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Departamentización
en las empresas
Bases de la Estructura de la Organización
Génesis Isidis Casados Ortega
Bases de la Estructura de la Organización
Departamentización en las empresas
La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepción que
pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional.
Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no
favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo.
La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a
que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo.
Existen seis elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa:
Burocracia
Especialización del trabajo
Departamentalización
Cadena de mando
Formalización
La burocracia se caracteriza por ser una estructura organizativa fundamentada en la estandarización donde
se realizan operaciones altamente rutinarias logradas a través de la especialización, reglas y reglamentos muy
formalizados, donde las tareas se agrupan en departamentos funcionales, división de responsabilidades,
autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando,
especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales. El término puede referirse a cualquier tipo de
organización.
La departamentalización es la agrupación de actividades y personas en departamentos que permite, al
menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Algunos tipos de
departamentalización son:
Departamentalización de optimizacion
Departamentalización por tiempo.
Departamentalización por función empresarial o funcional.
Departamentalización territorial o geográfica.
Departamentalización por tipo de clientes.
Departamentalización por procesos o equipos.
Departamentalización por productos.1
Departamentalización por Producto
Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado competitivos en
detrimento de la organización. Un segundo defecto potencial, es la duplicación de facilidades
y equipo puede ser necesaria. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas
que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de producto, facilita el uso
de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad
de productos y servicios, mejora la coordinación de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad de
las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los
futuros gerentes generales.
Sin embargo, también señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con
habilidades generales de gerente, tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales
económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia. En la siguiente figura,
se representa una organización con una departamentalización por producto:
Figura 2: Departamentalización por Producto
Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)
Departamentalización Por Territorio o Geográfica: Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u
otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. Se usa con más frecuencia en ventas y
en producción; no se usa en finanzas, porque usualmente está concentrada en las oficinas centrales. Las
firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas
geográficas, como en el montaje de automóviles, detallistas y mayoristas en cadena y refinerías de petróleo.
También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda
la nación en forma simultánea. Para reforzar las bondades de este tipo de
departamentalización, Mercado (1990 p. 301), señala entre sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse
ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la localidad,
el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el
costo de la coordinación y en el control en oficinas centrales, la creación de muchas posiciones ejecutivas en
niveles en los que la empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia.
Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo de
departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posición de gerente de sucursal o
de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado, autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212),
establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere
más personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer difícil el mantenimiento de los servicios
centrales económicos y puede requerir servicios tales como personal ocompras a nivel regional, por último;
agrava los problemas de control de la alta dirección. Para representar una organización con una
departamentalización territorial o geográfica se ilustra a través de la siguiente figura:
Figura 3: Departamentalización por Territorio o Geográfica
Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 212).
Departamentalización Por Cliente: El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades
cuando las cosas que una empresa hace para él son administradas por un jefe de departamento. Hay casos
en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de
departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en los grandes mercados de
productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales
hasta tal punto, que harán préstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la
departamentalización por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente.
Su empleo es bastante común, incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de
extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades
del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base.
A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes están clasificados sobre bases
tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas como BECO, se dividen en departamentos
de damas, niños, caballeros, e incluso en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de
bajos ingresos.
Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden
exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc.
Sobre la base de las anteriores consideraciones, resulta conveniente aportar los señalamientos de autores
como Koontz y Weihrich (1990 p.215), quienes establecen como ventajas para este tipo de
departamentalización, las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del consumidor, les da a los
consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el área de
la clientela.
No obstante, Mercado (1990 p. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la
coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base, se da también
una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una atención
particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesión algunos
grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansión, tienen un desarrollo desigual.
Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organización con un tipo de departamentalización por
clientes, puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas antagónicas de consumo, requiere gerentes
y staff expertos en los problemas del consumidor, puede ser que los grupos de consumidores no siempre estén
claramente definidos, es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Para finalizar,
en la siguiente figura, se representa una organización con una departamentalización por cliente:
Figura 4: Departamentalización por Clientes:
Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 215).
