TEKNIIKAN YLIOPISTOJEN STRATEGINEN JOHTAMINEN JA

PROFILOITUMINENTilannekatsaus 2.3.2017

Kimmo Halme ja Helka Lamminkoski, Forefront Oy Mervi Karikorpi, Teknologiateollisuus ry

Teknologiateollisuus ry:n ja Tekniikan Akateemiset TEK:in maaliskuussa 2017 järjestämän yliopistojen ja yritysten yhteistyöforumin alla teetettiin tilannekatsaus seitsemän tekniikan korkeakoulutusta tarjoavan yliopiston strategisesta profiloitumisesta. Tietolähteinä on käytetty yliopistojen sivustoja, julkisia strategiadokumentteja ja haastateltu yliopistojen johtoa (rehtori, vararehtori tai provosti).

Tässä esityksessä on kooste ja keskeiset havainnot strategioista, niiden seurannasta ja toimeenpanosta. Kustakin yliopistosta on tehty myös lyhyt kuvaus strategiasta ja sen nivoutumisesta yliopiston ohjaukseen.

Edellisen kerran Teknologiateollisuus ry ja TEK tarkastelivat tekniikan yliopistojen strategista kehittämistä loppuvuodesta 2012.

Tausta

Yleinen huomio tarkastelluista yliopistoista

Yliopistot ovat kooltaan ja hallintorakenteeltaan erilaisia:

Tiedekuntien / korkeakoulujen / akateemisten yksiköiden määrä on 3–10

Yliopistojen hallitusten koko 7–12 jäsentä Kaikissa hallituksissa yliopistojen ulkopuolisia

jäseniä (säätiöyliopistojen hallituksissa vain ulkopuolisia)

Haastatteluissa nousi esiin korkeakoulujen välisen yhteistyön ja poikkitieteellisyyden merkitys tutkimukselle ja koulutukselle

Kaikki haastatellut korostivat yliopiston ulkopuolisten hallitusjäsenten strategiatyöhön tuomaa lisäarvoa

Yliopistojen tutkimuskärjet Yliopistoilla on 3–7 tutkimusvahvuutta / painopistealuetta

Tutkimusfokukset, jotka nousevat esiin: Terveysteknologia (Aalto, Oulu, TTY, Åbo, Turku) Energiaratkaisut (Aalto, LUT, TTY, Vaasa) Digitaaliset teknologiat (Aalto, Oulu, TTY, Turku) Kiertotalous / biotulevaisuus (LUT, Turku, TTY)Materiaalitutkimus ja –tekniikka (Aalto, LUT, Oulu, Åbo) Materiaalitutkimus ja –tekniikka (Aalto, LUT, Oulu, Åbo) Liiketoiminta (Aalto, LUT, Vaasa)

Yliopistot nostivat strategioissaan esille tutkimuksen painopistealueisiin tai profiiliin muuten liittyviä tutkimuksen kärkiä tai läpileikkaavia teemoja, esim.:

Design ja innovaatiot, älyverkot, 5G, terveysdata, älykoneet ja konenäkö, veden puhdistus ja jätteiden uudelleenkäyttö, polttomoottoriteknologia, arktinen osaaminen, Venäjä-osaaminen, innovaatiotoiminta ja –ekosysteemit, kestävät tuotantotavat

Tekniikan yliopistot ovat olleet edelläkävijöitä keskinäisen työnjaon kehittämisessä. Sen tärkeys tuli esille myös haastatteluissa.

Muut profiloitumisen keinot Tutkimusvahvuuksien lisäksi yliopistot painottavat

nousevina profiloitumisen keinoinaan: Koulutuksen laatua Tutkinto-ohjelmia (mm. tenure-trackien kautta) Opetusteknologiaa ja digitaalisuutta Monialaisuutta ja tieteidenvälisyyttä Yrittäjyyskoulutusta ja tukea innovaatioille Innovaatioekosysteemien kehittämistä Kansainvälisyyttä ja koulutusvientiä Yhteistyötä muiden korkeakoulujen kanssa Yhteistyötä elinkeinoelämän kanssa Työntekijöiden ja opiskelijoiden hyvinvointia, sekä

valmistuneiden työllistymistä

Lisäksi profiloitumista haetaan esimerkiksi: • asenteella,• kouluttamalla muutosagentteja • avoimen tieteen edistämisellä

Miten yliopistojen profiilit tunnetaan Suomessa ja kansainvälisesti? Miten omaa brändiä rakennetaan?

Koulutuksen lippulaivat?

Yliopistot ovat aiempaa tavoiteorientoituneempia

Q= Kuinka voimakkaasti yliopisto on tavoiteorientoitunut?

0 1 2 3 4 5 6 7

Voimakkaasti

Suhteellisen voimakkaasti

Ei kovin voimakkaasti

Ei voimakkaasti

Yliopistojen johdon haastatteluissa antama arvio yliopiston tavoite-orientoituneisuudesta

Tavoite-orientoituneisuus yliopistoissa näkyy sekä organisaatio-että yksilötasoilla

Yliopistojen johdon reflektointia

”Tavoitteet on selkeät ja yhdessä koko organisaation kanssa työstetyt. Näin on yhteisesti tiedossa mitä tarkalleen ottaen pyritään saavuttamaan.”

