TARIM VE KÖY ĐŞLERĐ BAKANLI ĞI

YÖNETĐM

YÖNETĐM FONKSĐYONLARI VE

YÖNETĐCĐ DAVRANIŞLARI

Ahmet ARIKANLI Bekir ULUBAŞ Toprak Mahsulleri Ofisi Genel Et ve Balık Kurumu

Müdürlüğü Yönetim Kurulu Başkanı Eğitim Şube Müdürü ve Genel Müdürü

ANKARA-2004

ÖNSÖZ

Kamu ve özel kuruluşlarda çalışacak her kademedeki yöneticilerin sahip olması gereken niteliklerde bir çok ortak nokta bulunmaktadır.

Đş yaşamına katılan birey, ekonomik gelir sağlamanın yanında bedensel,zihinsel ve fiziksel eylem,toplumsal iletişim,kendini değerli hissetme,güven duyma gibi temel insan gereksinimlerinin önemli bir bölümünü hizmet ettiği kurumda bulmak ister. Yöneticiler, sadece örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi değil, aynı zamanda örgütün mal ve hizmet üretiminde en önemli unsur olan insan kaynağını nasıl daha verimli, etkili ve mutlu bir şekilde çalıştırabileceğini sorgular, araştırır, yöntem ve tekniklerini geliştirirse ve bunu da yönetiminde yaşatabilirse istendik yönde bir yönetim sağlamış olur. TMO Genel Müdürlüğünce yürütülen eğitim etkinliklerinde kaynak olarak yararlanılmak amacıyla Mart 2001 yılında YÖNETĐM “Yönetim Fonksiyonları ve Stres Yönetimi” adında kitap yazmıştık. Son yıllardaki modern yönetim tekniklerindeki gelişmeler yönetimin etkinliğini artırmıştır. Biz de bu kapsamda Dokuz bölümden oluşan kitabın bazı bölümlerinde konuların seçilişini, anlatımın akıcılığını, imla ve baskı hatalarını da dikkate alarak özellikle de kamu da önemli olan Halkla Đlişkiler bölümünü de ilave ederek bu kitabı on bölüme çıkardık. Ayrıca son bölümde de günümüzün modern hastalığı olan stres ve stres yönetimi konularını ayrıntılı işledik. Türk kamu yöneticilerine ve bu alana ilgi duyan uygulayıcılara yararlı olması en iyi dileğimizdir. Kitabın oluşumunda ve yayınında bize desteğini esirgemeyen Tarım ve Köy Đşleri Bakanı Prof.Dr.Sami GÜÇLÜ ’ye ve tüm mesai arkadaşlarımıza teşekkürü borç biliriz.

Ankara, Ekim 2004 Ahmet ARIKANLI Bekir ULUBAŞ

ĐÇĐNDEKĐLER

SAYFA SUNU II ĐÇĐNDEKĐLER III ŞEKĐLLER L ĐSTESĐ VIII TABLOLAR L ĐSTESĐ IX BĐRĐNCĐ BÖLÜM 1-7

ÖRGÜT 1.1. Kavramı 1

1.1.1. Boyutları 1 1.2. Örgüte Üye Olma Nedenleri 2 1.3. Örgütün Değişmesini Etkileyen Faktörler 3 1.4. Türleri 4

1.4.1. Đhtiyaçlara Göre Örgüt Türleri 4 1.4.2. Yapılarına Göre Örgüt Türleri 5

1.5. Örgütlerde Davranışlar 5 ĐKĐNCĐ BÖLÜM 8-23

YÖNETĐM 2.1. Tanımı 8 2.2. Yönetimde Gelişmeler 9 2.2.1. Klasik Yönetim Yaklaşımları 10 2.2.2. Davranışsal Yönetim Yaklaşımları 12 2.2.3. Đnsan Đlişkileri Yönetim Yaklaşımı 12 2.2.4. Sistem Yönetimi Yaklaşımları 13 2.2.5. Durumsal Yönetim Yaklaşımları 13 2.2.6. Yeni Yönetim Yaklaşımları 13 2.2.7. Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı 14 2.2.7.1. Toplam Kalite Yönetimi 16 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM 24-61

YÖNETĐM FONKSĐYONLARI 3.1. Planlama 25 3.1.1. Niteliği 26 3.1.2. Đlkeleri 27 3.1.3. Kapsamı 28 3.1.4. Engelleri 30 3.1.5. Türleri 31 3.1.6. Planda Olması Gereken Unsurlar 32 3.2. Örgütleme 32 3.2.1. Örgütsel Yetki 33 3.2.2. Đlkeleri 34 3.3. Yürütme 34 3.3.1. Anlamı ve Önemi 34 3.3.2. Tekniği 36

3.3.3. Emir Verirken Dikkat Edilecek Hususlar 38 3.3.4. Etkin Bir Emir Komuta Sistemi Kurulabilmenin Başlıca Koşulları 39 3.3.5. Karşılaşılan Bazı Önemli Sorunlar 42 3.4. Eşgüdüm (Uyumlaştırma-Koordinasyon) 47 3.4.1. Tanımı ve Anlamı 47 3.4.2. Kurumların Đşleyişindeki Yeri ve Önemi 48 3.4.3. Gerçekleşme Unsurları 48 3.4.4. Đlkeleri 49 3.4.5. Türleri 50 3.5. Denetim (Kontrol) 50 3.5.1. Tanımı, Anlamı ve Önemi 50 3.5.2. Denetim (Kontrol) Sürecinin Evreleri 51 3.5.3. Türleri 56 3.5.4. Đşyeri Disiplininin Sağlanması 57 3.5.4.1. Đşyerinde Disiplin Durumu 57 3.5.4.2. Đşyerinde Disiplinsizlik Nedenleri 59 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM 62-68

YÖNETĐCĐ 4.1. Yöneticilerde Olması Gereken Yönetsel Beceriler 63 4.2. Yöneticilerin Sahip Olması Gereken Nitelik ve Yetenekler 64 4.3. Yöneticilerin Güç Kullanım Biçimleri 65 4.3.1. Otokratik Yöneticiler 65 4.3.2. Katılımcı Yöneticiler 65 4.3.3. Özgür Bırakıcı Yöneticiler 65 4.4. Yöneticilerin Etkili Güç Temelleri 66 4.5. Yöneticinin Görev ve Özellikleri 66 BEŞĐNCĐ BÖLÜM 69-79

LĐDERLĐK VE TEMEL L ĐDERLĐK KURAMLARI 5.1. Liderin Etki Kaynakları 70 5.2. Liderlik Tarzları 72 5.3. Liderlik Kuramları 72 5.3.1. Özellik Kuramları 73 5.3.1.1. Etkili Liderlerin Özellikleri 74 5.3.2. Davranışsal Kuramlar 75 5.3.2.1. Ohio State Üniversitesi Çalışmaları 75 5.3.2.2. Mıchigan Üniversitesi Çalışmaları 76 5.3.2.3. Yönetim Gözeneği Kuramı 76 5.3.3. Durumsallık Kuramları 77 5.3.3.1. Yol Amaç Kuramı 78 5.3.3.2. Fiedler Durumsallık Kuramı 78 5.3.3.3. Vroom ve Yetton’un Normatif Kuramı 79

ALTINCI BÖLÜM 80-88

KARAR VERME VE PROBLEM ÇÖZME 6.1. Niteliği 80 6.2. Karar Verme ve Problem Çözme Süreci 82 6.3. Örgütsel Karar Türleri 83 6.3.1. Kişisel ve Örgütsel Kararlar 83 6.3.2. Programlanmış ve Programlanmamış Kararlar 83

6.3.3. Belirlilik, Risk ve Belirsizlik Ortamında Karar Verme 84 6.4. Yöntem ve Teknikler 86 6.4.1. Nicel Yöntemler 86 6.4.2. Nitel Yöntemler 88 6.5. Karar Türleri 88 YEDĐNCĐ BÖLÜM 89-98

YÖNETĐMDE ĐNSAN ĐLĐŞKĐLERĐ 7.1. Batıdaki Gelişimi 90 7.2. Ülkemizdeki Gelişimi 92 7.3. Temel Kavramları ve Felsefesi 92 7.4. Đnsanların Psiko-Sosyal Özellikleri 96 SEKĐZĐNCĐ BÖLÜM 99-114

YÖNETĐMDE MOTĐVASYON (GÜDÜLEME) 8.1. Bireysel Motivasyon 100 8.2. Örgütsel Motivasyon 100 8.3. Güdüleme Kuramları ve Yönetsel Uygulama Modelleri 101 8.3.1. Açıklayıcı Kuramlar 103 8.3.2. Đçerik Kuramları 103 8.3.3. Süreç Kuramları 107 8.3.4. Çağdaş Kuramlar 110 8.4. Örgütlerde Personeli Güdüleme Yöntemleri 113 DOKUZUNCU BÖLÜM 115-123

HALKLA ĐLĐŞKĐLER 9.1. Đlkeleri 115 9.2. Örgütlerde Halkla Đlişkiler 115 9.3. Tanımı 116 9.4. Amaçları 117 9.5. Kullanılan Araçlar 118 9.6. Halkla Đlişkiler, Reklamcılık ve Propaganda Arasındaki Fark 120 9.7. Çalışanların Halkla Temas Noktaları 120 9.7.1.Yüzyüze Görüşmeler 121 9.7.2. Telefonla ilişkiler 123 ONUNCU BÖLÜM 124-144

ÖRGÜTSEL STRES VE STRES KAYNAKLARI 10.1. Tanımı 124 10.2. Örgütsel Stres 126 10.3. Örgütsel Stres Kaynakları 128 10.3.1. Bireysel Etkenler 128 10.3.1.1. Đşkolik Olma 128 10.3.1.2. Đyimserlik-Kötümserlik 128 10.3.1.3. Gerilime Tahammül Düzeyi 129 10.3.1.4. Endişe (Kaygı Düzeyi) 129 10.3.1.5. Yetenek 129 10.3.2. Çevresel Etkenler 130 10.3.2.1. Fiziksel Çevre Koşulları 130

10.3.2.1.1. Gürültü 130 10.3.2.1.2 Titreşim 130 10.3.2.1.3. Aydınlatma Düzeni 130 10.3.2.1.4. Hava Koşulları 130 10.3.2.1.5 Zararlı Kimyasal Etkenler 131 10.3.2.2. Sosyal Yaşam Stresleri 131 10.3.2.2.1. Aile Sorunları 132 10.3.2.2.2. Parasal Güçlükler 132 10.3.2.2.3. Toplumsal Değişiklikler 132 10.3.3. Grupsal Etkenler 133 10.3.3.1. Çatışma 133 10.3.3.2. Sosyal Destek 133 10.3.3.3. Kişiler Arası Đlişkiler 133 10.3.4. Örgütün Yapısal Özellikleri ve Politikasıyla Đlgili Etkenler 134 10.3.4.1. Örgütün Yapısal Özellikleri Đle Đlgili Etkenler 134 10.3.4.2. Örgüt Politikasıyla Đlgili Etkenler 134 10.3.4.2.1. Kararlara Katılma 134 10.3.4.2.2. Denetim Sistemi 134 10.3.4.2.3. Üst Kademelerle Đletişim 135 10.3.4.2.4. Performans Değerlendirme 135

10.3.4.2.5. Terfi 135 10.3.4.2.6. Ücret 136 10.3.4.2.7. Belirsizlik ve Güvensizlik 136

10.3.5. Đşe Đlişkin Etkenler 136 10.3.5.1. Đşin Zorluğu 136 10.3.5.2. Đşin Sorumlulukları 137 10.3.5.3. Tekrarlı Đş 137 10.3.5.4. Vardiyalı Çalışma 138 10.3.6. Göreve Đlişkin Etkenler 138 10.3.6.1. Rol Belirsizliği 138 10.3.6.2. Rol Çatışması 138 10.3.6.3. Fazla veya az Đş Yükü 138 10.4. Stres Belirtileri ve Stresin Sonuçları 139 10.4.1. Stresin Bireysel Etkileri 139 10.4.1.1. Fiziksel Belirtileri 140 10.4.1.2. Davranışsal Stres Belirtileri 140 10.4.1.3. Psikolojik Stres Belirtileri 140 10.4.2. Stresin Örgütsel Etkileri 141 10.4.3. Stres Sonuçları 141 10.5. Stresle Başa Çıkma (Stres Yönetimi) 142 10.5.1. Stresle Başa Çıkmada Bireysel Stratejiler 142 10.5.2. Stresle Başka Çıkmada Örgütsel Stratejiler 143 10.5.3. Örgütsel Stresin Azaltılmasında Yöneticilere Düşen Görevler 143 KAYNAKCA 145-147

ŞEKĐLLER L ĐSTESĐ Sayfa

Şekil 3.1 Bir Süreç Olarak Yönetim 25 Şekil 5.1 Liderin Đzleyenler Üzerindeki Güç Kaynakları 71 Şekil 5.2 Blake ve Maunton Yönetim Gözeneği 77 Şekil 6.1 Karar verme ve Problem Çözme Süreci 82 Şekil 6.2 Belirlilik Ortamında Karar Verme 84 Şekil 6.3 Risk Ortamında Karar Verme 85 Şekil 6.4 Belirsizlik Ortamında Karar Verme 86 Şekil 10.1 Stres Aşamaları 126 Şekil 10.2 Stresin Etkileri 140

TABLOLAR LĐSTESĐ Sayfa Tablo 4.1 Yönetsel Beceriler 63 Tablo 5.1 Lider Đle Yönetici Arasındaki Farklılıklar 70 Tablo 5.2 Başarılı Liderlerin Özellikleri ve Nitelikleri 74 Tablo 8.1 Güdüleme Kuramları 102 Tablo 8.2 Đhtiyaç Merdiveni ve Güdüleme 105 Tablo 9.1 Halkla Đlişkiler-Reklamcılık-Propaganda 119

BĐRĐNCĐ BÖLÜM

ÖRGÜT 1.1 Kavramı Đnsanlık tarihinin en eski olgularından birisi şüphesiz ki iş bölümüdür. Yaşamını avcılık ve toplayıcılıkla sürdüren en ilkel toplumlarda bile bir kişinin tek başına yapamayacağı işleri grup halinde yaparak gerçekleştirme imkanlarının bulunduğunu görmekteyiz. Bu tür bir dayanışma bir örgütün temelini oluşturmaktadır. O devirlerde yalnızca barınma ve açlık ihtiyacının karşılanmasına yönelik olarak karşımıza çıkan basit örgütlenme olgusu, zaman içerisinde insanın emeği ile doğayı değişime ve dönüşüme uğratması, ekonomik, sosyal ve bilimsel alanlardaki gelişmeler, toplumsal, yaşamın giderek büyümesi sonucu çeşitlenen insan ihtiyaçlarının karşılanabilmesi için örgütlenme bir zorunluluk haline gelmiştir. Üzerinde yaşadığımız yeryüzü kaynakları kısıtlı ve sınırlıdır.Modern yaşamın gereği olarak çeşitlenen ve yoğunlaşan insan ihtiyaçlarının karşılanabilinmesi için bunların rasyonel bir şekilde kullanılması gereklidir. Bu rasyonellik ise insanın farklı nitelikteki ihtiyaçlarını karşılayan örgütler aracılığı ile sağlanabilir. Bu nedenle, modern dünyaya örgütler dünyası da demek mümkündür. Yaşamımızın her döneminde, çalışma, sağlık, eğitim, sosyal vb. bir çok alanda örgütlerle iç içe bulunuyoruz. Kısacası toplumsal yaşama bir anlamda örgütsel yaşam demek uygun olur. Örgütler belirli ihtiyacları ve amaçları karşılamak üzere kurulurlar. Amacları olmayan bir örgüt düşünülemez. Mal ve hizmet üretmek için iş bölümü yapılarak bir araya gelecek insanların çalışma yerleri, araç, gereç, malzeme ve tesisleri olması gerekir. O halde ÖRGÜT’ü şu şekilde tanımlayabiliriz. Belirlenmiş amaçları ortak çaba harcayarak gerçekleştirmek üzere bir araya gelen, gerekli araç, gereç, malzeme, yer ve tesisle donatılmış olan ve her birinin görev, yetki ve sorumluluğu belirlenmiş kişiler veya gruplardan oluşan yapıya ÖRGÜT denir. 1 1.1.1 Boyutları Bir örgütün genelde iki boyutu vardır ;

a -Formal boyut (Yapıyı Kurma)

� Model saptama, � Alan ve kademeleri belirleme, � Görev yetki ve sorumlulukları saptama, � Araç ve gereçleri sağlama.

b- Đnformal boyut (Anlayış Sağlama)

� Personel yeterliliklerini belirleme, � Kişiler arası ilişkileri sağlama, � Gruplar arası ilişkileri sağlama, � Ahenkli ilişki kurma.

1 Arıkanlı Ahmet, Ulubaş Bekir: Yönetim, Yönetim Fonksiyonları ve Stres Yönetimi , Ankara, 2001, Sayfa:1

1.2 Örgüte Üye Olma Nedenleri Kurulu ş bir melodi gibidir, tek tek seslerden de ğil, onlar

arasındaki ili şkilerden olu şur. Peter F.Drucker

Örgütler, üyelerin sosyal toplantılarından, bir işyerinde birlikte çalışmaktan, ulusal ya da uluslararası bir organizasyon veya görev dolayısıyla ortaya çıktığı gibi rastlantılara bağlı olarak kendiliğinden meydana gelmektedir. Bir örgüt üyeliği ise örgüte katılmak için üyeden gelen istek ve başvuru ile oluştuğu gibi örgütteki eski üyelerin daveti ile de kazanılabilir. Ancak, bir ülkenin vatandaşı olmak bir dinin veya bir ulusun mensubu olmak hatta bir ailenin üyesi olmak o toplum veya örgüt içinde doğma ile kendiliğinden kazanılır. Örgüte üye olma ve örgütte kalma, örgütte bazı hizmetlerde bulunma, belirli bazı fonksiyonları yerine getirme ve örgütün sorunlarını çözerek amaçlarına katkıda bulunma gibi bazı sorumlulukları da beraberinde getirir. Bunun yanında örgüte üye olmak veya kabul edilmek kişiyi yalnızlık duygularından kurtarır bir örgüt içinde daha güçlü ve morali yerinde olarak çabalarını sürdürür ve kişisel güvenlik kazanır. Bireysel sorun ve amaçlarının çözümünde diğer üyelerin destek ve dayanışmalarından yararlanılır. Böylece hem bir örgütün üyesi olma onur ve gururunu, hem de bir takım değerler, davranış normları ve örgüt sadakati sağlamak suretiyle yaşamlarında güç ve anlam kazanmış olurlar. Şu halde örgüt üyeliği insana aynı zamanda prestij, statü ve tanınma imkanları gibi sosyal değerler de kazandırabilir. Đnsan sosyal nitelikte yaratılmış bir varlıktır. Başka insanları sevmek ve onlar tarafından sevilmek için bir veya birden fazla örgüte ait olmak isteyecektir. Böylece örgütler insana kendi duygularını açıklama, eğitme ve başka insanlarla çeşitli yollarla iletişim ihtiyaçlarını da sağlayacaktır. Örgüte üye olmanın yararları o kadar çok ve çeşitlidir ki bir kişiye “Siz kimsiniz” şeklinde bir soru sorarsanız kendisini tanıtırken o anda içinde bulunduğu bir örgütün adını vermeye başlayacaktır. Örneğin falan fakültenin öğrencisi, filan ailenin oğlu gibi, örgüt üyeliği insan yaşamının önemli bir parçasıdır. Öyle ki insan bazı alışkanlıkları, bazı sosyal ve ahlaksal değerleri bazı şeyleri algılamaları ve onlara bakış biçimleri ile tutumları örgüt kararının ve örgütte edindiği tecrübelerin etkisi altındadır. Örneğin, aile bir kimsenin duygusal ve kültürel gelişimini ve yaşamın kurallarını öğrenmesinde başlıca rol oynayan en küçük bir örgüttür. 2 Şu halde, kısaca diyebiliriz ki, insanın kişiliğinin oluştuğu yerler, onun kültürel, eğitsel ve duygusal yaşamı üzerinde büyük etkiler yapan inanç ve tutumlarını biçimlendiren üyesi bulunduğu örgütler olmaktadır. Bir kimsenin bir örgüte üye olmak istemesi o örgütte kendisini ilgilendiren konularda, kendi amaçları değer yargıları ile ortak yanları bulunduğundandır. Örgüt bireyin yaşama gücünü artırır. Kişisel amaçlarına olumlu katkılarda bulunurken sosyal olarak toplumda prestij kazanmasını sağlar. Đnsanların sosyal bir varlık olduğundan söz etmiştik. Bu nedenle insan yaşamı süresince birden fazla örgütün üyesi olmaktadır. Örneğin, bir kimse bir ailenin bir dinin mensubu olduğu kadar bir şehrin, bir mesleğin, bir kulübün veya derneğin üyesi, bir okulun öğrencisi, bir siyasi partinin üyesi de olabilir. Doğaldır ki, bu çeşitli gruplara üye olma hem bireyin kişiliğini ve kültürünü etkiler, hem de onun toplumda yeri ve önemini belirler. Bir kişinin çeşitli örgütlerdeki üyelikleri birbirine karışmış olabilir ve birbirleri üzerinde etkilerde de bulunabilir.

2 Arıkanlı, Ahmet: Yönetim, TMO Ders Notları, Ankara, 1998, Sayfa:3

Örgüt üyelerinin gerek örgüt içi bireysel ve gerekse birbirleriyle karşılıklı ilişkilerinde uymak istedikleri davranış kurallarına normlar adını veriyoruz. Bu normların bir kısmı yazılı olarak ifade edildiği gibi, biçimsel olarak da meydana getirilebilir. Bu norm örgüt üyeleri tarafından ne kadar benimsenmiş ve ne kadar belirgin ise o ölçü de önemlidir. O halde normların belli başlı nitelikleri kısaca şöyle özetlenebilir.

� Normlar örgüt içinde üyelerin davranışlarını etki ve baskı altına alarak düzenleyen kollektif değer yargılarıdır.

� Normlar grubun büyük bir kısmı tarafından örgüt üyelerinin birçoğu veya tamamı için önemli olduğu kabul edilen davranışlar için geliştirilir.

� Normlar bireyin kişisel düşünce ve duygularını tamamen ortadan kaldırmaz, ama sosyal baskı altına alır. Bu nedenle grup normları örgüt üyelerinin bireysel inanç ve duygularını değiştirmez. Davranışları ya da diğer bir deyimle tutumları istemli ya da istemsiz bir biçimde etkiler.

� Normların oluşması belli bir süreyi gerektirir. Bu süre içinde bazı üyelere özellikle grup liderleri normları açıklayarak benimsetmeye çalışır.3

1.3 Örgütün De ğişmesini Etkileyen Faktörler Türkiye’de her ay birçok örgüt kurulmakta, bir çoğuda yok olmaktadır. Örgütler de insanlar gibi, doğumundan ölümüne kadar belli evrelerden geçerler. Eğer bu evreler bilimsel esaslara ve araştırmalara dayandırılmaz ise ömürleri kısa olur veya yok olurlar.

Özellikle üretim örgütlerinin kuruluşları pahalıya mal olduğundan yeni ihtiyaç ve koşullara uygun durumda tutulabilmeleri için sürekli örgütsel analiz yapılması gerekir.

Genellikle örgütlerin var olma nedenlerini incelediğimizde girişim, yerleşme ve gelişme olmak üzere üç aşaması olduğunu görmek mümkündür.

Bu aşamalar özel kesim örgütlerinde açık olarak görülür. Kamu kesiminde ise örgütler tepeden inme bir girişimle kurulurlar. Örgütlerin değişmesini etkileyen nedenler çok çeşitlidir. Bunları dört ana başlıkta inceleyebiliriz. a-Yasal nedenler: Örgütün varlık nedenini oluşturan yasada yapılan bir değişiklik örgüte yeni bir biçim kazandırabilir. b-Yönetsel nedenler: Örgütün yeni yöneticisi yapıdaki bağlantı yerlerini değiştirebilir, yeni birimler kurabilir, kaldırabilir veya birimleri birleştirebilir. c-Teknolojik nedenler : Çağın gereği örgütte yeni teknolojiler uygulanabilir. Bu da yeni birimler kurulmasını veya kaldırılmasını gerektirebilir. d-Doğal nedenler : Çalışırken farkına güç varılan veya hiç fark edilmeyen nedenlerdir. Uzun süre sonra örgüt eleştirildiğinde ortaya çıkar. (Görev çatışmaları, görev boşlukları gibi) 1.4 Türleri Örgüt türlerini ihtiyaçlara ve yapılarına göre ikiye ayırmak mümkündür. 4 1.4.1- Đhtiyaçlara göre örgüt türleri Toplumsal ihtiyaçları karşılamak için kurulan örgütler beş türde sınıflandırılır. a - Mal örgütleri Bu örgütler toplumun ihtiyaç duyduğu malları üretirler. Bunlarda kendi içerisinde üç’e ayrılırlar. 1 - Yatırım malları (Makine yapar) makine üreten örgütler,

3 Eren, Erol: Yönetim Psikolojisi, Đşletme Đktisadi Enstitüsü 30.Yıl Yayınları No:2,Đstanbul, 1991, Sayfa:87 4 Başaran, Đbrahim Ethem: Yönetim, Gül Yayınevi, Ankara, 1989, Sayfa:97-98

2 - Ara malları (Dayanıklı tüketim malları) üreten örgütler, 3 - Tüketim malları (Besin, temizlik, giyim vb.) üreten örgütler, Bu örgütler kar amaçlı örgütlerdir. Đnsan ilişkileri azdır.

b - Hizmet Örgütleri Bu örgütler toplumun ihtiyaç duyduğu hizmetleri yerine getirmek için kurulmuşlardır. Hizmet örgütleri çoğunlukla kamu kuruluşlarıdır. Sağlık, eğitim, bayındırlık gibi devlet hizmetlerinin gerçekleştirilmesini sağlarlar. Bu örgütlerin başlıca sorunları halkla ilişkilerinin bozukluğu, hizmetlerin geciktirilmesi (bürokratik engeller) iç çatışmalar, hiyerarşik yapı. c - Güvenlik Örgütleri Bu örgütler devletin savunma ve güvenlik görevlerini yerine getirmek için kurulmuşlardır. Savunma, kolluk, koruma vb. hizmetleri yapan bu örgütler hizmet örgütlerinden daha değişik bir yapıdadır. Başlıca sorunları, iç disiplinin belirli esas ve ilkelere bağlı kalması, demokratik niteliğe kavuşamaması, örgütsel gelişimin ağırlığıdır. d - Meslek örgütleri Bir meslekten, bir işyerinden, bir çalışma alanından ya da aynı tür üretim yapan kişilerden oluşan örgütlerdir. Dernek, sendika, kooperatif, oda, siyasal parti, birlikler gibi örgütler bu kümeye girerler. Başlıca sorunları, iç demokratik süreçlerinde karmaşıklık, gönüllü katılmayı özendirememe, kendi içinde öz denetimi sağlayamamak. e - Aracı örgütleri Bu tür örgütler üretim örgütleri ile tüketici arasında ilişki kuran örgütlerdir. Aracı örgütler depolama, pazarlama, reklam gibi hizmetleri yaparlar. Yüksek kar sağlamaya daha çok ağırlıklı bu tür örgütlerin başlıca sorunları toplumsal gereksinimlere karşı zayıf ve güvencesiz olmalarıdır. 1.4.2 Yapılarına göre örgüt türleri a - Mekanik (duruk) Örgütler b - Organik (dirik) Örgütler 5 a - Mekanik (duruk) örgütler; Örgütlerin dış çevreleri pek değişken olmayan duruk çevrelerdir. Bu örgütler girdileri çıktıları çok değişmeyen kendilerine dış çevreden tehlike beklemeyen mekanik bir yapıda oluşur. Kararlar merkezce verilir. Katı kurallarla yönetilirler. Bürokratik bir niteliktedirler. Cezaya dayalı ortama sahiptirler.

b - Organik (dirik) örgütler; Örgütlerin dış çevreleri çok değişken diriktir. Sürekli değişmelere göre mal üreten örgütler daha canlı bir yapıda kurulmak zorundadırlar. Kararlara işgörenler daha çok katılırlar. Kurallar duruma göre esneklik gösterir. Ödüllendirmeye dayalı bir ortam yaratılmıştır.

1.5 Örgütlerde Davranı şlar a - McGregor X kuramı

Dr. Mayo’nun çalışmalarından da büyük ölçüde esinlenen McGregor, önce Taylor ve Fayol’un geliştirmiş olduğu klasik yönetim kuramının betimlenmesine ( tasvirine ) girişmiş ve buna X kuramı adını vermiştir. Daha sonra da, bu teoriyi şiddetle eleştirerek Y teorisi adını

5 Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e, Sayfa:98

verdiği beşeri ilişkiler kuramının ilkelerini ortaya atmıştır. McGregor’e göre X kuramının varsayımları şunlardır. 6 1- Vasat (ortalama) insan işi sevmez ve elinden geldiği ölçüde işten kaçma yollarını arar. Yönetim bu nedenle işten kaçma eğilimini önleyici tedbirleri almalı, disipline önem vermeli ve işgöreni çeşitli cezalarla korkutmalıdır. 2 - Đnsanlar yönetilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçar, hırslı değildir, güvenliğe olan tutkusu fazladır. 3 - Bencildir, kendi arzu ve amaçlarını, örgüt amaçlarına tercih eder. Bu nedenle, sıkı ve yakından denetlenmelidir. 4 -Đnsan yaratılışı gereği yenilik ve değişiklikten hoşlanmaz ve bu tür olgulara direnir, isyan eder; alışkanlıklarına tutkusu fazladır. 5 - Vasat insanın örgütsel sorunların çözümünde çok az yaratıcı yeteneği bulunur. 6 -Đnsanlar parlak zekalı değildir, kolayca kandırılabilir. Harekete geçmesini sağlamak için maddi bakımdan ödüllendirilmelidir. Klasikleri bu biçimde betimleyen McGregor, daha sonra onları en ağır biçimde eleştirmiştir. Ona göre, klasik kuramın koşullarına sadık kalan yöneticiler işgörene saygıyı, kendi kendine saygıyı, arkadaşlarının kendisine saygısını ve başarı kazanma imkânlarını sağlayamaz. Çünkü klasik kuram, katı mantığı ile insanı teknik ilkeler ve basit ekonomik güdülerle hareket eden bir robottan farklı tutmamaktadır. Đnsanı duygu ve düşünceleri ile hareket eden bir varlık olarak görmemektedir. Đşin aşırı derecede bölünmesi ve uzmanlaşma monotonluk nedeni olmaktadır. Zaten rasyonel çalışma kurallarının verdiği fiziksel yorgunluğa bir de monotonluk eklenince bireyin yaratıcı gücü ve girişim arzusu ortadan kalkmaktadır. Đnsan, iş arkadaşlarını sever ve örgütü benimserse, yönetim yetki ve sorumluluğunu yüklenmeye hazırdır. McGregor, daha sonra “Bireysel ve örgütsel amaçların kaynaştırılması” adını verdiği Y kuramının varsayımlarını şu şekilde belirlemiştir. b - McGregor Y kuramı

1 - Đşyerinde, işgörenin fiziksel ve düşünsel çaba harcaması oyun ya da dinlenme kadar doğaldır. Đnsan işten nefret etmez. Đş, bir başarı ve tatmin kaynağıdır. 2 - Sıkı denetim ve ceza ile korkutma kişiyi örgütsel amaçlara yöneltecek tek yol değildir. Đnsanlar örgüte bağlanır, işi ve iş arkadaşlarını severse, kendi kendini yönetme ve denetim yollarını kullanarak örgüte daha yararlı olmaya ve hizmet etmeye çalışır. 3 - Örgütsel amaçlara bağlılık, onların elde edilmesi ile ilgili ödüllere bağlıdır. Yani, amaçlara ulaşmak için hizmet eden ve başarıya ulaşan insanlar ödüllendirilmelidir. En değerli olan ödül psiko-sosyal ve benliği doyurma gereksinmelerinin karşılanmasıdır. 4 - Elverişli koşullar sağlandığı takdirde, normal insan sorumluluğu kabul etmekle kalmaz, onu aramayı da öğrenir. Sorumluluktan kaçınma, hırs yoksunluğu ve güvene aşırı önem verme genellikle kötü yönetim deneylerinin insanları olumsuz bir şekilde etkilemesinin sonucudur; yoksa doğuştan kazanılan hususlar değildir.

5 - Örgütsel sorunların çözümünde gerekli olan tahayyül=imgeleme, ustalık ve yaratıcılık yetenekleri insanlar arasında az değil geniş ölçüde dağıtılmıştır. Ancak, bu nitelik ve yeteneklerin etkisi beşeri gereksinmelerin doyumuyla gerçekleşebilir. 6 - Çağdaş sanayi yaşantısının koşulları insanı ancak belirli bir konuda çalışma ve uzmanlaşmaya zorladığından, yetenek ve becerilerin sadece bir kısmından yararlanabilmeyi sağlamaktadır. 7

Böylece Mc Gregor, kendi zamanına kadar birçok bilinmeyen yönleri olan insan bilmecesini çözmüş ve örgütlerde beşeri ilişkilerin önemini açıklıkla ortaya çıkarmış bulunmaktadır. Böylelikle, yöneticilikte “ beşeri ilişkiler” akımı başlamış oluyordu. Bu kuramın 6 Mc Gregor, D.La Dimension Humaine d’entreprise, Traduit Par Ardoino et Lobrot, Gauthier-Villars, Paris, 1969, Sayfa:28-30 7 Mc Gregor Douglas: (çev.Doğan Energin) Örgütlerin Đnsan Đlişkileri Yönü ODTÜ Yayınları, Ankara, 1970, Sayfa:30

ortaya atılması ve varsayımlarının gücü o kadar etkili olmuştur ki bundan sonra ortaya konan her görüş ve düşünce Y teorisinin ilkelerine değinmeden veya ondan esinlenmeden geliştirilememiştir. c- Z kuramı

1960 yılında Douglas Mc Gregor tarafından ortaya atılan X ve Y teorileri büyük yankı uyandırmıştır. 1981 yılında da Wiliam Ouchı ABD’deki ve Japonya’da ki şirketlerin yönetici yapılarını karşılaştırmalı olarak inceledikten sonra “Z Kuramı”nı ortaya atmıştır. 8 Bu karsılaştırma da Amerikan ve Japon şirketlerinin yönetim yapılarını inceledikten sonra her iki ülkede farklı bir yönetim anlayışı bulunduğunu görmüştür. Ancak son yıllarda ABD’de Amerikan Şirketlerinin, Japon Şirketlerindeki yönetim anlayışını kendi şirket yapılarına uyarladıkları görülmektedir. Bu sistemde örgütün amacı insan kaynağına verilen önemi her ne şekilde olursa olsun, her zaman ön plana çıkarmaktadır. Bunun için özel stratejiler ve özel tekniklerden yararlanılmaktadır. Z tipi örgütlerde çalışanlar “ ömür boyu” bu örgütle çalışacaklarını düşünmekte olup, örgütle aralarındaki ilişki bir “sözleşmeye” değil duygusal bir bağlılığa dayanmaktadır. Bireysel sorumluluk ve kollektif karar alma, uzmanlaşmamış mesleki gelişme, hissettirilmeyen denetim vardır. Bu durumda ne personel daha elverişli koşullar sağlayan başka örgütlerde çalışmayı düşünür, ne de örgüt durumu ne olursa olsun personelin görevine son verir. Bu örgütlerde birey geniş bir alanda uzmanlaşır. Başarı değerlendirmesi sadece işteki başarısı değil, iş dışındaki faaliyetlerini de kapsar. Yani bu örgütler aileye benzemektedir. 9

ĐKĐNCĐ BÖLÜM

YÖNETĐM

Düzen veya düzensizlik organizasyona ba ğlıdır. Sun Tzu

2.1 Tanımı Yönetim konusunda çok değişik tanımlar yapılmaktadır. Yönetim, tanımının değişik yapılmasının başlıca iki nedeni vardır. Birinci neden, yönetimi tanımlayanların, yönetimin biçimine ilişkin inançlarının değişik olmasıdır. Yetkeci, koruyucu, destekçi ve birlikçi yönetim biçimlerinden birine daha çok bağlı olanlar bu inançlarına göre yönetimi değişik tanımlamaktadırlar. Đkinci neden ise, yönetilen örgütün amaçlarının birbirinden farklı olmasına dayanmaktadır. Bir güvenlik örgütünün, sağlık, işletme ya da üniversite örgütünün yönetimine ilişkin tanımları birbirinden ayrılmaktadır. Yönetimin tanımı, her ne kadar yönetimin biçimlerine ve örgütlerin amaçlarına göre değişik yapılsa da kimi öz öğelerde özdeşlik göstermektedir. Đncelenen elliye yakın yönetim tanımının ortaklaştıkları öğeler şunlardır. 10

� Gerçekleştirilecek amaçların olması, � Bu amaçları gerçekleştirecek insanların örgütlenmesi, � Đş bölümü ile dağılan insan gücünün bütünleştirilmesi.

Bu öğelere göre yönetim düşüncesinin (Biliminin ) temel öğesi ve konusunu oluşturan yönetim kavramı en geniş anlamda amaçların etkili ve verimli bir biçimde

8 Tortop Nuri, Đsbir Eyüp ve Aykaç Burhan: Yönetim Bilimi, Yargı Yayınevi, Ankara, 1999, Sayfa:309 9 Aynı Kaynak: Sayfa:311 10 Arıkanlı, Ahmet: A.g.e, Sayfa:5

gerçekleştirilmesi maksadıyla bir insan grubunda işbirliği ve koordinasyon sağlamaya yönelik faaliyetlerin tümünü ifade eder. Yönetim, evrensel bir SÜREÇ, toplumsal yaşam kadar eski bir SANAT , gelişmekte olan bir BĐLĐM dir. 11

Sanat olarak yönetim bir uygulamayı; bilim olarak yönetimde sistematik ve bilimsel bilgi topluluğunu ifade eder.

Süreç olarak yönetim bir takım faaliyet ve fonksiyonları yansıtır. Yönetim süreci, bu süreci işleten gruplar açısından ele alındığında üç tür yönetimden söz edilebilinir. Ailesel, siyasal ve profesyonel yönetim. 12 Bir örgüt yönetiminde, sahipliğini, temel politik karar organlarının ve hiyerarşik yapının önemli bir kısmının belli bir ailenin üyelerinden oluşması halinde ailesel yönetimden söz edilebilinir. Bu yönetim şeklinin en önemli özelliği, üst yönetim kademelerinin belirli bir aile bireylerine veya akrabalara açık olmasıdır. Bu tür yönetime ekonomik gelişme çabalarının başlangıcında, geniş ölçüde rastlanmaktadır.

Ekonomik gelişme sürecine yeni giren ve eğitilmiş insan gücü kıt olan toplumlarda, ekonomik gücü elinde tutan aile bireylerinin genellikle, eğitim görmüş olmaları nedeniyle bu tür yönetimin maliyeti düşük olabilmiş ve özellikle küçük sanayi ile perakendecilik ve toptancılık gibi küçük ve basit organizasyonlarda bu tür yönetim etkin olmuştur. Ancak ekonomik gelişme ve modernleşme ilerledikçe değişen çevre şartları örgüt faaliyetlerini daha çapraşık ve organizasyonları daha büyük hale getirmiş, dolayısıyla aile yönetimi bu yeni şartların gereklerini yerine getirmediğinden ekonomik gelişmeyi engeller hale gelmiştir.

Temel politik karar organlarının ve önemli yönetim kademelerinin belirli siyasal eğilimli kişiler tarafından doldurulması durumunda ise, siyasal yönetimden söz etmek mümkündür. Bu yönetimde de eğitilmiş kişileri çalıştırma imkanı var olmakla beraber, siyasal düşünce ve amaçlar yönetim kademelerine girişi etkilemektedir. Temel politik karar organlarının ve hiyerarşik yapıdaki diğer bütün kademelerin belirli bir aileye veya siyasal eğilime bağlılıktan çok, uzmanlık ve yetenek esasına göre seçilen kişiler tarafından doldurulması halinde profesyonel yönetimden söz edilmektedir. Profesyonel yönetim, yönetim işinin bir meslek haline gelmesi ile ilgilidir.

Ailesel yönetim, siyasal yönetim ve profesyonel yönetim olarak özetlediğimiz bu üç yönetim türü birbirinden kesin sınırlarla ayrılmış değildir. Bunların üçü de bir arada bulunabilir. Burada önemli olan ekonomik gelişmeye paralel olarak bu türlerin etkinlik ve yaygınlık derecelerinin değişmesidir.

Bu yapılan açıklamalar ışığında YÖNETĐM; Örgüt amaçlarının etkili ve verimli olarak gerçekleştirilmesi maksadıyla planlama, örgütleme, yürütme, koordine etme, denetleme fonksiyonlarına ilişkin kavram, ilke, teori, model ve tekniklerin sistematik ve bilinçli bir biçimde maharetle uygulanmasıyla ilgili faaliyetlerin tümü diye tanımlamak mümkündür. 13 2.2 Yönetimde Geli şmeler Amaçların etkili ve verimli olarak gerçekleştirilmesi maksadıyla bir insan grubunda, işbirliği ve koordinasyon sağlamaya yönelik faaliyetlerden oluşan yönetim uygulamaları toplumsal yaşam kadar eskidir. Oysa, yönetim ve örgütlerle ilgili sistematik bilgi topluluğu niteliğini taşıyan yönetim bilimi (yönetim ve örgüt teorileri) XX. yüzyılın ürünüdür. Bu nedenle yönetim, asırlarca sezgi ve tecrübeye dayalı olarak el yordamıyla uygulanan çıraklık ve sınama-yanılma yöntemiyle öğrenilen bir sanat niteliğini taşımıştır. Ayrıca, yönetim bir Sanat mıdır, yoksa bir Bilim mi? Veya yöneticilik doğuştan mı gelir yoksa okulda mı öğrenilir gibi çok değişik tartışmalar yapılmıştır.

11 Eren, Erol: A.g.e, Sayfa:88 12 Aynı Kaynak, Sayfa:89 13 Arıkanlı Ahmet, Ulubaş Bekir: A.g.e, Sayfa:12

XX. yüzyılda, yönetim ve örgütlerle ilgili sistematik bilgi birikiminin gerçekleşmeye başlaması (yönetim biliminin doğuşu ) ile yöneticilik, hekimlik, mühendislik ve avukatlık gibi, bilime dayanan bir sanat haline gelmiştir. Yönetim ve örgütlerle ilgili sistematik bilgi topluluğu, XX. yüzyılın ürünü olmakla beraber; bir asırdan kısa bir süre içinde, çeşitli disiplinlerin katkılarıyla hızla gelişmiş, araştırmaların sağladığı bulgularla derinleşmiş ve bilimsel niteliği giderek artmıştır. Öte yandan, yönetimde değişmelerden ve gelişmelerden söz ederken genellikle son yüzyılı ele alırız. Oysa yönetim, MÖ.3000 yıllarına kadar eskiye dayanır. 14 Mısır ve Romalılar döneminde makineleşme, sivil yönetim modeli, devlet yönetimi, günümüz batı dünyası yönetimlerine oldukça benzerdi. Bu eski toplumlar; davranış bilgisi yüksek, mühendisliği, makineyi ve gelişmiş matematiği kullanan, kanunlara sahip ve değişimi yönetebilen toplumlardı. Sanayi Devrimi’nden önce ise; toplumda genellikle işi yapan zanaatkârlar vardı. Usta-çırak usulü yetişen bu kişiler insan ya da hayvan gücünü kullanarak iş görürlerdi. Sanayi Devrimi’nden sonra ise; belirli konularda uzmanlaşma başlamış ve bugünkü fabrika sistemlerine imkan sağlanmıştır. Yeni alet ve makinelerin icadı ve bunlar gibi yeni enerji kaynaklarının keşfi ile gelişim hızlanmıştır. Ancak endüstri devrimini teknolojik devrim olarak yorumlarsak yanılırız. Çünkü sosyal değişmeler ve gelişmeler de bu dönemden sonra hızlanmıştır. 15 2.2.1 Klasik yönetim yakla şımları Bilimsel yönetim kuramı olarak da adlandırılan “klasik yönetim” yaklaşımları, yönetim fonksiyon ve ilkelerini açıklayarak tek bir yönetim teorisine ulaşmaya çalışan teorilerdir. Ancak, hızla düşen ekonomik kazancın organizasyonlar üzerinde oluşturduğu baskı ve daha fazla üretim ihtiyacı; bu konudaki çalışmaları engellemiştir. Dünya ekonomisi hızla büyürken üretimin tamamı satılabiliyordu. Bu durumda yönetimi ve girişimciyi etkileyen çevresel baskılar, insan faktörünü bile üretimin makineye yardımcı bir parçası gibi görmeyi getirmiştir. Makinenin etkinliği gibi insanın etkinliği de ölçülebilir ve kontrol edilebilir olarak düşünülmüştür. Bu dönemdeki teorisyenler Adam Smith (1723-1790), Charles Babbage (1792-1871), Frederic Taylor (1856-1915), Henry Gant (1861-1919), Grank Gilbreth (1868-1924), Lilian Gilbreth (1868-1924), Henri Fayol (1841-1925); klasik yönetimin gelişmesine katkıda bulunmuşlardır. 16 Biz burada yönetim anlayışının gelişmesine yardım eden ve yeni görüşler getiren üç isimden söz edeceğiz. a - Frederic Taylor (1856-1915) Birleşik Amerikalı olan ve gözlerindeki yetersizlik dolayısıyla yüksek öğrenim yapamayan TAYLOR, işçi olarak çalışmış ve bir işçinin bir günde en çok yapabileceği işi saptamak istemiştir. Bunun için birçok incelemeler yapmıştır. Taylor fabrikalarda on veya onbeş kişilik işçi gruplarının çalışmalarını değerlendirmiştir. Bunların her birinin iş yaparken yaptıkları el ve kol hareketlerini, harcadıkları zamanı, saniye sayacı ile ölçmeye çalışmıştır. Bu inceleme ile, boş ve faydasız yapılan hareketleri ortaya çıkarma amacı gütmüştür. Sonuç olarak TAYLOR, boş ve faydasız hareketleri, boşuna harcanan zamanı ortadan kaldırarak en çabuk ve en etkili iş yapmak için gereken yeniliklerin neler olduğunu ortaya koymuştur. 17 TAYLOR, iş örgütlenmesi ile ortaya konulan usullerle çalışan işçilerin, daha az verimle çalışan işçilere göre, daha yüksek ücret almaları gerektiğini belirtmiştir. En yüksek verimin elde edilmesi amacı ile, işin ayrıntıları ile analiz edilmesini, işi bizzat yapan ile, işin yapılması için yararlanılacak usulü ve planı belirten ve hazırlayanın ayrıt edilmesi

14 Peker Ömer, Aytürk Nihat: Yönetim Becerileri, Yargı Yayınevi, Ankara, 2000, Sayfa:18 15 Aynı Kaynak, Sayfa:18 16 Aynı Kaynak, Sayfa:18 17 Tortop Nuri, Đsbir Eyüp, Aykaç Burhan: A.g.e, Sayfa:21

gerektiğini ileri sürmüştür. Đş yapan robot insan ile yöneticinin, organizatörün farklı olduğunu belirtmiştir. TAYLOR, özellikle iş ile insan arasındaki fiziksel (örneğin yorgunluk), ve ruhsal (örneğin yüksek ücret ödenmesi gibi) ilişkiler üzerinde durmuştur. Taylor’dan önce, işçi basit bir işin yapılması için daha çok çalışmak zorunda kalıyordu. Taylor, bir işçinin çalışma olanaklarını belirterek, en az zamanda işin yapılması için, gerekli olan çalışma usul ve yöntemlerini ortaya koymuştur. Böylece, işveren yeni patron, aynı zaman ve aynı fiyatla daha çok miktarda, mal üretme olanağını kazanmış olmaktadır. Đşçi olarak çalışmaya başlayan Taylor, çalışkanlığı, zekası ve ortaya koyduğu ilkeler ve kurallar sayesinde ve uygulamada gösterdiği başarı ile, ustabaşılığa kadar yükselmiştir. b - Lilian Gilbreth (1868-1924) Amerikalı olan GĐLBRETH, lise öğrenimini bırakarak, inşaat müteahhitliğinde formen olarak çalışmış ve müdürlüğe kadar yükselmiştir. Gilbreth, iş veriminin artışı üzerinde durmuştur. Bunun için, kullanılan araçlardan ve çalışanlar tarafından harcanan emekten tasarruf edilmesi noktasından hareket etmiştir. 18 GĐLBRETH, tuğla işçilerinin çalışmalarını inceleme konusu yapmıştır. Yaptığı incelemeler sırasında, tuğla işçilerinin duvar yapımında, tuğlaların yerinden alınması, yerine getirilmesi, konulmak için sağa sola çevrilmesi, harcının getirilmesi ve konulması, tuğlanın yerleştirilmesinden sonra mala ile harcının düzeltilmesi gibi benzer hareketlerin her bir tuğla için tekrar edildiğini görmüştür. Gilbreth, bu çalışmayı analiz ettikten sonra, daha az zaman ve emek sarfedilerek aynı işin görülmesinin mümkün olduğunu anlamıştır. Tuğlaların duvar ustasının sol tarafına ve sol elinin kolayca yetişebileceği bir yere konulmasını, ustanın hiç eğilmeden sol eli ile tuğlayı almasını ve aynı anda, sağ tarafında bulunan harçtan, sağ elindeki mala ile alarak, tuğlayı istenilen biçimde yerleştirmesini önermiştir. Gilbreth tarafından yapılan bu öneri ve deney sonucunda, gereksiz hareketlerin kaldırılması suretiyle, bir saatte 120 adet tuğla koyan ustanın, saat başına düşen iş verimi artmış ve 350 tuğlaya çıkmıştır. Bu deneyden de anlaşıldığı gibi, Gilbreth, iş örgütlenmesi üzerinde durmuştur. Taylor ve Gilbreth, yorgunluğun azaltılması ve üretimin, işçi sayısı değişmeksizin, artırılması üzerinde durmuşlardır. Gilbreth, iş basitleştirilmesi, özellikle iş akımı çizelgeleri ve bu çizelgelere ait semboller üzerinde de durmuştur. Bunları uygulama alanına ilk kez koyan, Gilbreth olmuştur. c- Henri Fayol (1841-1925) Fayol, bir Fransız maden mühendisidir. Kısa zamanda bir maden ortaklığının genel müdürlüğüne kadar yükselmiştir. Taylor’un hareketler ve çalışmalar üzerinde durmasına karşılık, Fayol anlayışlar, fikirler ve davranışlar üzerinde durmuştur. Çalışma ilkelerini, moral ve sevk ve yönetim kurallarını saptamaya çalışmıştır.

Fayol’a göre yönetmek demek;

� PLANLAMAK , � ÖRGÜTLEMEK, � YÜRÜTMEK (Emir ve kumanda etmek ), � EŞGÜDÜM (uyumlaştırma,koordinasyon) � DENETLEMEK’tir. 19

Fayol’un tanımı bütün çalışmaların temelini oluşturmaktadır. Fayol, yöneticilerin ne gibi niteliklere sahip olmaları gerektiği üzerinde de durmuş, bunların personel hakkında ayrıntılı bilgi sahibi olmalarını, yeterli olmayan elemanları çıkarmalarını, iyi örnek olmalarını, periyodik denetlemeler yapmalarını, diğer kuruluşlarla iyi ilişkiler kurmalarını,

18 Aynı Kaynak: A.g.e, Sayfa:22 19 Tortop Nuri, Đsbir Eyüp ve Aykaç Burhan: A.g.e, Sayfa:23

işbirliğini sağlamak için çalışma arkadaşları ile toplantılar düzenlenmesini, ayrıntılara girmeyerek ana sorunlarla uğraşmasını, personele girişkenliği ve fedakarlık ruhunu aşılamasını önermiştir. 2.2.2 Davranı şsal yönetim yakla şımları Bilimsel yönetimin gelişmesi ve bu gelişimin girişimci ve yöneticiler arasında kabul görmesi, yönetime objektif yaklaşımı ve mühendisliği sokmuştur. Böylece diğer bilim adamları da yönetime ilgi duymaya başlamışlar ve bu da yönetime farklı bakış açıları kazandırmıştır. 20 1920’lerde I.Dünya Savaşı’ndan sonra Amerika ve Avrupa’da düşen talep ve 1929 borsasının çöküşü; ABD’de büyük yapısal değişim gerektirmiştir. Bu dönemler, üreticileri; daha az insan kaynağı ile daha çok üretmeye zorlamıştır. Otomasyonun önem kazanması, tüketim toplumunun teşvik edilmesi, vb. stratejiler davranışsal yönetim teorilerinin önem kazanmasına neden olmuştur. Davranışsal yönetim teorilerinin öncüleri Mary Porker Follett (1868-1949) ve Hügo Münsterberg (1863-1916)’dır. Bu dönemin en önemli teorisyeni; fiziksel çevre ve çalışanın performansı arasındaki ilişkiyi inceleyen Hawthorne deneylerini temel alarak davranışsal ekolü geliştiren Elton Mayo (1880-1949)’dur. Bu ekol, yükselen moral ile çalışanın performansının da yükseldiğini ifade etmektedir. Bireycilikten kolektivizme geçiş de bu ekolün ortaya koyduğu diğer bir sonuçtur. Davranışsal ekol; kompleks sosyal çevrenin ve kompleks ihtiyaçların tatmin edilmesi ile performansın artacağı teorisine dayanan bir sonuç ortaya koymuştur. 2.2.3 Đnsan ili şkileri yönetim yakla şımı Davranışsal ekolün bir uzantısı olarak insan ilişkileri yönetim teorileri ortaya çıkmıştır. Bu teoriler, yönetici ve çalışanlar arasındaki işbirliğini geliştirmeyi temel alan çalışmalardır. Yönetici ve çalışanlara teknik ve kavramsal becerilerinin yanında sosyal boyut da bu ekol ile eklenmiştir. Böylece yöneticilerin daha çok çalışanı temel almaları, bu teoriler ile önerilmiştir. Bu ekolün teorisyenleri olan Abraham Maslow (1908-1970), Douglas Mc Gregor (1906-1964) motivasyon teorileri ile yöneticilerin daha yüksek performans için, çalışanları nasıl motive edebileceklerini açıklamışlardır. 21 2.2.4 Sistem yönetimi yakla şımları Sistem bölünmez bir bütündür. Bütün parçaları bağımsız ve birbiriyle ilişkilidir. Organizasyonlar (örgütler) da aynı şekilde çalışan bir sistemdir. Katz ve Rosenweig ’e göre, bir örgüt teknolojik, stratejik, yönetsel, kültürel ve yapısal sistemlerden oluşur. Bu sistem açık ya da kapalı olarak görülebilir. Açık sistemler; girdi-süreç-çıktı şeklinde izlenir. Sistem yaklaşımına bir katkı da Churchman tarafından yapılmıştır. Churchman ’a göre bütün sistemler dört temel özellik taşır: 22

a- Bütün sistemler girdi ve çıktıları olan harici (dış) bir çevre içinde çalışırlar. b- Bütün sistemler bağımsız parçalardan oluşurlar.

c- Bütün sistemler birbirleri ile bağımlılığı ile tanımlanırlar. d- Bütün sistemlerin merkezi bir fonksiyonu ve bir amacı vardır. 2.2.5 Durumsal yönetim yakla şımları. Durumsallık bir yönetim uygulamasıdır. Đhtiyaçların getirdiği duruma en uygun yönetimin uygulanması ve örgütsel hedeflere ulaşmayı öngörür. Görev ve ihtiyaçların insan ve süreçler yolu ile tatmin edilebileceğini ifade eden bu yaklaşım, uygulamada

20 Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:19 21 Aynı Kaynak, Sayfa:20 22 Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:21

başarısızlığa uğrayan teoriler nedeniyle ortaya çıkmıştır. Ayrıca; farklı durumlarda farklı yaklaşımların geçerli olması, bu yaklaşımı güçlendiren diğer bir nedendir. 23 2.2.6 Yeni yönetim yakla şımları (Post-modern yakla şımlar) Yönetim ve örgüt düşünce ve uygulamalarındaki son gelişmeler daha çok örgüt ağırlıklıdır. Yönetim olgusunun gerçekleşebilmesi yani sonuç almak ve üretim yapmak ancak çeşitli kaynakların organize edilmesi ve faaliyetlerin bir organizasyon (düzenleme) içinde yürütülmesiyle sağlanabilir. Örgütlerin nasıl yapılandırılacağı (dizaynı, tasarımı), örgüt ilkeleri, örgüt yapısı içinde oluşan süreçler, örgütlerin nasıl değişebileceği, vb. sürekli incelenmiş ve araştırılmıştır. 24 Yeni bir yönetim düşüncesini ve örgütlerin yapılandırılmasını etkileyen gelişmeler; iletişim ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler ile iletişimde mesafe kavramının ortadan kalkması, herkesin her bilgiye istediği zaman ulaşabilmesidir. Bu durum örgütlerde hiyerarşik farklılık, yönetim alanı, kariyer planlaması, vb. kavramları etkilemiştir. Bu gelişmelerin örgütler üzerinde ortaya çıkardığı ana değişmeleri, büyüklük ekonomisinden, esneklik sağlayan küçük yapılara; bürokratik kişilikten, girişimciliğe; büyük ve çeşitli üretim merkezlerinden, küçük işletmelere; dikey entegrasyondan, taşeronla çalışmaya; pazar payını artırmaktan, yeni pazarlar yaratmaya; toplu pazarlamadan, esnek pazarlamaya; kantiteden kaliteye, vb. sıralanabilir. Kişiler ve örgütler açısından bu gelişmelerin en önemli sonucu, sürekli değişim zorunluluğu olmuştur. Bu nedenle kişiler ve örgütler sürekli olarak kendilerini yenilemek zorundadırlar. 25 Uluslararası rekabet, ulusal sınırların anlamını yitirmesi ve globalleşme (küreselleşme), yönetim düşüncesi ve organizasyon üzerinde önemli etkisi olan bir diğer faktördür. Bu gelişmeler; sistem yaklaşımı ile birlikte kapalı sistem anlayışını terketmiş olan örgütleri, ulusal sınırlar dışında düşünmeye zorlamıştır. Bu durum kuruluşları; faaliyetlerinde etkinlik ölçütlerini yeniden gözden geçirmeye, bir yandan da değişmelere hemen cevap verebilecek esnek organizasyon yapıları oluşturmaya zorlamıştır. 26 Đnsan hakları, kişilik kavramı, insanın her şeyden önemli bir varlık olarak ortaya çıkması, insanların bekleyişlerindeki değişmeler ve insanların yaratıcılığından daha fazla yararlanma konusundaki gelişmeler ve düşünceler; yeni yönetim düşüncesini ve örgütlerin yapılandırılmasını etkileyen bir gelişmedir. Bu gelişmeler; yönetim süreçlerini ve örgütlerin yapılandırılmasını köklü bir şekilde etkilemiştir. Örneğin; takım organizasyonu, sıfır hiyerar şi, işgörenleri güçlendirme vb. bu gelişmelerin sonucudur. 27 Yukarıda değinilen tüm bu yeni kavram, teknik ve uygulamalar ayrı bir yönetim anlayış ve yaklaşımını oluşturacak kapsam ve derinliktedir. Ayrıca tüm bu kavram ve uygulamalar birbiri ile de çok yakından ilişkili olup, bazıları bir diğerinin sonucudur. Toplam kalite yönetimi anlayışı da bu yeni yönetim anlayışlarından biridir. 2.2.7 Toplam kalite yönetimi anlayı şı (1970’li yıllardan bugüne)

Değişim rüzgarları eserken aptallar duvar örer, akıllıla r yel de ğirmeni yapar.