Departamentalización por Proceso o Equipo: Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en
los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el área de una planta, en la sección de prensa,
de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y
los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación.
Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo
empleado en algún proceso de fabricación. En la departamentalización por equipo el ordenamiento es
cuestión de economía y conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de
otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de
departamentalización son: Logra ventaja económica, usa tecnología especializada, utiliza habilidades
especiales, simplifica la capacitación. Sin embargo, también detectaron desventajas, entre las que se
encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades está en la alta
dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Se representa gráficamente de la
siguiente forma:
Figura 5: Departamentalización por Proceso o Equipo
Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 216).
Organización Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos
funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Según Robbins
(1996 p. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio
clásico de la unidad de mando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de
la especialización. Pero paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son
responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.
Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos
funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales,
efectivamente, entrelaza los elementos de departamentalización funcional de producto, de allí el
término matricial o de matriz. ¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El
jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienen autoridad sobre los
miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.
La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente de proyecto
autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas de proyecto. No obstante,
decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen
siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y
funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son
comunes.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de
departamentalización son: Está orientada a los resultados finales, se mantiene la identificación profesional,
identifica con precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas, estos autores
detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organización, existe posibilidad de la falta de
unidad de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. Esta organización se representa
gráficamente a través de la siguiente figura:
Figura 6: Departamentalización Matricial
.
Nuestro Grupo
Inditex es uno de los principales distribuidores de moda del mundo, con ocho formatos comerciales -Zara,
Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe - que cuentan con 6.009
establecimientos en 86 mercados.
El Grupo Inditex reúne a más de un centenar de sociedades vinculadas con las diferentes actividades que
conforman el negocio del diseño, la fabricación y la distribución textil.
La singularidad de su modelo de gestión, basado en la innovación y la flexibilidad, y los logros alcanzados, han
convertido a Inditex en uno de los mayores grupos de distribución de moda.
Nuestra forma de entender la moda -creatividad y diseño de calidad y una respuesta ágil a las demandas del
mercado- han permitido una rápida expansión internacional y una excelente acogida social de la propuesta
comercial de las distintas cadenas.
La primera tienda Zara abrió en 1975 en La Coruña (España), lugar en el que inició su actividad el Grupo y en
el que se ubican los servicios centrales de la compañía. Sus tiendas, ubicadas siempre en emplazamientos
privilegiados, están presentes en más de 400 ciudades en los cinco y continentes.
Análisis Personal
La empresa de Inditex cuenta con los cinco tipos de Departamentalización, ya que en cada uno de sus
formatos comerciales vende sus productos a diferentes gamas de personas, no todo lo que vende es ropa,
también vende accesorios que hace que cambien el proceso de fabricación para cada producto y al
mismo tiempo cuenta con la Departamentalización Geográfica ya que sus tiendas están distribuidas en todo
el mundo.
Trayectoria 2012
Zara renueva su imagen de tienda. La renovada imagen está basada en cuatro principios: belleza, claridad,
funcionalidad y sostenibilidad. En todo el espacio prima la sencillez, en una búsqueda del contacto directo del
cliente con la moda. Inditex abre sus primeras tiendas en Armenia, Bosnia-Herzegovina, Ecuador, Georgia y
Antigua República Yugoslava de Macedonia y alcanza los 6.000 establecimientos.
2011
Se abrieron las primeras tiendas en Taiwán, Azerbaiyán, Australia, Sudáfrica y Perú, con lo que la presencia
comercial del Grupo Inditex se amplió a los cinco continentes. De este modo, Inditex superó las 5.500 tiendas en
82 mercados. Reforzando la estrategia multicanal, se lanzó la venta por Internet de todas las cadenas del Grupo
y se inauguraron las tiendas online de Zara en Estados Unidos y Japón. En la Junta General de Accionistas, Pablo
Isla asumió la presidencia de Inditex.
