantităţile suplimentare pe

baza cărora am obţinut rabatul (s-au plătit mai puţini bani) creează probleme la depozitare (pierderi) care depăşesc ce am câştigat prin rabatul acordat.

ESCOMPTUL constă în reducerile de plată făcute de către furnizor pentru plăţi rapide sau anticipate. Aprecierea eficienţei acestei facilităţi trebuie să aibă în vedere:

- care este câştigul în raport cu condiţiile normale de plată; - care sunt taxele de ESCOMPT acordate în raport cu efortul făcut de

cumpărător; - ce urmăreşte furnizorul prin aceste facilităţi. Analiza va scoate în evidenţă şi efectul de bumerang. De multe ori, pentru atingerea unor obiective furnizorul acordă anumite facilităţi.

Formele de concretizare a acestor facilităţi sunt apreciate ca o creditare a consumatorului (denumite credit furnizor).

Înainte de a folosi acest criteriu în aprecierea unui furnizor trebuie răspuns la o serie de întrebări specifice legate de această creditare din partea furnizorului, cum ar fi:

- este o politică curentă generată sau se acordă preferenţial; - care sunt scopurile urmărite de către furnizor (stimularea vânzărilor, atragerea

de noi clienţi etc.); - care sunt condiţiile aşteptate de furnizor din partea consumatorului pentru

creditul acordat. Creditul furnizor va fi apreciat prin cel puţin două elemente:

- suma acordată drept credit; - durata creditului acordat.

Analiza care se va face de către consumator va avea în vedere: - suma acordată drept credit • valoarea afacerilor făcute cu un anumit client; • puterea financiară a acestuia. - limita superioară a sumelor acordate şi criteriile de fixare a acestora; - reacţiile furnizorului la anumite condiţii de întârziere şi nerespectare a

clauzelor. Durata creditării poate fi mai importantă decât suma propriu-zisă acordată. Avantajul

obţinut constă în reducerea timpului de imobilizare determinat de momentul plăţii şi acela al încasării contravalorii produselor finite în care au fost încorporate resursele materiale ce au imobilizat o anumită masă financiară:

stabilit realizat Timpul I aprovizionare (credit furnizor) 90 zile 90 zile Timpul II producţie 10 zile Timpul III livrare produse 60 zile 20 zile Timpul IV încasare facturi 30 zile Timpul V plată facturi resurse aprovizionate (credit furnizor) 30 zile

68

Deci s-a redus timpul de imobilizare cu 1/3, perioadă în care consumatorul poate folosi resursele financiare în alte scopuri având 30 zile la dispoziţie pentru achitarea credit furnizor.

5.3.4.3. Caracterizarea furnizorilor din punct de vedere al calităţii managementului

Calitatea managementului unei firme este o garanţie a afacerilor făcute de aceasta iar o

analiză privind caracterizarea furnizorilor din punctul de vedere al calităţii managementului trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele probleme:

a) capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potenţiale de care dispune; b) capacitatea furnizorului de a înţelege şi rezolva anumite probleme ale

consumatorului; c) climatul şi calitatea relaţiilor promovate de furnizor în raport cu consumatorii. a) capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potenţiale de care dispune va fi

analizată prin: 1. eficienţa utilizării mijloacelor materiale. O eficienţă ridicată în acest

domeniu reprezintă o garanţie în ce priveşte posibilitatea reducerii costurilor şi deci a preţurilor, a creşterii calităţii resurselor oferite şi implicit siguranţa asigurării pentru consumator a resurselor materiale.

2. eficienţa şi calitatea resurselor umane - punct forte în aprecierea activităţii furnizorului din două motive:

- asigurarea desfăşurării unor negocieri corecte, normale bazate pe argumente logice;

- respectarea tehnologiilor. 3. eficienţa utilizării resurselor financiare care poate da siguranţă

procesului de asigurare cu resurse materiale. Din acest punct de vedere sunt de apreciat facilităţile de informare asupra costurilor şi preţurilor pe care le poate acorda furnizorul la cererea consumatorului. b) capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de către furnizor - această

analiză trebuie să aibă în vedere: 1. capacitatea de înţelegere prin care se are în vedere dorinţa de care dă

dovadă furnizorul în înţelegerea problemelor clienţilor. 2. capacitatea de rezolvare sau disponibilitatea furnizorului de a

propune soluţii eficiente pentru ambele părţi; 3. capacitatea materială - posibilităţile materiale ale furnizorului de a

modifica anumite condiţii obişnuite de producţie pentru a răspunde la cerinţele consumatorilor: satisfacerea unor comenzi urgente, modificarea unor parametri, reducerea timpilor de livrare;

4. capacitatea intelectuală - va caracteriza existenţa unui personal dinamic dispus la dialog şi care ştie să asculte probleme consumatorilor. Aici se înscrie şi capacitatea de inovare (adaptare la piaţă).

c) climatul şi calitatea relaţiilor promovate de furnizor. Analiza trebuie să pună în evidenţă:

1. seriozitatea şi rigoarea relaţiilor, având în vedere că de cele mai multe ori realizarea unei afaceri presupune lucrul „în tandem“ pentru satisfacerea clientului final pe piaţă.

2. atitudinea furnizorului faţă de activitatea de aprovizionare, faţă de cerinţele consumatorului. Importante sunt în acest sens negocierile de pe poziţii egale care presupun:

69

- interlocutor competent şi investit cu autoritatea de decizie necesară; - dorinţa de a simplifica negocierile fără a crea probleme acolo unde nu există; - eliminarea tendinţei de a impune condiţii a priori; - competenţă în negociere şi înţelegerea problemelor.

În concluzie: - nu sunt recomandaţi furnizorii ce deţin o poziţie de monopol deoarece vor

avea o atitudine de dominare a relaţiilor; - trebuie avută în vedere influenţa relaţiilor personale - sursă importantă de

informare pentru activitatea de aprovizionare; - trebuie avută în vedere capacitatea furnizorului de a fi obiectiv care

argumentează priorităţile, dând posibilitatea consumatorului de a aprecia condiţiile pe care le poate aştepta de la acesta;

- se va avea în vedere calitatea managementului furnizorului şi politica sa de marketing. Cunoaşterea acestor politici ale furnizorului permite identificarea modalităţilor de acţiune strategică de consumatorului în asigurarea resurselor materiale, pentru obţinerea unor avantaje concurenţiale faţă de furnizor.

5.3.4.4. Diagnosticarea cererii În cazul pieţei furnizorilor diagnosticarea cererii are rolul de a evidenţia: 1. care este evoluţia cererii, dacă din raportul acesteia cu oferta rezultă oportunităţi sau

ameninţări; 2. care sunt comercianţii, componentele furnizorilor sau ale celorlalţi consumatori. În diagnosticarea cererii se impune a fi urmărite cel puţin trei aspecte esenţiale: 1. evoluţia cererii; 2. caracteristicile cererii; 3. avantajele concurenţiale în actul de cumpărare de pe o anumită piaţă. 1. EVOLUŢIA CERERII, urmăreşte identificarea anumitor evoluţii care ar determina

ofertanţii să aibă anumite comportamente, care pot fi sursa unor avantaje concurenţiale (ameninţări) pentru consumator.

Pot exista factori de acţiune pe termen lung (factori cantitativi, factori comportamentali, factori comerciali) şi factori de acţiune pe termen scurt (sezonalitatea, elasticitatea pe termen scurt, condiţiile comerciale, conjunctura economică ş.a.).

2. CARACTERISTICILE CERERII Identificarea şi evaluarea caracteristicilor cererii este importantă din aceeaşi

perspectivă ca şi evoluţia cererii, a influenţei asupra modului de comportare a furnizorilor, dar şi a celorlalţi cumpărători concurenţi.

Principalele caracteristici ale cererii pot fi puse în evidenţă dintr-o triplă perspectivă: - a „aşteptărilor“ consumatorilor (nevoile şi modul de satisfacere a

acestora, motivaţia cumpărărilor etc.); - a posibilităţilor acestora de a-şi satisface aceste aşteptări (capacitate

financiară, stabilitatea preţurilor); - a caracteristicilor de „susţinere“ a unei anumite cereri (concentrarea

consumatorilor, fidelitatea acestora, calitatea canalelor de distribuţie etc.). Capacitatea financiară influenţează în general în sens pozitiv dar există şi influenţe în

sens negativ, dacă este insuficientă. În ce priveşte cumpărarea, evaluarea capacităţii financiare poate avea în vedere:

70

- posibilitatea de a stimula cererea (producţia) şi, pe această bază, posibilitatea obţinerii unor atuuri pentru consumator: preţuri mai bune, calitate ridicată prin posibilităţile mai mari de achiziţie etc.;

- existenţa anumitor modalităţi de satisfacere a nevoilor de finanţare practicate pe piaţă şi oferite de piaţa financiară şi, pe această bază, evaluarea posibilităţilor firmei de a avea acces la aceste surse etc. Concentrarea cumpărătorilor poate avea în vedere:

- repartizarea lor din punctul de vedere al părţilor de piaţă deţinute, de aici rezultând anumite influenţe:

• cumpărătorii puternici vor impune anumite reguli de cumpărare rezultând strategii diferite specifice liderilor, aspiranţilor la această poziţie şi necunoscuţilor (outsiderilor);

• furnizorii vor negocia anumite condiţii cu consumatorii puternici, ceilalţi trebuind să se alinieze.

- asigurarea unei anumite stabilităţi a cererii din punctul de vedere al gradului de certitudine de aici tendinţa furnizorilor de standardizare de tipizare a ofertei, a procedurilor de vânzare;

- concentrarea pieţei pe anumiţi consumatori poate să determine o „fidelizare“ a acestora faţă de anumiţi furnizori. Altă caracteristică a cererii - diagnosticarea organică a cererii, care are rolul de a

poziţiona cererea pe curba de viaţă a acesteia: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, având în vedere comportamentele diferite ce pot să existe. Astfel, dacă pentru o cerere în dezvoltare se pot anticipa avantaje rezultate din creşterea cererii, respectiv a ofertei, este evident că în cazul cererii în declin, aceste avantaje nu mai pot exista.

În acelaşi timp, dacă cererea se reduce sub ofertă pot apare oportunităţi de cumpărare pe termen scurt, după cum pot să apară ameninţări în cazul în care oferta se reduce şi mai mult şi ajunge sub nivelul cererii.

În funcţie de poziţia pe curba de viaţă a cererii care în general este şi curba de viaţă a ofertei pot exista anumite comportamente ale furnizorilor în sensul condiţiilor oferite al modalităţilor de negociere etc.

5.3.4.5. Armonizarea cererii cu oferta

În cazul pieţei furnizorilor, armonizarea cererii cu oferta are anumite particularităţi:

- armonizarea cererii de cumpărare este dependentă de armonizarea ofertei cu cererea de pe piaţa de desfacere;

- armonizarea se va realiza prioritar de către ofertant. Armonizarea îşi propune:

o identificarea abaterilor; o evaluarea acestora; o identificarea şi evaluarea soluţiilor de armonizare.

În general abaterile vor rezulta din deosebirea dintre ce aşteaptă consumatorul şi ce oferă furnizorul.

Armonizarea cerere-ofertă este foarte dificilă, de aceea se impune a fi respectate următoarele principii de lucru:

o să se identifice până la ce nivel se pot modifica anumite priorităţi; o să se stabilească ce concesii se pot face din partea ambilor factori; o să se stabilească dacă există soluţii care să-i satisfacă pe ambii

parteneri.