”Tulosneuvottelut ja -palkkio koskevat koko henkilöstöä.”

”Ministeriöltä tuleva rahoitus on hyvin tavoiteorientoitunutta ja siihen liittyen tavoitemittareita seurataan vahvasti – jos seurannassa huomataan jotain, siihen puututaan heti.”

”Asiantuntijaorganisaatiossa fantastiset tulokset syntyvät intohimosta ja riskinotosta – siitä huolimatta strategiset tavoitteet on määritetty ja tulossopimukset sovittu. Balansoitava, ettei mennä pelkästään tavoitteiden kautta.”

”Tavoitteena ei ole toteuttaa vain yksittäisiä tavoitteita, vaan laajempaa kokonaisvaltaisempaa yliopiston roolin kehittämistä yhteisen hyvän edistäjänä.”

Strategiakaudet

Yliopistojen strategiakausien pituudet vaihtelevat 3-5 vuoteen

Strategiakaudet ovat alkuvaiheessa 2/7 strategioista on alkanut 2017 4/7 vuonna 2016 1/7 vuonna 2015

Kaikkien strategiakaudet tulevat päättymään 2020; päivityksiä tehdään tarvittaessa

Osallistaminen strategiaprosessiin

Kaikki yliopistot ovat pyrkineet avaamaan strategian suunnitteluvaiheen koko yliopistoa koskevaksi, ml. professorit ja muu henkilöstö ja opiskelijat

Yliopistot ovat järjestäneet mm. keskustelutilaisuuksia, työpajoja, kyselyitä, seminaareja ja strategia-kahviloita näkemysten keräämiseen

Yliopistot pääsääntöisesti kuulevat sidosryhmiään strategian suunnitteluvaiheessa, mutta laajuus ja osallistaminen vaihtelevat

Osalla on erityisiä elinkeinoelämän ja muiden sidosryhmien edustajista koostuvia neuvoa-antavia ja tieteellisiä neuvottelukuntia, jotka tuovat näkökulmia strategiatyöhön

Strategisten tavoitteiden seurantamittarit

Kaikilla yliopistoilla on käytössä strategisten tavoitteiden seurantamittarit Yliopistojen kansallisen perusrahoitusmallin sisältämiä mittareita käytetään yleisesti Vuoden 2012 tarkasteluun verrattuna yliopistoilla käytössä myös selvästi enemmän

yliopistojen itsensä valitsemia ja kehittämiä mittareita Yliopistoilla on myös jossain määrin yhteiskunnallista vaikuttavuutta arvioivia mittareita

Osalla yliopistoista mittareiden tavoitetasot on sekä selkeästi määritetty että helposti saatavilla

Tavoitetason saavuttamisen rinnalla seurataan ja arvioidaan muutoksen nopeutta ja suuntaa suhteessa verrokkiyliopistoihin

Tavoitteiden toteutumisen seuranta

Useimmilla yliopistoilla on vuosittainen toimenpide-suunnitelma/vuosikello, jossa strategiset tavoitteet on tarkennettu ja niiden toteuttaminen vastuutettu ja resursoitu

Tavoitteiden seuranta on kaikissa yliopistoissa hajautettu eri tasoille:

Hallitus seuraa pääsääntöisesti koko yliopistoa koskevien tavoitteiden toteutumista, n. 10 mittaria

Johtoryhmä seuraa laajempaa mittareiden määrää ja koostaa tiedekunnilta saamastaan tiedosta laadullista analyysia hallitukselle

Tiedekunnat / yksiköt seuraavat omaan toimintaansasuoraan liittyviä mittareita

Osa haastatelluista kertoi hyvänä käytäntönä yliopiston hyödyntävän strategisiin tavoitteisiin kytkettyä sähköistä toiminnanohjaus-järjestelmää, jonka kautta viimeisin mittaritieto on saatavissa

Ulkopuolinen tuki tavoitteiden seurantaan

Muutamassa yliopistossa hallituksen jäsenten lisäksi strategian toteutumista seuraavat myös yliopiston ulkopuolisista edustajista koostuvat neuvottelukunnat

Tutkimuksen ja koulutuksen laatua seurataan ja arvioidaan mm. kansainvälisten asiantuntijapaneelien ja vertaisarviointien kautta

”Neuvottelukunta on mahdollistanut strategian tarkastelun ulkopuolisesta perspektiivistä ja jäsenet tuovat strategia-keskusteluun ja myös seurantaan uusia tarkastelun kohteita.”

Mielletäänkö strategiset kumppanit osaksi yliopistoyhteisöä ja millä tavoin kumppanuuksista tehdään kilpailukykytekijä myös kansainvälisesti?