2010
Inditex abrió sus primeras en tiendas en Bulgaria, India y Kazajstán, alcanzando presencia en 77 países. El Grupo
alcanzó las 5.000 tiendas con la apertura de una tienda Zara ejemplo de ecoeficiencia en el corazón del centro
histórico de la ciudad de Roma (Italia). En septiembre, Zara comenzó a comercializar sus productos por internet
y a cierre del ejercicio la tienda online estaba operativa en 16 países europeos. En la Junta General de
Accionistas, Pablo Isla, vicepresidente de Inditex, presentó el nuevo Plan Estratégico Medioambiental de Inditex:
"Inditex Sostenible 2011-2015".
2009
Inditex cierra un acuerdo con el Grupo Tata para abrir tiendas en India a partir de 2010. El Grupo abre sus
primeras tiendas en Siria y cadenas como Stradivarius, Bershka y Pull & Bear inician su andadura en China. Se
pone en marcha un nuevo centro de distribución en Palafolls (Barcelona) anejo a las instalaciones logísticas que
el Grupo tiene en Tordera (Barcelona
GRUMA, S.A.B. de C.V., Es la empresa de alimentos más globalizada de México, líder en la producción
de harina de maíz y tortillas a nivel mundial.
Cuenta con una expansión internacional que incluye operaciones en México, Estados Unidos, Europa,
Centroamérica, Venezuela, Asia y Oceanía con la presencia de nuestras marcas globales MASECA y MISSION,
entre otras.
Un 3 de mayo de 1949, la compañía inicio sus operaciones en Cerralvo, Nuevo León, fundando Molinos
Azteca, con lo que nace GRUMA y la primera planta de harina de maíz nixtamalizado del mundo.
Las ventajas competitivas desarrolladas por GRUMA permitieron que la empresa no solo se desarrollara en
México, si no que se convitió, en una creciente industria a partir de la transformación del maíz en harina, con
base en importantes desarrollos tecnológicos y administrativos.
Es así como a principios de la década de 1970 GRUMA incursiona en el mercado de Costa Rica, seis años más
tarde, en 1976, llegó a Estados Unidos logrando desde entonces un
crecimiento sostenido en ventas.
En 1987 GRUMA expandió sus operaciones en el sur de la frontera de
México, instalando plantas en Honduras en 1987, y en El Salvador y
Guatemala en 1993. Posteriormente, en 1994, inició operaciones en
Venezuela y en un hecho significativo para la Compañía.
En 1999 inició la construcción de su primera planta de tortillas en
Europa, ubicada en Coventry, Inglaterra. Actualmente cuenta con tres
plantas más, estratégicamente ubicadas en el viejo continente en
Inglaterra, Italia y Holanda.
En Oceanía Gruma cuenta con dos plantas productoras desde el 2005. En el 2006, la primera planta de tortillas
de Gruma en Asia inició; operaciones, dicha factoría está ubicada en Shanghai, China
En el 2007, Para fortalecer la presencia en la región de Asia, GRUMA adquiere una planta en Malasia
especializada en flatbreads.
En el 2008, En Estados Unidos se lanza con la marca Mission la línea Life Balance que responde a los
consumidores interesados en cuidar su salud sin perder sabor y conveniencia, también se lanza una nueva
marca de bajo precio, Calidad, para los consumidores más sensibles a los precios.
GRUMA logró en el 2009 ventas record en su historia. La marca Mission es lanzada en Australia con un atractivo
portafolio de productos, así mismo se inaugura la planta de nueva generación tecnológica en Australia,
además de que en este mismo año, GRUMA recibe premio como “Empresa Global de Excelencia” de la
Revista World Finance.
En el año 2010, se realiza lanzamiento de la línea Mission Flatbreads of The World en Australia y Europa. Los
resultados obtenidos de Mission en Australia lograron en su primer año que fuera reconocida como una de las
nuevas grandes marcas. Se inaugura la planta de Panorama City en USA con altas especificaciones de
sustentabilidad, ahorro de agua y energía.
