teknik analisa manajem

Nama : Drs. YUPER SERA, M.Pd

NIP : 1953 01 01 1976 01 01 1 006

Tempat,Tanggal Lahir : Tangkahen, 1 Januari 1953

Instansi

Pangkat/Gol.

:B.K.P.P. Prov. Kalteng.

Pembina Utama Muda/IV/c

Pendidikan : S 1 PLS Unpar

S 2 PLS UN Malang

Status

Nama Istri

: Menikah/ Anak 4

Neliaty

Alamat Kantor : Jln AIS Nasution No. 2 P. Raya

Alamat Rumah : Jln. Sultan Hasanudin No. 7 b Telp. (0536) 3226791Hp. 0813 492 38 918

Dr.Minsya.T.Djaling,Drs,Ec,M.Kes.Drs.YUPER SERA, M.Pd

PENDAHULUAN

Deskripsi SingkatMateri ini membahas tentang konsep dasar analisis manajemen, pengertian analisis, ragam cara dan teknik analisis manajemen, serta implementasi teknik analisis Manajemen

Relevansi• TAM relevan mendukung tercapainya beberapa

standar kompetensi kepemimpinan dalam jabatan eselon III, yakni:

• Menjabarkan visi, misi kedalam tujuan, sasaran, strategi, program kegiatan instansi.

Manfaat

A. Saat mengikuti diklat bermanfaat dalam:• Menyusun KKP;• Menyusun Kertas Kerja Kelompok(KKK)

Menyusun Kertas Kerja Angkatan( KKA);• Menyusun laporan study lapangan;• Menganalisis kasus saat ujian.

B.Saat Kembali Ketempat Tugas

Bermanfaat untuk:• Mengidentifikasikan, mengklasisfikasi;• Merumus tujuan, sasaran, kinerja yang

rasional dan logis dicapai organisasi;• Menyusun strategi, program dan

kegiatan yg tepat utk mencapai sasaran kerja.

Tujuan PembelajaranTPU: Peserta diharapkan mampu memahami konsep TAM dan implementasinya dlm penyelesaiantugas.

TPK : Peserta diharapkan mampu :• Menjelaskan konsep dasar analisis

manajemen;• Membedakan contoh, ragam cara analisis

dengan ragam alat analisis;• Menerapkan secara komprehensip TAM.

Pengambilan keputusan sesuai fungsi manajemen:

• Keputusan keadaan masa depan visi, misi, misi tujuan, sasaran dan strategi program melalui fungsi planning;

• Mengatur tugas/kelompok kegiatan dan kualifikasi organisasi melalui fungsi organizing;

• Teknik penyampaian keputusan melalui komunikasi efektif dengan fungsi actuiting;

• Pemantauan sejak dini melalui fungsi controling;• Menentukan tugas dengan baik dan benar.

Perubahan lingkungan sangat mempengaruhi rumusan tujuan karena,keadaan masa depan:

a. Sulit diprediksi;b. Tdk ada kepastian;c. Resiko kegagalan tinggi.• Untuk mengatasi itu semua pimpinan hrs punya

kompetensi analisis keadaan lingkungan, agar diperoleh informasi faktor2 yg mempengaruhi kunci keberhasilan sbg dasar:

• Menjabarkan misi kedlm tujuan yg rasional logis dicapai;• Penyusunan strategi, program, kegiatan yg tepat utk capai

tujuan;• Umpan balik kedalam misi.

Pengertian Analisis Manajemen Analisis adalah:

• Proses merinci suatu objek dgn alat tertentu;

• Kegiatan ilmiah utk mencapai kebenaran (Aristoteles);

• Suatu proses merinci dan menilai keadaan lingkungan guna memperoleh informasi kemampuan dan sumberdaya yg berpengaruh.

Kerangka Analisis:

• Identifikasi faktor2;• Mengolah fakta dan data;• Penentuan kunci keberhasilan;• Penyusunan dan pemilihan alternatif;• Pengambilan keputusan dan pemilihan

alternatif;• Perencanaan tindakan yang akan dilakukan.

Analisis Manajemen meliputi:

• Identifikasi faktor internal dan eksternal;• Mengolah/menilai faktor keberhasilan

organisasi;• Menentukan faktor kunci keberhasilan;• Merumuskan dan menentukan tujuan,

sasaran, kinerja;• Menyususn strategi, program dan

kegiatan.

RAGAM CARA DAN TEKNIK ANALISIS

• Analisis terhadap seluruh aspek yg mempengaruhi keberhasilan organisasi meraih masa depan, yakni:

• Strengths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (kesempatan), serta Threats (ancaman);

• Analisis manajemen scr konvensional versus Analisis manajemen ilmiah

• Analisis manajemen ilmiah mengandalkan fakta dan data yg dianalisis scr statistika, matematis, dan prinsip2 ekonomis;

Pendekatan kuantitatif dan kualitatif

• Analisis kuantitatif : berdasarkan fakta dan data yg aktual, memerlukan alat statistik dan matematis;

• Analisis kualitatif : tdk didukung dgn data2 yg akurat, dpt dikuantifikasikan berdasrkan skala nilai, antara 1 – 5 (Rensis Likert).