Dünyada, yetmişli yıllarda oluşmaya başlayan köklü teknolojik değişim (iki yönlülük), etkisini yalnızca iş dünyasında değil, kamu yönetiminde ve siyasal yaşamda da göstermektedir. 28 Bilimin, bilginin uygulama ürünü olan yeni teknolojinin ortaya çıkardığı yeni yönetim ilişkilerinin, yeni insan tipinin, siyasal yapılarca doğru algılanmamış olması kamu yönetim sistemlerinin durağanlığındandır.

23 Aynı Kaynak, Sayfa:21 24 Aynı Kaynak, Sayfa:21 25 Aynı Kaynak, Sayfa:22 26 Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:22 27 Aynı Kaynak, Sayfa:22 28 Aynı Kaynak, Sayfa:22

Yönetim anlayışında gelişmelerin sonuçlarından biri de yaşamın her alanında geçerli olan, politik davranışın ötesinde, demokratikleşmenin hızlanması ve yaygınlaşmasıdır. Demokratikleşme, özellikle her türlü örgütleri mal ve/veya hizmet üretiminde ya da kaliteyi üretmede katılım ve katkı temeline dayalı sürece dönüşmektedir. Bu değişim, bir ürünün hem dünya tüketicilerine yönelik olmasını hem de aynı ürünü üreten başka firmaların dünya pazarına girmeleri ile rekabetin dünya çapında (global, küresel) oluşmasını sağlamaktadır. 1970’li yıllara kadar, ne üretirsem satarım, diyen firmalar yok olurken, satabildiğini üretenler ayakta kalmıştır. Satabildiğini üretmek, müşterinin istediği mal ve/veya hizmeti üretmektir. Diğer bir anlatımla kaliteyi üreten ayakta kalmaktadır. O nedenle, beklenen kalitenin üretilmesi, yönetimde özellikle çalışanların katılım ve katkısını yani insanı odak noktası olarak kabul etmiştir. Bugün demokratikleşme, insan unsurunun ve çevre faktörünün ön plana çıkması, toplumun bilgi yoğun hale gelmesi ile küresel olarak nitelendirilen değişim, ülkeleri diğer ülkelerle olan ilişkileri ve dünya ile entegrasyonları derecesinde az ya da çok etkilemektedir. Gümrük duvarlarının giderek ortadan kalkmasıyla, yabancı rakiplerin iç pazarlara girerek dış pazarlara çıkamayan firmaları bir anlamda “kendi çöplüklerinde” vurmalarıyla kendini gösteren bu değişim, ister istemez örgütlerin yönetiminde de bir anlayış değişimini gerekli kılmıştır. 29 1930’lardan başlayarak 1980’lere kadar uzanan yaklaşık elli yıllık sürede batının birikim modeli, iş sürecini Taylor’ın rasyonalite anlayışına göre düzenlemiş; standartlaşmayı, üretim bandını, büyük seriler üretimini kural haline getirmişti. Ancak 1970’lerin ortalarından itibaren, klasik pazarlar yavaş yavaş doygunluk sinyalleri vermeye başlamış ve çeşitlenmiş ürünlere olan talep, standart ürünlere olan talebi aşma eğilimine girmiştir.

O tarihe kadar dünya pazarlarının mutlak egemenlikleri altında tutan batılı gelişmiş ekonomiler 1980’lerle birlikte çeşitli sektörlerde, pek adı geçmeyen ülkelerin ciddi rekabet gücüyle devreye girdiklerine tanık oldular. Uzak doğu ülkeleri esaslı bir çıkış yaptılar. Üstelik, bu çıkışta, örneğin Japonlar, ABD’li uzmanların yol göstericiliği ve klasik Taylorist anlayıştan farklı olarak, odağa, “insan” faktörünü koyuyorlardı. Bu yolla da pazardaki yeni talep yapısına daha iyi yanıt verebiliyorlardı. 30 Pazardaki yeni talep yapısı ise üç şeyi aynı anda arıyordu: çeşitlilik, yüksek kalite ve ucuzluk. Üstelik firmalar bakımından bu üç boyutu hakkıyla gerçekleştirmek de yetmiyordu. Pazardaki talep, herhangi bir ürüne eskiye oranla çok kısa bir süre için ilgi gösteriyor, kısa zamanda az da olsa, herhangi bir teknolojik üstünlük gösteren, başka yeni bir ürüne yöneliyordu. 31 Bütün bu gelişmeler karşısında, 80’li yıllar kapanırken, işletmeler rekabet güçlerini tayin ettiğini düşündükleri alışılmış boyutları sorgulamaya yöneldiler. Her yerde ve her zaman “genelgeçer” diye kabul ettikleri iş yönetimi tarzlarını gözden geçirme gereksinimini derinden duymaya başladılar. Bu yaklaşımla iş örgütlemeleri hem teknoloji yakasında ulaşılan düzlemi, hem de yeni pazar koşullarını gözönünde tutan bir verimlilik arayışına yöneliyor. Verimliliği; işlerin, iş görenlerin, işlemlerin, süreçlerin “esnekliği” üzerine bina ediyorlardı. Verimlilik, işgörenlerin birden çok işlev üstlenme yeteneğinin seferber edilmesinde aranıyor. Tek işlevlilik ve herkesin birbirinden kopuk olarak çalıştığı iş düzeni terk ediliyor, Đşbirliği, örgüt kültürünü benimsemişlik, ekip çalışması, sürekli geliştirme ve müşteriye göre üretim düzenine geçiliyor. Bu ise, “sürekli gelişme” ile eşanlamlıdır. Zira kuruluşları, görülebilir süre içinde bekleyen şey sürekli de ğişim, geli şim zorunluluğudur. 32

“Sürekli gelişme” nin kaçınılmazlığı son dönemdeki yönetim anlayışının duyarlı olduğu ikinci temel etkeni insan odaklılık . Đnsan odaklılığın iki ayağından birini, müşteri 29 Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:24 30 Aynı Kaynak, Sayfa:24 31 Aynı Kaynak, Sayfa:24 32 Aynı Kaynak, Sayfa:25

diğerini ise çalışanlar oluşturmaktadır. Bir örgütün (sistemin) üç sacayağı; donanım, kurallar ve insan ’dan oluşmaktadır. Bu da, insanın doğru yere yerleştirilmesini temel almaktadır. 33 Bir kuruluşun performansının gelişmesinde en önemli ve tayin edici faktör insandır. Bir kuruluşun vazgeçilmezliği rekabet ve kaliteli üretim; iyi eğitilmiş, kurumla özdeşleşmiş, katılımcı, yaratıcı ve sürekli bir işgücünü gerektirmektedir. Đnsan yetenekleri ile müşteri beklentilerinin buluşma noktalarının başında ise kalite gelmektedir. “Sürekli geli şme” diye anılan sürecin adının, bir başka açıdan bakıldığında “toplam kalite” arayışı olduğu açıktır. 34 Bu arayışın can alıcı noktası da, örgüt çalışanlarıdır. Artık ayakta kalabilmek için örgütteki en küçük bir zeka kırıntısına gereksinim vardır. Bu bağlamda, yönetim ile çalışanlar arasında işbirliği geliştirilmelidir. Kuruluşlar yarışta ayakta kalmak istiyorlarsa, kuruluş yöneticileri yönetilenleri kazanmak zorundadırlar. Aynı şekilde siyasal partiler, iktidarda kalmak istiyorlarsa kamu görevlilerini kazanmak ve onlarla işbirliği yapmak zorundadırlar. 35 Burada bir firmanın, bir siyasal partinin bir örgütün rekabet gücünü artırmak üzere önerilen şey, teknik bir yenilik değil kurumsal bir yenilik; davranışlara ilişkin bir yenilik, örgüt kültürüne ilişkin bir yenilik olarak görülmektedir. Diğer bir deyişle, yönetim anlayışının değişmesi ve müşteri merceği ile örgüte ve dünyaya bakışı gerektirmektedir. Örgütler, müşteriler ya da halk arasında uzun soluklu ilişkinin oluşması, bireysel anlık kar ya da çıkar yerine, işbirliğinin ve kollektif sorumluluk bağlarının pekiştirilmesi, günümüz yönetiminin özelliğidir. 36 Kısacası, değişmek için değişmek değil, vazgeçilmezlik ve ayakta kalabilmek için kamu yönetimi de bir çok unsurlarıyla hiç de yeni olmayan, vatandaş ve çalışan memnuniyetine dayalı, sürekli kendi kendini yenileyen Bütünsel Kalite Yönetimi ya da Toplam Kalite Yönetimi anlayışına geçmelidir. 37

2.2.7.1 Toplam kalite yönetimi

a- Toplam kalite yönetimi ne de ğildir? 38 � Moda bir yönetim uygulaması, geçici bir heves değildir. � Japonlara özgü bir yönetim felsefesi değildir. � Felsefesi Türk toplumuna ters değildir. � Türk kamu yönetimine uygulanamazlığı söz konusu değildir � ISO 9000, ISO 14000,SA 8000 demek değildir. � Üst yönetim tarafından alt kademelere delege edilebilecek bir olgu değildir. � Tepeden verilen kararlarla ve kökten bir değişim yapmak demek değildir � Örgütlerde oluşturulacak kalite koordinatörlüğüne ya da kalite komitesine

bırakılacak bir iş değildir.

b- Toplam kalite yönetimi nedir?

Kalite artarsa kar da, verimlilik de artar. (GĐTLOW)

Toplam kalite yönetimi (TKY), çalışanlara gösterilen saygı ve değerlerle, insanın yücelmesini, yaşam standartlarının yükseltilmesini ve mutluluğunu esas alır. 39

33 Aynı Kaynak, Sayfa:25 34 Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:25 35 Aynı Kaynak, Sayfa:25 36 Aynı Kaynak, Sayfa:26 37 Aynı Kaynak, Sayfa:26 38 Aynı Kaynak, Sayfa:26 39 Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:27

Toplam Kalite , birçoklarının düşündüğünün tersine, Türkiye için eşsiz bir fırsat yaratmıştır “Toplam kalite yönetimi demokrasidir. Herkes fikrini ve önerilerini serbestçe söyleyebilmeli ve herkes yönetime ve kararlara katılabilmelidir.” Bu anlatım en basit yaklaşımla ülkede uygulanmaya çalışılan demokrasinin basit bir anlatımıdır. Toplam kalite yönetimi, birçok unsuruyla hiç de yeni olmayan bir yönetim anlayışı, bir strateji oluşturma, sürekli gelişme ile kurum ve kuruluşların vazgeçilmezliği, ayakta kalmak için uygulanan bir yönetim felsefesidir; sürekli geliştirmedir. Toplam kalite yönetimi, temel amaç edindiği sürekli gelişmeye; stratejiyi, teknolojiyi, iletişimi, insan kaynaklarını ve diğer kaynaklar ile bunlara yön veren yönetim fonksiyonlarını etkin bir şekilde kullanarak ulaşmayı öngörür. 40 Bu bağlamda, demokrasi “insana dönüktür”. Đnsanın insan olma hak ve özgürlüklerinin gerçekleştirilmelerine yönelik olan demokrasi anlayışı ile TKY nin de “insana dönük” anlayışı örtüşmektedir. TKY ister özel, ister kamu kuruluşu olsun, bir örgütün kuruluş nedeni olan insanın (vatandaşın/dış müşterinin) memnuniyetinin, ancak çalışanların (iç müşterilerin) memnuniyetiyle gerçekleştirilebileceğine inanan “insan odaklı” bir yönetim felsefesidir. Çağdaş (bugüne özgü) ya da moda (geçici) değildir. Çünkü, çağa özgü oluş ya da moda oluş geçicidir. TKY sürekli dış müşteriye, pazara, rakiplere bakarak kaliteyi sürekli değiştirirken, çalışanlarının beyinleri ve yürekleriyle de katılımlarını sağlaması ile kendini yenileyen organik bir örgüt sistemini yaratmaktadır. Zira, mekanik örgütlere göre organik örgütler, tıpkı canlılar gibi çevredeki değişimlere karşı sürekli olumlu yanıt vererek kendilerini sürekli yenilerler. Mükemmele ulaşmanın yolları ya da mükemmeli yaratma, sağlıklı yönetim uygulamaları ile gerçekleştirilebilir. 41 Yönetimin bilimsel yönünü “nedenler”, sanatsal yönünü “nasıllar” oluşturur. Bu yüzden, bilimsel ve sanatsal olarak yönetim ve yöneticilik, ancak lider yöneticilik anlayışı ile sürdürebilmektedir. Buna dayalı olarak TKY sürekli gelişmeye bir yolculuktur. “TKY’ne geçmeyi amaçlamak” veya “hedeflemek” yanlıştır. Çünkü, TKY bir ekip işidir ve her insanın işidir. Bu yüzden TKY birlikte yaşanılır. Günümüzde kalite yönetimi şansa bırakılmayacak kadar önemli hale gelmiştir. 42 Kalite süreci, birbirine paralel, birbirine sarılmış iki soruya yönelir:

� “Doğru şeyleri mi yapıyoruz?” � “Şeyleri doğru mu yapıyoruz?”

“Kalite” den söz etmek her kuruluşa, insanlara çekici gelmektedir. Kimse kaliteye karşı değildir. Ancak, çoğu kez kafa karıştırıcı ve yanlış anlamlara, açık bir kavramdır. Günlük faaliyetlerin ayrılmaz parçasıdır. Tüm yöneticilerin ve çalışanların sorumluluklarını kapsar. Kalitenin Temeli “ Đnsan”a Dönüklüktür.

Toplam kalite yönetimi bir hedef de ğil; geli şmeye do ğru bir yolculuktur. (HUNT)

40 Kovancı,Ahmet:Toplam Kalite Yönetimi,sistem yayıncılık,Ankara,2001, Sayfa:15 41 Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:27 42 Aynı Kaynak, Sayfa:28

Toplam kalite yönetimi “insan odaklı”dır ve kalitenin temeli de insandır. Toplam kalite yönetiminde insana dönük yaklaşım, doğru olduğu için değil, etkili olduğu için seçilmiştir. Đnsan:

� Görev tanımının gerektirdiği bilgi ve deneyim ile donatılmış, � Kaliteden sorumlu ve kalitenin yaratıcısı, � Đnsan ilişkilerine yönelik yaşam becerilerini kavramış (iletişim, liderlik ve

motivasyon bilgilerini ve becerilerini elde etmiş), � Kendi kendinin liderliği ve kendini sürekli yenileyen, � “Ne?” ve “Nasıl?” sorularının yanı sıra, “Niçin?” sorusunu da sorabilen (ve

yanıtlayabilen), � Kaliteli yaşamı, iş yaşantının ötesinde uygulayabilendir.

Kısacası, insancıl olan her şey kalite’dir. 43

Kalite nedir? � Kalite bir kuruluşun ürettiği mal ve/veya hizmetten, kuruluşun kuruluş

nedeni olan insanın tatminidir ve memnuniyetidir, � Verimliliktir, � Maliyeti azaltmaktır, � Tedbir almaktır, stratejik düşünmektir. (Sorun çıkmamasını sağlamaktır)

krize düşmemektir, � Esnekliktir, � Bir programa uymaktır. (Tam zamanında üretim yapmaktır), � Đnsana yatırımdır, � Bitimsiz bir süreçtir. (Sürekli geliştirmedir), � Gelecektir, � Çalışanlarca gösterilen saygı ve değerlerle müşterinin-vatandaşın

memnuniyetini sağlamaktır, � Bir yaşam felsefesidir, � Bir yönetim tarzıdır, � Rekabet gücünün yükseltilmesidir, � Đsrafın önlenmesidir, � Kullanıma, beklentiye ve gereksinime uygunluktur, � Müşterilerin umdukları ile buldukları arasındaki uçurumu kapatmaktır. 44

Bir kuruluş; insanın yaşam standartlarının artmasını sağlayacak mal ve/veya hizmetleri üretmek için kurulur. O halde, mal ya da hizmet olarak ne üretirsek ya da satıyorsak, başarılı olmadan önce şunu anlamamız gerekir. Biz, ĐNSAN için varız, “insan”ın iki boyutu bulunmaktadır: Bir kuruluşun kuruluş nedeni olan, mal ve/veya hizmet gereksinimi olan Dış Müşteri - vatandaş, diğeri ise çalışanlar - Đç Müşteriler ’dir. Dış müşteri, (müşteri-vatandaş), kendilerine sağlanan ürün ve hizmetlerden faydalanan, ürün veya hizmet alan veya bir şekilde bunlarla ilişkisi olan kişiler, birimler ve kuruluşlardır. Đç müşteri ise, politik iktidarın halkla arasında ya da tepe yönetimle işgörenler arasında kalan kamu kesimidir; işçi, memur ve yöneticiler, yani tüm çalışanlardır. Bir kurum içinde de, üretilmekte olan bir mal ya da hizmeti, bir bölüm veya çalışandan sonra teslim alan, bir sonraki kişi, grup veya bölümler de birbirinin iç müşterisidir. Kalitenin tayin edilmesinde tek karar verici müşterilerdir. Müşteriler, günümüzde giderek bilinçlenmekte ve daha fazla talep edici olmaktadırlar.

43 Peker Ömer,Aktürk Nihat:A.g.e, Sayfa:28 44 Peker Ömer, Aktürk Nihat : A.g.e, Sayfa:29

Toplam kalite yönetimi, kurumdaki tüm çalışanların faaliyetlerini; süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi yoluyla, vatandaş memnuniyetini ortak hedefe odaklayan bir yönetimdir. Toplam kalite yönetimi; iş, ev, özel ve sosyal hayattaki iyileştirme faaliyetlerinin sürekliliğini de savunur. TKY bir kuruma uygulandığında, yöneticiler ve işgörenler dahil olmak üzere herkesi içeren, sürekli iyileştirme faaliyetlerini kapsayan bir yaklaşımdır. “Toplam” kelimesi, bu yönetim biçiminin, kurum içindeki tüm fonksiyon, faaliyet ve bireyleri kapsadığını belirtir. Bu da mükemmelliğe ulaşmanın en sistematik yöntemidir. Toplam terimini en iyi vurgulayan ifade ise, herkesin katılımı’dır. Çünkü kalite, herkesin işidir. Sonuç olarak, Toplam kalite yönetimi;

� Müşteri (vatandaş) odaklı, � Çalışan (işçi, memur, sözleşmeli, yönetici ve tüm çalışanlar) odaklı, � Sürekli geliştirme ve yenilik düşüncesi süreci, PUKÖ ( Planla, uygula,

kontrol et, düzelt-önlem al, yeniden planlama), � Sorun çıkmamasını sağlayan; önlem alan, � Takım çalışması ve katılım öneren, � Dışsal güdülemeden, içsel güdülenmeye önem veren, � Bireysel güdülemeden, grup güdülenmesine geçen, � Đnsana saygıyı, güveni ve yetki dağılımını savunan, � Sürekli öğrenme sürecidir. 45

Bu nedenle, toplam kalite şu alanlarda söz konusudur: � Sistem kalitesi, � Kurum kalitesi, � Hedeflerin kalitesi, � Đş kalitesi, � Hizmet kalitesi, � Đletişim kalitesi, � Süreç kalitesi, � Yöntem kalitesi, � Đnsan kalitesi (işçiler, memurlar, mühendisler ve yöneticiler dahil

çalışanların kalitesidir.) 46 Toplam kalite uygulamalarının temeli, üst yönetimin ve diğer orta ve alt yönetim kademelerinin hep birlikte anlayışına gerçekten inanmaları ve bunlarla ilgili faaliyetlerde aktif olmalarıdır.

Bu bağlamda, bir örgütte toplam kalite politikasının yerleştirilmesi ve geliştirilmesi, üst yöneticiden hizmetliye tüm çalışanların işin içine sokulmasıyla mümkün olmaktadır. Zira bu örgütte toplam kalite yönetiminin uygulanabilmesi için, her şeyden önce, kaliteyi güvence altına alacak tüm faaliyetler sistematik biçimde planlanmalı ve bu uygulamada, başta üst yöneticiler ve en alt düzeydeki çalışanlar olmak üzere, kuruluşun tüm çalışanları yer almalı ve toplam kalite yönetimini benimsemeli, kabullenmeli ve sahiplenmelidirler. Çünkü örgütlerde toplam kalite yönetiminin başarısı, öncelikle çalışanların bunu benimsemesine ve yaşamasına bağlıdır.

Bu açıklamalara göre TKY ‘nin unsurları şöyle sıralanabilir:

� Üst yönetimin önderliği, � Misyonun belirlenmesi, � Vizyonun belirlenmesi, � Örgüt kültürünün hissedilmesi ve benimsenmesi, � Müşteri odaklılık,

45Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:31 46Aynı Kaynak, Sayfa:31

� Çalışanların eğitimi, � Tam katılım ve çalışanların kenetlenmesi (işbirliği), � Kalite ekiplerinin kurulması, � Süreçlerin iyileştirilmesi, � Bireysel motivasyondan, grup motivasyonuna geçiş, � Verimlilik, � Dışsal motivasyondan, içsel motivasyona geçiş, � Etkinlik artışı, � Sıfır hata hedefi, � Önlemeye dönük yaklaşım, � Birimler bazında kalite. � Bu süreçte, yol gösterici ilkeler de sürekli gelişme, öğrenme ve “ ĐNSAN”a

dönüklüktür. 47

c- Kalite yönetimine geçi şte engeller

Toplam kalite yönetimi, kalitenin yön etimiyle oldu ğu kadar; yönetimin kalit esiyle de ilgilidir. (HUNT) Herhangi bir kurumda yenilik faaliyetlerini uygulamaya başlamak, o güne kadar yerleşmiş alışkanlıkları yıkabilmek teoride olduğu kadar kolay değildir. Günlük dilimize yerleşmiş, yeniliği engelleyen birçok güzel (!) sözümüz var. Bazılarını sıralayalım: 48 Yenilik Düşüncesi Nasıl Öldürülür?

� Adaaam sen de. � Böyle gelmiş, böyle gider. � Bana dokunmayan yılan bin yıl yaşasın. � Eski köye yeni adet çıkarma. � Gülünç olma. � Bize ne, bizim sorunumuz değil. � Zaten elimizden geleni yapıyoruz. Dört kolumuz yok ya! � Niye değiştirelim? Đşler zaten yürüyor. � Bu maaşa bu kadar iş çok bile. � Para yok, eleman yok, başka kaynak yok. � Olmasa da olur. � Daha önce kimse denemiş mi? � Bize göre değil. � Yeni bir yönetime geçmeye hazır değiliz, herşey altüst olacak, kargaşa

başlayacak. � Yöntemi anlamak zor. � Pahalıya mal olur. � Ona ayıracak vaktimiz yok. � Yapmak imkansız.

Đnsanlar genelde yeniliğin kendilerini nasıl etkileyeceği konusunda endişe duyarlar, bu nedenle de yeniliğe tepki göstererek eskiyi korumaya çalışırlar. Bu tür düşünceler yanında üst yönetimdekilerin yenilik uygulamasına yeterli önemi vermemeleri, genelde her şeyin yolunda olduğu ve hiçbir sorun olmadığı inancı, bireylerin işi kendi bildikleri yöntemle yapmalarının en iyi yöntem olduğuna ve başkalarına güvenmeyip en iyi denetimi kendilerinin yapacaklarına inanmaları, statükoculuk, kıskançlık, hataların ortaya

47 Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:33 48 Yüksel, Öznur: TMO Yönetim Ders Notları, Ankara, 2002, Sayfa:41

çıkmasından korkma, koltuklarını kaybetme gibi eski moda davranışlar yeniliklerin önüne çıkabilecek çok sayıda engellerden bazılarıdır. Dikkat edilirse engellerin genelde insan unsurundan kaynaklandığı görülecektir. Đlerlemenin yolunu kesen bu engelleri aşabilmek için özgüven, cesaret, liderlik, işbirliği ruhu ve bunlarla birlikte doğru stratejiler (uzun dönemli), taktikler (kısa dönemli), teknikler ve hiç durmadan sürdürülen bir uğraş gereklidir.

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM YÖNETĐM FONKSĐYONLARI

Yönetim bir çırpıda olup biten bir olgu değildir. Yönetim çeşitli evrelerden, aşamalardan oluşan bir süreçtir. Daha açık bir ifadeyle, yönetim içiçe geçmiş çeşitli süreçlerden oluşur. Yönetimi bir süreç olarak ele alıp incelediğimizde, türü, uğraşı alanı, büyüklüğü ne olursa olsun tüm örgütlerde yönetim sürecinin öğeleriyle karşılaşabiliriz. Bir kamu kuruluşundaki genel müdür de, şube müdürü de kendi sorumluluk alanında politika belirleme, planlama, örgütlendirme, denetim gibi birtakım işlevleri yerine getirirler. Aynı işlerin özel kesim örgütlerindeki yöneticilerce de yapıldığını görürüz. Kuşkusuz, işlerin hacmi ve niteliği konusunda örgüt büyüklüğüne, sektöre, yapılan işe göre birtakım farklılıklar bulunsa da, yönetim sürecinin öğeleri aynıdır. Bu konuda yönetim bilimciler arasında bir birlik bulunmamaktadır. Yönetim bilimcilerden Gulick ve Urwick yönetsel işlevleri POPEYÜKOHAMA formülü ile açıklarlar. (Planlama, Örgütleme, Personel yönetimi, Yürütme, Koordinasyon, Haberleşme, Mali yönetim.) 49 Fayol’a göre yönetmek, geleceği kestirmek, planlamak, örgütlemek, yürütmek, Eşgüdülemek (koordinasyon) ve denetlemektir. Yönetsel işlevlerin sıralanmasında mantıksal bir yol izlemek kuşkusuz yararlıdır. Ancak hangi işlevin başa alınması gereği işlevlere verilen öneme ve uygulamada ortaya çıkma koşullarına göre değişebilir. Aslında tüm işlevler bir süreç şeklinde oluşur. Evrensel bir niteliği vardır. Hiçbiri diğerinden daha az önemli değildir. Hepsinin tekrarlanma niteliği vardır. Đyi bir yönetici bu fonksiyonları amaçları elde etmek için uygun biçimde kullanır. Bu sürecin başlıca safhalarını beş ana bölümde inceleyeceğiz. (Klasik Yönetim Bilimci H. Fayol 1841-1925). 50 3.1- Planlama, 3.2- Örgütleme, 3.3- Yürütme, 3.4- Eşgüdüm (uyumlaştırma, koordinasyon), 3.5- Denetim (Kontrol). Bu sıralamada planlama ile başlayan süreç denetim fonksiyonunda son bulmakta ve tekrar planlama ile devam etmektedir.

Bir süreç olarak yönetim (Yönetim Çarkı) 49 Arıkanlı, Ahmet: A.g.e. Sayfa:9 50 Emre, Cahit: Yönetim TMO Ders Notları, Ankara, 1999, Sayfa:8

Şekil 3.1 3.1 Planlama Daha önceki bilgilerde yönetimi tanımlarken AMAÇ öğesini ön sıraya çıkarmıştık. Ortada gerçekleştirilmesi gereken bir amaç yoksa yönetimden ya da örgütten de söz edilemez. Kamu yönetiminde amaç saptama ya da politika belirleme, kamu tarafından çözülmesi gereken toplumsal sorunların genel yönünün, başka bir deyişle nasıl çözüleceğinin belirlenmesidir. Geniş anlamda ele alındığında kamusal politikaların belirlenmesi süreci, bürokrasiden siyasal partilere, yasama organından baskı kümelerine, medyadan bakanlar kuruluna değin pek çok aktörün rol aldığı, yönetsel süreçle siyasal sürecin içiçe geçtiği bir olgudur. 51 Bu anlamda ele alındığında makro düzeyde kamusal politikaların hükümet ve yasama organınca ya da örgütlerin üst düzey yöneticilerince belirlendiği söylenir. Ancak, her düzeydeki yöneticinin belli bir sorun ya da konu karşısındaki genel tutumu, gerçekleştirmek istediği amaçlar da politika tanımı içine girmektedir. Bu açıdan bakıldığında örgütün her düzeyinde yöneticilerin bir anlamda politikalar belirledikleri, kendilerine gerçekleştirilecek hedefler koyduklarını söyleyebiliriz. Bunun dışında her düzeydeki yöneticinin uzmanlık bilgisiyle genel kamusal politikaların belirlenmesine katkısının bulunduğunu da belirtmeliyiz.

Örgütün genelinde olduğu kadar alt düzeylerle de bu amaçların olabildiğince açık bir biçimde belirlenmesi gerekir. Amaç açıksa, bu amaca ulaşmak için yapılacak planların hazırlaması kolaylaşacağı gibi, alt düzeylerdeki yöneticilerin personeli örgüt amaçlarına yönlendirmeleri, bu amaçların bütün personelce benimsenmesini sağlamaları da kolaylaşacaktır. Örgütsel amaçlar genellikle, genel (ya da resmi) amaçlar ve uygulamaya dönük amaçlar olarak ikiye ayrılır. Genel amaçlar kamusal örgütlerin kuruluş yasalarında yer alır; soyut, ulaşılmak istenen ideallerdir. Uygulamada gözetilen öncelikler ise bunlardan farklı olabilir, daha dar kapsamlı, daha somut amaçlardır. Bunlardan birincisine stratejik amaçlar, ikincisine de taktik amaçlar diyenler de vardır. 52

51 Emre, Cahit: A.g.e. Sayfa:6 52 Arıkanlı Ahmet, Ulubaş Bekir: A.g.e. Sayfa:21

PLANLAMA

DENETĐM

KOORDĐNASYON

YÜRÜTME

ÖRGÜTLE ME

YÖNETĐM

Amaçlarla ilgili olarak belirtilmesi gereken son bir nokta, çevresel koşullardaki değişime bağlı olarak, örgütsel amaçların ve politikaların da zaman içinde değişikliğe uğramasıdır. Devlet ya da tek tek kamu kuruluşları toplum gereksinmelerinin zaman içinde değişmesine bağlı olarak amaçlarını zaman zaman gözden geçirip değiştirirler. Örneğin: Cumhuriyetin ilk yıllarında Milli Eğitim Bakanlığının öne çıkan amacı halkı eğitecek bir “eğitimci ordusu” yaratmaktı, daha sonra okul binalarının yapımına öncelik verildi; her ilçeye bir lise açılması temel hedef olarak belirlendi. Yönetimde amaçlar belirlendikten sonra, sıra bu amaçların gerçekleştirilmesi için yapılması gereken işlerle kullanılması gereken yöntemlerin belirlenmesine, bir başka deyişle planlamaya gelir. Planlama çağdaş bir yönetim biçiminin temelidir. Yönetici belirlenen yöntem sayesinde ne yapacağını ve neler yapmak istediğini önceden düşünme imkanı bulur. Bu nedenle planlamayı bir çalışma planını önceden belirten bir analiz olarak da tanımlayabiliriz. Yapılacak işin, hangi koşullarda ve nasıl yapılacağına ve nelere gereksinim duyulacağına önceden karar verilmiş olur. Planlama tanımında bir çok yazar görüş belirtmiştir. Prof. Lorsen’e göre planlama “ Belirli bir amacın gerçekleştirilmesi için önceden en uygun hareket biçimini yapmaktır”. Planlamanın yöneticilere birçok yararları vardır. Planlama, işgücünün, personelin, araç gereç, para, yer ve zamanın en etkili ve en ekonomik biçimde kullanılmasını sağlar. Gelecekte ihtiyaçların önceden bilinmesine yardımcı olur. Ayrıca, yöneticilerin planlı çalışmaları kamu hizmetlerinin kişilere ve bunların takdirlerine göre uygulanmasına engel olur. Yönetim kademesindeki değişikliklerden dolayı hizmetin yürümesi zarar görmez.. Böylece herkesin kendi isteğine göre yeni bir işe başlaması ve eski başlamış işlerin yarıda kalması önlenir. 3.1.1 Niteli ği Planlama örgütün geleceğine ilişkin bir çalışmadır. Bir örgütün geleceğini görmek ise çok zordur. Çünkü, bir örgütün geleceğinin ne olacağını, örgütü yönetenlerden çok, içinde yaşadığı çevre değişkenleri belirler. Hızlı bir değişme içinde olan toplumda, örgütün çevresini oluşturan değişkenlerin ne zaman, ne hızda değişeceğini kestirmek çok zordur. Toplumun değişmesine ilişkin verilerin bilimsel yollarla toplanması gerekmektedir. Bu bilgilerin toplanması toplumun değişmesine örgütü uydurabilmek için zorunludur. Ancak bilgiler yeterli, doğru, gerçekçi olur ise, örgütün geleceğine ilişkin yapacağı planlama da o denli güvenilir olur. 53 Planlama, yalnız çevreye ilişkin değil, örgüte ilişkin bilgilerin de yeterli, doğru, gerçekçi olmasını zorunlu kılar. Örgütün sorunlarının derinliğine bilinmesi gerekmektedir. Örgütün kaynakları, karşılaştığı darboğazları bilinmelidir. Çünkü plan, bu sorunları çözmek, darboğazları ortadan kaldırmak, kaynakları eyleme geçirmek için yapılmaktadır. Planlama süreci, gelişigüzel değil ussal eylemlerle oluşturulabilir. Ussal eylemler ise, planlama için gereken bilgilerin bilimsel yöntemlerle toplanmasına bağlıdır. Ayrıca bu bilgilerin planlamada görev alacaklara, planlama ile ilgili olanlara eksiksiz olarak ulaştırılması gerekmektedir. Planlama sürecinde iletişimin büyük önemi vardır. Plan için toplanan bilgiler ne denli sınırlı bir çevre içinde tutulursa, planlama da o denli kısır bir döngü içinde kalır. Gerek bilgilerin toplanmasında, gerekse bilgilerin planlamada kullanılmasında, örgüt içinde çok yönlü çalışan bir iletişimin kurulması gerekmektedir. Çok yönlü bir iletişim, işgörenlerin planlamaya katılmasında çok önemlidir. Đşgörenlerin planlama sürecine katılması birçok yönden yararlı olmaktadır. Bunlardan ikisi yönetim için çok önemlidir. 1) Planlamayla ilgili, uygulayıcı işgörenlerin katılması, plan için daha yeterli ve doğru bilgilerin toplanmasına yol açar. 2) Planlama sürecine katılanlar, planın uygulanmasına daha istek ve ilgiyle sarılırlar. 54

53 Eren, Erol: A.g.e. Sayfa:237 54 Başaran,Đbrahim Ethem: A.g.e.Sayfa:238

Planın uygulanması sırasında birçok sorunun çıkması doğaldır. Çünkü planlama, kıt kaynakları denetim altına almayı; bazı kaynakları belli makamların buyruğuna vermeyi; böylece çalışmayı daha düzenli kılarak verimliliği yükseltmeyi amaçlar. Đşlerin, çalışmaların bu denli düzene sokulması, işgörenler arasında çatışmaların oluşmasına, bilinemeyen durumlara ilişkin uygulama sorunlarının ortaya çıkmasına yol açmaz. Plan yapılırken, planın uygulanması sırasında ortaya çıkacak uygulama sorunlarının, işgören çatışmalarının çözülmesi için bir sistemin geliştirilmesi de zorunludur. Planlama sürecinde, planın uygulanmasını sağlayacak olan yetkenin, sorumluluk dağıtımında düzenlenmesi gerekmektedir. Planda hangi eylemin kim tarafından gerçekleştireceği belirtilirken bu eylemin yapılabilmesi için gereken yetke, sorumluluk da verilmelidir.

Uzun süreli planlar, yıllık programlarla gerçekleşir. Programlarının iyi çalışabilmesi için planın iyi düzenlenmesi gerekmektedir. Bilinçli bir programın yapılmasına elverişli olan bir plan, bazı ilkelere uygun olarak hazırlanmalıdır.

3.1.2 Đlkeleri Bir plan, örgütün etkililiğini yükseltmeyi amaçlamalıdır. Böyle bir planın yapılması sırasında bazı ilkelere uyulmalıdır. Planlama için gereken ilkeler şunlardır : 55 a- Amaca yönelmi şlik: Planlamanın yönü kesinlikle örgütün amaçları olmalıdır. Örgütün amaçları, üreteceği ürünlerdir. Örgüt, planlama ile bu ürünleri nitel ve nicel yönden en üst düzeye çıkarmayı amaçlamalıdır. Bu amacın dışında yapılacak işleri içeren, bunlara kaynak ayıran bir plan, örgütün ürününün maliyetini yükselterek verimliliğini düşürür. b- Bütünlük : Planlama, örgütü bütünü ile ele almalıdır. Örgütün hiçbir birimi, bölümü ya da alt sistemi planın dışında bırakılmamalıdır. Planlama örgütün bütün parçalarını birbirine uyumlu kılmalı, birleştirmelidir. Bir planın içeriği, kullandığı yöntemleri, uygulanması, izlenmesi, denetimi, değerlendirilmesi, uygulayan her işgörence iyice anlaşılabilmelidir. Neyin, nasıl, kim tarafından, ne zaman, nerede, ne sürede yapılacağı açıkça ortaya konulmalıdır. c- Ölçülebilirlik : Planın gösterdiği hedeflere ne oranda ulaşıldığının bilinebilmesi yönetim açısından çok önemlidir. Ayrıca hedeften ne kadar sapıldığının da bilinmesi gerekmektedir. Bu yüzden planı uygulamak için yapılan eylemler, işlemler ölçülebilmelidir. Planlama da hedeflere ulaşmayı, hedeflerden sapmayı, bunlar için yapılacak çalışmaları ölçecek yöntemler, araçlar, gösterilmelidir. Üretimde planlanandan sapmaları ölçmek, öbür alt sistemlerin ürettiği hizmetleri ölçmekten daha kolaydır. Bir örgütün üretimi için ölçün (standard) geliştirmek mümkündür. Böylece yapılacak ölçünleştirme (standardization) örgütün etkililiğini ölçmeyi kolaylaştırır. d- Geliştirilebilirlik : Planlama süreci, plan uygulanıncaya denk sürer. Eğer plan yeniden uygulanacak ise, bu süreç yeniden başlar. Böylece planın sürekli gelişime açık, esnek bir yapıda olması zorunlu olmaktadır. Planın geliştirilmesine gereken dönütler, örgütün uyarlama ve yönetim alt sistemlerince toplanır. Toplanan dönütler, planlama sürecinde denetlenemeyen değişkenlerin yeniden denetim altına alınmasına yardım eder. Ayrıca bu dönütler, zamanın getirdiği değişmelere, planın uyarlanmasını sağlar. Bir planlama süreci bu dönütlere karşı ne oranda duyarlı ise, o oranda başarılı olabilir. e- Süreklilik: Planlama süreci hem uzun bir süreyi kapsamalı hem de süreklilik göstermelidir. Planlama süreci bir kez yapılıp bitirilen bir süreç değildir. Planlama, yönetimin sürekli uğraşısıdır. Planlama, kesintisiz oluşmalıdır. Ayrıca, uzun süreli plan, kısa süreli plandan örgüte daha çok yararlı olmaktadır. Planın süresi uzadıkça yapılması da zorlaşır. Ama uzun süreli plan örgütün gelişmesine, büyümesine, yaşamasına daha çok katkıda bulunacaktır. Đleri yıllarda olabilecek tehlikelerin sezilmesine, görülmesine yardım edebilmektedir. Yöneticiler uzun süreli planı yapmakla örgütün geleceğini güvenceye almak için gereken önlemleri zamanında alabilmektedir.

55 Aynı Kaynak, Sayfa:239

f- Güvenilirlik: Planlama sürecinde doğru bilgiler, doğru yöntemler kullanılmalıdır. Örgüte, çevresine ilişkin gerçeği yansıtmayan bilgiler, planlama sürecini yanlış yöne doğru yöneltir. Böyle bir süreçle elde edilecek plan, örgütün yaşamını tehlikeye sokar. Planlamada en geçerli yöntem, bilimsel (sorun çözme) yöntemidir. Bu yöntemle toplanacak bilgiler yöntemin güvenebileceği bilgilerdir. Ayrıca bu yöntem, planlama sürecinde kullanabilecek en güvenilir yöntemdir. g- Ekonomiklik : Hem planlama sürecinin kendisi, hem de ortaya çıkacak plan, az maliyetle elde edilmelidir. Planlamanın amacı, örgütün kıt kaynaklarının en etkin biçimde kullanılmasını sağlamaktır. Ayrıca kaynak bol olsa bile savurganca kullanılmaması gerekir. Kaynaklar savrulduğunda ürün daha çok pahalıya mal olacağından örgütün verimliliği düşer. Planlama, örgütü en yüksek düzeyde tutumluluğa ulaştırmalıdır. 3.1.3 Kapsamı Plan bir örgütün geleceğini gösteren yazılı bir belgedir. Bu yazılı belge örgütün büyümesi, gelişmesi için gerçekçi arayışları gösterir. Bu arayışlar örgütün iki genel amacını gerçekleştirmek için düzenlenir. Örgütün etkinliğini yükseltmek, işgörenlerin gereksinmelerini karşılamak. 56 Yönetimin öncelikli genel amacı, ürününü nicel ve nitel yönden arttırmaktır. Ürünün sayıca artması bir birim ürüne düşen maliyeti azaltarak örgütün verimliliğini artırır. Ürünün niteliğinin artması, ürünün pazarlanmasını kolaylaştırır. Böylece örgütün çıktılarının kısa sürede daha fazla değer kazanarak örgüte dönüşü sağlanmış olur. Bu dönüş ne denli yüksek değerde ve hızlı olursa, örgütün gelişmesi de o denli hızlı olur. Bir plan, bu oluşumu en yüksek düzeyine çıkarmak için yapılır. Örgütün etkisini yükselten etmenlerden en önemlisi, üretimde kullandığı teknolojidir. Çağımızda teknojiler çok hızlı değişmektedir. Bir örgütün, değişen teknolojinin gerisinde kalmaması gerekmektedir. Planlama süreci, hem yeni teknojiler aramayı, hem de örgütün elindeki teknolojiyi geliştirmeyi hedeflemelidir. Böylece plan, yenileşmeleri de kapsamalıdır. Örgüt için en önemli sorun, eldeki kıt kaynakların denetim altına alınmasıdır. Bir plan örgütün insan gücü, makine gücü, işlenen girdi gibi önemli girdilerinin sağlanması, kullanılması kadar bunların eyleme geçirilmesini, örgütün amaçlarına yöneltilmesini kapsamalıdır. Kıt kaynakların tek elde toplanması, belli makamların kullanımına verilmesi örgütte çatışmalara yol açmaktadır. Bir plan, kaynakları denetim altına alırken, doğal olarak ortaya çıkan bu çatışmaları en aza indirebilmeli, uzlaşma yollarını içermelidir. Ayrıca bir örgütün hiçbir kaynağı plan dışında bırakılmamalıdır. Kaynakların bütünü planlama sürecine katılmalıdır. Ayrıca plan işgörenlerin gereksinmelerini karşılamalıdır. Đnsansız örgüt olamayacağı için işgören, örgütün en can alıcı girdisidir. Örgüte gereken düzeyde yetişmiş insan gücünü verecek kaynakları bulmak, bu kaynaklardan gereken sayıda işgören sağlamak, bunları örgüte yerleştirmek, etkin biçimde çalışmalarına elverişli ortamı oluşturmak, eğitmek, çalışmalarının karşılığı olan maddi ve manevi ödemeyi yapmak planlamanın ikinci temel amacıdır. Kurallar, planların uygulamasına yardımcı olan yönlendirici, sınırları belirleyici kalıplardır. Planlama sürecinin dört temel basama ğı. 57 a- Mevcut durumun değerlendirilmesi: Kurumun görevinin açık bir şekilde belirlenmesinden sonra güçlü ve güçsüz olduğu noktaların saptanması ve istenen hedeflere ulaşabilmek için gerekli kaynakların personel, materyal, para, tesis, makine vs. durumunun da değerlendirilmesi gerekir. b- Verilerin toplanması ve değerlendirilmesi: Đyi bir planlama yapılabilmesi için toplanan verilerin güvenilir kaynaklardan sağlanması gerekir. Ayrıca planlamacı toplanan

56 Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:239 57 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:7

bu bilgileri sınıflandırmalı, değerlendirmeli ve kullanışa göre ayırmalıdır. Bilgisayarların kullanılması dosyalama ve veri saklamayı kolaylaştırır. c- Zamanlamanın belirlenmesi: Planlamanın ne kadar süreyi kapsayacağı konusudur. Kısa, orta, uzun dönemli planlama yapılabilir.

d- Planlama hiyerarşisinin sağlanması: Planlar önemlerine göre bir sıralama içerisinde olmalı ve alt programlar üst planlarla uyumlu olmalıdır. Planlar hiyerarşisi tablosu aşağıda yer almaktadır. Örgüt Kademeleri Planlama Tipleri Üst Yönetim Amaçlar, politikalar, uzun dönemli planlar Orta kademe yönetim Kotalar, programlar, tamamlayıcı amaçlar Đlk kademe yönetim Projeler, tarifeler, kısa dönemli amaçlar, çalışmaya ilişkin planlar Çalışanlar Rutin işler ve usuller 3.1.4 Engelleri Planlama, yönetimin temel süreçlerinden biri olmasına karşın, kimi kez yeterli düzeyde oluşturulamaz. Bu yüzden de örgüt geçerli, güvenilir bir plana kavuşamaz. Bir örgütte planlama sürecini engelleyen birçok etken vardır. Bunların bir kesimi örgüte özgü, özel engellerdir. Bir kesimi ise, her örgütte görülebilen türden genel engellerdir. Bunların en önemlileri aşağıda kısaca açıklanmıştır: 58 a. Amaç yitirme : Kimi örgütlerde örgütün amaçları açık seçik olarak ortaya konmuş değildir. Amaç ne denli belirsiz, anlaşılmaz ise amaçtan sapma da o denli büyük olur. Bu tür amaç yitirme mal üreten örgütlerde pek görülmez, hizmet örgütlerinde daha çok görülür. Amaç ne kadar yitirilmiş ise, planlama da o kadar amacı gerçekleştirmeden uzaklaşır. Amaç yitirme, örgütü asıl işlevlerinden saptırdığı için yapılan plan da sapılan bu işlevlere dönük olur. b. Yapı bozuklu ğu : Kimi örgütlerde amaç, belirginliğini korusa bile bu amacı gerçekleştirecek olan örgüt yapısı çarpıklaşmış olabilir. Örgütün amacını gerçekleştirmeye uygun olmayan bir yapı, düzenlenecek bir planın da çarpık olmasına yol açar. Çünkü planın, uygulanabilmesi için örgütün yapısına uydurulması gerekir. Böyle bir uyarlama planı da çarpıklaştırır. Amaçlarını gerçekleştirebilecek bir yapıyı oluşturamayan örgütlerde görevler, yetkiler, sorumluluklar iyi düzenlenemez, dengelenemez. Bu yüzden, işgörenler arasında örgütü işlevsizleştirecek düzeyde çatışmalar ortaya çıkar. c. Zamansızlık : Planlama süreci araştırmayı, incelemeyi, yeterli bilgiyi toplamayı, etkili bir değerlendirmeyi gerektirir. Bunları yapabilecek zaman bulunamadığında planlamaya gereken bilgiler de toplanamaz. Yetersiz bilgi planlamanın en büyük engelidir. d.Uzmansızlık : Planlama, yöneticinin yalnız başına gerçektireceği bir süreç değildir. Yönetici buna yeterli olsa bile onun zamanı buna yetmez. Bu yüzden yönetimde planlama uzmanlarının da çalışmasına gereklilik vardır. Uzman yardımı yeterince sağlayamayan örgütler, yeterli bir plana kavuşamazlar. e.Yönetimin yetersizli ği : Planlamada en önemli engel yönetimin yetersizliğidir. Bir örgüt ortamının planlamaya elverişli olması gerekir. Yöneticiler, özellikle üst yönetici, planlamaya karşı olumlu bir tutum içinde olmalıdır. Planlamayı engelleyecek ağır çalışma koşulları, ussal olmayan çalışma kuralları ortadan kaldırılmalıdır. Planlamaya elverişli destekçi, birlikçi bir yönetim biçimi bulunmalıdır. Örgütün çalışmasını etkileyen değerler, planlamaya yardım edecek nitelikte olmalıdır. Yönetim sürecinin her alanında olduğu gibi planlamada da kilit kişi üst yöneticidir. Üst yöneticinin yönetimde yetersizleşmesi planlamanın en büyük düşmanıdır.

58 Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:242

3.1.5 Türleri Planlar, sürelerine, uygulama biçimine, şekline göre çeşitli yönlerden birbirlerinden ayrılabilir. a - Sürelerine göre plan türleri Planlar kısa, orta ve uzun süreli planlar olarak üçe ayrılmaktadır. 1 - Kısa süreli planlar Bir yıldan daha az bir süreyi kapsayan plandır. Kısa süreli planlar olaganüstü planlar olarak da isimlendirilir. Çağımızda görülen hızlı gelişmeler ve teknik ilerlemeler nedeniyle uzun süreli planların geçerliliği azalabilir, kaybolabilir. Uygulamada uzun süreli planlarda görülen aksaklıklar ve eksiklikler kısa süreli planlarla giderilebilir. 2 - Orta süreli planlar Orta süreli planlar, uzun süreli plan hedefleri ve stratejisinin ışığı altında hazırlanan, uygulanan proje ve programlarıdır. Orta süreli planlar beş yıldan az süre için hazırlanan ve yıllık programların hazırlanmasında yararlanılan planlardır. 3 - Uzun süreli planlar Uzun sürede istenilen sonuçları tasarlamayı ifade eder. Uzun süreli planı hazırlamak güçtür. Çünkü tahminler yapmak, etki eden faktörleri belirlemek bir hayli zordur. Kuruluşlara göre beş, on, onbeş, yirmi yılı kapsayan planlar da vardır. Uzun süreli planlar, genelikle izlenecek genel politika ve stratejik hedeflerle ilgili amaçları ve görüşleri içerir. b - Uygulama biçimine ve şekline göre planlar Planları uygulama biçimine göre zorlayıcı ve demokratik planlar olarak ayırmak mümkündür. Ayrıca, biçim yönünden yazılı olmayan planlar diye de sınıflandırmak mümkündür. c - Kulanım biçimine göre planlar Kullanım biçimine göre planları bir defa kullanılacak planlar ve sürekli kullanılacak planlar diye ikiye ayırmak mümkündür. Bir kez kullanılacak planlar belli bir amaç için hazırlanan ve o amaca ulaşınca sona eren planlardır. Sürekli planlar ise; belli bir durumla karşılaşıldıkça aynı hareket biçimini ortaya koyan planlardır.

3.1.6 Planda olması gereken unsurlar � Açık, seçik, kesin ve kabul edilebilir bir amaca sahip olmak. � Kurumun değişen iç ve dış koşullarına sürekli olarak uymak .“Esneklik Đlkesi” � Planlama ve uygulama aşamalarında en az maliyetli olmak. “Rasyonellik Đlkesi” � Belirli bir zaman süresini kapsamak. � Kurumun standart ve optimal durumlarına uygun olmak. � Çeşitli öğeler arasında denge sağlamak. � Karşılaşılması muhtemel direnmelere göre gerekli önlemleri almak. 59

3.2 Örgütleme Örgütleme; örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi için, yönetimin amacına, işlevlerine uygun elverişli bir yapı kurma sürecidir. 60

Örgütleme bir süreçtir. Çünkü örgütlenme, bir kez yapılıp bitirilen bir iş değildir. Örgüt, önceden kararlaştırılmış amaçları gerçekleştirmek için bir araya gelen insanların, amacı gerçekleştirme çabaları boyunca, karşılıklı kurdukları ilişkiler dokusundan oluşur. Đnsanların ilişkileri, hızla değişen dirik bir nitelik gösterir. Ayrıca insan ilişkileri, yalnız örgütün iç değişkenleri ile değil, dış çevre değişkenleri ile de güçlü etkileşim içinde

59 Arıkanlı Ahmet, Ulubaş Bekir: A.g.e. Sayfa:29 60 Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:246

olduğundan, sürekli değişme içindedir. Bu değişmeye örgütün yapısının da uyum gösterilmesi için sürekli yeniden örgütlenmesi gerekir. 61

Bu yüzden bir örgüt, ne denli iyi kurulursa kurulsun, yaşadığı sürece, gerektiğinde yeniden örgütlenmelerle, yenileşmesini sürdürmek zorunda kalır. Örgütleme ile ilgili faaliyetler bir süreci ifade eder. Bu süreç;

� Amaca ulaşmak için gerekli faaliyetleri belirlemek, � Faaliyetleri anlamlı ve etkili bir şekilde gruplandırmak, � Grupları belirli örgüt birimleri ve kadroları haline getirmek, � Kadrolara ait görevleri yürütecek çalışanları (işgörenleri) belirlemek.

Burada ilk safha temel olarak planlama aşamasında belirlenir. Ancak planlama safhasında örgütlenecek faaliyetler dağınık bir şekilde bulunmaktadır. Bu faaliyetleri en az emek ve maliyetle görülebilecek şekilde bölmek, sıralamak, örgütleme aşamasına aittir. Bazen aşırı iş bölümünün bazı sakıncaları da olabilir. Çok basitleştirilmiş işler işgörenlerde can sıkıntısı ve yorgunluk yaratır. Đşin tek düzeyli olması iş kazalarına neden olabilir işten duyulacak tatmini azaltır. Sonuçta işe devamsızlık işgören devir hızının artması gibi sorunlara yol açabilir. Đş bölümünden sonra birbirleriyle ilişkili işlevler ya da temel iş faaliyetleri yönetilebilecek büyüklükte birimler içinde gruplandırılarak bölümlendirme (Departmantasyon) yapılır. Başlıca bölümlere ayırma biçimleri şöyledir: 62

a- Đşlevlere göre bölümlendirme, b- Ürüne göre bölümlendirme, c- Coğrafi bölümlendirme, d- Müşterilere göre bölümlendirme, e- Süreç veya kullanılan araçlara göre bölümlendirme, f- Zamana göre bölümlendirme, g- Karma örgüt yapısına göre bölümlendirme.

3.2.1 Örgütsel Yetki

Yetki bir örgüt içinde bulunan yönetsel makamlara verilmiş bir özellik olup karar verme ve diğerlerini harekete gerçirme ya da örgütsel amaçları başarmak için belirli görevleri yaptırma hakkıdır. Örgütteki kişilere özel görevlerin verilmesi ve bu görevleri başarmak için yetkiyle desteklenmesi sürecine yetki devri adı verilir. Devir yoluyla yetki örgütün her tarafına yayılır. Yetki devri gereği gibi ve zamanında yapılmalıdır. Yetki ve sorumluluk birlikte olmalıdır. Yetki ve sorumluluğa ilişkin bazı ilkeler mevcuttur. Bunlar;63

a- Kumanda birliği ilkesi, b- Eşit yetki ve sorumluluk ilkesi, c- Emir komuta zinciri ilkesi, d- Merkezden, yerinden yönetim ilkesi,

e- Denetim alanı ilkesi

Örgütsel yapı örgüt şemalarında gösterilir. Örgüt şemaları yetki ve sorumlulukları gösterdiği gibi kimin kimden emir alacağını, kimin kime rapor vereceğini, iletişim ağını, örgütün gelişme (Yatay-dikey büyüme gibi) şeklini de gösterir. Şemaların gösterdiği bu örgüt yapısı resmi (Biçimsel) örgüt yapısıdır. Örgütlerin bu görünen kısımları dışında kalan gayriresmi (biçimsel olmayan) örgüt yapıları da vardır. Bunlar insanların yaş, cinsiyet, hemşerilik, meslek, eğitim benzerlikleri gibi nedenlerle birbirleriyle ilişkilerinden doğan doğal örgüt yapılarıdır. Yöneticiler başarılı olmak istiyorlarsa doğal örgüt yapısını da tanımak zorundadırlar; çünkü, doğal örgüt yapısı yararlı olabileceği gibi (işin yapılmasına

61 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:8 62 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:8 63 Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:247

yardımcı olma, biçimsel yapıdaki eksikliklerin giderilmesine katkı, denetim alanının etkisini genişletme, iletişime yardımcı olma, duygusal destek sağlama, daha iyi yönetim vb.) zararı da (örgütsel amaçların gerçekleştirilmesini engelleme, tahmin ve kontrolü azaltma, faaliyetleri tamamlamak için gerekli zamanı uzatma vb.) olabilir.