En este mismo año, se adquiere la planta de Ucrania. Y en México se logra una recordación del 14% de
GRUMA con la campaña conmemorativa del Bicentenario.
.
Ternium es una empresa productora de aceros planos y largos, perteneciente al grupo argentino Techint,
que integra a las siderúrgicas Hylsa eImsa (México) y Siderar (Argentina). Con una capacidad de producción
anual de 10,8 millones de toneladas, es una de las líderes del mercado latinoamericano para la fabricación
de acero y derivados.
Desde el 1 de febrero de 2006 cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) bajo el símbolo TX.
Con procesos integrados, que comienzan con la extracción de mineral de hierro en minas propias, Ternium
fabrica una amplia gama de productos semi elaborados, planos, largos, conformados, tubos y perfiles.
Ternium posee 16,500 mil empleados que logran una capacidad de producción cercana a las 11 millones de
toneladas; es el mayor productor de acero de la región, quinto del continente y primer exportador americano
de productos terminados.
El holding está formado por dos empresas:
Siderar (MerVal:ERAR) es la mayor empresa siderúrgica de Argentina. Fabrica aceros laminados en
caliente y en frío, galvanizados, electrocincados, prepintados y hojalata. Cuenta con cinco centros
productivos ubicados en la provincia de Buenos Aires (Ramallo, Ensenada, Haedo, Florencio Varela y
Canning). En la planta General Savio, Partido de Ramallo, se trabaja el acero en caliente y cuenta con
dos altos hornos para su producción, además de las plantas Sidercrom y Serviacero III; la planta
siderúrgica de Ensenada trabajan el acero en frío, que proviene de la planta de Ramallo.
Hylsa, complejo siderúrgico ubicado en México, sus actividades abarcan desde la extracción de
mineral de hierro en sus propias minas y la fabricación de acero, hasta la elaboración de productos
terminados de alto valor agregado y su distribución.
En 2007 es adquirida e integrada al grupo, Imsa:
Imsa, procesador de acero con operaciones en México, los Estados Unidos y Guatemala. Tiene una
capacidad de producción anual de 2.2 millones de toneladas de bobinas laminadas en caliente, 1.8
millones de toneladas de productos laminados en frío y 1.7 millones de toneladas de productos
galvanizados. Adicionalmente, Grupo Imsa produce paneles y otros productos de acero. Grupo Imsa
tuvo ventas netas de US$3.4 mil millones en 2006.
En 2011 Ternium adquiere el 27,7% del paquete accionario de la siderúrgica Usiminas, la última adquisición del
grupo industrial:
Usiminas, es el mayor fabricante brasileño de productos de acero para la industria automotriz. Es
tambien la mayor productora de aceros planos de América latina, tiene tres minas de mineral de hierro
y otras unidades de transformación. Su capacidad de producción supera los nueve millones de
toneladas de acero anuales. La operación estuvo valuada en U$S2660 millones con la que Ternium
controla Usiminas junto a la japonesa Nippon Steel, controlante del 46,1% de las acciones.
Una tercer empresa integró desde su formación al holding, hasta el 2008:
Sidor, la principal siderúrgica de Venezuela, de la región andina y el Caribe. Su complejo siderúrgico
integrado está ubicado cerca de la ciudad de Puerto Ordaz, Estado Bolívar, sobre la margen derecha
del río Orinoco, lo cual le provee de una localización privilegiada que le conecta directamente con el
océano Atlántico.
El 12 de mayo de 2008 el presidente de Venezuela Hugo Chávez firmó el decreto para la nacionalización de
la siderúrgica Sidor, de la que se espera que desde el 30 de junio está completamente bajo órbita del Estado.