71

5.4.4.6. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor Pe piaţă există întotdeauna un raport de putere consumator-furnizor, care poate

favoriza o parte sau alta. Există un raport favorabil furnizorului dacă:

• vinde pe o piaţă concurenţială la mai mulţi consumatori şi are libertate de manevră mare privind preţul, calitatea, condiţiile de livrare;

• produsul său nu este ameninţat de produse de substituţie; • consumatorul deţine o pondere redusă în cifra de afaceri a furnizorului şi

deci nu este interesat să-l protejeze; • produsul furnizorului este apreciat ca esenţial pentru imaginea şi calitatea

produsului consumatorului; • prin acţiuni specifice de diferenţiere a produselor şi a costurilor se pun în

concurenţă consumatorii; • prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval.

Există un raport favorabil consumatorului dacă: • cumpără cantităţi mari şi deţine o pondere însemnată în cifra de afaceri a

furnizorului; • produsele sunt standardizate şi normalizate, deci există oricând posibilitatea

apelării la alţi furnizori cu costuri reduse de transfer; • concurenţa pe piaţa produsului final este mare ceea ce determină ca toţi

participanţii să-şi asume obligaţia de reducere a costurilor şi implicit de creştere a calităţii;

• există ameninţări credibile privind integrarea în amonte, ameninţări care se pot constitui în atuuri importante ale cumpărătorului, în momentul negocierilor.

Bibliografie 1. Băşanu Gh., Pricop M., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Ed. Economică, Bucureşti, 2004

72

UNITATEA 6. STRATEGIA ACTIVIT ĂŢII DE DESFACERE-VÂNZARE A PRODUSELOR

În elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei o atenţie deosebită trebuie acordată „funcţiunii comerciale“ iar în cadrul acesteia, activităţii de „desfacere-vânzare“. Prin funcţiunea comercială de desfacere-vânzări se răspunde la o serie de „întrebări esenţiale“: ce se cere?; cât?; la ce preţ?; cum se cere?; când?; unde?; cine îl cere? Pe această bază se decide de către management:

• ce produs trebuie fabricat? • ce funcţie (utilitate) trebuie să îndeplinească? • ce valoare trebuie să aibă? • ce caracteristici trebuie să i se asigure pentru a răspunde cerinţelor clienţilor?

Răspunsul se obţine prin studiile de marketing (de piaţă) care se fac. Pe această bază se conturează strategia şi tactica investiţiei în raport cu piaţa, cu factorii concurenţiali, cu viitorii cumpărători ai produsului.

6.1. Elemente caracteristice vânzărilor de produse

Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea rezultatelor

producţiei, finalizează toate acţiunile pe care le face producătorul, realizându-se scopul celui care produce sau vinde, acela de a-şi recupera cheltuielile făcute cu fabricaţia şi vânzarea produsului plus un profit. Vânzarea este o activitate complexă care necesită asigurarea unui cadru şi a unor condiţii care să facă posibil această operaţiune.

Vânzarea produselor se face pe mai multe căi: - pe bază de contract comercial încheiat anticipat la cererea clientului; - pe bază de comandă anticipată, fermă, urmată sau nu de onorarea acesteia; - la cerere neprogramată, dar previzibilă, din magazinele şi depozitele proprii

sau ale reţelei comerciale publice. Calea aleasă depinde de:

- natura produselor; - sfera de utilitate; - caracteristicile şi potenţialul de cumpărare al clienţilor; - căile de distribuţie utilizate; - modalităţile practicare de producător-furnizor pentru desfacerea produselor

sale. Pentru produsele cu utilizare productivă cu sferă de utilizare mai restrânsă, care sunt

fabricate în cantităţi mai mici, vânzarea se face pe bază de contracte sau comenzi ferme, emise anticipat de clienţi. Valorificarea fără garantarea vânzării constituie un risc foarte mare.

Un rol definitoriu în extinderea vânzărilor revine acţiunii de promoţie, de informare a utilizatorilor despre caracteristicile produselor, condiţiilor de desfacere, preţ, loc etc. (publicitatea, promovarea, relaţiile publice).

Firmele care vând unui număr semnificativ de clienţi îşi programează producţia anticipând comenzile de vânzări (automobile, unelte, aparate radio, televizoare, electrocasnice etc.).

Pentru unii producători, comenzile clienţilor, contractele şi comenzile de completare a stocurilor din magazine şi depozite reprezintă informaţiile de bază privind produsele şi cantităţile aferente care trebuie să fie disponibile pentru desfacere. Datele privind vânzările

73

trebuie eşalonate în plan calendaristic (zile, săptămâni, luni sau trimestre - sub formă de programare).

6.2. Managementul creşterii desfacerilor de mărfuri

Vânzarea produselor şi serviciilor constituie obiectivul cel mai important al firmei,

reprezentând finalizarea circuitului economic, când resursele investite se redobândesc sub formă bănească, pentru reluarea ciclului: aprovizionare - producţie - desfacere.

Extinderea vânzărilor de produse şi servicii, atât pe piaţa internă cât şi pe piaţa externă, este determinată de folosirea unor modalităţi moderne de analiză şi de organizare a activităţii firmei. Echipei manageriale îi revine responsa-bilitatea alegerii variantelor strategice care răspund cel mai bine intereselor celor implicaţi în acest proces şi ne referim la producători, intermediari, distribuitori şi nu în ultimul rând la consumatori.

Pornind de la aceste deziderate, considerăm că cele mai importante modalităţi de analiză şi organizare a activităţii firmei aflate la dispoziţia managementului pot fi următoarele:

• aprecierea poziţiei financiare a întreprinderii şi a potenţialului concurenţial al acesteia;

• întocmirea unui plan de marketing viabil; • analiza strategică a pieţei de desfacere; • analiza strategică a mediului concurenţial; • stabilirea de masuri pentru creşterea competitivităţii pe piaţă a produselor şi serviciilor;

• asigurarea calităţii produselor şi serviciilor; • reducerea costurilor; • realizarea unei promoţii eficiente; • folosirea unor forme moderne de comerţ.

În aprecierea poziţiei financiare a întreprinderii şi a potenţialului concurenţial al acesteia analiza trebuie să aibă în vedere: rezultatele economico-financiare obţinute, tehnologiile folosite, pregătirea personalului, clienţii, furnizorii, spaţiile de producţie şi desfacere. Având în vedere tendinţele actuale pe plan intern şi internaţional, o întreprindere trebuie să aibă un potenţial concurenţial iar dacă nu-l are trebuie să şi-l creeze, însă trebuie să aibă asigurate: costuri reduse pentru a putea penetra noi pieţe, posibilitatea cooperării cu alte firme, dezvoltarea serviciilor post vânzare, creşterea calităţii produsului, folosirea unor forme îndrăzneţe de reclamă şi publicitate, asigurarea de facilităţi la cumpărarea produselor, asigurarea posibilităţii de creştere a capacităţii de producţie.

La întocmirea unui plan de marketing viabil, managerii întreprinderii, în mod obligatoriu, trebuie să acorde o atenţie deosebită clientului, deoarece succesul pe termen lung al unei afaceri constă în asigurarea unui număr în continuă creştere al clienţilor, permanentizarea şi asigurarea satisfacerii acestora cu produse de calitate, pe gustul şi aşteptările lor.

Această politică nu trebuie urmărită pe termen scurt, deoarece poate conduce la posibile efecte negative în viitor, fiind nevoie de un plan de marketing cu bătaie lungă care să aibă în vedere perspectiva firmei pe o perioada de 5 - 10 ani şi chiar mai mult, având în vedere faptul că pentru un management performant, planificarea pe termen lung şi performanţa maximă pe termen scurt sunt esenţiale.

Planul de marketing trebuie să asigure mijloacele, pentru menţinerea şi consolidarea poziţiei în piaţă a firmei, penetrarea pe alte pieţe, expansiunea pe piaţa internaţională,

74

asigurarea celor mai reduse costuri, asigurarea unor avantaje pentru clienţi, studierea temeinică a nevoilor specifice segmentelor.

Cunoaşterea pieţei, a mediului acesteia, a „actorilor“ ei, este o condiţie esenţială şi obligatorie pentru managementul întreprinderii, care doreşte să extindă volumul vânzărilor sau serviciilor, pentru identificarea ocaziilor şi constrângerilor la care va fi supusă firma respectivă, indiferent de calea de extindere aleasă: extensivă sau intensivă. Componenta esenţială a mediului o constituie firmele concurente. De aici, importanţa capitală de a cunoaşte foarte bine concurenţii, strategiile lor viitoare, produsele lor noi, calităţile acestora, impactul lor în piaţă.

În funcţie de rezultatul acestei analize urmează a se stabili strategia viitoare a firmei, care trebuie să fie cât mai eficientă şi cât mai eficace. Analiza mediului concurenţial urmăreşte să afle pe ce poziţie se situează firma în raport cu ceilalţi producători de pe piaţă, dar şi ce măsuri trebuie să întreprindă pentru înlăturarea eventualele decalaje, pentru realizarea unor produse sau servicii competitive, apte să asigure creşterea vânzărilor.

În legătură cu analiza mediului concurenţial, problemele care trebuie avute în vedere, comparativ cu produsele firmei sunt: care sunt produsele cele mai competitive, analiza preţului şi a structurii acestuia, punctele tari şi punctele slabe, cota parte ce revine din piaţa, analiza strategiei viitoare, prognozarea rezultatelor.

Pentru întocmirea fişierelor necesare analizei, sunt folosite diverse surse: mijloacele mass-media, declaraţiile managerilor, comentariile furnizorilor şi clienţilor, prospectele produselor, informaţiile privind achiziţionarea de utilaje noi, mişcarea forţei de munca, planurile de afaceri ale firmei, datele publice de la Oficiul Registrul Comerţului, site-urile de pe Internet etc.

Analiza mediului concurenţial poate oferi o imaginea clară şi exactă a ceea ce este firma la momentul analizei, ce avantaje are asupra concurenţei, ce avantaje are concurenţa asupra firmei respective, ce intenţii au concurenţii.

Având clare aceste răspunsuri, se poate stabili strategia viitoare, modalităţile de contracarare a eventualului handicap cu care se confruntă firma, modalităţile de distanţare faţă de firmele urmăritoare, când are un avantaj câştigat sau în ce domenii se poate coopera în amonte sau în aval.

În condiţiile în care se constată că firma se află într-o poziţie nefavorabilă, managementul va trebui să stabilească urgent strategia de ieşire din criză, strategie care trebuie să vizeze cauzele pentru care firma se află într-o asemenea situaţie şi măsurile de remediere: schimbarea tehnologiilor, înlocuirea utilajelor vechi, depăşite, asocieri, fuziuni, cooperări, divizări, schimbarea conducerii executive, recalificarea forţei de muncă, asimilarea unor noi produse (servicii)si ca ultima soluţie dizolvarea.

Posibilitatea creşterii desfacerii produselor firmei are la bază o analiză atentă şi detaliată a factorilor exogeni: existenţa potenţialilor competitori de pe piaţa produsului respectiv, rivalitatea dintre competitori, ameninţarea substituenţilor, puterea de negociere a furnizorilor şi a clienţilor (cumpărătorilor).

Asupra creşterii competitivit ăţii pe piaţă a produselor contribuie atât factorii endogeni cât şi cei exogeni.

Ca factori endogeni sunt de menţionat: creşterea capacităţii firmei de a realiza produse la costuri reduse, programe şi proiecte noi, servicii suplimentare, calitate, bonusuri, promoţie cât mai eficientă. Ca factori exogeni se pot enumera: sprijinul statului (impozite, taxe vamale, accize, acte normative), costul creditelor, modificarea unor condiţii de mediu, etc.

