Universitatea Alexandru Ioan Cuza - Iai Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor Departament Administrarea Afacerilor

Prof. dr. Ioan CIOBANU Lect. dr. Ruxandra CIULU

MANAGEMENT STRATEGIC INTERNAIONAL

Suport de curs

2011-20121

CUPRINSINTRODUCERE ...........................................................................................................4 1. STRATEGIA FIRMEI ..............................................................................................61.1. Noiune.............................................................................................................................................. 6 1.2 O via de tactic pentru o zi de strategie............................................................................................. 7 1.3. Modaliti de formulare strategic .................................................................................................... 13 1.4. Implementarea strategiei .................................................................................................................. 15

2. STRATEGIILE CONCURENIALE GENERICE ...............................................17 2.1.Dominarea global prin costuri .........................................................................202.1.1 Efectul experienei.................................................................................................................. 20 2.1.2. Efectul experienei i analiza costurilor .................................................................................. 24 2.1.3. Limitele curbei experienei i pericolele strategiei costului ..................................................... 26

2.2. Strategia diferenierii ........................................................................................28 2.3. Concentrarea .....................................................................................................362.3.1. Concentrarea vertical ........................................................................................................... 36 2.3.2. Concentrarea orizontal ......................................................................................................... 37

3. STRATEGII CONCURENIALE SPECIFICE FIRMEI.....................................37 3.1. Strategii corporatiste .........................................................................................373.1.1. Analiza portofoliului strategic................................................................................................ 37

3.2. Strategia internaionalizrii ..............................................................................413.2.1.Cadrul general ........................................................................................................................ 41 3.2.2. Companiile multinaionale: surs de conflict sau factor de cretere? ....................................... 45 3.2.2.1. Temerile i preocuprile statelor gazd............................................................................ 45 3.2.2.2. Beneficiile statelor gazd ................................................................................................ 47 3.2.2.3. Temerile i preocuprile statelor de origine ..................................................................... 48 3.2.2.4. Beneficiile statelor de origine.......................................................................................... 48 3.2.3. Misiunea i obiectivele CMN-urilor ....................................................................................... 49 3.2.4. Mrimea multinaionalelor..................................................................................................... 50 3.2.4.1. Multinaionalele si rile gazd........................................................................................ 50 3.2.4.2. Concentrarea industrial.................................................................................................. 52 3.2.4.3. Multinaionalele si rile de origine ................................................................................. 53 3.2.5. Cretere i concuren............................................................................................................ 54 3.2.5.1. Creterea multinaionalelor ............................................................................................. 54 3.2.5.2. Multinaionalele i concentrarea ...................................................................................... 54 3.2.6. Factorii de impact asupra structurii CMN i a procesului su decizional.................................. 55 3.2.6.1. Factorii interni ................................................................................................................ 55 3.2.6.1.1. Caracteristicile grupului multinaional sau ale firmei mam....................................... 56 3.2.6.1.2. Relaiile dintre firma mam si filialele sale ............................................................... 63 3.2.6.1.3. Caracteristici ale filialelor......................................................................................... 66 3.2.6.1.4. Tipologia factorilor contextuali interni dup situaia filialelor.................................... 68 3.2.6.2. Factorii externi................................................................................................................ 68 3.2.6.2.1. Situaia economic si social .................................................................................... 68 3.2.6.2.2. Concurenta............................................................................................................... 70 3.2.6.2.3. Tehnologia transmiterii informaiilor.......................................................................... 70 3.2.6.2.4. Aciunea guvernamental ......................................................................................... 71 3.2.7 Analiza portofoliului internaional .......................................................................................... 73 3.2.8 Opiuni strategice ................................................................................................................... 74

3.3. Alianele strategice ............................................................................................763.3.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianelor strategice..................................... 76 3.3.1.1. Riscuri politice................................................................................................................ 76 3.3.1.2. Riscuri economice .......................................................................................................... 80 3.3.2 Cooperarea, un prim pas ctre aliana strategic ...................................................................... 81 3.3.2.1 Evoluia formelor de cooperare ........................................................................................ 81 3.3.2.2 Tipuri de cooperare.......................................................................................................... 83 3.3.2.3 Cooperarea i alianele strategice...................................................................................... 84 2

3.3.3 Alianele strategice ................................................................................................................. 86 3.3.3.1. Aliane ntre firme neconcurente ..................................................................................... 88 3.3.3.1.1. Joint ventures multinaionale .................................................................................... 88 3.3.3.1.2. Parteneriate verticale ................................................................................................ 89 3.3.3.1.3. Acordurile intersectoriale ........................................................................................ 94 3.3.3.1.4. Consecinele strategice ale alianelor ntre firme non concurente ............................... 95 3.3.3.2. Alianele ntre firmele concurente.................................................................................... 95 3.3.3.2.1. Alianele de cointegrare........................................................................................... 95 3.3.3.2.2. Alianele de pseudoconcentrare ................................................................................ 96 3.3.3.2.3. Alianele complementare.......................................................................................... 99 3.3.3.2.4. Consecine strategice ale alianelor ntre concureni .................................................102

BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................104

3

INTRODUCERE Scopul abordrii strategice a firmei este minimizarea riscurilor de a grei precum si crearea condiiilor performanei superioare prin dezvoltarea coerenei procesului i a rigorii metodologiilor de aciune. Succesul firmelor occidentale tine, in mare parte, de calitatea strategiilor, chiar mai mult dect de tehnologii sau resurse financiare. Strategia nu este planificare, chiar daca aceast activitate are un aport util; ea nu este marketing, dei cunoaterea dinamicii pieelor este esenial; ea nu este coordonarea diferitor funciuni, chiar dac aceasta este necesar in executarea strategiei. ntr-un mediu tot mai turbulent, pregtirea strategic a firmei opereaz cu dou extreme: 1. informaia disponibil este destul de bogat pentru a permite aciuni strategice precise; 2. atitudinea cea mai frecvent este espectativ pn cnd se identific tendine nete. Aceasta din urm devine mai periculoas n msura n care crete vizibil cadena schimbrilor. Firma se confrunt cu urmtoarele dileme: a) dac ateapt ca certitudinea s creasc, risc s fie surprins de o criz; b) dac se mulumete cu informaiile disponibile, acestea sunt foarte vagi pentru a declana manevre strategice definitive. n toate cazurile se pune problema reaciei progresive la semnalele slabe. Aa cum un tenismen ncepe s se mobilizeze nainte de a cunoate traiectoria, viteza i efectul mingii adversarului, firma va proceda la o pregtire, n principal, axat pe creterea flexibilitii sale pe baza unui incrementalism permanent (practic decizional care se exprim prin tatonare sistematic i naintare n pai mici). Un alt neajuns este managementul pe baz de regul pus la punct de birocratism. Desigur, normativitatea este necesar, regulile structurilor i procedurilor fiind printre cele mai utile. Dar, a ajunge s conduci exclusiv pe baz de reguli reprezint simptomul unei maladii serioase. Un management eficient nu se asigur printr-o succesiune de acte independente, ci tot mai mult prin acte coerente integrate ntr-un sistem. Observarea reuitelor i eecurilor unor firme arat c strategiile pure care neglijeaz cererile partenerilor interni i externi, de exemplu, controlul fuziunilor, controlul polurilor, mbogirea muncii expun firmele tot mai mult la contraperformane severe. La noi persist o anumit confuzie ntre termeni ca: evoluie, inovaie, modificare, mutaie, transformare, adaptare. Din punct de vedere semantic, acetia pot fi definii astfel: evoluie: o suit de transformri mergnd n acelai sens, dup o graduare relativ lent sau format din etape succesive; inovaie: introducerea, ntr-un lucru stabilit, a ceva nou, nc necunoscut; modificare: aciunea de a schimba un lucru fr a-i altera esena; mutaie: schimbarea rapid i cu efect permanent a caracteristicilor ereditare sau fundamentale; transformare: trecerea de la o form la alta sau aciunea de a da un alt aspect; adaptare: ajustarea unui organism la condiiile interne i externe asigurndu-i perenitatea. Un impact important asupra strategiilor firmei l prezint urmtorii factori: psihologici, ce corespund noilor ateptri ale oamenilor, de exemplu, n domeniul calitii vieii induse de creterea competenelor i care conine ideologii individualiste; culturali, legai de dezvoltarea cunotinelor , de schimburi, de mijloace de comunicare i care asigur transformarea valorilor i mentalitilor tradiionale (declinul motivrii securitii economice n favoarea cutrii plcerilor i autoexprimrii salariailor); sociologici, legai de evoluia normelor i a modurilor de via, explozia cadrelor tradiionale de activitate (fenomen multinaional, schimburi ntre indivizi, grupurile sociale, naiunile din ce n ce mai dezvoltate i complexe);4

tehnologici, care promoveaz actele moderne de progres tehnic; n prezent asistm la o perioad de o mare turbulen tehnologic, att cantitativ ct i calitativ, ceea ce incit firmele s reflecteze la ceea ce numim uzina viitorului sau ntreprinderea supl; economici, determinai de micri de concentrare i fuziune, dar i de accentuarea dramatic a dezechilibrelor internaionale. Au intrat n limbajul economic obiective compuse precum sociotehnie sau socioeconomie ceea ce demonstreaz intensificarea micrii de interaciune permanent dintre om i natur. Gndirea strategic este: inovatoare: bazat pe analiz i experien. Ea are multiple surse de informaie i caut noi conexiuni ntre idei i concepte strine. sistemic: ea evit explicaiile unidimensionale i schemele cauzale prea simple. Gndirea strategic procedeaz la o nelegere holistic a firmei n care imaginaia, intuiia i flerul au un rol important. practic: ea nu const n salturi periculoase n conjuncturi, ine seama de motenirea trecutului i de ritmul de schimbare al oamenilor i instituiilor. Managerii romni sunt tot mai preocupai de domeniul strategiilor concureniale, acesta fiind strns legat de cunoaterea sectoarelor de activitate i a concurenilor. Domeniul strategic a oferit pn acum puine tehnici analitice pentru aprofundarea acestor cunotine. n plus, tehnicilor existente le lipsesc profunzimea i complexitatea necesare. Cu toate c economitii studiaz structura sectoarelor economice, ei o fac din perspectiva politicii publice, motiv pentru care cercetarea economic nu a dat rspunsurile ateptate de managerii firmelor. Studiul strategiilor firmei este un demers raional i obiectiv, o filosofie a managerului firmei deschise spre exterior. El ofer sistemul structural necesar pentru descrierea i evaluarea strategiei, legnd-o de comportamentul firmei i nelegnd sursele avantajului competitiv. Aceasta cu att mai mult cu ct strategia nu mai este doar o optic general, ci acea configuraie particular a activitilor pe care o adopt firma comparativ cu rivalii si. Fiecare strategie trebuie s se ncadreze n regulile comportamentului convenional dezirabil din punct de vedere social, reguli care au la baz normele de etic i politic public. Regulile nu pot produce efectul dorit dac nu anticipeaz corect modul n care firmele reacioneaz din punct de vedere strategic la ameninrile i oportunitile ivite pe pia. Studiile strategice la nivelul firmei elaborate la noi, apelndu-se adesea la firmele de consultan, s-au axat pe tratarea problemelor din perspectiva unei firme diversificate i nu din perspectiva sectorial, ori au luat n considerare numai un aspect al structurii sectorului de activitate, cum ar fi evoluia costurilor, scpnd din vedere complexitatea i diversitatea formelor de concuren din acele sectoare de activitate. n multe ramuri ale economiei noastre firmele mici i mijlocii le depesc n performan pe cele mari. Chiar i acolo unde mrimea i segmentul de pia sunt asociate cu performan superioar, ele sunt adesea rezultatele altor avantaje competitive, nicidecum cauzele acestora. n prezent, sarcina cea mai urgent a strategiei noastre economice este dinamizarea produciei i creterea produsului intern brut. Fr acest obiectiv fundamental nu se poate vorbi de soluionarea nici unei probleme social-economice cheie. Trebuie stimulat cointeresarea salariailor pentru o munc de mai bun calitate i mai mult creativitate. Acestea vizeaz egalitarismul n veniturile salariailor, care trebuie eradicat, ca i monopolul asupra locului de munc (indiferent de atitudinea salariatului fa de munc), socializarea pierderilor (unii le creeaz, alii le asaneaz). Altfel spus: este necesar s se fac o delimitare net ntre munc i trndvie, ntre succes i insucces.

