TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES

DEL ORIENTE DEL ESTADO DE MÉXICO

DIVISIÓN DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

APUNTES DE GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

AUTORA: ING. LAURA LEONOR MIRA SEGURA

LOS REYES LA PAZ, ESTADO DE MÉXICO, 2013.

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Gestión de los Sistemas de Calidad

INDICE Introducción

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Antecedentes y filosofías de la calidad Antecedentes y filosofías de los sistemas de gestión de calidad

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La calidad como estrategia competitiva 9 Precursores y filosofías de la calidad 13 Cultura de la calidad 26 Organización para la gestión de la calidad

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Modelos de Calidad Total Premio Nacional de Calidad 40 Premio Malcolm Baldrige 43 Otros premios relevantes

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Normas Nacionales e Internacionales de gestión de calidad

ISO 9000 51 ISO 9001 54 ISO TS 16949

57

Mejoramiento, innovación y competitividad Formas de competitividad 59 Estrategias de mejora 61 La innovación como factor de competitividad 62 ISO 9004

66

Bibliografía 71

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Gestión de los Sistemas de Calidad

Introducción El presente trabajo es el desarrollo del temario de la asignatura de Gestión de los Sistemas de Calidad como un apoyo para los alumnos de ingeniería industrial y también a los de otras licenciaturas, recordando que los sistemas de calidad son universales y a cualquier alcance que así se desee. Como Sistemas de Gestión de Calidad entendemos a la administración de cualquier sistema que esté apegado a las normas nacionales e internacionales vigentes, además del compromiso del mejoramiento continuo, satisfacción del cliente y satisfacción del personal. El cuadernillo está dividido en cuatro unidades, donde la primera se enfoca básicamente a los inicios de lo que hoy conocemos como calidad, desde la parte artesanal hasta lo que hoy se practica como una gestión. También habla de lo poderoso que puede resultar para cualquier organización tener un sistema de calidad controlado de tal manera que le da entre sus iguales una significativa importancia competitiva. También se toca el tema de los precursores con sus particulares filosofías que han servido de pilares para lo que hoy se practica como calidad y las herramientas o disciplinas que ellos mismos diseñaron para el ejercicio de la misma. Se desarrollan también las bases para implementar una cultura de calidad, utilizando las diferentes normas de la familia ISO, sus alcances y requisitos que le dan a toda organización una ventaja competitiva. Por último, se desarrollan los temas de innovación y sus ventajas usando a la calidad como una estafeta para la competitividad en las organizaciones, dando por hecho que la innovación y el empeño hacen grande a todas las organizaciones que así se lo propongan.

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1. Antecedentes y filosofías de la calidad.

1.1. Antecedentes de los Sistemas de Gestión de la Calidad

La búsqueda por hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo, mediante los tres componentes de una estrategia de calidad: innovación, control y mejora, también han provocado un cambio continuo en los conceptos y métodos de calidad. En resumen, podemos citar las cinco etapas que representan el movimiento de la calidad, no sin antes describir lo que es “calidad”:

“La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni la mercadotecnia ni la gerencia general. Está basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida de sus requisitos definidos o tácitos, conscientes o sólo percibidas, operacionales técnicamente o por completo subjetivos y siempre representa un objetivo móvil en el mercado competitivo”.

“La resultante total de las características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfará las expectativas del cliente”.

Una vez definido el concepto de calidad, se detalla los antecedentes:

Etapa de Inspección

Buscar que un producto reúna los atributos de calidad que desea el cliente ha sido una realidad desde la época artesanal, cuando la calidad del producto se establecía a través de la relación directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si éste tenía las características deseadas.

Con el advenimiento de la era industrial apareció la producción masiva, y con ella la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo así la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos masivos. Aquí es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados (inspectores) para que evalúan la calidad y detecten errores. Estos inspectores utilizaban estándares para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual evidentemente representó un avance, ya que esto conducía a tener un sistema de inspección más consistente cuando ésta se realizaba a simple vista.

A principios del siglo XX, la inspección por estándares se refinó aún más y fue clave en la línea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo

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Gestión de los Sistemas de Calidad

propuesto por Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la inspección al control de calidad, y por primera vez la calidad es considerada una responsabilidad independiente de la administración. De cualquier forma, durante toda la década de 1920 se limitó a contar y detectar la mala calidad.

Etapa del control estadístico de la calidad

En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratorioes, dio un fundamento científico a la calidad mediante la publicación del libro Economic Control of Quality of Manufactured Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a través de variables, las cuales es necesario estudiar. Establecer que el conocimiento obtenido con la realización de estudios estadísticos pueden usarse para mejorar el control mediante la estabilización y reducción de la variación en el proceso. Con esto los directivos podían aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones. Con esto los directivos podían aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones.

En la misma época otros dos gurús de Shewhart, Harold F. Dodge y Herry G. Roming, iniciaron la aplicación de la teoría estadística a la inspección por muestras y desarrollaron el muestreo de aceptación como sustituto de la inspección al 100%.

Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovió la aplicación del control estadístico en la industria. Entre otras cosas invitó a un grupo de expertos a elaborar un programa de inspección por muestreo para el Servicio de Municiones del Ejército y propuso un amplio programa educativo para el personal de la industria y de las universidades. Entre 1943 y 1945, un total de 810 organizaciones enviaron representantes al curso sobre control estadístico de calidad impartido por la Office of Production Research an Development. Las personas que prepararon este curs fueron el doctor W. Edwards Deming y los profesores Eugene L. Grant y Holbrook Working.

El conocimiento y las metodologías sobre la calidad que se habían logrado desarollar en Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japón, un país derrotado y devastado por la Segunda Guerra Mundial. En esta nación se alcanzó la plenitud de la etapa del control estadístico de la calidad y fue semilla de nuevos conceptos sobre calidad.

Etapa del aseguramiento de la calidad

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Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva estrecha y centrada en la manufactura a una intervención en los esfuerzos por la calidad en áreas como diseño, ingeniería, planeación y actividades de servicio. Así, el aseguramiento de la calidad implicó un enfoque más proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este movimiento.

Por ejemplo, a principios de la década de 1950, se inició con el concepto de costos de calidad, que proporcionó un poderoso fundamento económico al movimiento por la calidad. Con esto se supo que la mala calidad cuesta mucho y que al mejorar se reducen los costos de no calidad. Además se afirma que la calidad la hacen todos.

La versión japonesa del control total de calidad fue más allá de una simple definición, involucró a todas las divisiones y a todos los empleados en un enfoque integrado para alcanzar objetivos de calidad, costos y calidad en el servicio. Para que todos los empleados trabajaran por la calidad se les proporcionaba la capacitación y motivación necesaria.

En esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner énfasis en el diseño de herramientas para coadyuvar a este fin, como la confiabilidad, el diseño de experimentos, el análisis de modo y el efecto de falla (AMEF), entre otros.

Etapa de la administración de la calidad total

En la década de 1980, se tomó plena conciencia de la importancia estratégica de la calidad, de su mejora y de la satisfacción del cliente, con lo que se empezó a plublicar lo hecho en Japón; además, muchas empresas y organizaciones del mundo occidental iniciaron sus programas de gestión de la calidad total como una acción estratégica para mejorar su competitividad. También se publicó una amplia y variada literatura sobre la administración de la calidad total y sus herramientas.

En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a la fecha existían. En 1994, estas normas sufieron una primera ligera modificación, pero es hasta el año 2000 cuando se le hace un cambio radical y se reemplaza el concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el de Sistema de Gestión de la Calidad. Con el tiempo, estas normas se han convertido en un referente fundamental para miles de empresas y organizaciones que han certificado sus sistemas de gestión de la calidad basándose en ellas.

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Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistemática de procesos en la era de la información

Al final de la década de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi 20 años. Durante este tiempo se había desarrollando una conciencia clara en las principales organizaciones de que la calidad es un asunto estratégico, un ventaja competitiva y una oportunidad de negocio. Además se acumularon experiencias de éxitos y también muchos intentos fallidos por hacer que las prácticas directivas estuvieran alineadas con las propuestas de la administración de la calidad total. En muchas compañías, los viejos supuestos y modelos mentales acerca de que la calidad es un problema y es una labor de manufactura, seguían dominando algunas de las prácticas directivas. Por ello se siguen proponiendo enfoques renovados para reinventar a las empresas con el fin de que logren sobrevivir en un mundo globalizado, partiendo de repensar su misión, junto con la creación de visiones compartidas que estimulen y orienten el trabajo directivo.

Por lo tanto, es posible afirmar que en la actualidad el movimiento por la calidad ha evolucionado hasta profundizar en prácticas directivas, metodologías y estrategias que ayudan a impactar la cultura y efectividad de la organización para cumplir con su misión y visión. Esto presupone un análisis estratégico del entorno para desarrollar ventajas competitivas en la era de la información y en un mercado globalizado, y aplicar diferentes estrategias para hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo, involucrando y potenciando el talento humano.

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Etapas del movimiento por la calidad

Criterios considerados

Inspección Control estadístico de la

calidad

Aseguramiento de la calidad

Administración de la calidad

total

Reestructurar las

organizaciones y mejora

sistémica de procesos

Fecha de inicio 1800 1930 1950 1980 1995 Preocupación principal

Detección Control Coordinación Impacto estratégico

Competir eficazmente por los clientes, con calidad, precio y servicio, en la era de la información y en un mercado globalizado.

La calidad se ve como:

Un problema a resolver

Un problema a resolver.

Un problema a resolver, pero que es atacado de forma preventiva (proactiva)

Una ventaja competitiva

Una ventaja competitiva y la condición para permanecer en el negocio.

Énfasis Uniformidad del producto

Uniformidad del producto con reducción de la inspección.

Totas las etapas, desde diseño hasta las ventas y la contribución de todos los grupos funcionales, especialmente diseñadores para prevenir fallas.

Necesidades del cliente y el mercado.

Enfoque en el cliente y en el mercado, reducción de defectos y reducción del tiempo ciclo.

Métodos Estándares y mediciones

Herramientas y metodologías estadísticas.

Programas y sistemas

Planeación estratégica, establecimiento de metas y movilización de la organización para lograr mejora continua. Un amplio menú de herramientas.

Planeación y gestión estratégica, la mejora continua del sistema como parte de las responsabilidades del área directiva. Un amplio menú de metodologías y estrategias.

Papel de los profesionales de la calidad

Inspeccionar, contar y clasificar

Encontrar problemas y aplicación de métodos estadísticos

Medición y planeación de la calidad y diseño de programas

Establecimiento de metas, educación y entrenamiento, asesoría a otros departamentos y diseño de programas.

Detección de oportunidades de mejora, entrenamiento y educación, facilitador de la mejora, diseño de programas de acción.

Quién tiene la responsabilidad por la calidad

El departamento de inspección

Los departamentos de manufactura e ingeniería

Todos los departamentos, aunque la alta dirección solo se involucra periféricamente en diseñar, planear y ejecutar las políticas de calidad.

Todo el mundo en la organización, con la alta dirección ejerciendo un fuerte liderazgo.

Todo el mundo, principalmente la gente que tiene mando es responsable de mejorar el desempeño de sus procesos.

Orientación y enfoque

Inspeccionar la calidad del producto terminado

Controlar la calidad

Construir la calidad Dirigir la calidad Orientación directa y total al cliente, al mercado y a mejorar el desempeño de los procesos.

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1.2. La Calidad como estrategia competitiva

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. Así, cada vez más las organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco o un gobierno local o partido político, compiten por los clientes, por los estudiantes por los recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las compañías busquen mejorar la integración e interrelación de sus diversas actividades.