Apple Inc. Apple Inc. (pronunciado [ˈæplˌɪŋk]) es una empresa multinacional estadounidense con sede en Cupertino,
California, que diseña y produce equipos electrónicos y software.[3] Entre los productos de hardware más
conocidos de la empresa se cuenta con equipos Macintosh, el iPod, el iPhone y el iPad. Entre el software de
Apple se encuentran el sistema operativo Mac OS X, el sistema operativo iOS, el explorador de contenido
multimedia iTunes, la suite iLife (software de creatividad y multimedia), la suite iWork (software de
productividad), Final Cut Studio (una suite de edición de vídeo profesional), Logic Studio (software para
edición de audio en pistas de audio), Xsan (software para el intercambio de datos entre servidores), Aperture
(software para editar imágenes RAW), y el navegador web Safari.
La empresa opera más de 370 tiendas propias en nueve países,[cita requerida] miles de distribuidores
(destacándose los distribuidores premium o Apple Premium Resellers) y una tienda en línea (disponible en
varios países) donde se venden sus productos y se presta asistencia técnica.
Las acciones en conjunto de Apple Inc. valen USD 574.637 millones, siendo así la más grande del mundo.[4]
Mac De escritorio:
o Mac mini: dirigido a usuarios de tipo medio-bajo. Es el más pequeño, económico y con menor potencia de la familia Mac, aunque con grandes prestaciones, potencial y capacidad en relación a sus dimensiones. Se presentó en enero de 2005.
o iMac: dirigido a usuarios de tipo medio-profesional. Su principal característica es la unificación de todos los componentes del ordenador en una carcasa en la que se encuentra incluida la pantalla. Se presentó en 1998.
o eMac: dirigido a usuarios de ámbito educativo. Basado en el iMac G3, cuenta con procesadores G4 y pantalla CTR de 17 pulgadas. Se presentó en abril de 2002 (descatalogado desde octubre de 2005).
o Mac Pro: dirigido a usuarios de tipo profesional. Es el más potente de todos los Mac, y uno de los más potentes que se pueden comprar en el mercado. Se presentó en agosto de 2006.
Portátiles: o MacBook: dirigido a usuarios de tipo medio-profesional. Es el portátil más vendido y popular de Apple,
por su pequeño grosor y tamaño. Se presentó en 2006. Retirada del mercado el 20 de julio de 2011. o MacBook Air: dirigido a usuarios de tipo medio-bajo. Se presentó en enero de 2008 como el ultraportátil
de apple, el ordenador más fino del mundo. o MacBook Pro: dirigido a usuarios de tipo profesional. Similar al MacBook, solo que con más potencia y
rendimiento. Se presentó en enero de 2006. Servidores:
o Xserve: dirigido a profesionales y empresas. Potente servidor de doble núcleo Intel Xeon. (descatalogado desde 31-01-2011)
o MacPro Server: una versión especial del Mac Pro con las mismas prestaciones que el Xserve. o Mac Mini Server: una versión especial del Mac Mini con dos HDD, no cuenta con unidad de discos
ópticos.
Accesorios Apple vende una gran variedad de accesorios para sus ordenadores Mac, también compatibles para ordenadores
que posean otro sistema operativo. Sus accesorios más importantes son: Estaciones Wi-Fi (802.11n):
o Airport Express: estación Wi-Fi portátil. Recomendado para pisos pequeños o apartamentos. Pequeño y versátil, para un cómodo desplazamiento.
o AirPort Extreme: estación Wi-Fi de escritorio. Recomendado para viviendas, oficinas o aulas de grandes dimensiones. Capaz de crear una red Wi-Fi de alta velocidad.
o Time Capsule: estación Wi-Fi de escritorio y disco duro externo. Recomendado para viviendas, oficinas o
aulas de grandes dimensiones. Capaz de crear una red Wi-Fi de alta velocidad. Funciona con la aplicación Time Machine de Mac OS Leopard. Funciona para crear copias de seguridad de los archivos creados. También es compatible con Windows.
o Teclados:
o Apple Keyboard: teclado con cable de Apple. Viene por defecto en los ordenadores Mac. Extrafino, consta de un teclado estándar y otro numérico, además de dos puertos USB de alta velocidad.
o Apple Wireless Keyboard: teclado inalámbrico de Apple. Extrafino, consta de un teclado estándar. Utiliza tecnología inalámbrica por Bluetooth.
