Upload
bobi-flips
View
224
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
1/21
I SADRAJ
1. UVOD1
2. ORGANIZIRANJE..2
2.1. to je organizacija...2
2.2. Organizacijska struktura..4
2.2.1. Funkcijska organizacijska struktura.6
2.2.2. Divizijska organizacijska struktura...6
2.2.3. Matrina organizacijska struktura.7
3. PLANIRANJE..83.1. Efekti planiranja..8
3.2. Vanost planiranja...9
3.3. Plan10
3.4. Proces planiranja...11
4. POGREKE U ORGANIZIRANJU I NJIHOVO RJEAVANJE...12
4.1. Pogreke12
4.1.1. Nepravilno planiranje.124.1.2. Nedovoljno razjanjeni odnosi...12
4.1.3. Nepromiljeno koritenje slubi.13
4.2. Izbjegavanje pogreaka pomou planiranja idealnog stanja..13
4.3. Prilagoavanje ljudskom imbeniku.14
4.4. Utjecaj voe na organizacijsku strukturu..14
5. REINENJERING I ORGANZACIJA KOJA UI...15
5.1. Reinenjering poslovnih procesa...15
5.2. Organizacija koja ui.18
6. ZAKLJUAK.19
7. LITERATURA...20
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
2/21
1. UVOD
U ovom seminarskom radu pojasnit u organizaciju, njezine osnove te kako utjee na
poslovanje. itanjem ovog rada uoit ete koje se greke esto javljaju u organiziranju te
kako ih izbjei. Nadalje, prikazat u i zato je planiranje vano te kako utjee na
organizaciju. Te na kraju prikazati vanost reinenjeringa te kako postati organizacija
koja ui
Kao ni na jednom drugom podruju upravljanja, tako ni u organiziranju ne postoji jedan
najbolji nain. Dobro funkcioniranje uvijek ovisi o specifinoj situaciji. Ovim radom u
vas upoznati sa nekim pogrekama koje se deavaju u organiziranju, a koje ometajuostvarivanje ciljeva poduzea, ali isto tako i kako ih na vrijeme uoiti. Za postizanje
idealnog potrebno je postii uinkovitost ovlasti te imati iste kanale komunikacije. Da bi
struktura organizacije funkcionirala postoji potreba da je svi njezini lanovi u potpunosti
razumiju te da svatko zna koje ima zadatke i ovlasti. Organizacijski grafikoni takoer
pomau u razumijevanju vlastitog poloaja u organizaciji.
Proces organiziranja podrazumijeva ureivanje aktivnosti u organizaciji na nain koji esistematski doprinositi ostvarenju organizacijskih ciljeva. U veini situacija, oprema i
postrojenja pripremljena za jedan tip proizvodnje predstavljaju nepovratno angairana
sredstva, ije se preusmjeravanje u druge uporabe ne moe izvesti bez dodatnih znaajnih
trokova. Cilj ovog seminarskog rada je izbjei pogreke u organiziranju i samim tim
smanjiti trokove poduzea kroz pravilno organiziranje i planiranje poslovanja.
U dananjoj svjetskoj ekonomiji, koja pod utjecajem globalizacije iri trita, ali ipribliava konkurenciju, mnoge tvrtke trae naine kako poveati uinkovitost, a smanjiti
trokove poslovanja. Osnovni korak koji je potrebno poduzeti je kompletna transformacija
sadanjeg, postojeeg stanja (reinenjering) i prelazak u "organizaciju koja ui".
2
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
3/21
2. ORGANIZIRANJE
2.1. to je organizacija?
Organiziranje moemo objasniti na vie naina. Pa tako organiziranje predstavlja prirodno
ili svjesno oblikovanje nekog stanja koje poprima osobine cjeline, odnosno, organiziranje
je svjesno izazvano kretanje u kojemu se vri meusobno povezivanje odreenih elemenata
(dijelova) po odreenim pravilima. Na taj nain meusobno povezani elementi tvore stanje
koje poprima osobine cjeline. Organiziranje obuhvaa sva zbivanja i radnje koje su
usmjerene na meusobno povezivanje odreenih elemenata u cjelinu koja ima smisao tj.
koja ima neki cilj. Smisao organiziranja je stvaranje cjeline koja ima kvalitetu koja se ne
moe izvesti iz kvalitete njezinih elemenata promatranih pojedinano, odnosno elementispojeni u cjelinu daju bolje rezultate u poslovanju nego zbroj rezultata istih tih elemenata
promatranih pojedinano.
Sukladno gore navedenom moemo zakljuiti, organizacija je svjesno udruivanje ljudi
kojima je cilj da odgovarajuim sredstvima ispune odreene zadatke s najmanjim moguim
naporom na bilo kojem podruju.1
Organiziranje znai planski i smiljeno projektirati organizaciju, korektno postaviti,
izgraditi, oblikovati odnosno urediti organizaciju te stalno odravati, razvijati i
unapreivati organizaciju. Organiziranje u irem smislu shvaamo kao ostvarivanje
zajednikih ciljeva, dok u uem smislu predstavlja postizanje privrednih (gospodarskih)
ciljeva. Nadalje, organizacija kao stanje je postojea situacija, a organizacija kao proces je
promjena postojeeg stanja.