Un punto de partida básico es saber que los elementos significativos para la satisfacción del cliente, y con ello para la competitividad de una empresa, están determinados por la calidad y los atributos del producto, el precio y la calidad del servicio (que incluye el tiempo de entrega de productos o servicios).

Se es más competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo pecio y con un buen servicio. La calidad está dada por las características, los atributos y la tecnología del producto mismo; en tanto, el precio es lo que el consumidor final paga por el bien, y la calidad del servicio la determina la forma en que el cliente es atendido por la empresa.

Un asunto cada vez más crítico en relación con la calidad del servicio es la rapidez con la que se hacen las cosas, lo cual incluye en el tiempo de entrega (lapso que transcurre desde que el cliente pide el producto hasta que se le entrega). La rapidez con la que se hacen las cosas resulta fuertemente influida por la eficacia y coordinación de las diferentes tareas, y por dejar de hacer actividades que no agregan valor al producto.

A continuación se describen los factores críticos que determinan la competitividad de una empresa u organización:

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Satisfacción del cliente (factores críticos)

Calidad del producto• Atributos• Tecnología• Funcionalidad• Durabilidad• Prestigio• Confiabilidad

Calidad en el servicio• Tiempo de entrega• Flexibilidad en

capacidad• Disponibilidad• Actitudes y

conductas• Respuestas a la

falla• Asistencia técnica

Precio• Directo• Descuetos/ventas• Términos de pagos• Valor promedio• Costo servicio

preventa• Margen de operación• Costos totales

Algunas organizaciones siguen actuando a partir de la creencia de que mejorar la calidad implica necesariamente un precio más alto y un mayor tiempo de producción del bien o servicio. Sin embargo, cada día hay más organizaciones en las que se sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos influyen positivamente en los tres factores. Es decir, cada vez, hay mas compañías que actúan sabiendo que el producto de mejora calidad tiene costos totales más bajos, mientras que el productor de más mala calidad tiene costos totales más altos, ya que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos, hay equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:

• Reprocesos y retrabajos • Pagar por elaborar productos malos • Fallas en el proceso (programación, facturación y producción). • Una inspección excesiva para tratar de que los productos de mala calidad

no salgan al mercado • Reinspección y eliminación de rechazo. • Gastos por servicios de garantía por fallas del producto y por devoluciones

o reclamos • Problemas con proveedores • Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas • Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la

organización

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Al mejorar los diversos procesos se logra una reacción en cadena que trae importantes beneficios; por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios, los artículos defectuosos, disminuye la devolución de artículos, las visitas de garantía y las quejas de los clientes bajan. Al lograr tener menos deficiencias se reducen los costos y se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar más productos, resolver otros problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al cliente, con lo que se incrementaría la productividad y los empleados estarían más contentos con su trabajo.

En resumen, la competitividad se define como la capacidad de una empresa de generar valor para el cliente, los proveedores y los accionistas, de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad se manifiesta por:

• Calidad y diferenciación del producto y precio • Precio y términos de pago • Calidad en el servicio, que incluye tiempos, oportunidad y flexibilidad de

entrega, además de apoyo en refacciones y reparaciones, soporte en capacitación para el uso del producto y para conocer sus potencialidades.

Análisis de la competitividad

De acuerdo con lo arriba descrito, un análisis de la competitividad en una organización tendría que contrastar sus indicadores de competitividad contra los correspondientes de otras empresas del mismo ramo industrial, comercial o de servicios.

Una evaluación competitiva se debe considerar la opinión o voz del cliente, de clientes potenciales (los clientes de la competencia) y de ex clientes (clientes del pasado, que ahora prefieren el producto de los competidores), para comparar los resultados de diversas empresas competidoras respecto a diferentes criterios de competitividad.

A continuación se detalla las ventajas de la competitividad en una organización:

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Se mejora todo

Disminuyen los costos porque hay menos reprocesos, fallas y retrasos

con los que se utilizan mejor los materiales, las máquinas, los

espacios y el recurso humano.

Mejora la productividad

Se es más competitivo en

calidad y precio

Hay más trabajo

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1.3. Precursores y filosofías de la calidad

Para poder entender la evolución del término de calidad, es necesario estudiar las diferentes filosofías porque generaron una gran cantidad de cambios en las organizaciones: evolucionaron los estilos de dirección, las prioridades, la comprensión de la calidad, la productividad, la competitividad y el cliente. Además, muchas de las propuestas de los líderes siguen plenamente vigentes, a tal grado que ahora son parte de la teoría de la gestión de las organizaciones, con lo cual se entiende que la tarea de dirigir va más allá de la experiencia, el sentido común y el aprendizaje sobre el camino. Citemos entonces a los precursores y sus aportaciones.

Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudió física y matemáticas en la Universidad de Wyoming y recibió su doctorado en física en Yale. Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago, en la que 46 000 personas fabricaban teléfonos en un mal ambiente de trabajo y mala remuneración. Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde se pagaba a los empleados de acuerdo con lo que producían.

Entre 1943 y 1945 Deming promovió en su país un curso sobre control estadístico de la calidad para personal de la industria y universidades. En 1950 impartió conferencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadístico de la calidad, además de un curso de control de calidad a 400 ingenieros japoneses. Un año después, en Japón, se fundó el Premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en dos categorías: a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística. Con el tiempo este galardón alcanzó un alto prestigio como reconocimiento a los logros en calidad y fue promovido por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses

W. Edwards Deming (1900-1993)

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(JUSE). Actualmente sigue entregándose a empresas de diferentes partes del mundo.

Para 1980, es decir, 30 años después de enseñar sus métodos a los japoneses, el doctor Deming empezó a ser reconocido en Estados Unidos, principalmente a raíz de un programa de televisión titulado Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?, donde se exaltaba la calidad de los productos japoneses y la contribución a ello por parte de Deming.

Sus desarrollos en la década de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva teoría para la gestión de las organizaciones. Deming criticó muchas de las formas tradicionales de administrar y evaluar a los trabajadores, también propuso ideas más humanistas y fundamentadas en el conocimiento de la variación natural de los procesos. Sus propuestas inspiraron cambios radicales en muchas de las grandes corporaciones ; por ejemplo: Nashua, Ford Motor Company, entre otras.

En 1986, Deming publicó su libro Out of the Crisis, en el que expuso lo que se considera su más importante aportación: los llamados 14 principios para transformar la gestión en la organización. En conjunto, éstos se pueden ver como una teoría, una filosofía, que permiten entender cómo funcionan las cosas y qué es lo que proporciona la calidad en una organización. La obra del doctor Deming ha sido una valiosa fuente de ideas de mejora. En la década de 1980 muchos expertos se dedicaron a interpretar y extender los 14 puntos de su libro.

Los 14 principios del doctor Deming para transformar la gestión de las organizaciones son:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

Tal vez las dos razones más importantes para el éxito de un programa de mejora sean la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el propósito y los objetivos que se persiguen. Para asegurar la claridad en el propósito, es necesario que la alta dirección de la organización esté convencida de la necesidad del cambio, que haga suya la política de satisfacción al cliente, que entienda que tipo de cambio debe impulsar en la organización para que ésta sea de calidad desde la recepción del cliente hasta el servicio de garantía y, por último, que comprenda el significado concreto de mejorar la calidad para que pueda traducirlo en acciones específicas en todos los ámbitos de la organización.

2. Adoptar la nueva filosofía

La planificación estratégica a largo plazo y el trabajo por el futuro serán más fructíferos si esos esfuerzos se orientan por la filosofía de la satisfacción del

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cliente y la mejora continua de la calidad y de productos y servicios. El punto de partida para adoptar esta filosofía en todas las áreas de la organización es dejar de ver como normal el hecho de tener una cuota de deficiencias, como retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos, materiales no adecuados, errores y defectos, así como personas que desconocen la forma de hacer su trabajo, sistemas diseñados para facilitar las funciones de la dirección o de los empleados sin importar las dificultades que causen al cliente, y una dirección no comprometida con la calidad y la mejora.

3. Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una fuerza de asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza.

Para que el propósito de mejorar la calidad y la nueva filosofía se hagan realidad, es indispensable desaprender lecciones del pasado. Una de ellas es aquella en la que la calidad se considera sinónimo de inspección, de tal forma que el único esfuerzo sostenido por la calidad es la inspección y entonces la conducta típica cuando se tienen problemas o reclamos de calidad es intensificar la inspección y exigir a los inspectores y supervisores que no descuiden su trabajo. Lo único que la inspección hace es detectar algunas de las fallas del producto o servicio, pero está creada para eliminar las causas que las originan; de aquí que si la inspección es el único esfuerzo por la calidad, los problemas se seguirán presentando indefinidamente.

4. Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio.

Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejer vertebrales sobre los que ha girado la organización: una política permanente de reducción de costos que consiste en buscar a los proveedores que ofrezcan el precio más bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad inicial. Decidir a quién comprar y qué comprar sólo con base en el precio es un fuerte obstáculo para la mejora continua. El precio inicial bajo no necesariamente garantiza negocio, al respecto Deming dice:

El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin una medida adecuada de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador más bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo elevado…Aquel que tiene como norma hacer negocios con el licitador más bajo, merecer ser engañado.

En un mundo donde la mejora continua de la calidad y la productividad es un requerimiento básico, es inaceptable que los departamentos de compras y los organismos gubernamentales sigan buscando sólo a l proveedor que ofrezca el precio más bajo. Es necesario que en sus decisiones la calidad tenga un lugar

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importante, ya que es la que asegura clientes satisfechos, y esto a su vez es lo que garantiza resultados financieros y la permanencia en el negocio.

5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio.

Al dejar de ver la inspección como sinónimo de calidad y al precio como el único criterio de negociación con proveedores y clientes, entonces la constancia en el propósito y la nueva filosofía deben dirigirse hacia la mejora permanente del sistema de producción y servicio, ya que ello permitirá aumentar capacidades clave y reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos, la lentitud de procesos y la mala atención a clientes, lo que conducirá a un aumento de la productividad y la competitividad.

Para llegar al fondo de un problema es necesario entender y mejorar los procesos interrelacionados que producen las fallas. Al mismo tiempo es preciso dejar los hábitos de las corazonadas y analizar objetivamente la situación mediante datos. Es necesario saber si un problema se debe a causas comunes de variación o a cierta causa especial de variación. Esta distinción la hace una carta de control de aquí que la dirección tenga que aprender a decidir y trabajar utilizando herramientas estadísticas.

6. Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo)

Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitación y crecimiento que genere el aprendizaje y crecimiento del talento humano para que a su vez se propicien nuevas ideas y perspectivas necesarias para la mejora y la innovación. Este programa debe ser el generador de las nuevas aptitudes y actitudes que requieren las empresas en un mundo de alta competitividad y de cambios continuos.

No se trata de dar capacitación y sensibilización porque sí y desligarla de los esfuerzos por la mejora, o de saturar al personal con cursos de capacitación para cumplir la meta, sino crear un programa que atienda necesidades de mejora y desarrolle las habilidades y conocimientos que la gente requiere para hacer mejor su trabajo. La capacitación realmente efectiva debe ir de la mano de las modificaciones a las estructuras directivas.

El origen de la riqueza es algo específicamente humano: el conocimiento. Si aplicamos conocimiento a las tareas que ya sabemos ejecutar, lo llamamos “productividad”, pero, si lo aplicamos a tareas que son nuevas y distintas, lo llamamos “innovación”. Sólo el conocimiento nos permite alcanzar esas dos metas.

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Un obstáculo a vencer es la creencia de algunos directivos de que la capacitación y la calidad son para el área de manufactura y los trabajadores, y no para las áreas administrativas y directivas. Sin embargo, las fallas en atención a clientes, en facturación, en selección de personal, en lentitud y burocracia de muchos procesos administrativos no es responsabilidad de manufactura ni de los trabajadores.