Ragam Alat Analisis:

Salah satu alat analisis organisasi adalah

SWOT atau FFA, namun masih diperlukan

alat analisis lain, seperti berikut ini:

NO. RAGAM ALAT ANALISIS KEGUNAAN

1 SWOT Analisis keadaan lingk. internal dan eksternal

2 Force field analysis Analisis merencanakan perubahan

3 Brainstorming Teknik menggali ide, kreatifitas menyelesaikan masalah

4 Diagram pohon masalah Model utk merinci masalah dan sebab akibat

5 Diagram Fishbone Model utk merinci masalah dan sebab akibat

6 Model Causal Map Model utk pemetaan sebab akibat

7 Model matriks Model penyusunan fakta dan data

8 Chek Sheet Lembar periksa keadaan atau faktor/masalah

NO. RAGAM ALAT ANALISIS KEGUNAAN

9 Stratifikasi Pengelompokan ke dlm berbagai kriteria

10 Model Skala Nilai Model dlm menilai, membobot satu faktor

11 Matriks USG Matriks dlm memilih prioritas masalah

12 Diagram Pareto Model penyajian dan pemilihan fakta dan data

13 Model Problem Priority Model pemilihan prioritas masalah

14 Teknik Komparasi Teknik membandingkan atau evaluasi/menilai

15 Cost Benefit Model rasio antara biaya dan keuntungan/manfaat

16 Teori Tapisan Model pemilihan alternatif terbaik

Catatan : Semua alat analisis tersebut bersifat komplementer yg saling melengkapi.

Teknik penerapan analisis SWOT

1. Identifikasi faktor internal ; tentang kekuatan dan kelemahan,dalam lingkup organisasi yang anda pimpin.

2. Identifikasi faktor eksternal,tentang peluang dan ancaman, yang datang dari luar dan dapat menghambat kelancaran kinerja organisasi.

Tabel 4.1. Identifikasi faktor internal dan eksternal

No. FAKTOR INTERNAL

Strengths Weaknesses

S.1 Tersedia tenaga pelatih profesional W.1 Tugas sitel kurang menarik

S.2 Ada program pelatihan yang praktis W.2 Pegawai berpendidikan TI terbatas

S.3 Tersedia workshop W.3 Budaya TI belum mantap

No. FAKTOR EKSTERNAL

Opportunities Threaths

O.1 Ada pegawai berbagai unit siap latihan SIM

T.1 Adaptasi perkembangan TI lambat

O.2 Banyak tawaran diklat TI T.2 Tawaran swasta lebih menarik

O.3 Ada keinginan berbagai unit T.3 Konsep social engineering belum mantap

Penilaian faktor keberhasilan

• Aspek yg dinilai dari tiap faktor adalah:• Urgensi faktor terhadap misi, meliputi nilai urgensi

(NU) dan bobot faktor (BF)• Dukungan faktor terhadap misi, meliputi nilai dukung

(ND) dan nilai bobot dukung (NBD)• Keterkaitan antar faktor terhadap misi, meliputi nilai

keterkaitan (NK), nilai rata-rata keterkaitan (NRK), nilai bobot keterkaitan (NBK)

• Penilaian kualitatif perlu dikuantitatifkan seperti contoh berikut ini:

• Skala nilai yang lazim dipakai antara 1 – 5 (Rensis Likert)

Contoh skala nilai yang lazim dipakai antara 1 – 5 (Rensis Likert)

Sangat Baik : 5 Sangat tinggi nilai urgensi dukungan

Baik : 4 Tinggi nilai urgensi dukungan/keterkaitan

Cukup : 3 Cukup tinggi nilai urgensi dukungan/keterkaitan

Kurang : 2 Kurang tinggi nilai urgensi dukungan/keterkaitan

Buruk/Jelek : 1 Sangat kurang nilai urgensi dukungan/keterkaitan

Penilaian faktor internalMeliputi :NU, BF, ND, NBK, NK, NRK, NBK, TNB.1. Cara menentukan NU

Dicari rata-rata NU misal ada 3 Strenghts dan 3 weaknesses, NU tiap faktor sbb:

Strenghts Nomor 1 NUnya 5 2 NUnya 5 3 NUnya 5Weaknesses Nomor 1 NUnya 2 2 NUnya 3 3 NUnya 2Total NU 22

Tiap faktor internal tsb NUnya dimasukan dalam tabel 4.3 kolom NU

2. Cara menentukan BF

%100

NU

NUBF

Contoh: %23%1005

221 NoStrenghtsBF

%23%1005

222 NoStrenghtsBF

Jumlah BF tiap faktor dimasukan pada tabel 4.3. kolom BF

3. Cara menentukan ND Menentukan ND sama seperti menentukan NU, tiap faktor ND dicatat pada tabel 4.3 kolom NDMisal Tim menentukan ND Strenghts no 1,2,3 dan weaknesses no 1,2,3 sbb

Strenghts Nomor 1 NDnya 5 2 NDnya 5 3 NDnya 5Weaknesses Nomor 1 NDnya 5 2 NDnya 5 3 NDnya 5

Contoh S1 dan S2 tidak ada keterkaitan karena faktor yang sama.

S1 dengan S2 = 5S1 dengan S3 = 4S1 dengan W1 = 2S1 dengan W2 = 4S1 dengan W3 = 1S1 dengan O1 = 5S1 dengan O2 = 5S1 dengan O3 = 5S1 dengan T1 = 4S1 dengan T2 = 2S1 dengan T3 = 2TNK S1 dengan faktor lain = 39

4. Cara menentukan NRK (Nilai Rata-rata Keterkaitan)

TNK

NNRK

1

TNK faktor S1 = 39

N = jumlah faktor internal dan eksternal yang dinilai.

Jadi :

466,339

112menjadidibulatkanNRK

• NRK x BF = NBK• Jadi NBK faktor S1 = 3,66 x 23 % = 0,82

5. Cara menentukan NBK (Nilai Bobot Keterkaitan)

6. Cara menentukan TNB (Total Nilai Bobot)

Rumus:• TNB = NBD + NBK• NBD faktor S1 diketahui 1,15• NBKnya = 0,82• TNB faktor S1 = 1,15 + 0,82 = 1,97• Masukan pada tabel 4.3 kolom TNB

Penilaian faktor eksternal NU, BF, ND, NBD, NK, NRK, NBK, TNB sama seperti penilaian faktor internal di atas

• Faktor kunci keberhasilan dan peta posisi kekuatan hasil pada tabel 4.3 sebagai acuan penilaian faktor kunci keberhasilan (FKK).