Ratones: o Apple Magic Mouse: ratón inalámbrico con tecnología Multi-Touch de Apple. Viene como ratón por
defecto con todos los iMac nuevos. o Apple Mouse: ratón con cable de Apple. Consta de una carcasa sensible al tacto, dos teclas sensibles a la
presión, y de una esfera central que permite hacer desplazamientos en todas las direcciones. o Apple Magic Trackpad: Es un Trackpad multitouch inalámbrico vía bluetooth con todas las funciones de
los del Macbook Pro pero un ochenta por ciento más grande que va a juego con el Apple Wireless Keyboard.
Pantallas: o LED Cinema Display: Pantalla TFT de cristal líquido de matriz activa de 27 pulgadas (visibles)
retroiluminada por LED, compatible con portátiles y sobremesas con puerto Mini DisplayPort como el MacBook Air, MacBook Pro, Mac Pro, Mac mini e iMac.
Ventajas y Desventajas de la Departamentalización:
Departamentalización por función empresarial:
Departamentalización territorial o geográfica:
Ventajas
Es reflejo lógico de las funciones.
Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales.
Se sigue el principio de la especialización ocupacional.
Se simplifica la capacitación.
Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.
Desventajas
Se resta énfasis a los objetivos generales de la compañía.
El punto de vista del personal clave se sobrespecializa y estrecha.
Se reduce la coordinación entre funciones.
La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.
Lenta adaptación a nuevas condiciones.
Se limita el desarrollo de gerentes generales
Ventajas
Se delega responsabilidad a niveles inferiores.
Se hace énfasis en mercados y
Desventajas
Se requiere de más personas con capacidad de gerente general.
Departamentalización por tipo de clientes:
Ventajas
Desventajas
Departamentalización por procesos o equipo:
Departamentalización por productos:
Ventajas
Se concentran atención y esfuerzos en líneas de productos.
Se facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.
Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios.
Se mejora la coordinación de actividades funcionales.
La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional.
Proporciona un campo de capacitación medible para gerentes generales.
Desventajas
Se requiere de más personas con habilidades de gerente general.
Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos.
Se acentúa el problema del control por parte de la alta
dirección.
Ventajas
Se obtiene ventaja económica.
Se usa tecnología especializada.
Se utilizan habilidades especiales.
Se simplifica la capacitación.
Desventajas
Se dificulta la coordinación de departamentos.
La responsabilidad de las utilidades recae en la cima.
Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.
Conclusión:
Para que una empresa llegue a las magnitudes de Inditex , Apple , Gruma y Ternium , necesita los tipos de Departamentalización ya que con estos llega a más cantidad de usuarios , es más accesible a ellos, se organiza
bien y tiene diferentes tipos de procesos , todo esto para aumentar los ingresos para la empresa y ser una
empresa globalizada
Bibliografia:
http://urbinadministracion.blogspot.mx/2010/06/departamentalizacion.html
http://www.inditex.com/es/quienes_somos/cadenas/uterque
http://www.ternium.com.mx/
http://www.gruma.com/vEsp/Acerca/acerca_esto.asp
http://www.monografias.com/trabajos42/departamentalizacion/departamentalizacion2.shtml
![ALuehemeroteca.ciasc.sc.gov.br/jornais/alucta desterro/ALU1885015.pdf · ALue Santa Gatbarina -Desterro-Quinta-feira 2 de JDlho de 1885 ]GNZ]ｾ]MNZNNNMZZZZZZZZZM｟MZZZZZZ](https://img.pdfslide.net/doc/110x75/5c0c10f909d3f295058b79be/desterroalu1885015pdf-alue-santa-gatbarina-desterro-quinta-feira-2-de-jdlho.jpg)
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