7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo

Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aquí se deben guiar o cumplir con un nuevo estilo de liderazgo, comprometido profundamente con la filosofía de mejora continua de procesos, que sea acorde tanto con la necesidad del trabajo en equipo como la innovación y que, además articule una amplia comunicación sobre la calidad y la mejora en la organización. Este nuevo estilo de dirección debe tener claro que uno de los activos más importantes de un líder es su autoridad, aunque ésta no la da el puesto, sino que se gana con el trabajo diario y los resultados alcanzados.

Es apremiante la forma de dirigir y administrar la compañía para clarificar las estructuras que ayuden a mejorar la interacción entre los procesos. Estas estructuras también deben contribuir a transferir el poder y la responsabilidad en la toma de decisiones a aquellos que lo necesitan y a crear un ambiente de responsabilidad. Es primordial revalorar los estatus internos en la organización, que muestren que el personal es el más importante, que es el cliente que la dirección debe satisfacer proporcionándole los medios y el ambiente para hacer un buen trabajo. Para ello, se debe trasformar el concepto de autoridad: un directivo con autoridad no es el que tiene el mando, sino el que facilita el logro de la calidad y los objetivos; el que cambia de mandador a facilitador, a entrenador, y el que tiene claro que el rango directivo no confiere privilegios, más bien responsabilidades.

8. Desechar el miedo

El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con trabajadores y directivos sin temor a opinar, participar y discernir. Esto no podría ser posible si en las empresas se sigue administrando mediante el miedo y el temor; los directivos usan el poder para intimidar a sus subalternos, y éstos a su vez reproducen el esquema para imponerse a los trabajadores y empleados por métodos coercitivos. Los directivos de nivel medio y los trabajadores que se desenvuelven en un sitio cuyo esquema de dirección es el temor, sentirán

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desánimo, no se comunicarán, no asumirán riesgos y el trabajo en equipo será improductivo.

9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo

La empresa tiene una gran diversidad de barreras que impiden la comunicación sincera y el trabajo en equipo. La comunicación sincera y el trabajo en equipo dentro de departamentos, entre ellos y entre distintos niveles jerárquicos, es un aspecto indispensable para la mejora continua, por lo que no es posible que los individuos, equipos y áreas de la organización sigan trabajando como centros individuales para su propio beneficio, con sus particulares metas de productividad. La alta dirección tiene un trabajo importante: alinear a toda la organización para que cada persona, área y departamento colaboren.

10. Eliminar lemas

El hábito de poner énfasis en los resultados deseados estableciendo metas numéricas para la mano de obra pone en riesgo todo sistema de calidad, en lugar de metas sin fundamento se debe tener orientación, comunicación y capacitación. El trabajo y el involucramiento en los problemas de los trabajadores deben sustituir a las exhortaciones. En vez de metas arbitrarias para la mano de obra, se necesitan métodos y proyectos que ataquen de raíz los problemas que causan la baja productividad.

11. Eliminar cuotas numéricas

Se debe establecer un buen sistema de supervisión del trabajo preestablecido para los trabajadores. Proporcionar una buena supervisión que ponga énfasis en la calidad, que logre detectar por medio de métodos objetivos y pequeños monitores cuando un trabajador está dentro del sistema y cuando un trabajadore es un trabajador especial. El programa de la alta dirección es establecer un programa de mejora de la calidad con sabiduría y liderazgo en todos los nivles de mando en vez de buscar un incremento de productividad a través de exigencias numéricas.

12. Eliminar barreras

Hay que eliminar ciertas barreras que impiden el buen funcionamiento de todo sistema de calidad. Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitación, la toma de decisiones, el diseño y los métodos impiden al empleado hacer un buen trabajo que le genere satisfacción. Una de las aspiraciones fundamentales de la filosofía de la mejora de procesos es que las empresas restablezcan el orgullo por el trabajo, por lo que es necesario eliminar el temor y proporcionar un

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nuevo estilo de liderazgo con apego a los valores humanos. Un aspecto fundamental para restablecer el orgullo es buscar que todos los empleados sean partícipes, paulatinamente, de la razón de ser de la organización, de sus aspiraciones y de la responsabilidad por la búsqueda de una empresa mejor, que implique más calidad de vida para sus miembros.

13. Estimular la educación

Se le debe dar al trabajador algo más que solo capacitación técnica, también es importante se generen programas de educación continua para todo el personal. Todos los miembros de la empresa deben llevar a cabo lecturas relacionadas con el trabajo, la vida y el acontecer cotidiano, lo cual permitirá mayor reflexión para la creatividad y la innovación.

14. Generar un plan de acción

Se requiere hacer un plan que incluya el conocimiento, la necesidad y la comparación con otras organizaciones para tomarlo como referencia al momento de realizar el propio. La generación de aplicar este plan conlleva a implementar todo el proceso o filosofía del ciclo de PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).

Nace en Rumania. En 1912 se trasladó a Estados Unidos donde doce años después se graduó en Ingeniero eléctrico por la Universidad de Minnesota. En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura”. En 1937 conceptualizó el principio de Pareto.

Joseph M. Juran (1904-2008)

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En 1984 fungió como maestro y conferencista en la Universidad de Nueva York y en la Sociedad Americana de Administración (AAA), trabajó como consultor de negocios y organizaciones en 40 países e hizo muchas otras contribuciones a la literatura de calidad: más de 20 libros y cientos de publicaciones.

Jurán enfatizó la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como trilogía de la calidad, un esquema de administración funcional cruzada que se conoce de tres procesos administrativos: planear, controlar y mejorar.

Propuso una estrategia de 10 pasos para implantar la mejora:

1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejora 2. Establecer metas de mejoramiento 3. Organizarse para alcanzar las metas 4. Impartir capacitación 5. Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas 6. Informar acerca de los progresos 7. Dar el debido reconocimiento individual 8. Comunicar los resultados 9. Llevar un recuento del proceso 10. Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral

de los sistemas y procesos habituales de la organización.

La trilogía de la calidad es plenamente vigente, ya que actualmente se sigue trabajando para hacer las cosas mejor, más rápido y más barato.

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Gestión de los Sistemas de Calidad

Nació en Estados Unidos en 1926. Fundó su propia compañía a partir de 1979 y se dedicó a la calidad hasta su muerte. Creador de la filosofía Cero defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.

Escribió varios libros sobre temas de calidad entre los que se encuentran: La calidad no cuesta y Calidad sin lágrimas; en total escribió 13 libros, varios de ellos muy vendidos los cuales ayudaron a definir el papel que los ejecutivos deben desempeñar las acciones para tener organizaciones de calidad. Algunas de sus aportaciones fueron la creación de 14 pasos en los que se explica la manera en que una organización puede iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En estos 14 pasos se iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los empleados a que participaran.

Recomienda 14 pasos para mejorar la calidad:

1. Compromiso de la dirección: Los directivos deben manifestar de forma clara una política de calidad, teniendo reuniones periódicas para su cumplimiento.

2. Equipo de mejora de la calidad: Debe crearse un equipo que dirija el proceso de mejora con alto liderazgo y con apoyo de la alta dirección.

3. Medida de la calidad: Se deben cuantificar los problemas existentes y la eficacia de las medidas correctivas.

4. Análisis de costos de calidad: Identificar los distintos elementos que integran el costo de calidad.

5. Toma de conciencia por parte de todos los trabajadores: Se debe contar con un buen sistema de comunicación que fomente la preocupación de los trabajadores por los problemas de calidad.

Philip B. Crosby (1926-2001)

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6. Implantación de medidas correctivas: Se debe contar con un procedimiento sistemático para la identificación y resolución de problemas, partiendo de un análisis de las causas que lo generan.

7. Planificación del día cero defectos: Se debe de elaborar un plan de actividades previo a la inauguración del programa “cero defectos” con las opiniones de todos los empleados en el proceso de mejora.

8. Educación de los trabajadores: Determinar un programa de formación para cada trabajador con vistas a alcanzar la mejora de la calidad deseada.

9. Día de cero defectos: Determinar un día de comienzo formal del plan.

10. Establecimiento de objetivos: Todos los trabajadores deben establecer objetivos individuales de mejora y metas a alcanzar en sus equipos de trabajo.

11. Eliminación de las causas del error: Establecer un sistema de comunicación entre trabajadores y dirección para poder transmitir los problemas que se enfrentan y les impida lograr sus objetivos.

12. Reconocimiento del personal: Reconocer la labor del personal y no solamente de forma económica.

13. Consejos de calidad: Hacer reuniones periódicas de los distintos responsables de la calidad para compartir experiencias y conocimientos.

14. Volver a empezar: El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que siempre existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar.

Crosby señala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, y que este principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es decir, que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente, por lo tanto se debe construir un sistema de calidad para la prevención, cuyo estándar de desempeño sea cero defectos.

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Nació en 1922 en Massachusetts, Estados Unidos. En 1951 recibió un doctorado en economía. En 1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para trabajar en el área de calidad donde llegó a ser director de operaciones, manufactura y control de calidad. Se le reconoce como el primero en introducir la frase “control total de la calidad”. Sus ideas sobre la calidad están contenidas principalmente en su famoso libro Control Total de la Calidad, con numerosas traducciones y reimpresiones.

Su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organización mientras que el control total de calidad es un sistema efectivo que abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de todas las actividades orientadas hacia el cliente. Introduce también la idea como fundamento de lo que hoy conocemos como costo de calidad, es él quien pro primera vez resalta la importancia de estos costos como una forma de evidenciar lo que cuesta la no calidad y de medir los avances de un programa de calidad. Es también el primero en proponer y caracterizar los costos de calidad en cuatro categorías:

a) Costos de prevención b) Costos de evaluación c) Costos por fallas internas d) Costos por fallas externas

Además introduce el concepto de planta oculta, con la idea de enfatizar que hay mucho trabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y defectos, por lo que hay una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura. No trata mucho de crear conciencia gerencial de calidad, sino trata de ayudar a la planta para que diseñe su propio sistema.

Armand V. Feigenbaum (1922-)

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Uno de los profetas japoneses de la calidad quien también ejerce en Estados Unidos. Cuando los poderosos laboratorios Bell lo invitaron a iluminar con la estadística a sus más sobresalientes mentes científicas en 1962, no entendieron una sola palabra de lo que les dijo. Supusieron en un principio, que el problema era el inglés del doctor, pero cuando les preguntaron a algunos científicos japoneses sobre Taguchi descubrieron que también ellos tenían dificultad para entenderlo.

A pesar de ello, se le volvió a pedir que trabajara en 1980 para el mismo laboratorio sobre un problema de diseño y experimentación de un proceso de manufactura para un nuevo producto. En un periodo de 6 semanas, Taguchi ayudó a Bell a reducir a la mitad la razón de defectos en los circuitos del producto.

La perspectiva de Taguchi se centra en un método estadístico que reduce rápidamente a cero las desviaciones en un producto y distingue las partes defectuosas y buenas de éste. El punto es evitar la prueba sin fin de todos los defectos posibles. Taguchi también utiliza una serie de gráficas y tablas para encontrar las variables clave. También ha contribuido a la causa de la calidad con su concepto de diseño robusto. El control de calidad primitivo aún practicado por la mayoría de las industrias de los Estados Unidos depende de inspectores para separar o regresar el trabajo que no cumpla con las especificaciones, típicamente un 30% de la producción.

Genichi Taguchi

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Nace en Japón en 1915, se graduó de Ingeniería en la Universidad de Tokio. Desempeñó un movimiento importante en el movimiento por la calidad en Japón debido a sus actividades de promoción y a su aporte de ideas innovadoras para la calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón, que son un grupo de personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar mejoras. El diagrama causa efecto también se denomina diagrama Ishikawa debido a que él fue quien lo empezó a usar en forma sistemática.