3.2.2 Đlkeleri Örgütleme safhalarının gerçekleştirilmesinde gözönünde tutulması gereken bir takım kriterler vardır. Örgütleme ilkeleri dediğimiz bu kriterleri önem sırası gözetmeksizin şu şekilde özetleyebiliriz: 64 1- Amaçlar : Her örgüt bir ya da birkaç ürünü üretmek için kurulur. Ürün üretmek örgütlerin amacıdır. 2- Uzmanlık: Her örgüt üretmede uzmanı olduğu ürünü üretir. Uzmanı olmak demek örgütte çalışan işgörenlerin bu ürünü verimli ve nitelikli olarak üretmede yeterli olması demektir. 3- Eşgüdüleme: Örgütte iş bölümü ile iş görenlere görevler dağıtılmalıdır. 4- Yetke: Örgütün amaçlarını gerçekleştirebilmesi için etkili bir yönetime gereklilik vardır. Etkili yönetim için yetke akımının sağlanması gerekir. 5- Sorumluluk: Her işgörenin örgütsel amaçlara yönelik yapması gereken görevler vardır. Örgütlerde sorumluluk bir kimsenin örgütsel işleri, işlevleri ya da ödevleri istenilen nicelik ve nitelikte yapma görevidir. Đki türlü sorumluluk vardır. Birincisi bir işi yapmayı yüklenme anlamında, ikincisi ise bir işi yapmaktan dolayı işi verene hesap verme anlamındadır. Bunun birincisine sorumluluk alma, ikicisine ise sorumlu olma denilebilir. Sorumluluk genellikle alt basamaklardaki kimselere yüklenir. Çünkü üst yöneticilerin sorumlu tutulamayacak kadar yükselmiş bulunması ve emirlerinde sorumlu kılabilecekleri kimselerin olmasıdır. Böylece yukarı doğru gidildikçe denetim ve suçlama azalır. Suçlar aşağıya aktarılır, gibi yorumlar günümüz yönetiminde olmaması gereken bir davranıştır. Örgütte yukarı basamaklara doğru çıkıldıkça sorumluluk daha kapsamlı olarak artar. Ülkemizde de bu yorumlara benzer uygulamalar görülmektedir. Yönetimin üst basamaklarında sorumluluktan kaynaklanan hesap verme ya da hesap sorulma gibi uygulamaya pek rastlanmamaktadır. Örgütte değişme ve gelişmeye açık, dinamik bir yönetim düzeninin kurulması ve devamının sağlanması, örgütün her kademesindeki kişi için yetki, kuvvet, sorumluluk, hesap verme arasındaki dengenin sağlanması ile ilişkilidir. 3.3 Yürütme Örgütte talimatlar yapılsada olur, yapılmasada olur, şeklinde değilde anlaşılır, uygulanabilir olmalıdır. Ayrıca yazılı olmasıda verimliliği artırır. 3.3.1 Anlamı ve önemi Yönetici planını yaptıktan ve örgütünü oluşturduktan sonra harekete geçmeye hazır demektir. Bunun için yapacağı şey, planı uygulamak için örgütün çeşitli basamaklarına yerleştirdiği kişilere (işgörenlere) hareket emri vermektir. Bu emir, kuruluşu çalışmaya başlatır ama sürekli olarak işleyişini sağlayamaz. Harekete geçen bir kurumun fiilen izleyeceği yol, planda çizilmiş bulunan yoldan ayrı olabilir. Çünkü, bilindiği üzere, plan temel olarak geleceğe ilişkin tahminlere dayanır. Kesin olarak bilinmeyen olaylara dayandıran planın ileride karşılaşılacak ayrıntılı durumlara göre sürekli olarak gözden geçirilmesi ve düzeltilmesi gerekir. Sorunsuz bir işleyişi sağlayacak olan bu gibi düzeltmeler sürekli olarak emir ve talimatlar vererek uygulanabilir. 65

64 Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:248 65 Eren, Erol: A.g.e. Sayfa:239

Durumu bir örnek ile aydınlatmak istersek; otomobil ile Konyadan Afyona gitmek üzere bir yolculuk düzenlediğimiz durumda, hareketten önce ilk yapacağımız şey, haritayı alıp önce amaç ve yönümüzü belirlememiz ve bu arada izleyeceğimiz yolu tesbit etmektir. Harekete geçtikten sonra ise, arabayı sağ-salim Afyona ulaştıracak biçimde onu bu yol (rota) üzerinde yürütmek ve yönetmektir. Bunun için de, yolun dönemeçlerine ve yüzeyine olduğu kadar, yol üzerindeki canlı ve cansız her türlü eşya ve araçlara dikkat etmemiz ve yön ile hızı ona göre kontrol altında bulundurmamız gerekir. Yolda karşılaşılması ihtimal çukurlara, taşlara, insanlara, hayvanlara ve ulaşım araçlarına karşı uyanık bulunmamız gerekir. Taşıtımızı sürekli kontrolümüz altında bulundurmazsak, devrilmemiz veya bir kaza yapmamız ve dolasıyla gideceğimiz yere gecikmemiz, ya da hiç varamamamız mümkündür. Bu durumda, yolculuk planımızı çizmemiz ve genel yön ve yolumuzu belirlememiz yeterli değildir; bütün yolculuk boyunca, emrimizde bulunan aracı salimen amaca ulaştırmak konusunda gerekli olan her türlü önlemleri almaktan da geri kalmamalıyız. Ayrıca da, amaca güvenin imkan sağladığı hızda ve en az maliyetle varmaya çalışmamız gerekir.

Đşte, emir-komuta (yürütme) işlevinin nitelik ve önemi, konusunun insan olmasından ileri gelmektedir. Đnsanı yöneltmek ise çok farklı bir sanattır. Bu sanat sanatların en zorudur. Đşletme yöneticisi, planlama evresinde, eşya, faaliyet (işler) ve olaylarla ilgilenir. Örgütleme evresinde de, temel ilgisini yine bunlar oluşturur, örgütte yer alacak kişileri belirlerken bu evrede insancıl öğe ile buluşur; ancak bu buluşma statik bir netlik taşıdığı için önemli sorunlar doğurmaz. Đşletme yöneticisi, insancıl öğe ile ancak, komuta (yürütme) evresinde tam olarak bulunmuş olur. Çünkü, işletmede bir iş görmek üzere sürekli olarak çalışan kişiler, psikolojik ve toplumsal niteliklerini yavaş yavaş ortaya koyarlar ve böylece, hergün çözümlenmesi gereken sorunların ortaya çıkması imkan kazanır. Bu nedenle, komuta işlevi, hareketlilik sunan dinamik bir yönetim faaliyetidir.

Komuta işlevinin dinamizmi, üst-memur, ast-üst ilişkilerinden olduğu kadar, işletme (kurumu) ya da grubu harekete geçirmesinden de ileri gelir. Gerçekten, planlama ve örgütleme evrelerinde kurum durağan (statik) dir; ancak, komuta işlevi aracılığıyla canlılık ve dinamizm kazanır. Yöneticiliği,”bir işi başkasına isteterek yaptırma san’atı” biçiminde anlayan yazarların düşünüş biçiminde uygun olarak diyeceğiz ki, komuta işlevi, yönetimin çekirdeğidir: Çünkü, insana bir şeyi istetmek ve dolayısıyla etkin (etken) ve önemli bir biçimde yaptırmak için, onun psiko-sosyal yapısına uygun biçimde emir ve yönerge vermek zorunluluktur. Kişilerin düşünüş ve davranışlarını kuruluşun çıkarlarına en uygun biçimde yöneltmeyi amaç edilen yöneticiliğin başarı imkanları aslında komuta işlevindeki başarı derecesine sıkı sıkıya bağlıdır. Özetlersek; komuta işlevi, işletmede yer alan kişilere, görevlerini en verimli ve etkin bir biçimde yaptırmayı amaç edinmiştir. Bu niteliği ile emir-komuta (yürütme) işlevinin konusu insanlardır. Kuruluşun işleyişi süresince oluşan olaylar hemen dikkate alınıp, ona göre emir ve yönerge dağıtmalı ve yol gösterilmelidir. Komuta işlevi, dinamik bir niteliğe sahiptir. Sonuçta, komuta işlevi, rehberlik ve öğretmenlik gibi görevleri de içine alır. Kırbaç ve korku ile iş gördürme dönemi geçmiş bulunduğuna göre, komuta yetkisine sahip olan üstlerin bilgi vermek, yol göstermek, inandırmak gibi olumlu barışçıl ve demokratik araçlarla astlarını yönetmeleri ve böylece kuruluşu amacına doğru yürütmeleri zorunludur.

3.3.2 Tekniği a- Đşgördürmenin öznel ve nesnel ko şulları

Yönetici, plan yaptıktan ve bunu uygulamak için gerekli olan örgütü (organizasyonu) kurduktan sonra, kuruluşu, amacına doğru hareket ettirmek durumundadır. Kuruluş, ortak hedefler için işbirliği eden insanlardan ve gerekli olan araç ve gereçlerden, yani biri insalcıl, diğeri maddesel nitelikte iki öğeden oluşur. Gerçekten, her çeşit kurum ve kuruluşların birlikte çalışan insanlardan (personel ) ve bunların emeği

ile değerlenen makine, gereç, hammadde, bina, arazi vb. gibi maddesel üretim araçlarından oluştuğu bilinir. Örgüt (organizasyon), hem bu iki üretim işlev türünü birleştiren, uyumlu bir biçimde bir araya getiren öğedir. Dikkat edilirse, yönetim sürecinin üçüncü evresini oluşturan yürütme işlevinde, yöneticinin, amaca ulaşmak için gerekli olan iş ve faaliyetleri başkalarına yaptırmak durumunda olduğu anlaşılır. Böylece kurumu oluşturan insalcıl öğe (personel) içinde, işgördürenler (amirler=üstler) ve işgörenler (memur = astlar) diye ikili bir farklılaşma meydana gelmiş olur. Başkalarına (astlara) işgördürme sorumluluğu taşıyan yöneticinin temel nitelik ve yönetimdeki görevi, işte, emir-komuta adını taşıyan bu yürütme veya yöneltmedir.

Yönetici bu önemli görevini, acaba, nasıl yerine getirebilir? Bu soruyu yanıtlamak için, işgörme mevkinde olan astların, aldıkları emir ve yönergeyi hangi koşullarda yerine getireceklerini veya getirebileceklerini araştırmak gerekir. Bu koşulları iki gruba ayırmak mümkündür. 66

aa - Ast, emirleri yerine getirme yetenek ve isteğine sahip olmalıdır. (öznel etmen) ab - Ast, emirleri yerine getirmek için zorunlu olan imkan ve araçlara sahip bulunmalıdır. (nesnel etmen) aa- Đstek ve yeteneklerin (Öznel etmenlerin) rolü Birinci şart, astın, kişisel (bireysel = öznel) nitelikleri, yani kişiliğiyle ilgilidir. Astın, kendisinden beklenen işleri görebilmesi için bedensel ve zihinsel diye ikiye ayırabileceğimiz bir takım nitelik ve yeteneklere sahip olması gerekir. Bu yeterlilik iş gördürme konusunda tahminin üstünde etkili rol oynar.

ab- Araç ve imkanların (Nesnel etmenlerin) rolü Astların, kendilerinden beklenen işleri görebilmeleri için gerekli yetenek, istek ve hevese sahip olmaları yanında, gerekli olan araç ve imkanlarla donatılmaları da gerekir. Bu araç ve imkanlar şu biçimde gruplanabilir : 67

� Teknik araç ve imkanlar, � Yönetsel araç ve imkanlar, � Tinsel (manevi) araç ve imkanlar,

1- Teknik araç ve imkanlar Astlara yaptırılması gerekli olan işlerin gereği gibi yerine getirilebilmeleri için makine, araç, gereç, hammadde, malzeme vb. gibi maddesel araçlara gerek varsa, astları bunlarla donatmak gereklidir. Bu maddesel araçlara, teknoloji dilinde teknik araçlar, ekonomi dilinde sermaye malları (veya yalnızca anamal) denir. Bir üst, astlarına emir vermeden önce bu emri yerine getirmek için gerekli olan maddesel araçların astlara verilmiş olup olmadıklarına bakması gerekir. 2- Yönetsel araç ve imkanlar Đş yaptırmaya başlamadan önce, astları yönetsel araç ve imkanlarla da donatmak gerekir. Bunları şöyle gruplamak mümkündür. Gerekli bilgiler ve bunları gereği gibi astlara iletecek araçlar; emirler, yetki ve sorumluluklar. Astların başarılı olabilmeleri için, herşeyden önce, kendilerinden ne beklendiğini açık seçik bir biçimde zamanında bilmeleri gerekir. Uygulamadaki bir çok aksaklıklar ve hatta uyuşmazlıklar bu noktalarda çıkmaktadır. Đşletmede görevlendirilmiş herkesin ne yapacağını, kimlerle beraber yapacağını, ne gibi araç ve imkanlardan yararlanabileceğini ve hatta işi ile ilgili sorumluluk ve yetkilerinin ne olduğunu açık biçimde bilmesinde yarar vardır. Bütün bunlar, iyi bir haberleşme (communication) sistem ve mekanizmasının 66 Eren, Erol: A.g.e. Sayfa:241 67 Arıkanlı Ahmet, Ulubaş Bekir: A.g.e. Sayfa:35

işletmede gerçekleştirilmesini gerekli kılar. Bu basit hatta garip gibi görünen konumun, özellikle bizimki gibi etkin ve verimli bir haberleşme alışkanlığına sahip olmayan az gelişmiş ülkelerde, sanıldığından çok daha büyük önemi vardır. Đlk anda, “bir kurumda, çalışan bir kişinin neyi, ne zaman ve nasıl yapacağından haberli olmaması mümkün müdür.?” biçiminde bir soru akıla gelir. Garip karşılansa bile, bu mümkündür ve hatta çok da yaygın bir yönetim hastalığıdır. Bunun başlıca nedenleri, bilen kişinin, bilmeyen bir kişiyi önemsememesi ve kendini onun yerine koymamasıdır. Haberleşme araçlarında, zamanının, yöntemlerinin ve konularının seçilmesi büyük rol oynar. Göze ve kulağa yönelen yazılı ve sözlü haberleşme araçları vb. arasında seçim yapmak gerekir. Ayrıca, astlara neyin ne zaman bildirilmesi gerektiğini belirlemekte güç iştir. Bu bakımdan, kurum ve üstler için sır oluşturan konular ile sır oluşturmayanları ayırmak da birçok sorunlar doğurur. Çağdaş yöneticilikte, astların başarılı olması için, kuruluşun amaçları, ilkeleri, felsefeleri vb. hakkında haberdar edilmeleri zorunluluğuna da dikkati çekerler. Hatta Müttefik Kuvvetler Komutanı General D. Eisehower’in “Amerikan askerine herşeyi yaptırabilirsiniz; yeter ki, onu amaçlarınız hakkında bilgili kılın” sözü, bir yönetim kitabında yer almıştır. Đşgörenleri belirsizlik ve kararsızlıklardan kurtarmak için onlara, işleriyle, kurum ile hatta çevre ile ilgili bilgiyi vermekten çekinmemeli ve özellikle gereksiz sırlar yaratma eğiliminden kurtulma çareleri aranmalıdır. Haberleşme ile ilgili diğer önemli bir konu da, emir ve yönerge niteliğindeki haberlerin, yazılı ve sözlü biçimlerden hangisiyle verilmesi gerektiğini belirlemek ve bu konu kararlaştırıldıktan sonra yazılı veya sözlü haberleşmenin biçim ve içerik bakımından nasıl olacağını tesbit etmektir. Emir ve yönerge, hem iyi haber verme, hem de moral yükseltme (gayrete getirme) aracı olmalıdır. Emir ve yönergenin veriliş biçimi, işlerin iyi yapılması ve yapılmaması konusunda büyük rol oynar. 3- Tinsel (manevi) araç ve imkanlar Đşgörenlerin etkin ve verimli bir biçimde çalıştırılabilmeleri için gerekli olan üçüncü sınıf koşullar, tinsel araç ve imkanlardır. Bunların önemi personelin moral düzeyini yükseltme, çalışma çaba ve isteğini artırma ve hatta inanç aşılama bakımlarından büyüktür. Đyi bir tinsel ve toplumsal ortam yaratmak herkesin kendisini mutlu duyduğu, bir amaç peşinde koşma azmiyle donatılmış olduğu bir ortam oluşturmak için ne gerekirse yapmak, çağdaş yöneticinin dikkat edeceği bir konudur. 3.3.3 Emir verirken dikkat edilecek h ususlar Yazılı ve sözlü emir biçimlerinden her birinin kendine özgü yarar ve sakıncaları vardır. Önce, üst ile ast arasında yüz yüze ilişkilerin mevcut olduğu durumlarda, zamandan artırım ve düşünce birliği sağlamak gibi yararlarından dolayı, sözlü emirlerin yazılı emirlere oranla üstünlükleri açıktır. Zira, sözlü olsun yazılı olsun, emirler kesin ve açık olmalı, astta kararsızlık ve duraksama uyandıracak konuları kapsamamalıdır. Üçüncü olarak emrin amacı asta açıklanmalı ve böylece ona bir danışma niteliği verilmelidir. Çünkü, fikir ve düşüncesine başvurulması her astın onurunu okşar ve çabasını harekete geçirir. Dördüncü olarak üstler, astların duygu ve inançlarında, işletmenin amacına uygun değişiklikler oluşturmaya çalışmalı ve bunun için telkin ve inaç aşılama güçlerini artırmaya çaba harcamalıdırlar. Đyi ahlaklı, yüksek bilgili, adaletli karar ve davranışları olan bir kişiliği ile yönetici başlı başına güçlü bir telkin aracıdır.

En başarılı yönetici, emretmeden yönlendiren ki şidir. (Lao – Tsu)

Beşinci olarak üst, yerine getirilmesi imkansız veya herhangi nedenden dolayı yerine getirilmemesi zor olan emirler vermemelidir. Çünkü nedeni ne olursa olsun, emirlerin yerine getirilmemiş olması, komuta yetkisinin sarsılması sonucunu doğurur. Gerçekten, yerine getirilmesi imkansız emirler veren bir yöneticinin komuta yeteneği ve becerisi hakkında kuşkular uyanabilir. Emri vermeden önce iyi düşünülmeli, tekrar gözden geçirdikten sonra emir vermelidir. Bütün bunlara karşın koşulları iyi değerlendirememiş olmasından veya herhangi bir nedenden dolayı verilen emrin yersiz verilmiş olduğu anlaşıldığı durumda, bundan geri dönmeyi, bir yönetici, hiçbir zaman onur konusu yapmamalıdır. Yanılmak insanlar içindir ve üstler de insan olduklarına göre, yanılmaz değildirler. Verilmiş bulunan bir emri, böylece, zamanında geri alma becerisi ve gücü, yöneticiliğin diğer önemli niteliklerinden biridir.

Son olarak yönetici, verdiği emirlerin zamanında ve istenilen biçim ve nitelikte yerine getirilip getirilmediğini düzenli ve sürekli olarak denetlemelidir. Bu noktaya gerekli ölçüde dikkat ve özen göstermeyen yöneticiler astlarını etkili ve verimli bir biçimde çalıştıramazlar.

3.3.4 Etkin bir emir - komuta sistemi kurabilmenin ba şlıca ko şulları

Çok şey bilmenin kendi ba şına hiçbir de ğeri yoktur.

a - “Takım ruhu” Gerçekle ştirmek Đşletme yöneticisi her yönetici gibi, başka kişiler aracılığıyla iş görür. Dolaylı biçimde iş görme ve özellikle, araç olarak insanları kullanma zorunluluğu, yöneticiliği güçleştirir. Çünkü, işletmeyi amacına ulaştırmak için yönetici, insanları gelişigüzel bir biçimde değil verimli bir biçimde çalıştırmak durumundadır. Bu ise, yöneticiye iki türlü sorumluluk yükler;

� Görevlilerin herbirinden ayrı, ayrı verim sağlamak. � Sözü geçen kişilerden grup (takım) olarak verim elde etmek.

Personeli ayrı ayrı (bireysel olarak) randımanlı çalıştırmak yeterli değildir. Çünkü, çok iyi çalışan bir kişinin faaliyetleri, bulunduğu gruptaki diğer işgörenlerin faaliyetleriyle uyumlu olmayabilir; tersine, onların istemediği yönde gidebilir ve onların çabalarını etkisiz bırakabilir, tıpkı bir futbol ve basketbol takımında olduğu gibi; Bir oyuncu tek başına çok çalışabilir ve çok başarılı bir oyun çıkarabilir. Ancak, bu oyuncu, çalışmasını, takım arkadaşlarının çalışmalarıyla uyumlaştırmazsa, takım amacına ulaşamaz. Đşte kurumu amacına ulaştırabilmek için, aynı biçimde bir “takım çalışması” ve takım ruhuna gerek vardır ki, bunu ancak, baştaki yönetici gerçekleştirebilir. Ünlü yönetim yazarlarından H.A. SIMON, “bireylerin davranışları, kuruluşları amaçlarına ulaştıran birer araçtır”der. Öyleyse, onların davranışlarına, kuruluşun amacına hizmet eden bir yön vermek gerekir. Yani sorun, bireyleri şu veya bu biçimde hareket ve davranışlara yönelten etkenleri bulmakta ve bunları kuruluşun çıkarlarına uygun biçimde kullanabilmektir. Gereksinmeler (ihtiyaçlar) ve çevre koşulları, bireylerin psiko-sosyal ve kültürel niteliklerini etkilemektedir. Bu sonucuda Psikoloji, sosyal psikoloji, sosyal antropoloji ve bu gibi davranış bilimlerinin araştırmaları ortaya çıkarmıştır. b- Yönetici personeli iyi tanımalıdır Yönetici, emrinde bulunan kişileri; bedensel, zihinsel ve ruhsal yetenek ve nitelikleri bakımından çok yakından tanımak ve anlamak zorundadır. Đnsanları anlamak zordur, ve uzun zaman ister. Bu bakımdan, bir yöneticiye doğrudan doğruya bağlanacak astların sayısını minimun düzeyde (en çok 5-7 kişi ) tutmak ve bunları sık sık değişmelerini de

önlemeye çalışmak gerekir . Adam seçmek, adam tanımak ve insanları en verimli olabilecekleri işlere yerleştirmek, yöneticiliğin en önemli ve en güç konularından biridir. Đşgörenin takdir ve değerlendirmesi ile ilgili olarak aşağıdaki personel kuralını yönetici dikkate almasında yarar vardır. Eğer bir işgören;

� Hem çalışkan ,hem akılı ve bilgili ise TAKDĐR EDĐN � Çalışkan, fakat akılı ve bilgili değilse, DĐKKAT EDĐN � Akıllı ve bilgili, fakat tembel ise, ĐKAZ EDĐN

c- Personel alanında çalı ştırılmalıdır

Çok değil akıllıca çalı ş.

Herkesin belli bir yeteneği ve bilgisi vardır. Yöneticiler işgörenleri yetenekli, bilgili ve ilgili olduğu alanda çalıştırırsa ondan verim alabilir. Dolayısıyla işgören başarılı ve mutlu olur. Örgütteki iklimde huzursuzluk azalır. Bu konu ile ilgili olarak yıllar önce SOKRAT bile “kendisinin layıkıyla yapacağı daha basit bir işte çalışan adam işsizdir” demiştir.

d- Yönetici örnek olmalıdır

Disiplin ve itaati sağlama yollarından en etkili ve demokratik olanlardan biri de astlara iyi örnek olmaktır. Astların çalışkan, düzenli, fedakar, nazik vb. gibi olmalarını isteyen bir yöneticinin önce bu niteliklere sahip olması gerekir.Bu meziyetlerinide örgütünde uygularsa bunların personelde de oluşmasını sağlar. e - Personel sürekli izlenmelidir Örgütte oluşturulacak iyi bir iş akış çizelgesi ve yönergeler aracılığıyla, yönetici emirlerin beklenen biçim ve nitelikte yerine getirilip getirilmediğini takip etmelidir. f -Yönetici i şgörenlerle toplantılar yapmalı görü şlerini almalıdır Yönetici yapacağı toplantılarla astlara plan, program, bütçe ya da projenin açıklanmasını, emirlerin ayrıntılarıyla anlatılmasını sağlar. Böylece de, gerek zaman artırımı, gerekse işbirliği ruhu oluşur. g - Yönetici, ayrıntılar içinde bo ğulmamaya dikkat etmelidir Üst, işletme içinde oluşan herşeyden haberdar olmalı ve gereğinde ayrıntılar ile de ilgilenmelidir. Ancak, bu onun daha önemli sorunları ve işleri yerine getirememesine neden olabilecek bir uğraşı durumuna gelmemelidir. Çünkü, yönetici, temel olarak, herşeyi göremez ve herşeyi kendisi ele alamaz. Tepe yöneticileri sınırlı olan zaman ve enerjisini, kuruluşun yüksek çıkarları bakımından en verimli olan işlere ayırmayı ilke edinmelidir. Bu kurala, yöneticilikte ayrıcalık ilkesi adı verilir. h - Yönetici, personelde birlik ve bera berlik ruhu a şılamalıdır

Herkesin tek bir üstten emir almasını sağlamak ve komuta birliğini gerçekleştirici önlemleri alarak birlik ve beraberlik ruhunu geliştirmek mümkündür. Bu konuda, yöneticinin özellikle dikkat etmesi gereken konu, herkese karşı eşit ve adil davranışta bulunmaktır. Personelin girişim (insyatif) ruhunun geliştirilmesi ise, astlara, mevki ve yeteneklerinin üstünde yetki ve sorumluluk devretmekle mümkündür. Astlara daha genç yaşta geniş yetkiler vermesi, onların seçkin birer yönetici olarak yetişmelerini kolaylaştırır.

ı- Đyi bir ödüllendirme ve cezalandırma sistemi kurmalı dır Đyi bir davranış ve başarı mutlaka takdir edilmeli, ödüllendirilmeli ve bu açık bir biçimde yapılmalıdır. Buna karşın, çeşitli uyarı, nasihat, tembih ve yol gösterme önlemlerinden başka adil ve gizli bir cezalandırma sistemi kurulmalı ve işletilmelidir. j- Yönetici insan ili şkilerini düzenlemelidir Komuta işlevi, işlerin etkin ve verimli bir biçimde yaptırılması anlamını ve özellikle bu iki işin yapılmasını kapsar: Đrşat (yol gösterme), ve gözetim... Đrşat etmek; (yol göstermek) dolayısıyla eğitim demektir. Yani, üst, herşeyden önce bir öğretmendir, yol gösterici (mürşit) ve bir önderdir. Bu durumda, emir komuta işlevi, üstün, astı devamlı gözetim altında bulundurmasını, değişen koşullar ve durumlar karşısında düşmesi olasılığı bulunan yanılgıları önlemesini ve yeni durumlara uymasını kolaylaştırmayı amaç edinir. Đnsanlar alıştıkları biçimde iş görmek isterler ve değişiklikten pek hoşlanmazlar. Oysa, iktisadi yaşam devamlı bir dalgalanma ve değişme durumunda bulunduğundan, işletme ve onun içinde çalışanlar da, bu değişmelere uymak zorundadırlar. k - Yönetici personeline güvenmelidir Đnsanları çalıştırmanın ve onları kazanmanın yolu güvenmektir. Yönetici olarak işgörenlerinize güvenmek zorundasınız Güvenme karşılıklıdır. Siz onlara güvenmezseniz onlarda size güvenmeyecektir. l - Yönetici personelin sorumluluklarını ve emir– komuta hattını belirlemelidir Yönetici olarak yönettiğiniz bütün personelin görev yetki ve sorumluluklarını belirleyip yazılı olarak kendilerine bildirin. En üstten en asta kadar herkesin yetkisi olmalıdır. Hizmetlinin bile bir yetkisi vardır. Her işin bir sorumlusu olmalıdır ve bütün işgörenler bu sorumluluk çerçevesinde hareket etmelidir. Eğer yönetici olarak sorumluluğu dağıtmazsanız işgörenler hiçbir işe ve probleme karışmazlar. Çözüm üretmezler. Ayrıca örğütünüzde çalışanların kimin mahiyetinde (emrinde) olduğunu bilmesini sağlamak gerekir.

Bireylerin yalnız iyi bir yönetici olarak değil, başarılı birer hayat adamı olarak da yetişmeleri için, genç yaşlarından başlayarak görev, yetki ve sorumluluk yükünü omuzlarında duymaları yararlı ve hatta zorunludur. Yanılmak ve eleştirilmek korkusu, çoğu zaman, yalnız yeni yetişenleri değil, tecrübeli kişileri dahi kararsız, cesaretsiz ve hareketsiz duruma sokar. Genç yaştan başlayarak kazanılan bu psikolojik durum toplum ve kurumların yaşamında yetki ve sorumluluk yükleyici düzeylere ulaşan kişilerin girişimci ve atılgan olmalarına engel olduğu gibi, yetkileri altında çalışanlara da yeteri kadar yetki devretmemelerine ve böylece davranış özgürlüklerini en yüksek ölçüde kısmalarına ve sonuç olarak zayıf ve sönük bir kişilik haline gelmelerine neden olmaktadır.

Đyi insan ölür, ama iyilik ölmez.

Yönetici, önce kendisini iyi yönetmelidir. Kendisin i yönetmeyen ki şi başkalarını hiç yönetemez.

m - Denetim ve kontrol sırasında personel korkutulm amalıdır

Boş çuval dik durmaz. W.Long Fellow

Bir yönetici denetim (Kontrol) sırasında sevgi ve güven duygusu oluşturmalıdır. Denetimin amacı, hatayı arayıp bulmak değil; problemi tesbit etmek ve çözüm yollarını belirlemek görevlilere rehberlik etmektir. Bu nedenle denetimlerde kırıcı davranmamak gerekir. Görülen olumlu ve başarılı çalışmalardan tebrik ve takdir esirgenmemelidir. Yani, yönetici yol gösterici sorun çözücü ve önlem alıcı olmalıdır. 3.3.5 Karşılaşılan bazı önemli sorunlar

� Đnsanı anlama zorunluluğu, � Đnsanı tanıma zorunluluğu, � Yetke biçimleri ve yetkeyi kullanmaktaki zorluk, � Đşgörenleri inandırma zorluğu, � Üstlerin astları tanıma ve etkili olmasındaki zorluk,

� Đşgörenlerin hizmet içi e ğitimlere katılma zorunlulu ğu.

a - Đnsanı anlama zorunlulu ğu

Yönetim, temel olarak, insanlar aracılığıyla iş görme, onlar aracılığıyla iş başarma ve hedefe ulaşma çabasıdır demiştik. Đnsanlara iş gördürme, birçok nitelik ve yetenekleri gerektiren bir sanattır. Fakat, her meslek ve sanat gibi, deney ile gelişen bir beceri gerektirdiği gibi bilimsel bilgileri de zorunlu kılar. Eğer bu sanat iyi bir şekilde başarılacaksa, gerekli olan bilgilerin başında insanın özü ile ilgili olanlar gelir. Đnsanın özünden amaç, gerçekte onun ruh yapısı, yani davranışlarını belirleyen gerçek etkenler (saikler = motifler )dir. Bunlar, bedensel, zihinsel ve saf anlamda ruhsal (manevi) olmak üzere üç ana gruba ayırabilirler. Bedensel yapı, zihinsel ve ruhsal yapıyı etkilediği ölçüde, yöneticinin ilgisini çeker. Bu bakımdandır ki, iş hayatında, sağlık konuları önemli bir yer tutar ve işyerinde, insan sağlığını etkileyebilecek çeşitli koşulları inceleyen iş hekimliği, gittikçe önemini arttıran bir konu olarak karşımıza çıkar. Đşgörenlerin bedensel sağlık durumu, morallerini ve dolasıyla çalışma ve verim sağlama güçlerini etkiler. Fakat, kültürel yapıları (gereksinme, amaç, inanç, felsefe, düşünce ve anlayış, gelenek, görenek vb.) ile ruhsal durumları bu konuda daha etkilidir. Bu kültürel- ruhsal yapı, bireyin doğuştan sahip olduğu nitelik ve yeteneklere bağlı ise de, sosyal etkenlerin de rolü çok büyüktür. Şu halde, işgörenlerin çalışma ve verim durumlarını etkileyebilecek, onların moral düzeylerini yükseltip azaltabilecek, işletme dışı ve özellikle işletme içi koşulların etkisi çok fazla olacaktır. Bu nedenle, işyerinde, sosyal psikoloji, sosyoloji ve insan ilişkiler ile iş psikolojisi uzmanlarının yerine getirecekleri önemli görevler vardır. Đşletme yöneticisi, hekimlerin ve sözkonusu davranış bilimleri uzmanlarının danışmanlık (kurmay) yardımlarına muhtaçtır. b - Đnsanı tanıma zorunlulu ğu

Sevgi ve bilgi payla şıldıkça ço ğalır.

Yöneticinin elinde, verimi artırma gücü olan bir üretim etmeni olarak insan vardır; ancak, ondan gereği gibi yararlanabilmek için, onu yakından tanımak, yani davranışlarını belirleyen bedensel, ruhsal ve kültürel niteliklerini öğrenmek ve bilmek zorundadır.

Birinci olarak insanı tanımanın ise, ne kadar güç bir iş olduğu gün geçtikçe daha iyi anlaşılan bir gerçektir. Bu zorluk önce insanın söz konusu niteliklerini ortaya koyma konusundaki güçlüklerden ileri gelmektedir. Đkinci olarak, belli bir zaman içinde tanınan ve bilinen insanın, her türlü durum ve koşullar altında, nasıl davranacağını bilmek zordur. Đnsanın, içinde yaşadığı, sosyal, ekonomik, mesleksel vb. koşulların her zaman aynı olmadığı bilinmektedir. Üçüncü olarak, tanıdığımızı sandığımız veya ileri sürdüğümüz bir kişinin, belli koşullar altında tüm olarak aynı biçimde davranacağını beklemek doğru değildir. Daha başka etmenlerin işlemesi nedeniyle, aynı bireyden aynı koşullar altında farklı davranış ve hareketler de beklenebilir. Dördüncü ve daha önemli olarak, birey, yaşına göre ve ona bağlı olarak sürekli bir değişme ve gelişme içindedir. Bugün tanıdığımızı sandığımız bir kişinin, aylar ve yıllar geçtikçe farklı bir kişilik olarak karşımıza çıktığını veya o yönde değişme ve gelişmeler gösterdiğini görürüz. Öyleyse, işgördürme durumunda olan yönetici, işgörenin içinde bulunduğu koşullarla birlikte, o andaki moral – tinsel durumunu ve yaşı gereği sahip olduğu nitelikleri de, gözden uzak tutmaması gerekir. Demek oluyor ki, insan, yaşı ve içinde bulunduğu koşullar bakımından zamana bağlıdır. Son olarak, insanı anlama konusundaki en büyük zorluk kaynaklarından biri de, kişinin yanlızken başka, büyük ve küçük bir grup içinde bulunduğu (bir grubun üyesi olduğu) zaman başka biçimlerde davranmasıdır, denebilir. Bu zorluklara, yöneticinin emrinde bulunan işgörenlerin sayısı kadar farklı yapı ve kişiliğe sahip insanla başbaşa bulunmasından doğan güçlüğü de katmak gerekir. Bu açıklamadan çıkarabilecek sonuçlardan biri, yöneticinin, emrindeki işgörenlerin ne zaman ve nasıl karar vereceklerini ve nasıl davranacaklarını önceden bilmenin ne kadar güç olduğudur. Đşte yönetici, böyle kapalı, değişken hareketli ve belirsiz olan insan yapı ve tabiatına dayanarak iş başarmak ve işgördürmek gibi hiç de kolay olmayan bir görevle yükümlüdür. Đnsan tabiatında bütün bu güçlükleri, kısmen hafifleten öğelerden biri, işgörenlerin söz konusu yapılarda bazı değişiklikler (sayı ve derece bakımlarından) yapmaya olanak bulunmasıdır. Bu değişmeler eğitimle olur. Buradaki eğitim, görüş, aşılama ve inandırma, öğretme, doğrudan doğruya yaptırmak yoluyla tecrübe ve beceri sahibi olmasını olanaklı kılma gibi çeşitli yollar ve araçlarla gerçekleştirilebilir. Böylece, öğretim ve eğitim yoluyla, işgörenlerin kişiliklerini oluşturan öğeleri ve nitelikleri yeni şekil ve kalıplara sokmak ve yöneticinin işgördürme verimini arttıracak davranışlar elde etme imkanı ortaya çıkar. Demek ki, eğitimi yalnız bir bilgi ve yetenekleri artırma ve geliştirme aracı değil, belki daha yerinde ve doğru olarak, insanlara yeni bir düşünsel ve tinsel yapı (anlayış ve inanç ) yaratmaya yeni görüş, amaç, gereksinme, istek, tutku vb. gibi davranış motivlerini (güdüleri) aşılama işlemi olarak anlamak gerekir. Bu bakımdan, eğitim yöneticinin emrinde, çok değerli ve etkili bir araçtır. c - Yetke biçimleri ve yetkeyi kullanma daki zorluk c.a -Yetkenin yürütmedeki yeri ve rolü Üst, emrindekilere işgördürebilmek için, onları yakından tanımak, yani bedensel, zihinsel ve özellikle ruhsal yetenek, nitelik ve becerilerini bilmek zorundadır. Đş yaptırmanın ilk ilkesi, işgören yetenekleri, içinde bulunduğu koşullar ile istekleri, hevesleri ve inançları dışında kendisinden iş istememektedir. Tersi bir durumda, ya nitelik ve yeteneklerinin ya da istek ve tutkularının (hedef ve ilkelerinin) ya da içinde bulunduğu koşulların sonucu olarak, asttan beklenen iş görülmemiş olacaktır. Bundan kuşkusuz kurum zarar görür, ayrıca, üst de, hem iş gördürmemiş, hem de yetkisi sarsılmış bir üst olarak yıpranır.

Attan dü şmeyen süvari yoktur. Önemli olan tekrar kalkabilmek tir.

Öyleyse, bu duruma düşmeyecek biçimde emir – komuta (yürütme, yöneltme) işlevini yürütmek yöneticiliğin başta gelen niteliklerinden ve güçlüklerindendir.

Emir-komuta yetkisinin, etkili ve verimli bir biçimde kullanılması, astın kişiliğini yani sübjektif niteliklerin ve içinde bulunduğu koşulların yani ortamın objektif durumunu bilmeyi ve anlayışlı, hoşgörülü olmayı gerektirir. Bu nitelik, üstün kişiliğine ve içinde bulunduğu koşullara bağlı olduğu gibi sahip bulunduğu tecrübe, beceri ve formasyonuna da bağlıdır. Üstün; insan tanıma, adam seçme, adam yetiştirme isteği, sabır, temkin, önlem alma, ileri görüşlülük ve bu gibi önderliği oluşturan niteliklere sahip olup olmaması önemlidir. Đnsanı, diğerlerinin önderi durumuna sokan bu ve buna benzer sayısız nitelik ve yetenekler, doğuştan varolduğu gibi sonradan geliştirilebilir de... Önderliğin, doğuştan birçok niteliklere sahip olmayı gerektirmesi nedeniyle olsa gerek, onun eğitimle elde olunamıyacağı kanısı ortaya çıkmıştır. Ancak çağdaş bilimlerin gelişmesinden sonra, bu konuda eğitim ve öğretimin önemi artmaktadır. Bugün artık, bir kişinin, doğuştan ne kadar üstün nitelik ve becerilere sahip olursa olsun, bu konuda eğitimlere katılmadan, önderlik düzeyine ulaşabilecek bir yönetici olmasının imkanı yoktur.

c.b - Biçimsel ve biçimsel olmayan yetke kavramları ve yürütmedeki zorluklar

Yöneticinin astlara işgördürürken, yararlandığı yetkiyi iki grupta ele almak mümkündür. Bunlardan birincisi, örgütten (organizasyondan) yani kuruluşun dayandığı yasa, yönerge, yönetmenlik, hatta gelenek ve göreneklerden alınan yetkidir. Buna, resmi veya şekle bağlanmış (biçimsel=formal ) yetki denir. Bu mevkiye, bir makama oturan kişi örgüt tarafından, o mevki için tanınmış bulunan yetkileri kullanır. Bunun sonucu olarak da, astlara düşen sorumlulukları da yüklenir. Biçimsel yetkinin etkili olması için, astlarda ve genel olarak personelde, ödev bilincinin yerleşmiş olması gerekir. Herkesin disiplinli ve uyumlu bir ödev anlayışına sahip olduğu kuruluşta, üstlerin biçimsel yetkilerinden yararlanmak yoluyla işgördürmeye çalışmaları, önemli sorunlar doğurmaz. Çünkü, emir almak ve emirleri yerine getirmek, personel için son derece olağan bir şeydir. Böyle düşünenlere göre, kurumda görevli olanlar, hedefleri ne olursa olsun (geçim sağlama, prestij elde etme, yükselme vb.) kendilerine düşen işleri görmek zorunluluğunda olduklarını önceden kabul etmişlerdir. Kuruluşta herkesin üst olmasına imkan bulunmadığına göre, ya yalnız ast olmak, ya da hem ast hem üst olmak kadar olağan bir şey yoktur. Bu açıklama, ne yazık ki, ideal, olması gereken durumu ifade etmektedir. Buna uygun davranan işgörenler varsa da, bunun tersi yönde düşünen ve davrananlar, çoğunluktadır. Böyle düşünenler, başkalarının kendilerine emir vermesini, kendilerinden iş istenmesini ve gerektiği zaman görevlerinin kendilerine hatırlatılmasını iyi karşılamazlar. Bazen pasif, bazen aktif bir direnme durumuna geçmeyi arzu ederler. Emir almak, insan kişiliğine ve onun en değerli öğesi olan özgürlük ve bağımsızlık anlayışına karşı olduğundan, emir almak, emir altında olmak, genel olarak, insanların hoşlanmadığı bir durumdur. Hatta, bu nedenden dolayı, bir çok kişinin, bağımsız iş yapma ve kendilerine ait küçük de olsa bir işletmeyi kurmayı arzu ettikleri bilinmektedir. Ancak, şu da bir gerçektir ki, toplumda tüm olarak bağımsız, hiç kimseden emir almayan bir kişinin olmasını düşünmek imkansızdır. Toplum içinde yaşamak ve kurumlar kurup işbirliği yapmak insanlık için kaçınılmaz bir zorunluluk olduğuna göre, başkalarına şu ya da bu ölçüde bağlı olmayan bireylerden söz edilemeyeceği açıktır.

Bu açıklamadan çıkarılacak sonuçlardan biri şudur: Đnsanlar, kişiliklerinin bir gereği olarak yetki altına girmeyi istememekte, bunu imkan buldukça reddetmekte, ancak, refah ve mutluluk içinde yaşamak için, gerek toplumun gerek çalıştığı kuruluşların

Đnsanları yönetmek için elinizdeki tek araç çekiçse, her şeyi çivi olarak görürsünüz.

organizasyonundan ileri gelen en az bir disipline uyma zorunluluğu karşısında da bulunmaktadır. Yönetici ona bu konuda yardımcı olmak durumundadır. d- Đşgörenleri inandırma zorlu ğu Đktisadi, toplumsal, siyasi ve kültürel neden ve etkenlerin etkisiyle, çağdaş bireyin güçlendiği ve bunun sonucu olarak da, kabul alanının daraldığı, yani bir organizasyon ve emir-komuta disiplini içine girme konusunda gittikçe güçlenen reaksiyonlarda bulunması artık günlük gözlemlerimizden olmuştur. Bu durumda, eğer, kişilere zorla (diktatörce yöntemlerle) işgördürmek istenmezse, demokratik yönetim tarzının yararlarının sakıncalarından çok olduğuna inanılıyorsa, zamanın koşullarına uygun bir yönetimi bulmak gerekir. Bu yöntem, inandırma, arzulatma, inanç aşılama vb. gibi kavramlarla tanımlanabilir. Bunun için de, ulaşılmak istenen amaç ve hedefleri işgörenlere açıklamak ve kabul etmelerini, benimsemelerini sağlamaya çalışmak gerekir. Đnsanları, belli hedefler etrafında toplamak ve bunlara ulaşma konusunda işbirliğinin zorunluluğuna inandırmak gerekir. Bu kuşkusuz, sabır, bilgi ve beceri isteyen bir iştir. Hedeflere ulaşmak için izlenecek yol ve yöntemlerin benimsetilmesi için de, aynı yönde bir çabaya gerek olacağı açıktır. Amaç ve bunlara ulaştıracak yöntemlerin benimsetilmesi için, haberleşme ve inandırma yeteneği üstün yöneticilere gerek vardır. Bundan başka, hedef ve yöntemlerin işgörenlerin çıkarları, inançları, ilkeleri, gelenek ve görenekleriyle çelişki içinde olmaması da gerekir. Ancak, kültürel değerlerin, amaç ve yöntemlerle uzlaştırılması için, bazen, bunlarda belli ölçüde değişiklikleri gerçekleştirme yoluna gitmek gerekebilir. Bu durumda eğitim ihtiyaçlarına göre eğitim programları uygulamak gerekir. e - Üstlerin astları tanıma ve etkili olmasındaki zorluklar

Đnsanlar ba şaklara benzer, içleri bo şken başları havadadır, doldukça eğilirler.

Mont agne

Bireyin güçlenmesi ve kabul alanının daralması yönündeki gelişme ve eğilimler dikkate alınırsa, yöneticiler için çözümlenmesi gereken sorunlar arasında özellikle şu ikisi önem kazanır: Üst, astlarına iş yaptırabilmek için, onların kabul alanlarının sınırlarını, bu sınırları etkileyen etmenleri, bu etmenlerin psiko-sosyal yönlü mü, yoksa geçici yönlü mü olduklarını, biçimsel ve biçimsel olmayan yetkenin kabul alanının sınırlarını hangi ölçüde etkilediğini bilmelidir. Ancak, bu yolla, başarılı bir yönetici olabilir. Kuşkusuz ki, söz konusu olay ve sorunları anlatmaya çalıştığımız biçimde bilme ve çözümleme niteliklerine sahip olabilmek için davranış bilimlerinin göstermekte oldukları gelişmeleri ve bunların uygulamaları ile ilgili beceriler hakkında bilgilere sahip olmak gerekir. Đşte, yöneticiliği zorlaştıran, yöneticinin iyi yetişmesini gerektiren etkenlerin başında bu gelir, diyebiliriz. Đnsanı, böyle bilimsel bir birim ve ölçüde tanımayan ve emir – komutası altında bulunan bireylerin kabul alanlarını belirleyen kişisel niteliklerini ortaya koyma, anlama ve ona göre önlem alma becerisine sahip olmayan yöneticinin, çağdaş gelişmeler karşısında, başarılı olması zor olacaktır. Böylelikle, otokratik yönetim biçimi, toplumda ve kurumlarda geçerliliğini sürdürür.

Olgun insan fikirleri, orta insan i şleri, zayıf insan ki şileri konu şur.

f – Đşgörenlerin hizmet içi e ğitimlere katılma zorunlulu ğu Yüzyılımızdaki hızlı gelişmeler bir yandan var olan bilgilerin bir kısmını gecersiz hale getirirken, diğer yandan bilinmeyen pek çok şeyi açığa kavuşturmaktadır. Dünyamızdaki 0tomosyon iletişim araçları, bilgisayarlar, uluslararası ilişkiler, buluşlar, fen ve teknik alandaki ilerlemeler gibi faktörler kişileri bu dinamizme ayak uydurmaya zorlamaktadır. Bu hızlı gelişmelere uyum sağlamanın en etkin temel aracı şüphesiz Eğitim dir. Birey, örgün eğitim sisteminde hangi düzeyde eğitim görmüş olursa olsun, bu koşullarda mesleğe girdiği andan başlayarak öğrenimi sırasında edindiği bilgilerin uygulamada yetersiz olduğunu ya da çalıştığı alanda yeterli bilgiye sahip olmadıklarını veya öğrenimi sırasında edindiği bilgi ve becerilerin meslek yaşamında hızla değiştiğini görmekte ve yaşam boyu sürekli bir eğitime gereksinim duymaktadır. Böylece çağımızda belli bir göreve atanan kişiler işe başladıkları günden emekli oluncaya kadar mesleklerinin gerisinde kalmamak ve etkin bir hizmet sağlamak için sürekli egitim görmek zorundadır. Kişilerin göreve başladığı andan emekli oluncaya kadar, geçen zaman içinde sürekli bir biçimde mesleki yönden eğitilmeleri mensup oldukları kurumların Hizmet içi eğitim etkinlikleri kapsamına girmektedir. Hizmet içi eğitim; personelin mesleki bilgi, beceri, tutum ve başarısını geliştirmek amacı ile yapılan planlı eğitim faaliyetleri olarak tanımlanabilir.Hizmet içi eğitim,personelin eğitim ihtiyaçlarını belirleme, ihtiyaçlara uygun programlar geliştirme, programları planlama,uygulama ve değerlendirme gibi kapsamlı bir çalışmayı içerir. 3.4 Eşgüdüm (uyumla ştırma-koordinasyon) 3.4.1 Tanımı ve anlamı Eşgüdüm (Uyumlaştırma-koordinasyon) kuruluşun tümlüğünü (bütünlük) ve dolayısıyla varlığını sağlayan etmenlerin başında gelir. Kuruluşun, grup olarak çalışma, aynı amaca doğru çaba harcama, kısaca bir işbirliği (cooperation) sistem ve mekanizmasıdır. En yalın grup çalışmalarında bile çabaların etkinliği, uyumlaştırılmış oldukları oranda artar. Eşgüdüm, en geniş anlamıyla aynı zamana tesadüf ettirme (getirme) demektir. Örneğin; bir eşyanın, bir yerden diğer bir yere nakli için, çalışmaya katılan bireylerin hepbirden çaba harcamaları gerekir. Ancak, işbirliği ve beraberlik durumlarında, başarı sağlanacaktır. Eşgüdümde işbirliği zorunludur. Çalışanların haberleşmeleri gerekir. Kuruluşu oluşturan çeşitli bölümler, birbirlerinin yaptıklarından haberli olmazlarsa, işletme, kararsız ve kendi kendine rakip bir niteliğe bürünür. H. Fayol’e göre eşgüdüm, “bir işletmede çalışmalar arasında uyum yaratmak”... “maddesel ve toplumsal organizmaya (kurum) rolünü güvenli ve iktisadi bir biçimde başarabilmesi için gerekli olan her işlevden uygun oranlarda vermektir”. Eşgüdümleme; teknik, parasal, tecimsel ve bu gibi faaliyetlerin, işletmenin diğer kısımları üzerinde yaratacağı etkileri hesaba katmaktır. Eşgüdüm, en önemliyi daha az önemliye üstün tutmak, her iş ve her şeyin hakkını vermek, araçları amaca, geliri gidere, satışları üretime veya üretimi satışlara uydurmaktır. Eşgüdümleme, bir bakıma, işletmede her şeyin optimalini, ortalamasını, yani ortasını bulmaktır. Eşgüdümlü bir örgütün görünüşü şöyledir: Her departman ve bölüm, diğerlerinin ne yaptığından haberlidir ve onunla uyumlu olarak yürür. Yine, her bölüm, değişen koşullarla, sürekli olarak uyum içindedir. Tersinde ise: Her bölüm diğerlerini hesaba katmaz ve ayrı

En büyük yoksulluk bilgisizliktir.

baş çeker, sorumluluğunu bir kağıt, bir emir veya sirküler arkasına saklamak ister, bireyler kendi çıkarlarını ön plana aldıkları için girişim ve disiplin azdır. 3.4.2 Kurumların i şleyi şindeki yeri ve önemi Her kuruluşta, santrifüj (merkezkaç) güçler ile santripetal (merkezcil) güçler çatışma durumundadırlar. Fiziksel dünyadaki merkezkaç güçler gibi, işbirliğini dağıtıcı bir yol oynayan santrifüj güçler de kuruluşu oluşturan bireyler arasındaki ayrılıklar, kıskançlıklar gibi uyumsuzluk yaratan etmenlerden oluşur. Koordinatörün görevi, işletmelerdeki bu merkezden uzaklaştıran güçler ile merkezcil (integrative) güçleri koordine etmek ve aralarında, işletmenin çıkarlarına imkan ölçüsünde uygun bir denge oluşturmaktır. Aslında, işletmenin varlık nedeni, çeşitli üretim güçlerini, belli bir amacın başarılması yolunda biraraya getirmektir. Söz konusu etmenlerin işbirliği etmek üzere biraraya gelmesi, çıkarları gereğidir. Çünkü, ancak, bu işbirliğinin başarılı olması sonucunda kendileri de yararlanacaklardır. Demek oluyor ki, kurumun temel niteliklerinden biri, kendisinin de, bir uyumlaştırma aracı olmasıdır. Diğer bir deyişle, işletme adını verdiğimiz gruplaşma, başlıbaşına, bir eşgüdümü belirtir. Uyumun zayıf olduğu bir işletme veya kurum, bu zayıflık derecesinde gücünden ve varlığından kaybeder. Böyle bir durumda, işletme (kurum) , rastgele bir araya gelmiş üretim etmenleri yığınından fazla bir değer taşıyamaz

3.4.3 Gerçekle şme unsurları Eşgüdüm yönetimle ilgili birimlerin iyi teşkilatlanmış olmaları ve ilişkilerin iyi düzenlenmiş olmasıyla yakından ilgilidir. Teşkilatların ve ilişkilerin iyi düzenlenmiş olması ve insan ilişkilerinin olumlu yönde gelişmesi eşgüdümü kolaylaştırır. Yüzyüze yapılan toplantılar ve görüşmeler, hizmet içi eğitim çalışmaları eşgüdümün gerçekleşmesinde önemli bir etkendir. Eşgüdümde en büyük sorumluluk, yöneticilere düşmektedir. Baskı ve sert, otoriter davranışlar yerine, çalışanların gönüllü ve istekli çalışmalarına önem vermelidir. Gönüllü ve istekli çalışmalar, başarı oranını ve verimliliği artırır. Eşgüdümün sağlanmasında, kuruluşlar birbirlerine çeşitli türlerde yardımlarda bulunabilirler. Örneğin, kuruluşların birbirlerine personel, malzeme, araç, gereç ve para yardımında bulunmaları, birer eşgüdüm aracıdır. Eşgüdüm bu yardımlaşma ve anlayış içinde gerçekleşebilir. Yönetimde eşgüdümün üç unsurundan bahsedebiliriz. Bunlar sırasıyla ;

� Ahenkli birleştirme, � Đşbirliğini sağlama, � Teşvik etmektir.

3.4.4 Đkeleri Yöneticilerin, eşgüdüm sağlarken gözönünde tutmaları gereken ilkelerin neler olduğu sorusunu şöyle cevaplandırabiliriz: 68

a- Teşkilat yapısında sadeleştirme yapmak, b- Kamu hizmeti politikalarında birlik temin etmek, c- Đletişim kanallarını iyi düzenlemek, d- Personeli teşvik etmek,

a- Teşkilat yapısında sadele ştirme yapmak Her birim içerisinde, belirli faaliyetlerin daha dikkatli bir şekilde yürütülmesinde eşgüdümün sağlanması gerekir. Birbirleriyle benzer faaliyetleri, aynı yönetim birimi içerisinde topladığımız takdirde eşgüdüm kolaylaşır. Aksi takdirde günümüz de mevcut fonksiyonel ihtisaslaşma dolayısıyla, hizmetin ortaya çıkmasını sağlayacak birimler fazlalaştıkça onlar arasında da eşgüdüm sağlanması zorlaşır.