Strateginen ohjaus

Strategian toteutuminen ohjaa erityisesti tiedekuntien / akateemisten yksiköiden / korkeakoulujen rahoitusta ja sitä kautta toiminnan sisältöä ja luonnetta

Osa yliopistoista kertoi, että niillä on käytössä strategisiin tavoitteisiin sidottu henkilökohtainen palkkiojärjestelmä

Tenure track –järjestelmä on otettu käyttöön useassa yliopistossa. Tällä yliopistot parantavat ennakoitavuutta ja tutkijoiden ja professoreiden mahdollisuutta keskittyä pitkäjänteisesti työhönsä.

Yliopistoissa on neljässä vuodessa otettu isoja askelia eteenpäin strategisessa johtamisessa ja profiloitumisessa. Yliopistojen tämän hetkiset strategiat ovat aiempaa kiteytetympiä ja selkeämpiä. Useissa tapauksissa mitattavat tavoitteet on käytössä ja myös mittareihin ja mittaamiseen liittyvät rajoitteet on tunnistettu.

Millä periaatteella professuureja kohdennetaan eri painopistealueille? Mikä on hallituksen rooli?

1. Kuinka arvioidaan onko strateginen profiloituminen onnistunut?

Kuinka ainutlaatuinen ja merkittävä valittu profiili on? Kuinka teräviä tai ’fiksuja’ ovat strategian valinnat tai toteutuksen ratkaisut? Erikoistuuko ja erottuuko yliopisto edukseen toivotulla tavalla? Toteutuuko työnjako ja yhteistyö muiden yliopistojen kesken helpommin? Millaisia selkeitä hyötyjä nähtävissä tai odotettavissa?

2. Ovatko strategia ja saavutetut tulokset saaneet aikaan yhteiskunnallisesti merkityksellistä vaikuttavuutta?

Millaiset ovat tehtyjen ratkaisujen (koulutus-, tutkimus- ja yhteistyö) vaikutukset elinkeinoelämän kannalta? Entä muu yhteiskunta?

Onko yliopistosta tullut yhteiskunnallisesti merkittävämpi toimija? Ovatko nämä vaikutukset selkeämmin tunnistettavissa strategisen

profiloitumisen myötä? Kuinka pysyviä vaikutukset ovat?

3. Kuinka lisääntynyt tavoitteellisuus ja strateginen profiloituminen ovat vaikuttaneet yliopistojen toimintaan käytännössä?

Mikä toiminnassa on muuttunut: missä määrin strategiset valinnat heijastuvat yliopiston käytännön toimintaan?

Missä määrin strategia rakentuu olemassa olevien vahvuuksien vs nousevien vahvuuksien päälle tai jättää tilaa kokonaan uusille avauksille?

Onko profiloituminen aidosti vahvistanut vahvuuksia ja auttanut luopumaan heikkouksista?

Paraneeko toiminnan laatu, tehokkuus ja toimintatavat strategian myötä? Miten strateginen yhteistyö ja kumppanuudet yritysten ja muiden toimijoiden

kanssa näkyy käytännössä yritysten eri toiminnoissa? Miten strateginen profiloituminen on vaikuttanut yliopiston rahoituspohjaan?

4. Millä tavoin yliopistot hyödyntävät profiloitumistaan ja strategiaprosessia kansallisesti ja kansainvälisesti?

Millaisena profiloituminen koetaan yliopiston kohde- ja sidosryhmissä: mikä on viestitty tai tavoiteltu profiili vs millaisena yliopisto todellisuudessa mielletään Suomessa ja kansainvälisesti ja eri kohderyhmissä?

Miten yliopiston brändiä rakennetaan ja kuinka omasta ainutlaatuisuudesta viestitään eri kohderyhmille?

Auttaako profilointi yliopiston viestin välittämisessä oikeille kohderyhmille (koulutuksessa, tutkimuksessa ja muussa yhteistyössä)?

5. Kuinka yliopistojen ohjaus huomioi ja kannustaa myös ns. ei tavoiteltuja positiivisia vaikutuksia?

Kuinka voimakkaasti seuranta- ja ohjausmekanismit (ml rahoituksen kannusteet) ohjaavat yliopiston toimintaa vain strategisiin tavoitteisiin?

Millaista liikkumavaraa tai kannusteita strategia ja ohjausmalli antavat aivan uusille tai ’strategian ulkopuolisille’ avauksille tai kokeiluille?

Kuinka reagoidaan yllättäviin tai ajankohtaisiin haasteisiin? Millainen on yliopiston muutosherkkyys tai –kyvykkyys ja miten sitä voidaan parantaa?

