Relații Publice Sectoriale Organizații Corporativ-Private

Anul III

An universitar 2012-2013, semestrul I

Curs 8.11.2012

Idei centrale „A cincea disciplină” – Peter Senge

Asist. dr. Anca Anton

Ce este organizaţia care învaţă?

O organizaţie care utilizează o filosofie managerială bazată pe cunoaştere şi pe înţelegerea complexităţii contextului în care îşi desfăşoară activitatea, nu pe teama de acesta.

Ce este organizaţia care învaţă?

O organizaţie care se opune filosofiei de management dominante în Vest, în care sunt răsplătite deciziile ce vizează termene scurte (reacţie la evenimente), bazate pe idei preconcepute (dominante, main-stream) şi nerespectând importanţa experienţei.

Ce este organizaţia care învaţă?

O organizaţie care înţelege faptul că toate elementele din cadrul său sunt interconectate; prin urmare decizii diferite au un impact diferit asupra acestora, într-un mod care nu poate fi întotdeauna intuit.

Ce este organizaţia care învaţă?

Un nivel organizaţional atins prin studiul continuu a 5 discipline:

Personal Mastery, - Măiestrie personală

Mental Models, - Modele mentale, intelectuale

Team Learning, - Învățarea în echipă

Shared Vision, - Viziune împărtășită

System Thinking. – Gândire sistemică

Partea 1 (cap. 1-3)

Argumente pentru necesitatea OcI

•The Lever

•= incapacitatea de a înţelege complexitatea; astfel, abilitatea de a identifica şi targeta anumite puncte din sistem relaţionate cu acest aspect ar genera eficienţă

Pârghia

•Learning disabilities

• există 7 “tulburări” de învăţare (vezi următorul slide)

Tulburări de învăţare

•Prisoners of our thinking

•Suntem prizonieri ai propriului mod de a gândi, fapt generat şi alimentat de lipsa cunoaşterii

Prizonieri ai propriului mod

de a gândi

“Tulburări” de învăţare

I am my position

The enemy is out there

The illusion of taking charge

The fixation on events

The parable of the boiled frog

The delusion of learning from experience

The myth of the management team

Eu mă definesc prin poziţia mea

Duşmanul este în exterior

Iluzia inițiativei (și a dobândirii controlului)

Obsesia asupra evenimentelor

Parabola broaştei fierte

Mirajul învăţării din experinţă

Mitul echipei de management

Partea 2 (cap. 4-7)

Concepte necesare înţelegerii OcI

• Complexity laws

• Cele 11 legi ale complexităţii

Legile complexităţii

• Feedback loops

• În lumea reală orice element este şi cauză, şi efect, iar neînţelegerea acestui fapt duce la imposibilitatea înţelegerii complexităţii dinamicii sistemelor

Bucle de feedback

• Templates

• Majoritatea scenariilor organizaţionale urmează anumite scenarii, iar Senge identifică punctele cheie

Şabloane

Identificarea atât a pădurii, cât şi a

copacilor

• Seeing the forest as well as the trees

• Detaliile nu trebuie ignorate în favoarea imaginii de ansamblu; reciproca este la fel de imporantă.

Cele 11 legi ale complexității

1. Today's problems come from yesterday's „solutions„.

2. The harder you push, the harder the system pushes back.

3. Behavior grows better before it grows worse.

4. The easy way out usually leads back in.

5. The cure can be worse than the disease.

6. Faster is slower.

7. Cause and effect are not closely related in time and space.

8. Small changes can produce big results ... but the areas of highest leverage are often the least obvious.

9. You can have your cake and eat it too … but not all at once.

10. Dividing an elephant in half does not produce two small elephants.

11. There is no blame.

Partea 3 (cap. 8-11)

Punerea în practică a OcI

• Gîndire sistemică

• Este elementul (disciplina) care unifică toate celelalte discipline, integrându-le într-un model coerent.

System thinking

•Măiestrie personală

•Organizaţiile învaţă prin indivizi. Măiestria personală reprezintă motivaţia interioară de îmbunătăţire continuă prin învăţare.

Personal Mastery

•Modele mentale / intelectuale

•Acest element reprezintă unul dintre principalele motive pentru care se înregistrează eşecuri în rândul proiectelor bazate pe gândirea sistemică

Mental Models

•Viziune împărtăşită

•În general oamenii manifestă un ataşament mai puternic faţă de grup dacă împart şi împărtăşesc idei comune despre viitorul pe care vor să îl construiască împreună.

Shared Vision

Team Learning • Învăţarea în echipă

• Prin dialog şi discuţii inteligente echipele devin “roiuri” creatoare, combinarea energiilor şi cunoştinţelor generând rezultate superioare celor ale unui individ.

Disciplinele 1 și 2

Personal mastery

Personal mastery is a discipline of continually clarifying and deepening our personal vision, of focusing our energies, of developing patience, and of seeing reality objectively.

Mental models

Mental models are deeply ingrained assumptions, generalizations, or even pictures of images that influence how we understand the world and how we take action.

Disciplinele 3 și 4

Building shared vision

Building shared vision is a practice of unearthing shared pictures of the future that foster genuine commitment and enrollment rather than compliance.

Team learning

Team learning starts with dialogue, the capacity of members of a team to suspend assumptions and enter into genuine thinking together.

A cincea disciplină

Systems thinking also needs the disciplines of building shared vision, mental models, team learning, and personal mastery to realize its potential. Building shared vision fosters a commitment to the long term. Mental models focus on the openness needed to unearth shortcomings in our present ways of seeing the world. Team learning develops the skills of groups of people to look for the larger picture beyond individual perspectives. And personal mastery fosters the personal motivation to continually learn how our actions affect our world.

Partea 4 (cap. 12-17)

Cele mai bune practici (Best practices)

• Foundations

• Organizaţii bune, oameni de calitate, tendinţe ce merg spre colaborare, învăţare prin intermediul tehnologiei şi sisteme biologice.

Fundaţii

• Impetuous

• Urmărirea a ceea ce este important pentru noi, alături de oameni de care ne pasă – aspect ce stă la baza OcI

Înflăcărare

• Strategies

• Modurile în care putem permite schimbării să se dezvolte Strategii

• The leader’s new work

• tipul de activitate desfăşurată de lider în organizaţie suferă modificări în OcI

Munca cea nouă a

liderului

• System citizens

• Posibilitatea de a face lucrurile mai ușor împreună îi transformă pe oameni într-o comunitate.

Cetăţeni ai sistemului

• Frontiers

• Schimbarea peste noapte nu este posibilă, există limite. Limite

Partea 5 (cap. 18)

Întregul indivizibil

Pag. 346 – “Natura (din care şi noi facem parte) nu este alcătuită din părţi care compun întregul. Este alcătuită din întreguri în cadrul întregurilor.”

Nature (and that includes us) is not made of parts within wholes. It’s made of wholes within wholes.

.

.

.

.

.