También señala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofía de administración que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compañía, y para ello se deben fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones, empezando por el área de compras. Al ser el CTC una nueva filosofía de administración, menciona que la alta administración debe liderar esfuerzos de mejora y que esto debe ser complementado con el papel fundamental de las gerencias medias.

Ishikawa describe el papel clave que juegan las siete herramientas básicas para la calidad, al ayudar a controlar el proceso y a orientar en la búsqueda de causas para realizar mejoras. Al tener éxito con el CTC, aumentan las utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo. En suma, el CTC logra una organización superior con una mejor posición competitiva en el mercado.

Kaouro Ishikawa (1915-1989)

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1.4. Cultura de calidad

Desde su origen una organización enfrenta los retos relacionados con el medio en el cual se encuentra, por ejemplo, hasta hace pocos años la mayoría de las empresas mexicanas se dedicaba a resolver los problemas propios de los mercados cerrados y protegidos así como desarrollar fórmulas usuales de operación interna y formas para relacionarse con su entorno social, compatibles con las aspiraciones de los dueños, accionistas o directivos.

De una manera muy sutil y continua la cultura de una organización se nutre con las experiencias y los conceptos comunes que influyen en la toma de decisiones. También la tradición y las costumbres en reglas de actualización y observación obligatoria, que con el tiempo se formalizan como políticas y procedimientos que regulan la operación de la empresa.

Sin embargo, en México la mayoría de las empresas no han tenido un desarrollo totalmente consciente e intencional por lo que son afectadas por elementos negativos no deseados. Además debido a la fricción que rigió la economía nacional durante muchos años, las culturas tendieron a hacerse rígidas dificultándose la adaptación al cambio de circunstancias características del mundo actual. Por ejemplo, las prácticas administrativas tradicionales son poco efectivas para mantener la competitividad de las empresas en los mercados abiertos no protegidos.

Con la apertura a los mercados sin medidas proteccionistas, las reglas para la realización de los negocios se han transformado dramáticamente. Pero el hecho de operar en un país con una de las economías más abiertas, no ha provocado un cambio automático de las culturas organizacionales. De hecho, muchos pretenden seguir funcionando como si las reglas del juego no hubieran cambiado, siguen vigentes identidades, pensamientos y modos de actuación que en un momento fueron exitosos, así hay empresas que no tienen conciencia del incremento de la competencia en su giro, inversionistas que aspiran y exigen rendimientos semejantes a los que de manera ficticia obtuvieron en la época de la alta inflación y especialmente muchos sistemas, procedimientos y políticas que regulan la operación de las instituciones y que permanecen sin ser analizadas con un espíritu crítico. Además de considerar el mercado electrónico donde hoy en día es muy fácil establecer relaciones comerciales en cualquier parte del mundo por medio de las computadoras y el internet.

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La calidad y la productividad son factores de la transformación cultural más que de la tecnología. De poco sirven los buenos sistemas y las magníficas herramientas si las personas que deben aplicarlos no dan valor o carecen de actitudes apropiadas para la mejora continua.

El cambio cultural abarca muchos aspectos del diseño, estructuración y dirección de toda la empresa y por ello es de interés para los niveles más altos y desde la mejor perspectiva que radica en la sencillez para incorporar nuevos conceptos y conductas.

Tal vez, como lo explica el Dr. Ezna Vogel de la Universidad de Harvar; “si algo puede exlicar el milagro japonés es su gran humildad para aprender”. El nuevo concepto de calidad se adoptó a partir de la eficiencia de la sociedad japonesa, caracterizada por su disciplina y destreza de mano de obra, además de los programas que se implantaron marcando un cambio en las actitudes y las apreciaciones hacia los productos japoneses en poco tiempo.

Para implementar una cultura de calidad es importante considerar las dos grandes etapas, que son:

a) La etapa revolucionaria: Se atenta contra los hábitos y creencias que en otras circunstancias dieron buenos resultados. Esta fase se inicia cuando se toma la decisión de revisar con sentido autocrítico la situación del momento determinado el principio del proceso de cambio lo cual implica estar dispuesto a afrontar las primeras resistencias y sus consecuencias. Esta etapa necesita de una perspectiva a mediano y largo plazo. Aunque existan resultados inmediatos, la experiencia y la investigación en materia señala que el proceso puede durar de cuatro a seis años, esfuerzo que se recompensa con los resultados obtenidos.

b) La etapa evolucionaria: Se desarrolla a través del tiempo con la insistencia de una manera de ser, pensar y actual especial hasta obtener la nueva identidad, ésta a su vez tiene varias fases: 1) Convencimiento y formación de alta dirección 2) Introducción en toda la empresa 3) Implantación de un proceso de mejora continua 4) Institucionalización hasta transformar la cultura organizacional 5) Obtención de resultados de categoría mundial

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Algunos de los elementos indispensables para crear una cultura de calidad son:

a) Visión clara de la necesidad del cambio, aumentando la convicción de la importancia de la calidad por parte de los integrantes de la organización y reducción de la resistencia a las transformaciones.

b) Una planeación estratégica en la cual se defina el rumbo y características de la empresa e incluya objetivos estrechamente vinculados con la mejora continua.

c) El liderazgo hacia la calidad por parte del director general y sus más cercanos colaboradores, quienes moldean el comportamiento del resto de las personas a través del ejemplo.

d) EL fomento al trabajo en quipo entre las distintas áreas que deberán actuar de manera interdependiente y la des estimulación de las labores, logros, reconocimiento de carácter individual.

e) Una filosofía orientada a la satisfacción de los clientes y usuarios, es decir, una manera de pensar que influya en los procedimientos empresariales y se guíe por el conocimiento de las necesidades y expectativas de los beneficios de los productos y servicios.

f) El establecimiento formal y duradero de las modificaciones y en los sistemas para asegurar la constancia en la mejora continua de los procesos de transformación.

g) La formación del personal en los conceptos estratégicos y técnicos que se requieren para funcionar adecuadamente en un ambiente favorecedor.

h) La evaluación de los resultados en relación con los niveles internacionales lo cual servirá como un mecanismo de esfuerzo al proceso de cambio en la cultura empresarial.

Pero cuando falla alguno de los elementos anteriormente mencionados se tiene lo siguiente:

a) Si no hay visión de cambio se acentúa la resistencia por considerarlo innecesario.

b) Cuando falta un proceso de planeación estratégica que incluya los objetivos de calidad lo que ocurre son falsos comienzos.

c) Cuando falta liderazgo por parte de la alta dirección entonces el personal sentirá frustración y se vacunará contra nuevos esfuerzos.

d) Cuando entre las distintas áreas de la empresa no hay auténticos trabajos en equipo a lo más que se llegará es a valores parciales en la mejora de la calidad.

e) Si no hay filosofía acerca de la calidad y la productividad entonces se incorporan ideas confusas al proceso de cambio.

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f) Si no llevan a buen término las transformaciones en los sistemas, lo que se presenta es una indisposición de los esfuerzos y se dan de manera inconsistente.

La realidad demuestra que todo cambio significativo conlleva a una oposición a éste. Y esta debe entenderse como una reacción natural al querer buscar una situación más o menos segura frente a las transformaciones.

Sin embargo, cuando ésta se convierte en un obstáculo que hay que superar, se deben encontrar las causas que las ocasionan para así darle fuerza a esta nueva cultura laboral enfocada a la calidad.

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1.5 Organización para la gestión de la calidad

Base racional para los sistemas de gestión de la calidad. Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción de sus clientes. Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y generalmente se denominan requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos. El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente. La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los productos. Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad se especifican en la Norma ISO 9001. Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad son genéricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector económico e industrial con independencia de la categoría del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no establece requisitos para los productos. Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes, por la organización anticipándose a los requisitos del cliente, o por disposiciones

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reglamentarias. Los requisitos para los productos y, en algunos casos, los procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones técnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios. Los sistemas de calidad no son un capricho, son una imperiosa necesidad para lograr una cierta estabilidad económica y social. La satisfacción del cliente garantiza la continuidad de la organización. Enfoque de sistemas de gestión de la calidad Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas, tales como: a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas; b) establecer la política y objetivos de la calidad de la organización; c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad; d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad; e) establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso; f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso; g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas; h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad. Este enfoque también puede aplicarse para mantener y mejorar un sistema de gestión de la calidad ya existente. Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y al éxito de la organización.

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Enfoque basado en procesos Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos". La calidad implica todo un sistema orientado a planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de una organización para garantizar su presencia en cada proceso y en todos los productos; no obstante, para poder obtener un resultado eficiente en el Sistema de Gestión de Calidad se toma como referencia las etapas del ciclo Deming considerando que todo proceso consta de entradas y frecuentemente el resultado del mismo constituye el elemento de entrada al siguiente proceso.

Política de la calidad y objetivos de la calidad La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los

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objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua, y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y, en consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas. La política de calidad debe contener directrices y puntos textuales de una empresa, relativos a la calidad, expresados formalmente por la dirección general. La política de la calidad forma parte de la política general y debe ser aprobada por la alta dirección.

Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad. A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestión de la calidad puede operar eficazmente. Los principios de la gestión de la calidad pueden ser utilizados por la alta dirección como base de su papel, que consiste en: a) establecer y mantener la política de la calidad y los objetivos de la calidad de la organización;

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b) promover la política de la calidad y los objetivos de la calidad a través de la organización para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación; c) asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización; d) asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la calidad; e) asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad; f) asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios; g) revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad; h) decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos de la calidad; i) decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la calidad. Documentación La documentación permite la comunicación del propósito y la coherencia de la acción. Su utilización contribuye a: a) lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad; b) proveer la formación apropiada; c) la repetibilidad y la trazabilidad; d) proporcionar evidencia objetiva, y e) evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la calidad. La elaboración de la documentación no debería ser un fin en sí mismo, sino que debería ser una actividad que aporte valor. Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestión de la calidad: a) documentos que proporcionan información coherente, interna y externamente, acerca del sistema de gestión de la calidad de la organización; tales documentos se denominan manuales de la calidad; b) documentos que describen cómo se aplica el sistema de gestión de la calidad a un producto, proyecto o contrato específico; tales documentos se denominan planes de la calidad; c) documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan especificaciones;

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d) documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos se denominan directrices; e) documentos que proporcionan información sobre cómo efectuar las actividades y los procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y planos; f) documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o de los resultados obtenidos; tales documentos se denominan registros. Cada organización determina la extensión de la documentación requerida y los medios a utilizar. Esto depende de factores tales como el tipo y el tamaño de la organización, la complejidad e interacción de los procesos, la complejidad de los productos, los requisitos de los clientes, los requisitos reglamentarios que sean aplicables, la competencia demostrada del personal y el grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad. Evaluación de los sistemas de gestión de la calidad Cuando se evalúan los sistemas de gestión de la calidad, hay cuatro preguntas básicas que deberían formularse en relación con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluación: a) ¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso? b) ¿Se han asignado las responsabilidades? c) ¿Se han implementado y mantenido los procedimientos? d) ¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos? El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la evaluación. La evaluación de un sistema de gestión de la calidad puede variar en alcance y comprender una diversidad de actividades, tales como auditorías y revisiones del sistema de gestión de la calidad y autoevaluaciones. Auditorías del sistema de gestión de la calidad. Las auditorías se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del sistema de gestión de la calidad. Los hallazgos de las auditorías se

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utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para identificar oportunidades de mejora. Las auditorías de primera parte son realizadas con fines internos por la organización, o en su nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaración de conformidad de una organización. Las auditorías de segunda parte son realizadas por los clientes de una organización o por otras personas en nombre del cliente. Las auditorías de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la certificación o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la Norma ISO 9001. Revisión del sistema de gestión de la calidad Uno de los papeles de la alta dirección es llevar a cabo de forma regular evaluaciones sistemáticas de la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad con respecto a los objetivos y a la política de la calidad. Esta revisión puede incluir considerar la necesidad de adaptar la política y objetivos de la calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y expectativas de las partes interesadas. La revisión incluye la determinación de la necesidad de emprender acciones. Entre otras fuentes de información, los informes de las auditorías se utilizan para la revisión del sistema de gestión de la calidad. Autoevaluación La autoevaluación de una organización es una revisión completa y sistemática de las actividades y resultados de la organización, con referencia al sistema de gestión de la calidad o a un modelo de excelencia. La autoevaluación puede proporcionar una visión global del desempeño de la organización y del grado de madurez del sistema de gestión de la calidad. Asimismo, puede ayudar a identificar las áreas de la organización que precisan mejoras y a determinar las prioridades.