• Penentuan kunci keberhasilan FKK dari tiap kategori strengths, weaknesses, opportunities, threats, masing-masing dipilih 2 FKK berdasarkan urutan TNB terbesar.

Cara menentukan FKK:

1. Dipilih berdasarkan TNB terbesar;2. TNB sama pilih BF terbesar;3. BF sama pilih NBD terbesar;4. NBD sama pilih NBK terbesar;5. NBK sama pilih berdasarkan pertimbangan

rasionalitas.

Berdasarkan kriteria tersebut dapat ditentukan FKK dengan tabel 4.2.

Tabel 4.2.

No. FAKTOR INTERNAL


1 Ada program pelatihan yang praktis 1 Tugas sitel kurang menarik

2 Tersedia workshop 2 Pegawai berpendidikan TI terbatas

No. FAKTOR EKSTERNAL


1 Ada keinginan berbagai unit membangun SIM

1 Adaptasi perkembangan TI lambat

2 Ada pegawai berbagai unit siap latihan SIM

2 Konsep social engineering belum mantap

Tabel 4.3. EVALUASI FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL

NO. FAKTOR INTERNAL NU BF% ND NBDNK

NRK NBK TNB FKK1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

STRENGTHS (KEKUATAN)

1 Tersedia tenaga pelatih profesional 5 23 5 1.15 x 5 4 2 4 1 5 5 5 4 2 2 3.66 0.82 1.97

2 Ada program pelatihan yang praktis 5 23 5 1.15 5 x 5 4 5 1 5 5 5 5 1 2 4.27 0.98 2.13 '1

3 Tersedia Workshop 5 23 5 1.15 4 5 x 2 5 1 5 5 5 4 2 2 3.64 0.84 1.99 '2

6.09

WEAKNESSES (KELEMAHAN)

4 Tugas Sitel kurang menarik 2 9 2 0.18 2 5 1 x 2 1 2 2 5 5 1 2 2.66 0.24 0.42 '2

5 Pegawai berpendidikan TI terbatas 3 13 3 0.21 4 5 5 2 x 2 5 3 4 2 1 2 3.09 0.40 0.61 '1

6 Budaya TI belum mantap 2 9 1 0.09 1 1 1 1 1 x 1 1 1 1 3 1 1.27 0.11 0.20

100 1.23

FAKTOR EKSTERNAL

OPPORTUNITIES (PELUANG)

7 Ada pegawai berbagai unit siap latih SIM 5 28 5 1.4 5 5 5 2 5 1 x 4 3 3 1 1 2.90 0.82 2.21 '1

8 Pegawai berpendidikan TI terbatas 4 22 5 1.1 5 5 5 2 2 1 5 x 3 3 1 1 3.18 0.98 1.80 '2

9 Ada keinginan berbagai unit untuk bangun 5 28 5 1.4 5 5 5 3 1 4 3 x 3 1 2 3.45 0.84 2.37

6.38

THREATHS (ANCAMAN)

10 Adaptasi perkembangan Ti terlambat 2 10 3 0.30 4 5 4 5 2 1 1 3 3 x 1 1 2.55 0.26 0.56 '2

11 Tawaran swasta lebih menarik 1 6 1 0.36 2 1 3 1 1 3 1 1 2 1 x 1 0.36 0.08 0.14

12 Konsep sosial enginnering belum mantap 2 6 1 0.36 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 x 1.45 0.09 0.15 '1

100 0.85

Tabel 4.3. EVALUASI FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL


NRK NBK TNB FKK1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


1 Ada kewenangan kendalikan bus 5 23 5 1.15 x 5 4 2 4 1 5 5 5 4 2 2 3.66 0.82 1.97

2 Lampu lalu lintas berfungsi 5 23 5 1.15 5 x 5 4 5 1 5 5 5 5 1 2 4.27 0.98 2.13 '1

3 Pengatur lalu lintas cukup 5 23 5 1.15 4 5 x 2 5 1 5 5 5 4 2 2 3.64 0.84 1.99 '2

6.09


4 Sarana operasional terbatas 2 9 2 0.18 2 5 1 x 2 1 2 2 5 5 1 2 2.66 0.24 0.42 '2

5 Pengendalian terminal lemah 3 13 3 0.21 4 5 5 2 x 2 5 3 4 2 1 2 3.09 0.40 0.61 '1

6 Petugas LLJ kurang konsisten 2 9 1 0.09 1 1 1 1 1 x 1 1 1 1 3 1 1.27 0.11 0.20

100 1.23

FAKTOR EKSTERNAL


7 Pengguna jasa bus tinggi 5 28 5 1.4 5 5 5 2 5 1 x 4 3 3 1 1 2.90 0.82 2.21 '2

8 Angkutan bus banyak 4 22 5 1.1 5 5 5 2 2 1 5 x 3 3 1 1 3.18 0.98 1.80 '1

9 Trayek lalu lintas bertambah 5 28 5 1.4 5 5 5 3 1 4 3 x 3 1 2 3.45 0.84 2.37

6.38

THREATHS (ANCAMAN)

10 Disiplin pejalan rendah 2 10 3 0.30 2 5 4 5 2 1 1 3 3 x 1 1 2.55 0.26 0.56 '1

11 Jalan untuk PKL 1 6 1 0.36 2 1 3 1 1 3 1 1 2 1 x 1 0.36 0.08 0.14

12 Banyak titik rawan 2 6 1 0.36 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 x 1.45 0.09 0.15 '2

100 0.85

Gambar 4.1. Peta posisi kekuatan Organisasi

T = 0,85(-)