Suvremena organizacijska teorija pri definiranju drutvenog organiziranja sve vie uvaava
i uzima u obzir osobine prirodnog organiziranja. Kretanje je stalan proces u prirodi, to
znai nastanak jednih a nestanak drugih organizacija. Rezultat kretanja su promjene pa
samim tim gdje nema kretanja nema ni promjene. Organiziranje se moe shvatiti kao
svjesno, planski izazvano kretanje koje za rezultat ima promjene, a rezultat promjena je
neko novo stanje.
1 Turkalj .: Osnove organizacije praktikum, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2010., str. 4.
3
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
4/21
Bit organiziranja odraava se kao proces promjena nekog postojeeg stanja i istovremeno
stvaranje nekog novog stanja, tj. organizacije koja ima svrhu svog postojanja.
Organiziranje nije jednostavno povezivanje elemenata, ve je to sloen proces koji ima
svoje osobine. Organizacija rada je svjesna ovjekova djelatnost kojom se usklauju svi
initelji proizvodnje (materijalni i osobni) radi postizanja optimalnih rezultata rada
proizvoaa.2 To je svjesna djelatnost koja se provodi i odraava voljom ljudi radi
stvaranja cjeline iz mnotva.
Ciljevi organizacije rada mogu biti:3
OPI I POSEBNI
JEDNOSTAVNI I SLOENI
TRAJNI I PRIVREMENI
Opi ciljevi predstavljaju uspostavljanje odreenog organizacijskog stanja za odreeno
razdoblje, dok posebni ciljevi se ogledaju u efikasno rjeavanje pojedinih organizacijskih
problema. Jednostavni su oni koji se mogu brzo rijeiti, a sloeni zahtijevaju vie truda i
vremena za svoje ostvarivanje. Trajni su oni koji vrijede za due razdoblje, a privremeni
vrijede samo za neko odreeno vremensko razdoblje. Pravilno definirani ciljevi su jasni,
ostvarljivi i pravilno odabrani.
2
Turkalj .: Osnove organizacije praktikum, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2010., str. 4.3 Turkalj .: Osnove organizacije praktikum, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2010., str. 10.
4
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
5/21
2.2. Organizacijska struktura
U ovom dijelu zavrnog rada navest u i objasniti nekoliko vrsta organizacijskih struktura.
Za poetak da objasnim to je to organizacijska struktura.
Organizacijska struktura je shema poslova i odjela koja usmjerava ponaanje pojedinaca i
grupa prema ostvarivanju organizacijskih ciljeva.4
Organizacijska struktura vana je stoga to osigurava pravilno rasporeivanje i ureenost
funkcija i njihovih meuodnosa te tako utjee na efektivnost ostvarivanja ciljeva.
Organizacijska struktura mora biti u skladu sa izabranom strategijom. Stratekim
planiranjem odreeno je TO se i KADA eli postii, dok se organizacijskom strukturom
specificira KAKO e to izvriti. Izbor odgovarajue organizacijske strukture prilagoenekonkretnoj strategiji naziva se organizacijskim dizajniranjem. Organizacijski dizajn je
pojam koji se odnosi na graenje ili izbor prave organizacijske strukture prilagoene
konkretnom poslovnom sustavu.
Uobiajeno je organizacijsku strukturu predstaviti organogramima grafikim prikazima -
organizacijskim shemama kojima se jasno identificira princip podjele poduzea u odjele,
raspon upravljanja, visina hijerarhije, veze izmeu pojedinih razina organizacije i sl.Osnovna je zadaa organizacijskih grafikona vizualizacija odnosa izmeu dijelova
organizacije, te vizualizacija odnosa ovlasti i informiranja specifinih poloaja u poduzeu.
Temeljna prednost organizacijskog grafikona je to omoguava na vizualno lak nain
osnovnu orijentaciju u razumijevanju cjeline poslovanja poduzea. Organizacijsku
strukturu djelatnici moraju prije svega razumjeti da bi ona funkcionirala. Grafikoni takoer
olakavaju uklapanje novih djelatnika u poduzee.
Nedostaci grafikona esto su povezani sa injenicom da oni prikazuju namjeravanu ili
ciljnu organizacijsku strukturu, dok je realna organizacijska struktura neto drugo.
Organizacijski grafikoni takoer prikazuju glavne i formalne odnose, a ne i neformalne
odnose i razinu ovlasti u poduzeu.
Organizacijske su strukture dinamine te je stoga organizacijske grafikone potrebno
redovito aurirati.
4 Pfeifer S.: Menadment, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2006., str. 61.
5
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
6/21
Slika 1. Organizacijska shema (organogram) nekog hotela
Svrha je organiziranja uiniti ljudsku suradnju uinkovitom. Svaka organizacija postavlja
tzv. raspon kontrole ili raspon upravljanja. Ukoliko jedan nadreeni ima pod sobom velik
broj neposredno podreenih tada je njegov raspon upravljanja irok; ukoliko jedan
nadreeni nadgleda samo mali broj neposredno podreenih tada se kae da je raspon
upravljanja mali.
Organizacije koje imaju visoko razraenu hijerarhiju (piramide) i brojne razine upravljanja
obino imaju uzak raspon kontrole. Tzv. plitke organizacije (orkestri) imaju irok raspon
kontrole. Iskustveno pravilo kae da se na viim razinama upravljanja mogu uinkovito
nadgledati 4-8 podreenih; dok na niim razinama se moe uinkovito pratiti rad 8-12
podreenih. Situacijski pristup zahtijeva da se broj podreenih odreuje ovisno o
imbenicima koji su kljuni za odreenu situaciju upravljanja.