YLIOPISTOKOHTAISET STRATEGIAKUVAUKSET

Aalto – hallintorakenne ja ohjaus

Aalto on säätiöpohjainen yliopisto, jonka hallituksessa on 7 jäsentä Kaikki jäsenet ovat yliopiston ulkopuolisia

Yliopiston muodostavat korkeakoulut (6), joilla on omat akateemiset komiteat, ja joita johtaa dekaanit

Strategian suunnitteluvaiheessa järjestetään yhteistyötapahtumia ja työpajoja yliopiston henkilökunnalle sekä yhteisöverkkokeskusteluja sidosryhmille

Strategian toteutuminen ohjaa vuosittain päivitettävää korkeakoulu-kohtaista toimintasuunnitelmaa ja korkeakoulujen perusrahoituksesta 40% on tulosperustaista

Aalto – strategia ja profiloituminen

Strategia 2016-2020 – Tulevaisuuden tekijät Laatu, monialaisuus, yrittäjyys ja

yhteiskunnallinen vaikuttavuus

Avainosaamisalueet:1. ICT ja digitalisaatio2. Materiaali ja luonnonvarojen käyttö3. Liiketoiminta muuttuvassa kansainvälisessä

ympäristössä4. Taide ja design5. Energiaratkaisut6. Ihmislähtöinen rakennettu ympäristö 7. Terveys ja hyvinvointi tarkistetaan 4-5 vuoden välein

Profiloituminen avainosaamisalueidenkautta, sekä: Ainutlaatuinen monialainen yhteistyö ja

alojen yhdistelmän tuoma kilpailuetu, ml. koulutusohjelmat ja uudet oppimistavat ja -menetelmät

Kouluttamalla muutoksen tekijöitä Kehittämällä kampuksesta maailmanluokan

innovaatioekosysteemi ja tukemalla yrittäjyyttä

Panostamalla pitkäaikaisiin strategisiin kumppanuuksiin Suomessa ja ulkomailla

Aalto – strategian seuranta OKM:n mittariston lisäksi Aallossa on koko

yliopistoa koskeva strategian seurantamittaristo, kuusi koria:1. Laatu, ml. julkaisujen osuus Top 10%:ssä2. Monialainen yhteistyö, ml. monialaisten

hankkeiden osuus3. Yritteliäisyys, luodun liiketoiminnan arvo4. Vaikuttavuus, kumppanuudet ja valmistuvien

työllistyminen5. Kampus, ml. tilojen toimivuus, energiatehokkuus6. Mahdollistajat, ml. tyytyväisyys palveluihin,

rahoituspohja

Operatiivisilla mittareilla seurataan mm.: tutkintojen ja julkaisujen määriä, rekrytoinnit

Vuosikello-seuranta: Vuosiarviointi sisältää korkeakulujen ja

koulutus-ohjelmien omat itsearvioinnit, jotka johtoryhmä koostaa kokonaisarvioksi hallitukselle, sis. laatu

Strategian toteutumisen mukaisesti korkeakoulu-kohtainen toimintasuunnitelma, jossa tavoitteet – kirjataan vuosittaiseen tulossopimukseen

Johtoryhmä ja hallitus seuraa strategian toteutumista vuosikolmanneksittain käyttäen lyhyen aikavälin seurantaan valittuja mittareita, yli 10 kpl pääosin määrällistä mittaria

Mittareiden lähtö- ja tavoitetasoja on määritelty ja täsmennetään seurannan edetessä Huomioidaan erityisesti trendi ja toiminnan

vaikuttavuus muutokseen

LUT – hallintorakenne ja ohjaus

Hallituksessa on 9 jäsentä 5 yliopiston ulkopuolista Kollegion pj:lla on puhe- ja läsnäolo-oikeus

Kolme akateemista yksikköä ja tietei-denväliset tutkimusalustat, fokuksena:1. Hiilen kierrätys uusiutuvissa

energiajärjestelmissä2. Ilmakehän seurantamittausten yhdistäminen

liiketoiminnan ja teollisuuden ympäristövaikutusten seurantaan

3. Siirtyminen jätehuollosta resurssien hallintaan4. Vesivarojen riittävyys5. PK-yritysten digitaaliset mahdollisuudet6. Energiatehokas koneensuunnittelu

Strategian suunnitteluvaiheessa: Osallistutaan koko henkilöstöä, opiskelijoita,

sekä identifioituja sidosryhmiä ja yliopistolle ulkopuolisia toimijoita

Tehdään kansallisia ja kansainvälisiä kilpailija-analyyseja ja oppimisen muutoksen ennakointia

Voimakkaasti tavoiteorientoitunut sekä organisaatio- että yksilötasoilla Budjetointi akateemisille yksiköille strategian

toteutumisen mukaan N. 46% palkasta suoriutumiseen perustuvaa

LUT – strategia ja profiloituminen Strategia 2017-2020: Trailblazer

Ratkaisujen etsiminen globaaleihin haasteisiin, yrittäjämäisten ratkaisijoiden kouluttaminen ja vaikuttaminen uudella tavalla tietä näyttäen

Tutkimuksen painopistealueet: Puhdas energia, ml. energiamarkkinat kattaen koko

arvoketjun Kiertotalous, erit. veden puhdistus ja jätteiden

uudelleenkäyttö Ekologisesti, taloudellisesti ja sosiaalisesti kestävä

liiketoiminta ja yrittäjyys> Tarkistetaan 2-3 vuoden välein

Vahvistetaan vahvuuksia: Strategiakauden aikana n. 40 tenure-professoripaikkaa

painopistealueille Investoinnit omiin vahvuusalueisiin Satsaukset valittuihin strategisiin kumppanuuksiin.