Sprijinul statului s-a materializat prin elaborarea Hotărârii Guvernului României nr. 357 / 18.03.2004 completată cu Hotărârea Guvernului României nr. 2184 / 30.11.2004, care aprobă mecanismul de acordare a sprijinului financiar de la bugetul de stat prin „Programul de creştere a competitivităţii produselor industriale”. Prin acest program se acordă sprijin

75

financiar în cadrul sistemului de susţinere şi promovare a exportului cu finanţare de la bugetul de stat. Suma maximă ce poate fi acordată este de 90.000 EURO, iar cea minimă este de 5.000 EURO.

De asemenea, prin Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 120/2002, s-a aprobat sistemul de susţinere şi promovare a exportului cu finanţare de la bugetul de stat, iar prin Legea nr. 245/2005, pentru modificarea acestei Ordonanţe, se prevede ca în cadrul Programului de creştere a competitivităţii produselor agroalimentare, administrat de Ministerul Agriculturii, Pădurilor şi Dezvoltării Rurale, se vor acoperi de la bugetul de stat 75% din cheltuielile agenţilor economici pentru produsele exportate.

Îmbunătăţirea calităţii, produselor şi serviciilor , trebuie să aibă în vedere faptul că extinderea vânzărilor de produse şi servicii pe piaţa internă şi internaţională depinde în cel mai înalt grad de realizarea unor produse la standardele de calitate ale Uniunii Europene. Măsurile ce trebuie avute în vedere se referă la capitalizarea firmelor româneşti, fuziunea unor societăţi comerciale pentru a se crea firme puternice, rezistente la concurenţă, cooperarea cu alte firme, externalizarea unor activităţi secundare, revederea de către stat a posibilităţilor de sprijin, îmbunătăţirea tehnologiilor şi a dotărilor cu utilaje de ultimă generaţie pentru realizarea unor produse de bună calitate şi ecologice la costuri reduse, realizarea unei promoţii bine gândite pentru atragerea cumpărătorilor, folosirea unor mijloace moderne de comerţ.

O altă cale de asigurare a creşterii desfacerilor de produse şi servicii o constituie reducerea costurilor prin aplicarea unor metode moderne de dimensionare a acestora. Iată câteva modalităţi prin care managementul poate acţiona asupra costurilor de producţie: bugetarea costurilor, care constituie un instrument eficient de previziune, urmărire şi control.

O altă modalitate este folosirea metodei costurilor ţintă, ce asigură un management eficient încă din faza de proiectare a produsului, care caută să se încadreze în costul ţintă, principiul de bază fiind acela că piaţa dictează preţurile de vânzare şi nu costurile realizate de firma.

Metoda folosirii centrelor de cost, delimitează un set de activităţi pentru a căror planificare, conducere şi control este făcut responsabil un manager căruia îi sunt delegate autoritatea şi responsabilitatea necesară.

O altă metodă modernă este calculaţia costurilor pe comenzi, care se poate aplica de către unităţile industriale cu producţie individuală sau de serie. De asemenea trebuie urmărite şi costurile calităţii , deoarece acestea reprezintă costurile asociate activităţilor ce nu produc valoare.

Pentru realizarea unei promoţii eficiente este nevoie de adoptarea unor metode şi tehnici noi de influenţare a pieţei. Eforturile firmei implică o permanentă comunicare cu piaţa, cu consumatorii, informarea lor corectă, iniţierea unor acţiuni specifice de atragere a cumpărătorilor, sprijinirea procesului de vânzare a produselor şi serviciilor. Activitatea promoţională cunoaşte o mare varietate de forme şi modalităţi, care pot fi grupate în: publicitate, promovarea vânzărilor şi relaţiile publice. Scopul publicit ăţii este de a asigura o informare a consumatorilor referitoare la: produsele noi, eventuale modificări de preţuri, modul de funcţionare şi utilizare a produselor, locul unde pot fi găsite, înlesnirile la plată şi adaosul practicate de furnizor, serviciile post vânzare etc. Publicitatea se realizează prin mijloace mass-media, pliante, afişe, filme de scurt metraj, internet, poştă etc., fie prin intermediul unor firme specializate. Mesajele trebuie să fie clare, cu direcţie către un segment anume de cumpărători.

Promovarea asigura crearea şi proiectarea imaginii producătorului sau a produsului pe piaţă cu ajutorul unei firme specializate sau prin serviciul propriu de specialitate folosind următoarele forme: informarea prin mass-media, participarea la expoziţii şi târguri, demonstraţii de folosire a produsului, distribuirea de eşantioane ş.a. Aşa cum apreciază Philip

76

Kotler, publicitatea oferă un motiv pentru a cumpăra, promovarea oferă un stimulent în direcţia cumpărării (mostre, cupoane, oferte de restituire a unei părţi din preţul plătit, preţuri speciale mai scăzute, premii, câştiguri, recompense pentru clienţii fideli, încercări gratuite ale produselor, garanţii, promovări asociate, promovări încrucişate etc.).

Această formă a cunoscut o dezvoltare deosebita în ultimii 10 - 15 ani, fiind mai ieftina şi mai atractivă pentru un anumit segment al consumatorilor.

Relaţiile publice au ca obiectiv de bază menţinerea şi asigurarea unui climat întreţinut de instituţiile şi persoanele cu care firma intra în contact. Mijloacele folosite sunt diverse: pliante şi reviste editate de firmă, iniţierea de seminarii, colocvii, întruniri pe diverse teme, interviuri acordate de manageri unor ziare cu un rating ridicat, conferinţe de presă, sponsorizări, susţinerea unor opere de caritate, mese oficiale etc. Şi această formă se realizează cu cheltuieli mai reduse decât publicitatea prin mass-media.

Folosirea formelor moderne de comerţ, contribuie la creşterea desfacerii mărfurilor. În primul rând este necesar să se aleagă cea mai adecvată modalitate de desfacere a produselor, care să asigure cel mai mic efort financiar iar rezultatul final să fie satisfăcător pentru investitor. Din acest punct de vedere există diverse variante: desfacere en-gros prin depozite specializate, prin magazine mai mici sau mai mari, folosirea formelor moderne de desfacere a mărfurilor, care constau în acordarea de bonusuri, asistenţă tehnică gratuită pentru produsele cumpărate, desfacerea mărfurilor prin autoservire, vânzările prin poştă, telefon, internet, prin persoane care se deplasează la domiciliul clientului, prin automate şi chioşcuri amplasate în marile magazine etc.

Având în vedere formele prezentate, managementul firmei va stabili pe cele care se potrivesc cel mai bine asigurării creşterii volumului vânzărilor de produse sau servicii, al unităţii economice respective, elaborând totodată şi bugetul necesar.

6.3. Vânzările complexe - modalitate eficientă de extindere a desfacerilor de

produse

Un element stimulator pentru extinderea vânzărilor îl reprezintă „sfera de servicii“ asigurate de furnizor. Aceste servicii pot fi: servicii de producţie, de consum, productive, neproductive, industriale, sociale, casnice etc.

În fundamentarea deciziilor în raport cu piaţa interesează serviciile care contribuie la conceperea, producerea, desfacerea şi utilizarea produselor, sfera de cuprindere fiind următoarea:

a) serviciile care contribuie la conceperea şi fabricarea produsului (consultingul, engineeringul, informatizarea, cesionarea de licenţe, tehnologii şi procedee de fabricaţie, lucrările de punere în funcţiune a noi capacităţi de producţie, know-how6, lucrările de exploatare geologică ş.a.) Acestea sunt definite ca servicii de producţie.

După modul de realizare pro fi: specializate şi integrate. b) serviciile care înlesnesc comercializarea produselor care se efectuează în sfera

circulaţiei şi cuprind: leasing-ul 7, factoring-ul 8, franchising-ul 9, logistica de marketing, serviciile de organizare etc.

6 Know-how - ansamblul formulelor, definiţiilor tehnice, documentelor, reţelelor, procedeelor, experienţei de producţie şi al altor elemente analoage ce servesc la fabricarea unui produs (definiţie CEE/ONU). 7 Leasing (chirie din engleză) - formă specifică de creditare, bunurile sunt cumpărate de creditor şi închiriate locatarului sau utilizatorului, cu posibilitatea ca la sfârşitul perioadei de închiriere convenite, să devină proprietarul bunului închiriat.

77

c) serviciile care contribuie la valorificarea produselor şi care se realizează în cursul utilizării acestora până la scoaterea din uz; se asigură de către producător sau de unităţi specializate: servicii de vânzare: asistenţă tehnico-economică în timpul comercializării, transportului, punerii în funcţiune, aducerii la capacitatea optimă pe timpul exploatării produsului; reviziile, reparaţiile curente şi capitale; aprovizionarea cu piese de schimb; garanţie ş.a. În funcţie de client aceste servicii pot fi: de producţie şi de consum.

Vânzările complexe se definesc ca o formă specială de desfacere a produselor compusă din ansamblul de livrări de produse şi servicii aferente între care se creează legături de antrenare, intercondiţionare, interdependenţă - coordonate sau efectuate de un singur furnizor în beneficiul unui singur utilizator.

Serviciile în vânzările complexe reprezintă componenta antrenantă în penetrarea şi extinderea desfacerilor pe pieţele internă şi externă.

În general acţiunea de promovare a vânzărilor, publicitatea trebuie să aibă în vedere toate componentele desfacerilor complexe, serviciile fiind o componentă de cea mai mare importanţă a strategiei în vânzările de produse.

Funcţiile serviciilor sintetic, sunt: - de antrenare; - de sporire a volumului şi eficienţei vânzărilor; - de îmbunătăţire a calităţii ofertei; - de retroinformare; - de promovare; - de stabilizare şi permanentizare a relaţiilor cu partenerii.

Funcţia de antrenare este exercitată de majoritatea componentelor vânzărilor complexe astfel:

- funcţia de antrenare a serviciilor de producţie (proiectele, tehnologia folosită, modul de realizare a produsului de o anumită concepţie, folosind anumite materii prime, anumite instalaţii, utilaje etc.). Serviciile de producţie îndeplinesc şi rolul de receptor, cumpărătorii fiind mulţumiţi de caracteristicile constructive, funcţionale influenţând tehnologia de fabricaţie, utilajele folosite etc.

- funcţia de antrenare a produsului fizic - se manifestă în sensul că îndeplineşte rolul de element motor faţă de serviciile comerciale cele de după vânzare şi de pregătire a personalului, fiind receptor al influenţei serviciilor respective şi element transmiţător faţă de existenţa în domeniul conducerii şi organizării, al recrutării, pregătirii şi formării forţei de muncă.

- funcţia de antrenare revine şi serviciilor de pregătire a forţei de muncă - ca factor determinant faţă de toate celelalte categorii de servicii. Funcţia serviciilor de sporire a volumului şi eficienţei vânzărilor, modernizarea

structurii acestora. Această influenţă diferă de la produs la produs. Cu cât produsul este mai complex cu atât funcţia capătă mai mult în dimensiune. E vorba de produsele care după vânzare antrenează ulterior cererea de piese de schimb, de întreţinere, reparaţii - sporind volumul şi eficienţa vânzărilor complexe. La calculatoare, la o cifră de afaceri de 9 mld. dolari service-ul este 25%, iar la 35 mld. dolari creşte la 40%. La multe produse, valoarea

8 Factoring - contract (convenţie) încheiat între factor şi aderent, prin care aderentul transferă factorului o parte sau toate creanţele pe care le posedă asupra terţilor debitori; factorul se obligă să le încaseze şi să suporte riscul insolvabilităţii debitorilor. 9 Franchising - concesionare a exploatării, în condiţiile stabilite, a unei mărfi, serviciu, deja cunoscute pe piaţă; autorizaţie, licenţă tehnică de comercializare, de distribuţie prin care franchizorul (cedentul) primeşte în schimbul cedării către beneficiar (cesionar) a dreptului de a utiliza în afaceri marca sa împreună cu mijloacele şi cunoştinţele necesare, o sumă de bani iniţială şi o redevenţă periodică.