6
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
7/21
2.2.1. Funkcijska organizacijska struktura
Funkcijska struktura je najjednostavniji i najei tip organizacijske strukture. Aktivnosti
su grupirane oko kljunih funkcija poduzea: proizvodnje, prodaje, nabave, financija.
Poduzea mogu imati razliite kljune funkcije a ponekad su te funkcije jednake
funkcijama menadmenta. Prednosti su funkcijske organizacijske strukture u njihovoj
jednostavnosti, oiglednosti i loginosti. Nedostaci su u tome to zahtijeva vei
koordinacijski napor za menadera koji nadgleda funkcijske odjele. Ovo je problem kod
multiindustrijskih poduzea odnosno proizvoaa velikog broja proizvoda ili usluga.
Smanjuje osjetljivost poduzea na potrebe kupaca.
Slika 2. Funkcijska organizacijska struktura
2.2.2. Divizijska organizacijska struktura
Velika vieindustrijska poduzea, sa irokim asortimanom vezanih i nepovezanih
proizvodnih asortimana se najee organiziraju oko nekih drugih divizija. Prednosti su da
proizvod ili usluga dobiva potpunu panju, to obino poveava osjetljivost na
specifinosti u zahtjevima ili poznavanju kupaca, kanala, podruja. Jasna struktura
odgovornosti za rezultate: jedan generalni direktor zaduen je za jednu liniju ili diviziju.
Nedostatak je da esto dovodi do dupliciranja poslova i trokova jer se neke aktivnosti
moraju obaviti na svakoj lokaciji, odnosno za svaki proizvod u asortimanu.
Slika 3. Divizijska organizacijska struktura
7
VODITELJ LINIJE
SAPUNI I PASTE PARFEMIDETERDENTI
VODITELJ
PROIZVODNJA IMARKETING
FINANCIJE I KADROVI
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
8/21
2.2.3. Matrina organizacijska struktura
Matrina organizacijska struktura predstavlja novi adaptivni model organizacijskog
strukturiranja. Ona je okarakterizirana postojanjem klasinih odjela u kojima rade
specijalizirani djelatnici, koji se povremeno pridruuju projektima koje vode drugi odjeli,
odnosno divizije. Najee su matrine organizacije kombinacije proizvodne i funkcijske
organizacijske strukture, no mogue je kombinirati i organizacijske strukture zasnovane na
tipu kupca i geografskoj lokaciji. Prednosti su ovog tipa organiziranja u boljoj
iskoritenosti resursa, fleksibilnosti, te preciznijoj odgovornost za profit. Nedostaci ovog
tipa organiziranja su dvostruka odgovornost menaderu odjela i menaderu projekta to
dovodi do frustracije djelatnika, te potie sporost, poveava trokove i stimulira sukobe
unutar organizacije.
Slika 4. Matrina organizacijska struktura
8
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
9/21
3. PLANIRANJE
Posredstvom planiranja menaderi postavljaju organizacijske ciljeve, te identificiraju
potrebne resurse i aktivnosti koje je potrebno provesti da bi se ciljevi ostvarili, prije nego li
krenu u njihovu realizaciju. Planiranje podrazumijeva pripremu odluka o onome to e se
raditi u budunosti, ono podrazumijeva promiljanje sutranje odluke danas. Planiranje je
sustavni proces odluivanja o ciljevima i aktivnostima koje e pojedinci, grupe, odjeljenja i
organizacije ostvariti u budunosti, ono ukljuuje razvijanje pravila ponaanja i procedure,
te predvianje buduih efekata. Planiranje postoji da bi se osiguralo adekvatno vrijeme za
promiljanje moguih akcija prije nego li ih bude potrebno poduzeti.
3.1. Efekti planiranja
Planiranje rezultira brojnim korisnim uincima od kojih je posebno vano istaknuti
sljedee:
Koordinacija napora kojom se definira set pravila ponaanja u izvravanju planova.
Priprema za promjenu jer je planiranje osnovni nain neutralizacije rizika koji
dolazi iz okoline poduzea.
Postavljanje standarda postignua i rezultata koji se oekuju ime se ostvaruju
pretpostavke za praenje izvrenje plana5.
Planiranjem se koordiniraju napori i definiraju pravila ponaanja svih djelatnika ukljuenih
u realizaciju organizacijskih ciljeva. Planiranjem se smanjuju rizici: unaprijed pripremaju
odluke za izvanredne situacije, anticipiraju razliiti rizici koji mogu ugroziti izvrenje
plana, prije nego li do problema doe. Svaki proces planiranja implicitno ili eksplicitno
dotie se buduih rezultata (npr. poveanje prodaje za 10%), te je stoga planiranje
aktivnost koja omoguuje postavljanje standarda postignua i osnova je za kontrolu
izvrenja. Planiranje je najee svjesna i namjerna aktivnost koja ukljuuje logiku i
organizaciju vremena i resursa.