5

Criza economic nu este o slbiciune trectoare a economiei, o simpl depresiune cum au mai fost attea n trecut, ci manifestarea economic a unei rsturnri mai vaste, care pune sub semnul ntrebrii concepia despre lume i care influeneaz ansamblul rilor lumii 1. Didacticismul i numeroasele acte de caritate promovate de unele guverne postdecembriste cum sunt: creterea iraional a salariilor, reducerea normelor de producie, scderea produciei fizice au constituit un veritabil cal troian al economiei, avnd ca efect imediat deformarea eticii muncii i perpetuarea periculoas a vechiului reflex de dezinteres a unor lucrtori fa de soarta i rezultatul muncii lor. Autoritile trebuie s adopte o atitudine mult mai activ fa de descoperirile tiinifice i tehnice contemporane. Fr aceasta nu se poate vorbi de o dezvoltare social-economic mai accelerat. Romnia are nevoie nu numai de reforme economice profunde pentru a reduce decalajul economic ci i de adaptarea sa la cerinele noii revoluii tiinifice i tehnice mondiale. Noile noiuni i reprezentri economice nu sunt practic nsuite de ctre cei vizai odat cu trecerea la economia funcional de pia. Realitatea arat c stereotipurile nvechite persist mult timp n gndirea economic. O economie de pia liber cu adevrat funcional implic nu numai relaii economice complexe, ci i cristalizarea unei culturi eficace a iniiativei economice. Ea implic i o schimbare de natur psihologic (onoare, profesionalism, legalitate i patriotism).MOTO: Exist cinci tipuri de firme: cele care acioneaz, cele care cred c acioneaz, cele care urmresc cum acioneaz alii, cele care se ntreab ce se ntmpl i cele care habar nu au c se ntmpl ceva Anonim

1. STRATEGIA FIRMEI1.1. Noiune Noiunea de strategie provine din epoca antic a Greciei. Iniial, n antichitatea greac timpurie, termenul strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior a dobndit sensul de arta a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care ddeau posibilitatea generalului s-i ndeplineasc rolul. n timpul lui Pericle (450 . H.), accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 . H.) strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul, n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul al XX-lea i n economie. Generalul CLAUSEWITZ afirm c strategia este arte de a nu lupta dect n poziia de superioritate. Dicionarul Larousse prezint strategia ca fiind arta de a dirija mijloacele n vederea victoriei. n domeniul managementului, strategia este arta dirijrii unui ansamblu de dispozitive pentru a atinge un obiectiv. M. PORTER afirm c strategia este arta de a construi avantaje concureniale ce pot fi aprate pe o perioad lung de timp. R. A. Thitart considera c strategia este ansamblul deciziilor i aciunilor cu privire la alegerea mijloacelor i articulrii resurselor n vederea atingerii unui scop. Igor ANSOFF2 definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic, de exemplu:1

Michel Didier, Economia:regulile jocului, Editura Humanitas, Bucureti, 1994, p. 46 6

1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei. Criteriile calitii sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective; 2. regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor. Acest ansamblu de reguli formeaz cuplul produs-pia sau strategia comercial; 3. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei cunoscute sub numele de strategie administrativ; 4. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari orientri operaionale. Ideea sa forte este de a nu angaja lupta dect pe terenul n care firma deine atuuri. Acestea pot fi: costul, calitatea, service-ul, proximitatea etc. Ceea ce conteaz este c, pe terenul ales, s aib mai multe atuuri dect concurentul. n caz contrar, soluia este una singur: replierea strategic. Strategiile competitive nu decurg din analize, ci dintr-o stare de spirit aparte, n care perspicacitatea i voina de neclintit de a realiza o anumit miz induc un proces de gndire intuitiv, creativ, i unul raional. Strategul nu respinge analiza de care nu se poate, de altfel, lipsi cu uurin. Cu toate acestea, el nu o folosete dect pentru a stimula procesul creativ, pentru a-i testa ideile, pentru a le evalua implicaiile strategice, pentru a se asigura de punerea n practic reuit a ideilor spontane i absolut noi, ncrcate de speran i care, altfel, n-ar avea nici o ans de a se concretiza3. Se constat c intuiia inteligent i imaginaia primeaz n raport cu deducia. Strategia definete cile i mijloacele ce permit firmei s progreseze spre obiectivele eseniale n condiii mai bune: dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor. Strategia nu poate fi totalmente autonom, voluntarist, stabilit apriori. Criza actual accentueaz nc acest neajuns. n aceste condiii, sarcina managerilor const n: 1. trasarea pentru fiecare etap de dezvoltare a firmei, n termenii nevoilor, a segmentelor de pia, a gamei produselor i serviciilor, n timp i spaiu, a cmpului de activitate optim, compatibil cu resursele i potenialul actual i viitor; 2. a ine seama de posibilitile oferite de mediu i pia, ca i de mrimea riscului, a restriciilor i a concurenei pe care le prezint diferitele variante. n opinia noastr, strategia firmei este ansamblul deciziilor destinate adaptrii, n timp i spaiu, a resurselor firmei la oportunitile i riscurile mediului n mutare constant. Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un exerciiu continuu. n timp ce misiunea i obiectivele pe termen lung pot rmne neschimbate ani de-a rndul, strategiile evolueaz permanent ca rezultat al schimbrii mediului extern i intern ale firmei. Dou sunt aspectele eseniale pe care se sprijin alegerea strategiei concureniale4. Primul este atractivitatea sectorului de activitatea din punctul de vedere al profitabilitii pe termen lung i factorii care o determin. Al doilea se refer la factorii determinani ai poziiei concureniale dintr-un sector de activitate. O firm dintr-un sector foarte atractiv poate totui s nu realizeze profituri atractive, dac a ales o poziie competitiv slab. Invers, o firm ntr-o poziie competitiv excelent se poate afla ntr-un sector att de slab nct s nu fie foarte profitabil. 1.2. O via de tactic pentru o zi de strategie Calculul riscului sau eliminarea riscurilor inutile necesit date pertinente pentru stabilirea prognozelor serioase i a unui plan de aciune optimizat n ceea ce privete riscurile. Limitarea riscului, dup ce s-a calculat miza fiecrei pierderi n parte, nltur aciunea a crui risc poate fi fatal. Pe de alt parte, proiectele strategice fr riscuri au toate ansele s nu fie rentabile.2 3

I. Ansoff, Strategi du dveloppment de l`entreprise, Les Editions D`Organisation, Paris, 1989, p.110 K. Ohmae, Inteligena strategului, Teora, Bucureti, 1998, p.42 4 Menionm c exist i strategii relaionale, care ocolesc concurena dur la nivelul sectorului de activitate. 7

Prezervarea libertii de aciune este principiul care echilibreaz i calmeaz concentrarea forelor. Aceasta ns este necesar numai pn la un punct, care nu va lsa nici o cale de repliere n caz de eec. Supravegherea unei liberti de aciune, n aceste condiii, presupune c au fost conservate rezerve i exist planuri de schimbare ce permit redesfurarea parial a forelor pe un alt teren. Planificarea strategic const n inventarierea precis n avans a posibilitilor i calculul celor mai avantajoase ipoteze de evoluie. Aadar, un punct-cheie pentru reuita strategic este capacitatea de schimbare rapid a planurilor i structurilor. O strategie trebuie s rspund mai multor caracteristici: 1. formularea sa vizeaz orientrile generale, care vor permite firmei s-i amelioreze poziia ; 2. strategia servete conceperii proiectelor datorit unui proces de explorare. Ea va permite mai nti, limitarea explorrilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi respingerea posibilitilor n contradicie cu aceasta; 3. strategia devine inutil n msura n care procesul de explorare este deja orientat spre sectoarele preferate; 4. n momentul formulrii strategiei este imposibil de enumerat-toate posibilitile care vor fi descoperite. Formularea se va baza pe informaii incerte, incomplete i foarte generale cu privire la tipurile alternativelor ; 5. cnd explorarea face s apar alternative particulare; noi informaii, mai puin generale, te poi ndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie reuit impune apelarea permanent la feedback; 6. cum strategia i obiectivele servesc selecionrii proiectelor, ele pot fi croite similar, dei sunt net distincte. Obiectivele sunt scopurile pe care firma i le-a fixat, n timp ce strategia este mijlocul de a le atinge. O strategie valabil n funcie de obiective sigure i poate pierde valoarea sa cnd obiectivele organizrii se schimb; 7. n definitiv, strategia i obiectivele sunt interschimbabile, n funcie de timp i de nivelurile ierarhice. Astfel, criterii certe de performan (de exemplu, segmentul de pia) pot fi un obiectiv, la un moment dat, i o strategie altdat. Pe de alt parte, tiind c obiectivele i strategia sunt puse la punct la diferite niveluri ierarhice, ceea ce este strategie la un ealon superior de management devine obiectiv la un ealon inferior 5. Constituirea atuurilor, a superioriti1or este esenial i d gndirii strategice profunzime n timp. n configurarea. concurenial acestea vizeaz: 1. cunoaterea profund a unui domeniu dat; 2. inovaiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigur un avantaj de cost sau de performan n raport cu ceilali concureni. Managerii ar trebui s respecte sistematic deviza: Noi nu abordm un produs fr un avantaj de cost de 15-20% fa de concurenii actuali"; 3. necesitatea proteciilor juridice: brevete, mrci de fabric sau de produs, controlul unei resurse-cheie, deoarece, de multe ori, inovaia tinde spre imitaie, care are puin valoare competitiv ; 4. unele protecii au la baz economiile de scar i cele de antrenare (avantajul concurentului care are mai mult experien acumulat asupra produsului). Combinarea acestora asigur avantajele poziiei dominante (leadership) ; 5. constatarea c firma nu este o main, ea fiind format din oameni care nu ofer dect o mic parte din capacitile de iniiativ, de creativitate i de ataament. Toate acestea corespund cu ceea ce strategii numesc nivelul energiei"; tiina ridicrii deasupra mediei nivelului energiei salariailor si constituie pentru firm un atu strategic major 6.