I

0 = 6,38(+)

II

5

IV III

W = 1,23(-)

S = 6,09(+)

Langkah langkah perumusan tujuan :

1. Meneliti posisi kekuatan organisasi, sesuai hasil analisis SWOT;

2. Menentukan faktor kunci keberhasilan sesuai peta kekuatan organisasi;

3. Perumusan tujuan.

Contoh perumusan tujuan tabel 4.5 (pada

kuadran I)

Tabel 4.5 Perumusan Tujuan (kuadran I)

No.Faktor Kekuatan Kunci (FKK)

Alternatif tujuanKekuatan Kunci Peluang Kunci

1 Ada program pelatihan yg praktis

Ada keinginan berbagai unit membangun SIM

Mengembangkan Jaringan SIM

2 Tersedia workshop Ada pegawai berbagai unit siap latihan SIM

Meningkatkan Kompetensi

Kekuatan Kunci berdasarkan TNB terbesar pada Tabel 4.3

Cara perumusan tujuan pada kuadran II

1. Kekuatan kunci, masuk kolom 1 tabel 4.5;

2. Peluang kunci, masuk kolom 2 tabel 4.5;

3. Rumusan tujuan, ditulis pd kolom 3 tabel 4.5.

Rumusan tujuan tabel 4.5 perlu divalidasi

sesuai misi dan tugas, dengan tabel 4.6.

Tabel 4.6. Penilaian Penentuan Tujuan (pada kuadran I)

Faktor kekuatan kunci (FKK)Alternatif Tujuan M KML MA TN

Kekuatan Kunci Peluang Kunci

Ada program pelatihan TI praktis

Ada keinginan berbagai unit membangun SIM

Mengembangkan SIM 5 4 4 13

Tersedia workshop TI

Ada pegawai siap latih

Meningkatkan Kompetensi TI

5 5 5 15

Keterangan:M = Manfaat bagi publik;KLM = Kemampuan mengatasi kelemahan;KMA = Kemampuan mengatasi ancaman.

Untuk penilaian dapat digunakan skala nilai 1-5

Angka 5 Sangat mudah mengatasi kelemahan kunci/ancaman

4 Mudah

3 Cukup mudah

2 Sulit

1 Sangat sulit

Penentuan tujuan berdasarkan:1. Total nilai (TN) yg paling besar;2. TN sama pilih manfaat yg paling besar bagi publik.

SASARAN DAN KINERJA

Penyusunan SasaranSasaran organisasi (organization obyectives) yaitu pernyataan hasilriil terukur, waktu antara 1 – 12 bulan sebagai tujuan jangka pendek.

Kriteria penyusunan sasaran:1.Merupakan hasil yg dapat dicapai;2.Menantang;3.Ada kontribusi tinggi terhadap tujuan;4.Terkait dengan misi;5.Sesuai wewenang dan tanggung jawab.

SASARAN SMART

1. Spesific, terfokus pada suatu atribut atau karakteristik yang diinginkan;

2. Measurable, terukur;3. Attenable atau achicveable, dapat dicapai;4. Rasional, realistis memungkinkan dicapai;5. Time bound, ada batas waktu.

Kinerja6. Sasaran yg ditetapkan menghasilkan kinerja

(performance) yg terukur;7. Kinerja adalah hasil yg diperoleh atas

pelaksanaan suatu kegiatan yg dilakukan;8. Tolok ukur menilai kinerja/pencapaian tujuan yaitu

menggunakan indikator.

INPUT PROCESS OUTPUT OUTCOME

Keberhasilan suatu kegiatan harus diukur dari berbagai indikator.

Contoh : Indikator produk unggulan:

Input : Bibit unggul

Process : Menanam

Output : Buah besar, manis

Outcome : Penjualan tinggi

Benefite : Pendapatan naik

Impact : Kesejahteraan petani meningkat

Contoh : Indikator pelayanan jasa bus:

Input : Bus layak jalan

Process : Patroli petugas LL lancar

Output : Bus berangkat tepat waktu, pelanggaran LL menurun

Outcome : Meningkatnya bus mencapai ritasi yg ditargetkan

Benefite : Setoran meningkat

Impact : Pendapatan perusahaan meningkat

Tabel 4.7. Contoh penentuan sasaran dan kinerja sekarang

No. Tujuan Sasaran IndikatorSatuan Kinerja

Kinerja Ket

1. Meningkatkan kompetensi TI

Meningkatnya ketrampilan TI terpadu

Raw input

a. Calon programerOrang 70

b. Calon operatorOrang 70

c. Calon maintenanceOrang 70

Instrumen input

a. Pelatih profesional Orang5

Output

a. Ahli programingOrang 30

b. Ahli operatorOrang 30

c. Ahli maintenanceOrang 30

• Kinerja pada tabel 4.7 kolom 6 merupakan hasil kegiatan yang telah dilaksanakan selama 1 – 12 bulan;

• Angka yang tertera diatas selanjutnya untuk mengisi kolom kinerja sekarang tabel 4.8 sasaran dan kinerja yg akan datang;

• Tabel ini dipergunakan untuk penulisan KKP pada Bab II, sedang tabel 4.8 digunakan utk dasar analisis pada Bab III

Tabel 4.8. Sasaran dan kinerja yang akan datang

No Tujuan Sasaran IndikatorSatuan Kinerja

Kinerja Skrg

Yang akan datang (th)