5 Pfeifer S.: Menadment, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2006., str. 29.
9
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
10/21
3.2. Vanost planiranja
O vanosti planiranja svjedoci i narodna predaja iz koje porijeklo vuku izjave poput: Tko
ne planira taj planira propasti ili Planiranje je investicija u uspjeh. Planiranje je u
suvremenom poslovnom okruenju oblik efektivnog upravljanja ogranienim resursima i
neizvjesnom okolinom. Resursi su ogranieni njihovom raspoloivou, a raspoloivost
resursa u uskoj je vezi sa oblikom vlasnitva nad tim resursima, nainom troenja pojedinih
tipova resursa, te sa sposobnou obnavljanja ili zamjene resursa supstitutima.
Neizvjesnost okoline djeluje na poduzee na tri naina:
Neizvjesnost stanja: to e se dogoditi?
Neizvjesnost uinka: to e se dogoditi sa odreenim poduzeem; kako e
nastupajua promjena djelovati?
Neizvjesnost odaziva: to e biti rezultat odluka poduzea u odnosu na okolinu?6
Neizvjesnost stanja nastupa kada se okolina ili neki njen dio smatra nestabilnim, odnosno
kada poduzee ne zna to ce se dogoditi. U takvoj situaciji poduzee ne moe definirati
vjerojatnost nastupanja pojedinog stanja, niti broj moguih stanja. Primjerice, novi mobilni
operater ne zna koji oblik institucionalne potpore i regulative moe oekivati u sljedeem
petogodinjem razdoblju u Bosni i Hercegovini.
Neizvjesnost uinka podrazumijeva procjenu uinka promjene na konkretno poduzee.
Neizvjesnost uinka podrazumijeva da poduzee ne zna kako e stanje koje nastupa
utjecati na odreeni dio ili poduzee kao cjelinu. Na primjer: postojei mobilni operateri
nisu sigurni kako ce pojava novog mobilnog operatera utjecati na njihove financijske
rezultate. Ono podrazumijeva da utjecaj promjene na poduzee nije poznat.
Neizvjesnost odaziva je stanje u kojem poduzee ne zna kako e okolina reagirati naaktivnosti koje je poduzee poduzelo. Primjerice, novi mobilni operater nije siguran hoe li
novi mobilni aparati u ponudi poveati stopu prelaska korisnika sa postojeih na novog
operatera. Neizvjesnost odaziva podrazumijeva da posljedice odluke nisu predvidive.
6 Pfeifer S.: Menadment, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2006., str. 30.
10
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
11/21
3.3. Plan
Dobro postavljen plan itatelju plana kazuje to, kada i kako e biti ostvareno. Plan je
detaljan opis metoda i zadataka koji e biti primijenjeni u svrhu ostvarivanja imenovanih
ciljeva organizacije, odnosno koji e rezultirati oekivanim postignuem. Planovi se
donose na razliitim razinama poduzea.
Planovi dolaze u mnotvu oblika i formi. Razlikuju se prema vremenskom horizontu; irini
organizacijskih aktivnosti; kompleksnosti i utjecaju; te po stupnju autonomnosti ili
hijerarhijskom poloaju. Razlikuju se i po formi ili obliku: postoje deskriptivni planovi
(kakav je npr. nastavni plan); zatim prorauni (numeriki planovi); grafiki (kakav je npr.
gantogram) itd.
Primarna podjela planova je ona na strateke i operativne. S obzirom na vremenskihorizont (pod pojmom horizonta planiranja podrazumijeva se vrijeme od trenutka
formulacije do trenutka izvrenja plana) planiranja razlikuju se:
Dugoroni planovi: planiranje za vremensko razdoblje due od 5 godina
Srednjorono planiranje : od 1 do 5 godina
Kratkorono planiranje: manje od 1 godine
Dugoroni i srednjoroni planovi se obino tretiraju kao strategijski, dok se kratkoroni
smatraju taktikim planovima. Srednjoroni planovi proizlaze iz dugoronog, a kratkoroni
iz srednjoronih. Strateki planovi se razlikuju i po irini organizacijskih dijelova na koje
se odnose ili po funkcijskim podrujima, pa se tako razlikuju generalni planovi; zatim
taktiki ili funkcijski planovi (plan marketinga); zatim operativni planovi (detaljizirani
dnevni planovi).
Operativni planovi se obino razvrstavaju u dvije kategorije: jednokratni planovi, te trajni
planovi. Jednokratni planovi su detaljizirani opisi aktivnosti koji su usmjereni specifinim
ciljevima i prestaju vaiti ili biti obvezujui nakon to se postigne cilj. Oni se rijetko kada
mogu primijeniti ponovo, bez modifikacija. Takvi planovi su npr. investicijski planovi,
poslovni planovi; programi, projekti, prorauni. Trajni planovi postoje kao standardizirani
postupci upravljanja repetitivnim ili predvidivim situacijama. Oni obuhvaaju politike,
standardne procedure (poslovnike); te pravila. Politike su smjernice u nainu donoenja
odluka.
11
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
12/21
3.4. Proces planiranja
Proces planiranja je proces kojim se odreuju ciljevi; analizira situacija; definiraju
pretpostavke, razvijaju alternativni pravci aktivnosti; vrednuju i izabiru najbolje. Proces je
neovisan o tipu i vrsti planiranja. Koraci u planiranju najee ukljuuju sljedee:
Analiza situacije: identifikacija prilika, prijetnji, snaga i slabosti
Postavljanje ciljeva: to, gdje i kada elimo biti
Razvoj pretpostavki plana: u kojoj e situaciji djelovati plan?