78

pieselor de schimb devansează valoarea produsului. La acesta se adaugă alte activităţi de service.

Funcţia de retroinformare este exercitată de reţelele de service, informaţiile fiind colectate pe fişe şi cartele şi se referă la comportarea produselor. odată cu reparaţiile şi reviziile efectuate se află şi opiniile şi sugestiile clienţilor. Aceste informaţii sunt transmise producătorilor şi stau la baza modificărilor, modernizărilor, perfecţionărilor produsului.

Funcţia serviciilor de promovare a produselor. Acest rol este realizat de reţelele de service fără de care anumite categorii de utilizatori nu pot folosi deplin produsele fizice achiziţionate. În acelaşi timp aceste reţele pot face acţiuni de promovare a produselor şi serviciilor aferente ca:

- pregătirea pătrunderii pe piaţă a noilor produse; - efectuarea reclamei; - formarea relaţiilor publice; - formarea şi cultivarea imaginii asupra mărcii sale.

La unele produse prin reţelele de service se realizează peste 70% din activitatea de marketing, acestea devenind axa principală a strategiei de marketing.

Funcţia serviciilor de stabilizare şi permanentizare a relaţiilor cu clienţii. Prezenţa delegaţilor cumpărătorului la furnizor sau a angajaţilor furnizorului la client contribuind la montajul unor utilaje, la pregătirea forţei de muncă care îl va exploata, asistenţa tehnică în continuare, eventualele reparaţii care se vor face sunt doar câteva din elementele care răspund acestei funcţii.

6.4. Indicatori de evaluare a planului şi programelor de desfacere a

produselor

Întreaga activitate de vânzare a produselor firmei este reflectată de anumiţi indicatori, care caracterizează gradul, ritmul, calitatea şi eficienţa acestei activităţi, determinând nu numai elemente de analiză ci şi de decizie pentru a apropia cât mai mult rezultatele efective de prevederile iniţiale, pe baza cărora s-a construit programul.

Principalii indicatori ai planului - programului de desfacere a producţiei industriale sunt următorii:

a = volumul desfacerilor de produse industriale; b = stocul de produse finite la începutul perioadei; c = stocul de produse finite la sfârşitul perioadei programate. Volumul desfacerilor produselor reprezintă cantitatea de produse ce urmează a fi

livrate de întreprindere în perioada dată către piaţă şi se compune din: - cantităţile de produse finite, fabricate în întreprindere în perioada respectivă şi care

se predau serviciului de desfacere pentru a fi livrate; - cantităţile de produse finite, de la alte întreprinderi - în cadrul relaţiilor de

parteneriat, pentru completare, asamblare şi care se vor livra odată cu produsele primite; - cantităţile de produse primite din import şi care urmează a fi livrate ca atare la

beneficiari; - cantităţile de produse aflate în stoc la începutul anului care depăşesc nivelul

programat. Din volumul astfel stabilit se scad: - cantităţile de produse ce vor fi consumate în cadrul firmei; - cantităţile de produse cu care trebuie completat stocul de produse finite în cazul în

care este mai mic faţă de nivelul programat. Formula de calcul: (1) Vd = (Pf + Cl + I +Si) - (N + Sf)

79

Vd = volumul real de produse finite ce urmează să se livreze în afara întreprinderii în perioada respectivă;

Pf = cantitatea de produse finite ce se programează a se fabrica în perioada respectivă; Cl = cantitatea de produse primită în cadrul planului de colaborare şi care urmează a se

livra în afară odată cu produsele finite respective; I = cantităţile de produse primite din import şi care urmează a fi livrate în afară în

aceeaşi perioadă; Si = stocul de produse finite la începutul perioadei; Sf = stocul de produse finite care trebuie să se afle în firmă la finele perioadei; N = cantităţile de produse finite reţinute în firmă pentru nevoi proprii. Cazul clasic al întreprinderii producătoare de materii prime şi materiale la care

volumul desfacerii este influenţat de volumul producţiei şi de variaţia stocurilor. (2) Vd = Pf + Si - Sf Planul de desfacere se întocmeşte în principal, pe baza programului de producţie al

întreprinderii dar nu coincide cu aceasta din cauza creşterii sau micşorării soldurilor dintre stocuri, aşa cum reiese din formula prezentată.

Planul de desfacere se întocmeşte în mod obligatoriu pe fiecare produs şi sortiment pentru a corespunde cu obligaţiile înscrise în contractele de livrare.

Cel de al doilea indicator la începutul perioadei de desfacere este stocul de produse finite la începutul perioadei. Se consideră ca fiind în stoc cantităţile de produse din magaziile sau depozitele firmei producătoare cât şi cele aflate în custodia altor unităţi. Deoarece planul se întocmeşte cu mult înainte de finalul anului pentru anul următor, stocul de produse finite de la începutul anului trebuie preliminat (determinat prin calcul) conform formulei:

(3) Si = Sr + Pp - Lp

Si = stocul la începutul anului; Sr = stocul efectiv la începutul perioadei de bază; Pp = producţia preliminată a se realiza în anul de bază; Lp = livrările preliminate a se realiza în anul de bază; La rândul lor Pp şi Lp se determină astfel: (4) Pp = Po + P1 +- m (5) Lp = Lo + L1 +- n Po = cantitatea de produse fabricate de la începutul anului de bază până la data

întocmirii planului de desfacere; P1= cantitatea de produse planificată a se realiza de la data întocmirii planului până la

finele anului; m = cantitatea de produse cu care s-a modificat planul de producţie fie în plus (ca

urmare a unor sarcini suplimentare) fie în minus (ca urmare a reducerii sarcinilor) fie ambele; Lo = cantitatea de produse efectiv livrate de la începutul anului de bază până la data

întocmirii planului de desfacere; L1 = cantitatea de produse ce urmează a fi livrate până la sfârşitul anului conform

graficelor de livrare; n = modificarea prin suplimentări sau reduceri a graficului de livrare. Datele preliminare cuprinse în planul de desfacere trebuie analizate continuu până la

finele anului, pe de o parte, ca urmare a realizărilor efective (la producţie şi livr ări), iar pe de altă parte, ca urmare a inventarului de materiale şi produse finite şi care prezintă situaţie reală a stocului din magaziile sau depozitele firmei.

Cel de al treilea indicator care se stabileşte în momentul elaborării planului de desfacere sau de livrare este stocul de produse finite de la sfârşitul perioadei de plan.

Presupunând că întreaga producţie planificată în perioada respectivă va trebui şi livrată, atunci volumul desfacerilor este:

80

(6) Vd = Pp ± (Si - Sf) În această relaţie se ţine seama de necesitatea asigurării stocului final de produse finite

la nivelul mărimii determinate prin calcul. Programul de desfacere se întocmeşte în unităţile fizice, şi în expresia valorică pentru

toate produsele ce urmează a fi livrate de întreprindere în perioada respectivă. Sintetic, sub formă de tabel programul de desfacere se prezintă astfel:

Nr. crt.

Denumire produs

U/M Preţ

unitar (lei)

Plan de producţie

Consum pentru nevoi proprii

Stoc la începutul perioadei

Stoc la sfârşitul perioadei

De livrat

în afară

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Cheia de determinare: Col 8 = Col 4 - Col 5 + Col 6 - Col 7 sau Col 8 = (Col 4 + Col 6) - (Col 5 + Col 7) Realizarea practică a procesului de desfacere a producţiei industriale trebuie să

răspundă la satisfacerea anumitor necesităţi: - se acordă prioritate beneficiarilor tradiţionali;

- se acordă prioritate pentru export; - se acordă prioritate constituirii rezervelor strategice etc.

Elaborarea planului de desfacere presupune şi stabilirea modalităţilor de livrare: 1. - direct firmelor consumatoare; 2. - prin firme en gros de aprovizionare şi desfacere. Stabilirea modalităţilor de livrare se referă şi la ritmul livrărilor, modul de expediere şi

cu ce mijloace de transport. Desfacerea produselor industriale se împleteşte strâns cu celelalte laturi ale activităţii

firmei: - cu aprovizionarea cu materii prime şi materiale - constituind cele două laturi ale

aceluiaşi proces economic, cu toate deosebirile care le separă, aprovizionarea şi desfacerea se condiţionează reciproc, se completează şi se întrepătrund. Astfel, ca să se asigure aprovizionarea cu materii prime şi materiale a firmei, necesare producţiei, structura de aprovizionare este direct condiţionată în activitatea sa de modul de executare a livrărilor de către firmele producătoare;

- cu producţia, care constituie principala sursă a acoperirii planului de desfacere. orice modificare a producţiei se răsfrânge asupra desfacerii. Ritmicitatea desfacerii este dependentă de ritmicitatea producţiei. procesul de desfacere impune producţiei structura sortimentală a produselor, modificarea parţială sau totală a planului de producţie. Nu se poate produce decât ce se cere pe piaţă;

- cu bugetul de venituri şi cheltuieli - realizarea produselor înseamnă vânzarea lor, achitarea preţului lor, care reprezintă recuperarea capitalului investit şi determinarea rentabilităţii întreprinderii. De asemenea folosirea eficientă a stocurilor de produse finite, eliminarea pierderilor, a stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare se reflectă direct în rezultatele financiare ale firmei;

- desfacerea este condiţionată şi la rândul ei condiţionează celelalte operaţiuni care o preced sau o însoţesc în timpul realizării. Astfel, o recepţie calitativă şi cantitativă a

81

produselor, efectuată judicios şi competent asigură livrarea unor produse corespunzătoare clienţilor şi evită reclamaţiile ulterioare privind lipsurile cantitative şi calitative, care ar putea întârzia, până la clarificare, decontarea mărfurilor şi deci realizarea operaţiunii de recuperare a capitalului investit;

- planul de desfacere este strâns legat şi de planul de transport. Întocmirea planului de transport intră în sarcina firmei expeditoare. De la desfacere se furnizează toate elementele ce trebuie avute în vedere la întocmirea planului de transport:

o cantităţi de produse; o destinaţiile şi destinatarii o capacităţile de transport necesare; o termenele de expediere.

Planul de transport asigură livrarea produselor pe baza unor grafice de livrare întocmite în conformitate cu termenele de livrare stabilite prin contractele încheiate între furnizor şi beneficiar (client). Întârzierea ar putea conduce la stocuri mari la furnizor şi perturbări în procesul de producţie al consumatorului.

- alte relaţii ala planului de desfacere: - cu activitatea depozitelor:

- dotarea cu mijloace moderne a acestora (de ridicat, stivuit, transport, cântărit, tăiat etc.) în vederea unei bune depozitări şi conservări a produselor.

- cu activitatea serviciului financiar contabilitate (pe linia facturării la timp a produselor expediate şi a încasării facturilor, a ţinerii evidenţei primare şi sintetice a producţiei şi desfacerii).

- cu activitatea compartimentului de marketing (încheierea de contracte, promoţii etc.)

82

UNITATEA 7. ORGANIZAREA ŞI CONCRETIZAREA RELA ŢIILOR ECONOMICE DE APROVIZIONARE - DESFACERE

Asigurarea materială şi vânzarea produselor se realizează prin înţelegeri bilaterale

între furnizori şi beneficiari prin care se stabilesc toate elementele care înlesnesc vânzarea-cumpărarea de materiale şi produse, executarea de lucrări sau prestări de servicii.

Etapele ce trebuie parcurse sunt următoarele: • studierea pieţei de materiale şi produse; • alegerea de către clienţi, după analiza resurselor existente pe piaţă, a

acelora care corespund scopului pentru care sunt achiziţionate, a preţului şi condiţiilor de livrare celor mai avantajoase;

• alegerea furnizorului; • testarea credibilităţii partenerilor; • negocierea condiţiilor de vânzare-cumpărare; • derularea activităţii de livrare-aprovizionare; • analiza periodică a livrărilor, evaluarea stării de fapt şi luarea

eventualelor măsuri. Rezultatele analizei şi evaluării constituie baza deciziilor viitoare privind conlucrarea

cu partenerul.