1 2 3 4 5

1. Meningkatkan kompetensi TI(Ini menjadi embrio judul KKP/ KKK)


IndikatorRaw input

a. Calon programer Orang 70 70 75 75 78 80

b. Calon operator Orang 70 70 70 72 74 78

c. Calon maintenance Orang 70 - - - - -

IndikatorInstrumen input

a. Pelatih profesional Orang5 5 5 7 7 10

Indikator Output

a. Ahli programing Orang 30 70 70 75 75 80

b. Ahli operator Orang 30 70 70 70 75 80

c. Ahli maintenance Orang 30 70 75 78 78 80

Sasaran dan kinerja yang dirumuskan dikaji, dapat dicapai 1 – 12 bulan, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab tiap unit kerja

Strategi dan rencana kegiatan

Strategi adalah memberdayakan kekuatan utk mencapai keadaan yg ingin dicapai

Jenis strategi:• Strategi utama/dasar;• Strategi variasi/operasional

Strategi utama diimplementasikan dlm beberapa program, dijabarkan dalam kegiatan

Strategi diversifikasi membutuhkan:• Pegawai yg trampil, kreatif, inovatif;• Pelimpahan wewenang;• Sarana yang handal;• Koordinasi lintas fungsional.

Contoh program terpadu:• Pelatihan pegawai;• Pengembangan organisasi;• Peningkatan kemampuan perancang/desainer;• Peningkatan kapasitas peralatan.

Teknik penyusunan strategi dengan formulasi matriks SWOT

Ada empat strategi utama dalam kuadran SWOT:1. Ekspansi (kuadran I), kekuatan kunci dan kesempatan

kunci sebagai strategi SO;2. Diversifikasi (kuadran II), kekuatan kunci dan ancaman

kunci sebagai strategi ST;3. Stabilitas/rasionalisasi (kuadran III), kelemahan kunci

dan peluang kunci sebagai strategi WO;4. Defensif/survival (kuadran IV), kelemahan kunci dan

ancaman kunci sebagai strategi WT.

Diagram 4.1. Contoh formulasi strategi SWOT

FKK Internal Strenghts Weaknesses

Ada program pelatihan TI yg praktis

Petugas sitel kurang menarik

FKK Eksternal Tersedia Workshop Pegawai berpenddkn TI terbatas

Opportunities Strategi SO (kuadran I) Strategi WO (kuadran III)

Ada keinginan bersama membangun SIM

Kembangkan program SIM

Susunan jabatan fungsional komputer

Banyak tawaran diklat Kembangkan kompetensi SIM terpadu

Tingkatkan ketrampilan

Threaths Strategi ST (kuadran II) Strategi WT (kuadran IV)

Adaptasi perkembangan TI terlambat

Bentuk gugus inovasi program TI

Tingkatkan form kajian terapan TI

Konsep sosial engeneering belum mantap

Kembangkan sosial engeneering

Mantapkan budaya TI

Keterangan: Diambil hanya satu strategi tiap kuadran, sehingga diperoleh 4 strategi

Penentuan strategi: strategi yg paling efektif dalam mencapai sasaran kinerja yg ditetapkan sesuai kriteria.

Kriteria pemilihan alternatif:1. Efektivitas;2. Efisien (biaya);3. Praktis (kemudahan).

Tabel 4.9 Penentuan Strategi Tapisan

No. Alternatif Strategi Efektivits Kemdahan Biaya Total Ket.

1. Pengembangan program SIM 4 5 5 14

2.Pengembangan kompetensi SIM terpadu

5 5 5 15

Yang dipilih total tertinggi

Program

Strategi pengembangan kompetensi SIM terpadu dalam program:1. Analisis dan desain SIM terpadu;2. Rancang bangun latihan SIM terpadu;3. Penyusunan bahan ajar.

Program penyelenggaraan latihan SIM terpadu terdiri atas kegiatan:4. Penyusunan biaya;5. Penyiapan sumberdaya, pelatih dan peserta;6. Pelaksanaan;7. Evaluasi.

Implementasi strategi kedalam kebijakan seperti format tabel 4.10

Tujuan Sasaran Strategi Kebijakan Program Kegiatan

Meningkatkan kompetensi TI


Pengembangan kompetensi SIM terpadu

Pengembangan standar kompetensi SIM terpadu

Penyusunan standar kompetensi SIM terpadu

Analisis desain SIM terpadu

Rancang bangun latihan SIM

Susun bahan latihan

Penyelenggaraan latihan SIM terpadu dengan biaya APBD Prov.

Penyelenggaraan latihan kompetensi SIM terpadu

Susun biaya

Persiapkan biaya SD dan peserta

Pelaksanaan

Evaluasi

Pelaporan

Tabel. 4.10 Strategi, Kebijakan, Program dan Kegiatan

Rencana Pelaksanaan

Strategi yang sudah disusun selanjutnya dilimpahkan kepada pejabat eselon IV selaku pelaksana operasional,sbb:

1. Langkah kegiatan/ pengelompokan tugas;2. Penanggung jawab yang berkompeten;3. Waktu pelaksanaan;4. Biaya operasional;5. Pengendalian dan evaluasi

Rincian kegiatan dijabarkan dalam tugas:

6. Persiapan;7. Pelaksanaan;8. Pengendalian;9. Evaluasi.

Tabel 4.11 Rencana Kegiatan

Program Kegiatan Rincian Kegiatan Penanggung jawab Waktu Biaya (Rp) Target kinerja


PersiapanRaw input

Calon peserta

Kabid A 15 hari

1.500.000 50 orang

Calon pelatih 2.500.000 10 orang

Sumber dana 1.000.000 5.000.000

Proses

Mendata Calon peserta

Kasi A 10 hari

1.000.000 50 orang

Mendata Calon pelatih 1.500.000 10 orang

Mendata Sumber dana 2.500.000

Output

Tersedianya Peserta

Kadis 5 hari

5.000.000 50 orang

Tersedianya Pelatih 3.000.000 10 orang

Tersedianya Dana 8.000.000

PelaksanaanInput

Menetapkan peserta

Kadis 5 hari

16.000.000 50 orang

Menetapkan pelatih 4.000.000 10 orang

Menetapkan dana 20.000.000

Program Kegiatan Rincian Kegiatan Penanggung jawab Waktu Biaya (Rp) Target kinerja