5 6

Philippe de Woot, Strategie et management, Dunod, Paris; 1970, p: 47. A. Thompson Jr., A. Strickland III, Strategic management. Concepts and Cases, Irwin Homewood, Boston, 1987, p. 44. 8

Pentru ntreprinderea mic ce decide singur, esena strategiei este un coninut, un fapt pe care l sesizeaz, o idee tehnic sau comercial adesea foarte precis i un plan de aciune care se va aplica. n acest caz, strategia este o emanaie exterioar firmei i calitatea sa depinde prea puin de management : ea depinde de talentul strategului cu privire la segmentarea fin i creativ: ntr-o prim accepiune, un segment produs-pia este o dat constatat, care rezult din varietatea produselor i a tipurilor clienilor sau consumatorilor. Aceasta este o analiz util, dar prea static i banal pentru a fi singurul suport al unei strategii. n a doua accepiune, un segment produs-pia poate deveni o structur care se descoper. Ideile sale conductoare sunt : 1. segmentarea fin i creativ predispus strategic const n identificarea grupelor produseclieni ce pot aduce un avantaj economic durabil n raport cu concurenii ; 2. efectuarea unei asemenea segmentri permite firmei s se diferenieze, deoarece : 2.1. piaa nu este omogen ; clienii difer prin nevoile i structura costurilor necesare pentru a rspunde ; 2.2. concurenii sunt identici ; produsele i tradiiile lor antreneaz structuri de costuri diferite. Legturile i elanul uman constituie avantaje notabile ale micilor challengeri, dar nu sunt mai puin legate de personalitatea managerilor. Ele sunt culese de echipa managerial care a tiut s orienteze o bun strategie; instaurnd n ntreprindere un spirit de comunicare deschis; de rspundere, de ajutorare interpersonal i ntre compartimente, n vederea obiectivelor comune, a deciziei participative motivnd puternic elanul uman. Strategii trebuie s cunoasc importana deosebit a moralului trupelor" care avanseaz ca infanteria n cmp : n ritmul celor mai leni. Strategia definete cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s progreseze spre obiectivele eseniale : dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor. Deci, cnd tii i vrei s faci, dar nu tii exact cum, atunci este nevoie de o strategie. Aceasta este caracterizat prin faptul c nu se tie ce trebuie fcut n etapa urmtoare, nainte de a ncheia etapa precedent. Este vorba de strategie numai dac : 1. obiectivele devin explicite ; 2. managementul mijloacelor este raional n raport cu obiectivele, adic satisface dou criterii : 2.1. coeziune intern ; mijloacele i aciunile s nu devin antagonice ; 2.2. coeziune extern ; mijloacele s asigure obinerea rezultatelor dorite. n aceste condiii, sarcina esenial a managementului const n : a) trasarea pentru fiecare etap de dezvoltare a ntreprinderii, n termenii nevoilor, a segmentelor de pia, a gamei produselor i serviciilor, n spaiu i timp, a cmpului de activitate optim, compatibil cu resursele i potenialul actual i viitor ; b) luarea n considerare a posibilitilor oferite de mediu i pia, ca i a mrimii riscului, a restriciilor i a concurenei pe care le prezint diferitele variante posibile. n toate aceste cazuri, manageriatul opereaz cu decizii. Ele se pot clarifica n urmtoarele trei categorii : i) deciziile operaionale, al cror scop este obinerea exploatrii curente cu maximum de profit : fixarea tarifelor, promovarea vnzrilor, programe de producie, nivelul stocurilor ; ii) deciziile administrative, care vizeaz structura managerial a firmei i achiziionarea resurselor : rapoarte ierarhice, organizarea muncii, reelele comunicrii i informaiei ; iii) deciziile strategice, care intereseaz produsele i pieele pe care firma le alege, obiectivele sale de dezvoltare i orientrile care se dau: strategii concureniale generice. Pentru delimitarea mai net a acestor decizii trebuie s se apeleze la urmtoarele lor caracteristici7 (v. tabelul nr.1).7

A.Ch. Martinet, Strategie; Vuibert, Paris, 1983, p. 12 9

Tabelul 1 Caracteristici 1. impactul 2. durata 3. reversibilitatea 4. dimensiunea 5. mediul 6. timpul 7. obiectivele 8. informaia 9. structurarea 10. modelele 11. nivelul 12. natura

Decizia strategic global lung slab pluri variabil variabil vagi parial, agregat slab euristice ridicat antreprenorial, creaie

Decizia curent local scurt puternic mono dat restrictiv clare larg, fin puternic algoritmice variabil gestiune

Prima diferen fundamental dintre decizia strategic i cea curent vizeaz impactul asupra firmei. n timp ce o decizie tactic are un efect local, ntr-un sector al firmei (de exemplu, modificarea amplorii unei campanii de promovare a vnzrilor), o decizie strategic provoac, n mod normal, consecine pe ansamblul ntreprinderii : echilibrul financiar, gama produselor, procesul de producie, reelele de concesiune, imaginea mrcii etc. n mod obinuit, o decizie strategic nu are o etichet bine precizat i pune n joc mai multe obiective : profitabilitatea, creterea, securitatea, fiecare fiind mai mult sau mai puin clar formulate. O decizie tactic urmrete s ating un obiectiv general destul de clar (de exemplu, reducerea costurilor de producie cu 10%). Tacticianul poate apela la un anumit numr de raionamente relevante n domeniul su de competen, n timp ce strategul este copleit de mulimea variabilelor i a parametrilor pe care trebuie s o ia n considerare. n acest caz; el este obligat s apeleze la metode euristice, care permit. n principal, structurarea problemei i apoi descoperirea cmpului soluiilor posibile. Aadar se impune o analiz fin i exhaustiv pentru deciziile tactice i o mare capacitate de sintez pentru deciziile strategice ; aplicarea sistematic a metodelor riguroase pentru primele i mai mult conceptualizare pentru ultimele. Formularea strategiei este n mod inerent diferit de la situaie la situaie, dar i dinamic. Este diferit de la caz la caz pentru c esena formulrii unei bune strategii este ndemnarea antreprenorial n poziionarea i organizarea mediului su pentru a se menine pe drumul pe care se fac numai faptele bune i necesare. Ceea ce este bun i o strategie potrivit pentru un agent economic nu este necesar s fie bun i potrivit pentru un alt agent economic, chiar dac cei doi sunt n aceeai ramur. Aceasta pentru c situaia difer de la un agent economic la altul i de la o perioad la alta. Strategia este aproape ntotdeauna un amestec de mutri anterioare, micri de desfurare i noi aciuni n definire. n afar de situaiile de criz, cnd noi strategii trebuie elaborate aproape peste noapte i de cazul firmelor noi, strategia este format treptat, n piese, pe msur ce evenimentele se desfoar i experiena managerial se acumuleaz. O strategie, n cea mai mare parte, nou de-a lungul unor lungi perioade de timp este semnul unui management de proast calitate care creeaz haos intern n confuzia clienilor. Muli manageri, mai ales n economiile de tranzacie, pun la ndoial necesitatea elaborrii unei strategii. Ei tind s aib mai mult ncredere n comoditatea principiului vnznd i fcnd, pe loc dect n fora unei strategii pe termen mediu sau lung. Desigur, aceast atitudine va caracteriza ntotdeauna indivizii care se descurc i nu pe cei implicai n afaceri de anvergur. Stilul de moment poate nregistra un succes relativ numai n cazul unei mici afaceri n dezvoltare ntr-un sistem concurenial fragmentat; totui, aplicarea lui n managementul oricrei firme de dimensiuni mari ar conduce la dezorganizare i prbuirea ntr-un interval scurt, de cteva luni.10

Fr o strategie i o linie de aciune global firma se va chinui ineficient s genereze un rspuns coerent la situaiile i problemele cu care se confrunt. n plus, ea are nevoie de strategii pentru a-i depi rivalii, a manevra n situaiile periculoase i pentru a-i concentra eforturile. Etapele reflexiei strategice se prezint n fig. 1.Analiza meseriilor firmei Analiza potenialului firmei

Definirea obiectivelor

Analiza mediului oportuniti/pericole

fore/slbiciuni

Studiul sinergiilor medii/potenialiti

Etalonarea strategiilor posibile

faza strategic

Strategia oportun

Coerena finaliti/strategii e Impactul asupra structurii i a mijloacelor Actualizare Strategie realizabil

Planuri tactice Obiective Programe de aciune Mijloace

Criterii

faza tactic

Aciuni corective

Materializarea

Msurarea rezultatelor

Fig. 1 Etapele reflexiei strategice

11

n general, marea firm diversificat, numit i corporaie, are trei niveluri de elaborare i implementare a strategiei (fig. 2): 1. nivelul de corporaie; 2. nivelul de afacere; 3. nivelul funcional8.Control Management corporatist Misiuni i obiective Plan strategic Stocarea resurselor

Business Management

Misiuni i obiective

Strategie

Planul sectorului de activitate

Produse servicii

Obiective

Strategia produsului

Planul produsului

Domeniul funcional

Obiectiv

Plan funcional

Fig. 2 Modelul gestiunii strategiceSursa: Ch. Cadiou, Le redploiement stratgique de l`entreprise, Les Editions d`organisation, Paris, 1990, p. 156

Strategia de corporaie analizeaz modalitile de dezvoltare a unui portofoliu strategic echilibrat i profitabil pentru multiplele sale activiti. Deciziile se refer la tipurile de afaceri n care firma este sau ar trebui s fie implicat, fluxurile financiare sau circulaia altor tipuri de resurse ntre departamentele, relaiile dezvoltate ntre firm i grupurile cheie din mediul su exterior, precum i posibilitile de cretere a rentabilitii investiiilor. Strategia de afaceri apare la nivelul diviziei i este conceput pentru a mbunti poziia concurenial a produselor i serviciilor corporaiei n interiorul unui sector sau al unui segment de pia precizat. Deciziile apar ca urmare a segmentrii activitilor unei corporaii n funcie de produse, piee, tehnologii sau alte criterii. O poziie concurenial bun este ntotdeauna consecina existenei unui avantaj concurenial precum: cost mai mic, accesul la anumite piee sau reele de distribuie, gam de produse mai larg sau imagine de marc mai bun, toate acestea evaluate n comparaie cu situaia firmelor concurente. Strategiile de succes la acest nivel au ca scop crearea unei competene distinctive ntr-una sau mai multe activiti funcionale ale companiei i apoi utilizarea acestor competene n deschiderea unui avantaj concurenial.

