SUPPLY MANAGEMENT ISSUES: INTEGRATING STRATEGIC AND TACTICAL

ACTIVITIES

OMTEC 2010: THE ORTHOPAEDIC MANUFACTURING & TECHNOLOGY

EXPOSITION AND CONFERENCE

THINK GLOBALLY – MANAGE LOCALLY! JUNE 17, 2010

By Dr. Russell Morey, CPSM, C.P.M.

Professor Emeritus – Supply Chain Management Western Illinois University

Macomb, Illinois 61455 Phone: 309-833-1302

E-mail: rwmorey@dishmail.net 

Morey&Associates M A &  Morey&Associates M A & M A &

TABLE OF CONTENTS 

TOPIC  PAGE 

Supply Chain Management  1 

Think Globally – Manage Locally  1 

Requires Unified/Team Effort  2 

Major Techniques of Supply Management Leadership 2 

Major Strategic and Tactical Activities  2 

Centralization vs. Decentralization  3

Observing Suppliers – Strategically and Tactically  4 

Inputs We Can Provide  4 

Recognizing Financially Troubled Suppliers  4 

Responding Effectively To Supplier Questions  5 

Working With Suppliers – Strategically and Tactically  7 

Recognizing and Meeting Major Supplier Needs  7 

What are the characteristics of your supplier?  8 

What are you looking for in a supplier?  8 

Understanding and Setting Target Price/Cost  9 

Important Sources of Information  10 

Comparative Analysis  12 

Total Cost Is The Goal In Supply Chain Management  13

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 

I.  Think Globally – Manage Locally A.  Supply Chain Management:  The flow of materials and services from suppliers to 

end users/customers  domestically and internationally.

II.  Requires Unified/Team Effort A.  Silent Exercise 

III.  Major Techniques of Supply Management Leadership (Source:  CPSM 3 Study Guide – p. 158) 

●  Provide clear expectations 

●  Give your employees the tools for success 

●  Recognize good work 

●  Get interested in employees 

●  Value their opinion 

●  Grow employees 

●  Communicate the progress 

●  Make partners of your employees

IV.  Major Strategic and Tactical Activities 

•  Tactical – 75% Technology Focused 

1.  Executing 

2.  Location of Specific Purchases 

3.  Expediting 

4.  Monitoring Supplier Performance 

5.  Tracking

•  Strategic – 75% People/Research Focused 

1.  Commonality of Purchases 

2.  Analyzing Who Is Buying What and When 

3.  Market Knowledge 

4.  Leverage Contracts 

5.  Contract Negotiations 

6.  Supplier Selection 

7.  Supplier Evaluation 

8.  Total Cost of Purchasing

Decentralize  Centralized 

Division 

Rule‐of‐Thumb Model 

Unit  Corporate 

Strategic Commercial Model 

Support Composition (3‐4 members) 

●  Cost/Supply Management 

●  Commercial Skills 

●  Technical (Engineering/Scientist) 

●  Experience (20+ years) 

●  Marketing 

●  Training

V.  Centralization vs. Decentralization – Identify below five reasons why purchasing/ supply management should be centralized and five reasons why purchasing/ supply management should be decentralized. 

Centralized  Decentralized 

Leverage  Supplier Service _______________  _______________ Lower Unit Price  Communication _______________  _______________ Uniformity  Flexible 

_______________  _______________ Training  More Autonomy 

_______________  _______________ Lower Overhead  Profit Centers _______________  _______________ 

Centralized Leads To More Leverage!

I.  Inputs we, in supply management, can provide managmemt? 

A.      Strategic: 

1.    Market Knowledge – Supplier Councils 2.     Interpreting Economic Information – PMI, Regional Forecasts 3.     Know Relevant Indexes 

a.  Trends b.  Seasonality d.  Cycles 

4.    Significance Of Supplier Performance – Lead Times 

B.     Tactical: 

1.    Tracking/Expediting Efforts 2.    Changes In Inventory Levels 3.    Supplier/Carrier Performance Changes 

OBSERVING SUPPLIERS – STRATEGICALLY AND TACTICALLY

II.  Recognizing Financially Troubled Suppliers 

I.    Identify below six indicators of a supplier that is having financial problems. 

Decline in performance (especially delivery, but quality can also be affected). 1.  _____________________________________________________________ 

Pressing for earlier than normal payment or perhaps COD. 2.  _____________________________________________________________ 

Calls from your supplier’s suppliers regarding payment for goods and services. 3.  _____________________________________________________________ 

Unusual follow‐up activity on their invoice payment. 4.  _____________________________________________________________ 

Salespeople complaining about their company or rapid turnover of salespeople. 5.  _____________________________________________________________ 

What is the level of inventory in a wholesaler’s facility? 6.  _____________________________________________________________

III.  If you noticed any of these indicators what would you do or what action would you take in supply management?  What action would you recommend? 