Identifikacija alternativa: Koje alternative najvie obeavaju u ostvarenju ciljeva?
Vrednovanje alternativa: Koje alternative daju najbolje anse za ostvarenje ciljeva
na efektivan i efikasan nain. Izbor alternative: Selekcija tijeka akcija koje ce se slijediti.
Formulacija izvedenih planova: razvoj novog proizvoda, obuka kadrova, ...
Izrada prorauna: proraun dobiti, bilanca, tijek gotovine
Organizacijske prepreke planiranju ukljuuju takoer postavljanje formalnih, pisanih
obveza koje je mogue i podbaciti ali se to onda vidi i zna; organizacije se ale da od
rjeavanja tekuih problema nemaju vremena za razmiljanje unaprijed; ne vide svrhu odplanova u neizvjesnim uvjetima; te ih smatraju neuinkovitima.
Implementirati plan podrazumijeva ukljuiti autoritet menadera, njegove komunikacijske
vjetine, te ukljuiti organizacijske politike koje podravaju proces planiranja.
IMPLEMENTACIJA AUTORITET UVJERAVANJE, ORGANIZACIJSKAIMPLEMENTACIJA AUTORITET UVJERAVANJE, ORGANIZACIJSKAPLANA = MENADERA + KOMUNIKACIJA + POLITIKAPLANA = MENADERA + KOMUNIKACIJA + POLITIKA
Efektivni planovi oblikuju se uz uvaavanje sljedeih preporuka:
1. Planirati uz participaciju svih razina
2. Objanjavanje podreenima kako planiranje utjee na ciljeve
3. Plan uiniti razumljivim svim razinama
4. Planovi trebaju biti fleksibilni
5. Kontrolirati izvrenje planova
12
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
13/21
Nakon usvajanja i prihvaanja odreenog plana postavljanje organizacijskih politika vaan
je alat za implementaciju planova.
4. POGREKE U ORGANIZIRANJU I NJIHOVO RJEAVANJE
Neke se pogreke u organiziranju, usprkos tome to su oigledne i to ometaju ostvarivanje
osobnih ciljeva i ciljeva poduzea, uporno ponavljaju, to je upeatljiv dokaz sloenosti
upravljanja, nesavrenosti menadera, ili i jednoga i drugoga.
4.1. Pogreke
4.1.1. Nepravilno planiranjeNije neuobiajeno naii na poduzee koje je ostalo pri svojoj tradicionalnoj organizacijskoj
strukturi premda su se ve odavno promijenili njegovi ciljevi, planovi i vanjsko okruenje.
Poduzeu su moda potrebni menaderi odreene vrste koji nisu trenutano dostupni, ili je
situacija da pojedini menaderi nisu rasli zajedno s poduzeem ili ne odgovaraju sadanjim
potrebama. Organizacijska struktura mora se u pravilu podesiti tako da u obzir uzme ljude:
vrlo je vano da se u potpunosti iskoristi poznavanje jakih i slabih strana zaposlenih.
Greke koje se mogu dogoditi planiranjem polazei prvenstveno od ljudi su: nemogunost
stjecanja sigurnosti da e biti pokriveni svi temeljni dijelovi strukture i obavljeni svi nuni
zadaci, postojanje opasnosti da e razliiti ljudi htjeti initi iste stvari, to e dovesti do
sukoba ili viestrukog nareivanja, jedinstvenost ljudi, odnosno njihova osobnost, nain na
koji dolaze pa i odlaze iz poduzea (umirovljenje, ostavka, promaknue, itd.) to ini
organiziranje oko njih rizinim, a njihove poloaje teko popunjivim nakon njihova
odlaska.
Takve se pogreke dogaaju kada poduzee ne planira ispravno budunost bitno drugaiju
od prolosti ili sadanjosti.
4.1.2. Nedovoljno razjanjeni odnosi
Ukoliko se ne razjasne odnosi u organizaciji ta e se pogreka, vjerojatno vie nego bilo
koja druga, dovesti do nesuglasica, politikastva i neefikasnosti. S obzirom da su i ovlast i
odgovornost za akciju presudne, njihova nejasnoa znai da pripadnici poduzea kao tima
13
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
14/21
ne znaju kakva su im uloge. Ovdje dolazi do pojave nedovoljnog delegiranja ovlasti
odnosno menaderi ne preputaju jednostavnije zadatke i probleme svojim podreenima.
4.1.3. Nepromiljeno koritenje slubi
Mnogo je valjanih razloga za koritenje slubenog pomonika ili strunjaka iz slubi pa
ak i za stvaranje itavih savjetodavnih odjela. Meutim, postoji opasnost da koritenjem
ljudi iz slubi i njihovi nadreeni oslabe ovlasti upravo onih menadera koje bi ovi trebali
savjetovati. Uvijek je prisutna opasnost da vrhovni menaderi, okrueni strunjacima u
slubi, postanu toliko zaokupljeni njihovim radom da im u rasporedu aktivnosti izostane
panja i vrijeme potrebni njihovim linijski podreenima. Moe se isto tako dogoditi da oni
svom slubenom osoblju dodjele one probleme koje bi bilo prikladnije dodijeliti linijskimsuradnicima. U drugim sluajevima ljudi iz slubi ostvaruju linijske ovlasti koje im nisu
delegirane. Lako je shvatiti nestrpljenje strunjaka iz slubi koji jasno vide to bi valjalo
initi u stanovitoj situaciji a linijski se suradnik zaduen za nju ini spor i nespretan.