T. Wheelen, D. Hunger, Strategie Management and Business Policy, Addison-Wesley Publishing Company, 3 edition, 1989, p. 10 12

8

O competen distinctiv reprezint ceva ce firma face foarte bine n comparaie cu rivalii si. Aceast competen se poate referi la CD, know-how, capacitate de producie, distribuie, service sau orice alt aspect important n crearea, producerea i vnzarea produselor firmei. Din alt punct de vedere, strategia afacerii trebuie s coordoneze diferitele activiti funcionale astfel nct obiectivele diviziei s fie atinse. Principalul obiectiv al strategiilor funcionale este maximizarea productivitii resurselor. Aceste strategii sunt definite de setul de decizii luate de manageri pentru a rula un anumit domeniu al afacerii: CD, producie, distribuie, marketing, finane, resurse umane, sisteme de informaie etc. Aciunile desfurate la nivel funcional trebuie s conduc la realizarea obiectivelor de performan ale nivelului sprijinind, n acelai timp, strategia de afacere imediat superioar. Cele trei niveluri ale strategiei definesc o ierarhie a acestora pe marca corporaiei. Ele interacioneaz i presupun o coordonare att a strategiilor ct i a obiectivelor strategice. De fapt, planul strategic al unei companii este o colecie de strategii. 1.3. Modaliti de formulare strategic Agenii economici rezolv diferit sarcina formulrii strategice. Unii i elaboreaz planurile strategice fr a se conforma unei proceduri metodologice. n acest caz, o persoan sau un grup restrns efectueaz opiunile strategice cheie. Avantajul acestei ci este acela c d managerului o mai mare flexibilitate n ajustarea la schimbrile mediului. Unii manageri cred c sunt strategi mai eficieni cnd sunt liberi s acioneze nengrdii de o procedur de planificare strategic. Cu toate acestea, tot mai multe firme recunosc utilitatea deosebit a planificrii logice i cronologice de tip strategic. Exist patru modaliti de formulare strategic : 1) elaborarea de jos n sus ; 2) elaborarea de sus n jos ; 3) elaborarea interactiv i negociat ; 4) abordarea semiautonom. 1. Elaborarea de jos n sus Iniiativele formulrii strategice sunt luate la nivelul subunitilor i, apoi, urc prin structur pentru aprobare i integrare cu strategiile elaborate n alte subuniti. Nivelul strategiei finale unete strategiile diferitelor subuniti. La nivelul acestora, strategia este croit s urmeze circumstanele particulare cu dominanta centrat pe consolidarea poziiei celei mai favorabile; alte noi iniiative tind s fie continuri ale activitilor prezente. Mai mult, un mare numr de manageri din subuniti cunosc bine detaliile strategice i operaionale ale firmei, de aceea participarea la formularea strategiei este mai curnd larg dect ngust. Managementul corporatist poate fi neoficial implicat n faza elaborrii strategiei, exercitnd o influen de sus n jos aa cum a fost strategia asamblat. Acest tip de management ateapt, adeseori, ca toate subunitile s foloseasc aceeai documentaie standardizat pentru a susine strategia i a o prezenta spre aprobare. Dezavantajul principal al formulrii strategiei de jos n sus este acela c, ntruct strategia fiecrei subuniti este specific, agregarea tuturor acestor strategii ntr-una de tip corporatist poate s duc la un conglomerat lipsit de unitate i care nu se potrivete cu resursele i obiectivele firmei ca ntreg. n cele din urm, se accept mai multe strategii de afaceri, fiecare elaborat izolat de celelalte i n concordan cu specificul propriu, pstrnd ns o direcie comun. Procesul formulrii strategiei de jos n sus tinde s fie ntreprins cu o anumit regularitate. ntre fazele formulrii, managerii subunitilor sunt concentrai, n principal, asupra sarcinilor de implementare a strategiei. 2. Elaborarea strategiei de sus n jos Aceast metod se aplic la agenii economici pentru care formularea strategiei este recunoscut ca fiind domeniul managementului corporatist. Spre deosebire de prima metod, numai o mic parte dintre managerii firmei sunt implicai direct n procesul formulrii strategiei. Strategia este, astfel, o13

reflectare a judecii manageriatului superior despre cum este mai bine s se ating obiectivele finale, orice conflict care poate aprea n subuniti fiind eliminat la nivel central (sunt binevenite sfaturile managerilor de la nivelurile inferioare). Elaborarea de sus n jos duce la un plan strategic coerent pentru manageriatul i obiectivele centrale. Strategia central este apoi divizat n strategii i linii strategice pentru fiecare subunitate. Managerii subunitilor i ai compartimentelor funcionale implementeaz prile lor din planul strategic, ridicnd noi ntrebri i cernd aprobarea pentru a modifica atunci cnd este necesar directivele centrale. 3. Elaborarea interactiv i negociat Managerii diverselor niveluri ierarhice formuleaz mpreun strategia ntreprinderii i strategia afacerii cu influene n amonte i n aval: Planul strategic nu este singurul produs al managerilor. Mai curnd, procesul de formulare strategic este participativ i negociativ, reflectnd legtura dintre obiectivele firmei i nivelul cunotinelor managerilor cu privire la particularitile fiecrei afaceri. Negocierea i deliberarea n timpul formulrii strategice sunt ndelungate, dar acestea sunt compensate prin rapiditatea cu care se aprob i se implementeaz strategia adoptat. Procesul formulrii strategice implic scurte explozii de activitate n fiecare subunitate pe msur ce managerii firmei au n vedere negocierea succesiv a strategiei fiecrei subuniti. Practic, rolul manageriatului superior nu const n reformularea obiectivelor strategice ale managerilor subunitilor, ci n a da form modelelor strategice ale afacerilor individualizate ntr-un portofoliu de strategii centrale care este compatibil cu resursele, obiectivele i direciile firmei. Orice conflicte care apar ntre strategia firmei i strategia propus de subuniti sunt rezolvate prin negociere. Strategiile noilor afaceri trebuie s fie selecionate de ctre manageriatul superior n vederea cercetrii detaliate i a negocierii. 4. Abordarea semiautonom Aceast modalitate se distinge prin activiti independente de formulare strategic, att la nivelul firmei, ct i la nivelul afacerilor: n acest ultim caz, strategia este astfel formulat nct s corespund condiiilor i obiectivelor particulare ale fiecrei subuniti. La nivelul firmei, formularea i reevaluarea strategic sunt mai mult sau mai puin continue, cu accentul pus pe identificarea unor noi direcii, evaluarea apariiei ameninrilor i a oportunitilor; deciderea noilor afaceri i prioritile ce se vor ataa afacerilor care vor rmne in portofoliul firmei: Esenial este ca managerii s pun accentul pe mbuntirea performanelor portofoliului ca un ntreg, fr a se implica prea adnc n evaluarea detaliat a strategiei subunitilor i afacerilor. Strategia firmei, odat formulat, poate sau nu s fie introdus cu ndrzneal i pe nelesul tuturor ntr-un document numit planul strategic. Versiunile scrise, dei clarific i rezum elementele de strategie primar, pot s nu conin, dintr-un motiv sau altul, un calcul complet la fiecare nivel' i n detaliu asupra a ceea ce este o strategie curent. Multe aspecte ale strategiei rmn ascunse n discuii, n gndurile neexprimate ale strategilor i n consecinele aciunilor i deciziilor manageriale. Cei din afar pot s deduc pri din strategia unei firme din aciuni vizibile cum ar fi achiziiile i comportamentele pe pia. Alte pri ale strategiei pot s apar n rapoarte anuale, conferine i interviuri ale managerilor. Din punctul de vedere al unui manager general, partea important din planul strategic nu este ceea ce apare n documentaie sau ceea ce poate fi vzut de ceilali. Este ceea ce are n minte managerul general - planul su mental, dialogul continuu cu el nsui, corelarea a ceea ce este pe hrtie cu ceea ce a fost stabilit i ceea ce a fost deja executat, preciznd ajustrile ce se impun n lumina noilor evenimente i circumstane. Creterea rapid a complexitii formulrii i execuia strategiei fac indispensabil planificarea. Dac se asociaz i variabila timp, exist dou tipuri de planificare (vezi fig. 3). Alegerea aparine firmei. Ea poate opta ntre planificarea diferenial (planuri programe bugete) i planificarea strategic i operaional integrat.

14

Planificare logic planificare strategic

Planificare cronologic plan pe termen lung

Programe strategice

plan pe termen mediu

planificarea tactic

plan pe termen scurt

Bugete anuale Fig. 3. Planificarea logic i cronologic n ntreprinderi n cadrul planificrii difereniate se disting urmtoarele faze: 1) Analiza i diagnosticul poziiei strategice ale firmei. Aceasta conduce la examinarea detaliat a potenialitilor interne ale firmei i la evidenierea dezechilibrelor majore. 2) Politica general i misiunea firmei, innd seama de jocul puterii (acionari, lobism, putere public). Acestea sunt traduse n obiective strategice suficient de precise pentru a fi discriminant, servind ca ghid de aciune. 3) Planul strategic. Confruntarea diagnosticului cu obiectivele permite evidenierea unei abateri strategice ntre poziia pe care firma o va atinge vremelnic, dac va evolua natural i poziia dorit. 4) Planul operaional. Acesta const n traducerea n programe relativ detaliate a aciunilor impuse de manevrele strategice reinute i asigurarea coerenei i fezabilitii lor financiare. 5) Bugetele. Acestea au trsturi normative i restrictive pentru indivizi. 1.4. Implementarea strategiei Literatura cu privire la implementarea strategiei nu este la fel de dezvoltat ca cea privitoare la formularea strategiei. Cu toate acestea, este tot mai evident c succesul firmei depinde de implementarea efectiv a strategiilor. Thomas PETERS i Robert WATERMAN arat c primul atribut distinctiv al firmei pentru excelen este legat de viziunea sa asupra implementrii9. O strategie executat slab atrage rezultate slabe la fel de uor ca i o strategie slab formulat. Implementarea este, n esen, o ndatorire administrativ i de comportament, n timp ce formularea strategiei este mai analitic. Implantarea apare ca rezultat al managementului operaional n timp ce formularea este un produs al managementului strategic. Implementarea strategiei este procesul prin care ideile devin aciuni prin dezvoltarea unor programe, bugete i proceduri. Acest proces poate implica schimbri n cultura, structura i stilul de management ale firmei. Scopul administrativ este crearea de similitudini ntre modul obinuit de operare i aciunile impuse de execuia strategiei.9