Proses

Peserta ikut latihan

Kabid A 25 hari

30.000.000 50 orang

Melaksanakan Pelatihan PBM 30.000.000 250 jam

Pemanfaatan dana 60.000.000

Output

Tersedia aparatur memiliki kompetensi SIM terpadu

Kadis 5 hari

1.000.000 50 orang

5.000.000 50 orang

2.500.000

Evaluasi (input)

Jlh peserta

Kasi B

5.000.000 50 orang

Jlh pelatih 2.000.000 10 orang

Jlh dana 7.000.000

Proses

Kehadiran peserta

Kasi B 25 hari

98 %

Kehadiran pelatih 100 %

Pengunaan dana

Output

Peserta aparatur yg memiliki kompetensi SIM terpadu

Kadis 5 hari50 orang

Jumlah 4 orang 93 hari 102.500.000 102.500.000

Monitoring

Obyek monitor:1. Aspek input;2. Aspek proses;3. Aspek output

Evaluasi: Untuk mengetahui tingkat keberhasilan pelaksanaan kegiatan.

Obyek yang dievaluasi:4. Aspek input;5. Aspek proses;6. Aspek output;7. Masalah yang timbul (dapat diselesaikan dgn baik/benar);8. Umpan balik (diberikan dgn baik/benar);9. Penghargaan yang diberikan (objektif, sesuai prestasi yang dicapai.

Evaluasi dilakukan dengan teknik komparasi (membandingkan realisasi dengan rencana)

Evaluasi input meliputi:1. Raw input (bahan baku yg diolah),

spesifikasi/kualitasnya sesuai/tdk dengan rencana;2. Input (sarana yg digunakan), SDM, jumlahnya,

kesesuaian pengetahuan, ketrampilan yang dimiliki;3. Sarana dan prasarana, cukup/kurang, baik/jelek.

Evaluasi kompetensi (kemampuan memproses):4. Kemampuan menyelesaikan kegiatan, benar/salah,

tanpa proses ulang dihitung berapa (%);5. Ketepatan waktu penyelesaian.

Evaluasi output atau kinerja:6. Sesuai rencana atau sama dgn yang direncanakan;7. Diatas rencana atau dibawah rencana dihitung berapa

(%) kenaikan atau penurunan, dihitung dari rencana.

Evaluasi kemampuan menyelesaikan masalah:1. Masalah dapat diselesaikan dgn baik, benar dan tepat waktu;2. Masalah yg penyelesaiannya tdk baik, tdk benar dan tdk tepat waktu;3. Masalah yang belum diselesaikan.

Evaluasi dilakukan secara berkala sesuai kebutuhan.

Tabel 4.12 Evaluasi Kinerja

Kegiatan Aspek yang dinilai Target Realisasi Prosen (%)


-Input-Proses-Output

Sasaran yang ditetapkan utk dicapai

Dapat dlm bentuk estimasi,tkt capaian saat dievaluasi

Sda tabel 4.11

Dari hasil evaluasi dijadikan sebagai Forum Pengkajian Peningkatan Kinerja (FPPK) organisasi yang merupakan akuntabilitas pegawai kepada atasannya.Dapat dimanfaatkan sebagai kesempatan untuk memberikan umpan balik mengatasi kesulitan.

Laporan:

1. Hasil kinerja harus dilaporkan keatasan langsung;

2. Sebagai sarana komunikasi bawahan dgn atasan.

Agar monitoring,evaluasi dan laporan bermanfaat perlu disusun jadual

seperti tabel 4.13. Jadual Monitoring dan Evaluasi

No. K E G I A T A N W A K T U

1. Pemantauan (sesuai dengan waktu kerja tim)

2. Evaluasi (tiap triwulan)-Input-Proses-Output

3. Laporan (tiap akhir triwulan dan selesai evaluasi

IMPLEMENTASI FORCE FIELD ANALYSIS(FFA)

FFA disebut juga analisis medan kekuatan,yaitu alat dalam merencanakan perubahan.

Dalam perubahan ada dua kondisi yang diperhatikan yaitu:1. Pendorong;2. Penghambat

Teknik implementasi analisis medan kekuatan (FFK)

a. Tingkat kinerja instansiUnit kerja peserta diklatpim III dilakukan secara periodik setiap triwulan atau semester dan tahunan.

b. Identifikasi faktor pendorong dan penghambat:• Bersumber dari internal dan eksternal;• Faktor pendorong yaitu perpaduan antara strenghts

dan opportunities;• Faktor penghambat yaitu perpaduan antara

weaknesses dan threats.

Misal: Untuk meningkatkan pelayanan angkutan bus antar terminal dalam satu kota

Tabel 4.14. Faktor pendorong dan penghambat

No. Faktor Pendorong No. Faktor Penghambat


D1 Adanya kewenangan kendalikan bus diterminal dan jalan

H1 Sarana operasional terbatas

D2 Lampu lalu lintas berfungsi H2 Pengendalian terminal rendah

D3 Pengatur lalu lintas cukup H3 Petugas LLJ kurang konsisten


D4 Pengguna jasa angkot bus tinggi H4 Disiplin pengguna jalan rendah

D5 Angkutan bus cukup banyak H5 Jalan dipakai PKL

D6 Trayek lalu lintas bertambah H6 Banyak titik rawan macet

c. Penilaian faktor pendorong dan penghambat

Aspek yang dinilai:1. Urgensi/bobot;2. Kontribusi/dukungan;3. Keterkaitan antar faktor.