Upravo ona odlika po kojoj su strunjaci iz slube dragocjeni specijalizirano znanje
ini ih ujedno eljnima komande odnosno zapovijedanja. Meutim, kada bi ti strunjaci
provodili ovlasti koje im nisu jasno delegirane, ne samo da bi oslabili ovlasti linijskog
suradnika ve bi i razbijali jedinstvo komande. Veliki problem je i viestruka podreenost,odnosno preskakanje linije zapovijedanja to dovodi do linije dvostrukog zapovijedanja i
opeg nemira i zbrke.
4.2. Izbjegavanje pogreaka pomou planiranja idealnog stanja
Ono to potie planiranje jest potraga za idealnom organizacijom koja odraava ciljeve
poduzea u danim uvjetima. U toj je potrazi potrebno predoiti grafikonom glavne linije
organizacije, uzeti u obzir organizacijsku filozofiju menadera poduzea i u glavnimcrtama prikazati odnose ovlasti koje iz toga proizlaze. Idealni organizacijski plan tvori
standard s kojim voe poduzea usporeuju trenutanu strukturu da bi znali koje promjene
treba izvriti kad to bude mogue. Organizator mora uvijek paziti da ga ne zaslijepe
popularne ideje u organiziranju, jer ono to je dobro u jednom poduzeu ne mora biti
jednako dobro drugom poduzeu. Naela organiziranja imaju opu primjenu ali kao
podlogu njihove primjene valja uzeti u obzir operacije i potrebe poduzea. Organizacijska
struktura mora biti skrojena po mjeri, odnosno jedinstvena.
14
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
15/21
4.3. Prilagoavanje ljudskom imbeniku
Ako raspoloivi kadrovi ne odgovaraju idealnoj strukturi, a ne mogu ili ne trebaju biti
odbaeni odnosno otputeni, jedino rjeenje je modificiranje strukture tako da ona
odgovara mogunostima, stavovima i ogranienjima pojedinaca. Iako moe izgledati kao
da to modificiranje predstavlja organiziranje s obzirom na ljude, u ovom se sluaju
organizira prvenstveno s obzirom na ciljeve koje treba postii i aktivnosti koje treba
poduzeti, a tek zatim unositi modifikacije s obzirom na ljudski kadar. Prema tome, kada
god doe do promjena u kadrovima, naela e biti manje ugroena ukoliko postoje planovi.
4.4. Utjecaj voe na organizacijsku kulturu
Organizacijska kultura je opi obrazac ponaanja, zajednikih uvjerenja i vrijednostinjihovih pripadnika. Menaderi, osobito vrhovni (top) menaderi, stvaraju klimu u
poduzeu. Njihove vrijednosti utjeu na usmjerenost tvrtke. Iako se izraz vrijednost
razliito koristi, u ovom sluaju se moe definirati kao prilino trajno uvjerenje o tome to
je ispravno a to nije, uvjerenje koje usmjerava akcije i ponaanje zaposlenih pri postizanju
ciljeva organizacije. Moe se rei da vrijednosti tvore ideologiju koja proima
svakodnevno donoenje odluka. Mijenjanje kulture je dugotrajan proces koji traje
godinama. Zahtijeva mijenjanje vrijednosti, simbola, mitova i ponaanja. Moe bitipotrebno prvo razumjeti staru kulturu, prepoznati poeljnu potkulturu u organizaciji i
nagraditi one koji je implementiraju odnosno provode u ivot. Glavni izvrni dunosnici
moraju simbolizirati kulturu koju ele promicati kako bi ona bila to prije shvaena i
prihvaena.
15
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
16/21
5. REINENJERING I ORGANIZACIJA KOJA UI
U dananjoj svjetskoj ekonomiji, koja pod utjecajem globalizacije iri trita, ali i
pribliava konkurenciju, mnoge tvrtke trae naine kako poveati uinkovitost, a smanjititrokove poslovanja. Osnovni korak koji je potrebno poduzeti je kompletna transformacija
sadanjeg, postojeeg stanja (reinenjering) i prelazak u "organizaciju koja ui".
U ekonomiji, gdje je i ono to je sigurno nesigurno, jedina prednost je znanje. Svaka
organizacija mora znati primijeniti to znanje i kod provoenja promjena, pogotovo onih
velikih i za organizaciju presudnih promjena, odnosno treba znati kada treba provesti
promjene jer nisu sve promjene dobre za organizaciju. esto se dogaa da nove promjene
uzrokuju velike tete u organizaciji.
5.1. Reinenjering poslovnih procesa
Reinenjering i reinenjering poslovnih procesa jedna je od mogunosti organiziranja i
upravljanja poslovnim sustavom putem poslovnih procesa, njihovog preoblikovanja i
informatizacije u cilju postizanja to veih poslovnih uinaka.7
Reinenjering se moe opisati kao temeljito redefiniranje i korjenito preoblikovanje
poslovanja radi poboljanja kljunih parametara (rok, cijena, kvaliteta). Reinenjering je
poslovni trend kojeg je korisno slijediti jer u sebi sintetizira mnoge novije menaderske
spoznaje. Opisuje odreeni postupak za temeljitu promjenu poduzea. To je promjena
razmiljanja i radikalna reorganizacija poduzea ili znaajnih proizvodnih procesa. Sve to
rezultira poboljanja u mjerljivim veliinama glede trokova, kvalitete, servisa i vremena.