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Mejora continua El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora: a) el análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora; b) el establecimiento de los objetivos para la mejora; c) la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos; d) la evaluación de dichas soluciones y su selección; e) la implementación de la solución seleccionada; f) la medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos; g) la formalización de los cambios. Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora. Papel de las técnicas estadísticas El uso de técnicas estadísticas puede ser de ayuda para comprender la variabilidad y ayudar por lo tanto a las organizaciones a resolver problemas y a mejorar su eficacia y eficiencia. Asimismo estas técnicas facilitan una mejor utilización de los datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones. La variabilidad puede observarse en el comportamiento y en los resultados de muchas actividades, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad. Dicha variabilidad puede observarse en las características medibles de los productos y los procesos, y su existencia puede detectarse en las diferentes etapas del ciclo de vida de los productos, desde la investigación de mercado hasta el servicio al cliente y su disposición final. Las técnicas estadísticas pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y hacer modelos de dicha variabilidad, incluso con una cantidad relativamente limitada de datos. El análisis estadístico de dichos datos puede ayudar a

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proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza, alcance y causas de la variabilidad, ayudando así a resolver e incluso prevenir los problemas que podrían derivarse de dicha variabilidad, y a promover la mejora continua. Sistemas de gestión de la calidad y otros sistemas de gestión El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organización, tales como aquellos relacionados con el crecimiento, los recursos financieros, la rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad, dentro de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización. El sistema de gestión de la organización puede evaluarse comparándolo con los requisitos del sistema de gestión de la organización. El sistema de gestión puede asimismo auditarse contra los requisitos de Normas Internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas auditorías del sistema de gestión pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta. Relación entre los sistemas de gestión de la calidad y los modelos de excelencia. Los enfoques de los sistemas de gestión de la calidad dados en la familia de Normas ISO 9000 y en los modelos de excelencia para las organizaciones están basados en principios comunes. Ambos enfoques: a) permiten a la organización identificar sus fortalezas y sus debilidades, b) posibilitan la evaluación frente a modelos genéricos, c) proporcionan una base para la mejora continua, y d) posibilitan el reconocimiento externo. La diferencia entre los enfoques de los sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000 y los modelos de excelencia radica en su campo de aplicación. La familia de Normas ISO 9000 proporciona requisitos para los

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sistemas de gestión de la calidad y orientación para la mejora del desempeño; la evaluación de los sistemas de gestión de la calidad determina el cumplimiento de dichos requisitos. Los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la evaluación comparativa del desempeño de la organización y que son aplicables a todas las actividades y partes interesadas de la misma. Los criterios de evaluación en los modelos de excelencia proporcionan la base para que una organización pueda comparar su desempeño con el de otras organizaciones.

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2. MODELOS DE CALIDAD TOTAL

2.1. Premio Nacional de Calidad

El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el máximo reconocimiento a la excelencia organizacional que entrega el Presidente de la República a empresas e Instituciones que se distinguen por su alto desempeño, competitividad y cultura de innovación.

Desde su creación en 1989 y con más de veintidós años de de trayectoria, el Premio Nacional de Calidad se distingue como un proceso de diagnóstico y evaluación que motiva el aprendizaje a través del análisis, reflexión y documentación de la dinámica organizacional.

El proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad, se realiza a través del Modelo Nacional para la Competitividad, en el que se evalúa la forma en que la organización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta su propio entorno y sus resultados de desempeño.

La participación en el Premio Nacional de Calidad, puede tener diferentes intensiones e impactos en la organización, desde el posicionamiento en sus mercados al ostentar la imagen del Premio Nacional de Calidad como símbolo de excelencia y liderazgo empresarial, hasta capitalizar el propio ejercicio de participación como un proceso de aprendizaje que genera beneficios tangibles en la organizaciones, tales como:

• Integrar al equipo gerencial en una reflexión estratégica • Analizar las fuerzas y debilidades del modelo de administración actual • Identificar capacidades diferenciadoras • Alinear los esfuerzos y recursos con la ejecución de las estrategias • Motivar una dinámica de búsqueda de la excelencia • Generar un lenguaje común que fortalezca la cultura de la organización • Reafirmar el enfoque hacia el cliente • Ayudar a identificar nuevas oportunidades de mercado, entre otras

El Premio Nacional de Calidad, es la mejor oportunidad de llevar a cualquier organización, del lugar en el que se encuentra actualmente, al siguiente nivel de desempeño y competitividad.

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Participar en los reconocimientos del Premio Nacional de Calidad y vivir la experiencia de analizar el desempeño de su organización a través de un proceso de evaluación objetivo, confiable y transparente, genera aprendizajes que impulsan el conocimiento, aceleran el cambio y garantizan la mejora e innovación de la gestión.

Gran número de organizaciones, han integrado la participación en el PNC como un programa institucional de análisis interno que les permite evaluar su nivel de desempeño y definir los retos prioritarios que requieren respuesta, para impulsar el crecimiento y la competitividad.

El Premio Nacional de Calidad cuenta con un programa de reconocimientos para motivar y generar compromiso con la mejora continua e innovación de los modelos de administración con los que operan las organizaciones, haciendo tangibles los resultados y los logros que va obteniendo la organización en el contexto del Modelo Nacional para la Competitividad, con la validez y prestigio del Premio Nacional de Calidad.

El Premio Nacional de Calidad es entregado a los casos ejemplares en la aplicación del Modelo Nacional para la Competitividad. Asimismo, se entregarán reconocimientos en los niveles confiable y competente de acuerdo al puntaje obtenido en el proceso de evaluación.

La siguiente autoevaluación pretende hacerle reflexionar sobre algunos aspectos clave del modelo de administración de su organización. Sus reflexiones le ayudarán a guiar su decisión de participar en el Premio Nacional de Calidad, ya sea por dar mayor energía a la búsqueda de la excelencia y competitividad, o bien, porque su alto desempeño actual la hacen una ganadora en potencia y un modelo a seguir.

Las etapas para participar en el Premio Nacional de Calidad son las siguientes:

a) Primera etapa: Resumen ejecutivo. b) Segunda etapa: Caso Organizacional. c) Tercera etapa: Visita de campo

Podrán participar en el Premio Nacional de Calidad 2012 todas las organizaciones públicas y privadas establecidas en el país, que: a) Sean organizaciones con personalidad jurídica y patrimonio propio, o bien, sean unidades de negocio, con estructura propia de operación y de servicios al

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mercado, así como tener las facultades necesarias para resolver sobre una materia específica o un ámbito territorial que le haya asignado su organización rectora. No podrán participar en el Premio Nacional de Calidad: departamentos, direcciones o áreas de trabajo o de negocio de una organización; b) Sean Dependencias o Entidades del Sector Público creadas por ley, o instituciones de los sectores educativos o de salud. En estos casos, deberán involucrarse las áreas soporte de las funciones que incidan sobre la competitividad de la institución participante, como planeación, recursos humanos, materiales, financieros, tecnologías de la información, entre otras; c) Cuenten con una política de ética organizacional, que demuestre que sus productos o servicios no dañan el medio ambiente o la salud; d) Estén dispuestas a someterse a los lineamientos de evaluación y selección de ganadoras contenidas en esta convocatoria y en las Guías de Participación que se publican para este efecto y que incluye, entre otros, los requisitos de documentación, categorización, órganos de evaluación, aportaciones, plazos, etc.; e) No hayan sido objeto de sanción por parte de alguna autoridad, en materia administrativa, fiscal, laboral o ambiental, en el año inmediato anterior al de esta convocatoria y en el transcurso de su participación; f) Cuenten con indicadores que demuestren una situación financiera estable y solvente; g) Estén dispuestas a apoyar al Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C., en las acciones de promoción y difusión que emprenda.

El Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. garantiza que toda la información presentada por las organizaciones participantes y aquella que se genere durante el proceso de evaluación, tendrá el carácter confidencial y no será empleada para ningún fin distinto al del proceso de evaluación y selección.

El Instituto es único autorizado para dar a conocer los avances de las organizaciones participantes dentro del proceso de evaluación.

Con el fin de preservar el anonimato de las organizaciones participantes, éstas sólo son identificadas durante el proceso por el folio que se les asigna al inscribirse.

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2.2. Premio Malcolm Baldrige

El premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige ha sido uno de los catalizadores más poderosos de la calidad total en los Estados Unidos y de hecho, en todo el mundo. Reconociendo que la productividad estaba disminuyendo en dicho país, en octubre de 1982 el presidente Ronald Reagan firmó las leyes que ordenaban la preparación de un estudio y una conferencia nacional sobre la productividad.

El American Productivity and Quality Center, patrocino en 1983 siete conferencias en rede, en preparación para una conferencia de la Casa Blanca sobre productividad. El informe final respecto a estas conferencias recomendó que se instituyera un “premio nacional de calidad anual” similar al premio que se otorga en Japón, el Deming para aquellas empresas que enfrenten y llenen con éxito los requisitos del mismo premio.

Para que resulten efectivos estos requerimientos y el proceso de examen que los acompaña, debe ser un sistema muy similar al premio de Japón.

El premio Baldrige se hizo ley el 20 de agosto de 1987 y debe su nombre al secretario de comercio del presidente Reagan, quién murió en un accidente poco antes de que el Senado de su país aprobara la ley. Malcolm Baldrige era tenido en gran consideración por los líderes del mundo, ya que desempeñó un papel de importancia en el logro de las políticas comerciales de la administración de entonces, que resolvieron diferencias de transferencias de tecnología con China e India y celebraron las primeras pláticas de gabinete en siete años con la desaparecida Unión Soviética, que abrió el camino a un creciente acceso de las empresas estadounidenses de ese mercado.

El premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige es una asociación pública y privada, financiada principalmente por medio de una fundación privada. Los objetivos del premio son:

• Estimular las empresas estadounidenses a mejorar la calidad y la productividad por el orgullo del reconocimiento y, al mismo tiempo, obtener una ventaja competitiva a mayores utilidades.

• Reconocer los logros de aquellas empresas que mejoran la calidad de sus bienes o servicios, para que sirvan empleo a los demás.

• Establecer guías y criterios de acción que puedan utilizarse por negocios industriales, el gobierno u otras empresas para evaluar sus propios esfuerzos en mejorar la calidad.

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• Proporcionar una guía específica a otras empresas de Estados Unidos que deseen aprender a administrar en función de una alta calidad, poniendo a su disposición información detallada sobre cómo las empresas ganadoras lograron modificar sus culturas para alcanzar el éxito.

El premio Baldrige reconoce a empresas estadounidenses que destacan en la práctica y desempeño de la administración de la calidad. Su principal enfoque es promover prácticas gerenciales de alto rendimiento, que llevan a la satisfacción de los clientes y a resultados para las empresas.