7.1. Negocierea în procesele de vânzare-cumpărare Negocierea reprezintă, în esenţă, totalitatea acţiunilor şi documentelor elaborate şi

prezentate într-un dialog între doi parteneri, desfăşurat prin reprezentanţii oficiali ai acestora, care conduce la finalizarea unei tranzacţii, a unei afaceri.

Negocierea atentă asigură realizarea unui profit important încă din această etapă, profit care uneori poate depăşi chiar 50% din profitul realizabil de către cel ce achiziţionează resursele, având în vedere ponderea mare a cheltuielilor cu materialele achiziţionate în costurile de producţie, pondere care poate ajunge la 80-85%, uneori chiar mai mult. Efortul de obţinere a resurselor materiale la preţuri avantajoase este mult mai mic decât orice altă acţiune orientată aceluiaşi scop (creşterea preţului de vânzare, reducerea salariilor, reducerea cheltuielilor generale, dublarea cifrei de afaceri, reducerea volumului cumpărărilor de resurse materiale.

În organizarea şi desfăşurarea negocierilor cu caracter economic, este esenţială stabilirea obiectului acestora, care poate fi:

- vânzarea-cumpărarea de produse finite sau semifabricate, materii prime, echipamente tehnice, combustibili, energie, furnituri, alte mărfuri;

- cooperarea la realizarea unor produse; - executarea de lucrări de construcţii-montaj, de reparaţii şi întreţinere,

cercetare ştiinţifică etc.; - prestarea de servicii de asistenţă tehnică, service, informatică, supraveghere; - vânzarea de licenţe, brevete; - acţiuni de asigurare; - angajarea de personal calificat sau necalificat.

Obiectele negocierii se pot combina (ex. vânzarea unor produse complexe şi a unor servicii asociate).

La stabilirea obiectului negocierilor se va avea în vedere: - să fie definit în detaliu;

83

- să fie cuantificat; - să se definească aspectele calitative ale obiectului, condiţiile specifice care

trebuie să i se asigure pentru a răspunde cerinţelor cumpărătorului; - să se precizeze întinderea în timp şi eşalonarea pe etape a executării şi livr ării

obiectului, a momentului de finalizare a actului de vânzare-cumpărare; - să se stabilească condiţiile de preţ, de vânzare şi modalităţile de plată; - să se definească responsabilităţile şi obligaţiile pentru realizarea parţială sau

nerealizarea obiectului negocierilor ş.a. La vânzările complexe în care sunt implicaţi şi sub-furnizorii, la negociere participă şi

ei această negociere se numeşte negociere de natură complexă. Un rol important în desfăşurarea negocierilor şi obţinerea unor rezultate bune pentru

fiecare partener revine echipei formate pentru participarea la tratative, care poate avea împuterniciri limitate sau depline. Echipa se constituie în funcţie de:

- importanţa afacerii pentru firmă; - nivelul de reprezentare şi numărul de participanţi din partea partenerului; - obiectul negociat; - structura profesională, funcţiile şi alte calităţi ale echipei partenerului; - strategia adoptată în cadrul negocierilor.

Echipa de negociere lărgită se compune din: directorul de specialitate, şeful compartimentului, responsabilul de produs sau material, juristul, un specialist pe probleme financiare, un analist-metodolog pentru preţuri. Mai pot participa: tehnologul, şeful producţiei, proiectantul etc. Nu se pune problema participării obligatorii a tuturor celor enumeraţi ci în funcţie de problemele care se pun în discuţie şi care urmează a fi negociate. Componenţa poate fi variabilă pe parcursul negocierilor. Încep discuţiile specialiştii iar la dezbaterea finală participă factorii de decizie. De regulă preşedintele firmei, directorul general sau directorul coordonator, nu participă la negocieri cu următoarele excepţii:

- discutarea unor probleme decisive pentru existenţa sau perspectiva firmei; - respectarea nivelului de reprezentare dorit de partener. Formarea specialiştilor pentru negociere, calităţi - comportament. Negocierea nu este o acţiune simplă ci este una foarte complexă. Formarea calităţilor de bun negociator se asigură prin acumulări de cunoştinţe, care se

realizează pe parcursul unui proces de pregătiri prealabile şi prin participarea la acţiuni de acest gen care asigură experienţa.

Strategia cuprinde în general, informaţii şi date prin care sunt conturate obiective de urmărit şi modalităţile de acţiune pentru atingerea acestora;

Rezultatul negocierii este ameliorat prin simulări prealabile, exerciţii şi experienţă practică acumulată. Negocierea trebuie bine pregătită altfel se poate încheia cu un eşec. Foarte important este ca după negociere, acordul stabilit să se şi execute, consecinţele nepunerii sale în practică sunt uneori imprevizibile.

Un bun negociator se caracterizează prin: puterea de a asculta, stăpânirea de sine, să fie analitic, să dispună de un spirit constructiv, critic, cu un orizont larg de cunoaştere, să fie operativ, să-şi recunoască erorile şi să le evite în viitor, putere de sinteză, se exprimă uşor, concret, fidel intereselor celui pe care îl reprezintă, ponderat, echilibrat, competent profesional. Aria lui de cunoaştere trebuie să cuprindă: informaţii de specialitate tehnico-economică, psihologie, de mediu socio-economic, de gestiune economică, de drept.

Asemenea calităţi sunt necesare pentru negociator întrucât el nu poate fi suplinit de specialişti ai firmei (dar pe care el îi poate consulta pe parcursul negocierii, ori de câte ori este nevoie şi posibil). Prin aceste calităţi se asigură rezolvarea unor imperative cum ar fi:

- să gândească clar şi rapid; - să analizeze obiectiv toate posibilităţile;

84

- să se exprime uşor; - să rămână calm; - să fie răbdător; - să-şi păstreze echilibrul; - să fie preocupat continuu pentru a-şi îmbogăţi experienţa în negocieri; - să fie cooperant dar şi intransigent; - să aibă o cultură generală bogată; - să cunoască foarte bine problematica ce urmează a fi negociată; - să fie corect, sincer, perseverent, temperat, neentuziast; - să fie dotat cu spirit de echipă, de observaţie, de inventivitate, flexibilitate

în gândire, putere de convingere, tact; - să aibă putere de previziune şi autocontrol; - să fie discret; - să manifeste respect pentru adevăr, cinste, loialitate, integritate, demnitate,

curtoazie, amabilitate, modestie, maniere elegante, abilitate în păstrarea iniţiativei şi urmărirea obiectivelor.

Pregătirea şi perfecţionarea în negocieri trebuie să fie o preocupare permanentă. În cadrul negocierii, dacă toate metodele au fost explorate, trebuie ajuns la concluzia

găsirii unei soluţii de compromis. Reguli de comportament pentru negociator:

- păstrarea calmului; - păstrarea respectului faţă de partener; - neadmiterea lezării demnităţii proprii şi a colaboratorilor; - ascultarea cu răbdare a argumentelor partenerului; - exprimarea satisfacţiei să nu se transforme în entuziasm; - sobrietate în acţiunile protocolare; - evitarea discuţiilor în contradictoriu; - intervenţia în discuţie a membrilor echipei se face organizat; - evitarea iniţierii acţiunii de negociere cu idei preconcepute; - nu se întrerupe partenerul în timpul intervenţiei indiferent de argumentele

sale; - o acuzaţie sau un reproş nu se lasă fără răspunsul diplomatic cuvenit; - să se evite întreruperea negocierilor brusc, mergându-se pe amânarea

acestora. Punerea în vedere a calităţilor negociatorului, în contextul respectării regulilor de

comportament pe timpul tratativelor, se asigură prin crearea climatului favorabil, care să permită satisfacerea nevoilor fireşti ale omului: nevoi fizice, de securitate, de relaţii, de respect, de dezvoltare generală, de a şti şi nevoile estetice.

Un bun negociator va trebui să determine nevoile fiecăruia dintre parteneri, pentru a le da satisfacţie exact asupra laturilor sau slăbiciunilor lor, asigurându-şi astfel câştig de cauză în negocieri, aspect ce ţine mai mult de psihologia negocierilor decât de cea a procesului de negociere.

Aşadar, negociatorul trebuie să fie înzestrat cu o asemenea calitate, care să-i permită definirea personalităţii psihologice a partenerilor de tratative. Personalitatea psihologică este determinată de factori bio-fiziologici specifici omului şi de cei care caracterizează mediul de viaţă al acestuia.

Tipurile de personalitate psihologică: activ, pasionat, realist (sanguin) nervos, sentimental, apatic, flegmatic, nonşalant.

85

Asemenea tipuri de personalitate psihologică stau la baza formării şi conturării ulterioare a tipologiei şefului de echipă de negociere, factor care se poate manifesta, în raport cu colaboratorii din subordine, astfel: autoritar, cooperant, permisiv, creativ.

Calitatea de bun negociator se poate însuşi pe parcurs dar arta, intuiţia ţin în mare măsură de trăsăturile de personalitate, de talentul natural al fiecărui factor uman.

Forma de negociere; etapele derulării acţiunii de negociere: - prin corespondenţă (scrisori, telexuri, faxuri, telegrame); - telefonice (produsele sunt cunoscute, partenerii la fel); - prin întâlniri directe între negociatori (pentru probleme complexe); - mixt.

După scop negocierile pot fi: pentru încheierea de noi contracte, convenţii ini ţierea unor noi acţiuni de colaborare; prelungirea colaborării pe bază de contracte, convenţii, modificarea unor condiţii, clauze stabilite anterior, normalizarea relaţiilor.

În procesele de vânzare-cumpărare negocierile pot avea în vedere; rezolvarea unor probleme care apar în cadrul proceselor de desfacere-aprovizionare, modificarea unor clauze contractuale, noi clauze, prelungirea de contracte; rezolvarea pe cale amiabilă a litigiilor şi reclamaţiilor, stadiul colaborării între parteneri etc.

După numărul de participanţi, negocierile se diferenţiază în: bilaterale, plurilaterale, multilaterale.

Etape: iniţierea acţiunii; pregătirea; stabilirea şi desfăşurarea unor acţiuni (discuţii) preliminare; negocierea propriu-zisă; încheierea acţiunii şi elaborarea raportului final.

Pregătirea desfăşurării negocierilor Această activitate de natură complexă presupune: precizarea necesităţii desfăşurării şi

deci acceptarea participării la tratative; definirea clară a obiectului de negociat şi stabilirea obiectivelor de urmărit; precizarea partenerilor de tratative; formarea echipei de negociere, stabilirea responsabilităţilor şi a rolului fiecărui membru, şefului coordonator; emiterea mandatului de reprezentare a firmei la negocieri; alegerea locului pentru desfăşurarea negocierii, întocmirea documentaţiei pe baza cărora se vor purta tratativele, elaborarea strategiei, stabilirea programului de lucru, organizarea protocolului etc.

Prin mandat scris se definesc: obiectul şi obiectivele, strategia, limitele de acţiune ale coordonatorului echipei, componenţa acesteia, punctele nenego-ciabile, perioada, programul etc. Mandatul este secret.

În practică pentru fiecare obiectiv se fac 3 scenarii pentru care se pot folosi trei metode: a obiectivelor ponderate, a obiectivelor limită şi a obiectivelor derivate.