LUT profiloituu painopisteillään kansainvälisesti korkeatasoisena ja Suomen ensimmäisenä OECD-kriteeristön täyttävänä yrittäjämäisenä yliopistona

LUT pyrkii lisäksi profiloitumaan: Opiskelijoiden työllistymisellä – 80% lopputöistä

tehdään yhteistyössä yritysten/organisaatioiden kanssa. Tämä tukee opiskelun jälkeistä työllistymistä

Venäjän liiketoimintaan erikoistumalla LUTin omilla vahvuusalueilla

Asenteella – toimitaan tiedettä kunnioittaen, mutta kiinnostaen nuoria tekniikan pariin

Ketteränä uudistajana Koulutusviennin edelläkävijänä

LUT – strategian seuranta Yliopiston osallistavasti suunnittelemat ja

hallituksen asettamat määrälliset mittarit on kytketty laatuun esim. julkaisumäärien toteutuminen alojen

laadukkaissa julkaisuissa

Lähtötasona on nykytila ja aikavertailua tehdään 3v:n takaiseen; tähtäin vuodessa 2020

Strategian toteutumisen seuranta: Hallitus seuraa strategian toteutumista

tarkastelemalla n. 10 mittaria 4 kertaa vuodessa Johtoryhmä ja akateemiset yksiköt tarkastelevat

mittareita kuukausittain ja tekevät seurannan pohjalta tarvittavia toimenpiteitä

Yliopiston johtamista ja henkilöstön työhyvinvointia seurataan kuukausittaisilla kyselyillä ja sijoittumista Great Place to Workindeksillä (2v välein)

LUT – tavoitteet Talous:

85 miljoonan euron liikevaihto 45% ulkoista rahoitusta 5 miljoonaa euroa EU-komissiolta

Johtaminen: Suomen paras yliopistotyöpaikka

Tutkimus: 50 tohtorin tutkintoa vuodessa 400 julkaisua Julkaisufoorumin tasoilla 2-3 5 tutkimuksen timanttia (Euroopan tutkimus-

neuvoston ja Suomen Akatemian rahoitus, huippuyksiköt)

Koulutus: 60% opiskelijoista suorittaa vähintään 55 op / v 650 ylempää korkeakoulututkintoa vuodessa 450 diplomi-insinööriä 200 kauppatieteiden maisteria

Vaikuttavuus: Suomen ensimmäinen OECD:n kriteerit täyttävä

yrittäjämäinen yliopisto. Valmistuneiden työllistyminen parempaa kuin muissa yliopistoissa. 15% lisää viittauksia vuosittain (Scopus)

Oulun yliopisto – hallintorakenne ja ohjaus

Hallitus koostuu 12 jäsenestä 6 yliopiston ulkopuolista jäsentä

Oulun yliopiston johtoon kuuluu rehtori ja kolme vararehtoria, joiden vastuulla: Tutkimus, Koulutus, Yhteistyösuhteet ja innovaatiot

Tiedekunnilla (10) on omat johtoryhmät + yliopistolla yhteinen JR

Strategiaprosessi on hajautettu koko yliopistoa ja sidosryhmiä koskevaksi

Strategian suunnitteluvaiheessa järjestetään seminaareja ja kyselyitä yliopiston henkilöstölle, opiskelijoille ja sidosryhmille

Strategian seurannassa mukana: Yliopiston neuvottelukunta, joka koostuu

yliopiston ulkopuolisista jäsenistä, ja Yhteiskuntasuhteiden neuvosto, jossa myös

ulkopuolisia jäseniä

Strategian toteutuminen ohjaa tiedekuntien rahoitusta

Oulun yliopisto – strategia ja profiloituminen

Strategia 2016-2020 – Tiedettä arktisella asenteella Pyrkimys tuottaa tieteellistä ja yhteiskunnallista

vaikuttavuutta globaalisti. Kansainvälisyys.

Osallistuminen globaalien haasteiden ratkaisemiseen viidellä tutkimuksen fokusalueella: Kestävyyttä luovat materiaalit ja järjestelmät Elinikäinen terveys Digitaaliset ratkaisut Maa-lähiavaruussysteemi ja ympäristönmuutos Ihmiset muuttuvassa maailmassa

> Fokusalueet tarkistetaan 5 vuoden välein

Profiloivia temaattisia ja monitieteellisiä tutkimusalueita, ml.: Digitaalinen havainnointi ja vuorovaikutus, ml. konenäkö Terveysteknologia, kytkeytyen digitaaliseen havainnointiin Lähiavaruuden tutkimus yhdessä geofysikaalisen

observatorion kanssa 5G Radiotekniikka

> Tarkennukset aina tarpeen mukaisesti

Lisäksi, yliopisto pyrkii profiloitumaan yrittäjyys- ja innovaatiotoiminnan kautta Yrittäjyyskoulutusta (ml. sivuainekokonaisuus), Avanto

Accelerator, Tellus Innovation Arena

Oulun yliopisto – strategian seuranta

Laatu, vaikuttavuus ja tuottavuus mitataan pääsääntöisesti opetus- ja kulttuuriministeriön asettamilla mittareilla

Tutkimuksen huippulahjakkuuksien ja parhaiden ideoiden tunnistamisessa käytetään vertaisarviointiprosesseja

Houkuttelevuutta mitataan onnistumisilla opiskelijahaussa, lahjakkuuksien rekrytoimisessa ja kumppanuuksissa

Yliopistolla avainluku-tavoitteet, joiden lähtötasona on edellinen vuosi.