Za pojam reinenjering danas se koriste razliiti termini (ovisno o literaturi) kao to su:
business process reingineering (BPR)
preoblikovanje poslovne tehnologije (PPT)
inenjering poslovnih procesa (IPP)
unapreenje poslovnih procesa (UPP)
business process improvement (BPI).
7
Lamza Maroni, M., Glava, J.: Poslovno komuniciranje, Studio HS Internet, Ekonomski fakultet uOsijeku, Osijek 2008., str. 192.
16
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
17/21
Iz navedenih definicija reinenjeringa, mogu se izdvojiti etiri kljune rijei koje opisuju
glavne karakteristike reinenjeringa, a to su:
TEMELJNI znai promjena odgovora na pitanja tko smo mi, zato radimo to to
radimo i zato radimo na nain na koji radimo
RADIKALAN znai poevi od korijena, redizajniramo postojeu strukturu i
organizacijske procedure, te izmiljamo potpuno nove putove za ostvarenje posla, u
procesu preustroja odbacujemo sve postojee naine rada i stvaramo nove
DRAMATIAN eli se naglasiti da se u reinenjeringu poslovnih procesa ne
moemo zadovoljiti nekim sitnim i malim poboljanjima (sitnim postocima
poboljanja), ve nam reinenjering treba za dramatine i temeljite promjene
PROCESI poslovni proces se definira kao skup aktivnosti koji uzima jedan ili
vie vrsta inputa i stvara output koji je od neke vrijednosti kupcu, pod
reinenjeringom se smatra redizajn poslovnog procesa.
Preustroj poslovnih procesa provodi se u nekoliko faza:
POKRETANJE PROJEKATA: prvo se treba utvrditi potreba za reinenjeringom i
daje se prijedlog provedbe, prva faza je jasno definiranje vizije o tome to se njimeeli postii, a za uspjeh reinenjeringa potrebno je imati jasnu viziju i ciljeve
RAZUMJEVANJE PROCESA: u drugoj fazi vri se mjerenje organizacijskog
sustava tj. radi se usporedba s drugima i to najboljim poduzeima i njegovo
modeliranje, proces modeliranja vrlo je bitan za reinenjering jer na temelju modela
moemo bolje razumjeti poslovni proces
OBLIKOVANJE NOVIH PROCESA: da bismo postigli eljeno poboljanje,
potrebno je pristupiti inoviranju poslovnih procesa (zahtjeve iz prve dvije faze,prenijeti u model novih procesa koji e biti uinkovitiji od dosadanjih), sva
mogua rjeenja proizala iz ove faze treba vrednovati (ocijeniti), iz ega je vidljiva
snaga simulacija
PRIJELAZ NA NOVA RJEENJA: kada je novo rjeenje gotovo treba ga jo
doraditi u detalje i isplanirati proces transformacije starog modela procesa u novi,
nakon toga potrebno je praenje poslovnih procesa koji su se reinenjeringom
redizajnirali.
17
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
18/21
Reinenjering poslovnih procesa ne provode tvrtke, ve ljudi. Kljuan uspjeh ovog
pothvata je nain kojim tvrtke odabiru i organiziraju ljude koji provode reinenjering.
Razlozi koji uvjetuju potrebu za reinenjeringom su brze promjene, zahtjevniji kupci iotrija konkurencija.
Organizacijska struktura koja se pojavljuje sama po sebi je procesna i timska organizacija.
U njoj su formirani krozfunkcijski timovi (koriste se isti ljudi na vie projekata),
organizacijske strukture postaju fleksibilne i inovativne. Svaka kompanija koja odgovara
na poslovne izazove mora se mijenjati, restrukturirati, reorganizirati i redizajnirati. Na
dananjem tritu koje se sve vie globalizira prisutna je i sve otrija konkurencija. Svakakompanija, koja eli opstati na tritu i smanjiti trine nesigurnosti i neizvjesnosti, treba
provoditi stalne promjene. Razlozi za provoenje reinenjeringa su postizanje vee
konkurentnosti kompanije, u smislu da ona postane to bolja ("best in class").
U svakom biznisu, kupac je sredite oko kojeg se sve vrti. Dakle, orijentiranost kupcu
postaje glavni cilj budui da je za svaki proizvod stvorena svjetska konkurencija. Na
primjer, za prodaju preko Interneta sasvim je svejedno gdje se ta prodaja nalazi, ve je
bitna dostupnost bilo kojem kupcu.
Za uspjean preustroj poslovnih procesa od velike je vanosti i informacijska tehnologija,
jer bez nje reinenjering danas ne bi bio ni mogu. Informacijska tehnologija u velikoj
mjeri poboljava poslovne procese jer se pomou nje mogu obavljati razni sloeni zadaci
na mnogo efikasniji nain nego da se to radi runo. Organizacije koje ne prate razvoj
informacijske tehnologije, a ele poveati svoju konkurentnost na tritu, nai e se u
razvojnim problemima, te ostvariti suprotan efekt.