Los criterios de excelencias en el desempeño

La evaluación para el premio se basa en un conjunto riguroso de criterios, conocidos como criterios de excelencia en el desempeño, diseñados para alentar a las empresas a mejorar su competitividad a través de esfuerzos hacia una doble meta, orientada a resultados:

1. Entrega de un valor siempre creciente a los clientes, dando como resultado un mayor éxito en el mercado.

2. Mejor desempeño y capacidad general de la empresa.

Los criterios consisten en un conjunto jerárquico de categorías, elementos y áreas de resolución. Las siete categorías son:

1. Liderazgo: esta categoría examina el liderazgo y participación personal de los ejecutivos señor y mantenimiento de valores, directrices empresariales, expectativas de desempeño, enfoque hacia el cliente y un sistema de liderazgo que promueva la excelencia en el desempeño. También se examina la forma en que los valores y expectativas se integran en el sistema de liderazgo de la empresa, incluyendo la manera en que la empresa aprende y mejora continuamente, enfrenta sus responsabilidades ante la sociedad, además de que se involucra en la comunidad.

2. Planeación estratégica: esta categoría examina la forma en que la empresa establece directrices estratégicas y cómo determina los planes clave de acción. También examina la manera en que los planes se traducen en un sistema efectivo de administración de desempeño.

3. Enfoque al cliente y al mercado: esta categoría examina la forma en que la empresa determina las necesidades y las expectativas de clientes y mercados. También se examina la forma en que la empresa mejora su relación con los clientes y determina su satisfacción.

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4. Información y análisis: esta categoría examina la administración y efectividad del uso de los datos y de la información como apoyo a los procesos clave de la empresa y a su sistema de administración del equipo.

5. Enfoque a los recursos humanos: esta categoría examina la manera en que se capacita a la fuerza de trabajo para desarrollar y utilizar su potencial total, orientado a los objetivos de la empresa. También se examinan los esfuerzos del negocio para construir y mantener un entorno que permita y fomente excelencia en el desempeño, plena participación y crecimiento personal y organizacional.

6. Administración de los procesos: esta categoría examina los aspectos clave de la administración de los procesos, incluyendo el diseño enfocado al cliente, los procesos de entrega de producto y servicio, los procesos de apoyo y aquellos procesos con proveedores y asociados que involucren todas las unidades de trabajo. La categoría examina la forma en que se diseñan los procesos clave, como se administran de manera efectiva y como se mejora para alcanzar un mejor rendimiento.

7. Resultados de la empresa: esta categoría examina el rendimiento y mejoras de la empresa en áreas clave del negocio: satisfacción del cliente, rendimiento financiero y del mercado, recursos humanos, rendimiento con proveedores asociados y operacional. También se examina los niveles de desempeño relacionados con la competencia.

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2.3. Otros premios relevantes

Premio Europeo

En 1991 nace el premio Europeo a la Calidad, que tiene como organizacores a la EOQ European Organization for Quality, la EFQM European Foundation for Quality y la Comisión Europea.

El premio pone bastante énfasis en la importancia del autoevaluación, que es la base del premio. Parte de que la satisfacción del cliente, de los empleados y el impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante iniciativas de liderazgo, política y estrategia, gestión del personal, recursos y procesos, que a su vez llevan a la empresa a la excelencia.

El Premio Europeo, amplía la noción de la Calidad, va más allá de lo que es la propia empresa, incorporando la responsabilidad social como un criterio de la gestión empresarial.

Los 9 criterios del premio se agrupan en agente y resultados, con la mitad del peso cada uno. Al premio se pueden presentar tanto las empresas públicas como privadas.

Premio Príncipe Felipe a la Excelencia empresarial

Fue creado en 1993, por el entonces ministerio de la industria, comercio y turismo al objeto de apoyar y recompensar a las empresas españolas cuyo esfuerzo hubiera sido especialmente relevante desde la perspectiva de los elementos más destacables de competitividad.

Los Premios han alcanzado, en la actualidad, una indudable reputación, que los convierte en el máximo galardón que recompensa las actuaciones y gestiones empresariales en España.

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En concreto se plantean dos modalidades de Premios: una general, que se otorga tras la realización de una valoración global del que-hacer de las empresas, en el marco de la cual se otorgan dos galardones especiales a la Competitividad Empresarial, uno para PYMES y otro para Grandes Empresas.

La segunda modalidad se concreta en varios premios que recaen sobre aquellas que hayan destacando en aspectos específicos, convocándose un premio a la labor realizada en los siguientes campos:

• Calidad industrial • Diseño • Esfuerzo tecnológico • Ahorro • Eficiencia energética • Gestión industrial medioambiental • Internacionalización • Empresa turística

Premio Deming

Se instituyó en 1951 por la Union of Japonese Scientists and Engineer (JUSE) en reconocimiento y aprecio a los logros de Edward Deming en el control estadístico de la calidad y pos su amistad con los japoneses. El premio Deming tiene varias categorías, incluyendo premios para individuos, empresas pequeñas, además del Premio de Aplicación Deming, un reconocimiento anual concedido a una empresa o a una división que haya logrado mejoras distintivas en su rendimiento a través de la aplicación del control de calidad en toda la empresa es:

Un sistema de actividades para asegurar que se diseñan, produce y suministra de manera económica productos y servicios de calidad requeridos por los clientes, representando al mismo tiempo el principio de orientación al cliente y el bienestar general del público.

Estas actividades de aseguramiento de la calidad involucran la investigación de mercados, el desarrollo, el diseño, las compras, la producción, la inspección y las

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ventas, así como todas las demás actividades relacionadas dentro y fuera de la empresa.

A través de la comprensión por parte de todos en la empresa tanto de ideas como métodos estadísticos y a través de su aplicación en todos los aspectos del aseguramiento de la calidad y mediante la representación del ciclo de planeación, implementación, evaluación y acción racional.

Los criterios de evaluación consiste de una lista de verificación de 10 categorías según la siguiente tabla. Cada categoría se divide en sub categorías o puntos de verificación:

Elementos Puntos de verificación

1.Políticas 1.Políticas de administración y control de la administración de la calidad y del control de calidad. 2.Métodos para el establecimiento de políticas. 3.Políticas consistentes y apropiadas. 4.Uso de métodos estadísticos 5.Comunicación y difusión de la política 6.Revisión, verificación de las políticas y estado de sus logros. 7.Su relación con los planes a largo y corto plazo.

2.La organización y sus operaciones

1.Claridad de la autoridad y responsabilidad. 2.Correcta delegación de la autoridad. 3.Coordinación interdepartamental. 4.Actividades de comités. 5.Uso del personal 6.Utilización de las actividades del círculo de control de calidad 7.Diagnóstico y administración del control de calidad.

3. Educación y difusión 1.Plan y resultados educativos. 2.Conciencia de la calidad y de cómo se administra, comprensión de la administración del control de calidad. 3.Educación sobre conceptos estadísticos y métodos de grado en que se han difundido. 4.Comprensión de los efectos. 5. Educación de compañías asociadas (especialmente empresas del grupo, proveedores, contratistas y distribuidores). 6. Actividades del círculo control de calidad. 7.Sistemas de sugerencias de mejora y su estado.

4.Recolección, comunicación y utilización de la

1.Recolección de información externa. 2.Comunicación interdepartamental. 3.Velocidad de la información (uso de computadoras).

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información 4.Procesamiento de la información, análisis (estadísticos) y uso de la información.

5. Análisis 1. Selección de problemas importantes y temas de mejora. 2. Uso apropiado de los métodos analíticos. 3. Uso de métodos estadísticos. 4. Vinculación con tecnología intrínseca de la información. 5. Análisis de calidad y análisis de procesos. 6. Utilización de los resultados del análisis. 7. Acción tomada sobre las sugerencias de mejora.

6. Estandarización 1. Sistemas estándares. 2. Métodos de establecer, revisar y eliminar o abolir los estándares. 3. Desempeño real en el establecimiento, revisión y abolición de los estándares. 4. Contenido de los estándares. 5. Utilización de métodos estadísticos. 6. Acumulación de tecnología 7. Uso de los estándares

7.Control/Administración 1.Sistema de administración para la calidad y otros elementos relacionados, como el costo y la entrega (cantidad). 2.Puntos de control y elementos de control. 3.Uso de métodos y conceptos estadísticos, como las gráficos de control. 4.Contribuciones de la actividad del círculo control de calidad. 5.Estado de actividades de control y administración. 6.Sustituciones de control interno.

8.Aseguramiento de la calidad

1.Métodos de desarrollo de productos y servicios nuevos (despliegue y análisis de calidad, pruebas de confiabilidad y revisión del diseño) 2.Actividades preventivas para la seguridad y la responsabilidad de los productos. 3.Grado de satisfacción del cliente. 4.Diseño del proceso, análisis del proceso y mejora del proceso. 5.Capacidades del proceso 6.Instrumentación e inspección. 7.Administración de las instalaciones, proveedores, procuración y servicios. 8.Sistema de aseguramiento de la calidad y su diagnóstico. 9.Uso de métodos estadísticos 10.Evaluación y auditoría de la calidad.

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11.Estado de aseguramiento de la calidad 9.Efecto 1.Medición de los efectos

2.Efectos tangibles como calidad, servicio, entregas, costos, utilidad, seguridad y entorno. 3.Efectos intangibles 4.Conformidad del rendimiento actual a los efectos planeados.

10.Planes 1.Comprensión completa de la situación actual. 2.Medidas para la resolución de problemas de defectos. 3.Planes de promoción. 4.Relación entre los planes a corto y largo plazo.

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3. NORMAS NACIONALES E INTERNACIONALES DE GESTION DE LA CALIDAD

3.1. ISO 9000 (NMX-CC-9000)

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de normalización electrotécnica. Las Normas Internacionales se redactan de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 2 de las Directivas ISO/IEC. La tarea principal de los comités técnicos es preparar Normas Internacionales. Los Proyectos de Normas Internacionales adoptados por los comités técnicos se circulan a los organismos miembros para votación. La publicación como Norma Internacional requiere la aprobación por al menos el 75% de los organismos miembros con derecho a voto. Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de esta Norma Internacional puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no se responsabiliza por la identificación de ningún derecho de patente. La Norma Internacional ISO 9000 ha sido preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 1, Conceptos y terminología. Generalidades La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuación se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces. ⎯a) La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.

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⎯ La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. ⎯ La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. ⎯ La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental. Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional. Principios de gestión de la calidad Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión. Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.

a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el

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cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.

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3.2. ISO 9001 (NMX-CC-9001)

La documentación permite la comunicación del propósito y la coherencia de la acción. Su utilización contribuye a lograr la conformidad con los requisitos del cliente, a proveer la formación apropiada sobre el SGC, a hacer posible la repetitividad y la trazabilidad, a proporcionar evidencias objetivas y a evaluar la eficacia y la adecuación continua del SGC. Puede estar en cualquier formato o tipo de soporte y su extensión depende de cada organización, según su tamaño, complejidad de los procesos e interacciones, competencia del personal, etc. La documentación del SGC debe incluir: 1. Las declaraciones documentadas de una política de la calidad y de los objetivos de la calidad. 2. Un Manual de la calidad. El Manual de la calidad ha de proporcionar información acerca del SGC de la organización y ha de especificar:

• el alcance del SGC (incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión),

• los procedimientos documentados establecidos para el SGC (o referencia a los mismos),

• y una descripción de la interacción entre los procesos del SGC de la organización.

Además, también puede incluir:

• las actividades de la organización, • las características principales del SGC, • la política de calidad y los objetivos a ella asociados, • declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad, • una descripción de la organización (por ejemplo, un organigrama), • cómo funciona la documentación y dónde debe dirigirse el personal para • encontrar los procedimientos acerca de cómo hacer las cosas, y • una definición de los términos que tengan un significado singular para la

organización.