Th. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l`excellence, Inter Editions, Paris, 1983, p. 27 15

Cele mai importante similitudini sunt ntre: strategie resurse interne, strategie cultur i proceduri interne i strategie structur de recompens. ntr-un mediu ntr-o continu micare, schimbrile nu pot fi prevzute cu precizie, de aceea, uneori, scenariul nu se realizeaz. Firma prevztoare va introduce strategiile contingente sau de rezerv, aplicabile imediat, bazate pe ipoteze diferite. La acestea se adaug strategia ocurent, ce provine dintr-o oportunitate ce nu are nimic n comun cu strategia iniial, bazndu-se pe intuiia i imaginaia managerilor, dar i pe omisiunea reactualizrii strategiei iniiale. Managerul general are un rol important n comunicarea obiectivelor prioritare i a strategiei i de a ntri angajarea emoional a salariailor firmei n planul strategic. Pe lng clarificarea i aprarea obiectivelor i strategiilor mpotriva eroziunii interne ca i mpotriva atacului extern, apar diferite situaii n care managerul general trebuie s conving, s inspire ncredere, s propun, s asculte, s preia conducerea unor situaii dificile. n pilotarea procesului de implementare a strategiei, managerul general are posibilitatea s diferenieze activitile firmei i s ajute la instalarea unui tonus de entuziasm i motivaie care duc la crearea personalitii firmei. Exist i o alt latur a rolului de manager strategic. ntotdeauna, politicile firmei se aeaz ntrun tablou strategic. Trebuie s tii exact cnd s accelerezi, cnd s ncetineti, cnd s faci compromisuri i cnd s sporeti ceea ce oamenii sunt capabili s fac, dar nu fac. n primul rnd, salariaii firmei sunt fora principal de implementare a strategiei i vehiculul prin care strategia trebuie s fie fcut s aib succes. De asemenea, este important s se lucreze intens la stimularea i ncurajarea curentului de idei i propuneri de la baz spre nivelurile ierarhice superioare. Pe lng faptul c managerul general nu-i poate asuma toate deciziile importante i nu poate manevra personal toate problemele manageriale, exist un numr limitat al ideilor unei persoane pe care aceasta le poate adopta. Astfel, este esenial s implice atia oameni ct este necesar n elaborarea unor moduri de a transforma planul strategic n aciuni zilnice i s-l fac s mearg. Aadar, sarcina managementului general de implementare a strategiei este aceea de a da form, de a croi structura managerial, relaiile neoficiale i schema sarcin- -autoritate-buget-recompensstimulent la specificul cerinelor planului strategic al firmei. Scopul este de a menine energiile i resursele firmei grupate n jurul obiectivelor i strategiei i de a evita capcana de a lsa munca i funciile s fie focalizate n jurul activitii i a problemelor. Nimeni nu poate admite c numai deoarece oamenii sunt ocupai i muncesc din greu, sperana pentru obinerea rezultatelor i a performanelor va aprea. Din acest motiv funcia de implementare a strategiei i de execuie este, n mod inerent, una de transpunere a planului strategic n definirea i organizarea activitilor-cheie, n autoritate i nominalizri, n operaii bugetare, n programe orare i de mai lung durat cu precizarea criteriului de judecare dac salariaii sau subdiviziunile organizatorice au prestat o munc de calitate i nu numai dac Am atins obiectivele i a fost strategia la fel de bun cum ar fi fost i n alte circumstane ? ". Toate acestea formeaz un model al procesului de management strategic (fig. 4). Fazele 1, 2, 3 conin funcia managementului de stabilire a direciei; combinate, ele constituie planul strategic al firmei. Faza nr. 4 include toate sarcinile i responsabilitile manageriale asociate cu punerea n practic a planului strategic i atingerea obiectivelor vizate. Faza nr. 5, de evaluare i reformulare a strategiei, este denumit astfel datorit schimbrii condiiilor externe, apariiilor pieelor i a dezvoltrilor competitive i a unor circumstane i prioriti interne noi. Uneori este dificil de fcut o distincie strict ntre scop i obiective, ntre obiective i strategie, ntre formularea strategiei, implementarea i execuia strategiei. n practic, aceste delimitri nu sunt nelese uniform, ci n maniera acordeon , dei exist preocupri n direcia structurrii ansamblului obiectivelor.

16

Etapa 1Definirea scopului i misiunii afacerilor

Etapa 2Stabilirea obiectivelor performanei

Etapa 3Formularea strategiei

Etapa 4Implementarea i execuia planului strategic

Etapa 5Analiza i evaluarea performanelor strategice

Redefinire

Revizuire

Reformulare

Reevaluare

Reciclare la faza 1, 2, 3, 4 dup nevoi

Fig. 4. Procesul continuu al managementului strategic

Datoria unui strateg este de a vedea firma nu aa cum este, ci aa cum va deveni (John W. TEETS, CEO la GREYHOUD, Inc.)

2. STRATEGIILE CONCURENIALE GENERICEPentru identificarea strategiilor concureniale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor elaborat de M. Porter. El ia n considerare dou criterii fundamentale 10: 1) natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firm dintr-un domeniu de activitate strategic (DAS)11 dat; 2) scopul vizat ntr-un DAS, dup cum este cazul: pe ansamblul DAS-urilor sau pe un segment unic de pia. M. Porter prezint n maniera urmtoare cele trei mari tipuri de strategii (tabelul 2). El consider c toate firmele, ntr-un DAS dat, trebuie s opteze pentru una din cele trei strategii: cele care ezit sau refuz s opteze se vor gsi n declin fiind apoi eliminate de pe pia. Cu toate acestea, constatm c un anumit numr de firme considerate falimentare de ctre M. Porter, se dezvolt cu succes. Robin Cooper arat c exist un al patrulea tip de strategie, pe care M. Porter l-a neglijat: strategiile de confruntare. Firmele care opteaz pentru aceast strategie sunt contiente c supravieuirea lor nu se bazeaz pe achiziia avantajelor competitive susceptibile a fi meninute pe termen lung; ele accept necesitatea de a crea permanent avantaje care nu au un caracter durabil.

10 11

M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 25 Domeniul de activitate strategic (DAS) cuprinde un ansamblu de produse i/sau servicii omogene destinate unei pieei specifice avnd factori cheie de succes specifici, pe care concureaz rivalii bine cunoscui ai firmei. 17

Tabelul 2. Avantaj strategic Unicitatea ofertei Obiectiv strategic Tot sectorul Un segment particular Diferenierea Pre mic Dominarea prin costuri

Concentrarea

Apare, aadar o alt tipologie care conine patru tipuri de strategii diferite (tabelul 3). Tabelul 3. Tipologia strategiilor generice Natura avantajelor Tipul de strategie competitive Dominarea prin costuri Pre de vnzare Diferenierea Avantaje, altele dect preul de vnzare (de tip calitativ) Pre de vnzare Avantaje, altele dect preul de vnzare Fr avantaje competitive durabile, dar o rennoire permanent avantajelor competitive prin creativitate

Scopul vizat Toate segmentele de pia ale DAS-ului Toate segmentele de pia ale DAS-ului Un segment al DAS-ului

Concentrarea: - cost focus - difereniere focus Confruntarea

Toate segmentele de pia ale DAS-ului

Primul criteriu, cel al naturii exacte a tipului de avantaj competitiv care este ales, devine greu de caracterizat, deoarece firmele sunt tentate s combine, mai mult sau mai puin contient, strategiile dominrii prin costuri cu cele ale diferenierii. Ele caut ceea ce se numete n practic un raport bun ntre calitate i pre fr s-i asigure avantaje competitive cu caracter durabil. Al doilea criteriu, cel al scopului vizat, nu este uor de identificat, deoarece firmele dezvolt programe de produse fr s aib o viziune foarte exact a DAS-urilor n care acioneaz. Strategiile de concentrare (focalizare) se clasific astfel: 1) cost focus, adic o concentrare dublat de o strategie de dominare prin costuri, pe un segment particular al DAS-ului; 2) difereniere focus reprezint o concentrare dublat de o strategie de difereniere, pe un segment particular al DAS-ului. O strategie de tip cost focus const n propunerea unei oferte inferioare ofertei firmelor care dezvolt strategii de dominare prin costuri. Primul indiciu care relev o strategie cost focus este dat de preurile practicate de firma studiat. Avantajele se vor putea situa la nivelul concepiei particulare a produselor i/sau serviciilor sau la nivelul unui cost care avantajeaz accesul unui input de producie. Al doilea element luat n considerare este obiectivul vizat. ntr-o strategie de concentrare el trebuie s fie constituit dintr-un segment de pia bine identificat de firm. O strategie de tip difereniere focus const n propunerea unei oferte mai scumpe dect cea a firmelor care dezvolt, pe un DAS, strategiile dominate prin costuri a cror ofert este destinat n18

special unui segment particular de pia. Firma care aplic strategia difereniere focus se va gsi pe un anumit segment de pia n concuren cu firma care dezvolt strategii de difereniere pe toate segmentele. Strategiile de confruntare se bazeaz pe avantaje competitive ce nu au caracter permanent, dar pe care firma se strduiete s le nnoiasc ct mai des. Aceste strategii sunt fondate pe triunghiul supravieuirii. Firma angajat pe strategia confruntrii va pre / cost depune eforturi pentru a modifica frecvent forma acestui triunghi: pentru o perioad de timp i pe una din axe, ea va crea un avantaj competitiv. Strategiile confruntrii necesit o mare suplee structural a firmei, un management dinamic i o capacitate care s nu ntrerup rennoirea sau crearea de noi avantaje competitive.

funcionalitate

F. R. David exprim un alt punct de vedere conform cruia strategiile concureniale generice sunt structurate astfel12: 1. Integrarea n aval, recomandat atunci cnd: distribuitorii prezeni sunt scumpi sau incapabili de a rspunde nevoilor de distribuie ale firmei; distribuitorii care ofer o calitate superioar a serviciilor sunt puini i astfel firma care se integreaz n aval obine avantaje competitive importante; firma deine capital i resurse umane pentru a se integra; 2. Integrarea n amonte recomandat cnd: furnizorii sunt scumpi sau incapabili de a rspunde necesitilor firmei; numrul funcionarilor este mic i al concurenilor mare; avantajele preurilor stabile sunt importante; firma dispune de resursele necesare; 3. Integrarea orizontal, recomandat cnd: firma funcioneaz pe un domeniu aflat n cretere; economiile de scar asigur avantaje competitive majore; firma dispune de resursele necesare; firma poate ctiga o poziie monopolist ntr-un anumit sector; 4. Penetrarea pieei recomandat cnd: piaa nu este saturat cu produsele sau serviciile oferite de firm; rata consumatorilor cureni poate fi mrit; prile de pia ale concurenilor s-au redus; 5. Dezvoltarea pieei, recomandat cnd: noile canale de distribuie nu sunt scumpe i sunt de ncredere; firma este puternic n sectorul su de activitate; exist piee nesaturate; firma are capacitate de producie neutilizat; 6. Dezvoltarea produsului, recomandat cnd: sectorul de activitate se caracterizeaz prin modificri tehnologice rapide;calitate