68 Arıkanlı Ahmet, Ulubaş Bekir: A.g.e. Sayfa:52

b- Kamu hizmeti politikalarında birlik temin etmek Birimler arasında, teşkilat yapısı açısından eşgüdüm sağlama zorluğu kimin ne yaptığının kesin ve açık olarak bilinmemesiyle ortaya çıkabilir. Yine iki ayrı yöneticinin aynı faaliyetten sorumlu olduklarını zannetmeleri, eşgüdüm sağlama konusunda zorluklar çıkartabilir. Genellikle çeşitli kimseler tarafından geliştirilen planların, tutarlılık yönünden denetlenmeleri gerekir. Hazırlanan çeşitli planlar arasında tutarlılık sağlamak için yönetici her şeyden önce bunların bir bütün teşkil edecek şekilde birbirini tamamlamaları gerekir. Aralarında eşgüdüm sağlanan faliyetlerin sadece birbiriyle tutarlı olması yetmez. Aynı zamanda uygun düşecek anlarda yapılmaları gerekir. Mesele, birim içerisinde yapılacak bir emeklilik işlemi diğer bir takım birimleri de ilgilendirdiği için onlara zamanında durumu bildirmek gerekir. Ancak birimler yapacakları birbirine uygun ve zamanlı programlarla kamu hizmetlerini düzenli şekilde yürütebilirler. c- Đleti şim kanallarını iyi düzenlemek Eşgüdüm, iletişim kanallarının iyi düzenlenmesi ve bu kanalların kesintisiz işlemesi halinde daha kolaylıkla sağlanır. Eşgüdüm için gerekli bilgilerin çoğu, teşkilat içerisindeki birimler tarafından belirli bir şekilde gönderilen “formlarla” sağlanır. Eşgüdümü sağlayıcı bir diğer iletişim aracı da “raporlardır”. Denetim yönünden faydalı olan raporlar, eşgüdümü sağlama yönünden de aynı faydayı sağlarlar. d- Personeli te şvik etmek Eşgüdümün sağlanmasında asıl büyük başarı, personelin bu konuda birbirleriyle ve kendi istekleriyle işbirliği yapmaları halinde sağlanır. Genellikle teşkilatlar içerisinde görev yapan kimseler arasında her zaman fikir birliği sağlanmayabilir. Bu takdirde anlaşmaya varamayanlar, aralarındaki ihtilafı çözmek için, problemi hiyerarşinin üst kademelerine doğru götürürler. Yöneticiler; i - Astlara “ kabul edilebilir bir teşkilat amacı” benimsetebilirlerse, ii -Teşkilat veya birim içerisinde genellikle kabul gören adet ve teamülleri geliştirirlerse, Eşgüdümü sağlamak yönünden başarıya ulaşırlar. 3.4.5 Türleri Eşgüdümü sağlama biçimlerine göre; hiyerarşiye dayanan eşgüdüm, inandırcı eşgüdüm, komiteler yoluyla eşgüdüm, yatay ve dikey eşgüdüm, yapı ve görevle ilgili eşgüdüm iç ve dış eşgüdüm olmak üzere çeşitlere ayrılır. 3.5 Denetim (kontrol)

3.5.1 Tanımı, anlamı ve önemi Yönetim işlevlerinin sonuncusu olan denetim, diğer işlevlerin neyi, nasıl ve hangi ölçüde başardığını araştırır ve belirler; çalışmaların sonucu, ancak, etkili bir denetim sonunda belli olabilir. Yönetici, kuruluşu amacına ulaştıracak çalışmalara giriştikten ve böylece üretimin sonuçları adım adım elde edildikten sonra, bunların, gereği gibi yapılıp yapılmadığı, amaca ulaşılıp ulaşılmadığını veya hangi ölçüde ulaşıldığı, hangi ölçüde ulaşılmadığı, gibi önemli

Kötü şoför iyi arabayı devirir.

konuları belirlemesi gereklidir. Đşte, bu konuları inceleme ve soruşturma işleri denetim sürecini oluşturur. Kısaca denetim ne yaptığımızı, nereye ulaştığımızı, nerede bulunduğumuzu belirlemeye yarayan bir işlevdir. Yönetim biliminin kurucusu Fayol’e göre, denetim “ ...her şeyin, verilen emirlere ve konulmuş kurallara (düzene) uygun yapılıp yapılmadığının gözetimidir.” Đşletmenin amacı yalnız üretim değildir; üretimin en az masrafla başarılması da gereklidir. Fakat, acaba bu en az nedir ve nerededir? Đşte bu gibi yaşamsal önemdeki soruları cevaplamak, denetim işlevini oluşturur. Bunun için kuşkusuz iki şeyi bilmemiz gerekir: Birincisi, nereye ulaşmak istediğimiz, diğeri fiilen nerede bulunduğumuzdur. Başka biçimde, denetim yapabilmek için, ne istediğimizi, ne arzuladığımızı ve nereye varmak istediğimizi, yani hedefimizin ne olduğunu bilmemiz gerekir. Bu kararda, daha doğrusu bir kararlar toplamı olan planda belirtilmiştir. Buna “olması gerekli olan” veya tek kelime ile standart denir. Đkinci bilmemiz gereken konu, fiilen nerede olduğumuz yani şimdiye kadar ki çalışma ve çalışmalarımızla nereye ulaştığımız hangi sonuçları elde etmiş olduğumuzdur. Buna da, fiili durum anlamında olmak üzere “olan” yani gerçek durum deriz. Đşte, denetim de uygun olması gereken ile olanı karşılaştırmak ve bu ikisi arasındaki fark olup olmadığını belirlemek içindir. Eğer bu ikisi uygun durumda ise, herşey istediğimiz, planladığımız biçimde oluşmuş ve beklediğimiz sonuçlar meydana gelmiş demektir. Tersi bir durumda, bazı sapmalar, farklar var demektir. Bu sapma, kötü (arzulanmayan) yönde ise, olumsuz, iyi (arzulanan) yönde ise olumlu sapma adını alır. Örneğin; maliyet ya da kalite standartlarına uygun üretimde bulunup bulunmadığımızı denetlerken, standart maliyet ve standart kalite ile, ürettiğimiz mal ya da hizmetin fiili (gerçek) kalite ve maliyetini karşılaştırırız. Eğer, fiili maliyet ve kalite, standart maliyet ve kaliteye uyuyorsa, sapma yok demektir. Sapma olduğu durumda, olumlu olabilir; bu durumda, fiili maliyet ve fiili kalitenin standart maliyet ve kaliteden daha iyi olduğu sonucuna ulaşır. Yok eğer, fiili maliyet ve kalite, standartların altında ise, fiili durum arzuladığımızdan daha kötü olmuş demektir. Bu sapmalar, belirlendikten sonra, bunların düzeltilmesi, yani gelecek faaliyet ve çalışmalarda aynı farkların oluşmasına engel olacak önlemlerin alınması gereklidir. Ancak, bu önlemlerin etkili ve verimli olabilmesi için, önce sapmaları oluşturan neden ve etkenlerin belirlenmesi gerekir. Nedenler bilinirse, daha etkili önlem ve çözümler belirlenebilir. Böylece denetim düzeltici, iyileştirici ve mükemmelleştirici işlevlerini yerine getirmiş olur. 3.5.2 Denetim (kontrol) sürecinin evreleri Denetim süreci temel olarak şu dört evreden oluşur: 69 a - Standartların belirlenmesi, b - Fiili durumun belirlenmesi ve yorumlanması, c - Standartlar ile gerçekleşmiş durumun karşılaştırılarak sapmaların belirlenmesi ve yorumlanması, d - Sapmaların nedenleri bulunup düzeltici önlemlerin belirlenmesi. Standartların belirlenmesi, gerçekleşmiş durumun saptanması, incelenmesi ve yorumlanması, sapmaların belirlenmesi, yorumlanması ve değerlendirilmesi ile bunların nedenlerinin düzeltici ya da önleyici önlemlerin neler olacağının belirlenmesi, sanıldığının tersine, kolay bir iş değildir ve yöneticilerin büyük ölçüde zamanlarını aldığı gibi önemli masraflara da neden olduğu halde denetimden vazgeçmek ve bunun sonucu olarak da, bazı israf ve zararları göze almak zorunda kalır. Şimdi denetim sürecini oluşturan dört evrenin anahatlarını gözden geçirmeye çalışalım. 69 Eren, Erol:A.g.e. Sayfa:281

a - Standartların belirlenmesi Kurumda neyin, nasıl, kimler tarafından, ne zaman nerede, ne gibi araç, gereç ve yöntemlerde yapılacağının belirlenmesi zor olduğu kadar, stratejik önemi olan bir iştir. Planlanma, örgütlenme ve yürütme evrelerindeki açıklamalardan, bu işin ilkeleri ve önemi anlaşılmalıdır. Bu bölümde standartları hangi organların oluşturdukları, nerede yani işletme çalışmalarının hangi noktalarında uygulamaları gerektiği, standartların hangi düzeyde belirlenmesinin uygun olacağı, başlıca standart türlerinin neler olduğu gibi sorunlar üzerinde duracağız. a.a - Standartları yapan i şletme içi organlar Yönetimde, standartların kaynakları bellibaşlı olarak üç grupta toplanabilir: Planlar (bütçe, program vs. dahil), organizasyon el kitapları (her türlü tüzük ve yönetmelikler dahil) ve emirler (talimat dahil)... Planlar, neyin, niçin, hangi yollardan gidilerek yapılacağını; organizasyon el kitapları, kimlerin, hangi işleri, hangi yetki ve sorumluluklarla yapacaklarını; emir ve yönergeler ise, planın uygulanması ile ilgili ayrıntıları belirtirler. Standartları kapsayan planlar, organizasyon el kitapları ve emirler doğrudan doğruya yöneticiler tarafından hazırlanabilecekleri gibi, bu organlar bu konudaki yetkilerini astlarınada devredebilirler. Bu durumda, plancılar, organizatörler ve kendilerine emir- komuta yetkisi devredilenler diye üç ayrı grup oluşur. Bir kuruluşu amaçlarına ulaştırma yetkesine sahip olan bir yönetici, denetim işlerini yerine getirme yetkesini de başkasına devrederse, görevi sırf denetim olan ayrı bir (kontrolörlük, teftiş) organı meydana gelir. 70 Böylece, planlama, örgütleme, yürütme, eşgüdüm ve denetim yetkelerini başkalarına devreden bir yöneticinin, acaba yöneticilik niteliği zayıflamaz ya da yok olmaz mı,? Sözü geçen yönetici, böyle bir durumda, ancak uzaktan bir gözetim ve denetim aracılığıyla belli ölçüde bir eşgüdüm işlevi uygular. Anlaşılıyor ki standart belirleme işlevi, girişimci veya yönetici tarafından doğrudan doğruya yapılabileceği gibi, bu konuda uzman olan kişilere de devredebilir. Ancak, planı plancıya, örgütlemeyi organizatöre, yürütmeyi profesyonel yöneticiye, denetimi müfettişe, kontrolöre yaptırmak, yöneticiye söz konusu uzmanların yanılgı ve hilelerinden yahut dış koşulların etkisi nedeniyle doğabilecek zararları yüklenme sorumluluğundan kurtarmaz. a.b. Standartları yapan i şletme dı şı organlar Standartlar, şimdiye kadar açıkladığımız üzere, işletme-içi organlar tarafından belirlenebilecekleri gibi, işletme dışı organlar tarafından da belirlenebilir. Başta devlet olmak üzere, çeşitli kamu kuruluşları, mesleksel ve bilimsel kuruluşların belirlediği ve işletmelerce uyulması zorunlu olan birçok standartların bulunduğu bilinmektedir. Đş hayatını düzenleyen yasalar ve her türlü mevzuat, üretilecek mal ve hizmetlere ilişkin kalite standartları işletme dışı standartlara birer örnek sayılır. Türk Standartlar Enstitüsünün belirlediği standartlar da, bu sınıf içinde ele alınmalıdır. Bir de, işletme dışı kurumlar tarafından belirlenip de, işletmeler için zorunlu nitelik taşımayan, yani uyulması ihtiyari (istemli) olan standartlar da vardır. Çok zaman, Ticaret ve Sanayi Odaları gibi mesleksel kurumlar ile çeşitli bilimsel kurumlarca belirlenip yayınlanan standartlar da istemli bir nitelik taşır. Yukarıdaki açıklamalardan çıkarabilecek çeşitli sonuçlar vardır. Standartlar, ister işletme içi, ister işletme dışı organlar tarafından belirlensin, uygulanması zorunlu duruma gelince, bu uygulamayı gerçekleştirmek, kurum personelinin yetenek ve isteklerine (moral durumuna) ve işletmenin kendilerine sağladığı çalışma koşul ve imkanlarına bağlı olacaktır. Bu durumda standartların önemsenmesine ve uygulanması konusunda karar verecek olan organlar, bu önemli noktayı dikkatte almak zorundadırlar. 70 Eren, Erol: A.g.e. Sayfa:282

a.c. Stratejik denetim noktalarının belirlenmesi Stratejik denetim noktalarının seçilmesinde ve standartların belirlenmesinde şu konuları özellikle dikkate almak gereklidir: Denetim noktaları öyle yerlerde belirlenmelidir ki, plan ve programlardan sapmalar, ya oluşmadan veya oluştuktan kısa bir süre sonra ortaya çıkarılabilsin, böylece, fazla zararın oluşması önlenebilsin. Bu nokta, denetimin temelinde vardır. Denetim, sanılacağı üzere tamamen geçmişe dönük değildir. Bu bakımdan, geçmiş olayları kaydetmekten ibaret olan bir muhasebe, tek başına iyi bir denetim aracı sayılamaz. Đyi bir denetim mekanizması, sapmaları oluşmadan haber verir. Bu niteliği ile denetim planlamaya benzer, onun gibi geleceğe yönelmiştir. Gerçekten, denetim olup bitmiş olayları planla karşılaştırır ve sapmaları belirlemeye imkan verir. Ancak, bunda asıl amaç, sapmaların veya kayıpların sürekliliğini önlemektir ki, bu da, geleceğe yönelmiş önlemlerin alınmasıyla olur. Bu bakımdan, plandan veya standartlardan sapmaları düzeltici önlemler alınmasını imkan kılacak zamanı (yani iş işten geçtikten sonra değil) yakalamaya dikkat etmek gerekir ki, bu, starejik denetim noktalarının o şekilde belirlemesini gerektiren bir durumdur. 71 Dikkat edilecek ikinci bir konu, denetim noktalarının, iktisadi ve pratik gözlem ile rapora alınabilir. Denetim, olağan bir çalışma akışını geciktiren zaman kayıplarına neden olmamalıdır. Üçüncü olarak, denetim noktaları, ayrıntıları kavrayıp, üstlere özet raporlar hazırlanmasını sağlamalıdır. Son olarak, denetim noktaları, dengeli bir denetim sağlamalı, yani çalışmaların bir bölümü üzerinde fazla, diğer bölümleri üzerinde eksik dikkat ve ilgi ile durulmasına imkan vermemelidir. Örneğin; maliyet üzerine aşırı ilgi çeken bir denetim noktası, mal ya da hizmetin niteliğini savsaklamaya neden olabilir. Bu bakımdan, daha sonra değineceğimiz çeşitli denetim alanlarını kapsayan dengeli bir denetime imkan veren stratejik noktalar seçilmesine dikkat edilmelidir.

a.d - Başlıca standart türleri 72 a.d.1- Fiziksel standartları : Parasal olmayan ve fiziksel nitelikte olan bu standartlar, ham madde, malzeme ve işgücü için söz konusu olabilir.

a.d.2 - Maliyet standartları : Çeşitli üretim etmenlerinin parasal olarak ifadesi olan bu standartlar, bir mal veya hizmet için gerekli olan çeşitli masraflarla ilgilidir.

a.d.3 - Sermaye standartları : Maliyet standartları kar- zarar hesabı ile, sermaye standartları ise bilanço ile ilgilidir. En tipik sermaye standardı net karın yatırımlara oranını gösteren rantabilite (karlılık) dır. Aynı şekilde, borçlar ile özanamal, döner varlıklar ile döner borçlar, sabit yatırımlar vs. arasındaki olanlar da, bu türdendir. a.d.4 - Gelir standartları : Alıcı başına satış, belli bir pazarda nüfuz başına ya da hizmet birimi başına gelir gibi oranlar bu arada belirtilmelidir. a.d.5- Maddesel olmayan standartları : Fiziksel ve parasal anlamda sayılarla ifade edilmesi çok güç ya da imkansız olan standartlar maddesel olmayan diye adlandırılmaktadır. Bunlara, özelikle, yönetim basamaklarında ve insan ilişkilerinin egemen olduğu çalışma kollarında rastlanır. Örneğin; personel departmanı, işçi- işveren ilişkileri departmanı, halka ilişkiler departmanı vs. müdürlerinin verimliliği ya da bir reklam kampanyasının, personel yetiştirme programının vs. verimliliği ölçmeye yarayacak ölçü ve standartların saptanması çok zordur. Standartlar, bir de nitelik, miktar, zaman ve maliyet standartları olmak üzere de dört sınıfa ayrılabilir.

71 Eren, Erol: A.g.e.Sayfa:283 72 Aynı kaynak. Sayfa:284

b- Fiili Durumun belirlenmesi ve yorumlanması Gerçek durum bilinmezse, olması gereken (standart) durum, ne ile karşılaştırılacaktır ki, oluşan olayların değerlemesi yapılabilsin? Bu durumda “olan”ı bilmek gerekir. Yönetici, olan biteni, ya kendisi denetleyerek, ya da, başkalarına denetim yaptırmak süretiyle öğrenebilir. Başkalarına denetim yaptırdığı zaman, onların sözlü veya yazılı raporlarına dayanmak zorundadır. Gerçek durumu saptamak ve belirlemek, önce bir gözlem, çözümleme ve yorum işidir. Bakmak ve hatta görmek yetmez; anlamak, düşünmek, değerlendirmek gereklidir. Hatta, denetimi başkaları için yapanların, ayrıca, değerlendirme sonuçlarını etkin ve verimli bir biçimde ilgililere bildirebilecek nitelikte de olmaları gerekir. Denetimin bu evresi ya da yönü, haberleşme ile yakından ilgilidir. Gerçek durum, ya oluşmuş ya da oluşmak üzere olan bir olayı doğrudan doğruya incelemek yoluyla, ya da, bu olaya ilişkin kayıtları inceleyerek saptanır. Bu her iki yöntemin kendilerine özgü üstün ve zayıf yönleri vardır. Olayın gözlemlenmesi yoluyla yapılan denetimde, dikkatli, anlayışlı ve hatta sabırlı olmak, acele yüzeysel gözlem ve yorumdan kaçınmak gerekir. Kişisel gözlem, bizzat üst (amir) tarafından yapıldığında yerinden ve tek elden bilgi edinilmiş, işin nasıl, hangi koşullar altında ve kimler tarafından yapıldığı anlaşılmış olur. Bu dolaysız (doğrudan doğruya) denetimin, yöneticiyi ve hatta iyi çalışan yönetileni de tatmin eden bir niteliği de vardır. Đşgörenler, üstlerini yanlarında ve onların kendileriyle ilgilendiklerini görmekten memnun olurlar. Ancak, kişisel denetim, duyarlı bir biçimde yapılmaz ve “ben şimdi sizin doğru dürüst çalışıp çalışmadığınızı kontrole geldim” diye yapılırsa, moral bozucu, kırıcı olabilir ve hatta pasif direnme nedeni durumuna gelebilir. Gerçekten, bizzat gözlemde bulunan bir üst, başkalarına güvenmemekle suçlanabileceği gibi, gereksiz bir burun sokucu olarak da anlaşılabilir, Öte yandan, kişisel gözlem herkesi ve her olayı kapsayamayacağı gibi, çok zaman alır. Kapsamı dar ve uygulanması pahalı olan bu gerçek durumu belirleme yönteminin, uygulama hayatında abartılmış bir ölçüde değerlemeye tabi tutulduğuna ve birçok tepe yöneticilerin bu yönteme özendiklerine raslamaktayız. Aslında, bu uygulama, çok daha önemli işlerin geciktirilmesi veya yöneticinin zaman ve enerjisinin gereksizce harcanması pahasına gerçekleşebilmektedir. c - Standartlar ile gerçekle şmiş durumun kar şılaştırarak sapmaların belirlenmesi ve yorumlanması Denetim sürecinin üçüncü evresi, birinci ve ikinci evrelerde belirlenmiş bulunan standartlar ile gerçek durumun karşılaştırılması ve bu ikisi arasındaki farklar (sapmaların) belirlenip, yorumlanması işlerinden oluşur. Dikkat edilirse, bu işleri şu iki gruba ayırabiliriz: Karşılaştırma ve yorumlama. Buna göre olması gereken ile olanı karşılaştırınca, önce iki olasılık ile başbaşa kalınabilir: Đlk olasılığa göre, olması gereken ile olan arasında bir fark yoktur, uyma söz konusudur. Bu durumda, herhangi bir sorun yok demektir; herşey istendiği şekilde oluşmuş ve amaca varılmıştır. Gelecek çalışma döneminde daha iyi yapmak için bazı yollara başvurmağa çalışılır. Ancak, böyle rahat bir biçimde davranabilmek için, standartların iyiliğinde ve olan (gerçek) durumun yanlışsız olarak belirlenmiş olduğundan kuşkulanmaya yer bırakmayacak bir durum karşısında olmak gerekir. Böyle bir kuşkunun ortadan kalkması ise, ancak, standartlar ile gerçek durumun belirlenmesi işlerini yeniden gözden geçirmiş bulunmaya ve bu konuda güvenli olmaya bağlıdır. Çünkü, bu ikisi arasında belirlenecek uygunluk, tümüyle gelişigüzel bir sonuç olabilir. Bu durumda, zor ve pahalı bir iş olmakla beraber, her olasılığı tahmin ederek, standartlar ile gerçek durumun belirlenmesinde eksiklik ve yanılgıların bulunup bulunmadığını kontrol etmek gereklidir. Bu denetim sonunda, her şeyin planlandığı ve uygulandığı gibi belirlendiği görülürse, standart ile olan durum arasındaki uygunluğun bir değer taşıdığı sonucuna varılabilir. Đkinci olasılık, standartlar ile gerçek durum arasındaki bir fark bulunması durumudur. Bu fark (sapma), ya olumlu ya da olumsuz olur. Olumlu fark, gerçek durumun standartan daha iyi olmasını, olumsuz fark ise, gerçek durumun standarttan daha kötü olmasını ifade

eder. Örneğin; bir ürünün standart maliyeti 5 lira olarak saptanmış olsa; gerçek maliyetin hesaplanmasından sonra, söz konusu maliyetin 6 lira olduğu görülürse, aradaki bir liralık fark olumsuz; 4 lira olduğu anlaşırsa, aradaki bir liralık fark olumlu bir anlam taşıyacaktır. Birincisinde, planladığımızdan daha kötü bir duruma, ikincisinde ise, daha iyi bir duruma ulaşmış oluyoruz. Kalite, miktar, zaman ve bu gibi sapmalar için de, aynı düşünceler uygulanabilir. Sapmaların, böylece varolup olmadığını, varsa, olumlu mu yoksa olumsuz mu oldukları belirlendikten sonra, ikinci bir adım atmak ve bunları yorumlama yoluna gitmek gerekir. Burada, yorumlamada amaç, sapmaları değerlendirme ve önem derecelerini belirlemeye çalışmaktır. Gerçekten, buna gerek vardır; çünkü, soyut olarak fark belirlenmesi yeterli olmaz, bu farkın anlam ve önemini belirlemek gerekir ki, ne cins ve derecede bir önlem alınması gerekli olduğu ortaya konabilsin. Bu düşünceyi bir örnekle açıklayalım. Başının ağrıdığı şikayetiyle kendisine başvurulan bir kişiyi muayene eden doktor, önce, başağrısının gerçekten varolup olmadığını araştırır. Bu araştırma, standart sağlık durumu ile bu kişinin gerçek durumu arasında bir fark olup olmadığının saptama anlam ve amacı taşır; gerçekten bir ağrı varsa, doktor olumsuz bir durum belirlemiş olur. Ancak, başağrısı varlığı belirlendiği anda, hemen tedavi edici yol ve araçlara başvurulmaz; önce, bu başağrısının tedaviyi (ve bu yolda yapılacak masraflarla katlanılacak zahmetleri) gerektirip gerektirmediğini belirlemek gerekir. Çünkü, söz konusu sağlık saptaması, önemsiz ve geçici bir nedene dayanabilir, ve ilaçsız geçmesi olası olduğu gibi, bünyenin direnme gücünü geliştirmek için ilaç vermemek de uygun olur. Buna karşılık, başağrısı, çok önemli bir nedenin sonucu olarak da teşhis olunabilir ve ona göre önlemlere başvurma zorunluluğunu ortaya koyabilir. Đşte, bu değerleme ve yorumlama evresinden sonradır ki, denetim sürecinin dördüncü ve son evresine geçmenin zorunlu olup olmadığı sonucuna ulaşılabilir. d- Sapmaların nedenleri bulunup düzeltici önlemle rin belirlenmesi : Farklar, önlem alma, masraf ve zahmetine katlanmayı gerektirecek kadar önemli ve geniş kapsamlı bulunursa, düzeltici önlemlere başvurmak gerekir. Düzeltici önlemlerin tür ve derecesi, sapmanın türü (olumlu veya olumsuz), sapmanın büyüklüğü, (genişliği) yani farkın fazlalığı, sapmanın nedenleri gibi etmenlere göre değişecektir. Burada, başta önemli sorun, sapmanın nedenlerini bulmaktır. Çünkü, önlemler, bu nedenlere göre seçilecektir. Alınacak önlemlerin etkin ve verimli (rasyonel) olması gerekir. Önlemin etkinliğinden amaç, nedeni ortadan kaldıracak nitelik ve güçte olmasıdır. Bunun için, neden ile önlem arasında neden-sonuç ilişkisi bulunması gerekir. Beyindeki önemli bir bozukluktan meydana gelen başağrısını aspirin ile tedavi etmeye kalkmak, neden – sonuç ilişkisini ihmal etmek anlamına gelir ve bu önlem etkin (tesirli) olmaz. Önlemin verimli olması demek, nedeni en kısa sürede, en az harcama ve emekle ortadan kaldırma gücünde olması demektir. Astarı yüzünden pahalı önlemlere başvurmak, rasyonellik ilkesine aykırıdır. Bu ilkeyle yakından ilgili diğer önemli bir konu da, alınacak önlemin yan etkilerinin de olmaması, veya varsa, önemsiz olmalarına dikkat edilmesidir. Yan etkiler, bazen o kadar yıkıcı olurlar ki, önlemden vazgeçmek ve hatta daha az etkin önlemlere başvurmak yoluna gidilebilir.

3.5.2 Türleri Genellikle kamuda idari teşkilatla ilgili denetim, yönetim içi denetim ve yönetim dışı denetim yollarıyla sağlanır.73

a- Yönetim içi denetim (idari denetim)

� Hiyerarşik denetim, � Đdari Teftiş,

73 Tortop Nuri, Đsbir Eyüp ve Aykaç Burhan: A.g.e. Sayfa:171

d- Yönetim dışı denetim a. Politik denetleme, b. Yargı denetimi, c. Diğer yargı benzeri denetleme biçimleri, d. Ombudsman.

Planlar, bütçeler, programlar, organizasyon el kitapları, emirler ve bu gibi araçlarla, belirlenmiş olan standartların uygulanması personel tarafından gereği gibi uygulanıp uygulanmadığının araştırılması, denetim görevi taşıyan kişiler tarafından yapılan işlerdir. Denetim yetkisi, temel olarak yönetici durumunda bulunan üstler tarafından kullanılır. Ancak; üstün zamanı, enerjisi, bilgisi ve uzmanlık dalı, bu denetimi gereği gibi yapmasına uygun olmadığı durumlarda, üst, bu yetkisini başkasına devredebilir. Kendilerine denetim yetkisi devredilmiş bulunan kişiler, dar anlamda, denetim (teftiş, murakabe, revizyon) görevi yaparlar ve bu görevi, kendilerine bu yetkiyi devretmiş bulunan organlar adına yerine getirirler. Örneğin: büyük bir işletmenin genel müdürlüğüne bağlı olan teftiş veya murakabe teşkilatı genel müdürlük makamından aldığı yetkiyi, onun adına kullanır. Bakanlıkların denetleme kurulları da, aynı nitelikte bir denetim görevi yapar. Bu tip denetime genel olarak, hiyerarjik denetim (emir–komuta denetimi), devlet yönetiminde ise, yürütme denetimi (yani yürütme organının yaptığı denetim) adı verilir. Devlet yönetiminde, yasama organının yürütme organı üzerinde sahip olduğu denetim yetkisini kullanarak yaptığı denetime ise, yasamalı denetim denir. Bu denetim, anonim şirketlerde ortaklar genel kurulunun murakıplar (denetçiler) yoluyla denetlenmesine benzer. Ancak, işletme yönetiminde, bu denetim, yasamalı (teşrii) denetim değil, hiyerarşik denetim diye adlandırılır. Çünkü, ortaklar genel kurulu, aslında, yönetim kurulunun üstünde yer alan ve bu nedenle de onun üzerinde denetleme yetkisi bulunan yüksek bir yönetim organıdır. Aynı şekilde, uygulamada, uzmanlık (müşavere, danışma) sorununda mevkinde bulunan organlara da, denetim yetkisinin devredildiği olur. Danışmanların yaptığı bu denetim aslında geçici bir nitelik taşır; çünkü danışma organlarının asıl görevi denetim değildir. Geçici de olsa, danışma organlarına denetim yetkisi devredildiğinde bunların yaptıklarına danışma denetimi denir. Yine bu noktada hepimizin bildiği gibi yönetim, politik organların kararlarını yürüten bir organdır. Politik organ, bir başka ifadeyle egemenliği elinde tutan , milli egemenliğin sahibi olarak yönetimi denetlemekle yetkilidir. Esas hukuk kurallarını koyan bir organın, bu kurallara uyulup uyulmadığını denetlemesi de gerekir. Genellikle de bu denetim yasama organları tarafından usüllerine uygun bir biçimde parlementerlerin görev aldığı komisyonlarca yapılır.

3.5.4 Đşyeri disiplininin sa ğlanması Sözlük anlamı olarak disiplin “aklın ve karakterin eğitilmesi”, “yapılan yanlışlıkların ve deneyimlerin eğitici etkisi”, “düzen ve uyumun sağlanması”, “davranışları yönlendiren kurallar sistemi” ve “denetim altına alma cezalandırma” demektir. Disiplin kısaca bir toplulukta kuralların egemen olmasını ifade eder. Đşyerinde disiplin ise; çalışanların kendi çıkarları, konforları ve rahatlıklarında geçmişteki yaşantı alışkanlıklarından vazgeçmeleri örgütsel amaçları benimsemeleri ve örgütsel kurallara uymaları olarak tanımlanabilir. 74 3.5.4.1 Đşyerinde disiplin durumu

a-Đşyeri; � Temiz, � Düzenli, � Güvenilir, � Her şeyin yeri belli ve her şey yerli yerinde

74 Eke,Ali Erkan: Personel Yönetimi, TMO Ders Notları, Ankara,1989, Sayfa:49

b- Personelin görünümü;

� Koşulların elverdiği ölçüde temiz. � Đşe ve kurallara uygun. � Gerekli güvenlik önlemleri alınmış. (kasklar, çizmeler, gözlükler

vs. takılmış olmalı)

c- Yönetim; � Yöneticilerin önce kendileri kurallara uymalıdır. � Yöneticiler her zaman örnek olmalıdır. � Yetkilerini ve sınırlarını tam olarak bilmelidir. � Mevcut yapıyı eleştirmemeli, düzeltmek için çaba göstermelidir.

d - Performans ;

� Đyi nitelikli, � Yüksek nicelikli, � Düşük maliyetli, � Đsraf en az düzeyde,

e- Personelin davranı şı;

� Dakik (işe zamanında gelme, zaman limitlerine uyma) � Disiplinsizlik yok ya da çok az, � Kaytarma yok, � Oto kontrol, � Hırsızlık yok, � Đşyeri kurallarına uyulmalı, � Personel ve yöneticiler arasında karşılıklı saygı ve güven olmalı, � Güvenlik kurallarına uyulmalı, iş kazaları en aza indirilmelidir. 75

3.5.4.2 Đşyerinde disiplinsizlik nedenleri

� Özellikle hiyerarşinin alt düzeylerindeki yöneticilerin yetkilerinin azlığı, � Đşletmenin teşvik sisteminin üretimi, kaliteyi ve güvenliği özendirici

nitelikte olmaması, � Yönetimin kötü örnek olması, � Anlamsız kurallar. � Kuralların ve gerekçelerinin iyi anlatılamaması, � Yönetimin zafiyeti, � Personelin iş yükünün az ya da çok olması, � Düşük moral, kötü alışkanlıklar ve bazı kültürel değer ve yargılar.

a- Neler yapılabilir?

1- Yetki temelde 3 kaynağa dayanır. 76

� Đşgal edilmiş pozisyona (Kanunlar ve üst yönetimce verilmiş olanlar) � Bilgi � Kişisel nitelikler (cesaret, girişkenlik, güvenilirlik, kararlılık, düzenlilik,

öngörü, tutarlılık, sükunet, personele saygı, ayırım yapmama gibi liderlik özellikleri)

75 Eke, Ali Erkan: A.g.e.Sayfa:49 76 Aynı kaynak, Sayfa:50

Disiplini sağlamada yetki kadar önemli olan husus yetkiyi kullanabilmektir. “Benden bulmasın” gibi düşünceler yöneticinin zafiyetini gösterir. Đş analizine dayalı görev tanımları yapılmalı ve görev-yetki-sorumluluk dengesi ilkesine uygun örgüt içi yetki dağılımı sağlanmalıdır. Aşırı merkeziyetçi alışkanlıklardan vazgeçilmeli, yetkiler bilgi ve uzmanlığın bulunduğu düzeylere aktarılmalıdır. “Türk’ün yasağı 3 gün sürer” inancı uygulamayacağı kuralları ve yasakları koyma temel disiplinsizlik sebeplerindendir. Bunlar unutulmamalıdır. 2 - Eğer, teşvik sistemi (ücret dahil) üretimi, kaliteyi ve iş güvenliğini özendirir nitelikte değilse bunu üst yönetime aktarmak ve yanlışları göstermek gerekir. Ücret yükselme gibi personelle doğrudan ilgili politikaların verime ve performansa dayalı olması gerekir. Personelle zaman zaman bir araya gelerek kuralların önemini, dayandıkları rasyoneli açıklamak gerekir. Personelin kurallar konusunda eğitilmesi uygun olur. Ayrıca kurallara uyulmamasının nedenleri ve sonuçları incelenmeli üst yönetime rapor edilmelidir. 3- Yönetimin kötü örnek olması halinde somut olaylar saptanmalı, münasip biçimde amirlere durum aktarılmalı ve bunun doğurduğu olumsuz sonuçlar ortaya konmalıdır. 4- Kuralların “anlamsızlığı” da çoğu zaman onların çiğnenmesine yol açar. Burada iki noktayı birbirinden ayırmak gerekir. Bunlardan ilki kuralların anlamsız olarak “algılanması” diğeri ise onların gerçekten anlamsız olmasıdır. Personel kuralları anlamsız olarak algılıyorsa, kuralların gerekçeleri onlara uygun dille açıklanmamış demektir. Bu durumda yapılacak şey bellidir. Bazen de kurallar gerçekten garip olabilmektedir. (örneğin insanları sırf meşgul etmek için sürekli çukur açtırıp kapatılması gibi) bu durumda yapılacak şey fonksiyonel rasyonelliği sağlamak, yani amaçla araç arasında uygunluk kurmak gerekir. Kuralların anlamsızlığı halinde yapılacak şey kesinlikle onların çiğnenmesine göz yummak değil, değiştirilmesi için gayret göstermektedir. 5- Kuralların, kural koyuculara göre kuşkusuz haklı gerekçeleri vardır. Ancak, bunlar “emir demiri keser salt sert, tek yanlı “beni baban oturtmadı” tarzı, baskıcı tutumlarla uygulanmaya kalkışılırsa yanlış algılamalara yol açabilmektedir. Doğaldır ki kurallar kötü niyetleri engellemek için açık ve kesin ifadelerle ortaya konmalıdır. Ancak bu durum dayandıkları gerekçelerin amaçlarının açıklanmasına engel oluşturmaz. “Mühür bende, o halde Süleyman benim” ya da “ben burada soğan başı mıyım” tarzı anlayışlar artık günümüz yönetim anlayışına pek uygun düşmemektedir. Açıklık, personelle çift yönlü iletişime dayalı ilişkiler, hatta onlara danışılması zafiyet işareti değildir. Cağdaş yönetimin bir gereğidir. Bu bilinmelidir. 6- Deneyimlerini bir kitapta toplayan başarılı ve ünlü bir işadamı yönetici kalitesinin işten attığı insanların sayısı ile ölçülebileceğini savunmaktadır. Đlk bakışta ters gibi görünen bu savın, dikkatle incelendiği takdirde azımsanmayacak oranda doğru olduğu anlaşılır. Gerçekten bir çok yönetici özellikle olumsuz nitelikteki yetkilerini kullanmakta hayli çekingen davranır. Ödül vermek, ceza vermeye göre çok daha kolaydır. Haklı gerekçelere dayalı olarak bile olsa, insanları işten çıkarmak çok zordur. En kolay işten çıkarma adaylık döneminde olabilir. Dolayısıyla bu sırada adaylar dikkatle izlenmeli, kadroya geçirilmeden önce sürekli ince eleyip sık dokunmalıdır” eskiler, yönetici niteliklerini sayarken “müeyyid” olmayıda eklerler. Bugünkü dille “yaptırım uygulayabilen” ve “disiplinli” demek olan bu nitelik, bizdeki giderek “arabeskleşen” hoşgörü sınırlarını aşarak bir zafiyet belirtisine dönüşen “benden bulmasın” anlayışının ne kadar yanlış olduğunu sergilemektedir. 7- Disiplinsizliğe yol açan diğer sebepler “düşük moral, kötü alışkanlıklar, kültürel değerler ve anlayışlardan kaynaklananlar” başlığı altında toplanabilir. Bazı toplumlarda çalışmak, “yalan dünyada beyhude oyalanmak” olarak algılanmakta, “bir lokma, bir hırka” ya da “azıcık aşım kaygısız başım” gibi felsefeler geçerli olmaktadır. Hele “köşe dönmecilik” “kural tanımamak”, “açıkgözlülük”, “hortumculuk” özendirilir; verimlilik, çalışkanlık, dürüstlük ise enayilik gibi gösterilirse, disiplinsizliğe davetiye çıkarılmış demektir. Genelde kötü niyetten değil, kötü alışkanlıklardan dolayı yanlış davranışlarda bulunulur. Örneğin, kırsal kesim insanının hareketleri yavaştır. Sanayi toplumunun istediği

dinamizme uymaz. Bazı kıyafetler sıkar. (örneğin kravat, iş güvenliği için kullanılan kask, iş tulumu, gözlük, çizme gibi) ya da kişi “Allah korur” tevekkülündedir. Veya bizde sıkça olduğu gibi “ne olacak canım” denerek “finishing’”e gerekli özen gösterilmez. Kalite kontrol üretimin her evresinde kullanılmaz. Self-disiplin yerine dışardan denetim alışkanlığı yaygındır. Đşletmeler açısından bir önemli husus da moral bozukluğudur. Amprik araştırmalar yüksek moral ve motivasyon ile yüksek verim arasında doğrudan olumlu bir ilişki olduğunu saptamamışlardır. Bulgular çelişkili sonuçlar vermektedir. Ancak burada konumuz dar anlamda verim değil, onu kapsar nitelikteki geniş bir kavram olan disiplindir. b- Bazı öneriler 1- Disiplin konusunda dikkat edilecek ilk husus zamanlamadır. Hatalar belirlendiğinde uyarı yapılmalı, gecikilmemelidir. 2- Genellikle yapılan, disiplinsiz davranışlara karşı bir süre göz yumulmakta, sonra birden patlanmaktadır. Bu tamamen yanlıştır. Hatalar toplanmamalıdır. Dolu bardağa bir damla daha eklendiğinde, yere düşen tek değil pekçok damladır. 3- “Pireyi deve yapmak“tan kaçınılmalıdır. Kimi insanlar kişilikleri gereği olayı büyütürler, ısıtır ısıtır tekrar önümüze getirirler. Bu doğru değildir. Hatalar kendi boyutlarında kalmalı, insanların hatalarını düzeltmelerine fırsat tanınmalıdır. Ders alınmak koşuluyla hatalar en iyi öğretmendir. 4- Personelle “yaptın” “yapmadın“ tartışmasına girmekten kaçınılmalıdır. 5- Uyarı yapılırken öfkeli davranışlar gösterilmemeli, kaba ve küfürlü ifadeler kullanılmamalıdır. 6- Uyarılar başkalarının yanında değil, yalnız olarak yapılmalıdır. 7- Eleştiriler personelin kişiliğine değil, performansına, işteki davranışına yönelik olmalıdır. “Ne zaman doğru birşey yapın ki “yüzünde bile meymenet yok” ya da “senin her yanın faul” biçimindeki ifadeller işe değil, kişiliğe yöneliktir ve fevkalade yanlıştır. Kültür olarak da “övgüde kabız, yergide ishal” olduğumuz unutulmamalıdır. Kısaca, uyarı sadece yapılan hata ile sınırlı kalmalıdır. 8- Đnsanlar eleştiriden hoşlanmazlar ve tepki gösterirler. Dolayısıyla çoğu zaman eleştiriler umulan yararı sağlayamaz. Bu nedenledir ki “sandwich“ yöntemi tavsiye edilir. Eleştiri, iki dilimin arasında sıkıştırılarak sunulur; yani “övgü-eleştiri-övgü” yöntemi. Bu yöntem hem eleştiri yapılmasını, hem de eleştirinin kabulünü kolaylaştırır. Dolayısıyla, eleştiriye yol açan hatanın da düzeltilmesi sağlanır. Unutmayalım ki, “amaç üzüm yemektir. Bağcı dövmek değil”. 9- Gerekli uyarı yapılırken, hatalar gösterilmeli, işi yapan kişinin ikna olması sağlanmalıdır. 10- Alaydan kaçınılmalıdır. Esnerken görülen birine, “sabaha kadar beşik salladın galiba” Ya da geç kalan işgörene “sabah şerifleri hayrolsun, öğle yemeğini kaçırmamak için mi geldin” gibi alaycı ifadeler kullanmak kırıcı olmakta, yarardan çok zarar getirmektedir. 11- Düzeltme yapıldıktan sonra, eski defterleri karıştırmaktan, başına kakmaktan artık vazgeçilmeli, personel “al diyetini” diyecek duruma getirilmemelidir. 77 Sonuçta, burada hemen herkesin bildiği, sağduyuya dayanan bir dizi önerilere yer verilmiştir. Kuşkusuz herkes kendi tecrübesine dayanarak başka maddeler ekleyebilir ya da buradakilerin geçerliliğini tartışabilir. Ancak, unutulmamalıdır ki, tüm üretim faktörleri içinde insangücü kolaylıkla programlanamayan, yönlendirilmeyen ve kontrol altında tutulmayan tek faktördür. Bu özelliğinden dolayıdır ki, örgütlerde personel yönetimi yerine artık insan kaynakları yönetimi yer almaktadır.Bu konuda da Kamu kurum ve kuruluşlarında araştırma ve yeniden yapılanma çalışmaları yapılmaktadır.

77 Eke, Ali Erkan: A.g.e. Sayfa:56

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

YÖNETĐCĐ

Đki kaptan bir gemiyi batırır

Yönetme örgütün amaçları doğrultusunda personeli çalıştırabilme veya

çalıştırmadır. Yönetimde en güç ve en önemli iş yönetme işidir. Đnsanlar ne zaman ve nasıl çalıştırılırlar sorunu güç bir sorundur. Đnsanları verimli bir biçimde çalıştırabilmek için türlü usullerden yararlanılır. Örneğin, ödül verme ve cezalandırma gibi motivasyon (güdüleme) yöntemleri vardır. Bunlardan ustaca yararlanmak gerekir. Gelişigüzel uygulamalar ters sonuçlar verir. Uygulanacak yöntem insandan insana da değişir. Herkese aynı usuller uygulanmaz. Herkesin durumuna ve kişiliğine uygun ödül ve ceza usulleri uygulanmalıdır. Gerçekten insanlar anlaşılmaları güç olan yaratıklardır. Uygarlığın çok ileri olduğu çağımızda henüz insanların neler düşündüğünü ve aklından neler geçirdiğini bilmeye yarayacak bir makine bulunamamıştır. Bu güçlüğe rağmen, yönetici çalıştığı kuruluşta personeli imkanlar elverdiği ölçüde anlamak ve anlamaya çalışmak zorundadır. Bunda başarı sağlandığı oranda iş verimi ve yöneticinin başarısı artar, kararların uygulanması kolaylaşır. Yönetmenin kapsamına, insanların yönetilmesi, usullerin yönetilmesi ve kaynakların yönetilmesi olmak üzere üç konu girer. Kaynaklar deyiminin kapsamına para, zaman, enerji, malzeme ve yer unsurları girmektedir. Örgütlerde yönetici denildiğinde, genellikle akla üst düzey yöneticiler gelmektedir. Ama örgütlerde çeşitli düzeylerde yöneticilerde bulunmaktadır. Yöneticiler örgütlerin yapısına bağlı olarak büyük-küçük, özel-kamu tüm örgütlerde çeşitli düzeylerde iş görürler. a-Đlk kademe yöneticiler : Günlük faaliyetlerin başarılması için verilen talimatlar doğrultusunda hareket eden yöneticilerdir. Servis şefleri, Puantörler, Grup Amirleri gibi.Bu yöneticiler örgütte olumlu ilişkilerin oluşturulmasında önemli roller üstlenmektedirler. b-Orta kademe yöneticiler : Örgütün üst yönetimince tesbit edilen politikalar doğrultusunda gerekli olan faaliyetlerin planlama, programlama ve uygulatılmasından sorumlu yöneticilerdir. Şube Müdürü gibi. c-Üst kademe yöneticiler : Örgütün nihaii sorumlusu olan kişilerin oluşturduğu, örgütün amaçları doğrultusunda ana politikaları belirleyen yöneticilerdir. Genel Müdür, Yönetim Kurulu Başkanı, Genel Kurmay Başkanı, Kuvvet Komutanları gibi... Ayrıca, örgütlerde profesyonel yöneticilerde bulunmaktadır. Profesyonel yönetici bir işi bir meslek olarak yapan kişidir. Bazı örgütlerin yönetiminde, profesyonel yöneticilik karışıklıklar meydana getirmektedir. Bu konuda karışıklığa sebep olan husus yönetim işinin yalnızca yöneticilik yapan kişiler tarafından değil, başka işler yapan kişilerinde yapmasıdır. Bunlar içinde en çok karışıklık yaratanı örgüt sahiplerinin veya girişimcilerin aynı zamanda örgüt yönetiminin başında bulunmalarıdır, yukarıda sözünü ettiğimiz ailesel yönetimin tümünde genellikle böyledir. Ancak, ekonomik gelişmeler ve rekabetin artması gibi nedenlerden dolayı girişimciler veya patronlar örgütlerin yönetiminde söz sahipliğini azaltmışlardır. Profesyonel yöneticiler her ne kadar belirli bir ücret karşılığı çalışıyorlarsa da verdikleri kararlar örgüt sahiplerinin-hissedarlarının ne kadar kar payı alacaklarından tüketicilerin ne fiyat ödeyeceğine, çalışanların ne miktar gelir elde edeceklerine ve üretim miktarı ile istihdam seviyesinin hem kendi işletmeleri için, hem genel ekonomi için ne miktar olacağına kadar geniş bir alanı kapsamaktadır.

4.1 Yöneticilerde Olması Gereken Yönetsel Becerile r

Filin karnı olaca ğına, karıncanın ba şı ol.

Yöneticiler etkili olabilmek için bazı becerilere sahip olmak ve onları sürekli geliştirmek zorundadır. Bu becerilerin önemi yöneticinin düzeyi ile orantılı olarak değişir.

Yönetsel Beceriler Üst kademe Yöneticiler

Đnsan karar Kavram- sal

Orta kademe Yöneticiler

Teknik iletişim ilişkileri analitik verme beceri

Đlk kademe Yöneticiler

beceri becerisi becerisi becerisi becerisi

Tablo 4.1

a- Teknik beceri Đşin başarılması için özel bilgi, yöntem ve tekniklerin kullanılması yeteneğidir. Örgütün faaliyetlerini gerçekleştiren kişiler ile doğrudan ilişkide bulunan ilk kademe yöneticileri için bu beceri çok önemlidir. Bu yöneticiler çalışanlarına teknik yardım ve destek sağlamak zorundadır. Aksi halde yönettiği kişilerin gözünde değerini yitirme tehlikesi ile karşı karşıya kalacaktır. Örgütün üst kademelerine çıktıkça, doğrudan temas azalacağından, bu tür becerinin önemi de azalacaktır. b- Đleti şim (haberle şme ) becerisi Örgütte belirlenen amaçlara ulaşmak için yazılı ya da sözlü bilgi sağlama becerisine iletişim becerisi denir. Tüm insanlar için geçerli olan bu becerinin yöneticiler açısından önemi daha da büyüktür. Her düzeydeki yöneticiler için aynı derecede öneme sahiptir. Ayrıca, yöneticiler iletişim kurarken neyin hedeflendiği iyi bilinir ve saptanırsa amaca ulaşmak kolay olur.

c- Đnsan ili şkileri becerisi Diğer kişileri anlayabilme, onlarla birlikte çalışabilme ve iyi geçinebilme becerisidir. Her düzey yönetici için gerekli olmakla birlikte, özellikle ilk kademe yöneticileri için önemi daha da büyüktür. Çünkü bu yöneticiler kişilerle doğrudan günlük iş ilişkileri içindedir. Bunlar çalışanlarına saygı duymalı,dürüst davranmalı,kibar olmalı ve onların güvenini kazanmalıdır. d- Analitik beceri Sorunların çözümünde mantıksal ve bilimsel yaklaşım ve teknikler kullanabilme becerisidir. Üst düzeylere çıktıkça önemi artar. Çünkü bu düzeyde politika belirleyicinin önemli kararlar almayı gerektiren karmaşık sorun ve belirsizlikle karşılaşma oranı fazladır. e- Karar verme becerisi Çeşitli seçeneklerden birisini seçme olarak tanımlayacağımız karar verme becerisi yöneticiler için temel nitelikte bir beceridir. Etkili ve isabetli karar verme örgütün her düzeydeki yöneticisi için gereklidir. Ancak, bu beceri daha üst kademelerin kararları ışığında faaliyetlerini yürüten ilk kademe yöneticilerinden daha az önemli, üst kademe yöneticilerinde ise daha fazla önemlidir. f- Kavramsal beceri Yöneticinin tüm örgütün karmaşıklıklarını anlaması, her bir örgüt biriminin örgüt hedef ve amaçlarına katkısını değerlendirme becerisidir. Buna “Birleştirme ve

Bütünleştirme Becerisi “de denilebilir. Örgütü içinde bulunduğu çevreye uyarlama işlevi gören üst kademe yöneticileri için bu beceri önemlidir. Yöneticiler, örgütsel ve kişisel amaçlarını gerçekleştirmek için bu becerileri kullanmak ve geliştirmek zorundadırlar. 4.2 Yöneticilerin Sahip Olması Gereken Nitelik ve Yetenekler (Fayol’a göre) a-Fiziksel nitelikler : Sağlık. b-Entellektüel nitelikler : Düşünme ve muhakeme, öğrenme, hafıza, zeka ve geniş bir kavrama kabiliyeti, c-Manevi nitelikler : Đrade, metanet, sebat, d-Genel Kültür : Đşletmedeki fonksiyonu dışında kalan, genel kültür bilgisi, e-Yönetsel Kapasite : Uzağı görme, plan ve program yapma ve yaptırma, insanları

idare edebilme, işleri ahenkleştirebilme ve amaca doğru yöneltme, f-Đşletme fonksiyonlarına ili şkin bilgiler : Ticari, mali, teknik, muhasebe. g-Đşletme ile ilgili genel bilgiler: Teknik, ticari ,mali, emniyet, muhasebe ve yöneticinin işgal ettiği kadronun hiyerarşi kademesine ve kuruluşun büyüklüğüne göre değiştiği görülmektedir. 78 4.3 Yöneticilerin Güç Kullanım Biçimi

Sizinle aynı kayıkta olan ki şi, kayığı sallamaz ve batırmaz.

Yöneticiler kuruluşlarının büyüklüğüne, işgal ettiği hiyerarşi kademesine göre güçlerini kullanırlar. Yöneticilerin güç kullanım tarzı da bir tür önderlik biçimi oluşturur. Yöneticilerin güç kullanım biçimleri kaynaklara göre farklılık gösterse de genelde otokratik, katılımcı ve özgür bırakıcı biçimindedir. Bunların kendine özgü yararları ve sınırlılıkları vardır. 4.3.1 Otokratik yöneticiler Bu yöneticiler, gücü ve karar verme yetkisini kendilerinde toplarlar. Bunlar kendilerine söyleneni yapan işgörenler için tüm iş ortamını yapılandırır. Tüm yetki ve sorumluluğu kendi üzerinde toplarlar. Yöneticilikleri olumsuz olabilir. Çünkü, işgörenler olaylardan habersiz, güvensiz, korku içindedir. Bu tür yöneticilerden bazıları gücünü gruplara ödül dağıtmak için kullanabileceğinden yöneticiliği o gruplarla olumlu görülebilir. Hatta bu yöneticilere hayırsever otokrat yönetici de denebilir. Hayırsever otokrat yöneticiler bazı durumlarda verimlilik ve iş doyumu sağlamayı başarabilir. Bazı işgörenlerde bu tür yöneticileri sever. Güvenlik ve doyum bulurlar. Otokratik yöneticiler kendilerini daha rahat ve etkili hissedebilir. Tüm grup için sadece bir tek kişi karar verdiğinden dolayı hızlı kararlar alabilirler. Böylece de başlıca görevleri emirleri yerine getirmek olan alt düzey yöneticilerden otakratik yöneticinin aldığı kararlar doğrultusunda yararlanmak mümkün olur. Otokratik yönetim tarzının sakıncaları; astlar her yaptıkları hareketi (kendilerini korumak için) kamufle ederek zamanı harcama eğilimi gösterirler. Çok önemsiz kararlar bile belgelenir. Gereksinimi olmayan istatistik ve dosyalar başkasının hatası olduğunu kanıtlamak için elde bulunsun diye hazırlanır. Güdüleme tarzı olumsuz olduğu zaman insanların nefretini kazanır. Psikolojik doyumsuzluk, düşük moral ve çatışma otokratik ortamda kolayca gelişir. Đşgörenler inandıkları için değil, öyle yapmaları gerektiği için çalışırlar. Akşam olsa da gitsek mantığı egemendir.

78 Baransel, Atilla: Çağdaş Yönetim Düşüncelerinin Evrimi, Đ.Đ.E.Yayını, Đstanbul,1979, Sayfa:147

4.3.2 Katılımcı yöneticiler Katılımcı yöneticiler; yetkiyi dağıtır, bölüşür. Kararlar tek yanlı değildir. Uygulamalar danışılarak işgörenlerin katılımı ile oluşur. Yönetici ve grup sosyal bir birim olarak hareket eder. Đşgörenler görevlerini etkileyen koşullardan büyük ölçüde haberdardır ve bu onların fikirlerini ve önerilerini destekleyen bir durumdur. Çoğunlukla bu yöneticiler grup içindeki güçlerden yararlanarak denetim görevini yerine getirirler.

4.3.3 Özgür bırakıcı yöneticiler Özgür bırakıcı yöneticiler güçten kaçınırlar. Bunlar grubun kendi amaçlarını belirlemesi ve sorunlarını çözmesi için büyük ölçüde gruba dayanırlar. Grup üyeleri kendilerini eğitir ve kendi güdülerini kendileri harekete geçirir. Yönetici, grup dışındaki kişilerle temas sağlamak ve grubun işini başarması için gerek duyduğu bilgiyi toplamak ve kaynakları sağlamakla görevlidir. Özgür bırakıcı yöneticiler grubu oluşturan yöneticilerin katkılarını görmezlikten gelir ve kargaşaya neden olabilir. Bu yönetim biçimi her kurumda kolaylıkla uygulanamaz. Bazı kurumlarda yöneticilerin seçiminin, tamamen gruba bırakılmasında yarar görülen örgütlerde kullanılır. Örneğin: Sendikalar, dernekler vb. 4.4 Yöneticilerin Etkili Güç Temelleri Yönetimde her yönetici, bir üst yöneticinin astıdır. Her an, astlarını yöneltmek zorunda olan yönetici; bazen üstlerini de yönetmek durumundadır. Bu durumda GÜÇ çok önemli bir öğedir. Zira üstlerinizi ve astlarınızı yani işgörenlerinizi yönetmeniz ve etkileyebilmeniz için öncelikle sizin gücünüzün var olması gereklidir. Burada sözü edilen “güç”, “yetki” demek değildir. GÜÇ birisine normal olarak yapamayacağı bir şeyi yaptırmak ya da normal olarak yapacağı bir şeyi yapmasını engellemek demektir. Daha açık bir ifadeyle gücün kullanılması genellikle bir etki sürecidir ve yetkiden çok farklıdır. Yetki mevkiden gelir ve mevzuat ve yasalarla verilir. Güç ise kişinin kendisinden kaynaklanır. Bir yöneticinin pek çok yetkileri, ama pek az görevi olabileceği gibi, tersi de olabilir. Yetkileri olduğu halde astlarını yönetmede güçlük çeken pek çok yönetici vardır. Bunlar sadece ismen yöneticidir. Atamayla gelir, atamayla yani kağıtla giderler. Yönetimde, söz konusu etkili güç temellerini şu şekilde sıralamak mümkündür.

� Bilgi gücü (uzmanlık) � Mevki gücü, � Ödüllendirme gücü, � Cezalandırma gücü, � Kişilik gücü, � Đlgi gücü

4.5 Yöneticinin Görev ve Özellikleri

Size nasıl davranılmasını istiyorsanız, ba şkasına da öyle davranınız.

Đyi bir yönetici emrinde çalışanları yönetmek için, iyi ilişkiler kurmak zorundadır.

Onlara ilgili oldukları konularda bilgi verilmesi ve görüşlerinin alınması yöneticinin gücünü artırır. Đşgörenler genelde yöneticiden gelen emirlerle yönetilirler. Ancak yönetici sürekli olarak emretmez. Personelini kendi kendine çalışmaya bırakması ve diğer temel görevleri ile uğraşacak zaman bulması gerekir. 79 Yönetici hiyerarşik kademede yükseldiği oranda, daha az emir veren kimsedir. Bu emir ve kumandanın küçümsenmesi anlamına gelmez. Tersine olarak, teknik, ekonomik, beşeri araçlar ve sorumluluk yönünden daha geniş bir yüzeye ve bölgeye kumanda etmesi

79 Tortop Nuri, Đsbir Eyüp ve Aykaç Burhan: A.g.e. Sayfa:122-124

anlamına gelir. Hiyerarşinin üst kademesinde bulunanlar genel emirler veya genelgeler gönderirler. Đyi bir yönetici, kuruluşu ile ilişkisini devam ettirerek, görevde bulunduğu sürece, personelinin ve kuruluşunun çalışmalarından haberdar olmalıdır. Her zaman söylenen bir deyimle, Bulunmayanlar daima haksızdırlar. Yöneticinin personel ve örgütle ilişkisinin devamı, onların sorunları ile ilgilenmek suretiyle olabilir. Yönetici başarılı, iyi ve şerefli işlerde olduğu kadar, güç ve can sıkıcı olan işlerde de, daima işgörenlerin yanında olmalıdır. Örgütünü sık sık yerinde görmelidir, birçok yöneticiler ‘ Dairem herkese açıktır, herkes serbestçe beni görmeye gelebilir’ diyebilir. Oysa ki işgörenlerde, yöneticilerini görmediklerinden veya görmek için çok zaman kaybettiklerinden yakınırlar. Bu güçlüğü yenmek için, işgörenlerin yöneticilerini kolaylıkla görebilmeleri ve onlarla konuşabilmeleri teşebbüsü yöneticilerden gelmeli ve yöneticiler bu görüşmeleri kolaylaştırıcı tedbirler almalı araya duvarlar örmemelidir. Đkinci olarak yöneticiler işgörenlerini anlamasını ve dinlemesini bilmelidirler. Đşgörenlerin görüşlerinin alınması ve bunların değerlendirilmesi, kuruluşun başarısını arttırır. Đşgörenleri bilgilendirmek için özel bir çaba gösterilmesi gerekir. Personelin fikrine başvurulması, görüşlerine değer verildiğinin belirtilmesi, anlaşılmayı kolaylaştırır. Đşgörenlerin yalnız dinlenilmeleri yeterli değildir. Onların görüşlerinin değerlendirilmesi gerekir. Aslında bir yönetici için güç sayılan bu yöntemi pek az yönetici uygulamaktadır. Đşgörenlerin tanınmasının ve görüşlerinin alınarak değerlendirilmesinin, örgüt yönünden sayısız yararları vardır. Bu da çift yönlü iletişimle mümkündür. Sonuçta işgörenlerin üstlerine karşı olan bağlılıkları artar. Görevlerine daha iyi sarılırlar. Đşleri yapmak için ellerinden gelen bütün çabaları gösterirler. Đşgören bir grup içinde ve bir grup için çalışmaktadır. Bu nedenle kişiliği de bazı koşullara bağlıdır. Bu koşullar işgörenin işini ve diğer insanların düşünüş biçimini de değiştirmeye zorlar. Kendi yaşantısı ve diğer iş arkadaşlarının yaşantısı yeni ve farklı bir yön alır. Yönetici de benzeri koşulların etkisi altındadır. Çünkü grubu yönetmek, ortak amaca götürmek ve birliği sağlamak zorundadır. Yöneticinin geleceğe dönük programlarını daha önceden işgörenlerine açıklaması, işgörenlerin yöneticinin görüşlerini zamanla benimsemelerine ve yaptıkları çalışmaları bilerek ve isteyerek yöneticinin istediği doğrultuda yapmalarına yarar. Đşgörenler, genellikle yöneticilerinin görüş ve duygularını paylaşmak ve onun paralelinde olmak eğilimindedirler. Yöneticinin görüş, düşünce ve enerjisi işgörenlere yansır. Đşgörenler grubu, kendi kişiliklerine sahip iseler de, yönetici bu kişiliği harekete geçirmelidir. Đşgörenleri uyandırmak fırsatlarını daima aramalıdır. Đş ve büro yaşantısında karşılaştığımız kişiler, isteyerek veya seçilerek bir araya gelmiş kişiler değillerdir. Genelde, tesadüfen bir araya gelmişlerdir. Onların bu biçimde bir araya gelmeleri, bir çalışma grubunun oluşması için yeterli değildir. Kesinlikle iş toplumunun, onlar tarafından tanınması gerekir. Yöneticiler, çalışma arkadaşlarının hepsini kendileri seçme şansına sahip olsa idi, sorun daha kolay ve değişik olurdu. Ancak bu durumda da, seçimin objektif kriterlere ve işin niteliğine göre yapılması gerekir. Yalnız personeli seçmekle de iş bitmez. Grup içinde durumlarına uygun görev bölümü yapılmalıdır. Bütün bu çalışmaların bilginin yerinde objektif kıstaslara göre kullanılması ilkesine göre yapılması zorunludur. Personeli işe aldıktan ve görev bölümü yapıldıktan sonra, onları birbiri ile kaynaştırmak ve çalışma usul ve araçların katkısını sağlamak, örgüt içinde işbirliği duygusu yaratmak yöneticinin görevleri arasında olup bunu da hizmet içi eğitimle(uyum eğitimleriyle) sağlayabilir. Bir kuruluşta, yöneticilikle ilgili görevler, temel görevler, yardımcı görevler ve kurmay görevler olarak üçe ayrılabilir; Temel görevler, işin yürütülmesi için sorumlu bulunulan görevlerdir. Temel görevler yapılmadan işlerin yürütülmesi imkansızdır.