IV.  Responding Effectively To Supplier Questions – Strategic and Tactical Uniformity

Following are 12 common questions which may be asked by sales people when dealing with supply management professionals. Identify how strategic and tactical professionals would respond to these questions?

1.  How is business? 

Response: 

Business is steady, and how is your business? It would be better if you would provide a cost reduction. 

2.  When do you really need delivery of these products/services? 

Response: 

What is your standard delivery? What is your current delivery performance? For sudden changes, how fast could you respond without any expediting fees? 

3.  What is your budget for these products? 

Response: 

That is proprietary information. Company policy does not allow me to reveal that information.

4.  What are your projected needs (volume) for these products/services? 

Response: 

What and where are your price breaks? 

Are there any price breaks beyond those you have provided? 

5.  What other supplier (s) are you considering? 

Response: 

You do know who your competitors are, don’t you? 

6.  What do you consider to be the strengths and weaknesses of your current supplier? 

Response: 

We are generally quite pleased with our current supplier’s 

performance, but we are always looking to improve our total package.

7.  Who else will be involved (in your company) in selecting the supplier? 

Response: 

It is a team purchase, but everything will be coordinated through me. Why is this important to you?  Do you plan on going around me? 

8.  Who is the end user of these products/services in your company? 

Response: 

Why is that important to you? If you like, you may submit a list of questions to me which I would be more than happy to submit to the end user. 

9.  Does supply management make the final decision in selecting the supplier? 

Response: 

It is a team purchase.  Each area has it’s role and at some point in time, you will need to convince all team members.

10.  How does our quality compare to others? 

Response: 

You meet specifications as do the other suppliers. 

We are looking for the best total package. 

11.  Which of the following is most important to you: price, quality, delivery, 

or service? 

Response: 

Everything is important.  And you are absolutely correct, we are 

looking for the best total package. 

12.  May I tour your facilities? 

Response: 

Certainly you may have a tour of our facilities if you are selected.  If 

selected, we want you in our facilities to show us how we might improve.

WORKING WITH SUPPLIERS – STRATEGICALLY AND TACTICALLY 

I.       Recognizing and Meeting Major Supplier Needs 

Identify (or list below) five reasons a supplier may have as reasons for doing business 

with your company (you cannot list profit as one of the options). 

Cash Flow 

1.  ________________________________ 

Reputation 

2.  ________________________________ 

Marketing/Advertising 

3.  ________________________________ 

Stable 

4.  ________________________________ 

Professional 

5.  ________________________________ 

STOP HERE?

Select one of the reasons you listed above and list five ways you might be able to help a supplier meet that particular need (Cash Flow). 

Pay On Time 

1.  ________________________________ 

Shorten Payment Period (EFT) 

2.  ________________________________ 

Use Blanket Contracts 

3.  ________________________________ 

Leverage Purchases (Volume) 

4.  ________________________________ 

Minimize Demand Changes 

5.  ________________________________

II.  What are the characteristics of your suppliers? 

A.  Characteristics – Can you answer these questions? 

1.  What percentage of your supplier base are small suppliers?  Large suppliers? 

2.  What percentage of your supplier base are local suppliers?  National suppliers? 

International suppliers?  Disadvantaged suppliers? 

3.  What is the NAIC/SIC# of each of your suppliers?  DUNS#? 

4.  How many dollars do you spend with each supplier? 

5.  How frequently do you use each of your suppliers? 

6.  How many other areas of your company (units/divisions) purchase from the 

same suppliers?  Look for commonality? 

7.  How many of your suppliers are ISO 2000 certified?

III.  What are you looking for in a supplier? 

You are a buyer who, accompanied by a technical and quality expert, has audited two prospective suppliers of widgets.  The characteristics of the two firms are summarized below. 

Firm A:  The Heavy Company has a new facility with new state‐of‐the art equipment that is being leased.  The owners rent the building and are highly leveraged.  The owners admit that new clients are slow in soliciting them so they do not have a good base of open sales orders.  The people who accompanied you are impressed with this firm’s capabilities – your work would fit their equipment perfectly and the process capabilities of the equipment appear to be excellent and are six sigma.  Heavy has sizeable monthly leasing and rental costs and high initial debt, which explains why their prices are a full 15% higher than firm B.  You have some very serious concerns about their long‐term viability.

Firm B:  The Been Around Company does little to excite the technical people.  Their equipment is not as modern, although the owner has made a commitment to you to upgrade the equipment in the next eighteen months. Around has been in existence for thirty years, owns its building and has enviable financial strength.  Their quoted prices were 15% lower and the business you have will fit into their schedules and capacities. 

1.  Evaluate the strengths and weaknesses of each firm. 

2.  Which firm would you select and why?

IV.  Understanding and Setting Target Price/Cost – Where do we begin? 

Situation :  The Ace Company is developing a new product that will be introduced next year.  It has been determined that most companies currently charge $300.00 for a similar product.  Consequently, Ace has set a target of $275.00 as an initial price in order to be competitive and to obtain a substantial share of the market.  It has been ascertained that the GS&A should be 19 percent and that profit needs to be 26 percent (of the selling price) in order to have a reasonable ROI. 