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El Manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panorámica general o “mapa del SGC”. Su formato y la estructura son decisión de la organización y dependerán de su tamaño, cultura y complejidad. Además, algunas organizaciones pueden elegir utilizarlo para otros propósitos (por ejemplo, fines comerciales). En definitiva, debería ser un verdadero documento de Modelos para Los procedimientos documentados requeridos en la ISO 9001. Es decir, 1. Control de documentos. 2. Control de los registros de la calidad. 3. Auditoría interna. 4. Control del producto no conforme. 5. Acción correctiva. 6. Acción preventiva. Los documentos que la organización necesita para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos. Para que una organización pueda demostrar la eficaz implantación de su SGC, posiblemente precise desarrollar otros documentos además de los procedimientos documentados. Hay varios requisitos de la norma ISO 9001 en los cuales la organización necesita la preparación de documentos que la norma no requiere específicamente. Ejemplos de lo anterior podrían ser:

• Mapas de proceso, diagramas de proceso y/o descripciones de proceso. • Organigramas. • Instrucciones de trabajo. • Documentos que contengan comunicaciones internas. • Documentos que contengan la planificación del SGC. • Programación de producción. • Listas de proveedores aprobadas. • Planes de calidad, etc.

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Los registros requeridos por la ISO 9001. Los registros pueden proporcionar información para dirigir a la organización de una forma eficaz. Es importante que en la organización no se acumulen montones de papeles que no sirvan para nada. Es preciso decidir qué registros son necesarios para la actividad de la organización así como conocer qué es lo que exige la norma. Requisitos obligatorios

1. Como primer requisito se debe anunciar el Objeto y campo de aplicación.

Generalidades. Se necesita demostrar la capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables. Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.

2. Referencias Normativas. Aquí se expresan los fundamentos y vocabulario que hacen referencia en el propio sistema, para ello se puede tomar como referencia la norma ISO 9000:2005 Términos y definiciones.

3. Términos y definiciones Se informa que para el propósito del documento de la norma son aplicables los términos y definiciones de la propia norma. Además se puntualiza que cuando se utilice el término “producto” este puede significar también “servicio”.

4. Sistema de Gestión de Calidad Este se inicia con los requisitos generales o de la documentación, aquí se debe incluir una política de calidad y los objetivos de calidad, el manual de calidad, los procedimientos documentados y los registros requeridos por la propia norma, así como los documentos incluidos los registros que la organización determina necesarios para asegurar la eficacia de la planeación, la operación y el control de sus procesos.

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5. Responsabilidad de la dirección En este apartado se reflejan varios principios de todo sistema de gestión de calidad, es parte de la eficiencia y utilidad del mismo sistema, el éxito del modelo dependerá del liderazgo que ejerza la alta dirección. Entre sus requisitos se menciona el compromiso de la alta dirección, el enfoque al cliente, la política de calidad, la planificación, la comunicación y el proceso de revisión por parte de la alta dirección.

6. Gestión de los recursos La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para la implementación y manutención de todo el sistema, además de mejorar continuamente su eficacia. Además de aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos. Los puntos clave de este apartado son: recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo.

7. Realización del producto En este capítulo la norma plantea una serie de requisitos que el Sistema debe cumplir en cuanto a la realización del producto o servicio, va desde la planificación, el diseño y el desarrollo del producto, los requisitos de las compras, hasta la creación propiamente dicha del producto.

8. Medición, análisis y mejora Este es el último capítulo de la norma, está relacionado con las mediciones, análisis y acciones necesarias para la mejora. Aquí entran los procesos de auditoría como un mecanismo para la revisión y mejoras que se deben cumplir y seguir muy puntualmente.

3.3. ISO TS 16949

ISO / TS 16949 es una norma ISO 9001-basado en el estándar que define los requisitos del sistema de calidad para la cadena de suministro de automoción.

El objetivo de la norma ISO / TS 16949 es el desarrollo de un sistema de gestión de calidad que ofrece mejora continua, haciendo hincapié en la prevención de defectos y la reducción de variaciones y residuos en la cadena de suministro automotriz. La norma TS 16949 es aplicable al diseño / desarrollo, producción y si procede, instalación y servicio de productos relacionados con la automoción. Se basa en la norma ISO 9000.

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Los requisitos están destinados a ser aplicados en toda la cadena de suministro, recoge el esfuerzo de los principales fabricantes de automoción por unificar sus criterios en la fabricación de piezas para automoción. Adopta ISO 9001 como base, y la amplia allí donde es posible dar un paso más hacia adelante, incluyendo nuevos requisitos, o concretando la forma de cumplirlos.

ISO/TS 16949 es una especificación técnica de la ISO. El destacamento de fuerzas automotor internacional (IATF), que consiste en un grupo internacional de fabricantes del vehículo y asociaciones comerciales nacionales, escribió ISO/TS 16949 conjuntamente con la organización internacional para los estándares (ISO). Esta especificación alinea estándares automotores existentes americanos (Qs-9000), alemanes (VDA6.1), franceses (EAQF) e italianos (AVSQ) de calidad de los sistemas dentro de la industria del automóvil global.

Junto con ISO 9001:1994, ISO/TS 16949 especifica los requisitos del sistema de calidad para el design / development, la producción, la instalación y el mantenimiento de productos relacionados automotores.

ISO/TS 16949 no sustituye los requisitos existentes del sistema de calidad.

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4. MEJORAMIENTO, INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD

4.1. Formas de competitividad

Muchos productos compiten por satisfacer las mismas necesidades, todo compite con todo para atraer los recursos escasos, sobre todo el dinero. Para definir la competencia se requiere un equilibrio entre identificar demasiados niveles(complicando entonces la decisión en vez de simplificarla) y muy pocos (omitiendo entonces un competidor muy importante).

Al competidor se le define como alguien que lucha por obtener los mismos clientes. Los competidores luchan en otras bases también de tal manera entonces que las bases de la competencia son:

1. Competencia orientada al cliente: Quiénes son (competencia por el mismo presupuesto), cuando lo usan, por qué lo usan (beneficios deseados).

2. Competencia orientada al marketing, publicidad y promoción: estrategia de motivo/texto publicitario, medios, distribución, precio.

3. Competencia orientada a los recursos: materias primas, empleados, recursos financieros.

4. Competencia geográfica

La competencia por los clientes se dan en función de su presupuesto (ingreso disponible, variaciones frente a productos financieros), cuando usan un producto y en función de los beneficios deseados. Se relaciona también con actividades de marketing, entre ellas la publicidad y la distribución.

Otra competencia importante ocurre en el interior de las compañías, donde las unidades solicitan fondos para sus planes de marketing. Entonces, el plan sirve ante todo como un documento de venta y sus proyecciones financieras a menudo se convierten en la clave de la venta. Se trata de una competencia intencional: presiona a los gerentes de producto para que diseñen buenos planes de marketing.

Una manera para delinear a los competidores de una marca consiste en tener en cuenta la semejanza de otros productos con los atributos físicos del propio. El problema al definir la competencia estriba en determinar una serie de círculos concéntricos con el producto o marca en el centro.

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Las características de un producto se definen como la presencia (o ausencia) de una cualidad o atributo. El valor de una característica es su nivel pero algunas poseen un valor distinto. El primer círculo de características se le llama forma de producto, el enfoque más estrecho que puede adoptarse acerca de la competencia. Los productos suelen enfocarse al mismo segmento del mercado, es por eso que sus características tienen valores similares.

La forma es una visión demasiado estrecha porque considera únicamente los productos que parecen iguales al producto o al servicio en cuestión. Puede ser un enfoque aceptable a corto plazo, pues incluyen a los rivales más serios en las actividades cotidianas.

El segundo nivel de la competencia se funda en los productos o servicios con características semejantes. Este tipo, llamado categoría de producto. La definición de la competencia con base en la categoría no adopta una perspectiva a largo plazo de la definición del mercado.

El tercer nivel de la competencia es a largo plazo y se centra en las categorías de los productos sustituibles. En este nivel, llamado competencia genérica, la competencia y por lo mismo el mercado, está constituida por los productos y servicios que satisfagan la misma necesidad del cliente.

Una diferencia esencial entre los competidores genéricos y los competidores en la forma o categoría del producto consiste en que los primeros están orientados al exterior y los segundos al exterior. Ambos se definen por productos parecidos a los que uno está produciendo. Los competidores genéricos buscan clientes fuera de firma. Es él quien determina qué productos o servicios alternos resuelven el problema en cuestión.

Existe un nivel aún más general de competencia, el presupuesto. Es una visión más amplia: considera que todos los productos y servicios luchan por el mismo dinero de los clientes y que forman un mercado.

Otra forma muy útil de conceptualizar la definición de la competencia se basa en los segmentos del mercado. Los segmentos podrían definirse de muchas formas, según los beneficios que se analicen.

En último término los productos y servicios no compiten entre sí; las compañías sí. Los recursos con que cuenta una compañía para apoyar el producto son el factor clave de su capacidad para implantar con éxito estrategias de marketing. La competencia entre empresas exige una perspectiva más de una marca o producto, conviene señalar que la competencia entre empresas exige una perspectiva más amplia al diseñar las estrategias.

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4.2. Estrategias de mejora

Realmente no existe una receta secreta para poder determinar cuáles son las estrategias que llevan al éxito a las empresas, sin embargo se pueden citar algunas prácticas que han hecho las empresas exitosas y que son un ejemplo para implementar.

1. Trabajo en equipo: Es la capacidad de trabajar en equipos conformados por integrantes de todas las partes de la empresa. El mismo jefe o gerente debe ser quien coordine, organice y motive a los miembros de muchos grupos, tanto fuera como dentro de la empresa.

2. Dominar la negociación: Ejercer un liderazgo altamente competitivo que busque convencer e influir siempre en busca de un escenario óptimo de ganar-ganar donde puedan obtener todas las metas.

3. Innovar en todo momento: Orientar la innovación buscando darle un nuevo valor agregado a las necesidades del cliente-objetivo es un camino favorable para alcanzar el éxito en el corto plazo.

4. Buscar acreditaciones y/o certificaciones: Al darle cumplimiento a los requisitos internacionales se presume que somos capaces de ofrecer un producto de alta calidad a cualquier parte del mundo.

5. Usar la tecnología: Es implementar en todos los procesos de la organización el uso de la tecnología como el internet, banca electrónica, sistematizaciones, etc; para la elaboración del producto o servicio, esto dará pauta de estar a la vanguardia.

6. Mercadotecnia: Elaborar un plan de ventas que realmente sacuda al cliente y que por ende se sienta necesitado de los productos que se pueden fabricar, de la manera que el mismo cliente sea el portavoz de los productos o servicios ofertados.

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4.3. La innovación como factor de competitividad

El proceso innovador tradicional es la capacidad de estructurar una idea y traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovación es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original. Innovar es la capacidad de visualizar una oportunidad antes que los demás y tener el coraje de plasmarla en un producto o servicio real, tangible y vendible.

Innovar significa crear. Es la oportunidad de explotar el cambio para crear un negocio diferente. Aunque un nuevo concepto de innovar está en la mesa, como lo es que sólo se refiere a la creación de nuevos conceptos. Hay procesos innovadores muy importantes que van desde cambiar el modelo de negocio de la empresa hasta mejorar alguna de sus áreas funcionales como los sistemas de administración, distribución, marketing, comunicación, procesos o procedimientos. La única condición es que cualquier cambio que se realice debe ser percibido, directa o indirectamente, por el cliente.

Resumiendo entonces, e incluyendo los conceptos se deduce que: la innovación es un proceso sistemático para mejora un producto, un servicio o el modelo de negocios de una empresa para que sea percibida favorablemente por el cliente.