Yardımcı görevler, işin sonuçlanması ve yürütülmesi için zorunlu olan ikinci derece yardım etmekle yükümlü kişilerin yaptıkları görevlerdir.

Kurmay görevler, yöneticilere ve şeflere yardım etmekle yükümlü, onlara öğütlerde bulunan ve uzmanlık hizmeti sağlayan görevlerdir. Yukarıda yaptığımız üçlü ayırımdan şu sonuçlar çıkmaktadır:

1- Aynı yönetici, farklı yapıdaki görevlerden kişisel olarak ve doğrudan doğruya sorumlu tutulamaz.

2- Yardımcı ve kurmay görevlerin sorumluları, temel görevlerin yöneticilerine ve şeflerine emir veremezler, kumanda edemezler.

Sonuç olarak diyebiliriz ki, temel, yardımcı ve kurmay görevlerin amacı; aynı yerde çalışanların bilinçli olarak ortak amaca yönelmeleri ve bu ortak amaçların gerçekleşmesi için aynı paralelde çalışmalarını sağlamaktır.

BEŞĐNCĐ BÖLÜM

LĐDERLĐK VE TEMEL L ĐDERLĐK KURAMLARI

Geminin burnunu de ğil, ufku gören kaptandır.

Liderlik konusu, yönetim alanında araştırma yapan bilim adamlarının çok yoğun olarak çalıştıkları bir konu olmuştur. Liderlik konusunda 3000’den fazla ampirik araştırma yapılmıştır. Liderlik konusunda çok değişik tanımlar vardır. Liderlik konusunda önemli görülen tanımlar aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir: 80

� Liderlik, grup etkinliklerini grup hedeflerine ulaşma doğrultusunda etkileme sürecidir.

� Liderlik, görüşleri, eylemleri ve eğilimleri, etkileme, yönlendirme ve yönetmedir.

� Liderlik, lider ile her bir izleyici arasında oluşan çift yönlü bir etkileşimdir. � Liderlik, güçlü bir etkidir. � Liderlik, etkili kişisel özelliklere bağlı bir güçtür. � Liderlik, izleyicilerin düşünce ve eylemlerini etkileme doğrultusunda güç

kullanmadır.

Liderlikle ilgili olarak yapılan tanımlar, liderliğin farklı yönlerini ele almıştır. Liderlik bazen bir kişilik özelliği, bazen belli bir makamın niteliği, bazen de bir davranış türü olarak kullanılmıştır. Bütün bu tanımlar, liderliği bir etkileme gücü olarak kabul etmiştir. 81 Liderlikle ilgili yapılan tanımlarda genellikle liderlikle lider arasında kesin bir ayrım yapılmamıştır. Oysa ki lider bir bireyi simgelerken, liderlik bir davranış olarak görülmektedir. Liderliği bir etkileme süreci olarak gören tanımlarda, lider bu süreci harekete geçiren birey olarak kabul edilmiştir.

Lider kümenin bir üyesi olarak, öteki üyeler üzerinde olumlu etkide bulunan kişidir. Başka bir deyişle lider, küme üyelerinin kendine yaptığı olumlu etkiden daha fazlasını onlara yaptırabilen küme üyesidir. Lider kavramı tanımlanmaya çalışılırken, lider ile yönetici arasındaki farklılık belirlenmiştir. Yönetici politikayı sürdürmeye çalışır, lider ise politika belirler. Yönetici ağacı düşünür; lider ormanla ilgilenir ve liderin bakış açısı çok geniştir.

Drucker’e göre etkili liderler sadece karar vermezler. Bu kişiler örgüte çok geniş bir açıdan bakar ve işgörenler üzerinde çok büyük bir etki oluştururlar. Liderler günlük sorunları çözme ya da ortaya çıkarmadan çok stratejik düşünceleri denerler. Yöneticiler 80 Arggris.C: Đncreasing leadership Effectiveness, Newyork, Wiley 1976, Sayfa:227 81 Çelik, Vehbi: Eğitimsel Liderlik, Doğan Matbaası, Ankara,1999, Sayfa:1-2

arzu edilen sonuca ulaşmak için, örgütsel yapı ve süreci biçimlendirmeye çalışırlar. Oysaki liderler, grubu bir vizyon etrafında birleştirmeye çalışırlar. Lider ile yönetici arasındaki farklılıkları şöyle özetleyebiliriz. 82

1. Lider, grup üyelerince izlenen kişidir. Tüm yöneticiler lider değildir. Yöneticinin grup üyelerinin çoğunluğu tarafından benimsenmesi gerekmez. Lider ise grup üyelerinin tamamı veya çoğunluğu tarafından izlenen kişidir. Lider atamayla geldiği için hiyerarşik yapı içinde belli bir konumu yoktur. Đnformal liderler iş gruplarının lideridir; ancak bunlar yönetici değildir.

2. Lider, grup üyelerinin duygusal olarak da kabul ettiği kişidir. Zaleznik’e göre yönetici rasyonel karar veren ve sorun çözen kişidir. Lider ise grup üyelerinin beklentilerini karşılayan kişidir.

3. Yönetici örgütsel amaçları gerçekleştirmeye çalışır. Liderin temel ilgi alanı ise izleyenlerin ihtiyaçlarının karşılanmasıdır. Yönetici örgütsel amaçları gerçekleştiremediği zaman başarısız olurken, lider grup beklentilerini karşılamadığı zaman başarısız olur.

Lider ile yönetici arasındaki farklılıklar tablo 5.1’de yer almaktadır. Liderlik, iki veya daha fazla kişiyi güç ve etki yoluyla yönlendirmedir. Ancak güç ve etki bakımından iki farklı liderlik biçimi ortaya çıkmaktadır. Formal lider, otoriteye grup üzerinde etkisini gösterir. Đnformal lider ise gösterdikleri liderlik davranışlarıyla bir grupla bütünleşen kişidir. Şube Müdürü bir formal lider olarak görülebilir.Bunun yanında Şube Müdürünün çalışanları güdülemesi, yönlendirmesi, onu informal bir lider konumuna da getirebilir.

Lider ile Yönetici Arasındaki Farklılıklar

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Lider Yönetici

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Değişmeyle ilgilenir. Yapıyı korumayla ilgilenir.

Yönlendiricidir. Yöneticidir.

Konuşma metnini kendisi yazar. Yazılan konuşma metnini okur.

Moral otoriteye dayanır. Bürokratik otoriteye dayanır.

Đzleyenlere mücadele ruhu aşılar. Mutlu topluluğu korur.

Vizyon sahibidir. Liste ve bütçe sahibidir.

Paylaşılmış amaca dayalı gücü vardır. Ödül ve cezaya dayalı gücü vardır.

Güdüler. Denetler.

Đlham verir. Düzenler.

Aydınlatır. Eşgüdümler.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tablo 5.1

82 Erdoğan, Đlhan: Đşletmede Davranış, Đstanbul,1991, Sayfa:332

Kaynak;Çelik Vehbi:Eğitimsel Liderlik,sayfa 3

5.1 Liderin Etki Kaynakları

Liderin etki ya da güç kaynakları nelerdir? Grup üzerinde nasıl etkili olmalıdır? Liderin iyi anlaşılabilmesi için önce liderin güç kaynakları analiz edilmelidir. Liderin beş farklı etki ya da güç kaynağı vardır. 83

1. Yasal Güç: Liderin hiyerarşik yapı içindeki konumuna ya da rolüne bağlı olarak sahip olduğu yetkiye dayalı güçtür. Yasal güç, liderin astları üzerindeki yetkisine dayanan ve astlar tarafından kabul edilen bir güçtür. Örneğin örgütlerde yöneticinin büyük bir yasal gücü vardır. Örgütün hiyerarşik yapısı içinde işgörenlere karşı gücünü kullanabilmektedir.

2. Ödül Gücü: Liderler genellikle örgütteki ödül gücünden yararlanarak astlarının yeteneklerini değerlendirirler. Liderler işgörenlerin istediği ödülü kontrol ederler. Kime ne kadar ödül verileceğini liderler karar verir. Örneğin, ödül gücü ücret, yükseltme, değerlendirme ve övgü gibi güçleri kapsayabilir. Kamuda Şube Müdürlerinin doğrudan çalışanların ücretini belirleme gibi bir yetkileri yoktur. Ancak, çalışanların sicilini değerlendirme, yükseltme ve aylıkla ödüllendirme gibi konularda ödül gücünü kullanabilir.

3. Zorlayıcı Güç: Bu güç, ödül gücünün karşıtı olan bir güçtür. Zorlayıcı güç, liderin direktiflerine karşı astların itaatsizlik göstermesi durumunda kontrol etme ve cezalandırma gücünü yansıtmaktadır. Örneğin, zorlayıcı güçler, görev yerini değiştirme, ücret artışını engelleme, davranışları cezalandırma, kötü sicil notu verme gibi güçleri içermektedir. Örneğin Kamuda Şube Müdürlerinin yasal gücüne bağlı olarak zorlayıcı gücü de bulunmaktadır.

4. Uzmanlık Gücü: Bu güç, grubun ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olarak liderin sahip olduğu özel yetenek ve bilgilerdir. Lider analiz etme, uygulama ve denetleme yeteneğine sahiptir. Çağdaş örgütlerde uzmanlık gücü, daha çok birim yöneticisinin eğitim ve deneyim durumuna bağlıdır.

5. Karizmatik Güç: Liderin izleyenler üzerinde sahip olduğu güçü etkiye dayanır. Bu karizmaya dayalı güç, liderin izleyenler üzerindeki çekiciliğini ve saygısını yansıtmaktadır. Tarihsel süreç içindeki karizmatik liderlerden Atatürk, Mahatama, Gandhi ve Martin Luther King önemli örnekleri oluşturmaktadır.

6. Güç, etki ve liderlik arasındaki ilişki Şekil 5.1’ de yer almaktadır. Bu şekilde liderin sahip olduğu güçlerin işgörenleri nasıl etkilediği açıklanmaktadır. Yasal, zorlayıcı ve ödül gücü örgütsel gücü oluştururken, uzmanlık ve karizma gücü kişisel güçleri oluşturmaktadır. Karizmatik güç ise liderin kişiliğine dayanmaktadır.

Liderin Đzleyenler Üzerindeki Güç Kaynakları

-------------------------------------------------------------------------

Örgütsel Güçler Çıktılar

Yasal Güçler Davranış

Ödül Gücü Performans

Zorlayıcı Güç > Đş Başarımı

83 Çelik, Vehbi: A.g.e. Sayfa:3

Kişisel Güçler Đş Doyumu

Uzmanlık Gücü Đşe Devamsızlık

Karizmatik Güç Đşgören Devri

-------------------------------------------------------------------------

← Lider → ← Đzleyenler →

Şekil 5.1

Kaynak: Çelik Vehbi:Eğitimsel Liderlik, sayfa,5

5.2 Liderlik Tarzları

Liderlik tarzları konusunda da çok farklı görüşler ortaya atılmıştır. Bunlardan bazılarını şu şekilde sıralayabiliriz. 84

Liderlik biçimsel olarak:

a- Otokratik Liderlik, b- Bürokratik Liderlik, c- Demokratik Liderlik.

a- Otokratik Liderlik: Otoriter, sert, gaddar, haşin, acımasız, korkutan liderdir. Demokrasiyle yönetilmeyen ülkelerde, eğitim ve bilgi düzeyi düşük örgütlerde otokratik eğilim fazla olur. Otokratik liderin örgüte vereceği hiçbir şey yoktur. Kısaca modası geçmiş bir modeldir.

Đnsana ve insan sorunlarına ilgisiz kalan otoriter liderleri işgörenler genellikle sevmezler ve onları şikayet ederler.

b- Bürokratik Liderlik: Bu liderde bir takım özelliklerin olması gerekir.

� Konusuyla ilgili eğitimli, � Zeka düzeyi iyi, � Ergenlik ve erişkin psikolojisi konusunda yeterli düzeyde bilgili,

Bu özelliklerini örgüt içinde iyi kullanarak yerini sürekli koruyan, hayır kelimesini çok az kullanan, az konuşan, çok dinleyen, amaca ulaşmak için her yolu mubah gören, üste evet, asta bakalım cevabını veren yöneticidir.

c- Demokratik Liderlik: Hak, hukuk ve adalet ilkesini ön planda tutan haksızlığa karşı mücadele eden, örgüt için faydalı, yararlı kararları katılımcı bir tarzda alan, işgörenlerde iş başarısı ile insan ilişkilerine önem veren liderlerdir.

Demokratik yönetimde yönetici bir rehberdir. Grup ortasında yer alan, grup çalışmasını koordine eden ve denetleyen takım ruhunu geliştiren kişidir.

84 Aykaç, Burhan: Liderlik Tarzları, TMO Ders Notları, Ankara,2001, Sayfa:3

� Liderlik Kuramları

Kovandaki balı tek arı yapmaz.

T.Hood

Bu bölümde liderlik kuramlarının tarihsel süreç içindeki gelişimi, özellik kuramları, davranışsal kuramları ve durumsallık kuramları açısından ele alınmıştır.

5.3.1 Özellik kuramları Liderlik konusundaki ilk çalışmalar, özellikle zamanın askeri ve bürokratik yöneticilerinin liderlik özelliklerinin incelenmesiyle başlamıştır. Yaşadıkları dönemlere damgasını vuran liderlerin kişisel özellikleri araştırılarak, liderlik için gerekli olan bireysel ve toplumsal özellikler belirlenmeye çalışılmıştır. Napoleon, Gandhi, Lincoln, Martin Luther King ve Atatürk gibi unutulmaz karizmatik liderlerin yaşadıkları dönem içinde ortaya çıkışları ve etkileri uzun yıllar araştırma konusu olmuş ve bu kişilerin liderlik özellikleri araştırılmıştır. 85 Özellik kuramlarında başarılı ve başarısız liderlerin özellikleri karşılaştırılmaya çalışılmıştır. Yapılan bu karşılaştırılmalarda liderlerin belirgin özellikleri ortaya konmuştur. Etkili liderlerin ilgi, yetenek ve kişilik özellikleri açısından etkisiz liderlerden farklı olduğu düşünülmüştür. Ralph Stogdill, 1904 ve 1947 yılları arasında yapılan 124 ampirik çalışmayı analiz etmiştir. Bu çalışmada lider özellikleri arasında 09 ve 26 arasında değişen bir ilişki saptamıştır. Stogdill, liderlerin izleyicilerden farklı olan beş temel özelliğini belirtmiştir.

1- Kapasite (Zeka, dikkatli olma, orijinallik ve yargılama). 2- Başarı (Eğitim, bilgi ve atletik başarı). 3- Sorumluluk (Bağımlılık, girişim, direnme, saldırganlık, kendine güven ve üstün olma isteği). 4- Katılma (Etkinlik, sosyallik, işbirliği, uyum sağlama ve nüktedanlık). 5- Konum (Sosyo-ekonomik konum ve popülarite).

Liderlerin özelliklerini belirlemeye yönelik olarak geliştirilen ölçütler, soyut ölçütlerdir. Özellikle liderlik özelliklerini saptamak amacıyla geliştirilen anketlerin geçerlilik ve güvenirliği de tartışılmaktadır. Bunun yanında liderlik özellikleri bir ülkenin kültürel yapısıyla da yakından ilgilidir. Belli liderlik özelliklerine sahip olan kişilerin yaşadıkları toplumun dışında başka bir toplumda etkili bir lider olmaları mümkün değildir. Bir liderde bulunması gereken özellikleri araştırma sonuçlarına dayanarak belli bir sınıflama yapmak mümkündür. Bir liderin izleyenlerden şu yönlerden farklı olması gerekir. Daha zeki olmalıdır. 86

� Đzleyenlerle daha iyi iletişim kurmalı ve işbirliği sağlamalıdır. � Gerçekleştirilecek görevlerde daha yeterli olmalıdır. � Amaçlara daha çok ilgi duymalı, daha çok güdülenmelidir. � Đzleyenlerin gücünü daha iyi değerlendirerek, yerli yerinde kullanabilmelidir.

Özellik kuramına ilişkin yapılan araştırmaların ortaya koyduğu sınırlılıklar ve bu

kuramın etkili lider davranışını açıklamadaki yetersizliği, araştırmacıları liderlik konusunda başka boyutları da araştırmaya yöneltmiştir. Özellik kuramının izleyenlerin ihtiyaçlarını göz ardı etmesi, çeşitli özelliklerin göreceli önemini açıklığa kavuşturmaması ve durumsal faktörlerin dikkate alınmaması, önemli sınırlılıkları oluşturur. 1940’ların sonundan

85 Erdoğan, Đlhan: A.g.e. Sayfa:334 86 Başaran, Đbrahim Ethem: Yönetimde Đnsan Đlişkileri, Ankara, Kadıoğlu Matbaası,1992, Sayfa:57

1960’ların ortasına kadar olan dönemdeki liderlik araştırmaları, liderlerin tercih ettikleri davranış biçimleri üzerinde yoğunlaşmıştır. Ancak son yıllarda tekrar liderlik özelliklerine yönelik ilginin arttığı görülmektedir. Dönüşümcü ve vizyoner liderlik gibi yeni geliştirilen kuramların, özellik kuramıyla yakın ilgisi vardır.

5.3.3.1 Etkili liderlerin özelli kleri

Bildiklerimin ö ğretmeni, bilmediklerimin ö ğrencisiyim.

Etkili liderin özelliklerine yönelik çok sayıda araştırma yapılmıştır. Lider ile lider olmayanların karşılaştırılmasından çok, lider özellikleri ve etkili liderlik davranışları arasındaki ilişki karşılaştırılmıştır. Bu yaklaşımda bazı sorunlar ortaya çıkmıştır. Her şeyden önce lider etkililiğini belirlemek güçtür. Diğer yandan grup üyesi olarak liderin hangi grupta etkili olup, olmadığını belirleme konusunda araştırmacılar arasında bir fikir birliği sağlanamamıştır. 87 Stogdill, 1949 ve 1974 yılları arasında liderlik özelliklerine ilişkin yaptığı araştırmada 163 özellik belirlemiştir. Yukl, aynı bulguları yeniden değerlendirmiştir. Tablo, 5.2’de liderlerin özellikleri ve yetenekleri yer almaktadır. Ancak liderlik özellikleriyle lider etkililiği arasındaki kesin ilişki henüz belirlenmemiştir.

Đmmegart’ın (1988) yapmış olduğu araştırmada, zeki olma, baskın olma, kendine güven ve yüksek enerji gibi özellikler belirlenmiştir. Yine de liderin kişilik özelliklerinin örgütsel etkililik üzerindeki etkisi kesin olarak belirlenememekle birlikte, özellik kuramının orijinal varsayımı olan “liderler doğarlar” varsayımı önemini korumaktadır. Durumsal ve özellik kuramları liderliğe ilişkin daha dengeli bir bakış açısı oluşturmaktadır.

Başarılı Liderlerin Özellik ve Yetenekleri

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Özellikler Yetenekler -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Duruma uyum sağlama Zeki Sosyal çevreye uymada çevik Kavramsal yetenek Hırslı ve başarıya yönelimli Yaratıcı Đddiacı Diplomatik ve anlayışlı Đşbirlikçi Etkileyici konuşma Karar verici Grubun görevlerine ilişkin bilgi sahibi olma Bağlılık Örgütleme Güçlü etki oluşturma Đkna edebilme Enerjik Sosyal beceriler Dirençli Kendine güven Stres hoşgörüsü Sorumluluk üstlenmede gönüllü --------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tablo 5.2

Kaynak:Çelik Vehbi:Eğitimsel Liderlik,sayfa,10 5.3.2 Davranı şsal kuramlar Özellik kuramlarının liderliği açıklamada yetersiz kalması, araştırmacıları liderin davranışlarını araştırmaya yöneltmiştir. Davranışçı kuramlar, liderin davranışlarını analiz etmiş, lider davranışlarının temel yönelimini belirlemeye çalışmıştır. Davranışsal kuramlar,

87 Çelik, Vehbi:A.g.e.Sayfa:9-10

lider davranışının iki önemli boyutu üzerinde durmuştur. Bunlar görev yönelimli ve ilişki yönelimli liderlik davranışlarıdır. Davranışçı kuramlar lider davranışını analiz ederken grubun yapı ve işlevini de araştırmışlardır. Davranışçı kuramlara göre etkili lider bireysel ya da grupsal hedeflere ulaşmayı sağlamada iki yol izler: 1.Görev yönelimli liderlik davranışı sergileyerek işgörenleri daha kaliteli iş yapmaya yöneltir. 2.Görev grup üyelerine destek sağlayarak işgörenlerin bireysel hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olur. 88 5.3.2.1 Ohio State Üniversitesi çalı şmaları Liderliği davranışsal açıdan inceleyen Ohio State Üniversitesinin çalışmaları Đkinci Dünya Savaşından hemen sonra başlamıştır. Savaş döneminin de etkisiyle bu çalışmalarda askeri organizasyonlarda liderlik konusu araştırılmıştır. Lider davranışının grup üyelerinin iş doyumu ve başarısı üzerinde etkili olduğu belirlenmiştir. 89 Görev yönelimli liderlik davranışı doğrudan örgütsel amaçlarla ilgilidir. Bu boyut, örgütleme, görev analizi yapma, iletişim kanallarını kurma, işgörenler arasındaki ilişkileri belirleme ve grup performansını değerlendirme gibi davranışları kapsamaktadır. Görev yönelimli liderlik davranışı gösteren kişiler, özellikle üyeler görevini yerine getirirken, belirlenen performans standartlarını sürdürür ve kurallara uymaya önem verirler.

Đlişki yönelimli liderlik davranışı, liderin izleyenlere saygı, güven ve samimiyetini yansıtır. Bu liderler izleyenlerin rahatına, düşüncesine konumuna, iş doyumuna ilgi gösterirler. Kişileri dikkate almaya önem veren bir lider, izleyenlerin sorunlarını çözmeye ve onlara arkadaşça yaklaşmaya çalışır. Đlişki yönelimli liderlikte, lider ile izleyenler arasında yüksek düzeyde bir psikolojik yakınlık vardır. Halpin, Ohio State Üniversitesinde bir araştırmada elde edilen sonuçları şöyle özetlemiştir;

� Liderlik Davranışını Betimleme Anketi sonucunda görev ve ilişki yönelimli olmak üzere liderin iki temel davranış boyutu belirlenmiştir.

� Etkili lider davranışı, görev ve ilişki yönelimli davranışa yüksek düzeyde önem vererek yüksek performans sağlayan lider davranışı olarak belirlenmiştir

� Lider ve izleyenler arasında lider davranışını etkililik açısından değerlendirmede bir karşıtlık vardır. Liderler daha çok görev yönelimli liderlik davranışını vurgularken, izleyenler ise ilişki yönelimli liderlik davranışını vurgulamaktadır.

� Hem görev hem de ilişki yönelimli davranışın yüksek olduğu örgütlerde uyum ve yakın dostluk gibi grup özellikleri yanında kurallarla açıklık ve grup üyelerinin tutumlarında değişiklik görülmektedir.

� Liderin gösterdiği davranışlarla, izleyenlerin liderin yaptığı davranışlara ilişkin betimlemesi arasında zayıf bir ilişki vardır.

� Farklı liderlik biçimlerini güçlendiren farklı örgütsel yapılar vardır. 5.3.2.2 Michigan Üniversitesi çalı şmaları Michigan Üniversitesinin liderlik konusunda yaptığı araştırmalar,Ohio Üniversitesi tarafından yapılan araştırmalarla aynı döneme rastlamıştır.

Michigan Üniversitesinin araştırmaları da liderin davranışsal özelliklerini araştırmaya yönelmiştir. 90 Michigan Üniversitesi çalışma grubu Ohio Üniversitesi gibi lider davranışının iki boyutunu belirledi. Đşgörene yönelik liderler, insanlar arası ilişkilere önem veren, astlarının ihtiyaçlarına kişisel ilgi gösteren ve üyeler arasındaki kişisel farklılıkları kabul eden liderler olarak tanımlanmıştır. Üretime yönelik liderler ise tam tersi olarak işin teknik ya da görev

88 Çelik, Vehbi A.g.e. Sayfa:11 89 Erdoğan, Đlhan :A.g.e. Sayfa:340-341 90 Çelik, Vehbi: A.g.e. Sayfa:13

yönüne ağırlık vermektedirler. Üretim yönelimli liderlere göre grup üyeleri örgütsel amaçların gerçekleştirilmesinde bir araç olarak görülmektedir. 5.3.2.3 Yönetim gözene ği kuramı Robert Blake ve Jane Mouton tarafından geliştirilen yönetim gözeneği kuramı, örgütsel liderliğin boyutlarını açıklaması bakımından ünlüdür. Bu kuram aslında Ohio State Üniversitesinin lider davranışının boyutları olarak geliştirdiği göreve ağırlık verme ya da kişiyi dikkate alma boyutlarıyla olduğu kadar, Michigan Üniversitesinin işgörene yönelik veya üretime yönelik lider davranışı boyutlarıyla da büyük bir benzerlik göstermektedir. 91 Yönetim gözeneği kuramı lider davranışının iki boyutu üzerinde odaklanmıştır. Birinci boyut insana ilgiyi ya da liderin izleyenlere ilişkin yönelimini göstermektedir. Đkinci boyut ise üretime ilgiyi yansıtmaktadır. Yönetim matrisi her eksen boyunca dokuz olası pozisyona sahiptir. Bu matrise göre seksenbir çeşit liderlik davranışı ortaya çıkmaktadır. Blake Mouton’un geliştirdiği yönetim gözeneği Şekil 5.2.de yer almaktadır. Blake ve Mouton’un yönetim gözeneği kuramına göre seksenbir çeşit liderlik biçimi ortaya çıkmakla birlikte bu liderlik biçimlerinin beş temel liderlik biçimi olarak özetleyebiliriz.

1. Zayıf liderlik. Lider izleyenleri kendi haline bırakmıştır. Bu liderlik biçimi 1,1’lik liderlik biçimi olarak da görülür. Zayıf liderlikte işgören ve üretime yönelik en düşük düzeyde bir ilgi vardır.

2. Otorite ve itaat. 1,9 luk liderlik biçimidir. Lider maksimum düzeyde görevle ilgilenir; bunun için güç, yetki ve denetimden yararlanır.

3. Şehir kulübü liderliği. Lider işgörene en üst düzeyde önem verirken, üretime en alt düzeyde önem vermektedir. Bu liderlik biçimi 9.1’lik liderlik biçimi olarak görülmektedir.

4. Denge sağlayıcı liderlik. Lider mevcut yapıyı koruma ve devam ettirmeye çalışır. 5,5’lik liderlik biçimi olarak tanımlanan bu liderlik biçiminde hem üretime hem de işgörene orta düzeyde bir ilgi vardır.

5. Grup liderliği. 9,9’luk liderlik biçimi olarak tanımlanan bu liderlik biçiminde, hem üretime hem de işgörene en yüksek düzeyde ilgi gösterir. Katılma ve özdeşleşmenin yüksek olduğu bu liderlik biçiminde lider, grup üyeleriyle güçlü bir işbirliği yapmaktadır.

Blake ve Mouton yönetim gözene ği

Çok 9 9.1 9.9 8 7 6 5 5.5 Đşgörene 4 Đlgi 3 2 1 1.1 1.9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Az Üretime ilgi çok

Şekil 5.2

Kaynak:Aykaç Burhan:Lider ve Liderlik TMO Ders notları,sayfa:3

91 Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:62

Yönetim gözeneği kuramına göre en etkili liderlik biçimi 9,9’luk liderlik biçimi olarak görülmektedir. Bu kuramın doğruluğu durumsal yaklaşımlara göre daha kolay belirlenebilir. Blake ve Mouton 81 çeşit liderlik davranışı sunarak, işgören ve üretime yönelik ilgiye göre etkili olabilecek liderlik davranışları belirlemiştir. Ancak Blake ve Mouton 9,9’luk liderlik davranışını adeta statikleştirmiştir. Bu kuramda liderlik, sadece liderin grup içindeki içsel davranışları açısından ele alınmıştır. Blake ve Mouton liderlikte çevresel faktörlere önem vermemiş ve grup liderliğinin her ortamda etkili olabileceğini savunmuştur. Oysaki daha sonraki yıllarda ortaya çıkan durumsallık kuramları, her ortamda geçerli olabilecek bir liderlik biçiminin olmadığını ileri sürmektedir. Blake ve Mouton’un kuramı lider davranışının yönelimini açıklaması açısından önemli görülmektedir. Bununla birlikte, lideri izleyenlerin özelliklerini ve durumsal faktörleri dikkate almaması bu kuramın temel sınırlılığını oluşturmaktadır. 92

5.3.3 Durumsallık kuramları

Liderlik konusunu araştıran araştırmacılar, belli bir tarihsel süreç içinde, liderlikteki başarının sadece liderlik özelliklerine ya da liderin tercih ettiği davranış biçimine bağlı olmadığı sonucuna vardılar. Böylece liderlik davranışındaki başarının oldukça farklı değişkenlere bağlı olduğu görüldü.

Durumsallık kuramları, çağdaş liderlik kuramları arasında yer almaktadır. Liderlik konusunda yapılan önceki çalışmalarda daha çok liderin kişilik özellikleriyle lider davranışları arasındaki ilişki araştırılmıştır. Durumsallık yaklaşımları, farklı durumlarda etkili olabilecek liderlik davranışlarının önceden kestirilmesinin mümkün olmadığını savunmaktadır. Dolayısıyla bu yaklaşıma göre her ortamda geçerli olabilecek en etkili bir liderlik biçimi yoktur. 93

5.3.3.1 Yol amaç kuramı Yol-amaç kuramı, Robert House ve Martin Evans tarafından geliştirilmiştir. Yol-amaç kuramı, lider etkililiğini açıklamaya yönelik olarak geliştirilen bir durumsal liderlik kuramıdır. Bu kuram liderliğin görev ve ilişki davranışını benimsemektedir. Yol-amaç kuramı liderin izleyenlerin gösterilen amaca ulaşabilmeleri için onları amaca güdülemesini üçüncü boyut olarak eklemektedir. Bu kuramda liderin izleyicileri nasıl etkilediği, iş ile ilgili amaçları nasıl algıladığı ve amaca erişme yollarının neler olduğu üzerinde durulmaktadır. 94

Yol-amaç kuramına göre, amaca liderin güdülemesinden çok izleyenlerin güdülenmesi önemlidir. Bir liderin davranışının güdüleyicilik etkisi izleyenlerin görev amaçları ile kişisel amaçları yoluyla sağlanabilir.

Yol-amaç kuramı, liderlik davranışının iş görenlerin güdüleme, iş doyumu, çaba ve performansına olan etkilerini ve durumsal faktörlerin işgörenler ve iş çevresi üzerindeki etkilerini açıklamaya çalışmaktadır.

Yol-amaç kuramı, lider davranışı üzerinde odaklanmıştır. Özellikle House ve Mitchell’in kuramında dört temel liderlik davranışı belirlenmiştir.

1- Emredici (yönlendirici) davranı ş: Bu liderlik davranışı izleyicilerin kural ve mevzuata ilişkin sorunlarını, beklentilerini, özel eğilimlerini açıklamaya çalışmaktadır. 2- Başarı yönelimli liderlik : Lider davranışı, amaçlar önündeki engelleri ortadan kaldırma, performans geliştirme, mükemmelliği vurgulama, işgörenlere güven verme ve onların yüksek standartları kazanmalarını sağlama olarak belirlenebilir.

92 Aykaç, Burhan: A.g.e. Sayfa:5 93 Çelik, Vehbi: A.g.e. Sayfa:17 94 Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:73

3- Destekleyici liderlik : Bu liderlik davranışı, dostça bir çalışma iklimi oluşturma ve iş görenlerle ileri düzeyde ilgilenme davranışlarını kapsamaktadır. 4- Katılımcı liderlik : Lider karar vermeden önce iş görenlerin düşüncelerini almakta ve onları karar verme sürecine katmaktadır.

5.3.3.2 Fiedler’in durumsallık kuramı

Liderlikte durumsallık kuramını ilk kez Fred Fiedler kullanmıştır. Bu kuram ortamın elverişli olma olasılığına göre liderin ortaya çıkacağı varsayımına dayanmaktadır. Bir ortamda liderin doğması olanaksız olmayabilir. Ama gerekli de olmayabilir. Lider, ortamın uygun olma durumunda ortaya çıkar. Fiedler’e göre liderin kişiliği ile bulunduğu ortamın karmaşıklığı ve yapısal özelliği bir araya gelerek lideri oluşturur. Durumsallık yaklaşımına göre liderin etkililiği öncelikle liderin örgüt içindeki bulunduğu yere ve karşı karşıya kaldığı koşullara bağlıdır. Bundan dolayı bazı liderler, bulunulan koşullara göre bir örgütte başarılı olurken, başka örgütlerde başarısız olabilirler.

Etkili liderlik davranışının insan ilişkilerine ya da yapıya ağırlık verilerek gerçekleştirebileceğini savunan görüşleri inceleyen Fiedler, ne anlayışlı liderin ne de yapıyı kurucu liderin sürekli olarak etkili olamayacağını savunmaktadır. Bazı liderler belli durumlarda etkili olabilirken, bazıları aynı durumda etkili olamamaktadır. 95

5.3.3.3 Vroom ve Yetton’un normatif kura mı Vroom ve Yetton liderin astlarını karar verme sürecine katma durumuna göre uygun liderlik davranış biçimlerini geliştirmiştir. Bu liderlik kuramı, her duruma uygun tek bir liderlik biçiminin olmadığını savunmaktadır. Bununla birlikte otokratik liderlikten demokratik liderliğe doğru geniş bir çerçeve içinde uygun liderlik davranışları oluşmaktadır. Vroom ve Yetton’un modelinde iki durumsallık değişkeni bulunmaktadır. Bunlardan birincisi kararın kabulü ve kalitesidir. Đkincisi ise liderlik biçimidir.

Kararların kabulü, astların kararların uygulanmasına etkili bir şekilde katılımıyla gerçekleşebilir. Lideri izleyenlerin karar verme sürecinde hiçbir etki altında kalmadan kararın uygulanması konusunda yüksek düzeyde motive olmaları gerekir. Kararların grup süreci üzerindeki etkisi iletişim ve normları olduğu kadar, kararın kalitesini de etkiler. Örneğin bir grubun öğle yemeğine ne zaman gideceğine karar vermesi grup performansı üzerinde muhtemelen düşük düzeyde bir etki oluşturacaktır. Buna karşılık grubun üretim oranını belirlemesi, görev gruplarının belirlenmesi ve çalışma kurallarının oluşturulması, kararın kalitesinin yüksekliğiyle ilgilidir.

ALTINCI BÖLÜM

KARAR VERME VE PROBLEM ÇÖZME

Her şey neticesi ile ölçülür.

6.I Niteli ği Karar verme, bir yöneticinin en önemli görevlerinden biridir. Karar verme, yönetim faaliyetlerinin her aşamasında söz konusudur. Karar verme yönetimin kalbini oluşturur. Yöneticinin işi, çeşitli faaliyetlere ilişkin kararlar vermektir. Faaliyetler ise, başkaları tarafından yürütülür. Bu bakımdan çağdaş yönetici, doğru ve isabetli karar verme teknik ve modelleri konusunda bilgili olmak zorundadır. Đnsan organizmasının seçme, sorun çözme ve karar verme yetenekleri vardır. Fakat bu yetenekler sınırsız değildir. Kişinin karar verme gücü, sahip olduğu bilgi ve becerileri kullanma şans ve yeteneğine bağlıdır. 96

95 Çelik, Vehbi: A.g.e. Sayfa:20 96 Güçlüol, Kemal: Eğitim Yönetiminde Karar ve Örnek Olaylar,Ankara, Kadıoğlu Matbaası,1985, Sayfa:48

a- Kavramı Karar verme, çeşitli seçenekler arasında en uygun olanının seçilmesi olarak tanımlanabilir. Görüldüğü gibi karar süreci sorun çözme ile ilgilidir. Bir örgütteki aksaklık ve eksiklikleri gidermek, örgütte değişiklik yapmak, örgüt üyelerini etkilemek ve verimliliği artırmak, bir çatışmayı önlemek yöneticinin başlıca görevlerindendir. Yönetici sorunu duymak, soruna ait bilgi toplamak, toplanan bilginin çözüm ve yorumunu yapmak, çözüm yollarını formülleştirmek, en uygun çözümü seçmek, uygulamak, değerlendirmek konularında ve ayrıca karar türleri ve etkenleri hakkında bilgi sahibi olmak durumundadır. Yöneticinin görevlerinin çoğu çeşitli kararlar vermeyi gerektirir. Çünkü yönetim yönetilenlerin davranışlarının örgütsel amaçlara yönlendirilmesine çalışır. Örgütte çalışan insanların sorunsuz olmaları düşünülemeyeceği gibi örgütün de hiçbir sorununun olmaması düşünülemez. Bu nedenle belki de yönetimin var oluş nedeni, örgütün işleyişi sırasında karşılaşacağı sorunları çözerek örgütte etkililik ve verimliliği sağlamaktadır. Ayrıca, yönetim insanlara yönelik bir süreç olduğundan yönetilenlerin davranışlarının örgütsel amaçlara yönlendirilmesi gerekmektedir. Bu bakımdan “karar verme”, birey ve örgüt açısından sorun çözme olarak düşünülebilir. 97 b- Amacı Örgütler belli amaçları gerçekleştirmek için kurulmuş sosyal organizasyonlar olduğuna göre, bir örgütün kuruluşu sırasındaki toplumsal, ekonomik ve kültürel çevrenin değişmesi ile örgütün de değişmesi ve yeni koşullara uyarlanması gerekir. Değişen koşullara örgütün uyarlanması için bir takım sorunların çözümü gerekir. Ayrıca, örgütlerin kuruluşu sırasında bazı eksikliklerin olabileceği, bazı durumların gerçek yaşama uymadığı sonradan görülebilir. Kuruluş aşamasındaki bu eksiklik ve yanlışlıkların örgütün işleyişi sırasında ortaya çıkması olasıdır. Öte yandan belli bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelen insanlar, bu amaca götürecek yollarda görüş birliğinde olmayabilir. Böylece örgütü oluşturan insanlar arasında bir çatışma meydana gelebilir. Bu çatışma örgütte bazı yararlar sağlayabileceği gibi zararda da verebilir. 98 Bunlardan başka örgütte çalışanların amaçları, gereksinmeleri, tutumları, düşünce ve inançları, onların farklı beklentiler ve davranışlar içerisinde bulunmalarına yol açar. Görülüyor ki bu ve daha başka etkenler, örgütte çeşitli sorunların doğmasına neden olmaktadır. Tüm bu ve benzeri sorunlar örgütte etkililik ve verimliliği az ya da çok etkileyeceğinden yönetim ve yönetici bu sorunlara çözüm bulmak zorundadır. c - Önemi Yönetici örgüt içinden ve çevresinden gelen ve durmadan değişen pek çok sorunla karşı karşıyadır. Örgütte çalışanlar için sorun gereksinmelerin karşılanmasını önleyen bir engeldir. Örgüt için sorun, örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesini durduran yavaşlatan ya da saptıran bir durumdur. Bu durumun ortadan kaldırılması sorunun çözümü ile mümkün olur. Ancak bir sorun çözülürken yeni sorunlar ortaya çıkar. Böylece ulaşılmak istenen sorunsuz duruma geçmek için sürekli sorun çözmek gerekir. Đnsanlar kendilerini ilgilendiren konularda çeşitli ve çok sayıda kararlar verirler. Bireylerin verdikleri kararlarla örgütsel kararları birbirine karıştırmamak gerekir. Birey, kendi bilinç, idrak ve iradesine dayanarak kararını verir. Oysa yöneticilerin verdikleri kararlar başkalarını da ilgilendiren kararlardır. Örgütte karar verenler bu kararı örgüt adına verirler. Örgütte bulundukları statünün görev ve sorumlulukları örgütte ortaya çıkan sorunlarla ilgili kararlar almalarını gerektirir. Örgütte karar verme, toplumsal bir süreçtir. Karar vericinin çevresi ve üstlendiği rol bu süreci etkileyen öğelerdir. Karar verme, çeşitli seçenekler arasından birini bilinçli olarak seçme işlemidir. Eğer bir sorunun çözümü için bir tek seçenek bulunuyorsa burada karar verme söz konusu değildir. Ayrıca karar verme bilinç düzeyinde düşünsel işlemleri gerektirir. Yani karar verme ussal bir süreçtir. Akılcı olmayan duygusal ve bilinç altında bulunan öğeler de karar vermeyi etkileyebilir. 99

97 Bursalıoğlu, Ziya: Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış, Ankara, A.Ü.Yayını,1982, Sayfa:94 98 Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:213 99 Aynı kaynak, Sayfa:215

Örgütsel karar, bir dizi faaliyeti içerir. Bu nedenle karar verme süreci dendiğinde bir sorunun ortaya çıkışından bir kararın verilmesine kadar sürdürülen faaliyetleri anlamak gerekir. 6.2 Karar Verme ve Problem Çözme Süreci

Karar verme ve problem çözme süreci

Karar verme

Problem Çözme

Şekil 6.1

Kaynak: Timur Hikmet: Yönetimde Karar Verme ve Problem Çözme, sayfa,2 Genelde çeşitli eylem (hareket tarzı) seçenekleri arasında en uygununu seçme olarak tanımlanan karar verme süreci, temelde bir rasyonel problem çözme sürecidir. Bu nedenle, karar verme süreci problem çözmede izlenen mantıksal evreleri (aşamaları) izler. Bu aşamaları aşağıdaki gibi açıklamak mümkündür. 100 a- Problemi belirleme ve tanıma: Karar verme süreci bir problemin varlığı ile başlar. Bunun için, karar verici örgütün işleyişi sırasında görülen sorunlar açık bir biçimde belirlenmelidir. Ancak, sorunların genel ifadelerden çok anlaşılabilir problemler biçiminde teşhis edilmesi gerekir. Kuşkusuz örgütteki iletişim kanallarının problemin belirlenmesinde vazgeçilmez önemi vardır. Bu nedenle yönetici örgüte ilişkin bilgi toplama sisteminin akışını çok iyi bir biçimde düzenlemelidir. Aksi durumda problemleri ve onların nedenlerini görebilmek son derece güç olacaktır. Dolayısıyla, yönetici görünürdeki bir soruna teşhis koymadan önce ilişkili tüm bilgileri toplamalı, sorunu tüm boyutları ile incelemeli, gerçek problemi görmeye ve anlamaya çalışmalıdır. b- Alternatif çözüm yollarını geli ştirme: Bu aşamada karar verici teşhis ettiği problemi giderici çeşitli çözüm yollarını araştırır. Böyle bir araştırmada temel amaç karar ortamına yani probleme ilişkin olarak bilimsel çalışmaların ortaya koyduğu yöntem ve teknikleri belirlemek ve teşhis ettiği probleme uygulanabilirliğini araştırmaktadır. Kuşkusuz, bilimsel çalışmaların ortaya konduğu çözüm yöntemlerine ve tekniklerinin probleme

100 Timur, Hikmet: Yönetimde Karar Verme ve Problem Çözme, TMO Ders Notları, Ankara,1990,Sayfa:2

Problemi belirleme ve tanımlama

Alternatif çözüm yollarını geliştirme

Değerlendirme ve en uygun alternatifi seçme

Seçilen alternatifi uygulama

Uygulamayı izleme ve değerlendirme

uygulanabilirliği olası değilse ya da problemin niteliğine göre böyle bir araştırmaya gerek yoksa, karar verici bilgisi, deneyimleri ve yaratıcılığını kullanarak çözüm yöntemleri geliştirmelidir. c- Değerlendirme ve en uygun anternatifi seçme: Böylece, karar verici belirlediği problemi çözebilen çeşitli seçenekleri bu aşamada belirlemek zorundadır. Yaratıcılık gerektiren karar ortamlarında, yönetici “beyin fırtınası” gibi yöntemler kullanarak gruplar aracılığı ile yaratıcı fikirler geliştirme yöntemine başvurabilir. d- Seçilen alternatifi uygulama: Bu aşamada araştırılıp bulunan ya da geliştirilen çözüm seçeneklerinin problemleri giderme açısından analizi ve değerlendirmesi yapılır. Bunun için her seçeneğin olası sonuçlarının ve örgüt işleyişi üzerindeki etkilerinin sistematik olarak değerlendirilmesi gerekir. Başka bir anlatımla, çözüm seçeneklerinin yalnızca problemi giderme açısından değerlendirilmesi yeterli değildir. Seçeneklerin aynı zamanda örgütün işleyişini hangi yönde ve nasıl etkilediği de değerlendirilmelidir. Böylece seçeneklerin beklenilmeyen sorunlar yaratması önemli derecede önceden tahmin edilebilir. Kuşkusuz değerlendirmede esas seçeneklerin problemi çözme derecesi ve uygulama maliyetidir. Bu nedenle, karar verme süreci aşamasında tüm nicel,nitel ve teknik yöntemlerin kullanımı mümkündür. e- Uygulamayı izleme ve de ğerlendirme: Burada seçeneklerin değerlendirme aşamasında elde edilen bilgiler ve sonuçlar açısından, örgütün amaçları ve imkanları göz önünde bulundurularak en uygunu seçilir. En uygun ya da optimal seçeneğin belirlenmesinde problemin niteliğine göre karar akışını çok iyi bir biçimde düzenlemelidir. Aksi durumda problemleri ve onların nedenlerini görebilmek son derece güç olacaktır. Dolayısıyla, yönetici görünürdeki bir soruna teşhis koymadan önce ilişkili tüm bilgileri toplamalı, sorunu tüm boyutları ile incelemeli, gerçek problemi görmeye ve anlamaya çalışmalıdır. 6.3 Örgütsel Karar Türleri Bir sosyal sistem olan örgütlerde alınan kararların çok farklı özellikler göstereceği yadsınamaz. Çünkü örgütlerin yapılarına, bulunduğu ortama ve zamana bağlı olarak ortaya çıkan sorunların çözümü için alınacak olan kararlar da farklılık gösterir. Bu nedenle tüm kararları kapsayacak bir sınıflandırma yapmak güçtür. Ancak buna karşın karar sürecinin incelenmesini kolaylaştırmak için literatürde genel kabul görmüş karar türleri aşağıda verilmiştir. 101 6.3.1 Kişisel ve örgütsel kararlar : Daha önceki sayfalarda da belirtildiği gibi kişisel (bireysel) kararlar bireyin kişisel amaçlarına yönelik olup sonuçlarını da kişi tek başına yüklenir. Bu tür kararlar başkasına bırakılamaz. herkes tek başına karar vermeye çalışır. Halbuki örgütsel kararlar toplumsal nitelik gösteren karma kararlar olup örgütlerin amaçlarına yöneliktir ve bir tek kişiye mal edilmezler. Bu nedenle bu tür kararlar başka kişilere yetkileri oranında aktarılabilir. 6.3.2 Programlanmı ş ve programlanmamı ş kararlar : Örgütlerin her gün karşılaştığı tanımı kolay ve tekrarlanan problemlere ilişkin olarak aldığı kararlar programlanmış kararlar olarak adlandırılır. Belirli işlevlerin yerine getirilmesine ilişkin olan bu tür kararlar önceden saptanmış belirgin kurallara (programlara) göre verilir. Öte yandan programlanmış kararlar ise belli kurallar izlenmeyen ve daha önceden karşılaşılmayan yeni problemlere ilişkin olarak verilir. Böyle bir problemle karşılaştıklarında karar vericiler ortaya çıkan sorunu çözmek için daha önceden belirtilen karar aşamalarından geçerek karar verirler. 6.3.3 Belirlilik, risk ve belirsizlik kararları

Örgütlerde yöneticiler genelde belirlilik, risk ve belirsizlik olmak üzere üç değişik ortamda karar verirler. 102

101 Luthans Fred: Organizational Behavior, Still Book Company, Newyork,1973,Sayfa:210-215 102 Griffin, Ricky: Management, Đtoughton Mifflin Campany, Boston,1984, Sayfa:199-201

1- Belirlilik ortamında karar verme Aşağıda şekil 6.2 de görüldüğü üzere eğer yönetici içinde bulunduğu duruma çözüm

getirecek alternatifleri ve her alternatifinde müspet ve menfi yönlerini açıkça biliniyor ise karar vermede belirlilik ortamının varlığından söz edilir.

Belirlilik ortamında karar verme

Alternatif 1 Her alternatifin müspet Alternatif 2 ve menfi yönleri açıkça

bilinmektedir Alternatif 3

Şekil 6.2 Örneğin, örgütte bir yöneticiye nakit fazlasını iyi bir şekilde değerlendirme görevinin verildiğini farz edelim. Yaptığı araştırma sonucu yöneticinin aşağıda sıralanan üç alternatifi saptadığını düşünelim. Bunlardan ilki olan banka, aylık % 30 oranında faiz veriyor, fakat gerektiğinde paranın çekilebilmesi için en az 24 saatlik ihbar süresini şart koşuyor. Bir başka kredi kuruluşu aylık % 35 faiz veriyor, ancak gerektiğinde paranın çekilebilmesi için en az bir aylık ihbar süresi istiyor. Diğer bir kredi kuruluşu ise aylık % 40 faiz veriyor. Ancak paranın altı aydan önce çekilmesi halinde % 8 oranında ceza uygulamayı şart koşuyor.

Yukarıdaki örnekten de anlaşılacağı üzere her bir alternatifin müspet ve menfi noktaları açıkça belli olduğundan, burada yönetici belirlilik ortamında karar vermiş olacaktır.

Ancak, örgütlerde çok az karar belirlilik ortamında verilmektedir. Çünkü sık, sık değişen mevzuat ve para piyasası ile ilgili düzenlemeler ortamın belirlilik oranını büyük ölçüde etkilemektedir.

2- Risk ortamında karar verme

Kaplumba ğaya dikkat et. Ancak kafasını çıkarıp risk aldı ğında ilerler.

Aşağıda bulunan şekil de görüldüğü üzere eğer yönetici içinde bulunduğu duruma çözüm getirecek alternatifleri ve bunların doğuracağı sonuçları olasılıkla ifade ediyorsa karar vermede risk ortamının varlığından söz edilir.

Risk ortamında karar verme Alternatif 1 Alternatifler ve her alternati- Alternatif 2 fin doğuracağı sonuçlar

olasılıklarla ifade edilmekte- dir. Alternatif 3

Şekil 6.3

Yönetimde kararlar genellikle risk ortamında verilir. Risk ortamında karar verilirken üzerinde durulması gereken en önemli nokta her bir alternatife ilişkin olasılıkların iyi bir şekilde hesaplanması ve hesaplama sonuçlarının ışığı altında kararın verilmesidir.

3- Belirsizlik ortamında karar verme Aşağıda bulunan şekil de görüldüğü üzere tüm alternatifler bilinmediği gibi, bilinen

alternatiflerin gerçekleşme olasılıkları ile gerçekleştiği takdirde ne gibi sonuçlar doğuracağının da tahmin edilememesi durumunda karar vermede belirsizlik ortamının varlığından söz edilir. Belirsizlik ortamı genellikle organizasyonların komplike yapılarından ve içerisinde varlıklarını sürdürdükleri çevrenin dinamikliğinden kaynaklanmaktadır.

Belirsizlik ortamında karar verme

Alternatif 1 Tüm alternatifler bilinmediği Alternatif 2 gibi bilinen alternatiflerin de Alternatif 3 gerçekleşme olasılıkları ile

Alternatif X gerçekleşmeleri halinde Alternatif Y doğuracağı sonuçlar da bilinme- mektedir.

Şekil 6.4

6.4 Yöntem ve Teknikler Karar verme sürecinde bir yöneticinin ya da karar vericinin başvurabileceği pek çok yöntem ve teknik mevcuttur. Bu yöntem ve teknikleri aşağıdaki gibi sınıflandırmak mümkündür. 103

6.4.1 Nicel yöntemler: Karar ortamını oluşturan problemlere matematiksel ve

istatistiksel tekniklerin uygulanmasını amaçlayan bu yöntemler çok geniş bir alanı kapsar. Tüm bu yöntem ve teknikleri burada belirtmek ve açıklamak mümkün değildir. Bu nedenle, ancak uygulamada en çok başvurulan yöntem ve teknikler tanım olarak kısaca değinilecektir. a- Doğrusal Programlama Tekniği: Doğrusal programlama belli bir amacı gerçekleştirmek için sınırlı kaynakların rasyonel kullanımını ve çeşitli seçenekler arasında en uygun dağılımı sağlayan matematiksel bir tekniktir. Doğrusal programlama problemi olarak formüle edilen bir problem aynı zamanda optimal bir kaynak dağılım problemidir. Böyle bir problemde gerçekleşmesi arzu edilen amacın açık ve ölçülebilir bir biçimde bir doğrusal fonksiyon olarak ifadesi gerekirken, öte yandan bu amacın gerçekleşme derecesini kısıtlayan sınırlı kaynaklarında aynı biçimde doğrusal eşitlik ya da eşitsizlikler olarak ifade edilmesi gerekir. Aksi durumda doğrusal programlama tekniği kullanılmaz. Başka bir anlatımla, doğrusal programlamada doğrusallık ilişkisi temel bir varsayımdır. Eğer bu varsayım kabul edilemeyecek bir düzeyde ise karar verici doğrusal olmayan programlama tekniğine başvurabilir. b- Ulaştırma Modeli: Doğrusal programlamanın özel bir durumu olan ulaştırma modeli, üretim merkezlerindeki ürünlerin tüketim merkezlerine ulaştırmanın toplam maliyetini minimum yapan optimal ulaştırma (dağıtım) programını belirlemeyi amaçlar. Bu nedenle bir ulaştırma modeli probleminde bir yanda karşılanacak arz miktarı ile bu arzın talep merkezlerine ulaştırılması için katlanacak birim maliyetlerinin açık olarak bilinmesi gerekmektedir.

103 Timur, Hikmet: A.g.e. Sayfa:21-23

c- PERT Tekniği: Bir program değerlendirme ve gözden geçirme tekniği olan PERT, yönetsel bir araç olarak karmaşık projelerin planlanmasında ve denetlenmesinde başvurulan bir şebeke analizidir. PERT, bir amacın ya da bir projenin gerçekleştirilmesi için gerekli olan faaliyetlerin birbirleriyle ilişkili olarak sıralı bir biçimde belirlenmesini gerektirir. Daha sonra her faaliyetin bitirilmesi için gerekli olan zaman tahminlerinden hareketle toplam projenin bitirilmesi için gerekli olan zaman tahmin edilir. d- Sıra Bekleme (Bekleme hattı) Modelleri: Sıra bekleme, bekleme hattı ya da kuyruk teorisi modelleri belirsizlik koşulları altında stokastik faaliyet gösteren sıra bekleme sistemlerini incelemeyi amaçlar Sıra bekleme sistemlerinde hizmet talebinde bulunan bireyle (Müşteriler) hizmet sunulan bölüme geldiklerinde kendilerinden önce kimse yoksa hemen hizmet edilmektedirler. Fakat kendilerinden önce başkaları varsa hoşgörülü davranıp bir sıra (kuyruk) oluşturmakta ve önceden belirlenmiş işletme kurallarına göre de kendilerine servis yapılmaktadır. Eğer sırada uzun süre beklemek gerekiyorsa müşteri kuyruktan ayrılır. (Müşteri kaybı) kimi zamanda bu işletmelerde hizmet talebinde bulunan hiçbir müşteri olmadığı için hizmet bölümü (birimi) boş beklemektedir. Böylece, müşteri talebinin belirsiz olduğu bu tür sistemlerde ya müşterinin sırada beklemesi ya da hizmet bölümünün boş beklemesi biçiminde birbirine karşıt iki bekleme durumu ortaya çıkmaktadır. Đşte kuyruk teorisi ya da sıra bekleme modelleri bu iki karşıt bekleme biçimleri arasında optimal bekleme zamanının belirlemeyi amaçlamaktadırlar. Çünkü her iki bekleme biçiminin ayrı ayrı vazgeçme maliyetleri söz konusudur. e- Simulasyon (Benzetim) Tekniği: En genel tanımı ile simulasyon gerçeğin temsil edilmesi demektir. Ancak karar verme aracı olarak benzetim ya da simulasyon, karmaşıklığı nedeni ile bilgisayar kullanımını gerekli kılan matematiksel bir model aracılığı ile gerçek bir sistemin temsil edilmesini sağlayan bir tekniktir. Yine bir başka ifade ile benzetim bir işletmenin ya da bir ekonomik sistemin davranışını belirten belli matematiksel ve mantıksal modeller ile bilgisayarda deneyler yapmak için kullanılan kantitatif bir tekniktir. Karar vericiler benzetim tekniğinden çok çeşitli biçimlerde yararlanabilir. Bu yararları aşağıdaki gibi açıklamak mümkündür. Örgütlerde ya da işletmelerde bazı faaliyetleri gözlemek ya olanaksızdır, ya da çok pahalıdır. Böyle durumlarda işletmenin bir benzetim modelini geliştirerek ve üzerinde deneyler yaparak işletmenin faaliyetleri konusunda gerçek işletmenin işleyişini aksatmadan bilgi edinilebilir. Farklı işletme politikalarının etkileri gerçek uygulamaya konulmadan değerlendirilebilir. Ayrıca sistemin işleyişinin benzetim modeli aracılığı ile incelenmesi ve gözlenmesi o ana kadar düşünülmeyen yeni seçenekler önerebilir. Bu seçeneklerin değerlendirilmesi yine bu model üzerinde yapılabilir. Benzetim tekniği, karar vericilere gerçek sistem ya da işletmeleri modelleştirirken zaman faktörünü göz önünde bulundurma imkanı verir. Gerçek anlamda bir zaman değişkeninin benzetim modelinde yer alması, dinamik sistemlerin bu modeller aracılığı ile belli gerçekler ve varsayımlar altında bir işletmenin durumunun değişik zaman dönemlerinde ne olacağını birkaç saniye gibi kısa bir zamanda görmek mümkün olacaktır. Đşletmelerin gelecekteki durumunun tahmin edilmesinde benzetim modelleri böylece büyük bir katkıda bulunur. Ancak her matematiksel teknik gibi benzetim tekniğinin de kendisine özgü bazı eksiklikleri ve sınırlılıkları olması doğaldır. Her şeyden önce benzetim tekniği özde deneysel nitelikli olduğu için istatistiksel deney hataları nedeni ile optimal sonucu garanti edemez. Ancak benzetim deneyleri doğru bir biçimde yapılırsa sonuçlar optimal çözüme çok yaklaşır. Bu nedenle benzetim modellerinin geliştirilmesinden işletilmesine kadar her aşamasında dikkatli olunması gerekir. 6.4.2 Nitel yöntemler: Karar ortamına ilişkin her hangi bir bilginin bulunmaması durumunda karar vericilerin başvurduğu kişisel sezgiye ve öngörüye dayalı yöntemlerdir. Çok çeşitli biçimleri bilinmesine karşın bu grup içinde en yaygın olarak bilinen yöntem Delphi (defli) tekniğidir. Tamamen konu ile ilişkili bilgi sahibi bir uzmanlar grubunun

fikirlerine dayalı olarak karar vermeyi gerektiren bu teknikte, fikrine başvurulan uzmanların birbirinden habersiz olması ya da en azından birbirinin fikrinden habersiz olmaları esastır. Bunun nedeni uzmanların birbirlerinin fikirlerinden etkilenmelerini önlemektir. Birkaç kez tekrarlama (raund) sonucu uzman fikirleri arasında genel bir kavram ortaya çıkabileceği bu yöntemde varsayılır. Böylece bir kavramın da bir tek kişinin vereceği karardan daha uygun olacağı kabul edilir. 104

6.5 Karar Türleri

Karar süresince kullanılan yöntem ve bilgilerin (veri) kaynağına göre; seziş, olay, tecrübe, araştırma (bilim) kararları. 105 Kapsadıkları karar sürecine göre; kısa, orta ve uzun süreli kararlar ile taktik ve stratejik kararlar. Kapsam ve önemlerine göre; Kurum ya da işletmenin tümünü kapsayan uzun süreli politik veya stratejik kararlar, örgütün bir kısmını kısa bir süre için etkileyecek önemde olan teknik kararlar. Karar veren organı meydana getiren kişilerin sayısına göre, bireysel kararlar, grup (komite) kararları. Karar veren organın örgütteki yerinin derecesine göre; kumanda kararlar (yönetsel) uygulama kararları, danışma kararları. Đşletmedeki faaliyetlerin türüne göre; finansman, personel, satış, üretim kararları. Karar organını oluşturan çıkar grupları sayısına göre; tek taraflı, iki taraflı, çok taraflı kararlar. Karar organını meydana getiren üyelerin karardaki oy sayısına göre; oy birliği kararları, oy çokluğu (ekseriyet) kararları.