12

F. R. David, Strategic management, a 3-a ediie, Mac Millan Publishing Company, New York, 1991, p. 31 19

concurenii ofer produse de calitate superioar la preuri comparabile; sectorul de activitate crete rapid; firma are produse foarte apreciate aflate n faza maturitii; 7. Diversificarea concentric, recomandat cnd: domeniul de activitate este n stagnare sau cretere lent; adugarea de noi produse determin creterea vnzrilor la cele curente; noile produse pot fi oferite la preuri comparabile; 8. Diversificarea de tip conglomerat, recomandat de: sectorul de activitate se confrunt cu scderi ale vnzrilor i profiturilor; piaa nu este saturat; 9. Diversificarea orizontal, recomandat cnd: canalele de distribuie existente pot fi folosite i pentru noile produse; concurena este foarte puternic i sectorul de activitate n stagnare; 10. Joint-Venture, recomandat cnd: competena celor dou firme este complementar; obiectivul urmrit este profitabil; exist nevoia introducerii rapide a unei noi tehnologii; 11. Restrngerea, recomandat cnd: firma are competene distinctive, dar a euat n atingerea scopurilor propuse; deine o poziie slab n sectorul de activitate; firma este ineficient, iar moralul angajailor las de dorit; firma a crescut att de repede nct este necesar reorganizarea sa; 12. Dezinvestiiile se recomand cnd: firma a adoptat strategia restrngerii, dar a euat n realizarea modificrilor necesare; reglementrile guvernamentale amenin firma; 13. Lichidarea se recomand cnd: firma a urmat strategia dezinvestiiilor i a restrngerii fr succes; singura alternativ a firmei este falimentul; acionarii pot minimiza pierderile prin vnzarea activelor firmei. 2.1.Dominarea global prin costuri Ceea ce numim strategiile costului constituie strategii care orienteaz prioritar toate eforturile ntreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete. Acestea includ costul de producie, costurile concepiei, marketingului i cele administrative. Aceste strategii se bazeaz pe postulatul conform cruia ntreprinderea cea mai competitiv are cele mai mici costuri sau, altfel spus, minimizarea costurilor firmei se fundamenteaz pe avantajul su concurenial. 2.1.1 Efectul experienei ntr-un mare numr de activiti economice s-a observat faptul c ntreprinderea care are cele mai mici costuri are i cea mai important producie fizic cumulat ; constatarea acestei corelaii a dat natere conceptului de efect al experienei. Teoria efectului experienei arat c indicatorul costul unitar al produsului descrete constant la fiecare dublare a produciei fizice cumulate a produsului plecnd din zero. Costul este msurat n uniti monetare constante i la fiecare dublare a produciei ntreprinderii, n domeniul de activitate considerat, diminuarea este cuprins n general ntre 10 i 30 % . Reprezentarea grafic a efectului experienei ia forma curbei experienei.20

Figura 5 ia n considerare sectorul construciei aeronautice civile ; ea descrie evoluia costurilor msurate n ore manoper pe 0,5 kg greutate a avionului realizat n funcie de producia cumulat a fiecrui model.7h 6 5 4h 30 4h 3h 2h 1h 20 1h 53` 35` Mercure (12)

D DC 10 (340) Airbus (500)

0

Locheed Tristar (250) Boeing 747 Boeing 737 (1003) 100 200 400 800 1700

Boeing 727 (1825)

Fig. 5. Curba experienei n construcia aeronautic civil Dac se reprezint efectul experienei pe scar logaritmic, curba precedent devine o dreapt. Panta dreptei exprim intensitatea efectului experienei; de exemplu, o pant de, 67 % semnific faptul c la fiecare dublare a produciei fizice cumulate, costul unitar scade cu 33 % . O curb a experienei date nu este proprie ntreprinderii, ci unui domeniu de activitate ; ea se impune ansamblului firmelor concurente din sector. Numai ntreprinderile bine conduse vor putea s-i reduc sistematic costurile pe traseul curbei ideale a activitii considerate, celelalte vor nregistra ceea ce se numete deriva costurilor. Cauzele efectului experienei sunt : 1) economiile de scar i efectul taliei ; 2) efectul nvrii i 3) inovaia i substituirea capital / munc. n cadrul primei cauze, costurile unitare ce corespund unei activiti date scad pe msur ce capacitatea de producie i producia cresc13. Aceste economii de scar in, pe de o parte, de repartizarea cheltuielilor fixe (cercetare, concepie, publicitate) pe serii mai lungi i, pe de alt parte, de reducerea costului investiiei pe unitatea de capacitate n cazul n care capacitatea total crete. De exemplu, n industria automobilului, costul concepiei unui model este un cost fix care va cntri de zece ori mai mult n costul unitar al modelului dac n loc de a produce un milion de uniti se realizeaz numai o sut de mii, n timp ce capacitile de producie corespunztoare unei producii de un milion de uniti nu vor nregistra un cost de zece ori mai mare dect cel al echipamentelor necesare pentru a realiza o sut de mii de automobile. Efectul taliei, mai mult dect economiile de scar, permite firmei s-i ntreasc puterea sa de negociere vizavi de partenerii si i, mai ales, fa de furnizori ; ea va fi astfel capabil s-i asigure aprovizionrile n condiii mai favorabile dect cele acceptate de ctre concurenii mai modeti. Efectul nvrii, adesea confundat cu efectul experienei, exprim ameliorarea productivitii muncii. Pe msura repetrii unei sarcini, timpul necesar ndeplinirii sale scade, reducnd astfel costul su. ntr-adevr, un muncitor care repet o operaie i sporete dexteritatea i rapiditatea sa n procesul muncii, n timp ce, n paralel, organizarea muncii n ansamblul su, la nivelul unitilor de producie, se13

. M. Porter, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureri, 2001, p. 43-45 21

adapteaz tot mai bine sarcinii respective. Efectul experienei este deci funcie de timpul scurs i de producia fizic acumulat. Cu privire la inovaie i la substituirea capital / munc, acumularea experienei permite modificarea produsului n sine nainte de a-i suprima elementele superflue sau realizarea lui cu componente mai economice. Pe de alt parte, procesul de producie se amelioreaz mai ales prin nlocuirea progresiv a minii de lucru. cu mijloace de producie (substituirea capital / munc). Astfel, realizarea unui televizor color necesita la nceput peste cinci mii de piese elementare ; astzi, datorit ameliorrilor aduse produsului i procesului su de fabricaie, sunt necesare cinci sute de piese. Pe aceast baz, n rile dezvoltate, preul unui televizor color a sczut cu 60 % n preuri constante. n cazul n care, pentru o activitate dat, se constat un efect al experienei important, strategia fireasc a ntreprinderilor aflate n concuren const n acumularea unei experiene ct mai mari, nainte de a beneficia de costurile cele mai mici. Pentru a avea cea mai mare experien, firmele vor cuta s-i asigure producia cea mai mare i piaa cea mai important. Strategiile costurilor sunt n realitate strategii de volum. Lupta dintre ntreprinderi pentru a ctiga noi piee antreneaz ajustarea preului pieei dup costurile concurenilor celor mai competitivi, altfel spus, dup producia cea mai important (fig.6).

Cost unitarC

Preul pieeiB A C0

Experien Producie fizic cumulat Fig. 6. Experiena i poziia concurenial Graficul reprezint curba experienei proprie unui domeniu de activitate. Se constat c, pentru un pre al pieei dat, firma A are experien cea mai mare obinnd marje net superioare fa de firmele B i C. n acest context, alternativele firmelor B i C sunt creterea produciei i a segmentelor de pia sau retragerea de pe pia. Concurenii dintr-un domeniu de activitate dat ce dein un efect important al experienei trebuie s accepte dou imperative : pe de o parte, ei se vor asigura c, pe msur ce producia lor cumulat crete, costurile lor vor scdea n ritmul corespunztor curbei experienei activitii. Dac nu se ntmpl astfel, gestiunea lor este ineficient, iar acumularea experienei se regsete sporadic n costurile lor ; pe de alt parte, firmele trebuie s-i asigure un segment de pia dominant n domeniul lor de activitate astfel nct s aib producia cumulat cea mai important, experiena cea mai mare i, deci, costurile cele mai mici. n termeni strategici, conceptul efectului experienei determin firmele s-i centreze efortul pe maximizarea produciei i a vnzrilor, punnd accentul pe controlul costurilor lor. '22

Cnd creterea domeniului de activitate este slab sau nul, este foarte dificil s se asigure evoluia prilor de pia: orice ctig al unui concurent nseamn reducerea produciei pentru ceilali, ceea ce antreneaz o reacie prompt pentru a conserva propriul segment de pia. Poziiile relative ale fiecrei firme n termenii experienei i, deci, ai costurilor sunt stabile, iar structura concurenial a domeniului practic ngheat. n cazul n care producia demareaz ntr-un ritm constant sau crete ntrun ritm lent, rata scderii costurilor tinde spre zero. Dimpotriv, dac domeniul de activitate cunoate o cretere puternic, costurile continu s scad rapid. ntreprinderea a crei producie crete mai repede dect activitatea n ansamblul su i sporete segmentul de pia fr a afecta nivelul produciei concurenilor reducndu-i mai repede costurile. Ea i creeaz astfel un avantaj concurenial. Efectul experienei apare ca o barier la intrarea intr-un domeniu de activitate. Firmele care n-au fost prezente de la nceput i care n-au putut acumula experien pe msura dezvoltrii lor au un handicap de cost cu att mai mare cu ct panta curbei experienei este mai mare iar producia fizic cumulat a firmelor dominante mai important. Acest handicap, care nu poate fi anihilat prin recuperarea nivelului produciei cumulate a concurenilor celor mai bine plasai, joac un rol persuasiv particular (care te face s-i schimbi hotrrea) i menine intrarea pe segmentul nou-sosiilor foarte dificil. Creterea domeniului de activitate nseamn pentru firm nevoi financiare importante n mobilizri (necesitatea sporirii capacitii de producie) i n fonduri de rulment. O evoluie clasic a strategiilor de pre n funcie de maturitatea activitii este prezentat n fig.7. Costuri i preuriA B C D