Edistymistä seurataan sähköisen Sisu-portaalin kautta: Rehtori raportoi edistymisen hallituksen kokouksiin.

Hallitus seuraa säännöllisesti noin 10kpl yliopistoa koskevaa mittaria

Johtoryhmä seuraa pitkälti samoja mittareita täydennettynä muilla, yhteensä n. 15 kpl

Tiedekuntien johtoryhmät seuraavat tutkimusta ja koulutusta koskevia mittareita

Painotetaan laadullisia mittareita ja pyritään nousemaan Top10-indeksillä. Myös volyymi tärkeä.

TTY – hallintorakenne ja ohjaus TTY on säätiöpohjainen yliopisto, jonka hallituksessa

on 7 jäsentä Kaikki jäsenet ovat yliopiston ulkopuolisia

Rehtoraatissa rehtori, hallinto-johtaja ja vararehtorit (2) vastuualueina: Tutkimus ja jatkokoulutus Opetus, oppimisympäristö, täydennyskoulutus

Strategiaprosessi yhteydessä Tampere3-prosessiin

Henkilöstö mukana strategian suunnittelussa: Tavoitekeskustelut, työpajat, strategia-kahvilat, kyselyt,

säännölliset itsearvioinnit

Strategian suunnittelussa ja muodostamisessa: Advisory Board, jossa edustus säätiön perustajia,

lahjoittajia, ja sidosryhmiä, tukee ylintä johtoa ja strategian muodostamista

Konsistorin alaisilla neuvostoilla (3) rooli strategian suunnittelussa osa-alueillaan: Tiede-, opetus- ja jatko-opintoneuvosto

Tiedekunnilla (5) ja niiden neuvottelukunnilla tärkeä rooli

TTY on voimakkaasti tavoiteorientoitunut sekä organisaatio- että yksilötasoilla. Koko henkilöstöä koskeva kannustepalkkausjärjestelmä

TTY – strategia ja profiloituminen Strategia 2016-2020: Tekniikkaa ihmisen ja

ympäristön hyväksi Pyrkimys toimia teknologisen kehityksen

tiennäyttäjänä ja tutkimusmaailman sekä elinkeinoelämän yhteistyökumppanina

Strategiset tutkimusfokukset: Digitaalinen toimintaympäristö – Nousevana

alueena erityisesti älykkäät koneet Energia- ja ekotehokkuus – Nousevana

kiertotalous Terveysteknologia Valoon perustuvat teknologiat> Päivitetään tarvittaessa, laajempi strategiatarkastelu n. 4v välein

Profiloituminen tekniikan yliopistona sekä alan tutkimuksen ja kouluttamisen kärkenä: Meneillään tutkimuksen kansainvälinen arviointi

(RAE). Tavoitteena tunnistaa huiput ja uudet potentiaaliset avaukset

TTY pyrkii lisäksi profiloitumaan: Tutkinto-ohjelmien kautta - Tenure-track

järjestelmä tukee Opetusteknologialla Tutkinto-ohjelmaportfoliolla Opiskelijoiden hyvinvoinnilla

TTY – strategian seuranta OKM:n mittariston lisäksi TTY:n jokaisella

yksiköllä on asetetut tavoitteet ja vuotuiset tulosneuvottelut koskevat koko yliopistoa

Toimenpidesuunnitelma toimii johdon työkaluna strategian toimeenpanossa ja seurannassa Hallitus tarkastelee koko yliopistoa koskevien

tavoitteiden toteutumista vähintään kerran vuodessa

Tiedekunnat ja professorit seuraavat itselleen keskeisiä mittareita käytännössä jatkuvasti

Sekä määrällisiä, että laadullisia mittareita, ml.: Rahoitus Tenure-track professorit painopistealueilla Julkaisujen määrää, mutta myös niiden

vaikuttavuus tieteeseen Opetusteknologian käyttö Opiskelijoiden tyytyväisyys

Lähtötasoina strategisilla fokusalueilla edellisen ulkopuolisen RAE-arvioinnin tunnistamat tasot sekä edellinen vuosi Huomioidaan erityisesti muutosnopeus

Turun yliopisto – hallintorakenne ja ohjaus Hallituksessa on 10 jäsenestä 4 yliopiston ulkopuolisia jäsentä

Yliopiston muodostaa tiedekunnat (7) ja erilliset laitokset (7), joita on:

1. Kielikeskus2. Turun yliopiston Brahea-keskus3. Koulutussosiologian tutkimuskeskus4. PET-keskus5. Suomen ESO-keskus6. Turun tietotekniikan tutkimus- ja koulutuskeskus7. Turun biotekniikan keskus

Strategian suunnittelu avataan henkilöstön näkemyksille: Lisäksi järjestetään tilaisuuksia sidosryhmille Kuullaan ylioppilaskuntaa (myös tavoitteiden

saavuttamisen seurannassa)