YEDĐNCĐ BÖLÜM

YÖNETĐMDE ĐNSAN ĐLĐŞKĐLERĐ

Đnsanları etkilemek bir numara de ğil bir SANATTIR. Mal veya hizmet üretiminin gerçekleştirilebilmesi için dört üretim unsurunun uygun bir şekilde bir araya gelmesine ihtiyaç vardır. Üretim faktörleri olarak adlandırılan bu unsurlar ‘ emek, sermaye, doğal kaynaklar ve girişim’dir. Üretim faktörlerinin yakından analizi yapıldığında hem emek hem de girişim faktörünün insan kaynağını kapsadığı görülecektir. Dünyanın neresinde olursa olsun parasal karşılıkla sermaye ve doğal kaynakları elde etmek mümkündür. Hemen satın alınması mümkün olmayan unsur ise insandır. Bunun nedenleri üzerinde duralım. 106 Đş yaşamı önemli üç tarihsel aşamadan geçmiş bulunuyor.

1. Tarımsal üretim, 2. Sanayi devrimi, 3. Enformatik çağı, 107

Sanayi devrimini geçirmiş ülkeler artık bilgi devrimi aşamasına geçmiş ve dünyaya yeni bir bakış açısı ile bakmaya başlamış bulunuyorlar. Az gelişmiş ülkelerin sanayi devrimi aşamasını yaşamadan da bilgi çağı aşamasına ulaşabilmeleri mümkün görünüyor. Bilgisayar yazılımları ile tüm dünyaya açılmış olan Hindistan bunun en güzel örneğidir. Tarımsal üretim dönemi emek yoğun bir dönemdi. Sanayi döneminde makineleşme başlamış olmakla birlikte insanın makinelerle uyumunun sağlanması amaçlandığından insan emeğinin saat gibi işlemesi esastı. Bu amaçla işler en basit parçalara bölünüyor, bu

104 Timur, Hikmet:A.g.e.Sayfa:23 105 Griffin Ricky :A.g.e. Sayfa: 205 106 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:10-11 107 Aynı Kaynak, Sayfa:10-11

basit işleri yapmanın ‘en iyi yolu’ yönetimce belirleniyor, bu konuda çalışanlar eğitiliyor ve istenen verime ulaşabilenlerin parasal olarak ödüllendirilmeleri yoluyla da verim artışı destekleniyordu. Özetle burada esas olan aynı tarımsal üretimde olduğu gibi çalışanın fiziksel gücünden yararlanabilmekti. Birey yaptığı iş hakkında söz sahibi değildi. Bireyin amirine karşı kişisel sadakat göstermesi ise başarılı sayılması için yeterliydi. 108 Günümüzde ise çalışanların yalnızca fiziksel güçlerinden yararlanılması küresel başarı için yeterli olmamaktadır. Đnsanların beyin güçlerinin daha doğrusu yaratıcılıklarının üretime katılmasına ihtiyaç duyulmaktadır. Hatta bunun yanında işletmeye bağlılığın, diğer bir deyişle gönül gücünün de mal ve hizmet üretiminde önemli bir payı vardır. Çalışanın örgüte katkısının ‘fiziksel güç + beyin gücü + gönül gücü’ şeklinde düşünülmesi durumunda bir elemanın yalnızca parasal karşılığının ödenmesi suretiyle temin edilemeyeceği açıkça ortaya çıkmaktadır. Çalışanın her üç gücü ile birlikte işletmeye katılması zaman ister. Zaman ise küresel rekabette başarıyı artıran ya da engelleyen en önemli unsurdur. Çok yaratıcı bir buluş sizin firmanızdan önce başkaları tarafından piyasaya sürüldüğünde, eski teknoloji ile çalışan firmanızın piyasadan silinmesine yol açabilir. (Artık kimse küresel rekabetten bana ne diyemez. Köşedeki lahmacuncu bile bir gün karşısında açılan McDonalds’ la kendisini küresel rekabetin içinde buluverir.) Yaratıcı fikir ve görüşler geliştirmek ise insana mahsustur. Bu nedenle günümüzde insan faktörü yoğun küresel rekabet ortamında diğer faktörlerden çok daha önemli hale gelmektedir. Đnsan Đlişkileri: Hem yöneten ve hem de yönetilen kişilerin amaçlarına ulaşmalarını sağlayacak şekilde insanlarla ilgilenme sürecidir. Đnsan ilişkileri denildiğinde ‘iyi’ ilişkileri kastetmekteyiz. Kuşkusuz insanlar arasındaki ilişkiler daima iyi olmayabilir. Zaman zaman sorunlar da doğabilir, çünkü, bilim ve teknolojinin hızla geliştiği bir dünyada yaşamaktayız. Yenilikleri izleme ve onlara uyum sağlama zorunluluğu, çevre kirliliği, kadın-erkek rollerindeki değişmeler, dünyaya açılmak vb. sosyal değişiklikler ve çeşitli ekonomik sıkıntılar insanlarda ‘zorlanma’ (stres) yaratmaktadır. Diğer taraftan, bir işe giren bireyden farklı sosyal çevreden gelen farklı bilgi, kültür, deneyim ve anlayış sahibi kişilerle uyumlu bir takım (ekip) çalışması gerçekleştirmesi beklenmektedir. Kuşkusuz bu gibi nedenlerle ilişkilerde sürtüşmeler, giderek çatışmalar doğabilecektir. Ancak, insan ilişkilerinin amacı tamamen çatışmasız bir iş yaşamı sağlamak değildir. Çünkü, çatışmaların yapıcı bir şekilde yönlendirilmesiyle yeni fikirler ortaya çıkabilecek, yaratıcılık teşvik edilebilecektir. Đyi bir yönetici sürtünme ile elektrik elde edilmesi gibi, insanlar arasındaki çatışmayı, yaratıcı fikirlerden etkili planlar, projeler elde edilmesine dönüştürebilecektir. 109 7.1 Batı’daki Geli şimi Đnsan ilişkilerinin bir yönetim aracı olarak kullanılması fikri nispeten yakın zamanda ortaya çıkmıştır. 1900’lerden önce insan ilişkilerine hiç önem verilmemekteydi. Đnsanlar yaşayabilmek için öldüresiye çalışmak zorundaydılar. Đşçiler kölelerden pek de farklı görülmüyorlardı. Đşçilerin yetenekleri arttıkça değerleri de arttı ve iyi işçiler iyi muamele görmeye başladılar. Yine de karlılık durumuna göre alınıp satılan işe alınıp işten çıkarılan birer varlıktılar. 18. yy. da geniş toplumsal yararlar sağlayan sanayi devriminin başlaması, insanlık dışı varsayımlara hukuki ve ahlaki destek sağlamıştır. 1800’lere kadar fabrikalarda çalışanların nasıl çalıştığı ile ilgili hiçbir kayıt yoktur. Đlk kez bir Đngiliz sanayicisi olan Robert Owen çalışma şartlarının iyileştirilmesinin üretkenliği artırdığını ileri sürmüş, çocuk işçi çalıştırmamış, çalışma çevresinde ısı, nem, ışık, temizlik gibi şartları sağlamıştır. 1835 ‘ de Andrev Ure adlı Đngiliz, çalışanlara sıcak çay, yeterli havalandırma, sağlık kontrolü ve hastalık ödemesi sağlanmasını tavsiye etmiştir. Bu öneriler bugün bize çok zayıf gelişmeler olarak görünebilirse de 19. yy. Đngiltere’sinde devrim olarak görülmekteydi. 19. yy. kapitalizminin işçinin suiistimaline karşı Karl Marks da işçiye ağırlık veren doktrinini

108 Aynı Kaynak, Sayfa:10-11 109 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:12

geliştirmiştir. Ancak uygulamada sorunlar yaşanmış ve örneğin, Sovyet Rusya’nın parçalanmasıyla işçiler yine desteksiz kalmıştır. A.B.D.’inde işçi-işveren ilişkileri daha yumuşak gelişmiştir. Şirket kentleri kurularak buralarda işçilerin barınmaları, dükkanlardan alışveriş etmeleri, çocuklarını şirketin okuluna göndermeleri sağlanmıştır. Đşçiye gösterilen bu ilginin nedeni karşılıklı çıkarlardır. Sağlığı, morali ve günlük yaşamı iyi olan işçinin daha üretken olacağı varsayılmıştır. Bu nedenle de şartları iyileştirmek işverenin hem hakkı hem de görevi kabul edilmiştir. 110 Đnsan faktörünün iş hayatına geçişinde en önemli rolü Frederick W.Taylor oynamıştır. Taylor. Üretimi artırmak için insan kaynağının hayati bir önem taşıdığını fark etmiş, işçinin iyi organize edildiğinde, eğitildiğinde, çalışmasının parasal teşvikle ödüllendirilerek güdülendiğinde daha verimli çalışabileceğini ileri sürmüştür. Taylor iş hayatının şartlarını, işin yapılış şeklini geliştirmek ve iş için gerekli daha iyi araçlar sağlamak suretiyle iş ve zaman etütleri’ yoluyla düşük personel maliyetleri ile yüksek personel ücretlerinin birlikte gerçekleştirilmesinin mümkün olduğunu göstermiştir. Đşini önceden yöneticiler tarafından belirlenmiş ‘en iyi tek yol”a göre yapan işçi birinci sınıf işçi sayılmış ve verimli çalışan ile verimsiz calışanın ayırt edilebilmesi için birinci sınıf işçiye birinci sınıf ücret ödenmiştir. Rutin personel faaliyetlerinin yürütülmesi için personel dairesinin kurulması önerilmiş, bilimsel yöntemlerden yararlanılarak atıl emeğin değerlendirilmesi, aşırı yorgunluğun önlenmesi, eğitimle üst kademelere yükselme fırsatı verilmesi, işteki başarı esas alan personel değerleme yöntemlerinin uygulanması mümkün olmuştur. 111 Taylor, insan unsurunu iş hayatında ihmal edilmiş bir kaynak olarak ele almıştır. Nasıl bir makineden iyi kullanıldığında daha verimli sonuç alınıyorsa, insanda daha iyi organize edildiğinde ve güdülendiğinde daha çok üretebilecektir.

Taylor’un insan ilişkilerine yaklaşımı iş hayatının şartlarını, işin yapılış şeklini geliştirmek ve iş için gerekli daha iyi araçlar sağlamak şeklinde olmuştur. Taylor, ayrıca, kişisel ilişkilerin üretimi engellediği gerekçesiyle, işçilerin birbirlerinden ayrılarak çalıştırılmalarını önermiştir. Örneğin, bir bisiklet fabrikasında şeritte akan topları ellerine alıp inceleyen bir grup kadın işçi aralıksız 10 saat çalışmaktaydı. Güvenilir bazı işçiler kadınların yaptığı işi tekrar gözden geçirmekte, usta başı da zaman zaman topları tekrar gözden geçirerek her iki grubun çalışmasını kontrol etmekteydi. Taylor’un zaman etüdleri kadınların yavaş çalıştıklarını gösteriyordu. Taylor kadınları birbirleriyle konuşamayacak kadar uzak oturttu, çalışma saatlerini günde 8,5 saate indirdi, her gün iki ara verdi, parça başına farklı ücret ekledi. Sonuçta, gözetimcilerin sayısı azaltıldı, çalışanların kazançları iki misline çıktı ve günlük çalışma süreleri kısaldı. Taylor’a göre sonuç açıktı, yönetici inisiyatifi ele almalı, işi yapmak için en iyi yolu belirlemeli, yetenekli işçileri işi en iyi şekilde başarmaları için harekete geçirmelidir. ( Đnsan Đlişkileri konusunda daha sonra yapılan çalışmaların bazıları bu sonuçları desteklemiştir. Ancak bazı sonuçlar halen tartışmalıdır.) Taylor’un çalışmalarının önemli bir etkisi şudur; Üretimi artırmak için insan kaynağı hayati önem taşır, bu nedenle de gelişme istendiğinde insana önem verilmelidir. 112 Bu gelişmelerden sonra Đkinci Dünya Savaşı sırasında daha iyi yönetim ulusal bir öncelik haline gelmiş ve insan kalitesinin makine ve teknolojiden daha önemli bir unsur olduğu ortaya çıkmıştır. 1927-1932 yılları arasında Elton Mayo ve arkadaşları Western Elektrik Şirketi’nin Hawthorne fabrikalarında bir araştırma sürdürdüler. Mayo, Taylor’un aksine üretim artışının işçileri ayrı tutmak yerine uyumlu bir şekilde bir arada çalışmalarına yardım etmekle sağlanabileceği kanısındaydılar. Mayo’ya göre endüstri temelde bir insan faaliyetiydi ve bir yönetici çalışanlar arasında iyi ilişkiler sağlayabilmek için vardı. Đnsan kişiliği verimliliğe bir engel değil, basamak teşkil etmekteydi. 1930’lardaki Dünya Ekonomik Krizi iş hayatının topluma ve özellikle işçilere karşı sorumluluklarını ortaya çıkartmıştır. Ancak, ll . Dünya Savaşı sırasında milyonlarca insan savaş sanayiinin emrine girdi Gittikçe

110 Aynı Kaynak, Sayfa:12 111 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:13 112 Aynı kaynak, Sayfa:13

daha az insanla daha çok ürün elde edilmesine çalışıldı. Bu nedenle de verimliliğin artışına insan ilişkileri anahtar rol oynamaya başladı ll. Dünya Savaşı’ndan sonra insan ilişkileri lüks olmaktan çıktı. Zorunluluk haline geldi. Barış ve bolluk çalışanların sosyal ihtiyaçlarının tatmininde gelişmeler sağladı. Çalışan sınıfın çocukları daha iyi eğitim görmeye başladılar. Artan ücretler işçileri daha fazla risk yükleyen ve daha fazla ödül vadeden işlere yöneltti. Teknolojinin gelişmesiyle işverenler makine yatırımlarını teslim edebilecekleri nitelikli işgücünü yetiştirmek için pahalı eğitim programları düzenlediler, böylece işçinin niteliği gelişirken dolaysıyla ücreti de artmış oldu. 113 7.2 Ülkemizdeki Geli şimi Ülkemizdeki durumu ele aldığımızda, Osmanlı Đmparatorluğu’nun son zamanlarında hatta Cumhuriyetin başlarında çalışma hayatının genellikle tezgah ve el işlerine dayandığını ve çok sayıda işçinin çalışmasını gerektiren seri üretime geçilemediğini görmekteyiz. Tanzimat’tan önceki dönemde çalışma hayatını örf ve adet kuralları düzenlemekteydi. Dinin çalışma hayatını etkilemesiyle “Zaviye” denilen esnaf birlikleri kurulmuştu. Belli bir meslek veya sanatın yapılabilmesi için islam esaslarına göre bazı koşulların yerine getirilmesi gerekiyordu. Her meslek veya sanat kolunda ilerleme çıraklık, kalfalık ve ustalık olarak dini merasimle geçilen üç aşama içinde gerçekleşmekteydi. Bu dönemde iş hayatında insan ilişkileri usta-çırak, baba-oğul ilişkisi biçiminde gelişmekteydi. Dini etkilerin azalmasıyla bu kuruluşlar yerlerini “lonca” adı verilen kuruluşlara bırakmışlardır. Böylece hangi dinden olursa olsun, herkes bir toplantı yerinde biraraya gelip mesleki sorunlarını çözme imkanını bulabiliyordu. Tanzimat ve meşrutiyet dönemi ile birlikte örf ve adetin yerini yazılı hukukun almasıyla ilişkiler gayri şahsileşmiştir. Ancak yinede işçi-işveren ilişkilerinde kölelik ruhu sezilmekte, işçi sadece hizmet bakımından değil, çoğu zaman beraber yaşadığı ve çalıştığı işverene şahsen ve manen de bağlı bulunmaktaydı. Meşrutiyet döneminde, özellikle I.meşrutiyetten sonraki yıllarda çoğu yabancı sermayenin elinde bulunan sınai işyerindeki işçilerin çalışma koşullarının ağır ve ücretlerinin çoğunun düşük olduğu görülmektedir. I. Dünya Savaşı ve Kurtuluş Savaşı sırasında sanayi yeterince gelişmediği bilinmektedir. Cumhuriyet döneminde iş hayatı ve işçi-işveren ilişkileri çeşitli kanunlarla düzenlenmeye çalışılmış, işveren karşısında iktisaden zayıf durumda olan işçinin işçi sağlığı, iş güvenliği ve ücret açısından korunmasına çalışılmıştır. 114

Bu gelişmelere rağmen, son yıllarda ortaya çıkan çeşitli ekonomik krizler bir çok işyerinin kapanmasıyla beraber, nitelikli çok sayıda personelin işsiz kalmasına yol açmıştır. (Özellikle bankacılık kesiminde) kamu kurumlarında uygulamasına çalışılan özelleştirme çalışmaları da personelin farklı ücretler aldığı ikili bir yapıya yol açmıştır. Bu durum bazı işyerlerinde insan ilişkilerinin zedelenmesini de beraberinde getirmiştir. 7.3 Temel Kavramları ve Felsefesi Her bilim disiplininde olduğu gibi, sosyal bilim disiplinleri de bir takım temel kavramlara dayanırlar. Bu temel kavramlar o disiplinin felsefesini belirler ve açıklar. Ayrıca, her disiplin dayandığı temel kavramlar doğrultusunda gelişir. O halde insan ilişkilerinin dayandığı temel kavramları belirlenirse, felsefesi ve gelişme doğrultusu hakkında fikir edinmek mümkün olur.

Đnsan ili şkileri yakla şımı; � Bireylerin birbirinden farklı olduğu, � Đnsanın bir bütünü teşkil ettiği, � Davranışlarının bir nedene dayandığı, � Đnsanın diğer üretim faktörlerinden farklı olduğu, � Örgütün bir sosyal sistem niteliği taşıdığı, � Đnsanın örgüte, örgütün insana ihtiyaç duyduğu

113 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:13 114 Aynı kaynak, Sayfa:14

Temel kavramlara dayanır. Bu temel kavramlar insan ilişkilerinin insan “tabiatı” ve “örgütün mahiyeti” ile ilgili temel felsefesini aksettirir. Yukarıda başlıklar halinde sunulan temel felsefeleri hep birlikte inceleyelim. a - Bireysel farklılıklar Đnsan ilişkilerinin gerek teoride gerek uygulamada bireyler arasında farklılıklar olduğunu kabul edilmesi, insan ilişkileri üzerine eğilme zorunluluğunu ortaya çıkarır. Đnsanın temel tahlil birimi olarak ele alınması sonucunu doğurur. Kabiliyet ve kapasitelerden en iyi bir biçimde yararlanılmasını sağlar. Zira kişilerde bilişsel, duyuşsal ve psikomotor davranışlar farlılık gösterir. b- Bir bütün olarak insan Đnsan, biyolojik, fizyolojik, psikolojik ve sosyal özelliklere sahiptir. Bu bir bütünü oluşturur. Đnsan örgüte sadece biyolojik bir mekanizma ve fizyolojik güç olarak gelmez. Psikolojik ve sosyal özelliklerini de beraberinde getirir. Bu nedenle, örgüt içinde insanı biyolojik mekanizma ve fizyolojik güç olarak ele almak psikolojik ve sosyal özelliklerini bir tarafa bırakmak, insanın örgüt içindeki davranışlarının anlaşılmasını güçleştirir. c- Davranı şlar bir nedene dayanır Psikolojide uzun zamandan beri belirlenmiş ve kabul edilmiş olan davranış ya da motivasyon mekanizması varsayımlardan birini teşkil eder. Đnsan davranışının ya da motivasyon mekanizmasının dayandığı diğer varsayımlar davranışların bir amaca yönelik olarak bulunduğu ve davranışların motive edilmiş olduğu hususlar ile ilgilidir. Daha açık bir ifadeyle; Günümüzde insan davranışlarının rastlantıya dayalı olduğu, dolayısıyla kestirilemeyeceği görüşü kabul görmemektedir. Đnsanların gösterdikleri çeşitli tepkilerin, davranışların belli bir nedenleri vardır. Bu tepkilere, davranışlara yol açan etmenler ayrıntılı olarak incelendiğinde bu nedensellik ilişkisi açık bir biçimde görülebilir. Davranışlarda nedensellik ilişkisi çizimsel olarak şöyle gösterilebilir: 115 Uyarı – Durum Birey Davranı ş Bireyin davranışlarını yönlendiren ve herbiri diğeri ile ilişkili olan bu ana etmenleri şimdi sırayla ele alabiliriz. c.1 Tutumlar Tutum değişik biçimde tanımlanmıştır. Tutum davranış açısından belli bir biçimde davranma eğilimi olarak tanımlanabilir. 116 Tutum gözle görülür, elle tutulur bir nesne değildir. Ancak belli bir düşüncenin dile getirilmesi ya da belli bir davranışa dönüşmesi durumunda tutumdan söz edebiliriz. Tutumlar bireylere özgü olduğu için çevre de yer alan nesneler her birey için aynı düzeyde anlamlı olmayabilir. Tutumların, bireylerin (çalışanların) çevrelerini nasıl algıladıkları büyük ölçüde belirleyen inançlar ve duygular oldu ğunu ileri süren yönetim yazarları da vardır. Bunlara göre, tutumlar, tıpkı bir binadan dışarıya ya da dışardan bir binanın içine bakışımızı belirleyen, sınırlandıran bir pencere, bir çerçeve gibidir. Pencere dışarıdaki nesneleri görmemizi sağlar, ancak pencerenin biçimi ve büyüklüğü bizim bu nesneler üzerindeki gözlemlerimizi belirleyecektir. Buna benzer bir örnek de gözlüklerimizin camı olabilir. Gözlük camının renginin çevremizi algılamamızı etkilemesi gibi “tutumlarımızın rengi” de çevremizi algılamamızı ve dolayısıyla davranışlarımızı etkileyecektir. Ancak algılama ile tutumlar arasında tek yönlü bir ilişki değildir. 115 Emre, Cahit: A.g.e. Sayfa:15 116 Kağıtçıbaşı, Cahit: Đnsan ve Đnsanlar, Duran ofset yayıncılık, Đstanbul,1975,Sayfa:223

c.2 Ki şilik

Kimlik sahibi olanlar; aldıklarından, olduklarınd an; ki şilik sahibi olanlar ise yaptıklarından ve ba şardıklarından söz ederler.

Açıkalın

Bir insanı başkalarından ayıran bedensel zihinsel ve ruhsal özelliklerin bütününe kişilik denir. 117 Kişiliğin oluşması konusuna yazarlar üç açıdan yaklaşmaktadırlar. Bunlar ise ;

� Belirleyiciler � Aşamalar � Özelliklerdir.

Biz bunlardan konumuz itibariyle sadece Belirleyiciler üzerinde duracağız.

c.2.1 Belirleyiciler Biyolojik , toplumsal ve kültürel etmenlerin. kişiliğin belirlenmesinde rol alan ana değişkenler olduğunu görüyoruz. Biyolojik etmenler: Biyolojik etmenleri incelediğimizde soya çekimin insan kişiliğinin oluşması üzerinde önemli etkilerinin olduğu bilinmektedir. Ayrıca, boy, yapı gibi fiziksel özelliklerin kişiliğimizi etkilediğini görürüz. Toplumsal etmenler: Bu faktör de kişiliğimizi belirleyicilerdendir. Ailemizle olan yaşantımızın daha sonraki yaşantımızda önemli etkileri vardır. Büyüme çağında çocukların ilişki içinde bulundukları aile dışındaki diğer insan gruplarının da çocuğun kişiliğinde etkilerinin bulunduğu belirlenmiştir. Okul, aile ve çevre bir bütündür. Örneğin: Yalan söyleyerek bir şeyler elde eden çocuğa, gözün açık olsun bundan sonrada hep gözün açık olursa aç kalmazsın diye yetiştiren aile; çocuk büyüdüğünde ise haksız kazanç elde eden ve kazanmadan köşe dönmeye çalışan bir birey yetiştirdiğini görecektir. Toplumsallaşma, yalnızca çocukluk ya da büyüme çağında gerçekleşen bir olgu değildir. Erişkin duruma geldikten sonra da toplumsal güçlerin insan kişiliği ile davranışlarını etkilediği ileri sürülmektedir. Kültürel etmenler: Kişiliği etkileyen bu etmen çevrenin en belirgin özelliğidir. Psikologların bu etmenler üzerindeki çalışmaları oldukça yeni olmakla birlikte güdülerin, kabul edilebilir davranışların, saygının ve başka kişilik özelliklerinin ülkeden, ülkeye değiştiği hususunda önemli bulgular elde edilmiştir. Almanların soğuk durması gibi. c.3 Algılama Algılama, “ bireyin çevresinde kendisiyle ilgili gördüğü bir nesnenin varlığını farketmesidir”. Algılama bireyin çevresini anlamlandırma süreci olarak da tanımlanmaktadır. 118 Đnsanlar çevrelerini kendi deneyimleriyle, değerlerinin oluşturduğu bir çevreden algılarlar. Kendi sorunları, çıkarları ve “background”ları onların algılamalarını her durumda denetim altında tutar. Sonuçta ;

� Kişiler algılamayı farklı ifadelerle değerlendirebilirler. � Kişiler gerçekleri nasıl görüyorsa ona göre davranırlar. � Kendi gereksinmeleri ve istekleri en önemlidir, başkaların ki değil.

117 Emre, Cahit: A.g.e. Sayfa:19-20 118 Emre, Cahit: A.g.e. Sayfa:22

� Davranışları kendilerini algılamalarına ve içinde bulundukları dünyaya dayanır.

� Nesnel dünyaya göre değil, kendi inançları ve değerleri açısından gördükleri dünyaya göre davranırlar.

� Kişilerin algılamaları, kişisel değerleri doğrultusunda güçlü bir biçimde etkilenir.

� Algılama kişisel deneyime ve değerlere dayandığı için, bir durumun birden çok görünümü olabilir.

� Algıyı bozan bu etmenlerin yanı sıra, bireylerin algılamalarında bir seçicilik söz konusudur. Bireyler, çevrelerindeki binlerce uyarımdan ancak kendilerini

ilgilendirenleri kendi işlerine geldiği gibi algılarlar.

Böylece, bireylerin eğitim düzeylerinden, örgütlerde bulundukları konuma, zekalarından, yetişme biçimlerine ve fiziksel koşullara değin pek çok etmenin algılamada etkisi söz konusudur.

d- Đnsan di ğer üretim faktörlerinden farklıdır Đnsanın bir üretim faktörü olduğu inkar edilemez. Ancak, diğer üretim faktörlerinden ayrı olduğu bir gerçektir. Đnsan doğanın en üstün yaratığıdır. Yaratıcıdır. Ayrıca, girdilerinin toplamından daha büyük çıktılar sağlayan üretim faktörüdür. Oysa, diğer üretim faktörleri mekanik kurumlara bağlı olduğundan, girdilerinin toplamından daha büyük çıktılar elde etmek mümkün değildir. Bunun için insan ilişkileri yaklaşımında insan faktörüne, örgütün en değerli kaynağı gözü ile bakılır. e- Örgüt sosyal bir sistemdir Đnsanın psiko-sosyal bir varlık olarak kabul edilmesi, doğal olarak örgütün de “sosyal sistem” nazarıyla bakılmasını gerektirir. f- Đnsan ve örgütün kar şılıklı ba ğımlılığı Đnsan ilişkileri felsefesi, insanın örgüte ihtiyacı olduğu kadar, örgütünde insana ihtiyacı olduğunu kabul eder. Bu örgütle çalışan arasında etkileşimdir. Örgütler, insanların tek başlarına gerçekleştiremedikleri amaçlarına ulaşma, gerçekleştirebildiklerini de daha etkili ve verimli bir biçimde başarma imkanlarını taşır. Đnsansız bir örgüt düşünülemez. 7.4 Đnsanların Psiko-Sosyal Özellikleri

Alışkanlık alı şkanlıktır. Alıp pencereden a şağıya atamazsınız

ama, tatlı dille adım adım a şağıya indirebilirsiniz. (Mark TWAIN)

Toplumsal ve kurumsal (örgütsel) yaşamda, insan yönetiminde ve insan ilişkilerinde başarılı olabilmek, insanlarla olumlu diyalog kurabilmek, insanlarla anlaşmasını ve uzlaşmasını (iyi geçinmesini) bilmek ve insanlar üzerinde etkili olabilmek için, öncelikle insanların doğal yapısındaki düşünsel, duygusal ve davranışsal genel özellikleri ve çelişkileri bilmek gereklidir. Her insanın çeşitli özellikleri ve nitelikleri vardır. Her insan farklı özellik ve nitelikleriyle insandır. Örneğin insan babadır, müdürdür, boyu uzundur, esmerdir, kiracıdır, BJK’ lidir, Müslüman’dır, Türk’tür, Avanosludur, gazilidir, seçmendir, kooperatif üyesidir, (A) partilidir, vb. fakat önemli olan kişinin bu farklılıkları (özellikleri ve nitelikleri) kendi, şahsında dengeli ve uyumlu olarak bütünleştirebilmesidir. Ayrıca her insan da birbirinden farklı özellikleri ve nitelikleri taşımaktadır. Nitekim her insanın kendisine özgü kimliği ve kişiliği vardır. Her insanın farklı bilgisi, ilgisi, yeteneği, tecrübesi, eğitimi, yaşı, vücut yapısı ve farklı duygusu, inancı, amacı, çıkarı, tavrı ve tarzı vardır. Đşte insanlar bu farklı yapılarıyla insandır.

Bu nedenle bütün insanlara aynı biçimde davranmak mümkün değildir. Đnsanlar arasındaki farklı özellikler sebebiyledir ki, toplumsal ve örgütsel yaşamda insanlar arasında sorunlar, çatışmalar ve kavgalar olmaktadır. Bununla beraber, insanlar arasındaki anlaşmazlıkları ve çatışmaları en aza indirmek ve önlemek, insanlarla başarılı, yararlı ilişki, iletişim kurabilmek ve insanlar üzerinde etkili olabilmek için insanların psiko-sosyal genel yapılarını (özeliklerini) bilmekte ve ona göre uygun hareket etmekte yarar vardır. Diğer yandan insan ister cahil, ister alim olsun, ister Türk, ister Japon olsun, ister Müslüman, ister Ateist ya da Budist olsun, herkes için geçerli olan genel özellikler vardır. Örneğin insanlar sevilmekten, övülmekten takdir edilmekten hoşlanırlar; tenkit ve şikayet edilmekten hoşlanmazlar. Herkes kendisini haklı, önemli ve üstün görür. 119 Genelde sağlıklı ve mutlu insanların karakteristik özelikleri aşağıda belirtilmektedir;

Herkes hayal dünyasında bir yıldızdır.

1- Değiştiremeyecekleri durumları olduğu gibi kabul ederler. Niçin böyle oldu diye hayıflanmak yerine bundan sonra ne yapılması gerektiğini araştırırlar. 2- Đnsanlara yakın olmaktan korkmazlar, arkadaşlıklara açıktırlar. Kendilerini mutlu ve emniyette hissederler ve başkalarından gelebilecek tehditlerden korkmazlar. 3- Durumu çok iyi muhakeme eder ve değerlendirirler. Bir sorun doğduğunda çabuk ve pratik çözüm bulurlar. 4- Yaratıcıdırlar ve hayattan zevk alırlar. Normal bir işgününün bile her saniyesi onlar için zevklidir. 5- Kendilerine güvenirler. Düşünce ve hareketlerinde bağımsızdırlar. Yeteneklerine güvendikleri için durumu kendi görüşlerine göre değerlendirir ve başkalarının ne yapacağını beklemeden harekete geçerler. Yine de toplumun duygu ve değerlerine karşı duyarlıdırlar. 6- Herkesten birşeyler öğrenmeye isteklidirler. Başkalarının anlamadıkları için sormaktan korktukları soruları sorabilirler. Bu özelikler yalnızca olgun bir insanı değil, ideal yöneticiyi de tanımlamaktadır. Durumu doğru şekilde değerlendirebilen, yaratıcı yöntemlerle sorunları çözebilen, diğer insanlarla ilişkilerinde açık ve rahat olan ve başkalarından birşeyler öğrenmeye istekli olan insan iyi bir yöneticidir.

Đnsanları harekete geçiren bazı ihtiyaçlar vardır. Bunlar; başarı ihtiyacı, sevgi ihtiyacı, güç (kudret) sahibi olma ihtiyacı olabilir. Bu ihtiyaçlar kendi hakkımızda düşündüğümüz kavramları etkileyebilir. Ancak, bir kez kendimizi “kendimiz” olarak kabul ettiğimizde potansiyelimizi en yüksek seviyeye çıkarmışız demektir. Kendileri hakkında olumlu imaja sahip olan insanlar yeteneklerine güvenirler ve başarısız olma riski olsa bile yeni yöntemleri denemekten korkmazlar. Başarı kadar başarısızlıktan da öğrenebilecekleri şeylerin var olduğunu bilirler. Ayrıca, başkalarının öneri ve katkılarına da açıktırlar. Đnsanın kendisi hakkındaki düşüncesi genellikle karmaşık durumları yönetebilme yeteneğini değerlendirmesine bağlıdır. Kültürümüzde yeteneklerimiz hakkında mütevazı davranma eğilimi yerleşmiştir. “fazla mütevazı olma, öyle sanırlar” sözünün de bir gerçek payı var. Yeteneklerimizi olduğundan az göstermekle bazen başarabilme ümitlerimizi de olduğundan daha az değerlendiriyor olabiliriz. Kendi davranışlarımızı daha iyi yönetebilmek için alabileceğimiz bazı önlemler;

� “Ben her işi yaparım” düşüncesinde olmamalı, çabalarımızı daha az sayıda iş üzerinde yoğunlaştırmalıyız. Etkili insanlar sınırlılıklarını bilirler ve dikkatlerini en iyi yapabildikleri işler üzerinde toplarlar.

119 Peker Ömer, Akyürek Nihat: A.g.e. Sayfa:90

� Modası geçmiş çalışma alışkanlıklarını bırakmalı, her yeni sorunu kendi durumu içerisinde değerlendirerek yeni çözümler bulmalıyız.

� Zamanımızı iyi değerlendirmeliyiz. Zamanı nerede boşa harcadığımızı tespit etmeliyiz.

� Kararlarımızı amaçlarımızla karşılaştırarak değerlendirmeliyiz. Amaçlarımıza ulaştırmayan kararlarla zaman ve çabamızı boşa harcamamalıyız.

� Yeni fikirleri denemekten korkmamalıyız Kendini tanımak ve yönetebilmek hayatın b elki en zor fakat en de ğerli dersidir. Kendi kendini yönetemeyen ba şkalarını da ba şarıyla yönetemez. 120

SEKĐZĐNCĐ BÖLÜM

YÖNETĐMDE MOTĐVASYON (GÜDÜLEME)

Güneş battı diye üzülürseniz, yıldızların parlaklı ğını fark edemezsiniz.

Motivasyon, kişiyi belli bir davranış göstermeye sürükleyen ve kişiyi harekete geçiren bir süreçtir. Motivasyon dilimizde güdüleme ve güdülenmeyi ifade eder. 121 Motivasyon, (güdüleme); işgörenleri çalışmaya isteklendirme ve örgütte verimli çalıştıkları takdirde kişisel ihtiyaçlarını en iyi şekilde tatmin edeceklerine inandırma sürecidir. Örgütte bireyin başarısının, yetenekleri ile çalışma isteğinin çarpımına eşit olduğu söylenebilir. Çalışma isteği yoksa yetenekler yüksek olsa bile başarı sıfırdır. Yetenekler göreve hiç uygun değilse çalışma isteği yüksek olsa bile yine başarı sıfırdır. Bu nedenle işgören seçilirken öncelikle işgörenin sahip olduğu yetenek ve deneyimin, iş tanımları ve iş gerekleri ile uygunluğunun sağlanmasına dikkat edilir. Ancak seçilen eleman ne kadar yetenekli olursa olsun, içinde çalışma isteği duymuyorsa, örgüte herhangi bir katkı sağlayamaz. Bu nedenle elemanı örgüte aldıktan sonra yapılacak iş, onu verimli çalışmaya isteklendirmektir. Đşte, güdüleme, diğer bir insan davranışını etkileme veya davranışını değiştirme ve yeni bir davranışta bulunmasını sağlama sürecidir. 122 Yönetimde motivasyon, personelin sahip olduğu enerjiyi ve aktiviteyi harekete geçirerek örgütün amaçlarının başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesini ve personelin görevinde etkili ve verimli olmasını sağlamaktır. Motivasyonun konusu insan ve insan davranışlarıdır. Bu yüzden motivasyonda amaç insanı kazanmaktır. Yönetici, motivasyon teknikleriyle örgütte personelin tatminini ve aynı zamanda etkili , verimli çalışmasını ve örgüt amaçlarına ulaşmasını sağlar. Çünkü yönetimde motivasyon, personelin ekonomik, sosyal ve psikolojik gereksinimlerini tatmin ederek, davranışlarını etkilemek ve personeli belli bir hedefe (başarıya) yöneltmektir. Motivasyon ; 123

8.1 Bireysel 8.2 Örgütsel

120 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:15-16 121 Peker Ömer, Aytürk Nihat: A.g.e. Sayfa:290 122 Yüksel, Öznur: Đnsan Kaynakları Yönetimi,Gazi Kitabevi, Ankara,1998, Sayfa:117 123 Peker Ömer, Aytürk Nihat: A.g.e. Sayfa:290

Olarak iki açıdan ele alınmaktadır.

8.1 Bireysel Motivasyon

Sürekli şikayet edip a ğlamayın, dünü bugüne, bugünü yarına ba ğlamayın. Kitabe

Đç motivasyon olup, kişinin daha çok kendini motive etmesidir. Yaygın olarak kabul edilen inanca göre, insanları harekete geçiren ve etkileyen etmenler bedensel, sosyal ve ruhsal motivasyon olarak üç grupta toplanır. 124

a- Bedensel motivasyon: Biyolojik ve fizyolojik güdülerdir. Örgütlerde bedensel gereksinimlerin tatmini için çalışanlara adil ve yeterli ücret verilmesi, ücretlerin enflasyon düzeyinin üzerinde artırılması, çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve çalışma imkanlarının geliştirilmesi gereklidir. b- Sosyal motivasyon: Đnsanlarla birlikte olmak, bir gruba ait olmak, başkaları tarafından sevilmek ve kabul edilmek, iş arkadaşları ve çevre edinmek, önemli işlerde ve yerlerde çalışmak, sosyal etkinliklere çağrılmak ve katılmak sosyal güdülerdir. c- Ruhsal motivasyon: Bireyleri ruhsal olarak motive eden faktörler, amaç ve hedefi belirlemek, başarı ve kazanç sağlamak, ilerlemek ve yükselmek, ödül almak, buluş yapmak, kendine inanmak ve güvenmek, eğitim yapmak, değişmek ve gelişmek, merak etmek vb. Bireyin özel, sosyal ve örgütsel yaşamda en önemli ve etkili iç motivasyon unsuru, belirli bir amacı ve hedefi olmasıdır. Zira hedefi olmayan insanın iç motivasyonu da olmaz. Örneğin; kariyer planlaması olmayan kurumlarda motivasyon düşük olur. Çünkü hedef daima insanı başarıya götürür. Đç motivasyon, başarı açısından insanı en fazla etkileyen unsurdur. Onun için örgütler ve yöneticiler, personelin özellikle iç motivasyonu üzerinde durmalı ve personelin iç motivasyonunu desteklemeli ve özendirmelidir. 8.2 Örgütsel Motivasyon Günümüzde örgütlerde personeli kazanmak ve başarılı olmak için, öncelikle personeli başarılı olmaya güdülemek şarttır. Eskiden olduğu gibi günümüzde insanları zorla, baskıyla ya da sadece fazla ücretle çalıştırmak mümkün değildir. Đnsanları örgütte etkili ve verimli olarak çalıştırabilmek ve başarılı olabilmek için, önce insanları psiko-sosyal yönden kazanmak ve elde etmek zorunludur. 125

Örgütlerde çalışan personelin, görevinde başarılı ve verimli olabilmesi için, maddi, fiziki ve psiko-sosyal yönlerden motivasyonu şarttır. Amaç ve hedeflerine ulaşamayan, beklentilerini ve gereksinimlerini karşılayamayan insanlar, başarısız ve verimsiz olurlar. Ancak örgütlerde çalışan personelin motivasyonu bir günlük veya bir aylık geçici bir süreç değil, yaşam boyu devam eden bir süreçtir. Çünkü sürekli olmayan başarı, başarı değildir.126

Motivasyon; Teknik olarak şu denklemle gösterilebilir: 127

Bilgi x Beceri = Yetenek Arzulama derecesi x Bekleyiş = Güdüleme

124 Aynı Kaynak: A.g.e. Sayfa:292 125 Peker Ömer, Aytürk Nihat: A.g.e. Sayfa:295 126 Celayir Aycan, Kuşçu Melih: TMO Motivasyon Çalışması, Ankara,2004 127 Tosun, Kemal: Đşletmede Đnsan Davranışı Örgütsel Davranış, Đ.E.Yayını,1984,Sayfa:78

Daha açık olarak belirtirsek: Tutum x Durum = Güdüleme Yetenek x Güdüleme = Đnsan başarısını ortaya çıkarır. 8.3 Güdüleme Kuramları ve Yönetsel Uyg ulama Modelleri Örgütlerde başarı, fiziksel ve finansal kaynaklarla insan kaynaklarının uygun bir bileşiminin sonucudur. Fiziksel ve finansal kaynaklar cansızdırlar; verimlilik ya da başarıya yalnızca insan unsuruyla birlikte olduklarında ulaşabilirler. Yönetici üretimin cansız faktörlerini kullanabilir ve girdi-çıktı ilişkisini hesaplayabilir. Oysa ki, yönetici, insan unsuru ile çalışırken istek, irade, bağımsızlık gibi soyut kavramlarla karşılaşır. Çalışanlar isterlerse üretimi artırabilirler, isterlerse sınırlandırabilirler. Đnsan faktörünün bu niteliği insanı işe, çalışmaya güdüleme ihtiyacını yaratmıştır. 128 Yönetimde güdülemenin insan kaynakları açısından önemi büyüktür; çünkü, yönetim başkaları vasıtasıyla iş başarma sanatı olduğuna göre, işin başkalarıyla birlikte, yardım edici, her iki tarafa da hoşnutluk verici bir şekilde başarılması gerekir. Ancak, yöneticinin diğer insanlara istenilen davranışı yaptırtabilmesi için çok çaba göstermesine ihtiyaç vardır. Örneğin, bir insan ailesini geçindirmek için sevmediği bir işte çalışabilir. Đşi sıkıcı olduğu için kişi o işi istemiyerek yapabilir. Değer yargıları yanlış yönde yönlendirilmiş olabilir. Örneğin, işine gidecek yerde balığa giden kişi bilimsel anlamda güdülenmiş ise de sosyal anlamda zayıf bir güdülenmeye sahiptir. Tüm bu özelliklere sahip çalışanları yönetici nasıl motive edecek, nasıl örgüt amaçları doğrultusunda çalışmaları için isteklendirebilecektir? Bu durumda yönetici çabalarını gerçekleştirmede güdüleme kuramlarından yararlanabilir. 129

Güdüleme konusu hem psikolojide hem de yönetimde yer almaktadır. Psikolojide güdüleme psikoanalitik, davranışsal ve hümanistik açılardan incelenmiştir. Psikoanalitik kuramın babası sayılan Sigmund Freud güdülenmenin insanın bilinçaltından kaynaklandığını ileri sürmüştür. Davranışsal görüş insanların niçin öyle hareket ettikleri üzerinde değil, istenilen davranışı göstermeleri için ne yapılması gerektiği üzerinde durmuştur. Hümanistik kurama göre ise insanların biyolojik güdüleri vardır. Fakat insan zekası insanın bu güdülerin tümüyle esiri olmasını engeller. Bizler sosyal çevremizin ürünüysek de seçme ve değişme yeteneğimiz vardır. Bizi bilinçli isteklerimiz ve ideallerimiz güdüler. 130

Yönetimde güdüleme kuramları, açıklayıcı , içerik ve süreç modelleri olarak üçe ayrılabilir. Bu ayrıma çağdaş modeller ayrımını eklemek de mümkündür. Açıklayıcı modeller yönetimin işgörenleri nasıl motive edebileceğini açıklamaya çalışır. Bilimsel yönetim modeli ile insan ilişkileri modeli bu gruptandır. Đçerik modelleri kişileri güdüleyen etmenlerin neler olduğunu araştırır. Bunların en bilinenleri Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi, Herzberg’in ikili etmen kuramı ve Alderfer’in varolma-ilişki-gelişme (VĐG) ihtiyaçları kuramıdır. Süreç modelleri davranışın nasıl ortaya çıktığı ve uygulandığı konusuyla ilgilenir. Bu modeller beklenti, eşitlik ve pekiştirme modelleridir. Eşitlik modeli bazen süreç modellerine dahil edilmekte, bazen de çağdaş kuramlardan sayılmaktadır. Çağdaş kuramlar bireysel amaç, değerlendirme, algılama ve yorumlamalara yer veren kuramlardır. Bunlar genelde amaç belirleme kuramları olarak adlandırılmaktadır. 131

Güdüleme Kuramları -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1900 Bilimsel Đhtiyaç Beklenti/Pekişt. Eşitlik Amaç ↓ Yönetim Kuramları Kuramlar Kuramları Kuramları 128 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:117 129 Aynı Kaynak, Sayfa:117 130 Yüksel, Özgür:A.g.e. Sayfa:118 131 Aynı Kaynak, Sayfa:118

↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ Đnsan Đlişkileri Maslow’un Vroom’un Festinger/Homan Heider,Bem, Đhtiyaçlar Hiy. Beklenti Kur. Biliş.Uyumsuzluk/ De Charmes Değişim Biliş.Değ./Algılama ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ Herzberg’in Porter/Lawler Adams Kelly ve Rotter ↓ ↓ Đkili Etken Başarı/Tatmin Eşitlik Yorum/Denetim Beklentisi Noktası ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ Alderfer’in Pekiştirme VĐG Đhtiyaçları ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ---------- ------------- -------------- ------------------- ----------------------------------------- Halen Açıklayıcı Đçerik Süreç Çağdaş Kuramlar Kuramlar Kuramları Kuramları ---------- -------------- -------------- ------------------ -----------------------------------------

Tablo 8.1

Kaynak: Yüksel Özgür: Đnsan Kaynakları Yönetimi, sayfa,120

Genel olarak, güdüleme kuramları işgörenlerden istenilen verimlilik, etkililik, kararlara katılma, örgüte bağlılık gibi çıktıların nasıl elde edilebileceği konularıyla ilgilenmektedir. Güdülemeyi ele alan kurumlara yakından bakıldığında tümünün ortak bir noktası ortaya çıkar. “Đnsanlar yaptıklarında ödüllendirildikleri davranışlarda bulunurlar.” Bu nedenle güdüleme kuramları da genelde açıkça ifade olunmasa dahi davranış-ödül ilişkisi üzerinde dururlar. Davranışları belirleme açısından güdüleme kuramları; ihtiyaç kuramları, beklenti kuramları, pekiştirme kuramları, eşitlik kuramı ve amaç kuramı şeklinde sınıflandırılarak incelenmektedir. 132

8.3.1 Açıklayıcı kuramlar Açıklayıcı kuramlar yönetimin işgöreni nasıl güdüleyebileceğini açıklamaya çalışır. Başlangıçta yalnızca para bir teşvik unsuru olarak görülmüş (bilimsel yönetim yaklaşımı), daha sonraları çalışma şartları, güvenlik ve demokratik gözetim biçimi, grup çalışması gibi unsurların da güdülenmeyi sağlayabileceği (insan ilişkileri yaklaşımı) üzerinde durulmuştur. 133 Birinci ve ikinci bölümde sözünü etmiş olduğumuz Frederick Winslow Taylor 1890’lardan itibaren güdüleme üzerinde durmuş ve bugün klasik güdüleme kuramı denilen bilimsel yönetim yakla şımı doğmuştur. Taylor’un bilimsel yönetim kuramı, işçilerin daha yüksek verimlilik sağlayabilmek için para ile güdülenebilecekleri fikrine dayanmaktadır. Kurama göre görev ve ödül açıkça belirtilirse başarı tahmin olunabilir. Eğer verimli çalışan işçiye daha fazla para ödenmez ise o da diğerleri gibi yavaş çalışmaya başlayacaktır. Oysa ki, insanlar verimli çalıştıklarında daha çok para alacaklarını bilirlerse daha çok çalışırlar. Bu amaçla Taylor, parça başına ücret sistemini ele alarak geliştirmiştir. 134 Taylor her işi ayrı ayrı incelemiş, görevler için harcanan zamanı tek tek belirlemiş ve her işçiye ayrı ayrı kendisinden ne kadar iş yapmasının beklendiğini açıkça bildirmiştir. Böylece işçiler kendilerine tahsis edilen kota kadar ürettiklerinde belirli bir ücrete hak kazanmışlar; belirlenen kotayı geçtiklerinde ise, sadece kotanın üstünde ürettikleri için değil fakat tüm o günkü üretimleri için daha yüksek oranda ücretle ödüllendirilmişlerdir. 135

132 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:118 133 Aynı Kaynak, Sayfa:121 134 Aynı Kaynak, Sayfa:121 135 Aynı Kaynak, Sayfa:122

Taylor’un bu yeni primli programı büyük bir başarıyla sonuçlanmıştır. Programın uygulandığı işletmede bir ton çeliğin işleme maliyeti 9,2 sentten 3,2 sente düşmüş, günlük üretim 12,5 tondan 47,5 tona çıkmış ve işçilerin günlük kazançları ortalama %67’ye kadar yükselmiştir. Görülüyor ki, 1900’lere değin para güvenilir bir güdüleme aracı olmuştur. Bugün bile insan davranışını en fazla etkileyebilecek güdüleyicinin para olduğu kanısı yaygındır. Para gerçekten bir güdüleyicidir, ama insan ihtiyaçları o kadar karmaşıktır ki güdülemenin yalnızca para cevabıyla açıklanması mümkün olamaz. Paranın bir güdüleyici olarak gücü, bireyin kişiliğini oluşturan diğer elemanlarla ilişkisine bağlıdır. 136 Đnsan ilişkileri yaklaşımı paranın tek başına güdüleyici olma özelliğinin yetersizliğine işaret etmiş, insana insan olarak değer vermenin güdüleyiciliği üzerinde durmuştur. Böylece güdülemenin sosyal ve psikolojik yönünün önemi ortaya konmuştur. 8.3.2 Đçerik kuramları Đçerik kuramları insanları iş yaşamında neyin güdülediğini belirlemeye çalışır. Đçerik kuramlarına göre insanları, sahip oldukları ihtiyaçlar ve dürtüler güdülemektedir. Kuramcılar da bu nedenle ihtiyaç veya dürtülerin öncelik sıralamalarının nasıl gerçekleştiğini incelerler; ayrıca tatmin olmak ve işte başarı gösterebilmek için işgörenlerin ulaşmaya çabaladıkları amaç veya güdüleyicilerin tiplerini saptamaya çalışırlar. 137 Đçerik kuramları “statik” olarak nitelendirilirler; çünkü, bu kuramlar belirli bir zaman içerisindeki (geçmiş veya şimdiki zaman) bir veya birkaç noktayı kapsar. Bu nedenle içerik kuramları iş davranışını veya güdülenmeyi doğrudan doğruya tahmin edemese dahi insanları işyerinde nelerin güdülediğini anlamak için önemlidirler. 138 Đhtiyaç kuramları insanların tatmin etmek istedikleri bir takım fiziksel ve psikolojik ihtiyaçları bulunduğunu ileri sürer. Güdüleme bireyin bu ihtiyaçları tatmin etmek istemesinden doğan bir güçtür. Öyleyse, tatmin edilmiş bir ihtiyaç güdüleyici değildir. En tanınmış ihtiyaç kuramları arasında Maslow’un ihtiyaçlar merdiveni kuramı, Herzberg’in ikili etken kuramı ve Alderfer’in VĐG ihtiyaçları kuramı yer alır. 139

a- Maslow’un ihtiyaçlar merdiveni Bireysel güdüleme konusunda en tanınmış kuram Maslow’un geliştirdiği ihtiyaçlar kuramıdır. Bu kurama göre insan ihtiyaçları öncelik sırasına göre bir merdivenin basamakları gibi sıralanabilir. Đhtiyaç merdivenin ne kadar alt basamağında ise o kadar acil demektir. Bir basamaktaki ihtiyaç karşılandığında, bir sonraki basamaktaki ihtiyaçlar güdüleyici olur. Halen tatmin olunmuş ihtiyaçlar ile otomatikman tatmin olunacağı düşünülen ihtiyaçlar güdüleyici olamazlar. 140 Genelde insanların ihtiyaçlarını temel ihtiyaçlar ve ikinci derecede ihtiyaçlar olarak iki grupta toplamak mümkündür. Temel ihtiyaçlar arasında fizyolojik ihtiyaçlar ve güvenlik ihtiyaçları yer alır. Đkinci derece ihtiyaçlar ise sırasıyla sevgi ihtiyacı, saygı (ego-benlik) ihtiyacı ve kendini kanıtlama ihtiyacıdır. Bu ihtiyaçlar aşağıdaki gibi bir piramit şeklinde gösterilebilir. Tablo 8.2 da bu ihtiyaçların karşılarında da iş yerinde güdüleme açısından nasıl etkili olabilecekleri gösterilmektedir. 141

Maslow’a göre insan “isteyen” bir hayvandır; insanın ihtiyaçlarından biri karşılandığında yerine bir yenisi doğar. Doğumdan ölüme kadar devam eden bu süreçte insan ihtiyaçları önem sırasına göre basamaklar halinde dizilmişlerdir. En alt basamakta yer alan fakat en önemli olan ihtiyaçlar fizyolojik ihtiyaçlardır. Ekmek olmadığı zaman insan yalnızca ekmek için yaşar. Fakat insan düzenli bir şekilde ve yeterli ölçüde yiyecek bulabiliyorsa açlık önemli bir ihtiyaç olmaktan çıkar. Bu durum insanın dinlenmek, barınmak, korunmak gibi diğer fizyolojik ihtiyaçları için de geçerlidir. 142 136 Aynı Kaynak, Sayfa:122 137 Aynı Kaynak, Sayfa:122 138 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:122 139 Aynı Kaynak, Sayfa:123 140 Aynı Kaynak, Sayfa:123 141 Aynı Kaynak, Sayfa:123 142 Aynı Kaynak, Sayfa:123

Maslow’un geliştirdiği ihtiyaçlar ve güdüleme kuramını tablo 8.2 vermektedir.

Đhtiyaçlar Merdiveni ve Güdüleme

ĐHTĐYAÇLAR MERD ĐVENĐ ĐŞ YERĐNDE GÜDÜLEME Kendini Bireysel gelişme, kendi yetenek ve eğilimini Kanıtlama kullanabilme, potansiyeli anlama ve tatmin etme ------------- -------------------------------------------------------- Saygı ihtiyacı (Başarı duygusu, Unvanlar, statü sembolleri, terfiler, etiket saygı görme) ----------------------- ---------------------------------------------------- Sevgi ihtiyaçları (Gruba ait Biçimsel ve doğal iş grupları olma, sevgi, arkadaşlık, paylaşma) -------------------------------------------- ------------------------------------------------- Güvenlik ihtiyaçları Đş güvencesi, sendika üyeliği, sağlık (Fiziksel zararlardan korunma) sigortası, kaza sigortası, emeklilik vb. -------------------------------------------------- ------------------------------------------------ Fizyolojik ihtiyaçlar (Yeme, içme, hava, uygun ısı vb) Ücret -- -------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------

Tablo 8.2

Kaynak: Yüksel Özgür: Personel Organizasyonu, sayfa,25 Fizyolojik ihtiyaçlar makul ölçüde tatmin edildiklerinde bir üst düzeydeki ihtiyaçlar

insan davranışlarının belirleyicisi olur. Güvenlik ihtiyacı olarak adlandırılan bu ihtiyaçlar tehlike, tehdit ve yoksunluğa karşı korunma ihtiyacıdır. Đnsan kendisini bağımlı ya da tehdit altında hissederse en büyük ihtiyacı korunma garantisidir. Đnsanın fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları tatmin edildiğinde artık fiziksel refah konusunda korkusu kalmaz; bir gruba ait olma, arkadaşlık, kabul görme, saygı ve dostluk alışverişi gibi çeşitli sosyal ihtiyaçları davranışlarının güdüleyicisi haline gelir. Sosyal ihtiyaçları engellendiğinde birey yardımlaşmadan uzak, direnişçi, düşmanca davranışlar geliştirir. Aslında bu davranışlar sebep değil sonuçtur. 143 Temel ihtiyaçların ve sevgi ihtiyacının tatmininden sonra saygı (ego-benlik) ihtiyaçlarının tatminine sıra gelir. Saygı ihtiyaçları iki çeşittir:

a- Kendine güven, bağımsızlık, başarı, yetenek, bilgi gibi insanın kendi kendisini değerlendirmesine yönelik ihtiyaçlar.

b- Statü, tanınma, değer verilme, saygı görme gibi kişinin ününe ilişkin ihtiyaçlar.