Tiap faktor didukung dgn data yang akurat menggunakan skala nilai 1 – 5

Keterangan:

Angka 5 : Sangat tinggi nilai urgensi/ nilai dukung/ keterkaitan

4 : Tinggi nilai urgensi/ nilai dukung/ keterkaitan

3 : Cukup tinggi nilai urgensi/ nilai dukung/ keterkaitan

2 : Kurang nilai urgensi/ nilai dukung/ keterkaitan

1 : Sangat kurang nilai urgensi/ nilai dukung/ keterkaitan

Penilaian sebaiknya dilakukan suatu tim kerja

Penilaian faktor pendorong

Tabel 4.15 Tingkat urgensi faktor pendorong

No Faktor pendorong

Tingkat komparasi urgensi faktor

D1 D2 D3 D4 D5 D6 NU BF

D1 Adanya kewenangan kendalikan bus diterminal dan jalan

X 1 1 1 1 1 4 27 %

D2 Lampu lalu lintas berfungsi 1 X 3 2 5 6 1 7 %

D3 Pengatur lalu lintas cukup 1 3 X 3 5 3 3 19 %

D4 Pengguna jasa angkot bus tinggi

1 2 3 X 5 4 1 7 %

D5 Angkutan bus cukup banyak 5 5 5 5 X 5 5 33 %

D6 Trayek lalu lintas bertambah 1 6 3 4 5 X 1 7 %

Total nilai urgensi 4 1 3 1 5 1 15 100 %

%100Jumlah

TotalBFRumus

(BF = NU : TNU x 100 %)

Jumlah BF semua faktor pendorong harus 100 %

Cara menentukan NBD faktor pendorong ND dapat diketahui dari tabel 4.3

Total Nilai Urgensi (TNU) …………… = 15

Contoh: NBD faktor D1 = 5 x 27 % = 1,33NBD faktor D2 = 3 x 7 % = 0,21NBD faktor D3 = 5 x 19 % = 0,95NBD faktor D4 = 3 x 9 % = 0,21NBD faktor D5 = 5 x 33 % = 1,65NBD faktor D6 = 2 x 7 % = 0,14

ND dan NBD faktor pendorong seperti contoh diatas dimasukkan kedalam kolom yang ditentukan pada tabel 4.17

NBD = BF x ND

Cara menentukan NRK

NRK tiap faktor dapat ditentukan dengan rumus:TNK = N – 1 = NRKTNK = Jumlah nilai keterkaitan suatu faktorN = Jlh faktor internal dan eksternal yang dinilai1 = Satu faktor yang tidak dapat dikaitkan dengan faktor yang sama

Dengan demikian NRK D1 yakni 46 : (12-1) = 4,18Hasilnya dicatat pada tabel 4.17

Cara menentukan NBK: NRK x BFContoh NBK faktor D1 adalah 4,18 x 27% = 1,13

Cara menentukan TNB: NBD + NBK

TNB, NBK, NU, BF, NBD, NK, NRK, dan TNB tiap faktor dicatat dalam tabel 4.17

Cara menentukan NU dan BF: Tabel 4.16 Tingkat urgensi faktor Penghambat

N0 Faktor Penghambat

H1 H2 H3 H4 H5 H6 NU BF (%)

H1 Sarana operasional terbatas X 1 3 1 1 1 4 25

H2 Pengendalian terminal lemah 1 X 2 4 5 6 1 6,25

H3 Petugas LL kurang konsisten 3 2 X 3 3 3 4 25

H4 Pemakai jalan kurang disiplin 1 4 3 X 4 4 3 18,75

H5 Jalan dipakai PKL 1 5 3 4 X 5 2 12,5

H6 Banyak titik rawan macet 1 6 3 4 5 6 2 12,5

4 1 4 3 2 2 16 100

%100Jumlah

TotalBFRumus

Total Nilai Urgensi (TNU) …………… = 16

Evaluasi faktor pendorong dan penghambat

• Faktor pendorong dan penghambat dapat diketahui pada tabel 4.3. yaitu menggabungkan strengths dengan opportunities sebagai faktor eksternal menjadi kekuatan pendorong (lambang D);

• Menggabungkan weaknesses dan threaths menjadi Faktor penghambat (lambang D);

• Faktor kunci keberhasilan dapat dilihat tabel 4.17 berikut:

• Penentuan faktor kunci keberhasilan dan Diagram Medan kekuatan;

• Penentuan FKK dimasukkan pada tabel 4.18, yang menjadi FKK adalah yang memiliki TNB terbesar.

Tabel 4.17. EVALUASI FAKTOR PENDORONG DAN PENGHAMBAT


NRK NBK TNB FKK1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


D1 Tersedia tenaga pelatih profesional 5 23 5 1.15 x 5 4 2 4 1 5 5 5 4 2 2 3.66 0.82 1.97

D2 Ada program pelatihan yang praktis 5 23 5 1.15 5 x 5 4 5 1 5 5 5 5 1 2 4.27 0.98 2.13 '1

D3 Tersedia Workshop 5 23 5 1.15 4 5 x 2 5 1 5 5 5 4 2 2 3.64 0.84 1.99 '2

6.09


D4 Ada pegawai siap latih SIM 5 28 5 1.4 5 5 5 2 5 1 X 4 3 3 1 1 2.90 0.82 2.21 '2

D5 Ada berpendidikan TI 4 22 5 1.1 5 5 5 2 x 1 5 x 3 3 1 1 3.18 0.98 1.8

D6 Ada keinginan berbagai unit untuk bangun SIM 5 28 5 1.4 5 5 5 3 1 4 3 x 3 1 2 x 3.45 0.84 2.37 '1