S reinenjeringom je kao sa ahom: klju uspjeha je znanje i sposobnost, a ne srea. Ako se
znaju pravila i izbjegavaju pogreke, vrlo je vjerojatno da e se uspjeti. U reinenjeringu se
ponavljaju iste pogreke, a prvi korak prema uspjehu je prepoznavanje i izbjegavanje tih
uobiajenih pogreaka.
18
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
19/21
5.2. Organizacija koja ui
Organizacija koja ui je organizacija koja je shvatila da uenje i novo znanje postaju klju
uspjeha, a obrazovanje krucijalno za budue bogatstvo. Pojmovi "kompanija koja kreira
znanje" (knowledge creating corporation), odnosno "uee organizacije" (learning
organization) izraavaju odnos suvremenih uspjenih kompanija prema znanju i
obrazovanju zaposlenih. Jo jedan naziv za takvu organizaciju je "organizacija temeljena
na znanju" (knowledge based organization).
Organizacija koja ui nije puka suma onoga to su njeni pojedinci nauili. Uenje mora biti
vie zajedniko i iskoriteno kroz promjene u organizaciji koje su reakcija na promjene u
okolini. Ako su ljudi u interakciji s okolinom nauili neto, ali organizacija se nijepromijenila i nije iskoristila to znanje u novoj situaciji, onda organizacija nije nauila.
Postoji zatvorena povratna veza izmeu uenja pojedinca i organizacije: pojedinci svojim
uenjem utjeu na promjene u organizaciji koja stvara nove norme, strategijske vrijednosti
i prioritete i tako utjee na pojedince da nastave uiti. Ako se organizacija prilagodi
zahtjevima i ako se moe nazvati organizacijom koja ui, onda to postaje poetnom
tokom za upravljanje znanjem.
Kako postati organizacija koja ui? Prije svega potrebno je istai da je vodstvo ono koje
moe preobraziti organizaciju u organizaciju koja ui. Pod vodstvom se podrazumijeva i
uloga menadera na svim razinama i neformalne voe (neformalne organizacije). Voama
mora biti jasno koji cilj se eli postii i moraju imati pozitivan stav prema promjenama
koje su nune kako bi se on postigao. Voe postaju uitelji i pomagai koji razvijaju
horizontalnu komunikaciju.
Horizontalna komunikacija nastoji biti mrena, timski se odluuje i timski se radi te setimski preuzima odgovornost. Prirodan rezultat toga je i da se kontrola pomie od
menadera prema nemenaderima. Ovime se ne gubi utjecaj menadera kao ni njihova
pozicija oni i dalje dre smjernice organizacije, ali ih ne kontroliraju sami ve im drugi
pomau.
19
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
20/21
6.ZAKLJUAK
Na kraju ovog seminarskog rada mogu zakljuiti da se organizacija bavi ljudima i njihovim
odnosima odnosno bavi se povezivanjem ljudi i sredstava. Takoer ureuje, uspostavlja iodrava hijerarhijske odnose unutar poduzea.
Planiranje organizacijske strukture olakava utvrivanje buduih kadrovskih potreba i
neophodnih programa obuke. Poduzee ne moe mudro odabrati i obuiti ljude ako ne zna
koje e menaderske kadrove trebati i s kojim iskustvom. Organizacijsko planiranje moe
razotkriti slabosti. Dvostruko obavljanje istih poslova, nejasne linije ovlasti, preduge linije
komuniciranja, previe formalnosti i zastarjeli nain rada sve se to najbolje uoava
usporedimo li eljenu i stvarnu organizacijsku strukturu.
Da bi suvremene tvrtke mogle opstati na tritu, odnosno biti korak ispred svoje
konkurencije nuno je da provode reinenjering poslovnih procesa, odnosno da temeljito
preoblikuju svoje poslovanje. Takoer, vrlo je bitno da reinenjering povezuju sa znanjem,
te da se oslone na to znanje jer je ono stvarno instrument bez kojeg se danas ne moe.
Ukoliko organizacije posjeduju znanje stei e mo koja e im pomoi da steknu odreenu,
vrlo znaajni i za njih nedvojbeno potrebnu prednost pred drugima.
Jasno je da provoenje reinenjeringa i prelazak na organizaciju koja ui iziskuje velike
trokove, meutim mnoge tvrtke su primjer da im se taj troak isplatio. Naravno, prije nego
se krene u takav pothvat nuna je temeljita priprema, odnosno izrada skice kako bi
organizacija trebala izgledati nakon preoblikovanja kako bi se vidjelo isplati li se uope
krenuti u takav veliki projekt.
20
7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji
21/21
7. LITERATURA
1. Siropalis, C. Nicholas: Menadment malog poduzea, Mate, Zagreb, 1995.
2. Turkalj .: Osnove organizacije praktikum, Ekonomski fakultet u Osijeku,
Osijek, 2010.
3. Pfeifer S.: Menadment, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2006.
4. Lamza Maroni, M., Glava, J.: Poslovno komuniciranje, Studio HS Internet,
Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek 2008.
5. http://hr.wikipedia.org/wiki/WWW
http://hr.wikipedia.org/wiki/WWWhttp://hr.wikipedia.org/wiki/WWW