Yliopiston neuvottelukunta toimii yliopiston ja sen sidosryhmien yhteistyöelimenä ja antaa myös palautetta strategiaan liittyen

Strategisten tavoitteiden toteutuminen ohjaa tiedekunnille myönnettyä rahoitusta (yhtenevä OKM:n rahoitusmallin kanssa)

Turun yliopisto – strategia ja profiloituminen Strategia 2016-2020 – Vapaan kansan lahja

vapaalle tieteelle Edellisiä modernimpi strategia: Pyrkimys olla

vaikuttava tutkija, vastuullinen kouluttaja, yhteiskunnan hyvinvoinnin ja talouden vauhdittaja, sekä vastuullinen työnantaja

Tutkimusvahvuudet: Biotulevaisuus, ml. bioenergia, fotosynteesi Digitaaliset tulevaisuudet, ml. terveysdata Kulttuurinen muisti ja yhteiskunnan muutos, ml.

tulevaisuudentutkimus Lapset, nuoret ja oppiminen Lääkekehitys ja diagnostiikka (ÅA-yhteistyötä)

> Pyritään pitkäaikaisuuteen, mutta painotukset tarkistetaan strategiaprosessissa 3-4v välein

Profiloituminen monialaisuuden ja kokonaisuuksien kautta yliopistona: Nousevana tutkimusalueena poikkitieteellinen

meri ja merenkulku (yhteistyössä ÅA:n kanssa) Vahvana tutkimusalueena myös tähtitiede

Turun yliopisto painottaa profiloivina tekijöinä lisäksi: Monipuolinen ja laadukas kurssitarjonta Innovaatiotoiminta Yrittäjyysyliopisto Avoimen tieteen edistäminen Koulutusvienti Alueellinen vaikuttaja ja ekosysteemien rakentaja

Turun yliopisto – strategian seuranta Teemakohtaiset toimenpideohjelmat (16),

määrittävät konkreettiset toimen-piteet, aikataulun ja vastuuhenkilön Ote toimenpideohjelmasta seuraavalla sivulla

OKM:n mittareiden lisäksi seurataan: Yliopiston sijoittumista kansainvälisissä

tilastoinneissa Suomen Akatemian Tieteen Tilaa Avoimen tieteen ja innovaatioiden tunnuslukuja,

joihin on myös asetettu tavoitepisteet

Säännöllinen seuranta: Hallitus seuraa vuosikolmanneksittain alle 10

mittaria ja johtoryhmän tuottamaa raportointia Johtoryhmä seuraa kuukausittain sähköisen

järjestelmän kautta yli 10 mittaria Tiedekunnat ja toimenpideohjelmien mukaiset

vastuuhenkilöt seuraavat määriteltyjä mittareita säännöllisesti

Painotetaan laadullisia mittareita Laadun tarkkailua on toteutettu mm. tutkimuk-

sessa kv. arviointipaneelien käytöllä Määrällisissä mittareissa pyritään säilyttämään

nykyinen taso koulutuksen osalta, mutta parantamaan tilannetta tutkimuksen osalta

Kuvakaappaus Turun yo:n toimenpideohjelmasta

Vaasan yliopisto – hallintorakenne ja ohjaus Hallitukseen kuuluu 9 jäsentä

5 yliopiston ulkopuolista

Tiedekuntien (3) lisäksi yliopistoon kuuluu 2 erillislaitosta, joilla omat johtajat: Levón-instituutti: maakuntaan osaamista

kanavoiva koulutus- ja tutkimuskeskus Tiedekirjasto Tritonia

Strategian suunnitteluvaiheessa tiedotetaan ja osallistetaan yliopiston henkilökuntaa ja sidosryhmiä keskustelujen kautta

Strategian suunnittelussa ja myös seurannassa tukea yliopiston ulkopuolisista jäsenistä koostuvilta: Advisory Board, yhteiskunnallisen vaikuttamisen

ja elinkeinoelämän edustajia Scientific Board, kansainvälisiä tieteellisiä

toimijoita

Strategian toteutuminen ohjaa vuosittain tarkennettavaa toimenpidesuunnitelmaa ja resursseja

Vaasan yliopisto – strategia ja profiloituminen Strategia 2017-2020 – Energiaa liiketoimintaan

ja yhteiskuntaan Johtaminen ja muutos, energia ja kestävä

kehitys, rahoitus ja taloudellinen päätöksenteko

Tutkimusvahvuudet: Kauppatieteet ja johtaminen, ml. Tuotantotalous

ja logistiikka Polttoainetutkimus – nousevana myös

polttomoottoriteknologia Älyverkot Verkostot ja innovaatioekosysteemit Avoin innovaatio, käyttäjäinnovaatiot, Innovaatiopolitiikka, teollisuuden uudistuminen Logistiikka

Profiloituminen tekniikanalalla polttomoottoriteknologian ja käynnistyvien polttoaine- ja älyverkkolaboratorioiden kautta