1. În cadrul metodei obiectivelor ponderate cele trei variante pentru obiectiv sunt: a) angajament minim pe linie de preţ şi termen; b) angajament pe care este pregătit să şi-l asume; c) angajament maxim al cumpărătorului bazat pe previziune. Arta celor doi negociatori este aceea de a găsi, în interiorul acestei zone, punctul de

echilibru între interesele lor. 2. Metoda obiectivelor limită abordează cele trei variante ale metodei de mai sus între

o limită minimă şi una maximă. De la preţ maxim peste acesta cumpărătorul renunţă la achiziţionarea produsului. Preţul minim foarte mare atenţie, dacă e prea ridicat cumpărătorul pierde dacă este prea scăzut cumpărătorul îşi pierde credibilitatea în faţa vânzătorului şi conduce la pierderi financiare.

3. După acordul asupra preţului se trece la aplicarea metodei obiectivelor derivate: condiţii de plată, taxe, service, ambalări, transport, garanţii, reglementări juridice etc.

Deviza strategiei este cumpărătorul mereu în atac, când oferta este mai mare decât cererea.

Factorii de influenţă asupra strategiei:

86

- conjunctura în care se desfăşoară negocierea; - acţiunile previzibile ale parterului; - resursele proprii.

Tactica este acea parte a strategiei reprezentând elementul flexibil, dinamic, al conducerii tratativelor, aceasta adaptându-se la situaţiile noi apărute în diversele etape ale negocierii.

Deci strategia priveşte pregătirea şi conducerea unui proces de negociere iar tactica procedeele şi operaţiile efectiv utilizate pentru impunerea strategiei.

Pentru o bună strategie e necesar: - a ajusta scopul, în raport cu mijloacele de care se dispune; - a păstra obiectivul stabilit pentru îndeplinire; - a sprijini o apropiere de cea mai mică rezistenţă; - a utiliza o apropiere de situaţia cu mai multe variante; - planul să fie flexibil, adaptabil la schimbări; - a nu dezvolta un argument dacă adversarul rămâne pe poziţie; - a evita readucerea în discuţie a unor cauze pierdute.

Pentru a se asigura o tactică bună trebuie avut în vedere: - o atitudine tranşantă este mai dificil de justificat decât o poziţie moderată; - fiecărei poziţii trebuie să-i corespundă o linie de retragere eventuală; - trebuie menajată linia de retragere a adversarului.

În caz de concesii, să nu se facă niciodată concesie în scopul unic de a ajunge la un compromis, chiar dacă ora reuşitei este aproape; să nu se acorde nici o concesie, care nu a fost cucerită prin acţiunea adversarului, care a demonstrat că poziţia sa este mai puternică sau inatacabilă.

Rolul membrilor echipei de negociere: - de a apăra poziţia firmei stabilită prin mandatul comisiei;

- de a determina unele divagaţii de la poziţie din mandat, cu revenirea ulterioară la aceasta; - de poliţist, determinând revenirea la limitele mandatului; - de comisar excesiv, care temperează acţiunea celorlalţi, readucând lucrurile pe făgaşul normal; - de diversionişti acţiuni de distragere a atenţiei.

Documentaţia care se întocmeşte ca suport pentru studiu, dialog şi informare: - studiul de necesitate pentru produsul respectiv; - data şi informaţiile privind firmele furnizoare, preţul, condiţiile de livrare; - caracteristicile ofertanţilor, ale vânzătorilor şi ale negociatorilor; - studiu privind strategia adoptată de firma pe care o reprezintă.

Studiile vor cuprinde o documentaţie tehnică şi una economică cu accent pe latura comercială.

Toată documentaţia formează „dosarul iniţial al negocierii“ în care se cuprinde mandatul echipei şi informaţii asupra firmei proprii.

Arta negocierii constă în a exploata cât mai bine forţele de care dispun, fără a scoate în evidenţă slăbiciunile celuilalt.

Factorii de influenţă în procesul negocierii: - raportul cerere-ofertă; - mărimea celor doi parteneri; - gradul de informare despre piaţă şi parteneri; - viteza şi capacitatea de reacţie; - capacitatea de a risca; - gradul de pregătire a negocierii.

87

Locul tratativelor se stabileşte de comun acord fiind condiţionat de următoarele situaţii:

- când oferta este mai mare decât cererea, furnizorul se deplasează la clienţi; - când furnizorul este de tip monopol, acesta va primi clienţii la sediul său; - când cererea este mai mică decât oferta, cumpărătorul se deplasează la furnizor.

Desfăşurarea negocierilor la sediul propriu creează avantaje: echipa mare de negociere, luarea mai rapidă a deciziilor, sala de negociere poate fi pregătită cu mostre, eşantioane, grafice etc.; partenerul poate fi influenţat cu demonstraţii, vizite în uzină etc.

La sediul partenerului de dialog se asigură posibilitatea formării unei păreri directe, informaţii directe, cunoaşterea directă a modalităţilor concrete de acţiune a partenerului, a preţurilor practicate de concurenţă, a canalelor de distribuţie folosite, posibilitatea întreruperii discuţiilor sub pretextul lipsei de mandat etc.

Dezavantajul: partenerul este conştient de interesul pe care-l manifestă cel care se prezintă la dialog pentru produsele sale.

Locul de desfăşurare a negocierilor poate fi stabilit şi pe teren neutru (târguri, expoziţii), pot fi întâlniri alternative la sediul partenerilor.

Pot exista şi contacte preliminare, care pregătesc negocierea propriu-zisă. Desfăşurarea propriu-zisă a negocierilor Negocierea este pentru fiecare caz unică. Trebuie avute în vedere elementele:

adaptarea pe parcurs a tacticii de negociere pentru atingerea rapidă a scopului; după fiecare zi se face un bilanţ şi se stabileşte modul de acţiune şi obiectivele pentru ziua următoare; eventualele întreruperi ale negocierilor să asigure posibilitatea unor noi consultări.

Fazele negocierii 1. Prima fază constă în prezentarea participanţilor, a firmelor pe care le

reprezintă, a scopului; 2. A doua fază constă în desfăşurarea efectivă a negocierilor; 3. A treia fază constă în finalizarea tratativelor prin reuşită sau insucces. Negocierea are următoarele succesiuni a acţiunilor: 1. Comunicarea obiectului tratativelor; 2. Argumentarea poziţiei de către părţi; 3. Prezentarea concesiilor care se pot face; 4. Încheierea tratativelor printr-un acord sau prin eşec.

Cele două atitudini care se pot observa pe parcursul negocierii: voinţa de cooperare şi cea de competiţie.

Procesul tipic al negocierii are cinci momente diferite: 1. Lupta de interese pentru a obţine un câştig; 2. Căutarea soluţiilor; 3. Critica presupunerilor; 4. Lupta cu sine; 5. Negocierea de grup.

În cadrul negocierilor dictează: - piaţa cumpărătorului când oferta curentă este mai mare decât cererea curentă; - piaţa vânzătorului când cererea este mai mare decât oferta.

Aceste poziţii se pot schimba, de aceea trebuie urmărită permanent evoluţia acestor poziţii.

Analiza pieţei se referă şi la estimarea cheltuielilor partenerilor al căror nivel orientativ va reprezenta curba de experienţă ca element de sprijin în negociere.

88

Monosursa semnifică situaţia de monopol, de unic furnizor al unui produs. Primul obiectiv în negociere este preţul care trebuie să se înscrie în anumite limite luând în considerare următoarele elemente:

- în afaceri o negociere nu este niciodată izolată; - cumpărătorul poate să renunţe la achiziţionarea produsului pentru că devine

prohibitiv din cauza preţului; - cumpărătorul înlocuieşte produsul în cauză cu altul; - pot apare concurenţi cu tehnologii noi de mare randament.

Cumpărătorul trebuie să acţioneze şi el adecvat: - să atace vânzătorul pe linia costurilor; - să atragă atenţia vânzătorului asupra intereselor pe termen lung; - va informa pe vânzător că e pe cale să-şi realizeze singur produsul în cauză; - că au apărut substituenţi mai ieftini.

Pe parcursul tratativelor apar elemente noi, care trebuie contracarate şi atunci apar şi noi modalităţi tactice de acţiune:

- concesiile reciproce; - să nu uiţi că ai în faţă un bun negociator şi să nu-l subestimezi; - ascultă mult şi vorbeşte puţin; - la întrerupere, negocierile se reiau de la zero; - să-ţi asiguri din timp căile de retragere; - să gândeşti de azi negocierea de mâine; - dacă partenerul nu acceptă sau nu respectă angajamentul luat şi noi facem la

fel; - negocierea trebuie începută de la cel mai înalt preţ (sau cel mai scăzut); - se vor stabili din timp riscurile ce urmează a fi asumate.

Jocurile fac parte din arsenalul negociatorului. 1. Se pot depăşi uneori limitele misiunii încredinţate, pentru a câştiga

un aliat în rândul adversarilor (chiar să trădezi unele poziţii proprii) dar în limita riscului calculat.

2. Jocul pe mâna superiorului, invocând rolul de arbitru al acestuia; 3. Jocul cu un atu (dar trebuie să dispui de acesta), lipsa de comenzi a

furnizorului, nevoia acestuia de resurse financiare etc. (element de rezistenţă);

4. Jocul propunerilor acceptate; 5. Jocul propunerilor retrase.

Tehnica de a calma discuţiile: - deconcentrarea adversarului aprobându-l brusc; - o luare de cuvânt cu vorbe liniştitoare, lansarea unei glume.

Trebuie reţinută evoluţia negocierilor făcând bilanţul pentru a gândi noi soluţii. Negocierile în dese cazuri sunt întrerupte trebuie manevrat ca să rămână o cale de

revenire, să se păstreze legătura cu partenerii, uneori timpul le rezolvă pe toate, întreruperea poate fi şi o armă, dar cu două tăişuri.

Sesiunea negocierii cuprinde etapele: organizarea materială, căutarea, identificarea şi strângerea de informaţii care lipseau, persuasiunea, concretizarea rezultatului, stabilirea următoarei sesiuni.

Negocierea înseamnă comunicare iar distanţa între negociatori poate fi distanţa intimă 0-45 cm, distanţa personală 45-120 cm şi distanţa socială 120-210 cm. mai poate fi şi distanţa publică de la 4 m la câţiva zeci de metri. Mărimea distanţei variază în funcţie de nivelul cultural, obiceiuri, tradiţii etc.

89

Elemente care concură la crearea climatului: alegerea orei din zi, a perioadei de timp de negociere, lumina, temperatura camerei, ventilaţia, scaunul pe care se stă, serviciul pe parcursul negocierii.

Rolul de animator revine organizatorului - rol foarte important. În contextul negocierii arta chestionării este fundamentală. O bună întrebare poate

aduce un răspuns bun. Întrebările pot fi: închise, deschise, oglindă, încuietoare, de control, directe, indirecte, directive, de amânare, opresive, ambigue, provocatoare.

Chestionarea este o modalitate curentă în arta negocierii. Cel mai adesea se negociază oral caz în care condiţia este coerenţa expresiei şi

inteligilibitatea, să fii convingător. Problema esenţială este ca fiecare parte să iasă satisfăcută din negociere. La final negocierea este urmată de încheierea acordului; redactarea contractului;

comanda fermă; eide-memoire sau chiar acord tacit.

7.2. Contractul comercial (de aprovizionare - desfacere) Finalizarea negocierilor în procesele de vânzare-cumpărare se concretizează cu

întocmirea şi încheierea unor instrumente - contracte, comenzi - în cadrul cărora se menţionează toate elementele care interesează părţile şi asupra cărora s-au înţeles.

Instrumentul principal folosit în concretizarea viitoarelor relaţii de vânzare-cumpărare este contractul economic - instrumentul juridic cel mai eficient în asigurarea conduitei partenerilor.