143 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:124

Alt düzeydekilerin aksine bu ihtiyaçlar nadiren tatmin olunurlar. Tipik bir endüstriyel örgüt hiyerarşisinin ait basamaklarında yer alan insanların saygı-benlik ihtiyaçlarının tatmini için fırsatlar fazla değildir. Đşin klasik yöntemlerle organize edildiği durumlarda ve özellikle kitle üretimi yapılan sanayilerde güdülemenin bu yönüne çok az önem verilir. 144 Kendini kanıtlama ihtiyacı insan ihtiyaçlarının en üst kademesini oluşturur. Bu ihtiyaçlar insanın kendi potansiyelini tanıması, kendisini sürekli geliştirmesi ve yaratıcı olması ihtiyacıdır. Đnsanlar daha alt düzeydeki ihtiyaçlarını karşılayabilmek için o kadar çok çaba sarf etmektedirler ki kendini kanıtlama ihtiyacı genelde harekete geçirilememektedir. 145 Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramının bu kadar yaygın bir şekilde tanınmasının nedeni kuramın basit ve mantıklı oluşudur. Fakat araştırmalar ihtiyaçların beş basamakta değil, iki-üç basamakta toplandığını ve ihtiyaçların önem sıralamasının kişiden kişiye değiştiğini göstermektedir. Ayrıca ihtiyaçların sıralanması ülkelere göre de değişebileceğinden, Maslow’un kuramı evrensel bir kuram sayılmamaktadır. b- Herzberg’ın ikili etmen kuramı Frederick Herzberg’in 1960’larda yaptığı araştırmalarından geliştirdiği kurama göre işyerinde iki tür etmen işgörenin güdülenmesini etkilemektedir. Bunlardan birincisi içsel etmenler, diğeri de hijyen etmenleri de denilen dışsal etmenlerdir. Đşin içeriğinde bulunan içsel etmenler olan sorumluluk, otonomi, kendine saygı ve kendini kanıtlama fırsatları, güdüleyici etmenlerdir. Dışsal (hijyen) etmenler ise işin fizyolojik, güvenlik ve sosyal ihtiyaçları karşılayan özellikleri ile fiziki çalışma şartları, ücret ve diğer ödemeler, şirket politika ve uygulama gibi daha alt düzey ihtiyaçlara cevap veren tatminsizliği engelleyici etmenlerdir. 146 Hijyen etmenleri, işyerinde var olduklarında iş tatminine katkıda bulunan, yokluklarında ise tatminsizliğe ve kötümserliğe yol açıp işgörenin devamsızlığına ve işten ayrılmasına neden olan etmenlerdir. Hijyen etmenleri, tatmin veya tatminsizliğe yol açmalarına karşılık güdülemeye katkıda bulunmazlar. Şirket politikası ve yönetimin kötüye gitmesi, teknik bilgi ve nezaretin yetersiz oluşu, amir ile beşeri ilişkilerin iyi olmaması, iş ortamının fiziksel koşullarının elverişsiz oluşu, ücret ve maaş düzeyi ile bunlardaki artışların yetersizliği, aynı seviyedeki iş arkadaşlarıyla geçimsizlikler, kötü arkadaşlık ilişkileri ve iş güveninin yetersizliği gibi etmenler hijyen etmenlerdir. Hijyen etmenler en azından kabul edilebilir bir düzeyde olmalı ki güdüleyici etmenlerin olumlu etkileri ortaya çıkabilsin. Örneğin, çalışma koşulları kötü iken bireye otonomi ve sorumluluk verilmesi güdülemeyi sınırlandıracaktır. 147 Đşgöreni teşvik edip tatmin sağlayan içsel etmenler ise, bireyin kendi ihtiyaç ve değerler sistemini yansıtan güdüleyici etmenlerdir. Bunlar; bir işi başarı ile tamamlamanın verdiği mutluluk, işyerinde başarılarıyla tanınma, bundan dolayı takdir edilme ve ödüllendirilme, arzu, tutku, yetenek ve bilgilerine uygun bir işte çalışma, iş yaparken yeterli düzeyde yetki ve sorumluluğa , terfi edebilme imkanlarına sahip olma, işinde kendisini geliştirip yeni şeyler öğrenme ve yaptığı araştırmalarla çevresine olumlu katkılarda bulunabilmedir. Herzberg’e göre hijyen etmenlerde asgari şartlar sağlanamazsa işgörende tatminsizlik doğar ama hijyen etmenlerinde sağlanan artışlar işgöreni güdülemez. Hijyen etmenler sağlandıktan sonra işgöreni teşvik etmek için bunlar üzerinde ısrar etmek yerine, başarı, tanınma, gelişme gibi daha yüksek sıradaki ihtiyaçların tatminine yönelmek gerekir. Hijyen etmenler sağlandıktan sonra içsel etmenlerde yapılan artışlar işgöreni güdüleyebilmektedir. 148

144 Aynı Kaynak, Sayfa:124 145 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:124 146 Aynı Kaynak, Sayfa:126 147 Aynı Kaynak, Sayfa:126 148 Aynı Kaynak, Sayfa:126

c- Alderfer’in V ĐG (Varolma, Đlişki ,Geli ştirme)ihtiyaçları kuramı VĐG Kuramı Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisini varolma, ilişki ve gelişme (VĐG) olmak üzere üç basamağa indirir: ihtiyacı Varolma, Maslow’un fizyolojik ve güvenlik gibi alt düzey ihtiyaçlarını karşılar. Đlişki ihtiyacı sevgi ve ait olma ihtiyaçları ile uyumludur. Gelişme ise saygı ve kendini kanıtlama ihtiyaçlarını içerir. Bireyin ihtiyaçlarındaki farklılıklar bireyin gelişme düzeyine bağlıdır. Üniversiteden yeni mezun bir genci varolma ihtiyacı güdülerken, daha sonra iş bulup çalışmaya başladığında başkalarıyla ilişkide bulunma ihtiyacı güdüleyici olacaktır. Fakat daha sonraları bir ailesi ve çocukları olduğunda yeni finansal sorumluluklar yüklenmek zorunda kalacağından yeniden varolma ihtiyacına dönülecektir. 149 VĐG kuramına göre de tatmin edilmemiş ihtiyaçlar güdüleyicidir. Temel ihtiyaçlar tatmin edildiğinde daha önemsiz hale gelirler ve bir üst düzey ihtiyacın tatminine çalışır. Ancak, üst düzey ihtiyaçlar tatmin edildikçe daha önemli hale gelirler. Örneğin, gelişme ihtiyaçlarını karşılayan bağımsızlık fırsatı arttıkça, bu ihtiyacı gelecekte de karşılama arzusu artar. Birey gelişme ihtiyacı gibi üst düzey ihtiyaçlarını karşılayamadığında sosyal ilişkilerini geliştirecek iş ortamları arayarak daha alt düzey ihtiyaçlarını tatmine yönelir. Örneğin çok iyi çalışan, kazancı da çok iyi olan bir işgören, daha fazla sorumluluk alma, daha bağımsız olma fırsatı veren gelişme ihtiyacını tatmin edemediği takdirde daha geniş çaplı sosyal ilişkilere yönelecektir. Bu nedenle yönetici işgörenin hangi ihtiyaç düzeyinde olduğunu, hangi ihtiyaçlarının tatmin edilmediğini saptayabilmeli ki bireyin bir alt düzey ihtiyaca dönmesi yerine daha üst düzey ihtiyaçlara yönelerek mevcut başarısını aşması sağlanabilsin. 150

Kapsam kuramları esas itibariyle kişiyi davranışa yönlendiren faktörleri, diğer bir deyişle kişinin içindeki faktörleri incelemektedir. Bazı kuramcılara göre güdülemeyi açıklamak için yalnızca iç faktörlerin incelenmesi yeterli olmaz; ayrıca dış faktörlerin incelenmesine de ihtiyaç vardır. Đşte, aşağıda ele alınacak olan süreç kuramları güdülemede dış faktörlerin etkisini inceleyen kuramlardır. 151 8.3.3 Süreç kuramları Süreç kuramları güdülemenin bilişsel yönü ile güdüleyiciler arasındaki ilişkilerle ilgilenir. Bu kuramların başlıcaları beklenti kuramları ile pekiştirme kuramlarıdır. Pekiştirme kuramları başarı ile ödül arasındaki objektif ilişkiler üzerinde yoğunlaşırken beklenti kuramları algılanan ilişkiler üzerinde durur. 152 a- Vroom’un beklenti kuramı

Bir zincirin gücü en zayıf halkanın gücüne e şittir.

Beklenti kuramı önce Kurt Lewin ve Edward Tolman tarafından ortaya atılmış olmakla beraber asıl olarak Victor Vroom tarafından geliştirilmiştir. Vroom modelinin üç ana kavramı vardır. Bunlar çekicilik, araçsallık ve beklentidir . Vroom’un beklenti modeli, bireyi neyin güdülediği üzerinde değil, güdülemenin kavramsal belirleyicileri üzerinde durmaktadır. Bu açıdan yöneticilere işgöreni güdüleme için pratik tarifler sunmamakla beraber güdülemenin ne kadar karmaşık bir faaliyet olduğuna işaret etmektedir. Kuram bireylerin davranış seçimlerini nasıl yaptıklarını, yani kişinin amaçlarıyla işteki davranışları arasındaki ilişkiyi açıklamaktadır. 153

149 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:128 150 Aynı Kaynak, Sayfa:129 151 Aynı Kaynak, Sayfa:129 152 Aynı Kaynak, Sayfa:129 153 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:129

b- Porter / Lawler ba şarı / tatmin beklentisi kuramı Beklenti modeli, daha sonraki yıllarda Porter ve Lawler’in çalışmalarıyla genişletilmiştir. Porter-Lawler modeli temelde Vroom’un modelinin üç temel konusu olan çekicilik, araçsallık ve beklenti kavramlarını içermektedir. Ancak, bireyin başarılı olabilmesi için bu üç kavram yeterli değildir; bu üç kavramla beraber bireyin yeterli “bilgi ve yeteneğe” de sahip olması gerekmektedir. Birey başarmak için ne kadar istekli olursa olsun ve ne kadar çaba gösterirse göstersin, gerekli bilgi ve yeteneğe sahip değilse başarılı olamaz. Kurama eklenen bir diğer kavram da “algılanan rol”dür. Her örgüt üyesi başarılı olabilmek için örgütün kendisine yüklediği role dair uygun bir rol anlayışına sahip olmalıdır. Uygun bir rol anlayışı yoksa rol çatışmaları ortaya çıkacak ve dolayısıyla başarısı engellenecektir. 154 Đşgören, ödüllerin “karşılaştırılabilir ve eşit” olduğuna inanırsa tatmin olur. Diğer bir deyişle yüksek düzeyde işgören verimliliği bazı içsel ve dışsal ödüllere yol açar. Đçsel ödüller iyi bir iş yapmaktan dolayı bireyin kendi kendini ödüllendirmesidir. Dışsal ödüller ise ücret, terfi, ek ödemeler gibi örgütçe kontrol edilen ödeme araçlarıdır. Đşgören verimliliği ile dışsal ödüller arasındaki ilişki, işgören başarısı ile içsel ödüller arasındaki ilişki kadar yüksek değildir. Örgütler başarısı yüksek olanları ödüllendirmeye çalışırlar ama bu konuda her zaman yeterli ve başarılı olmayabilirler. Đşgören kendisi içsel ödüllerle ödüllendirildiğinden içsel ödüller, dışsal ödüllere nispetle başarıyla daha yakından ilişkilidirler. c- Pekiştirme ( şartlanma) kuramları Pekiştirme kuramlarını klasik ve işlevsel pekiştirme olmak üzere iki kısımda incelemek mümkündür 1- Klasik pekiştirme modelinde Rus psikoloğu Đvan Pavlov (1902) köpeğine yiyecek verirken her defasında zil çalmış, yiyeceği gören köpeğin ağzından salya geldiğini görmüş, daha sonra yiyeceği göstermeden zil çaldığında yine köpeğin ağzının salyalandığını saptamıştır. Pavlov, içgüdüsel reflekslere dayanan bu davranışa şartlı refleks ya da şartlı öğrenme adını vermiştir. 155 Klasik pekiştirme modelinden farklı olarak işlevsel pekiştirme modeli içgüdüsel refleksler yerine gönüllü tepkilere dayanmaktadır. B.F.Skinner, insan davranışlarının insanın içinden gelen dürtülerle değil, çevre tarafından belirlendiğini bu nedenle insanın çevresindeki ödüllendiricilerin ve güçlendiricilerin değiştirilmesiyle güdülemenin sağlanabileceğini ileri sürer. Đnsanın davranışlarını yönlendirmesi çevreden aldığı tepkilere bağlıdır. Eğer davranışlar çevre tarafından benimseniyorsa ve ödüllendiriliyorsa, bu davranışlar tekrar edilmekte, çevrenin benimsediği ya da cezalandırdığı davranışlar ise tekrarlanmamaktadır. O halde, belirli olumlu davranışları ortaya çıkarmak ve tekrarlanmalarını sağlamak (ya da pekiştirmek) için olumlu pekiştirme, olumsuz pekiştirme, son verme ve cezalandırma yöntemleri uygulanabilir. 156 2- Đşlevsel pekiştirme (şartlanma) kuramı modelinde olumlu pekiştirme, bireyin arzulanan davranışını devamlı tekrar etmesi için teşvik edilmesidir. Bu teşvik, yaptığı işten gurur duyma, zevk alma, başarısından dolayı çevresinde takdir edilme ve dolayısıyla prestijin artışı şeklinde içsel pekiştiriciler olabileceği gibi, prim, ikramiye, zam, terfi gibi dışsal pekiştiriciler de olabilir. Đster dışsal olsun pekiştiricilerin bir kısmı birincil (şartsız, temel) pekiştiricilerdir. Yiyecek, su gibi biyolojik önemi olan pekiştiriciler geçmişteki deneyimlerden bağımsız olarak anında ödüllendirmeyi sağlayan pekiştiricilerdir. Đkincil pekiştiriciler ise meslekte ilerleme, övgü, tanınma, para gibi güdülenenin geçmişteki deneyimlerine dayanan şartlı pekiştiricilerdir. Pekiştiricilerin birey üzerindeki etkileri her zaman aynı değildir. Bir kimse için ödül sayılabilecek bir pekiştirici bir başkası için ödül sayılmayabilir. 157

154 Aynı Kaynak, Sayfa:130 155 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:132 156 Aynı Kaynak, Sayfa:132 157 Aynı Kaynak, Sayfa:133

Yöneticiler maksimum pekiştirici sonuçları sağlayabilecek ödül sistemi geliştirebilmek için bireyin davranışını etkilemesini istedikleri ödüllerle belirli başarılar arasındaki ilişkiyi de kurabilmelidirler. Genellikle, verilen ödüller işgörenlerde geliştirilmek istenilen davranışlara şartlandırılmadığından, ödüllerin etkisi sınırlı kalmaktadır. Örneğin, ödüller belirli başarılardan sonra değil, genellikle belirli aralıklarla verilmektedir. Başarı ile ödül arasındaki sürenin uzaması da ödülün pekiştiricilik niteliğini azaltmaktadır. Diğer taraftan başarı arttıkça ödül de artmalıdır. Genellikle pekiştirici olarak para düşünülmektedir. Ancak, işletmelerde ödemelerin sendikal görüşmeler sonucu belirlenmesiyle paranın pekiştiricilik özelliği azalmıştır. Günümüzde para tek pekiştirici değildir; tanınma, terfi, yeni görevler verilmesi gibi ödüller de başarıya bağlanabilir. Başarı sınırı çok yüksek tutulduğunda ve işgören, çabalarının ödülsüz kaldığını gördüğünde de ödüller güdüleyici olmaktan çıkar. Olumsuz pekiştirme, bireye, davranışının yönetimce istenmeyen bir davranış olduğunu hissettirmektir. Bunu hisseden birey aynı davranışı tekrar etmekten kaçınacaktır. Örneğin, işi istenilen nitelikte ve sürede yapmayan bireye yönetici bu davranışını eleştirdiğini hissettirirse, eleştiriden kaçınmak için birey işi istenilen nitelikte ve sürede yapmaya çalışacaktır. Olumlu pekiştirme ile olumsuz pekiştirme arasındaki fark, olumlu pekiştirmede bireyin çevre tarafından istenen, ödüllendirilen davranışları pekiştirmek için; olumsuz pekiştirmede ise çevre tarafından istenmeyen davranışları azaltmak veya ortadan kaldırmak için çaba harcamasıdır. Sonuçta, her iki pekiştirmede de aynı davranışı güçlendirilmektedir.

Cezalandırma, bireyin istenmeyen davranışları karşısında kendisine bir ceza verilmesidir. Ceza, güdüleyici olmaktan çok moral bozukluklarına yol açan bir unsur olarak görülmektedir; çünkü, cezalandırmanın istenmeyen davranışları ortadan kaldırmasına rağmen, istenen davranışı yaptırıcı gücü yoktur. Bu nedenle pekiştirilmek istenilen davranışlarda ödüllendirme daha iyi sonuçlar vermektedir. 158 8.3.4 Çağdaş kuramlar Çoğunlukla süreç kuramları arasında sayılmakla beraber nispeten yeni kuramlar oldukları için eşitlik ve amaç kuramları çağdaş kuramlar arasına alınmaktadır. Aslında eşitlik kuramı beklenti kuramlarıyla birlikte doğmuştur, ancak, uygulama alanında dikkati çekmesi son yıllardadır. 159 a- Eşitlik (Denkserlik) Kuramı Eşitlik kuramının kökleri bilişsel uyumsuzluk ve değişim kuramlarına dayanmakta ise de geliştirilmesi sosyal psikolog J.Stacy Adams’a aittir. Eşitlik kuramına göre, insanların çalışmaları sonucu elde ettikleri değerler hakkında sahip oldukları adalet ve eşitlik duyguları, onları daha sonraki çalışmaları için güdüleyebilir, buna karşılık eşitsizlik duyguları da güdülemeyi engelleyebilir. Đnsanlar kendi çalışmaları ile başkalarının çalışmalarını ve karşılığında kendi aldıkları ödüllerle başkalarının aldıkları ödülleri karşılaştırırlar. Bu durum şöyle gösterilebilir: 160 Bireyin çıktıları Başkasının çıktıları -------------------- < ------------------------- veya Bireyin girdileri Başkasının girdileri Bireyin çıktıları Başkasının çıktıları -------------------- > ------------------------ Bireyin girdileri Başkasının girdileri

158 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:134 159 Aynı Kaynak, Sayfa:136 160 Aynı Kaynak, Sayfa:137

Burada hem bireyin kendi girdi ve çıktıları hem de başkasının girdi ve çıktıları bireyin algılamasına dayanır. Yaş, cinsiyet, eğitim, sosyal statü, örgütsel mevki, nitelikler, bireyin ne kadar iyi çalıştığı gibi değişkenler algılanan başlıca girdilerdir. Başlıca çıktılar ise ücret, statü, terfi gibi ödüllerdir. Buradaki orantı temelde bireyin girdi ve çıktıları nasıl algılandığına bağlıdır. Bu algılama başkasının algılandığından farklı olabilir. Örneğin, başkasının ücreti bireyin ücretinden gerçekte yüksek olmayabilir, ancak, birey başkasının ücretini kendisininkinden yüksek olarak algılıyorsa, oran ona göre değişebilecektir. Bireyin algıladığı oran; Bireyin çıktıları - Başkasının çıktıları -------------------- ------------------------ Bireyin girdileri - Başkasının girdileri şeklinde ise eşitlik sağlanmış olur. Bireyin algıladığı oran başkalarınınkine eşit değilse, bireyin bu eşitliği sağlamak için uğraşır. Birey eşitliği sağlamak için girdileri veya çıktıları bilinçli olarak bozabilir ve değiştirebilir. Bulunduğu birimi terk edebilir veya başkalarını değiştirmeye çalışabilir ve çalışma barışını bozabilir. Eşitliği sağlamaya çalışması için mutlaka bireyin kendisini ezilmiş hissetmesine gerek yoktur. Örneğin parça başı ücret esasına göre çalışan birey fazla çalışmasına karşılık diğerlerinden çok yüksek teşvik aldığında, diğerleri ile arasında eşitliği sağlamak için daha sonraları verimini düşürebilecektir. Bu noktada eşitlik örgüt açısından fonksyonel olmayan bir şekilde karşılanmış demektir. 161 Đşgörenler kendilerinin örgütteki önemlerini anlamak için farklı çalışmalarda ödüllendirmenin de farklı olmasını beklerler. Bireylerin kendilerine verilen ödüllerle başkalarına verilen ödülleri daima karşılaştırdıkları ve kendilerine uygun görülen ödüllerin benzer başarıyı gösteren kimselerle ne oranda eşit olduğunu saptamaya çalıştıkları bilinmektedir. Kurama göre yüksek başarının yüksek doyum sağlayabilmesi için işgörenlerin bekleyişleri ile ödül arasında bir dengenin kurulması ve örgüt içinde dağıtılan ödüllerin adil olması gerekmektedir. Bu açıdan eşitlik modelinin işletmelere ücret sisteminin oluşturulmasında önemli etkisi vardır. Birey kendisi ile diğer çalışma arkadaşları arasında eşitliğin ve denkliğin sağlandığına inanırsa tatmin olur, eşitsizlik olduğuna inanırsa direnç gösterir, dolayısıyla örgüt içindeki ilişkileri olumsuz şekilde etkilenerek yalnızlığa itilir, ya da örgütten ayrılmaya karar verir. 162 Bireyler algılama ve değerleme yönünden birbirinden farklı ve subjektif davranış özellikleri gösterirler. Objektif değerlendirmelerden uzaklaştıkça örgütte düşmanlık, hırs, kin gibi olumsuz davranışlar gelişir ve bu nedenle çatışmalar doğar.

b- Amaç kuramları Amaç kuramı 1968 yılında Edwin Locke tarafından geliştirilmiştir. Amaç kuramına göre, davranışın temel nedeni bireylerin bilinçli amaç ve niyetleridir. Amaçlar insanın düşüncelerine rehber olur, davranışlarını yönlendirir. Birey duygu ve arzularını karşılamak için amaçlarına ulaşmak ister. Bir kişi bir şeyi yapmaya başladığında amacına ulaşıncaya kadar çalışır. Örgüt açısından bakıldığında ise amaçlar örgüt tarafından konulan ve örgütün gelecekte ulaşmayı arzu ettiği durumlardır. Örgüt, belirli miktar ve kalitede mal üretimi, düşük maliyetler, düşük devamsızlık, yüksek işgören tatmini, belirli bir başarı düzeyine ulaşma gibi çeşitli amaçlar saptayabilir. Saptanan amaçlar bireylerin davranışlarını yönlendirerek istenilen amaçlara ulaşmaları için bireyleri güdüleyebilir. 163 Amaçların üç çeşit özelliği vardır: belirginlik, güçlük ve kabul derecesi. Belirginlik veya amaçların açık oluşu, amaçlanan başarının gözlenebilir ve ölçülebilir olmasıdır. Örneğin, “devamsızlığı %20 oranında azaltmak” bir yönetici için çok belirgin bir amaç iken; “astların gelişmesini sağlamak” ise daha az belirgin bir amaçtır.

161 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:137 162 Aynı Kaynak, Sayfa:137 163 Aynı Kaynak, Sayfa:138

Güçlük, ulaşılmak istenilen başarı düzeyidir. Amaçların güçlük derecesi farklılıklar gösterebilir. Örneğin, bir satıcı için günde beş eve uğramak kolay bir amaçtır; buna karşılık yüz eve uğramak zor bir amaçtır. Yapılan araştırmalar amacın zorluk derecesi ile başarı arasında doğrusal bir ilişki olduğunu göstermektedir. Erişilmesi zor ve yüksek amaç belirleyen birey, elde edilmesi kolay olan amaçlar belirleyen bir kişiye göre daha yüksek başarı gösterecek ve daha iyi güdülenecektir. Ayrıca belirgin amaçları olan birey, amaçları yeterince belirgin olmayan bireye göre daha başarılı olacaktır. 164

Kabul derecesi amaçların birey tarafından benimsenme derecesidir. Örneğin, amaçlar yönetici ve ast tarafından ortaklaşa belirlenmiş ise, yalnızca yöneticinin belirlediği amaçlar daha çok kabul görecektir. Başarı; Bireyin yeteneği, amaçların kabulü, amaçların güçlük düzeyi ve amaçların yetenekle ilişkisinin bir fonksyonudur. Amaç belirlemede katılanların eğitim veya otoritesi gibi özellikleri etkili olmaktadır. Örneğin, yasal otoritesi olanlar tarafından belirlenen amaçlar işgören tarafından daha çok kabul görmektedir. Amaçların kabul derecesi, amaçların ne ölçüde zor olduğuna bağlıdır. Đşgörenler zor fakat ulaşılabilir ve kendileri tarafından benimsenmiş amaçlar için çaba göstermeyi tercih etmektedirler. 165 Bireyler kendilerinden işe ilişkin olarak beklenilen davranışlar karşısında amaç belirlemektedirler. Amaçlarla başarı arasındaki ilişkinin gücü, işgörenin yeteneği, göreve bağlılık, görevin güçlük derecesi, başarısına dair elde ettiği geriye bildirim ve diğer durumsal sınırlılıklara bağlıdır. Ayrıca, işgören göreve dikkat ettiğinde, işe yönelik çaba gösterdiğinde ve sürekli olarak o işi yapmakta ısrarlı olduğunda başarı yükselmektedir. Uygulamada amaç belirleme kuramından yararlanabilmek için şu sorular sorulabilir: Bireyin amaçları var mıdır? Birey bu amaçları benimsemiş midir? Birey bu amaçları gerçekleştirilebilir düzeyde görmekte ve kendisinin başarabileceğine inanmakta mıdır? Daha önceki çalışmalarında amaçlara ulaşmada başarılı olmuş mudur? Amaçlara ulaşmadaki başarısına dair bireye geriye bildirim sağlanmakta mıdır?

c- Atıf kuramları ve denetim noktasına ili şkin yorumlar Atıf, bireyin algılamada bilişsel bir süreç geliştirmesidir. Son yıllarda işe ilişkin güdülenmeyi açıklamada atıf kuramları önemli gelişmeler kaydetmiştir. Diğer güdüleme kuramlarındaki bireysel güdülemeden farklı olarak atıf kuramları, bireyler arası davranış ile kişisel algılama arasındaki ilişkiler üzerinde durmaktadır. Birkaç çeşit atıf kuramı olmasına rağmen bu kuramlar şu ortak noktalarda birleşmektedirler: 166

1. Birey, dünyasını anlamlı kılma arayışı içerisindedir. 2. Đnsanların davranışlarını açıklamak için iç ya da dış nedenlere atıfta bulunulur. 3. Bu atıfta bulunma büyük ölçüde mantıksaldır.

Her ne kadar atıf kuramlarının kökleri Lewin ve Festinger’in bilişsel kuramlarına, De Charmes’in bilişsel değerlendirme kuramına ve Bem’in kendini algılama kavramına dayanmakta ise de kuramın genelde Fritz Heider’e ait olduğu kabul edilmektedir. Heider atıfta bulunulan yetenek, çaba, yorgunluk gibi iç güdülerin ve işyeri kuralları, iklim gibi dış güçlerin birbirlerine eklenerek davranışı belirlediğine inanmakta, davranışı belirleyenin gerçek değil, algılanan belirleyiciler olduğunu vurgulamaktadır. Harold Kelley’in geliştirdiği atıf kuramına göre güdüleme insan davranışının “niçin”i üzerinde durur. Đnsanın niçin öyle davrandığı çoğu zaman açıkça görülemediğinden, davranışın nedeni çevresel etmenlerin algılanmasına atfedilir. 167 Başarı veya başarısızlık algılaması olayın içindeki birey ve bireyi gözleyen kişi tarafından farklı algılanabilir. Örneğin, bir öğrencinin sınavda A alması durumunda öğrenci bu başarısını kendi çabası ve yeteneği gibi kişisel özelliklere atfedecektir. Buna karşılık

164 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:139 165 Aynı Kaynak, Sayfa:139 166 Aynı Kaynak, Sayfa:141 167 Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:141

öğretim üyesi öğrencinin başarısını durumsal etmenlere, örneğin kendi öğretim tekniğinin mükemmelliğine bağlayabilecektir.

8.4 Örgütlerde Personeli Güdüleme Yöntemleri

Çalışanlarını memnun edemeyen bir kurulu ş, müşterilerini, vatanda şlarını da memnun edemez. Yok olur gider.

Örgütlerde personeli etkili ve verimli çalışmaya ve başarılı olmaya güdüleyen etmenler aşağıda belirtilmektedir. 168

� Mali haklar ve imkanlar sağlamak, � Sosyal statü sağlamak, � Takdir etmek, � Çalışma ortamını ve çalışma koşullarını iyileştirmek, � Đş güvencesini ve iş güvenliğini temin etmek, � Disiplini (çalışma düzenini) sağlamak, � Moral vermek, � Prestij sağlamak, � Terfi (Yükselme ve ilerleme) imkanı sağlamak, � Sosyal ilişkiler ve sosyal etkinliklere önem vermek, � Đlginç ve önemli iş vermek, � Đşini ve mesleğini sevdirmek, � Yetki ve sorumluluk vermek, � Ödüllendirmek, � Performansını değerlendirmek, � Hedef belirlemek, � Açık yönetim politikası uygulamak, � Đşbirliği yapmak, � Öncü ve örnek olmak, � Eğitmek ve yetiştirmek, � Sosyal hak ve imkanlar sağlamak, � Toplantı yapmak,

DOKUZUNCU BÖLÜM

HALKLA ĐLĐŞKĐLER

Vatanda ş, devletin mü şterisidir. Kamu görevlileri ise vatanda şın emrindedir.

Bilindiği gibi halkla ilişkiler konusu son yıllarda üzerinde önemle durulan bir konu olmuştur. Halkla Đlişkiler sözcüğünü ilk kullanan ABD’nin üçüncü Cumhurbaşkanı Thomas Jefferson’dır. (1743-1826) Daha sonra tüm dünyada kamu ve özel kesimde hizmet edenlerin başarılarında halkla iyi ilişkiler kurmak, başarının en önemli nedeni olarak görülmeye başlanmıştır. 169

168 Peker Ömer, Aytürk Nihat: A.g.e. Sayfa:296 169 Tortop, Nuri: Halkla Đlişkiler Amme idaresi Dergisi Cilt 34, Sayı:2, Ankara,2001,Sayfa,70

Özellikle ABD’de 19.yüzyılda Endüstri alanındaki gelişmelerde başarı sağlamak için kamuoyu ile bütünleşmenin ve basın ile teşebbüsler arasındaki etkili ilişkiler kurmanın gerekliliğine inanılmıştır.

9.1 Đlkeleri Halkla ilişkilerin babası olarak nitelendirilen Lee, 1877 doğumludur. Harvard ve Colombia’da öğrenimini yaptıktan sonra gazeteciliğe geçmiş ve endüstri toplumu ile röportajlar üzerine uzmanlaşmıştır.

Lee bir şirkette kömür işçilerinin yapmış olduğu grev nedeniyle kendisine yapılan başvuru üzerine basın temsilcisi olarak yapması gereken girişimleri ile ilgili kuralları belirleyen ünlü “Đlkeler Beyannamesi”ni yayınlamıştır. Bu beyannamede yer alan temel kurallar şunlardır. 170

� Gizlilik (sır) yoktur. � Reklamcılıkla karıştırmamak gerekir. � Doğru habercilik anlayışı zorunludur. � Kamu yararlarını göz önünde tutmak zorundadır.

9.2 Örgütlerde Halkla Đlişkiler Kamu ya da özel her örgüt müşteriye-vatandaşa mal ve/veya hizmet üretmek için kurulur.

Her türlü ürün, sorun, süreç ve sonucun küresel düzeyde düşünülmesi gereken bir dünya düzeni içindeyiz. Firmalar hakim oldukları pazarda yeni rakiplerle karşılaşmaya başladılar. dünya pazarlarında artan yoğun rekabet koşulları kuruluşların önüne hayatta kalabilmek için en temel kriter olan müşteri-vatandaş memnuniyetini (Tatmini) çıkarmıştır. Her ne kadar bazıları küreselleşmeye karşı çıksa da kimse küreselleşmenin dışındayım diyemez. Kapının önüne çıktığımızda bir simit mi yesem, yoksa Mc Donalds’dan burger mi alsam dediğinizde simitci küresel rekabetin içinde demektir.

Günümüzdeki örgütlerde paradigmalar (model, kalıp) değişmeye başladı. Artık örgütler kaliteyi ararken maliyetleri de aşağı çekmeye başladılar

Halk kavramı bir kuruluşun ürünlerinden (mal ve/veya hizmet) etkilenen ve onu etkileyen insanların toplamıdır. Halkın bugünkü deyişle müşterinin memnun olması o kurumun vazgeçilmezliğinin en önemli işaretidir.

O halde bir kuruluş öncelikle kuruluş nedeni olan insanlar için onların istediği kalitede mal ve/veya hizmet üretmek zorundadır. Đşte bu aşamadan sonra halkla ilişkiler faaliyeti devreye girmektedir.

9.3 Tanımı Halkla ilişkiler bir iletişim politikası olarak nitelendirilebilinir. Uzmanlar tarafından bu konuyla ilgili 200’den fazla tanım yapılmıştır. a - Uluslararası Halkla Đlişkiler Birliği (IPRA) halkla ilişkileri; Özel veya kamu kesiminde faaliyette bulunan bir işletme veya kurumun ilişki kurduğu veya kurabileceği kimselerin anlayış, sempati ve desteğini elde etmek ve bunu devam ettirmek için yaptığı sürekli bir yönetim fonksiyonu şeklinde tanımlamaktadır. 171 Ayrıca;

� Halkla ilişkiler belirtilmiş hedef kitleleri etkilemek için hazırlanmış planlı, inandırıcı haberleşme çabasıdır.

170 Aynı Kaynak. Sayfa:71 171 M.Aleaddin Asna: Halkla Đlişkiler, 3.Basım, Đ.T.Đ.A.Yayınları, Đstanbul1979,Sayfa:84

� Halkla ilişkiler, halkı etkilemek ve ondan etkilenmektir. � Halkla ilişkiler bir kuruluşu çalışanlarına, müşterilerine ve bağlantılı olduğu

kişilere sevdirme, saydırma sanatıdır. � Halkla ilişkiler, halkı tanımak ve onlara kuruluşumuzu, kendimizi en iyi

biçimde tanıtmaktır. � Halkla ilişkiler, doğru olanı yapıp halk tarafından beğenilmektir. � Halkla ilişkiler, halkı doğru olana inandırma sanatıdır. � Halkla ilişkiler, bir kuruluşun kişiliği, siyaseti ve bu siyaseti uygulama

çabasıdır. � Halkla ilişkiler, özel ya da tüzel kişilerin belirlenmiş kitlelerle dürüst ve

sağlam bağlar kurup geliştirerek olumlu inanç ve eylemlere yöneltmesi, tepkileri değerlendirerek tutumuna yön vermesi, böylece karşılıklı fayda sağlayan ilişkiler sürdürme yolundaki planlı çabaları kapsayan bir yöneticilik sanatıdır. 172

Aralarındaki farklılıklar olmasına rağmen bu tanımların üzerinde durduğu bazı ortak noktalar bulunmaktadır. Bunlar halkla ilişkilerin;

� Bir örgütün kendi çevresiyle ilişki kurması, � Çevresini tanıması ve etkilemesi,

Đkna etme, inandırma ve güven verme yöntemini kullanarak kendini tanıtması,

dolayısıyla onların desteğini sağlanmasıyla ilgili olarak;

� Haberleşme çabaları ve sürekli bir yönetim faaliyeti olmasıdır. � Örgütsel politikaların ve faaliyetlerin çeşitli çevreler üzerindeki etkilerini

analiz eder .

Tanımdaki bu ortak özelliklerden hareketle yeni bir tanım yapılabilir; Halkla ilişkiler; Bir örgütün kendi amaç, politika ve faaliyetlerini tanıtmak, buna karşılık ilgili kişi ve grupların güç ve desteğini sağlamak maksadıyla çevresiyle karşılıklı ilişki kurması ve bu ilişkiyi geliştirerek sürekli kılması için giriştiği planlı çabaların maharetle uygulanması sürecidir.

b - Halkla Đlişkiler Tanımı Đçindeki Temel Kavramlar

� Organizasyon, � Đlgili çevreler, � Hedef kitleler, � Karşılıklı iletişim, � Anlayış, � Kabul ve işbirliği, � Yönetim fonksiyonudur.

9.4 Amaçları Halkla ilişkilerin amacı, genel anlamıyla örgütle onun iç ve dış çevresi arasında olumlu bir ikili oluşturmak ve sürekli iyi ilişkiler içinde bulunmaktır.

Bu açıdan halkla ilişkiler hem kendi içindeki kişi ve grupları, hem de dışındaki kişi ve grupları, kurumları ve giderek tüm toplumu kapsar.

Bu amaçlar şu şekilde özetlenebilir; a- Halka örgüt ve yönetim hakkında bilgi vererek örgütün politika ve çalışmalarını benimsetmek, yönetime karşı halkta olumlu tutum ve davranışlar geliştirmek,

172 Kazancı, Metin: Halkla Đlişkiler, A.Ü.SBF Yayınları No:459, Ankara,1980,Sayfa:31

b- Đlgili kişi ve gruplarla etkileşerek onların desteğini almak, c- Hedef kitlelerden bilgi alarak daha sağlıklı ve sürekli ilişkiler kurmak ve

dolayısıyla çevreyle ilgili kararların etkinlik ve verimliliğini artırmak, d- Topladığı bilgi ve verilerle mamul veya hizmetlerini geliştirerek işletmeye ve topluma daha faydalı hale gelmek. Halkın işbirliğini sağlayarak daha uygun hizmetlerin daha kolay ve çabuk götürülmesini gerçekleştirmek,

e- Örgütün genel çevresine karşı soysal sorumluluk duygusunu artırmak, toplumun ve yönetimin ahlaki değerlerini korumaktır. 173

9.5 Kullanılan Araçlar

Đşletmeler, halkla ilişkiler çalışmalarını yönetirken çeşitli araçlardan faydalanmaktadırlar. Bu araçlar yazılı, sözlü ve görsel-işitsel araçlardır. 174

a- Yazılı araçlar; � Dergi, � Broşür, � Bültenler, � El kitapçığı, � Afiş, � ilan tahtası, � Diğer yazılı araçlardır.

b- Sözlü araçlar;

� Yüzyüze görüşme, � Telefonla konuşma, � Toplantılar, � Konferanslar, � Sempozyumlar, � Seminerler, � Görsel-Đşitsel araçlar; � Radyo ve televizyon, � Film ve video bantları, � Internet, e mail, Web sayfaları, � Sergi ve fuarlar, � Festival ve yarışmalar, � Sponsor (Destek) faaliyetler, � Diğer görsel-işitsel araçlardır.

9.6 Halkla ili şkiler, reklamcılık ve propaganda arasındaki fark

Genelde halkla ilişkiler,reklamcılık ve propaganda konuları birbirleriyle karıştırılmaktadır.

Halkla ilişkilerin tanımını daha önceki sayfalarda vermiştik. Reklam; bir mal veya hizmetin satışını ve sürümünü artırmak için çeşitli araçlar kullanarak tanıtılmasıdır. Propaganda; toplumu etkileyebilme çabasıdır. Propaganda ile varılmak istenen amaç, insanlara belirli bir düşünceyi, inancı ve davranış biçimini kabul ettirmektir. 175 Halkla ilişkiler,reklamcılık ve propaganda arasındaki fark tablo; 9.1 de ayrıntılı verilmektedir.

173 Kazancı, Metin: A.g.e. Sayfa:34 174 Sabuncuoğlu, Zeyyat: Halkla Đlişkiler, Rota Ofset, Bursa,1991,Sayfa:102-114 175 M. Aleaddin, Asna: A.g.e. sayfa:241-245

HALKLA ĐLĐŞKĐLER- REKLAMCILIK- PROPAGANDA

HALKLA ĐLĐŞKĐLER

REKLAMCILIK

PROPAGANDA

AM

AÇ

LAR

I -Bir örgütün çevresi ile olumlu ilişkiler kurarak, eleştirmek ve sürekliliğini sağlamak, -Hedef kitleyi etkileyerek onun destek ve güvenini kazanmak.

-Satışları ve dolayısıyla karı artırmak.

-Hedef kitlenin düşünce, inanç ve hayat tarzını değiştirmek.

HE

DE

F

KĐT

LESĐ -Örgütün yakın veya uzak,

doğrudan veya dolaylı ilişki içinde olduğu mevcut veya potansiyel kişi, grup veya örgütler.

-Örgütün mal veya hizmetiyle ilgilenen müşteriler.

-Belirli bir kişi, grup veya tüm toplum.

SÜ

RE

CĐ -Đki yönlüdür.

-Örgütü tanıtma ve çevreyi tanıma yoluyla karşılıklı etkileşim ve değişiklik.

-Sadece mal ve hizmetle ilgili iki yönlü ilişkiler. -Pazarlama fonksiyonunu kolaylaştırıcı değişiklikler.

-Tek yönlü ilişki.

OD

AK

N

OK

TA

SI -Tüm örgüt amaçlarını,

politikalarını, faaliyetlerini ve yöneticilerini tanıtma.

-Sadece mal ve hizmeti tanıtma.

-Kişi, grup veya topluma ait ideolojiyi aşılama.

ĐLK

ELE

RĐ

-Gerçekleri açıklama. -Doğru bilgiyi, iyi niyet, dürüst uygulama. -Đnandırıcılık ve ikna etme yoluyla örgütü benimsetme.

-Mal ve hizmetlerle ilgili gerçekler. -Çeşitli tekniklerle insanı etkileme.

-Gerçekler seçilir. -Çok tekrar yoluyla benimsetme. -Her zaman iyi niyetli ve dürüst değil.

AR

AÇ

LAR

I -Her türlü basım yayım araçları. -Yüz yüze görüşmeler ve toplantılar. -Para ile satın alınmayan diğer teknikler.

-Parayla satın alınabilen her türlü basım, yayım ve haberleşme araçları.

-Her türlü kitle haberleşme araç ve gereçler.

KA

PS

AM

I -Örgütün bütünü ile ilgili -Pazarlama ile ilgili -Örgütün bütünü ile ilgili

ALA

NI -Sosyal -Ticari ve ekonomik -Siyasal

SÜ

RE

SĐ -Uzun -Kısa -Uzun

MA

LĐY

ET

-Düşük -Yüksek -Yüksek

Tablo 9.1

9.7 Çalışanların halkla temas noktaları

Halkla ilişkilerde en etkili unsur, halkın, kuruluşun mal ve/veya hizmetle temas ve bu temas esnasında personelin tutum ve davranışlarıdır. Çünkü halkla ilişkilerde görevli personel, kurumu yöneticiden daha çok temsil etmektedir. Bu nedenle halkla ilişkilerde görevli (Halkın bizzat ve bir fiil işlerini yürüten ve halka doğrudan hizmet veren) personelin kılık-kıyafeti, fiziki görünümü, konuşması, tutumu ve davranışı halk üzerinde etkilidir.Bu durum aynı zamanda kurum için de önemlidir. Çünkü, müşteriyle sürekli ilişki içinde olan görevlilerin tutum ve davranışlarının olumlu ve başarılı olması, halkın güven ve desteğinin sağlanmasında kuruluşun tanıtılmasında etkili ve önemli bir faktördür. Bu nedenle, temas noktasındaki görevliler insan ilişkileri konusunda eğitilmeli, yetiştirilmeli ve izlenmelidirler. Örgütlerde personelin halkla ilişkileri genel olarak, YÜZYÜZE, TELEFONLA ve YAZIYLA olmaktadır. Biz kurumlarda yazışmaların amaçlarına göre özellik gösterdiğinden sadece yüzyüze ve telefonla ilişkiler üzerinde duracağız. 9.7.1 Yüz yüze ili şkiler Her örgüt önce kuruluş nedeni olan insanların ihtiyaçlarını onların istediği düzeyde üretmek için vardır. Kamu kuruluşları ise vatandaşa hizmet için kurulur. vatandaş Devlet için mi? Yoksa Devlet vatandaş için mi? Sorusunun cevabı “Devlet vatandaş için vardır” dolayısıyla vatandaş, “hizmet alacaklı” Devlet de vatandaşa “hizmet borçlu” dur. Bu durumda, demokratik devlet düzeninde ast olan çalışan, üst olan da vatandaştır. Devlette çalışanlar, vatandaş için vardır ve vatandaşa hizmet vermek zorundadır. Bu hizmet esnasında her memur, vatandaşa ilgi ve saygı göstermek, vatandaşın haklı talebi ve hukuki (mevzuata uygun) her işini ve istemini yapmak, işini kolaylaştırmak, çabuklaştırmak ve sonuçlandırmak zorunluluğundadır. Günümüzde vatandaş özel sektörde olduğu gibi en az “müşteri” kadar ilgi gösterilmesini, daha hızlı hizmet, sürekli hizmet, hatasız hizmet, özenini ve ilgisini beklemektedir.

Görevlilerin halkla yüzyüze ili şkilerinde dikkat edece ği hususlar ; a- Halkla ilişkilerde görevli, halka hizmet ederken görevinde herkese eşit ve tarafsız davranmalı, vatandaşlar arasında siyasi, etnik, ideolojik, dini vb. ayrımı yapmaktan, vatandaşlarla görev başında tartışmaktan ve vatandaşlara kötü davranmaktan kaçınmalıdır. En önemlisi, mevzuata aykırı ve olumsuz durumlarda vatandaşın ısrarla tahriki karşısında, sinirlenmeden ve öfkelenmeden vatandaşı ikna etmeye çalışmalı. kesinlikle kızma, bağırma, kovma gibi olumsuz tutum ve davranışlara girişmemelidir. Bu gibi olumsuz durumlarda yapılacak en doğru şey, vatandaşı bir üst amirle görüştürmektir. Bu gibi durumlarda üstlerin yetki ve deneyimleri ile sorunu çözebilecekleri ümit edilir. b- Görevliler, vatandaşla olan konuşma ve görüşmelerinde tam, açık, doğru ve kesin ifadeler kullanmalı, doğru bilgiler vermeli, eksik, yanlış, yanıltıcı bilgi vermekten kaçınmalıdır. Ya tam ve doğru bilgi alıp aktarmalı, ya da konuyu daha iyi bilen ilgiliye veya üste götürmelidir. Böylece, görevli vatandaşa yardımcı olmalı, işini olumlu sonuçlandırmaya ve vatandaşı memnun etmeye çalışmalıdır. Ayrıca, vatandaşa verilen söz mutlaka tutulmalıdır. Vatandaş oyalanmamalı ve aldatılmamalıdır. c- Görevliler, görev yaptığı yörede halkın örf ve âdetini dikkate almalı, halkın örf ve adetini değiştirmeye veya karşı çıkmaya çalışmamalı, bilakis halka ve halkın örf ve adetlerine (gelenek ve göreneklerine) saygılı olmalıdır. Halka ters düşen, halkın örf ve adetlerine uymayan ve saygılı olmayan bir görevli o yörede halka hizmet veremez ve yararlı olamaz. Hem kurumu yıpratır, hem de kendisi yıpranır. d- Görevliler, hizmet yerinde vatandaşla olan münasebetlerinde ev sahibi gibi davranmalı, “hoşgeldiniz, beyefendi/hanımefendi, size nasıl yardımcı olabilirim?” gibi nazik, olumlu, güzel sözlerle ve güleryüzle vatandaşı karşılamalı, gerekirse oturtmalı,

beklemesi durumunda, vaktini değerlendirmesi için, kurumla ilgili bir broşür, dergi, gazete vb. vermeli ve hatta çay, çikolata gibi küçük bir ikramda bulunmalıdır. e- Vatandaş için önemli olan, işinin en çabuk ve en kolay bir şekilde görülmesidir. Onun da zamanı kıymetlidir ve onun da işi vardır. Bu nedenle vatandaş, bekletilmekten veya sağa sola koşturulmaktan kendisine zorluk çıkarılmasından veya “bugün git, yarın gel” denilmesinden hoşlanmaz. Vatandaşın işi ne kadar çabuk görülürse ve vatandaş görevliden ne kadar çok ilgi görürse, o teşkilat ve yönetim hakkında o kadar olumlu düşünür, memnun olur ve memnuniyetini yayar. Böylece vatandaş kurumun tanıtıcısı olur ve olumlu reklamını yapar. Ayrıca , Halkla yüzyüze ili şki içinde olan personel; 1- Erkekler her gün traşlı, hanımlar aşırıya kaçmayan makyajlı ve bakımlı olmalıdır. 2- Kılık ve kıyafetin bir dil olduğu unutulmamalıdır. Kıyafetler temiz, düzgün ve ütülü, renk olarak sade ve uyumlu olmalıdır. Hanımlar, tayyör giymeli, az aksesuar, tercih etmelidirler. Çoraplar, sade olmalı, çarpıcı renk ve desenli çoraplar giyilmemelidir. Ayrıca, erkekler ve hanımlar aksesuarda ve kıyafette uyuma özen göstermelidir. 3- Gerektiğinde ve mümkünse, vatandaşın önce oturmasını rica etmeli, vatandaş ile oturarak konuşulmalıdır. Vatandaşın sorunlarına nezaketle, tam ve doğru biçimde cevap vermeli, şikayet, istek ve önerilerini de sükunetle dinlemelidir. 4- Đlke olarak erkeklere “beyefendi” bayanlara da “hanımefendi” diye hitap etmelidir. Asla, “abi, amca, dayı, abla, teyze, yenge” gibi ev içi teklifsiz hitaplar kullanmamalıdır. Ayrıca, vatandaşa “sen” diye hitap etmemeli, daima “siz” diye hitap etmelidir. 5- Ağzında sigara, elinde çay, kahve fincanı varken veya bir şey yer-içerken konuşmamalı, iş esnasında kesinlikle sakız çiğnenmemeli ve eli cebinde olmamalıdır. . 6- Özellikle hizmet sektöründe ve kamu kesiminde çalışan ve halka hizmet veren personelin, halkla ilişkilerde ilk öğreneceği husus, saygı, nezaket ve gülümsemedir. Çünkü dünyada en olumlu ve en etkili iletişimin evrensel yöntemi gülümsemedir. Gülümseyen kişi, karşısındakinin gönlünü fetheder. Onun için Çinliler, “gülümsemesini bilmeyen dükkan açmasın” demişlerdir. 7- Vatandaş, sert ve saldırgan olmaya yönelirse, kaba davranır ve hakaret ederse, nazik bir şekilde, “buyurun sizi bir üst amirimle görüştüreyim” demelidir. O zaman vatandaş çekinir ve sakinleşir. Eğer siz daha üstüne giderseniz ve karşılık verirseniz, bu kez kendisi müdürünüze (üstünüze) gider ve sizi şikayet eder, bu sefer siz haksız, o haklı çıkar. 8- Vatandaşa, haksız taleplerinde veya mevzuata aykırı isteklerinde “olmaz öyle şey, haksızsınız ben yapmıyorum. Nereye gidersen git” gibi kızgın ve olumsuz ifadeler kullanmak yerine, ilgileneceğim, elimden geleni yapacağım” demek veya ilgilenmesi için bir başkasına göndermek ya da amirinizle görüştürmek daha iyi ve olumlu yaklaşımdır. Belki amiriniz bir çözüm bulabilir ve vatandaşı memnun edebilir. 9- Vatandaş ile konuşurken, onu haksız çıkarmaya ve mağlup etmeye değil, ikna ve memnun etmeye çalışmalıdır. Vatandaş ile görüşürken, önce onu saygı ile dinlemeli, gerekirse kendisine yerinde sorular yöneltmeli, onun sorularına anlayacağı şekilde cevaplar vermeli, inandırıcı açıklamalar yapmalı ve onu ikna etmelidir. 10- Emekli, yaşlı, hasta, sakat kişilere, özürlülere, harp malulü gazilere, hamile ve çocuklu hanımlara özel ilgi ve saygı göstermeli ve bunların işlerini kendilerini bekletmeden süratle ve kolaylıkla yapmalıdır. 11- Konuşurken ve dinlerken daima vatandaşın yüzüne bakmalıdır. Vatandaşa, ilgilendiğini belli etmelidir. Vatandaşın sorusunu cevaplandırırken veya kendisine bir açıklama yaparken, mutlaka vatandaşın anlayacağı dil (kelimeler-ifadeler) kullanmalı, teknik, hukuki, yabancı kelimeler ve terimler kullanmamalı, ağır ve kapalı uzun cümleler kurmamalıdır. Ayrıca hanımlarla konuşurken, imalı sözlerden veya başka anlamlara gelebilecek kelimeleri kullanmaktan kaçınmalıdır.

Đnsanlar örgütlere; örgüte hizmet etmek için de ğil, halka hizmet etmek için girerler. 9.7.2 Telefonla ili şkiler Vatandaşların kurumlardaki görevlilerle telefon vasıtasıyla yaptığı ilişkiler de halkla ilişkiler kapsamındadır. Zira, bu görevlinin vatandaşa telefonda hitap ve konuşma tarzı, olumlu, olumsuz yaklaşması vatandaşın sorusunu cevaplandırması veya cevaplandırmaması, ona yardımcı olması veya olmaması vatandaşın o kurum ve yönetim hakkında iyi veya kötü bir değerlendirme yapmasına ve kurumu iyi veya kötü tanımasına sebep olur. Bu nedenle personel, vatandaşla olan telefon ilişkilerinde şu hususlara dikkat etmelidir;

a-Telefonu (ahizeyi) alan görevli önce kendi iş yerini, kurumunu tanıtmalıdır. (Eğitim Şube Müdürlüğü, iyi günler demelidir.) nasıl yardımcı olunabileceği sorulmalıdır.

b- Kısa, az ve yavaş konuşulmalıdır. Telefonda kelimeler yanlış anlaşılabilir buna dikkat etmelidir. Vatandaşın işine eğer başka servis, büro bakıyorsa o yerin telefonunu ve yetkilisinin adını vermelidir. Telefonla da olsa vatandaşa bilgi verilmeli, ilgi gösterilmeli ve mümkünse işi halledilmelidir. c- Telefon (Ahize) kapatılırken “güle, güle “ “iyi günler” beyefendi/hanımefendi demelidir. 176

ONUNCU BÖLÜM

ÖRGÜTSEL STRES ve STRES KAYNAKLARI

10.1 Tanımı

Gelişmiş ve gelişmekte olan ülke insanlarının yaşamına sınırsızca girmiş olan stres kavramı, en sık kullanılan haliyle bazı şeylerden duyulan memnuniyetsizliği dile getirir. Özellikle son yıllarda akademisyenler tarafından basılı ve görsel yayınlarda yoğun olarak kullanılan stres kavramıyla ilgili bir çok tanım yapılmıştır. Söz konusu tanımlarda bir bütünlük olmadığı gibi kullanılan terminoloji bakımından da farklılıklar vardır.