1.  In the space below, please identify the dollar amount that will be spent for the cost of purchases and GS&A as well as the profit per unit. 

GS&A  19% x $275.00  =  $  52.25 Profit  26% x $275.00  =  $  71.50 Materials $275 – 52.25 – 71.50   =  $151.25 

2.  Explain how establishing the target price for this example was different than the traditional way of setting a target price?

3.  Is the target price the same as the total cost of ownership (TCO)? 

4.  What is meant by landed cost? 

Price + Transportation

V.  Important  Sources of Information 

●  Cost Information 

1.  US Census Bureau 

a.   U.S. Service Industry Statistics (www.census.gov) 

b.   Annual Survey of Manufactures (www.census.gov) 

2.  Risk Management Association – Annual Statement Studies (www.rmahq.org) 

3.  Bureau of Labor Statistics (www.bls.gov) 

a.   Producer Price Index 

b.   Consumer Price Index 

c.   Wages, Earnings, and Benefits 

d.   International Comparisons of Hourly Compensation

●  Economy and Related Issues 

1.  Institute for Supply Management (ISM.ws) a.  Manufacturing Survey (Purchasing Manager’s Index – 

PMI) (Report On Business) b.  Non‐manufacturing Survey (Service) c.  JPMorgan Global PMI (Global Manufacturing) 

2.  ISM – Chicago (www.ism‐chicago.net) (Resource Center – Business Barometer) 

●  Locating Suppliers & Financial Information 

1.  Thomas Register (www.thomasregister.com) 

2.  MacRae'S Blue Book (www.macraesbluebook.com)

Bill has just returned from a duck hunting trip.  He has   brought home 10 ducks.  Bill’s wife detests cleaning ducks, and to discourage him from further hunting has presented him with the following cost estimate per duck.  Assuming that the duck hunting trip Bill has just completed is typical, what costs are relevant to a decision as to whether Bill should go duck hunting again this season?  Place an X beside each item that is a relevant cost. 

What Costs Are Relevant?

____  Camper and Equipment  $50.00 Cost $4,000.00 Usable for 8 seasons, 10 hunting trips per season 

X ____  Travel Expense (Pickup Truck):  $12.00 

100 miles at $0.46 per mile (gas, oil, and tires ‐ $0.27 per mile; depreciation and insurance ‐ $0.19 per mile) 

X ____  Shotgun Shells (2 boxes)  $10.00 

____  Boat:  $3.00 Cost $240.00.  Usable for 8 season, 10 hunting trips per season. 

____  Fine paid for speeding on the way to the river.  $75.00 

____  Hunting License:  $3.00 Cost $30.00 for the season, 10 hunting trips per season. 

____  Money Lost Playing Poker:  $18.00 Lost $18.00.  (Bill plays poker every weekend.) 

____  1 Fifth of “Old Grandad”:  $8.00 Cost $8.00.  (Used to ward off the cold.) 

TOTAL COSTS  $120.00 

Cost Per Duck ($120 ÷ 10 ducks)  $12.00

VI.  Comparative Analysis – Strategic vs. Tactical 

Tactical  Strategic 

Automate  Analyze 

Skill Set:  Procedures  Skill Set:  Analytical 

New/Approved Supplier  Alliances 

Bidding  Negotiations 

Supplier Selection – Price  Supplier Selection – 

Financial Condition

Competitive Markets  Market Analysis 

Mature Market  Early Supplier Involvement 

ESI Philosophies: 

1.  Ask Supplier To Meet Specs Of Customer 

2.  Supplier/Customer Work On Cooperative Basis 

3.  Customer create Ideas and supplier does everything, including developing specs and selecting materials for product 

Local Suppliers  National/Global Suppliers 

Unit Price  Total Cost

VII.  Total Cost Is The Goal In Supply Chain Management? 

Cost Elements Defined: 

•  Price ‐ This is the unit price adjusted for discounts, currency exchange rates, broker fees, etc. 

•  Transportation ‐ This may include costs that are affected by delivery terms, such as shipping point or destination. 

•  Nonperformance ‐ These costs are related to your supplier criteria and conditions of your agreement ‐ such as poor quality, partial shipments, early delivery or late delivery, and service. 

•  Carrying Costs ‐ These costs generally include the cost of capital (prime rate), insurance, warehouse rental, utilities, taxes, lost and damaged materials, obsolescence, and the expense of holding and moving materials in a warehouse or storage area. 

•  Ordering Costs ‐ These costs generally include preparing the purchase order, EDI, expediting, setup costs, record keeping, forms used, purchasing overhead, and may also include receiving. 

•  Disposal ‐ These costs relate to the disposal of materials, equipment, components, and/or MRO supplies at the end of their useful life.

THANK YOU FOR YOUR ATTENTION!