Costuri

Volum cumulat Fig.7. Fixarea preurilor i stadiile maturitii n faza A (demarajul), firma trebuie s-i impun produsul prin politica preului redus chiar dac se expune pierderilor. n faza B (expansiunea), firma menine mai nti nivelul preurilor nainte de a degaja marje care compenseaz pierderile din faza precedent. Dar sosirea noilor concureni sau dorina firmei de a-i menine supremaia provoac o scdere important a preurilor. n faza C (maturitatea propriu-zis), se23

constat o stabilizare a concurenei, iar n faza de declin (D), firmele nc prezente i vor rentabiliza la maximum poziia lor. 2.1.2. Efectul experienei i analiza costurilor Pentru a spera la o anumit competitivitate, firma trebuie s controleze principalele costuri ce i greveaz contul de profit i pierderi. Pe ntregul ciclu economic (aprovizionare, producie, desfacere), aceste costuri variaz de la o activitate la alta i determin o structur a costurilor proprie fiecrui domeniu de activitate. Se pot astfel identifica factorii-cheie de succes plecnd de la structura costurilor. Controlul celor mai importante elemente ale costului adugat n structura costurilor va asigura firmei un avantaj concurenial decisiv. n realitate, controlul unui element de cost adugat constituie traducerea financiar a unei competene. De exemplu, limitarea costurilor distribuiei necesit adoptarea tehnicilor particulare susceptibile s menin service-ul dorit pe pia diminund costul ofertei. Plecnd de la structura costurilor unei activiti se determin structura competenelor ideale pentru a reui, aa cum arat tabelul 4. Tabelul 4Elementele costului adugat Achiziionarea de materii prime i materiale Stocuri de materii prime i materiale Alte cheltuieli externe : 1. Cheltuieli de producie Competene asigurate Surs de aprovizionare la cel mai bun pre. Contract de aprovizionare la pre fix Securitatea i regularitatea aprovizionrilor Controlul reelelor de aprovizionare Standardizarea componentelor Substituirea componentelor Efectele experienei Automatizarea ciclului produciei Ordonanarea seriilor de fabricaie Rata rebuturilor Eficiena forei vnzrii Eficiena publicitii i a metodelor de promovare Costul i eficiena service-ului post-vnzare Costul logisticii (al depozitrii i transportului) Potenialul cercetrii (intelectual, uman, financiar i tehnic) Deinerea de brevete Politica recrutrii Politica promovrii i salarizrii Politica ndatorrii Controlul nevoilor n fonduri de rulment Gestiunea lichiditii i a trezoreriei Investiii

2. Cheltuieli comerciale

3. Cheltuieli de distribuie 4. Cheltuieli de cercetare-dezvoltare

5. Cheltuieli cu personalul 6. Cheltuieli financiare

7. Cheltuieli cu baza tehnico-material

In fig.8 se prezint structura costurilor a trei firme care ndeplinesc activiti complet diferite. Firma A este prestatoare de servicii n sectorul industrial. Se constat c factorul dominant const n gestiunea costurilor cu fora de munc. Firma B este o ntreprindere industrial de nalt tehnologie ce produce echipamente electronice. Structura costurilor identific patru factori dominani: aprovizionarea cu componente electronice, gestiunea costurilor de fabricaie, competena comercial i eforturile de cercetaredezvoltare. n acest caz, firma va trebui s controleze i s coordoneze simultan cei patru factori. Factorii determinani n cazul firmei C sunt capacitatea de cumprare i capacitatea comercial.24

ntreprinderea A materie prim + materiale 3%

ntreprinderea B

ntreprinderea C

Materii prime i materiale 40% Achiziionri mrfuri 75% Costuri cu fabricaia i salariile 18% Costuri comerciale 11%

Costuri directe - personal - diverse 87%

Costuri CD + amortismente 5% Cheltuieli financiare 5% Costul vnzrilor i a distribuiei 19,5%

cheltuieli comune 2,5% cheltuieli generale 7,5%

Cheltuieli generale 10%

Cheltuieli financiare 1% Cheltuieli generale %

Fig 8. Structura costurilor a trei firme n majoritatea domeniilor de activitate, analiza preului de vnzare evideniaz numeroase costuri cu ponderi inegale. Ar putea exista tentaia de a ierarhiza competenele firmei n funcie de ponderea costurilor crora le corespund. O astfel de judecat conduce adesea la erori. Un cost cu pondere mare n preul de vnzare al unui produs nu corespunde n mod necesar unei competene determinante pentru succesul su fa de un cost cu pondere mai redus. Astfel, n industria farmaceutic vest-european 40 % din costuri revin producerii substanelor active, iar circa 10 % din cifra de afaceri este afectat cercetrii. Activitatea de cercetare a unui laborator farmaceutic constituie totui factorul cel mai important pentru succesul firmei. Una din dificultile aplicrii efectului experienei provine din ceea ce numim experiene partajate. Astfel, n industria aeronautic, noi am considerat c experiena i, prin urmare, diminuarea corespunztoare a costurilor erau specifice unui model dat de avion. n realitate, experiena ctigat de firma Boeing, prin realizarea modelului B 707, se repercuteaz asupra componentelor i subansamblurilor comune diverselor modele cum sunt B 727, B 737, B 747, B 757 i astzi B 767 i B 777. Pentru a depi aceast dificultate, trebuie examinate elementele constitutive ale produsului sau activitii i analizat impactul experienei asupra evoluiei costurilor diverselor elemente. n acest sens, se impune analiza mai detaliat a elementelor de cost comune mai multor activiti sau produse ale ntreprinderii pentru care acumularea experienei se face n ritm accelerat i datorit crora ntreprinderea este susceptibil s-i forjeze un avantaj concurenial durabil.25

2.1.3. Limitele curbei experienei i pericolele strategiei costului Conceptul de efect al experienei pretinde universalitatea. Conform acestui principiu, ntreprinderea cea mai competitiv este cea care dispune de experiena cumulat cea mai important ; ea are costurile cele mai reduse, poate accepta preurile cele mai mici, sporind partea sa de pia i experiena cumulat. O observare mai atent a realitii conduce la nuanarea acestei poziii ; n foarte multe domenii de activitate exist concureni de mrimi diferite, iar cei mai mici nu se comport n mod necesar mai puin bine dect cei mari. n general, avantajul de cost apare atunci cnd firma produce mai bine sau altfel. n primul caz, se analizeaz lanul valorii i se ncearc o scdere a costului sau o cretere a productivitii muncii pe una sau mai multe verigi ale acestuia. n cea de-a doua variant, costul mai sczut este o consecin a restructurrii activitilor de-a lungul lanului. Aceast operaie conduce adesea la recombinarea, recontractarea sau abandonarea unor activiti. De regul, a doua metod funcioneaz mai bine dect prima. Pentru a crete productivitatea i a scdea costurile, multe firme recurg la reducere de personal. Puine msuri de acest gen reduc efectiv costurile; n multe cazuri acestea cresc ca urmare a scderii performanelor personalului suprasolicitat i al aciunii sindicale. Pe de alt parte, restructurarea activitii a produs ntotdeauna rezultate care s-au meninut n timp. Costurile pot fi reduse prin msuri de cretere a productivitii pe tip de operaiune sau prin regndirea ansamblului de operaiuni. Cu toate acestea, scderea costurilor nu are valoare fr o strategie adecvat de meninere a costurilor sczute. n lipsa ei, ntr-un interval mai scurt sau mai lung costurile vor reveni la nivelurile anterioare. Mai mult, scderea costurilor n sine rareori beneficiaz de sprijinul angajailor pentru c, n general, nseamn concedieri sau eforturi de adaptare dificile. Prevenirea costurilor n schimb este o strategie ce se bucur de sprijinul activ al salariailor care tiu c prin controlul costurilor slujbele lor devin mai bune i mai sigure. Strategia dominrii prin costuri este foarte eficient atunci cnd piaa prezint una sau mai multe din urmtoarele caracteristici: 1) produsul este standardizat i disponibil unui numr mare de productori sau distribuitori; acesta este cazul general al mrfurilor de larg consum; 2) exist puine anse de a crea o difereniere semnificativ din punctul de vedere al cumprtorului; cui i pas, de exemplu, ce marc poart o cutie de pioneze sau conductorii dintr-o instalaie electric? 3) cumprtorii au costuri de transfer mici atunci cnd schimb furnizorul i de aceea se deplaseaz cu uurin n cutarea preului minim; 4) cumprtorii sunt mari sau importani i au astfel putere mare de negociere. Dominarea prin costuri este atractiv pentru c ofer o protecie afectiv mpotriva celor cinci fore ale mediului concurenial14. Fa de rivalii si, firma este cel mai bine poziionat pentru a rezista unui rzboi al preurilor i poate utiliza avantajul costului sczut n strategii ofensive de capturare a unor noi segmente de pia. Mai mult, productorul cu cele mai meci costuri fixeaz, n general, un prag al preurilor pentru tot sectorul. Acest prag poate fi o barier serioas n calea noilor venii sau poate elimina din competiie productorii ineficieni. n urma ieirii lor din afacere, acetia cedeaz o parte din piaa care se redistribuie ntre concurenii rmai; n general, productorul cu cele mai mici costuri captureaz cel mai important segment din piaa disponibil ceea ce, uneori, i permite s reduc n continuare costurile pe msura creterii vnzrilor.