Kavramı ilk kez ortaya atan Hans Selye stresi; "organizmanın her türlü değişmeye yaygın tepkisi" olarak tanımlamıştır. Benimsenen bu tanıma göre stres memnuniyet verici olup olmadığına bakılmaksızın her türlü isteme bedenin uyum sağlamak için gösterdiği tepkidir.177 Stres, gerilim, stres yapıcılar, baskı kelimeleri literatür taramalarında sıkça karşılaştığımız ve çoğu zaman birbirlerinin yerine kullanılan kavramlardan bazılarıdır. Fakat gerçekte stres yapıcılar dış uyarıcıları; gerilim ise kişisel tepkileri gösterir.178 Bir kaynakta stres kavramının gerilim yerine kullanıldığı görülmekte, başka bir kaynakta ise stres; stres yapıcılar ve gerilimi içeren genel bir terim olarak görülmektedir. Bir diğerindeyse dış uyarıcıların kişisel tepkilere neden olduğu belirtilmektedir.179 Baskı, depresyon ve kaygı stresle karıştırılan kavramlardır.180 Depresyon sürekli keyifsizlik, umutsuzluk hislerini içerir ve strese karşı bir yanıttır. Kaygı ise gelecekle ilgili korkudur.181

176 Peker Ömer, Aytürk Nihat:A.g.e. Sayfa:85 177 Allen, Roger: “Human Stres”, New York. Mc Millan Pub. Can.1983. Sayfa:.3 178 Yiğit, Nazan: Örgütsel Stres Kaynakları ve Verimliliğe Etkisi,Yayınlanmamış Yüksek LisansTezi,G.Ü.Sosyal Bilimler Enstitüsü,Ankara,2000,Sayfa:4 179 Pehlivan, Đnayet: Đş Yaşamında Stres,Pegem Yayıncılık,Ankara,Sayfa:4

180 Hughes Beatrix ve Rodney Boothroyd: "Günlük Hayatın Stresine Son", Çev. Işık Kurşun, Duruk Yayımcılık, Ankara, 1997, Sayfa:60

181 Albrecht, Karl: "Gerilim ve Yönetici", Çev. Kemal Tosun, Đşletme Fakültesi Yayın No:197 Đstanbul,

Yukarıdaki tanımlardan da anlaşıldığı ve LAZARUS'un da belirttiği gibi yaşanılan karmaşa sadece terminolojide değil, aynı zamanda stresle ilgili yapılan tanımlamalarda da görülmektedir.182 Stres, meslek gruplarına göre de farklılık gösterir. ABD'de Ulusal Mesleki Güvenlik Enstitüsü tarafından yapılan araştırmada, stres düzeylerine göre sıralanan 130 meslekten stresi en yüksek düzeyde olan 12 meslek şunlardır: 183

1- Đşçi, 2- Sekreter, 3- Denetçi, 4- Teknisyen (klinik laboratuar), 5- Ofis Yöneticisi, 6- Đlk Düzey Gözetmen, 7- Yönetici (orta düzey ), 8- Garson, 9- Makine Operatörü, 10- Tarım Đşçisi, 11- Madenci, 12- Boyacı, Amerikan Stres Enstitüsü'nün yaptığı araştırma sonucunda ise stresli mesleklerin özellikleri aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:184

� Günlük hayat problemleri ile etkili şekilde başa çıkmayı zorlaştıran meslekler (Polislik, öğretmenlik, hava trafik kontrol memurluğu gibi)

� Đşyerinde yeterli kontrol imkanı veremeyen meslekler, (telefon operatörlüğü, kasiyerlik, sekreterlik, danışma ve şikayet servisi memurluğu gibi)

� Fiziki şartları ağır olan meslekler, (maden işçiliği, sürekli havasız rutubetli yerdeki işçilik, gürültülü ve tozlu kavşaklarda trafik polisliği gibi)

� Zaman baskısı, rekabet ve riskle oynamayı gerektiren meslekler, (gazetecilik, borsa simsarlığı gibi)

Stres seviyesine göre mesleklerin sıralanmasıyla ilgili yapılan bir başka araştırmada, işin stresi fiziksel, davranışsal ve psikolojik olarak ölçülmüş ve görülmüştür ki stresli işler kaynakçılardan tezgahtarlara, tezgahtarlardan profesörlere kadar uzanmaktadır.185 Yöneticilerin de insanların sağlığını, geleceğini etkileyecek kararlar alma yetkisine sahip olma özelliklerinden dolayı stres seviyesi yüksek meslek grubunda olduğu bilinmektedir. Türkiye'de orta düzey yöneticilerle yapılan bir araştırmaya göre de yöneticilik, stres-yoğun bir iş olarak algılanmaktadır.186 10.2 Örgütsel Stres Toplumsal gereksinmelerin bir kısmını karşılamak üzere kurulan örgütler, çeşitli mal ve hizmet üretmek amacını taşırlar. Örgütlerin amaçlarını gerçekleştirebilmeleri ise amaçlarına uygun niteliklerde işgörenleri çalıştırmaları ile mümkündür.187 Diğer yandan bireyler emeklerini belli bir örgütün kullanımına sunarak temel gereksinmelerini karşılayacak kazançlar elde ederler. Böylece örgüt ve bireyler arasında karşılıklı bir alışveriş süreci başlar. 188

1988.Sayfa:30 182 Lazarus, S. Richard: "Psychological Stress and the Coping Process", Mc Graw Hill, USA, 1966. P:3 183 Ertekin, Yücel: "Stres ve Yönetim", TODAĐE Yayını, No:253, Ankara, 1993, Sayfa:45-46 184 Acar Baltaş, Zuhal Baltaş: "Stres ve Stresle Başa Çıkma Yolları", Remzi Kitabevi, Đstanbul, 2000,

Sayfa:62 185 Akalın, Şemsi: "Polis ve Stres", Yayımlanmamış Uzmanlık Tezi, TODAĐE, Ankara, 1988, Sayfa:101 186 Ertekin, Yücel: A.g.e. Sayfa:117 187 Arıkanlı, Ahmet: A.g.e. Sayfa:11

Đş yaşamına katılan birey ekonomik gelir sağlamanın yanında, bedensel, zihinsel ve fiziksel eylem, toplumsal iletişim, kendini değerli hissetme, arkadaş edinme, güven ve yarışma gibi temel insan gereksinimlerinin önemli bir bölümünü karşılar. Bazı bireyler işe girmeden önce zihinlerinde canlandırdıkları örgüt yaşamını, genellikle işe girdikten sonra bulamamaktadırlar. Beklentilerini iş yaşamında bulamayan birey düş ve hayal kırıklığına uğrayarak bunalıma girebilmektedir. Yönetim olgusu artık yalnızca örgütsel amaçların gerçekleştirilmesini değil, aynı zamanda bir örgüt üyesi olarak işgörenlerin ekonomik, toplumsal, ve psikolojik gereksinmelerinin karşılanması görevini de üstlenmek durumundadır. 1950'lerden sonra yönetimde verimlilikle birlikte, işgörenlerin işten doyum sağlaması da önem kazanmaya başlamıştır. Çağdaş yönetim artık nesnelerle ve işgörenlerle uğraşmaktan çok, işgörenlerin yaratıcı düşüncelerinden yararlanmaya çalışmaktadır. Đşgörenlerin yaşantıları ve bilgileri örgütlerin en önemli girdileri olarak görülmektedir. 189 Đşgörenin örgüte ve işe uyumunda karşılaştığı sorunlar onun sağlığını tehlikeye düşürür. Stres de işgörenin uyumunu zorlaştıran, bedensel ve ruhsal sağlığını tehdit eden, verimini düşüren en önemli etmenlerden biridir. Bir örgütte stres yaratan etkenler her zaman vardır. Bu nedenle örgütsel stres kavramı önem kazanmaktadır. Örgütsel stres kişi ve örgüt arasındaki ilişkilerden kaynaklanan, kişilere göre değişiklik gösteren ve kişinin normal fonksiyonlarından uzaklaşmasını sağlayan bir durum olarak değerlendirilmektedir. Mc GRATH örgütlerde stres ya da stresli durumun hangi aşamalardan geçtiğini, stres analizinde kullanılabilecek bir "Stres Çemberi Modeli" geliştirerek açıklamaktadır.190

Şekil 10.1

Stres A şamaları Bu modele göre, stres durumunu dört aşamadan oluşan kapalı devre bir çember olarak görebiliriz. Söz konusu çember kişinin içinde bulunduğu sosyal-fiziksel çevredeki bazı durumlarla başlar. Söz konusu durum, kişi tarafından arzu edilmeyen bir olgu olarak algılanırsa, stresli durum başlar ve kişi alternatif yanıtlardan birini seçer (kaçma ya da eylemde bulunma gibi). Söz konusu seçilen yanıt, kişi ve durum için bazı sonuçlar getirir. Şekil.10.1.' de görülen dört aşama, dört süreçle ilgilendirilmiştir. Bu süreçlerden ilki A ve B aşamalarıdır. A ve B aşamalarını birleştiren süreç, değerlendirme süreci olarak adlandırılırken LAZARUS bu süreci bilişsel değerlendirme süreci olarak değerlendirmiştir. Stres öznel bir durum olarak doğru ya da yanlış bir değerlendirme fonksiyonudur. Bazı şartlarda objektif bir değerlendirme sonucunda ortaya çıkacağı gibi, bazen de tam tersine gerçekten tehlikeli bir durumda tehlikeli olarak algılanmayıp, öznel strese neden olmayabilir. 188 Pehlivan, Đnayet: A.g.e. Sayfa:17 189 Başaran,Đ.Ethem: "Örgütsel Davranış " A.Ü.Eğitim Bilimleri Fakültesi Yayını, Ankara, 1982. Sayfa:17

190Mc Grath,Joseph E: "Stress and Behavior in Organizations", ĐN Hand book of Đndustrial and Organizational Psychology Chicago, 1976, P:1353

A - Durum D –

B – Algılanan C - Tepki

Çıktı Süreci

Değerlendirme Süreci

Performans

Süreci

Karar Verme Süreci

B ve C aşamaları arasında bulunan karar verme süreci ikinci süreçtir. Algılanan durumla ilgili olarak seçenekler arasından uygun yanıt seçme aşamasıdır. LAZARUS söz konusu süreci ikinci değerlendirme olarak kullanmıştır. Bu sürecin etkili olması;

a- Daha önceki değerlendirme sürecinin sonucuna, b- Organizmanın geçmiş deneyimlerine, c- Bireyin o anki durumuna,

d- Bireyin örgüte ve konunun özüne bağlı olarak geliştirdiği yanıt repertuarına ve uygun kaynaklarına bağlıdır. Üçüncü süreç ise C ve D aşamaları arasındaki "yanıt ya da performans süreci" olarak adlandırılmaktadır. Bu süreç nitelik, nicelik ve hız bakımından değerlendirilebilen davranışlar şeklinde sonuçlanır. Performans düzeyi kişinin yeteneğine, işin zorluğuna ve standartlarına bağlı olarak değişiklik gösterir. Dördüncü ilişki ise D aşaması (davranış) ve A aşaması (durum) arasındadır. Bu ilişki kişinin davranış ile söz konusu durumla ilgili sonuçları gösterir. Buna sonuç, etki, ya da değişim süreci denebilir. Bir başka kaynağa göre, iş ortamında birey üretimin yanı sıra, örgüt içinde diğer insanlarla ilişkiler kurar, örgütün değer ve normlarına göre uyum sağlamaya başlar. Örgüt içindeki çeşitli gruplara üye olur. Bu süreçler işgörenin bir uyum çabası göstermesini gerekli kılmaktadır.191 Örgütsel stresin görünümünü tam olarak anlamak için, stresin iki etmenin etkileşiminden kaynaklandığını bilmemiz gerekir. Bu iki etmen, bireysel özellikler ile örgütsel özelliklerdir. Bunlar bir durumda stres tepkisini başlatır. Bireyde olumsuz bir tepki yaratacak stres uyaranlarının bulunduğu noktada, bireyin bu tepkisi strese direnmeyi belirler. Stres uyaranlarının büyüklüğü direnme kapasitesini aştığı noktada stresi ortaya çıkarır. Strese direnme bir bireysel nitelik, bir kişilik özelliğidir. Oysa stres uyaranlar, çalışma hayatının ve örgütün özellikleridir. Stres, örgütsel ve bireysel özelliklerin karşılıklı olarak birbirlerini etkilemelerinin bir işlevidir.192 10.3 Örgütsel Stres Kaynakları Her örgüt yapılan işe kullandığı teknolojiye, çevresel koşullara, üyelerinin eğitim ve deneyimlerine, örgüt içi gruplaşmalara, çatışmalara, örgütün yarattığı iklime ve öteki etmenlere göre stres kaynakları geliştirir. Örgütlerde ortak olan nedenlere bağlı stres kaynaklarının yanında yalnızca örgüte özgü ya da o işten kaynaklanan stresli durumlar da vardır.

Örgütlerde stres kaynakları farklı şekillerde ve farklı gruplarda toplanmaktadır. Bu kitapta stres kaynakları; 10.3.1 Bireysel Etkenler, 10.3.2 Çevresel Etkenler, 10.3.3 Grupsal Etkenler, 10.3.4 Örgütün Yapısal Özellikleri ve Politikasıyla Đlgili Etkenler, 10.3.5 Đşe Đlişkin Etkenler, 10.3.6 Göreve Đlişkin Etkenler, olmak üzere 6 grupta incelenmiştir. 10.3.1 Bireysel etkenler Kişilik, bireyin fizyolojik, zihinsel ve ruhsal özelliklerinin bileşkesidir. Birey; fiziksel görünümünün yanı sıra tutum ve davranışlar itibariyle farklılıklar gösterir. 193

191 Pehlivan, Đnayet: A.g.e. Sayfa:22 192 Aynı Kaynak: A.g.e. Sayfa:23 193 Eren, Erol: A.g.e. Sayfa:40

Kişinin birey olarak taşıdığı özellikleri örgüte taşımaması düşünülemez. Stresi algılamada ve yaşamada kişilik özelliklerinin önemi bilinmektedir. Bu nedenle bu bölümde bireyin stresi algılamada göstereceği bireysel özellikler üzerinde kısaca durulacaktır.

10.3.1.1 Đşkolik olma Çok çalışmak, severek çalışmak bazen stres kaynağıdır. Çok hırslı sürekli çalışan, işlerini yapmaktan doyum alan, işlerini hayatın merkezine oturtturan, hatta tatil yapmaktan kaçınan sağlıklı işkolikler vardır. Bu kişiler kendilerini işlerine adamış, sadece çalışırken mutlu olan insanlardır. Bu işkolikler yukarıda bahsedilenlerden biri olmadığında mutsuz olur. Aile yaşamları ikinci planda kalır.

10.3.1.2 Đyimserlik-kötümserlik

Đyimserler hayata umutla bakan, olayları daha geniş ve olumlu değerlendiren kişilerdir. Kötümserlerin tersine bir çok olayı pozitif olarak değerlendiren, mümkün olmayan sonuçlar da beklemeyi bilen kişilerdir. Đyimserler kötümserlere göre stresli durumlara daha dirençli, dayanıklı çözüm bulma arayışındadırlar. Kötümserler kendilerini stresli duruma bırakma, geri çekilme yönünde eğilim gösterirler. ,

10.3.1.3 Gerilime tahammül düzeyi Kişilerin stresi algılama yetenekleri ile ilgilidir. Yani kişilik özellikleri stresin olumlu ya da olumsuz sonuçlar doğurmasına neden olur. Bir çok çatışmada strese karşı farklılık gösteren A ve B tipi kişiliklerden bahsetmek mümkündür.194 Kişilikte,A tipi terimini 1950’lerde Amerikalı Kardiologlardan Friedman ve Roseman ortaya çıkarmıştır.

A tipi kişiliklerin başlıca özellikleri:

� Zamanın baskısı altındadırlar, � Bencildirler, � Yarışçıdırlar, � Yüksek sesle ve çabuk konuşurlar, � Aynı anda birçok işi yaparlar, � Kendilerine ve dostlarına çok az zaman ayırırlar, � Sabırsızdırlar, � Diğer insanları ve çevreyi kontrol ederler.

A tipi davranış gösteren kişilerde en çok görülen rahatsızlıklardan biri kalple ilgili rahatsızlıklardır.

B tipi bireyler, A tipi bireylerin tam karşıtı olan bireylerdir. Bu tipler esnektirler. Zamanı sorun etmezler, rahat ve sabırlıdırlar. Başarı konusunda aşırı hırslı değildirler. Kolay kolay sinirlenmezler.

10.3.1.4 Endi şe (kaygı düzeyi) Endişe strese neden olabilecek bir şeyin parçası olacağı gibi, strese de bir yanıt olabilir. 195 10.3.1.5 Yetenek Yetenek terimi, bir kimsenin üstesinden gelebileceği şeyi veya potansiyel kudretini belirler.196 Bir kimsenin yetenekleri hakkında bir şeyler bilmek ondan ne kadar mesleki başarı beklenebileceğine ilişkin bir fikir verir. 194 Yiğit, Nazan: A.g.e. Sayfa:30 195 Köknel, Özcan: “Zorlanan Đnsan-Kaygı Çağında Stres”, Altın Kitaplar Yayınevi, Đstanbul, 1998, Sayfa:123 196 Eren, Erol: A.g.e. Sayfa:.62

Đşi gerçekleştirmede ve mesleki başarı kapsamında yeteneksel düzey kişileri daha az ya da daha çok stresli kılar. Çok yetenekli kişiler az yetenekli kişilere nazaran işlerini daha kolay yaptıkları için daha az stres yaşarlar.

10.3.2 Çevresel etkenler Fiziksel çevre koşulları ve sosyal yaşam stresleri diye ikiye ayırmak mümkündür. 10.3.2.1 Fiziksel çevre ko şulları Sıcak, soğuk gibi fiziksel etmenler zaman zaman algılamaya ve kişiye bağlı stres etmenleri olarak görülmektedir. Soğuk öldürücü olmamasına rağmen, soğuktan korkma bir stres nedeni olabilir. Bir başka kaynağa göre, algılamaya ve bireysel farklılıklara göre stresin düzeyi şekil değiştirse de yapılan araştırmalarda aşağıda belirtilecek fiziksel çevre koşullarının kişiler üzerinde fiziksel, psikolojik ve de davranışsal değişikliklere yol açtığı saptanmıştır.197 10.3.2.1.1 Gürültü Stresle ilgili yapılan çalışmalarda gürültü, laboratuarlarda incelenmesi en kolay faktör olması nedeniyle en çok ele alınan konulardan biridir. Yapılan araştırmalarda 80 desibeli aşan gürültülü ortamlarda sürekli bulunma sonucunda yüksek tansiyon, kardiyovasküler düzensizlikler, mide ülseri,duyma rahatsızlıkları gibi fizyolojik rahatsızlıkların ortaya çıktığını görmekteyiz.

Gürültünün sonucunda çıkan fizyolojik rahatsızlıkların yanı sıra huzursuzluk, sinirlilik, hırçınlık, bezginlik gibi psikolojik sonuçlar da görülmektedir.198 10.3.2.1.2 Titreşim Özellikle gürültüyle birleştiğinde tehlike oranı yükselen titreşim adale gerilimine yol açarak sinir, dolaşım ve sindirim sistemlerini etkiler ve hormonal salgılarında değişiklikler, üreme sisteminde bozulmalara yol açar. 10.3.2.1.3 Aydınlatma düzeni Yetersiz aydınlatma, göz kamaşması ve uygun olmayan renklerin kullanımı ışık stresine yol açan faktörlerdir. Aydınlatma konusundaki önemli faktörlerden birisi de gün ışığıdır. Bireyler genellikle gün ışığına yakın bir ışıklandırmayı tercih ederler. Đyi bir ışıklandırma hem erken yorulmayı önler, hem de insanları güdüleyerek iş verimini artırır.

Kapalı, gün ışığından yoksun mekanlarda bulunma, kemik dokusunda bozukluk, yüksek tansiyon, hormonal dengesizlik, huzursuzluk, sinirlilik, hırçınlık, bezginlik gibi psikolojik sonuçları da doğurmaktadır.199 10.3.2.1.4 Hava ko şulları Sıcaklık, nem ve hava akımının uygun standartlarda olması, kişinin kendini rahat hissetmesini sağlar. Isı stresi, insan vücudunun soğuğa ve sıcağa karşı gösterdiği değişik tepkilerden oluşmaktadır.200

197 Erdem, Ferda: “Fiziksel Çevre Stresörleri ve Đş görenler Üzerinde Bir Uygulama” Verimlilik Dergisi, MPM

Yayını, 1992,Sayfa:140 198 Aynı Kaynak, Sayfa:141 199 Aynı Kaynak, Sayfa:141 200 Erdem, Ferda.A.g.e. Sayfa:142

Soğuk ortamlarda çalışan insanlarda aşırı enerji gereksinmeleri, el ve beden becerilerinin azalması, titreme ve verim düşüklüğü, kas hastalıklarına yatkınlık gibi olumsuzluklar görülmektedir.

Sıcak ortamlarda tuz kaybına bağlı halsizlik, adale krampları, cilt hastalıkları ve dolaşım bozuklukları görülmektedir. Bunlara ek olarak durgunluk, endişe, sıkıntı, sinirlilik gibi ruhsal belirti ve yakınmalar da ortaya çıkmaktadır.201 10.3.2.1.5 Zararlı kimyasal etkenler Zararlı doğal kimyasal etkenler arasında karbonmonoksit, kükürtlü hidrojen, nitrojendioksit, ozon gibi organik maddelerden oluşan gazlar ilk planda yer alır. Özellikle karbonmonoksit uzun süre solunduğunda baş ağrısı, halsizlik, yorgunluk, sıkıntı, dikkat ve bellek azalması, kaygı gibi belirtilere yol açar.202 Ayrıca iş gücü ve iş kapasitesinin azalmasına, çeşitli hastalıkların doğmasına ve verim kayıplarına neden olur.

10.3.2.2 Sosyal ya şam stresleri Yaşamamızı ve yaşam tarzımızı etkileyecek olaylarla karşılaşmamamız imkansızdır. Ölüm, boşanma, çocukların evden ayrılmaları, aileye yeni katılan bireyler, emeklilik, ev taşıma, yeni arkadaşlar, tatile çıkma gibi her an karşılaşacağımız olaylar yaşamımızı olumlu ya da olumsuz etkiler.

Yaşam düzenimizi etkileyen olayların sıralamasıyla ilgili olarak ABD’de yapılan bir araştırmada, en fazla eşlerin ölümü (ağırlıklı puanı 100) en az olarak da küçük yasa dışı faaliyetlerde bulunma (ağırlıklı puanı 11) olduğu tespit edilmiştir. Bu durum ABD toplumunun sosyal ve kültürel, ekonomik yapısıyla doğrudan ilgilidir.

Örneğin, Türkiye’de Ege Üniversitesi’nden Dr. Salamon Serios’un yaptığı çalışmada ağırlık stres puanları aşağıdaki gibi sıralanmaktadır.203 Puan Çocuk ölümü 92

Eşin ölümü 90 Eşin aldatması 87 Ana-baba ölümü 87 Hapiste yatma 86 Çocuğun ağır hastalanması ve yaralanması 85 Evlilik dışı hamilelik 83 Aile tarafından istenmeyen evlilik 83 Eşin ciddi hastalığı ve yaralanması 79 Ana-babanın ağır hastalığı veya yaralanması 78 Đşten çıkarılma 76 Boşanma 73 Hakkında dedikodu çıkarma 72 Đstenmeyen hamilelik 65 Sonuçta,Türkiye’de sosyal yaşam stresleri ile ABD’deki sosyal yaşam stresleri karşılaştırıldığında farklılıklar gözlenecektir. Örneğin Türkiye’de ilk sırayı çocuk ölümü alırken, ABD’deki araştırmada hiç bulunmamaktadır. Az gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde yoğun olarak yaşanan çocuk ölümleri, sağlık, eğitim, beslenme alanlarında görülen yetersizliklerle ilgili olup, bu durum ekonomik gelişmişlik düzeyiyle ilintilidir.

201 Aynı Kaynak, A.g.e. Sayfa:143 202 Köknel, Özcan: A.g.e. Sayfa:76 203 Baltaş Acar veZuhal Baltaş: A.g.e. Sayfa:183-184

10.3.2.2.1 Aile sorunları Aile sorunları denildiğinde ilk akla gelen eşler arasında yaşanan hoş olmayanlardır. Aile kurumunun hem stres kaynağı, hem de stres giderici bir kurum olduğu bilinmektedir. Ailenin kişisel özgürlükleri kısıtladığı düşünüldüğünde, gerilimin doğduğu yer, dayanışma, anlayış ve huzur bulunulduğu bir yer olarak algılandığında ise gerilimin giderildiği bir kurum olarak açıklanabilir.

Bu konuda yapılan çalışmalarda ortaya konan bulgularda, ailenin en çok mutluluk ve doyum verebilen bir kurum olabildiği gibi, en çok zarar ve mutsuzluk verebilen bir kurum da olabildiği ortaya çıkmıştır. Diğer bir deyişle aile; yakınlık, paylaşma, anlayış, destek, düzen gibi olumlu sözcüklerle nitelendirilebileceği gibi, şiddet, kontrol, engelleme, çatışma gibi olumsuz sözcüklerle de nitelendirilebilinir. Şiddete, çatışmaya neden olan en yaygın sorunlar, para, cinsel yaşam, çocuk yetiştirme, eğitim, kültür farklılığı ve eşler arasındaki iletişim yetersizliği olarak sıralanabilir. Evde yaşanan ilişkilerin işe, işte yaşanan ilişkilerin ise eve yansımaması oldukça güçtür.205

10.3.2.2.2 Parasal güçlükler Para yaşam için gereken geçimi sağlar ve böylece çalışmak için bir teşvik olur. Kazanılan para çalışanın konumunu belirler. Sadece örgüt içi ve hiyerarşide değil aynı zamanda komşular, arkadaşlar ve toplumdaki diğer gruplar arasında da kişinin statüsünü belirleyicidir.

Ülkemizde yapılan araştırmalar sonucu ekonomik durumu düşük ve yetersiz olan ailelerin strese daha açık olduklarını ortaya koymaktadır. Yetersiz ekonomik durumun beslenme, eğitim, konut gibi temel gereksinimleri karşılayamaması, fiziksel, bedensel ve ruhsal rahatsızlıklara yol açmaktadır. Bu insanların ek işler aramaları ve yapmaları, gelecek korkusu ve güvensizlik, toplumsal ilgiden ve saygıdan yoksun olma, parasızlık sonucu ortaya çıkan aile içi sürtüşmeler, stresli yaşamayı kolaylaştırıcı etkenlerdir.204 Parasal sorunlardan dolayı ev ve sosyal yaşamlarında istedikleri standardı yakalayamayan kişilerin ne kendilerine, ne ailelerine, ne de işlerine yönelik sorumlulukları yerine getiremeyeceği açıktır. 10.3.2.2.3 Toplumsal de ğişiklikler Ülke ve dünya ekonomisinde yaşanan krizler, yüksek enflasyon, artan işsizlik gibi kişinin yaşamını sürdürmesini zora sokan belirsizlikler bireysel korkuları da beraberinde getirir. Gittikçe azalan iş imkanları, yüksek enflasyon ve artan pahalılık sabit gelirlilerin satın alma gücünü azaltacak sonuçta hayal kırıklığı, kötümser ruh hali ve stres kaçınılmaz olacaktır. Politik istikrarsızlıklar, siyasi iktidarın ve hükümetlerin sık sık değişmeleri, erken seçimlerin gündeme gelmesi, demokrasiye karşı yapılan müdahale ve darbeler de ekonomik ve sosyal hayatı olumsuz yönde etkilemekte insanları belirsiz, dengesiz ve kararsız biçime sokmaktadır. Bu durumda insanlar korku ve tedirginlik içinde yarın endişesi ile stres içinde yaşamaktadır. Diğer taraftan hızla küreselleşen dünya, ulusların kendilerine özgü sosyal özelliklerini örf ve adetlerini, kültürlerini, değerlerini, inançlarını da tehdit etmektedir. Ulusal kimlikler değişime uğrayıp evrenselleşmektedir. Bu değişim insanlar üzerinde yaşam tarzları konusunda kararsızlıklara, dengesizliklere ve korkulara neden olmaktadır. 205 Hem bireylerin, hem de örgütlerin rekabetçi ortamdan doğan toplumsal değişikliklere karşı gösterecekleri uyum sağlama çabaları şüphesiz ki baskı oluşturacaktır. 206 204 Köknel, Özcan: Zorlanan Đnsan: A.g.e., Sayfa:210 205 Eren, Erol: Örgütsel Davranış, A.g.e. Sayfa:230-233 206 Yiğit, Nazan: A.g.e. Sayfa:48

10.3.3 Grupsal etkenler Gruplar belirli bir amacı gerçekleştirmek amacıyla oluşmuştur. Grubu oluşturan bireyler yaşamlarını devam ettirmek ve varlıklarını korumak için mücadele ederler. Kendi gücü ve imkanlarıyla sorunlarını çözemezlerse huzursuzluk, rahatsızlık baş gösterir. Strese neden olan grupsal etkenler, çatışma, sosyal destek ve kişiler arası ilişkidir.

10.3.3.1 Çatışma Çatışma, aynı ya da karşıt olan eşdeğer iki durumdan birini seçmek zorunda kalan bireylerde ortaya çıkan kararsızlık ve uyuşmazlıktır. Çatışma iki türlüdür. Birincisi bireyin kendisi ile, ikincisi ise kişiler arası çatışmadır. Zıtlaşma, uyuşmazlık, birbirine ters düşme ve anlaşmazlık çatışmanın temel unsurlarıdır. Bazen örgütte çatışmalar yarar da getirebilir. Bu da soruna farklı çözümler getirir, yaratıcılığı cesaretlendirir. Kişilerin öne çıkmalarına imkan verir.

10.3.3.2 Sosyal destek Sosyal destek kişinin zorda ve kararsız kaldığı durumlarda çevresinden gelen destek olarak tanımlanabilir. Sosyal destek kişinin arkadaşlarından (örgüt içi-dışı) ve ailesinden gelebilir. Sosyal desteğin stresi azaltıcı etkisinin olduğu yapılan araştırmalar doğrultusunda kanıtlanmış olsa da stresi ne ölçüde azaltacağı şartlara bağlanmıştır. Şartlar ise stres yapıcılar, stres kaynakları ve kişilik özellikleridir. 10.3.3.3 Kişilerarası ili şkiler Örgütlerdeki kişilerarası ilişkileri; çalışanların iş arkadaşlarıyla olan ilişkileri, üstleri ile olan ilişkileri, müşteriyle olan ilişkileri olarak gruplandırmak mümkündür. Bazen örgütlerde formal olmayan (informal) iletişimin işle ilgili konuşmalardan daha etkili olduğu ve çalışanlar arasında ilişkinin güçlenmesinde yardımcı olduğu gözlenmiştir.207 Đşgörenlerin üstleriyle iyi ilişkide olması stresi azaltan faktörlerdir. Kişilerarası ilişkilerde tıkanmalar yaratmamak, yeni olayları stres kaynağı haline getirmemenin şartları empati, saygı, saydamlık ve somutluluktur. Empati ile; karşımızdaki kişinin dünyasını kendi dünyamız gibi algılamayı, saygı ile; karşımızdaki insanı bağımsız ve farklı olarak görmeyi, saydamlık ile; doğruluğu, dürüstlüğü, açıklığı, içtenliği, somutlukla ise bir olay veya davranış karşısında duyguların hemen ve genellemesiz yansıtılmasını sağlarız.208 10.3.4 Örgütün yapısal özellikleri ve politikasıyla ilgili etkenler Bu etkenleri de örgütün yapısal özellikleri ile ilgili etkenler ve örgüt politikasıyla ilgili etkenler olmak üzere ikiye ayırmak mümkündür.

10.3.4.1 Örgütün yapısal özellikleri i le ilgili etkenler Örgüt büyüklüğü; yıllık satış miktarları, karı, örgütte personel sayısı gibi bazı veriler ile gösterilebilir. Örgüt büyüklüğü ile stres arasındaki ilişki ile ilgili olarak yapılan araştırmalarda, örgüt büyüklüğü ile çalışan kişi sayısı kastedilmektedir. Söz konusu çalışmalarda büyük örgütlerde stresin fiziksel ve psikolojik belirtilerinin daha çok olduğu, iş doyumunun ise daha az görüldüğü belirlenmiştir. Örgütte tepe yöneticileri ile astlar arasındaki uzaklık arttıkça yüz yüze ilişkiler de güçleşmektedir.

207 Arıkanlı, Ahmet: A.g.e, Sayfa:17 208 Baltaş Acar ve Zuhal Baltaş: A.g.e. Sayfa:56-57

Örgütlerde kişi sayısının az olmasından ya da fazla olmasından kaynaklanan sorunlar vardır. Kişi az olursa; aşırı çalışma, stres altında olma, küskünlük, işin gereklerini yerine getirememe, kişi fazla olursa; aşırı ücret ödemeleri, dedikodu, yükselememe, mesleki gelişme için fırsat yetersizliği görülebilir.

Bazen örgütlerde yeniden yapılanma veya (bilgisayar kullanımı gibi) teknolojik değişiklikler nedeni ile stres doğabilir. Bu da örgüt yapısına ve kişilere bağlı olarak farklılıklar gösterebilir. Değişikliği heyecanlı bulanlar strese karşı daha az duyarlı olurken, değişikliğe karşı koyan insanlar stresi daha fazla hissederler.

Ayrıca, uzun süre belli bir üstün yönetiminde çalışan astların yeni bir üstle çalışmaya başlaması, genellikle yeni üste karşı direnmeler, çekingenlik ve korku doğurur.

10.3.4.2 Örgüt politikasıyla ilgili e tkenler Bu bölümdeki etkenleri; kararlara katılma, denetim sistemi, üst kademelerle iletişim, performans değerleme, terfi, ücret, belirsizlik ve güvensizlik diye sınıflandırabiliriz.209

10.3.4.2.1 Kararlara katılma

Đnsanların kararlara katılma isteği çok yoğundur. Yapılan araştırmalarda işgörenlerin alınan kararlara katılması halinde stresi azalttığı gözlenmiştir. Bu katılım işgörenlerde, iş doyumu, kendine güven, işe yabancılaşmanın ve işle ilgili korkuların en az düzeyde görülmesi gibi olumlu tepkiler yaratmıştır. Bu da işgörende yüksek verimlilik meydana getirir. Bağlılık duygusunu geliştirir. 10.3.4.2.2 Denetim sistemi Denetim sistemiyle ilgili literatür çalışmaları göstermektedir ki örgüt içindeki denetim sistemleri sadece başkaları tarafından denetlenme anlayışını taşımamakta, aynı zamanda kişinin kendi işiyle ilgili denetimi elinde bulundurması anlamına da gelmektedir.

Çalışanların davranışlarını kontrol etme, yönetim ve diğer gruplar tarafından başlatılan ve düzenlenen aktiviteleri, belirlenen amaçlara ve beklentilere ulaşıp ulaşmadığını izleme süresi olarak tanımlanabilir.

Maksatsız denetim işin ne zaman, nerede, nasıl yapıldığını tespit etmek amacıyla yapılır. Bu denetim iş doyumu, işe katılma ve yüksek performans sağlar. Maksatlı olur ise işgörenlerde sağlık sorunlarına, işe devamsızlıklara, verim düşüklüğüne ve amirlere güvensizliğe neden olabilir.

10.3.4.2.3 Üst kademelerle ileti şim Açık iletişim, haberlerin bir örgütsel yapı içinde en üstten en alta, en alttan en üste serbestçe ve sağlıklı bir biçimde akışıdır. Açık iletişim, örgüt çalışanlarının birbirleriyle ilgili olması, birbirine dikkat etmesi ve saygı göstermesi demektir.

Otoriter yöneticiler işgörenlere iletişim imkanını vermezler. Dolayısıyla işgörenler de yapılan işin bilincinde olmadan, yapmış olmak için işleri yaparlar. Bu da şevk ve gayreti olumsuz etkiler.

Örgütte kar şılıklı sa ğlıklı ileti şim;

� Yönetici-çalışan ilişkilerini geliştirir, � Morali yükseltir, � Dedikodu ve söylentileri engeller, � Anlaşmazlığı ve güvensizliği azaltır, � Personel sorunlarını halleder, � Đş hayatının verimli geçmesini ve yolunda gitmesini sağlar. 210

209 Eren, Erol: A.g.e. Sayfa: 420 210 Yiğit, Nazan: A.g.e. Sayfa:62

10.3.4.2.4 Performans de ğerlendirme Đşgörenlerin başarılarının bir değerlendirmeye tabi tutulması onların iş başarılarının ölçülmesini sağlar. Đşgören kendi performansının ne olduğunu (normal altı, normal, normal üstü) bilmek ister. Bu yoksa işgören strese girebilir. Đşgörenleri yönlendirmek amacıyla olumlu ve olumsuz geri bildirimin belirli sürelerle verilmesi gerekir. 10.3.4.2.5 Terfi Terfi iş görenleri çalıştırmaya sevk eden önemli bir araçtır. Đşe alınan bir işgören önünde bir ilerleme olanağının bulunmadığını görürse tavır alır. Bu durum ise tatminsizlik, tavassut ve şikâyetlere neden olur.

Đlerleme, ilk bakışta işin iyi yapılmasında bir ödül olarak görülse de, aslında iş statüsündeki değişme genellikle, yeni becerilerin öğrenilmesini, farklı iş arkadaşları ile yeni ilişkilerin kurulmasını ve daha büyük sorumlulukların yüklenilmesini gerektirir.211 Đlerleme konusu olumlu ve olumsuz olmak üzere iki yönlü stres yaratır. Bir yönden yükselemeyen kişi haksızlığa uğradığı duygusunu ve yükselmemenin getireceği maddi ve manevi kazançlardan yoksun kalmanın verdiği geri kalmışlık düşüncesi ile stres yaşarken yükselen kişi uyum stresi yaşayacaktır.

10.3.4.2.6 Ücret Terfi ile de doğru orantılı artış gösteren ücret sistemi işgörenin hem örgüt, hem de örgüt dışı yaşamını yakından etkiler.

Örgütlerde uyulması gereken adil ücret sistemi üç temel ilkeye dayanır:212

� Ücret yapılan işe göre ödenmelidir. � Eşit işe eşit ücret ödenmelidir. � Ücretler piyasa ücretleriyle ve standartlarıyla karşılaştırılabilir olmalıdır.

Söz konusu sisteme uymayan ücret sistemleri, hem örgüt hem de işgörenler için sorun oluşturur. Adil bir yapıya sahip ücret sistemi bireyleri olumlu yönde etkileyip motive edebilir. Ayrıca Türkiye’de bu konuda yeterince araştırma yapılmamıştır. Yöneticiler bu konularda araştırma yapmalıdır. Çıkması muhtemel Kamu Reformu Kanunu da bu konuda bazı yeni yaklaşımlar getirmektedir.

10.3.4.2.7 Belirsizlik ve güvensizlik Örgütlerde yaşanan belirsizliğin öncelikle “micro” seviyede (bireysel) daha sonra da “makro” (örgütsel) düzeyde yaşandığı bilinmektedir.

Örgütlerde yaşanan belirsizlik, söylenti için uygun bir zemin hazırlar. Elemanlar gruplaşarak olabilecekler hakkında spekülasyonlar yaratırlar. Örgüt çalışanları neler olup bittiğini öğrenmek için aşırı bir zaman ve enerji harcayarak yapmaları gereken işleri arka plana bırakırlar.

Ayrıca, örgüt politikasının sık sık değişmesinden dolayı kişiler nerede bulunacaklarını, kim ile çalışacaklarını, ne yapacaklarını ve amirlerinin kim olacağını bilemezler. Bu bilinmezlik örgüt içinde önemli bir stres kaynağı oluşturur.

Bunun yanı sıra aşırı derecede iş güvensizliğinin bulunması, işte kötü alışkanlıkların kazanılması, işe karşı kayıtsızlık, iş etkinliğinin kaybolması gibi olumsuzluklar yaratabilir.

211 Pehlivan, Đnayet: A.g.e. Sayfa:.56 212 Yiğit, Nazan: A.g.e. Sayfa:64

10.3.5 Đşe ilişkin etkenler Bu bölümde; işin zorluğu, işin sorumlulukları, tekrarlı iş (monotonluk), vardiyalı çalışma etkenlerine yer verilecektir.

10.3.5.1 Đşin zorlu ğu Yapılan bazı işler diğerlerine göre daha zordur. Đşin zorluğu aşağıda verilen şartlara göre değişir.213 a- Karar Verme, b- Materyalleri oluşturma, c- Uygun olmayan fiziksel şartlar, d- Đşin tanımına göre belirlenmemiş işler, 10.3.5.2 Đşin sorumlulukları Bazı işler diğerlerine göre daha fazla sorumluluk ister. Örneğin profesyonel yöneticilerin örgüt çalışanlarına karşı kendisini sorumlu hissetmesi doğaldır. Bazı mesleklerde çalışanların (doktorlar) insan yaşamını etkileyen kararlar alması onları strese sokabilir.

10.3.5.3 Tekrarlı i ş (monotonluk) Örgütlerde yapılan işin sürekli aynı tempoda ve tekrarlanarak yapılması, bunun sonucunda oluşan yorgunluk ve bitkinlik durumlarına kısaca monotonluk denilmektedir.

Monotonluğa neden olan dört ana neden şöyle sıralanmaktadır.214 a- Đşin özellikleri, b- Đşgörenin monotonluğa karşı duyarlılığı, c- Đşyerinin manevi ortamı, d- Đşgörenin psikolojik durumu, Monoton işlerin sonucunda aşağıdaki belirtiler ortaya çıkmaktadır;215

� Kanıksama, � Đsteksizlik, � Dikkat dağılması, � Becerilerin azalması, � Yorgunluk, � Bezginlik ve genel bir bitkinlik hissi, � Đş hataları ile kazaların çoğalması, � Đş ritminin yavaşlaması, � Đşten kaçış,

10.3.5.4 Vardiyalı çalı şma Normal çalışma düzeni olan gündüz çalışmanın yanı sıra, dönüşümlü olarak gece de çalışmayı gerektiren çalışma koşullarına vardiyalı çalışma denilmektedir.

Normal günlük yaşamda gündüzün çalışıldığı, gecenin ve boş zamanların ise evde veya iş ortamından uzakta sosyal faaliyetlerde geçirilmektedir. Bu durumun olmaması, vardiyalı çalışmanın insan yaşamında sorunlara neden olduğu söylenebilir.

213 Aynı Kaynak, Sayfa:67 214 Eren, Erol: A.g.e., Sayfa:190

215 Erkan, Necmettin: “Çalışma Hayatında Fizyolojik Stresler ve Ergonomi” 2.Ulusal Ergonomi Kongresi, MPM Yayını, Ankara, 1989, Sayfa:3435

10.3.6 Göreve ili şkin etkenler Bu bölümde rol belirsizliği, rol çatışması, fazla ve az iş yükü gibi etkenlere yer verilecektir.

10.3.6.1 Rol belirsizli ği Rol belirsizliği kişinin işinde ne yapacağını, nasıl bir performans göstereceğini, kendisinden ne beklendiğini ve göstereceği performansla elde edeceği sonuçlar arasındaki ilişkiyi çözemediği zamanlarda yaşanan olgudur

Belirsizlik açık iş tanımlarının ve kariyer planlamasının yapılmamasından, amaç ve sorumlulukların belirlenmemesinden kaynaklanır. Örgütlerde rol belirsizliği yaşanan kişilerde işten doyum alamama, yüksek tansiyon, endişe, sinirlilik ve depresyon gibi olası sonuçlar görülür.

10.3.6.2 Rol çatı şması Literatürlerde rol çatışması dört şekilde ortaya çıkmaktadır.216 1- Rol çatışması bir kişinin örgütteki rollerin gerekleri ile kişinin kendi değerleri arasındaki çatışmadan yaşanabilir.

2- Rol çatışması kişinin işyerindeki çalışanların kendisinden beklediği davranışlar ve talepler ile iş dışındaki kişilerin beklentileriyle taleplerinin uyuşmadığı dönemlerde görülebilir. 3- Bir kişinin göstereceği kapasitenin üstünde birbiriyle uymayan ek işler istendiğinde ortaya çıkabilir. 4- Bir kişinin talep ve beklentilerinin aynı örgütte çalışan bir diğerinin taleplerine beklentilerine ters düşmesiyle oluşabilir.

10.3.6.3 Fazla veya az i ş yükü Fazla Đş yükü; Fazla iş yükü çok fazla çalışmak zorunda olmak olarak tanımlanırken, niceliksel ve niteliksel olmak üzere ikiye ayrılır.

Az iş yükü: Örgütlerde çok fazla ya da zor işlerin vereceği stres kadar, yapılacak işin olmaması da stres verir. Az iş yükü de niceliksel ve niteliksel diye ikiye ayrılır.

Fazla iş yükü veya az iş yükü sonucunda iş doyumsuzluğu, korku, sigara ve alkol kullanımında artış, sinirli reaksiyonlar, yüksek tansiyon, yüksek kolesterol, kroner kalp rahatsızlıkları görülür.217

10.4 Stres Belirtileri ve Stresin Sonuçları Stresin sonuçları kısmında bireysel ve örgütsel etkileri gibi gruplandırma yaparken stresin birey üzerinde yapacağı etkilerin örgüte taşınmaması ve örgütü etkilememesi düşünülemez. Ayrıca, örgütle ilgili, örgütün verimliliğini ve etkililiğini etkileyen örgütün kendisinden kaynaklanan stresler de vardır. Bu streslerin sonuçları da değiştirdiği bir gerçektir.

216 Yiğit, Nazan: A.g.e. Sayfa:71 217 Arıkanlı, Ahmet: A.g.e. Sayfa:17

10.4.1 Stresin bireysel etkileri Stresin belirtileri çoğunlukla çelişik ve karmaşıktır. Her insanda belirtiler aynı değildir. Her aşamada belirtiler gittikçe kötüleşmektedir. Ancak bazı belirtiler azalır veya yok olur. Gerektiğinde diğerleri bunların yerini alır. Stresin belirtilerini şekil 10.2 vermektedir.

Stresin Etkileri

Şekil 10.2

Pehlivan; stresin ortaya çıkardığı belirtilerden bazılarını ve etkilerini yukarıdaki gibi ortaya koymuştur.218 Bir araştırmaya göre bireysel stres belirtilerinin üç boyutu vardır. Bunlar fiziksel, davranışsal ve psikolojik belirtilerdir.219 10.4.1.1 Fiziksel belirtiler a - Tansiyon yükselmesi, b - Sindirim bozukluğu, c - Terleme, d - Nefes darlığı, e - Baş ağrısı, f - Yorgunluk, g - Alerji, h - Mide bulantısı, i - Kas kasılması, 218: Pehlivan, Đnayet: A.g.e. Sayfa: 98 219 Aynı Kaynak, Sayfa:98

Alkol kullanma Kazalar Uyuşturucu kullanma Siroz Depresyon Đntihar Şiddet Cinayet Yüksek tansiyon Felç STRES Yüksek kolesterol Kalp krizi Dengesiz ve aşırı yeme Kanser Sigara içme Şeker hastalığı

10.4.1.2 Davranı şsal stres belirtileri a - Uykusuzluk, b - Aşırı uyuma isteği, c - Đştahsızlık, d - Aşırı yemek veya yememek, e - Sigara kullanmak, f - Alkol ve uyuşturucu kullanmak, 10.4.1.3 Psikolojik stres belirtileri a - Gerginlik, b - Geçimsizlik, c - Đşbirliğinden kaçınma, d - Sürekli endişe, e - Yetersizlik duygusu, f - Yersiz telaş,

Bu noktada bireysel stres belirtilerine dördüncü olarak sosyal etkileri de ilave etmek gerekir. Çünkü stresin işyerinde, ailede ve diğer iletişim içinde olunan insanlarla ilişkileri etkilediği bilinmektedir. Söz konusu etkiler aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır.

� Đnsanlara karşı güvensizlik, � Başkalarını suçlamak, � Đnsanlarda hata bulmaya çalışmak, aşağılamak, sözle rencide etmek, � Gerektiğinden fazla savunmacı olmak, � Birçok kişiye kırgın olmak ve konuşmamak, � Diğer insanlardan soyutlanmak.

10.4.2 Stresin örgütsel etkileri

Stresin örgütsel etkileri farklı gruplandırmalarla aktarılmaktadır. Bu çalışmada örgüt yapısı içerisinde görünen bireyin yaşadığı ve örgüte yansıttığı etkenler üzerinde durulacaktır. Bunlar ise;

� Đşe geç gitme, � Sağlık giderlerinin artması, � Devamsızlık, � Personel devri, � Verim düşüklüğüdür.

10.4.3 Stres sonuçları Stres bireyler için ağır sonuçlar doğurmaktadır. Yakın geçmişte yapılan araştırmalar stres ve sağlık açısından önemli ilişkiler bulunduğunu göstermiştir. Örneğin kalp hastalıkları, ülser, kanserlerin bazı türleri, alerji, migren, sırt ağrıları, depresyon gibi hastalıkların sık sık meydana gelmesi ile stres arasında bir ilişki bulunmuştur.220 Stresin yaşamın kaçınılmaz bir parçası olmasına karşın, tıbbi araştırmalar aşırı stresin bireyin hastalıklara karşı direncini azalttığı, zihinsel ve fiziksel olarak hastalanma olasılığını arttırdığını saptamıştır.

220 Pehlivan, Đnayet: A.g.e. Sayfa:113

Örgütlerde üretim ve verim kayıplarına, iş kazalarına neden olurken diğer yandan da iş stresi, kalple ilgili sorunlar, yüksek tansiyon, ülser, uyuşturucu-alkol, sigara kullanımı gibi sağlık sorunları yaratmaktadır.

10.5 Stresle Ba şa Çıkma (Stres Yönetimi) Stresle başa çıkma veya diğer bir deyişle stres yönetimi ruh ve beden sağlığını korumak verimli bir yaşam sürdürmek için gereklidir. Burada başa çıkma, stres yapıcıların uyandırdığı duygusal gerilimi azaltma, yok etme ya da gerilime dayanma amacıyla gösterilen davranış veya duygusal tepkilerin bütünü anlamında kullanılmıştır. Bu nedenle stres yönetiminin amacı stresin bütününden kaçınmak değil, (aslında bu zaten imkansızdır) verimlilik, enerji ve atikliğe doğru olumlu bir güç oluşturmaktır. Amaç ne çok az, ne de çok fazla olan optimum stres yaratmaktır.

Stresle başa çıkmada bireysel ve örgütsel stratejiler vardır. . 10.5.1 Stresle ba şa çıkmada bireysel stratejiler

Kıvılcımları göremeyenler, yangını söndüremezler.

Bireysel olarak kullanılan bazı stratejiler stresle başa çıkmada çok gerekli ve önemli bir yer tutmaktadır. Bu stratejilerin ortak yönü, hemen hemen tümünün kişisel alışkanlıklar ile fizyolojik, psikolojik ve davranışsal yapıların kontrol altına alınmasını öngörmelidir. Böylece, bedende başlayan ve zararlı olan stres tepkisi karşı önlemler alınarak etkisiz kılınmaya çalışılmaktadır. Aşağıda strateji ve teknikler yer almaktadır.

a - Bedensel hareket (egzersiz), b - Solunum egzersizi, c - Gevşeme, d - Beslenme, e - Toplumsal destek, f - Sosyal kültürel ve sportif etkinliklere katılma, g - Masaj, h - Dua ve Đbadet, i - Zaman yönetimi, j - Alışveriş. 10.5.2 Stresle ba şa çıkmada örgütsel stratejiler

Problemi görememek en büyük problemdir.

Mizuno

Örgütsel stresle başa çıkma stratejileri, işgörenlerin iş stresini azaltmak ya da önlemek için örgüt düzeyindeki stres kaynaklarının kontrol edilmesi ya da azaltılması için yapılan yönetsel düzenlenmelerdir.

Örgütsel stresin azaltılması için kullanılabilecek genel stratejiler aşağıda belirtilmiştir.Bu stratejiler örgütsel motivasyonla da örtüşmektedir.

� Destekçi bir örgütsel hava yaratmak, � Đşyerinde neşeli bir ortam yaratmak, � Görevlerin zenginleştirilmesi sağlamak, � Örgütsel rolleri belirlemek ve çatışmaları azaltmak, � Mesleki gelişim yollarının planlanmak ve danışmanlık hizmeti sunmak.

10.5.3 Örgütsel stresin azaltılmasında yöneticiler e düşen görevler

Olta yetmez, tutmayı ö ğrenin, kanat yetmez, uçmayı ö ğrenin.

C.Şehabettin

Etkili yönetici ve denetciler, verimliliği yalnızca kısa dönemde istemezler, sağlıklı ve doyumlu işgörenlerin örgütün uzun dönemli yararları için vazgeçilmez olduğunu bilirler. Yine başarılı yöneticiler, optimal iş stresinin verim için gerekli olduğunun farkındadırlar. Đşgörenlerin aşırı stres altında kalmalarını önleyecek bazı öneriler aşağıda yer almaktadır.

� Örgütte çalışmak için yeterince çekici bir ortam sağlayarak doyumu yükseltmek ve personel hareketliliğini azaltmak.

� Rol çatışmaları ve rol belirsizliğini en aza indirmek için olabildiğince açık ve uyumlu rol beklentileri sağlamak.

� Sürekli olarak iş yükü azlılığı ve fazlalığına dikkat etmek ve işte uygun bir şekilde değişiklik yaparak çalışma sürecini yönetmek.

� Örgütte değişiklik ve süreklilik arasında iyi bir denge kurmak ve örgüt dışında değişen koşullardan geri kalmamak içinde kendini yenilemesi gerekmektedir. Ancak, böyle değişmeler çalışanlar arasında stres yaratacak kadar yaygın ve hızlı bir şekilde olmamalıdır.

� Çalışanları sürekli destekleyerek teşvik etmek, personelin gereksinimlerini karşılayarak onları değerlendirmek, çalışanlar arasında grup çalışmalarını desteklemek ve gruba bağlılığın sağlanmasını artırmak.

� Mümkün olduğu ölçüde, her işgörene kısa dönemde verimlilik kadar uzun dönemli sağlık, doyum, kendini ifade imkanı sağlayarak, işyerindeki ilerlemenin gerçekleştirilmesi için personel kariyer planlaması yapmak.

� Bütün çalışanlara, onların kararlarında etkili olacak fırsatlar sağlamak. � Stres içindeki işgörenler için stres yönetimi hizmetlerini desteklemek. � Fiziki iş koşullarını işgörenlerin yapılarını da dikkate alarak düzenlemek.

KAYNAKÇA 1- Akalın Şemsi: Polis ve Stres,Yayınlanmamış Uzmanlık Tezi, TODAĐE, Ankara,1988. 2- Albrecht Karl: Gerilim ve Yönetici,çeviren: Kemal Tosun,Đşletme Fakültesi Yayını, Đstanbul,1998. 3- Argyris C.: Đncreasing Leadership Effectiveness, Newyork, Wiley ,1976. 4- Arıkanlı Ahmet,Ulubaş Bekir: Yönetim,TMO Ders Notları, Ankara,2001. 5- Arıkanlı Ahmet: Yönetim, TMO Ders Notları, Ankara,1998. 6- Asna M.Aleaddin: Halkla Đlişkiler,3.Basım,Đ.T.Đ.A. Yayınları, Đstanbul,1979. 7- Aykaç Burhan: Liderlik Tarzları,TMO Ders Notları, Ankara,2001. 8- Baltaş Acar,Baltaş Zühal: Stres ve Stresle Başa Çıkma Yolları, Remzi Kitabevi,Đstanbul,2000. 9- Baransel Atilla: Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, Đ.Đ.E.Yayını, Đstanbul,1979. 10- Bass B.M.: Leadership and Performance Beyond Expeatation, Newyork, Free Pres 1985. 11- Başaran Đbrahim Ethem: Yönetimde Đnsan Đlişkileri, Ankara, Kadıoğlu Matbaası,1992. 12- Başaran Đbrahim Ethem: Yönetim, Gül Yayınevi, Ankara, 1989. 13- Bursalıoğlu Ziya: Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve davranış, A.Ü.Yayınları, Ankara,1981. 14- Celayir Aycan,Kuşçu Melih: TMO’da Motivasyon Çalışması, Ankara,2004. 15- Çelik Vehbi: Eğitimsel Liderlik ,Doğuş Matbaası, Ankara,1999. 16- Erdem Ferda: Fiziksel Çevre Stresörleri ve Đş Görenlerin Üzerinde Bir Uygulama,Verimlilik Dergisi,MPM Yayınları, 1992. 17- Erdoğan Đlhan: Đşletmelerde Davranış, Đ.Ü. Đşletme Fakültesi Yayını,Đstanbul ,1991. 18- Eke Ali Erkan: Personel Yönetimi ,TMO Ders Notları, Ankara,1989. 19- Emre Cahit: Örgüt,Yönetim ,TMO Ders Notları, Ankara,1999. 20- Eren Erol: Yönetim Psikolojisi,Đ.Đ.E.20.Yıl Yayını No:2, Đstanbul,1991. 21- Erkan Necmettin: Çalışma Hayatında Fizyolojik Stresler ve Ergonomi 2.Ulusal Ergonomi Kongresi,MPM Yayını, Ankara,1989. 22- Ertekin Yücel: Stres ve Yönetim,TODAĐE Yayını,No:253, Ankara,1993. 23- Griffin Ricky: Management,Houghton Mifflin Campany, Boston,1984.

24- Güçlüol Kemal: Eğitim Yönetiminde Karar ve Örnek Olaylar,Ankara,Kadıoğlu Matbaası,1985. 25- Hughes Beatrix ve Rodney Boodhroyd: Günlük Hayatın Stresine Son,Çeviren: Işık Kurşun,Duruk Yayıncılık, Ankara,1999

26- Kağıtçıbaşı Cahit: Đnsan ve Đnsanlar, Boğaziçi Üniversitesi Yayını, Đstanbul,1975. 27-Kovancı Ahmet:Toplam Kalite Yönetimi,sistem yayıncılık,Ankara.2001

28- Köknel Özcan: Zorlanan Đnsan-Kaygı Çağında Stres, Altın Kitaplar Yayınevi,Đstanbul,1998. 29- Lazurus S.Richard: Psichological Stress And The Coping Process,Mc Graw Hill, USA,1966. 30- Luthans Fred: Organizational Betavior,Hill Book Campany, Newyork,1973. 31- Mc Gregor Douglas: (çeviren,Doğan Energin) Örgütlerin Đnsan Đlişkileri Yönü, ODTÜ Yayınları,Ankara ,1970. 32- Mc Gregor: D.La Dimension Humaine d’entreprise,Traduit Par Ardoino Et Labrot Gaut-hier Villars, Paris,1969. 33- Mc Grath Joseph E: Stress And Behavior Đn Organizations, Đn Hand Book Of Đndustrial And Organizational Psychology, Chicago,1976. 34- Pehlivan Đnayet: Đş yaşamında Stres,Pegem Yayıncılık, Ankara,2000. 35- Peker Ömer,Aytürk Nihat: Yönetim Becerileri,Yargı Yayınları, Ankara,2000. 36- Roger Allen: Huma Stres ,Newyork,Mc Millan Pub.Can.1983 . - Kazancı Metin: Halkla Đlişkiler, A.Ü. SBF Yayınları No:45, Ankara, 1980. 37- Sabuncuoğlu Zeyyat: Halkla Đlişkiler, Rota Ofset, Bursa,1991. 38- Timur Hikmet: Yönetimde Karar Verme ve Problem Çözme,TMO Ders Notları, Ankara,1990. 39- Tortop Nuri,Đsbir Eyüp,Aykaç Burhan: Yönetim Bilimi, Yargı Yayınevi, Ankara,1999. 40-Tortop Nuri: Halkla Đlişkiler, Amme Đdaresi Dergisi Cilt 34 Sayı 2, Ankara, 2001.

41-Tosun Kemal: Đşletmede Đnsan Davranışı Örgütsel Davranış, Đ.Đ.E.Yayını No:57,Đstanbu,1984. 42-Yiğit Nazan: Örgütsel Stres Kaynakları ve Verimliliğe Etkisi, yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,G.Ü.Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara,2000. 43- Yüksel Öznur: Đnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara,1998. 44- Yüksel Öznur: Personel Organizasyonu, Ankara,1990 45- Yüksel Öznur: Yönetim,TMO Ders Notları, Ankara,2002

ŞEKĐLLER L ĐSTESĐ Sayfa Şekil 3.1 Bir Süreç Olarak Yönetim 25 Şekil 5.1 Liderin Đzleyiciler Üzerindeki Güç Kaynakları 71 Şekil 5.2 Blake ve Maunton Yönetim Gözeneği 77 Şekil 6.1 Karar verme ve Problem Çözme Süreci 82 Şekil 6.2 Belirlilik Ortamında Karar Verme 84 Şekil 6.3 Risk Ortamında Karar Verme 85 Şekil 6.4 Belirsizlik Ortamında Karar Verme 85 Şekil 10.1 Stres Aşamaları 126 Şekil 10.2 Stresin Etkileri 140

TABLOLAR L ĐSTESĐ

Sayfa Tablo 4.1 Yönetsel Beceriler 63 Tablo 5.1 Lider Đle Yönetici Arasındaki Farklılıklar 70 Tablo 5.2 Başarılı Liderlerin Özellikleri ve Nitelikleri 7 Tablo 8.1 Güdüleme Kuramları 102 Tablo 8.2 Đhtiyaç Merdiveni ve Güdüleme 105 Tablo 9.1 Halkla Đlişkiler-Reklamcılık-Propaganda 119