Vaasan yliopisto profiloituu lisäksi painottamalla strategiassaan: Yhteiskunnallista vaikuttavuutta Yliopisto ja AMK –yhteistyötä Suomessa sekä

kansainvälisesti verkostojen kehittämistä Yrittäjyyttä, start-upeja ja pk-yritystoimintaa

Vaasan yliopisto – strategian seuranta Strategiatavoitteiden mittarit jakautuvat

kolmeen: koulutus, tutkimus, yhteiskunnallinen

vaikuttavuus Koulutuksen ja tutkimuksen osalta

hyödynnetään pitkälti yleisiä mittareita, lisäksi toteutetaan koulutuksen kansainvälisyyden ja valmistuneiden työllistymisen seurantaa ja kerätään opiskelijapalautetta

Yhteiskunnallisen vaikuttavuuden mittarit ovat pilotoitavina ja koskevat erityisesti yliopiston henkilöstön osaamisen jalkauttamista eri osa-alueille: Yliopiston henkilöstön talouteen ja

liiketoimintaan liittyviä tehtäviä ja saavutuksia

Julkisen hallinnon suunnitteluun ja toteutukseen osallistuminen

Yhteiskunnan ja kulttuurin alueilla toimiminen

Strategiaa seurataan säännöllisesti ja toimenpideohjelman mukaisesti Rehtori johtaa strategian seurantaa ja arviointia

ja raportoi toteutumisen edistymisestä hallitukselle (3-4 kertaa vuodessa tarkastellen n. 10 mittaria)

Mittareiden lähtötasona tarkastellaan kolmen vuoden aikaväliä

Seurannassa painotetaan erityisesti laatua

Åbo Akademi – hallintorakenne ja ohjaus ÅA:n hallituksessa on 10 jäsentä 4 yliopiston ulkopuolelta

Rehtorin johtoryhmään kuuluu vararehtorit (3), hallintojohtaja ja tiedekuntien (4) dekaanit, jotka johtavat tiedekuntaneuvostoja

Johtoryhmän neuvoa-antavina eliminä toimii lautakunnat ja neuvottelukunta, joiden jäseninä on opetushenkilö-kuntaa, oppilaita ja tutkijoita Tutkintokoulutuksen lautakunta Tutkimuksen ja tutkijakoulutuksen lautakunta ÅA:n Vaasan yksikön neuvottelukunta

Strategian suunnitteluvaiheessa hallituksen asettama toimikunta kuulee yliopiston henkilökuntaa ja kierrättää suunnitelmaa yliopiston kaikilla tasoilla Åbo Akademin säätiö kommentoi strategian

valmistelua ja toteutusta

Strategian toteutuminen ohjaa vuosittain vuosittain tarkennettavaa toimenpidesuunnitelmaa ja resursseja

Åbo Akademi – strategia ja profiloituminen Strategia 2015-2020 – Rajat ylittävä yliopisto Pyrkimys olla mukana ratkaisemassa

tulevaisuuden haasteita - Avoimuus, moninaisuus, rohkeus, kestävyys, osallisuus

Tutkimusvahvuudet: Vähemmistötutkimus - pyrkimys profiloitua

kansainvälisesti tämän strategiakauden aikana Molekulaarinen prosessi- ja materiaalitekniikka Lääkekehitys ja diagnostiikka, ml solubiologia ja

nanotekniologia (yhteistyötä Turun yliopiston kanssa)

> Tarkistetaan vähintään 5v välein

Profiloituminen kansainvälisesti tunnettuna tutkimusyliopistona vahvuusalueilla ja ruotsinkielisen koulutuksen kautta Nousevana meren tutkimukseen liittyvä

profiloiva poikkitieteellinen vahvuusalue, jossa yhdistyvät mm. teollisuus, teknologia, meribiologia, logistiikka, ympäristötieteet

Åbo akademi painottaa lisäksi tutkimus ja koulutus yhteistyötä korkeakoulujen kanssa Suomessa ja kansainvälisesti Erityisesti Turun ja Vaasan yliopistot,

Pohjoismainen yhteistyö Yhteistyötä pyritään vahvistamaan myös

elinkeinoelämän, julkisten organisaatioiden ja kulttuurialan kanssa

Åbo Akademi – strategian seuranta Toimenpidesuunnitelmassa on eriteltynä

tavoitteet, vastuut ja resurssit Päivitetään vuosittain toteutuneen mukaisesti Toimenpiteiden luonteen mukaisesti

määräytyvät määrälliset ja laadulliset mittarit, sisältäen OKM:n yleisen mittariston

Sisältää noin 20 mittaria

Toimenpidesuunnitelman mukainen seuranta: Hallitustasolla tavoitteiden toteutumista

seurataan 3 kertaa vuodessa Johtoryhmä tarkastelee tiedekuntien ja

vastuuhenkilöiden keräämää seurantatietoa ja tuottaa niihin perustuvaa laadullista arviota hallituksen käyttöön

Mittareiden lähtötasona hyödynnetään edellisen vuoden toteutuneita tavoitteita

Strategiaprosessi pyritään toteuttamaan dynaamisesti siten, että valmius muutoksiin esim. tutkimusfokusten osalta tarvittaessa