14

M. Porter, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 195 26

Costuri mai mici nseamn, n acelai timp, i o poziionare mai avantajoas fa de produsele de substituie. Acestea pot spera la un succes de pia atunci cnd ofer aceleai avantaje la un pre mai mic sau cnd ofer suficiente caracteristici noi pentru a justifica acceptarea costurilor de transfer. Faz de cumprtori sau furnizori, productorul la costuri mai mici are putere superioar de negociere. Firma poate calcula preul minim de supravieuire al urmtorului productor n ierarhia costului i i poate fixa propriul pre oriunde sub acest nivel; cumprtorul va fi obligat s-l accepte. Pe de alt parte, firma cu cel mai mic cost are, n multe situaii, cea mai mare parte de pia i poate fi cel mai important client al unui furnizor asupra cruia i poate impune condiiile. ntreprinderea care va accepta strategia costului trebuie s tie c aceast opiune necesit resurse considerabile. Recuperarea prii de pia a firmei dominante ntr-un sector de activitate n cretere presupune c ntreprinderea se va dezvolta mai rapid dect sectorul. Dac acumularea experienei permite ntreprinderii s-i diminueze costurile, se poate ajunge n situaia n care un concurent ce nu dispune de aceeai experien s ncorporeze n propriile produse ameliorri puse la punct de alii ; reducerea costurilor este, n acest caz, mai mult dect proporional cu experiena sa, iar firmele dominante se epuizeaz acumulnd experien cu toate c aceasta se repercuteaz asupra poziiei lor concureniale. De exemplu, dac o firm dorete s se lanseze n industria automobilului, ea nu va ncepe prin producerea modelelor vechi, ci va profita de progresul tehnic realizat de industria automobilului n ansamblul ei. ntre altele, reducerea costurilor unei activiti se datoreaz n bun msur utilizrii materialelor i echipamentelor celor mai performante disponibile pe pia. Un nou concurent, chiar mai puin experimentat, poate astfel beneficia de costuri echivalente, uneori inferioare, n msura n care dispune de echipamentele cele mai moderne. Acceptarea strategiei de volum impune standardizarea att la nivelul produsului, ct i la nivelul procesului de producie. Prin urmare, pentru a profita la maximum de efectul experienei va trebui ca ntreprinderea s fabrice i s vnd un produs unic o perioad ct mai lung de timp. Pe planul pieei, o astfel de strategie provoac un ansamblu de rigiditi care slbesc adaptabilitatea firmei la evoluiile mediului. Declinul firmei Ford fa de General Motors n anii '34 a avut la baz efectele perverse ale strategiei de volum. Cutnd s-i minimizeze costurile prin standardizare maxim, Ford a propus pentru multe decenii un automobil unic, celebrul Mode1 T". Automobilele firmei General Motors, de concepie mult mai recent i propuse ntr-o varietate de modele, au fost preferate, ntre altele, pentru c ncorporau ameliorri tehnice i erau fabricate n uzine mai moderne. Dac mai muli concureni caut simultan s introduc strategia costului, ei vor dori mrirea segmentului lor de pia vnznd la preuri foarte mici. Consecina este degradarea rentabilitii domeniului de activitate fr ca vreunul dintre concureni s poat ctiga o poziie dominant. Aadar, unul din principalele pericole ale strategiei costului este rzboiul preurilor. Urmnd strategia costului, ntreprinderea accept s-i sacrifice provizoriu rentabilitatea i lichiditile generate de activitatea sa, dac se afl n faza creterii, n scopul asigurrii unei poziii dominante pe pia. Aceast poziie dominant i va permite firmei, dac activitatea ajunge la maturitate, iar creterea ncetinete, s realizeze marje i un cash flow foarte importante. Pe lng toate aceste avantaje strategia costului minim antreneaz i riscuri ce depind de maniera n care firma i obine poziia de cel mai mare productor. Atunci cnd reducerea costurilor provine din integrarea din amonte sau din aval, avantajul de cost este n general protejat. Dac reducerea costurilor provine dintr-un efort ndelungat de poziionare mai bun pe curba experienei, avantajul devine vulnerabil n faa noilor tehnologii sau al unei schimbri n preferinele pieei. O strategie de volum de succes determin urmtoarea secven: costuri sczute creterea vnzrilor eliminarea unor concureni capturarea prii de pia eliberate extinderea produciei costuri i mai sczute. Altfel spus, strategia de volum reuit determin o continuare printr-o strategie de volum i mai intens. n acest proces, firma avanseaz pe curba experienei prin investiii n capaciti de27

producie tot mai importante. Ca urmare a unui efort unidirecionat, actualul lider se epuizeaz acumulnd experien i se rigidizeaz, de multe ori, ignornd evoluiile concurenei i ale pieei. Unii rivali pot prelua uor unele dintre metodele liderilor de reducere a costurilor. n alte cazuri, concurenii sar etape i ating niveluri de cost performante prin utilizarea unor noi tehnologii. Strategia dominrii globale prin costuri a fost aplicat cu succes de urmtoarele firme: DU PONT (produse chimice), TEXAS Instruments ( instrumente i aparate de msur i control), Whirlpool ( electrocasnice), R. J. Reynolds (igri), Ford ( autocamioane grele), LINCOLN ELECTRIC (echipamente de sudur cu arc electric. n acelai timp, daca un produs nou precipit declinul activitii sau dac un concurent ce dispune de o tehnologie mai performant reuete s anuleze efectele experienei acumulate, ntreprinderea i va sacrifica marjele sale i investete n pierdere ; ea nu va putea profita de poziia dominant att de scump ctigat. n multe cazuri, factorul determinant care anuleaz efectele experienei acumulate ale concurenilor dominani este inovaia tehnologic major : ceasuri mecanice i ceasuri cu cuar, avioane cu elice i avioane cu reacie, motoare atmosferice i motoare cu turbocompresie. n unele activiti, strategia costului nu are sens n msura n care concurena nu este centrat pe preuri. n acest gen de activiti, experiena nu constituie un avantaj concurenial important. Este cazul produciei de lux i al industriei de armament unde conteaz performanele, i nu costul. Unele analize, fr a pune n discuie viabilitatea strategiei dominrii prin costuri n numeroase domenii de activitate, subliniaz c experiena, dac se afl la originea costurilor celor mai mici, nu este unica surs de diminuare a costurilor. Printre mijloacele care nu se bazeaz pe efectul de volum i care conduc la niveluri competitive de cost menionm : optimizarea utilizrii capacitii de producie, strategia integrrii i a posturii de furnizori mai bine adaptate, localizarea activitilor celor mai avantajoase, factori instituionali diveri, o mai bun ealonare n timp a lansrii produselor. Strategia dominrii prin costuri este n mod special adaptat la domeniile de activitate unde efectul experienei este puternic, diferenierea produselor slab, iar concurena este centrat pe costuri i preuri. Firmele trebuie s fie atente la evoluiile tehnologice i la apariia produselor de substituie care pot conduce la eecul strategiei costului. Cu toate acestea, noiunea de experien este foarte util firmei n controlul costurilor sale i compararea lor cu cele ale principalilor concureni.

2.2. Strategia diferenierii Strategia diferenierii este utilizat atunci cnd nevoile i preferinele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfcute complet de un produs standardizat. Adepii acestei strategii studiaz detaliat comportamentul cumprtorului pentru a depista caracteristicile produsului considerate cele mai importante i mai valoroase. n majoritatea domeniilor de activitate se constat c exist, printre combinaiile posibile ale caracteristicilor, o ofert de referin. Aceasta reprezint oferta pe care majoritatea consumatorilor, pe o pia dat i la un moment dat, se ateapt s le fie propus. Fiecare firm, dorind s-i fixeze preul la un nivel superior, va trebui s realizeze o ofert ale crei caracteristici vor fi ameliorate n raport cu oferta de referin. Prin urmare, diferenierea exprim realizarea oricrei oferte care comport, n raport cu oferta de referin, diferene, altele dect preul, perceptibile de ctre pia i rmnnd n domeniul de activitate la care aparine oferta de referin. Analiza concurenial arat c, ntr-un domeniu de activitate dat, pot coexista mai multe strategii performante. Este cazul industriei automobilului, care cuprinde mai multe grupuri strategice distincte.28

Strategiile concureniale pot fi difereniate pe baza urmtoarelor criterii : ntinderea cmpului de btlie imaginat i tipul regulilor acceptate ale jocului. ntr-un domeniu de activitate dat, firma poate lupta mpotriva concurenei cutnd s acopere o suprafa mai mare sau mai mic. Ea se poate limita la un obiectiv precis al clientelei sau la un teritoriu geografic restrns, ntr-un cuvnt la cutarea culoarului care va permite firmei s se specializeze. Dimpotriv, ea poate s lupte pe ansamblul domeniului de activitate, comercializnd o gam de produse pe un mare numr de piee Acest demers implic efectuarea decuprii activitilor firmei n mai multe segmente strategice care constituie tot attea cmpuri de btlie specifice. n acest caz, firma poate decide s lupte pe un cmp de btlie particular cu condiia expres a asigurrii specificitii sale. ntr-un domeniu de activitate dat, firma poate decide s lupte acceptnd regulile jocului sau cutnd s le modifice n favoarea sa. n primul caz, ea lupt concentrndu-se asupra factorilor-cheie de succes admii de toi i i asigur competenele tradiional recunoscute. n al doilea caz, mult mai complex, firma caut s inoveze de o manier decisiv tot ceea ce privete conceperea i materializarea activitii sale. Intersectarea celor dou criterii, cmpul concurenial i regulile jocului, permit construirea unui tablou pe care consultanii firmei McKinsey l-au numit eichierul strategic, prezentat n fig. 9. Cmpul de btlie global selectiv

Regulile jocului

identice

Fig.15 Eichierul strategic ATAC NI FRONTAL

noi

DIFERENIERE

Fig. 9. Eichierul strategic Atacul frontal const n angajarea luptei pe ansamblul domeniului cu regulile clasice ale jocului, ceea ce constituie, n general, strategia urmritorilor unui sector care caut s fac mai mult i mai bine dect firma dominant. Acest tip de strategie apeleaz la lupta concurenial clasic, n care volumul produciei, publicitatea, partea de pia i numrul centrelor de vnzare constituie diferena. Trebuie bine identificai factorii-cheie de succes ai domeniului de activitate (descoperirea a ceea ce face diferena ntre cei ce ctig i cei ce pierd), apoi investirea acolo unde se poate construi un avantaj concurenial decisiv. Principiul de baz al niei strategice este evitarea luptei frontale cu cei puternici din sector. El vizeaz segmentarea mai fin care va permite s se determine subpri sau nie de pia, n prezent slab ori deloc exploatate de ctre firmele prezente in domeniul de activitate. Este un tip particular de clientel,29

care necesit un studiu specific, cu produse i demersuri comerciale adaptate. Acesta este cazul, de exemplu, al sectorului filmelor fotografice. Dificultatea esenial a acestei strategii const n faptul c succesul ei depinde n mare msur de constituirea unei adevrate nie ale crei bariere la intrare protejeaz contra pericolului celor nousosii. O ni nu exist dect dac este parabil, iar piaa i nu ntreprinderea va decide asupra existenei i asupra perenitii sale. Conceptul de lan al valorii create const n detalierea diferitelor etape de elaborare a unui produs corespunztor unui domeniu de activitate dat, de la materia prim pn la service-ul post-vnzare. Aceasta este metoda cea mai pertinent de analiz unei activiti din perspectiva strategiei diferenierii15. Orice activitate industrial i comercial, de producie sau de service are n vedere urmtoarele funcii : alegerile tehnologice, concepia produsului, fabricaia, comercializarea, service-ul post-vnzare (fig. 10). Tehnologie Concepie Fabricaie Marketing Distribuie Service

Fig. 10. Arhitectura lanului i competenele legate ntrebrile fundamentale care se pun cu ocazia construirii lanului valorii sunt urmtoarele : 1. Cum funcioneaz acest lan, care sunt verigile eseniale n termenii costurilor i strategiei ? 2. Cum proce