Las empresas líderes en el mercado saben que para sobrevivir se necesita encontrar el equilibrio entre creatividad e innovación.

La creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas y relaciones. Innovación es la implementación de estas ideas en el mercado. No es innovación si no se vende.

Los obstáculos

Existen tres obstáculos potenciales que pueden limitar el éxito de la innovación en el mercado: los empleados de la empresa, la comunicación con el cliente y la misma sociedad.

Los empleados pueden rechazar un cambio porque puede parecerles que amenaza sus puestos o porque perciben que habrá un cambio en las estructuras del poder de la compañía. Muchos de los procesos de reingeniería de procesos que agilizarían la entrega de productos a los clientes fueron desechados cuando

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los empleados percibieron que después de su implementación podía haber despidos de personal.

El segundo obstáculo es la comunicación con los clientes. Muchas veces la inter fase entre lo que quiere comunicar la empresa y lo que en realidad entiende el cliente es muy deficiente.

El tercer obstáculo puede ser la misma sociedad, cuando no está lista para aceptar la innovación, ya sea porque los argumentos de la empresa no son sólidos o son mal interpretados.

El objetivo de la innovación es diferenciar a una empresa. Si la innovación no produce diferenciación, entonces no cumplió con su objetivo básico: modificar favorablemente la percepción del cliente.

La innovación debe ser un proceso normal y cotidiano dentro de la organización. No debe ser producto de actividades aisladas o realizadas “a pesar de”… Se pueden presentar innovaciones importantes de manera aislada, generadas por héroes solitarios dentro de la empresa, la verdadera innovación es un proceso sistemático.

Los innovadores que buscan defender sus ideas poseen tres características clave: intuición, coraje y compromiso con el tiempo. Los innovadores no pueden probar con números que su invento tendrá éxito en el mercado. La intuición se define como la capacidad de una persona para tomar decisiones correctas con poca información. A simple vista, la decisión inicial parece ser un acto emocional más que racional. Sin embargo, hay evidencia de que la intuición tiene su base de pensamiento en la capacidad de relacionar información en la mente de las personas que toman decisiones.

El coraje, es la fuerza interior que le ayuda a un agente de cambio a seguir cuando la mayoría de las personas se oponen a sus ideas y las rechazan. Cuando se presenta un proceso de cambio o alguna innovación importante y se pone en

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peligro el “statu quo” de algunas personas, éstas mostrarán oposición abierta o encubierta hacia el promotor o los promotores del cambio, tratando de proteger sus propios intereses.

La tercera característica es la de compromiso con el tiempo. Hay ideas o innovaciones que deben esperar el tiempo necesario para que maduren y se conviertan en realidad.

Fuentes de innovación

La innovación no es el resultado de ideas espontáneas; es el producto de un proceso continuo y sistemático dentro de la empresa. Sin embargo, para que este proceso sea completo tiene que lograr un impacto en el mercado. La innovación tiene que estar orientada y diseñada para el cliente.

Sin el consumidor es el foco de la estrategia y del proceso de innovación, entender sus necesidades, requisitos y deseos es una de las claves para orientar los esfuerzos. Esta orientación puede estar enfocada en tres categorías, que son:

1. Innovación orientada por las necesidades percibidas por los clientes.

2. Innovación orientada por las necesidades no percibidas por los clientes.

3. Innovación orientada por las necesidades futuras de los clientes.

Niveles de innovación

Existen diferentes formas de jerarquizar la innovación, tradicionalmente se ha pensado que la innovación es simplemente convertir una idea en un producto para un mercado. Sin embargo, ésta es solamente una de las formas de innovar. Con una visión más fina se menciona la clasificación más completa:

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1. Innovaciones graduales o evolutivas

2. Innovaciones de rompimiento

3. Arquitectura de nuevos modelos de negocio

El cambio no puede ser esporádico, sino un proceso continuo dentro de las organizaciones. Para sobrevivir, debe ser un hábito y una actividad cotidiana, la calidad y los sistemas ayudan a mejorar y que no sean tan dolorosos estos cambios.

Las grandes empresas se cuestionan constantemente la forma como agregan valor a los productos y servicios que ofrecen al mercado y la manera como sus clientes objetivo reciben ese paquete de beneficios.

Reconocer nuevos clientes, canales de venta alternos o construir negocios diferentes a partir de las competencias medulares de la empresa son las principales tareas de un ejecutivo emprendedor.

El futuro depende de la capacidad de la empresa para enfrentarlo desde una perspectiva más amplia, dejando atrás los logros pasados y concentrándose en descubrir nuevas fórmulas de éxito. La supervivencia de la empresa depende de ello.

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4.4. Norma ISO 9004

Las normas internacionales ISO 9001 e ISO 9004 forman un par coherente de normas sobre la gestión de la calidad. La norma ISO 9001 está orientada al aseguramiento de la calidad del producto y a aumentar la satisfacción del cliente, mientras que la norma ISO 9004 tiene una perspectiva más amplia sobre la gestión de la calidad brindando orientaciones sobre la mejora del desempeño.

La norma ISO 9004 sigue el mismo principio de la ISO 9001, es decir, los apartados a considerar son los siguientes:

1. Objetivo y campo de aplicación

2. Referencias normativas

3. Términos y definiciones

4. Sistema de gestión de calidad

5. Responsabilidad de la dirección

6. Gestión de recursos

7. Realización del producto

8. Medición, análisis y mejora

Básicamente la diferencia con esta norma es que considera una autoevaluación, que es una evaluación cuidadosamente considerada que resulta en una opinión o juicio respecto de la eficacia y eficiencia de la organización y de la madurez del sistema de gestión de la calidad. El propósito de la autoevaluación es proporcionar directrices basadas en hechos para la organización, con respecto a dónde invertir los recursos para la mejora.

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También puede ser útil para medir el progreso frente a los objetivos y para volver a evaluar la continua relevancia de dichos objetivos. La metodología de la autoevaluación esta descrita para proveer un enfoque simple, fácil de usar, para determinar el grado relativo de madurez del sistema de gestión de la calidad de una organización e identificar las principales áreas de mejora.

Las características específicas del enfoque de autoevaluación de esta norma son que puede:

1. Aplicarse al sistema de gestión de la calidad completo o una parte de éste o a cualquier proceso.

2. Aplicarse a la organización completa o a una parte de esta.

3. Realizarse en un período de tiempo corto con recursos internos.

4. Realizarse por un equipo compuesto por representantes de diversas

5. secciones o por una persona en la organización , cuando ésta cuenta con el apoyo de la alta dirección.

6. Formar un elemento de entrada para un proceso de autoevaluación del sistema de gestión de la calidad más comprensivo.

7. Identificar y facilitar la asignación de prioridad de las oportunidades para mejora.

8. Facilitar la madurez del sistema de gestión de la calidad hacia de desempeño de clase mundial.

La estructura del enfoque de autoevaluación de esta norma es para evaluar la madurez del sistema de gestión de la calidad para cada capítulo de la norma 9004 en una escala que fluctúa en 1 (sin un sistema formal) hasta 5 (la mejor clase de desempeño).

Otra ventaja para el uso de este enfoque es que puede emplearse el seguimiento de los resultados a lo largo del tiempo para evaluar la madurez de una organización. Este enfoque de autoevaluación no es ni un sustituto de la auditoría

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interna del sistema de gestión de la calidad ni está concebido para utilizarse con los modelos de los premios de calidad existentes.

Niveles de madurez del desempeño

Los niveles de madurez del desempeño utilizados en este enfoque de autoevaluación se muestran en la siguiente tabla:

Nivel de madurez Nivel de desempeño Orientación

1 Sin aproximación formal

No hay una aproximación sistemática evidente, sin resultados, resultados pobres o resultados impredecibles.

2 Aproximación reactiva

Aproximación sistemática basada en el problema o en la prevención; mínimos datos disponibles sobre los resultados de mejora.

3 Aproximación del sistema formal estable

Aproximación sistemática basada en el proceso, etapa temprana de mejoras sistemáticas; datos disponibles sobre la conformidad con los objetivos y existencia de tendencias de mejora.

4 Énfasis en la mejora continua

Proceso de mejora en uso; buenos resultados y tendencia mantenida a la mejora.

5 Desempeño de mejor en su clase

Proceso de mejora ampliamente integrado; resultados demostrados de lo mejor de su tipo por medio de estudios comparativos. (benchmarking)

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Los modelos de premios de calidad así como otros modelos de autoevaluación han desarrollado una amplia gama de criterios detallados para evaluar el desempeño de los sistemas de gestión. Esta autoevaluación proporciona un enfoque sencillo para evaluar la madurez de la organización basado en la norma. Cada organización debería desarrollar un conjunto de preguntas para los apartados de esta norma adecuado a sus necesidades.

Las preguntas de autoevaluación pueden usarse de manera flexible de acuerdo a las necesidades de la organización. Un enfoque sería realizar la autoevaluación sobre una base individual para todo o parte del sistema de gestión de la calidad y luego orientarse a la mejora. Otro enfoque sería tener un grupo inter funcional de individuos que realicen la autoevaluación del sistema de gestión de la calidad o de parte del mismo, seguido por un grupo de revisión y análisis y finalmente alcanzar el consenso de las prioridades de mejora y planes de acción.

La manera en la que la autoevaluación puede ser utilizada de manera eficaz y eficiente en una organización, está limitada solamente por la imaginación e ingenio de los individuos en la organización que tengan interés en lograr la excelencia.

Existen muchas formas diferentes para decidir qué acciones deberían tomarse como resultado de la autoevaluación. Un enfoque es considerar el resultado de la autoevaluación junto con los beneficios potenciales a obtenerse de un sistema de gestión de la calidad robusto. Este enfoque habilitará a una organización para identificar e iniciar proyectos de mejora que proveerán potencialmente los mejores beneficios para la organización basados en las necesidades prioritarias de ésta. Para facilitar el uso de tal enfoque, se mencionan algunos beneficios:

1. Traduce la política de la calidad en objetivos y planes medibles para proveer un enfoque claro en áreas importantes a través de la organización.

2. Asegura la implicación coherente y visible de la alta dirección.

3. Refuerza el aprendizaje de experiencias previas

4. Involucra a la alta dirección en la mejora de gestión de la calidad

5. Alienta el reconocimiento y las recompensas.

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6. Intensifica el entendimiento de restricciones y oportunidades para asegurar que los planes sean alcanzables.

7. Fomenta la mejora hacia la consecución eficaz y eficiente de los objetivos de la organización.

8. Estructura las operaciones de la organización para alcanzar los resultados deseados.

9. Asegura que las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas se entienden a través de la organización.

10. Asegura la satisfacción sostenida del cliente a través de la producción, entrega y soporte de los productos que cumplen las necesidades y expectativas del cliente.

11. Enfoca sobre la prevención y la mejora basadas en tendencia, entre otros.

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BIBLIOGRAFÍA 1. Innovación. El arte de intentar el futuro.

Luigi Valdés. Grupo Editorial Norma. 2020

2. Productividad base de la competitividad. Ernesto Mercado Ramírez. Limusa Noriega Editores. 2008

3. Administración del producto. 4ta. Edición. Donald R. Lehmann, Russell S. Winer. Mc Graw Hill 2011

4. Calidad Total. Conceptos y enseñanzas de los grandes maestros de la calidad. Edmundo Guajardo Garza. Pax México. 2002

5. Sistemas de Gestión de la Calidad. Norma ISO 9001:2008 México. 2008.

6. Administración y control de la calidad. William R. Evans. Thomson. 2011.

7. Planeación y control de la producción. Daniel Sipper. Mc Graw Hill. 2010