Aceste relaţii contractuale sunt reglementate prin Codul Comercial şi Codul Civil. Contractul economic de vânzare-cumpărare este un acord de voinţă între două părţi, în

virtutea căruia, cel care vinde se obligă să transmită celui care cumpără dreptul de proprietate asupra unui obiect (materie primă, piesă, subansamblu etc.), în schimbul unui preţ.

- un acord bilateral, un acord de voinţă, un acord cu titlu oneros; - contractul de vânzare-cumpărare are un caracter translativ de proprietate. Dacă

vânzarea-cumpărarea reprezintă un act de comerţ atunci acest instrument are şi un caracter comercial.

Contractele economice se diferenţiază între ele în funcţie de mai multe criterii: - după obiect contractele pot fi pentru: livrare - aprovizionare de materii prime, piese

de schimb, componente ale unor produse, furnizare energie, combustibili, lubrefianţi etc. Tot în această categorie se înscriu şi contractele de subfurnizare.

- după perioada pentru care se încheie: termen scurt, mediu şi lung. - după forma în care se încheie: scris, verbal (mai puţin). Conţinutul contractelor comerciale are un rol deosebit, care trebuie să fie clar, complet

şi stimulator, altfel conduce la înregistrarea de pagube fie de o parte fie de alta. Cuprinde: denumirea şi adresa unităţii contractante, persoanele împuternicite să

semneze, obiectul contractului, termenele de livrare, condiţiile de recepţie, regimul de garanţii, preţul, condiţiile de ambalare, etichetare etc., răspunderile părţilor, penalităţile ce se datoresc de fiecare parte pentru neîndeplinirea unor clauze din contract (sume fixe sau procentuale), forma despăgubirilor pentru prejudiciu cauzat.

Clauzele contractuale au unele particularităţi: - persoana care semnează contractul, de regulă este conducătorul unităţii; - obiectul contractului se nominalizează clar, cu precizarea cantităţii, calităţii şi

sortimentaţiei. Calitatea se precizează în documentaţii tehnice - prescripţiile de specialitate - prin caiete de sarcini;

- termenele de garanţie - nominalizarea documentelor care să ateste calitatea (certificat de calitate, buletine de analiză);

90

- preţul şi modalităţile de plată; - recepţia - forma lor, condiţii, metodă

- scopul recepţiei: - prevenirea pătrunderii în unitate a unor resurse necorespunzătoare

calităţii - consecinţe nefavorabile. - evidenţierea diferenţelor cantitative (sustrageri pe timpul transportului,

pierderi etc.) - în funcţie de momentul recepţiei, aceasta poate avea loc: - pe faza de fabricaţie care nu exclude recepţia finală; - la data formării loturilor de livrare; - la data preluării loturilor de către distribuitor la domiciliul de reşedinţă

al acestuia; - la data eliberării pentru consum a materialelor. - ca modalitate recepţia se poate efectua: - pe loturi de fabricaţie; - bucată cu bucată; - prin sondaj. Durata de execuţie a obligaţiilor asumate prin contracte se materializează în graficele

de livrare anexate la contract. Livrarea de produse la alte date decât cele precizate prin contract se poate face astfel: - cu anticipaţie dar numai cu acordul părţilor; - cu întârziere tot cu acordul părţilor pentru a nu crea probleme cumpărătorului (nu-l

mai poate folosi, depăşeşte stocurile etc.). Condiţiile de livrare a produselor - dacă aceasta intră în obligaţia furnizor până unde

se întind aceste obligaţiii („condi ţia franco“). Condiţiile de ambalare - tipurile de ambalaj, materialul, forma de prezentare. În contract se mai prevede modalitatea adaptării (modificării) acestuia a contractului

(de fapt a clauzelor). Contractul se încheie prin acordul de voinţă al părţilor. Pentru a fi valabil acesta

trebuie: să existe consimţământul părţilor, părţile să aibă capacitatea de a încheia acte juridice, obiectul să fie legal.

Contractul se încheie sub formă scrisă prin prezenţa părţilor sau prin corespondenţă. Încheierea contractului se realizează astfel: - vânzătorul emite o ofertă şi o transmite cumpărătorului care dacă o acceptă comunică

vânzătorului şi contractul se consideră încheiat. Dacă nu acceptă oferta, negocierile şi tratativele se pot finaliza cu încheierea contractului în prezenţa părţilor. În cadrul negocierilor şi al încheierii contractelor între cele două părţi nu poate interveni nimeni (nici statul). Statul poate interveni în cazul regiilor autonome care mai folosesc repartiţii prin balanţe materiale.

Agenţii economici sunt interesaţi, în general de o colaborare şi o conlucrare pe o durată de timp mai lungă, care să conducă la asigurarea certitudinii în aprovizionarea materială şi în desfacerea producţiei finite. Sunt situaţii care înlesnesc acest lucru cum ar fi:

- relaţiile tradiţionale urmare a specializării şi cooperării; - obiectul aprovizionării - aprovizionarea cu materii prime de bază: ţiţei, gaze naturale, cărbune etc.; - maşini, instalaţii, alte produse complexe destinate obiectivelor de investiţii; - produsele se realizează de una sau câteva unităţi producătoare şi sunt destinate unuia

sau mai multor consumatori tradiţionali. Încheierea contractelor economice de lungă durată nu se face prin stabilirea în

amănunt a tuturor clauzelor, aceasta se poate face la momentele survenite între părţi când se vor avea în vedere elementele noi apărute în „viaţa“ celor doi parteneri şi pe piaţă, care de

91

obicei se mai schimbă şi trebuie avute în vedere iar pentru aceasta cele două părţi trebuie să fie mereu la curent cu noutăţile.

7.3. Managementul reducerii cheltuielilor cu aprovizionarea şi desfacerea

„Într-o formulare sintetică, aprovizionarea resurselor materiale reprezintă activitatea

prin care se asigură elementele materiale necesare consumului producţiei, în volumul, structura şi la termenele care să sprijine o activitate continuă şi la capacitate maximă, cu un profit cat mai ridicat, a unităţilor economice“10.

Aprovizionarea joacă un rol deosebit de important în asigurarea bunei desfăşurări a fazei a doua a circuitului economic - producţia. De aceea, managementul firmei trebuie să-şi îndrepte atenţia cu precădere în direcţia asigurării tuturor reperelor necesare desfăşurării continue a procesului tehnologic de realizare a produsului finit stabilit iniţial.

Fazele acestui amplu proces al aprovizionării se descompun în următoarele etape: • studiul (analiza) pieţei de furnizare; • alegerea furnizorului; • încheierea contractului:

o negocierea; o încheierea propriu-zisă a contractului.

• aprovizionarea efectivă: o transportul:

� alegerea mijlocului de transport; � încărcarea acestuia; � parcurgerea distanţei.

o recepţia; o depozitarea.

• livrarea elementelor materiale către locul de producţie sau de desfacere. Studiul (analiza) pieţei de furnizare este un element esenţial în ce priveşte

identificarea ocaziilor şi constrângerilor în faţa cărora se află întreprinderea economică. „Analiza pieţei de furnizare reprezintă o etapă importantă în elaborarea strategiei în

aprovizionarea materială“11 . În continuare pornind de la necesarul cantitativ şi sortimental al resurselor ce trebuie

aprovizionate, se desfăşoară investigarea pieţei de furnizare pentru a constata dacă produsele necesare firmei se afla în piaţa, la ce preturi, care furnizori le comercializează şi în ce condiţii.

Încă din aceasta etapa de investigare a pieţei trebuie sa se sigure resurse la preţuri convenabile, în limita celor stabilite prin proiect sau de ce nu, sub acestea, cu condiţia asigurării calităţii.

Un cumpărător - consumator poate adopta una dintre soluţiile: • să achiziţioneze materialul cu preţul cel mai mic dar la calitatea cea mai

scăzută; • să achiziţioneze materialul la o calitate superioară cu preţul cel mai ridicat; • să combine soluţiile de mai sus şi să-şi stabilească alegerea într-un câmp situat

între cele două extreme. Desigur că opţiunea cumpărătorului - consumator va fi cea stabilită de proiect cât şi de

necesitatea asigurării unui preţ concurential. De aceste constrângeri nu se poate face abstracţie

10 Fundătură Dumitru, Managementul resurselor materiale, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag 37. 11 Băşanu Ghe., Pricop Mihai, Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag. 414.

92

mai ales de către un management performant, care urmăreşte că din afacerea de care se ocupă să realizeze maxim de profit cu minim de efort.

Aşadar, în această etapă, căile şi modalităţile de reducere a costurilor pot fi următoarele:

• identificarea în piaţa a resurselor de care firma are nevoie, conform proiectului afacerii;

• alegerea acelor resurse care să corespundă standardelor şi preţurilor proiectate; • utilizarea unor substituenţi, care din punct de vedere calitativ să nu se

deosebească de materialul clasic prevăzut în proiect dar care, din punct de vedere al preţului de achiziţie să fie mai avantajos pentru firmă;

• folosirea tehnicii de calcul pentru analiza şi prospectarea pieţei în scopul reducerii timpului de studiu şi a elaborării unor decizii rapide în ceea ce priveşte alegerea resurselor, având în vedere rapiditatea cu care se desfăşoară evenimentele în piaţă.

În a doua etapa a aprovizionării, pentru alegerea furnizorului şi încheierea contractului se procedează la o selecţie a firmelor potenţiale, care sa asigure necesarul de resurse, în cantitatea, sortimentele, calitatea şi la termenele proiectate de procesul tehnologic.

Dintre acestea, în urma unor analize determinate ştiinţific, care au la bază criterii de preţ, calitate, poziţia în piaţă, experienţa, capacitatea tehnică etc. se va opta pentru un singur furnizor şi eventual încă o rezervă, cu caracteristici foarte apropiate de furnizorul principal ales.

În finalul selecţiei, analiza efectuată de managementul întreprinderii economice, se va axa şi va alege furnizorul, având în vedere două elemente determinante asupra cărora trebuie să-şi îndrepte atenţia în condiţiile în care cantitatea, termenele de livrare şi modalitatea de transport sunt identice: preţul şi calitatea. Va alege desigur, pentru aceeaşi calitate produsul care are preţul cel mai mic sau pentru acelaşi preţ, va alege produsul în funcţie de calitate.

„…Centrul de gestiune-profit ca sistem modern de management în domeniu, impune reconsiderarea relaţiilor cu furnizorii, astfel încât aceştia se transforma din producători-vânzători în parteneri de afaceri stabili cu toate avantajele şi riscurile decurgând din aceasta noua poziţie“12. Totodată autorii consideră că aceasta calitate de „partener agreat“ se acordă furnizorului în urma analizelor rezultate dintr-un ansamblu de probleme care vizează:

• evaluarea aptitudinii de calitate a furnizorului; • organizarea, strategia şi politica de calitate a conducerii firmei-furnizor; • concepţia produsului sau produselor, fiabilitatea acestora; • concepţia tehnică, tehnico-economică şi organizatorică a proceselor de

fabricaţie sau industrializare a produselor; • starea execuţiei utilităţii, precum şi a condiţiilor de utilizare a mijloacelor

diversificate - control, măsurare, încercări; • expertizarea calităţii produselor pe fluxul de fabricaţie precum şi controlul

calităţii proceselor, în sine; • calitatea produselor după livrare, a condiţiilor de mişcare, pana la comparator-

utilizator; • calitatea mediului, precum şi a condiţiilor la locurile de muncă; • calitatea personalului, pe structuri profesionale, categorii de pregătire, vârstă

etc. Şi în final toate acestea se exprimă în concluziile auditului, printr-o cotare şi o

măsurare prin calcul a nivelului de aptitudini al furnizorului analizat. 12 Pricop Mihai, Drăghici Constantin, Sisteme moderne în managementul aprovizionării, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1999, pag. 58-59.

93

În aceasta etapă, a procesului de aprovizionare, caile de reducere a costurilor sunt în special legate de obţinerea unor facilităţi cum ar fi:

• asigurarea transportului de către furnizor în cadrul aceluiaşi preţ; • asigurarea unui discount pentru cantităţi importante ale produselor care se

achiziţionează; • facilităţi în decontarea facturilor; • service-ul ulterior asigurat de furnizor. De modul cum managementul va negocia aceste facilităţi, costurile vor fi mai mici sau

mai mari. Încheierea contractului presupune mai întâi o negociere a clauzelor acestuia.

„Negocierea condiţiilor viitoare de vânzare-cumpărare, etapă complexă care implică a strategie bine definită şi elaborată de către fiecare factor, de pe poziţia de furnizor sau cumpărător, de rezultatele negocierii va depinde într-o foarte mare măsură eficienţa integrării activităţii ulterioare a producătorilor şi cumpărătorilor de materiale şi produse, de echipamente tehnice“13 -

Principalele caracteristici ale negocierii, sunt următoarele: • „procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenţa unei

comunicări între oameni, în general, între cele două părţi, în particular; • negocierea este un proces organizat, în care se doreşte, pe cat posibil, evitarea

confruntărilor şi care presupune o permanenta competiţie; • negocierea este un proces cu o finalitate precisă, ce presupune armonizarea

intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voinţa, a unui consens şi nu neapărat a unei victorii, ambii parteneri trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimental că au realizat maximum posibil din ceea ce şi-au propus. Altfel spus, negocierea se consideră încununată de succes atunci când toate părţile sunt câştigătoare sau consideră că au învins.”14

Încheierea negocierii se finalizează odată cu semnarea şi parafarea contractului. Căile de reducere a costurilor în aceasta etapa deja le-am enunţat, la acestea

adăugându-se desigur, reducerile de preţ de achiziţie obţinute de negociator. Cheltuielile cu transportul, recepţia şi stocarea produselor ocupă un loc important

în cadrul cheltuielilor cu aprovizionarea tehnico-materială a firmei. In dimensionarea cheltuielilor de transport se reflectă sistemul de aprovizionare adoptat de firmă, tipurile de mijloace de transport folosite şi gradul de utilizare al acestora, raţionalitatea rutelor, consumul de carburanţi şi lubrifianţi, taxele de consum etc.

Căile de reducere a costurilor de transport al produselor diferă în funcţie de: a) - existenţa unui parc propriu de mijloace de transport; b) - folosirea unor mijloace de transport închiriate; c) - efectuarea transportului cu mijloacele furnizorului.

Cazurile „b” şi „c” se încadrează în categoria cheltuielilor care se realizează pe baza unor contracte ferme, încheiate între cei doi parteneri iar reducerea acestora depinde în cea mai mare măsura de abilitatea negociatorilor.

In ceea ce priveşte punctul „a”, care se refera la existenţa unui parc propriu de mijloace de transport, reducerea cheltuielilor se realizează prin următoarele căi:

• folosirea integrală a mijloacelor de transport (transport plin-plin);

13 Băşanu Ghe., Pricop Mihai, Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag 472. 14 Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa, Negocieri comerciale. Uzanţe şi protocol, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, pag. 9.

94

• reducerea distanţelor de transport printr-o aprovizionare, pe cât posibil, de la furnizorii apropiaţi (folosirea celor mai scurte rute);

• reducerea cheltuielilor de încărcare-descărcare; • diminuarea (eliminarea) transbordărilor de mărfuri; • utilizarea unor autovehicule prevăzute cu mijloace de manipulare mecanizată a

mărfurilor; • folosirea mijloacelor de transport cu cele mai mici consumuri de carburanţi şi

lubrifianţi; • utilizarea celor mai adecvate mijloace şi căi de transport, funcţie de lotul de marfă

ce trebuie transportat. Odată ajunse la destinaţie produsele sunt supuse operaţiunii de recepţie cantitativă şi

calitativă. Se impune reducerea timpului alocat acestei operaţiuni, din mai multe motive: • eliberarea rapidă a mijlocului de transport pentru a-şi putea relua ciclul; • verificarea cantitativă şi calitativă a mărfurilor supuse recepţiei asigură un circuit

normal în cadrul proceselor economice ale firmei; • se realizează o aprovizionare ritmică a producţiei conform graficelor întocmite

anterior sau a locului de desfacere a mărfurilor; • se asigură calitatea produsului finit; • se evită reclamaţiile ulterioare ale consumatorilor şi remedierile de produse; • se evită rebuturile. Pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie sau de desfacere firma trebuie

sa asigure un stoc de produse. „Gestiunea economica a stocurilor asigura aprovizionarea continua a procesului de producţie cu resursele materiale necesare, existenţa acestora în depozitele întreprinderii, acumularea lor prealabilă, astfel încât, la primirea comenzii, să se poată alimenta imediat secţiile de fabricaţie, locurile de munca cu materiale, în cantităţile şi sortimentaţia cerută“.15

Principalele căi de reducere a cheltuielilor cu privire la stocare considerăm a fi următoarele:

• dimensionarea corectă a stocurilor pe baza unor criterii ştiinţifice, care să asigure minimizarea cheltuielilor pentru constituirea, menţinerea şi conservarea lor;

• pe baza unor programe stabilite ştiinţific este necesar sa se reducă timpul de stocaj, printr-o circulaţie cat mai rapida a produselor. Un rulaj rapid al mărfurilor asigură reducerea substanţiala a cheltuielilor şi aduce venituri importante pentru firma;

• folosirea unor sisteme moderne de depozitare şi transport a produselor stocate. Aşa cum precizează autorul menţionat anterior în aceeaşi lucrare: „Pe baza unei

analize recente a datelor înregistrate în unele ţări dezvoltate, costul anual al menţinerii unui stoc reprezintă între 18-20% din valoarea materiilor prime şi materialelor stocate“,16 reducerea cheltuielilor cu stocarea produselor este o problema care trebuie să ocupe un loc important în strategia managerială a firmei, care nu trebuie abandonata în nici un moment.

De aceea, managementul firmei trebuie să analizeze operativ situaţia stocurilor şi să stabilească măsuri rapide în condiţiile în care acestea depăşesc necesarul firmei sau dacă nu sunt asigurate la nivelul necesarului impus de procesul de fabricaţie, ştiut fiind faptul că ambele situaţii conduc la perturbaţii în desfăşurarea normală a activităţii economico-financiare a firmei.

15 Fundătură Dumitru, Managementul resurselor materiale, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 255. 16 Fundătură Dumitru, Managementul resurselor materiale, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 254.

95

Elementele materiale care au fost aprovizionate şi stocate sunt destinate fie alimentării secţiilor şi locurilor de muncă în vederea realizării unor produse noi fie desfacerii directe către consumatori.

Pentru asigurarea unor cheltuieli cât mai reduse cu livrarea către producţie sau desfacere ca principale căi pot fi:

• respectarea graficelor elaborate în acest sens; • construirea depozitelor şi magaziilor cât mai aproape de locul de producţie sau

desfacere; • folosirea mijloacelor moderne mecanizate şi automatizate de depozitare şi

transport; • reducerea numărului operaţiunilor de manipulare prin asigurarea unor rute

corespunzătoare şi evitarea supraaprovizionării locurilor de producţie sau a golurilor în aprovizionarea acestora;

• folosirea depozitelor şi ca loc de desfacere a produselor către consumatori, prin amenajări ieftine şi folosirea aceluiaşi personal din structura organizatorică a depozitului.

În lucrarea „Managementul aprovizionării şi desfacerii“ autorii dau următoarea definiţie: „Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigura valorificarea rezultatelor producţiei“. În continuare autorii sublimează că „... este un moment al activităţii de desfacere care finalizează toate acţiunile pe care le face întreprinderea de producţie, agentul de vânzare pentru ca produsul să fie solicitat şi acceptat de clienţi. Prin acest act se realizează, de fapt, scopul celui care produce şi/sau vinde, respectiv acela de a-si recupera cheltuielile făcute cu fabricaţia şi pregătirea produsului pentru vânzare şi obţinerea, în acelaşi timp, a unui profit“17.

Pe lângă modalităţile de reducere a cheltuielilor prezentate în faza de aprovizionare, în faza de desfacere a produselor (mărfurilor) pot exista următoarele căi:

• încheierea unor contracte ferme pentru desfacerea produselor şi evitarea realizării unor produse pe stoc în speranţa vânzării ulterioare a acestora. În acest caz s-ar imobiliza mijloace circulante iar efortul firmei ar creşte nejustificat fapt ce ar conduce la blocaje financiare cu toate neajunsurile ce rezultă dintr-o asemenea situaţie;

• alegerea celei mai adecvate modalităţi de desfacere a produselor, care să asigure cel mai mic efort financiar (număr mic de salariaţi, evitarea unor manipulări repetate etc.). Din acest punct de vedere exista diverse variante:

o desfacere en-gros prin depozite specializate; o desfacere en-detail prin magazine mai mici sau mai mari; o desfacere en-gros şi en-detail prin mari magazine gen Metro, Selgros, Billa etc. o folosirea formelor moderne de desfacere, care sa contribuie la creşterea

volumului vânzărilor de mărfuri: � acordarea de bonusuri; � asistenta tehnica gratuita; � autoservirea ( ca sistem de comercializare cu preţ redus); � vânzări prin:

� personal specializat ( la domiciliul clientului ); � poştă; � telefon; � automate; � chioşcuri amplasate în marile magazine.

17 Băşanu Ghe., Pricop Mihai, Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editură Economică, Bucureşti, 2004, pag. 359.

96

• recrutarea personalului să se facă în funcţie de anumite calităţi solicitate de activitatea ce urmează să o desfăşoare:

o solicitudine; o comunicare; o cunoaşterea unor limbi de circulaţie internaţională; o ţinuta; o cunoaşterea caracteristicilor produselor; o corectitudine.

BIBLIOGRAFIE

1. BABĂU, I. - Modalităţi de reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea şi desfacerea, articol, Tribuna Economică, nr. 3/2005, Bucureşti;

2. BABĂU, I. - Modalităţi de analiză şi organizare a firmei în vederea extinderii vânzării produselor şi serviciilor, articol;

3. BALAURE V . (coordonator) - Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000; 4. BĂRBULESCU C. - Pentru creşterea competitivităţii întreprinderilor româneşti pe

piaţa Uniunii Europene, Editura Economică, Bucureşti, 2004; 5. BĂŞANU GHE., PRICOP M. – Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura

Economică 2004; 6. CÂRSTEA Gh. (coordonator) - Analiză strategică a mediului concurenţial, Editura

Economică, Bucureşti, 2002; 7. DINU E. - Strategia firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2000; 8. DOBRESCU E., IVAN M. - Afaceri financiare, Editura Nemira, Bucureşti, 2003; 9. DOBROTĂ N. (coordonator) – Dicţionar de economie, Editura Economică,

Bucureşti, 1999; 10. FALKNER D., BOWMAN C. – Elemente de strategie concurenţială, Editura Teora,

Bucureşti, 2000; 11. FUNDĂTURĂ D. - Managementul resurselor materiale, Editura Economică,

Bucureşti, 1999; 12. KOTLER P. – Managementul marketingului, Ediţia a II-a, Editura Teora, Bucureşti,

2000; 13. KOTLER P. – Cum să creăm, cum să câştigăm şi cum să dominăm pieţele, Editura

Curier marketing, Bucureşti, 2003; 14. PISTOL GH., PISTOL L., - Negocieri comerciale, uzanţe şi protocol, Editura

Economică, Bucureşti, 2000; 15. PORTER E.M. - Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001; 16. PRICOP M., DRĂGHICI C. – Sisteme moderne în managementul aprovizionării ,

Tribuna Economică, Bucureşti, 1999.