100 6.38

FAKTOR EKSTERNAL


H1 Tugas ritel kurang menarik 2 9 2 0.18 2 5 1 x 2 1 2 2 5 5 1 2 2.66 0.24 0.42 '2

H2 Pegawai berpendidikan TI terbatas 3 13 3 0.21 4 5 5 2 x 2 5 3 4 2 1 2 3.09 0.30 0.61 '1

H3 Budaya TI belum mantap 2 9 1 0.09 1 1 1 1 1 x 1 1 1 1 3 1 1.27 0.11 0.20

1.23

THREATHS (ANCAMAN)

H4 Sarana operasional terbatas 2 10 3 0.30 2 5 4 5 2 1 1 3 3 x 1 1 2.55 0.26 0.56 ‘1

H5 Pengendalian bus diterminal dan jalan rendah 1 6 1 0.36 2 1 3 1 1 3 1 1 2 1 x 1 0.36 0.08 0.14

H6 Petugas lalu lintas kurang konsisten 2 6 1 0.36 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 x 1.45 0.09 0.15 ‘2

0.85

NO. FAKTOR INTERNALNU BF% ND NBD

NKNRK NBK TNB FKK

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


1 Ada kewenangan kendalikan bus 5 27 5 1.35 x 5 4 2 4 1 5 5 5 4 2 2 3.66 0.99 2.34

2 Lampu lalu lintas berfungsi 5 7 5 0.35 5 x 5 4 5 1 5 5 5 5 1 2 4.27 0.16 2.51 '1

3 Pengatur lalu lintas cukup 5 19 5 0.95 4 5 x 2 5 1 5 5 5 4 2 2 3.64 0.69 1.64 '2

4.49


7 Pengguna jasa bus tinggi 5 7 5 0.35 5 5 5 2 5 1 x 4 3 3 1 1 2.90 0.20 0.55

8 Angkutan bus banyak 4 33 5 1.65 5 5 5 2 2 1 5 x 3 3 1 1 3.18 1.00 2.65 '1

9 Trayek lalu lintas bertambah 5 7 5 0.35 5 5 5 3 1 4 3 x 3 1 2 3.45 0.24 0.59 '2

3.79

FAKTOR EKSTERNAL


4 Sarana operasional terbatas 2 25 2 0.5 2 5 1 x 2 1 2 2 5 5 1 2 2.66 0.67 1.17

5 Pengendalian terminal lemah 3 6 3 0.18 4 5 5 2 x 2 5 3 4 2 1 2 3.09 0.19 1.37 ‘2

6 Petugas LLJ kurang konsisten 2 25 1 0.25 1 1 1 1 1 x 1 1 1 1 3 1 1.27 0.32 0.57 '1

3.11

THREATHS (ANCAMAN)

10 Disiplin pejalan rendah 2 19 3 0.57 2 5 4 5 2 1 1 3 3 x 1 1 2.55 0.48 1.05

11 Jalan untuk PKL 1 13 1 0.13 2 1 3 1 1 3 1 1 2 1 x 1 0.36 0.05 0.18 '2

12 Banyak titik rawan 2 13 1 0.13 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 x 1.45 0.19 0.32 ‘1

1.55

4,66

8,28

Tabel 4.17. EVALUASI FAKTOR PENDORONG DAN PENGHAMBAT

• Dari tabel 4.17 dapat dipilih FKK:1. Pilih TNB terbesar;2. Jika TNB sama, pilih BF terbesar;3. Jika BF sama, pilih NBD terbesar;4. Jika NBD sama, pilih NBK terbesar;5. Jika NBK sama, pilih berdasarkan pengalaman serta rasionalitasFKK terpilih disusun dalam tabel 4.18.

No. Faktor Kunci Pendorong No. Faktor Kunci penghambat

Strenghts Weaknesses

1 Pengatur LL cukup 1 Sarana operasional terbatas

2 Adanya kewenangan kendalikan bus diterminal dan jalan

2 Pengendalian terminal lemah


1 Angkutan bus banyak 1 Banyak titik rawan

2 Trayek LL bertambah 2 Jalan dipakai PKL

FAKTOR PENDORONG

Lampu LL berfungsi dgn baik

Pengatur LL cukup

Pengguna jasa angkutan tinggi

Angkutan bus banyak

Trayek LL bertambah

Ada kewenangan kendalikan bus dan terminal

FAKTOR PENGHAMBAT

Pengendalian terminal lemah

Petugas LL kurang konsisten

Pemakai jalan kurang disiplin

Jalan dipakai PKL

Banyak titik rawan macet

Sarana operasional terbatas

ALTERNATIF PEMECAHAN

Rendahnya Pelayanan Angkutan Bus

Diagram 4.3. ANALISIS MEDAN KEKUATAN

Alternatif Pemecahan yaitu:

Meningkattkan sarana operasional;Meningkatkan pengendalian terminal;Meningkatkan konsistensi petugas Lalu Lintas;Meningkatkan disiplin pemakai jalan;Meningkatkan pengendalian titik rawan macet

Untuk menentukan kegiatan yg relevan dgn masalah dapat dipilih: Matriks USG; Diagram Pareto; Model Problem Priority; Cost Benefit atau teori tapisan.

D5 = 2,65

D4 = 0,55

D3 = 1,64

D2 = 0,51

D1 = 2,34

D6 = 0,59

H5 = 0,18

H4 = 1,05

H3 = 1,57

H2 = 1,37

H1 = 1,17

H6 = 0,32

Diagram 4.2. ANALISIS KEKUATAN ORGANISASI

TNB.H = 4,66TNB.D = 8,28

Arah yang diinginkan

1 2 3 4 5 5 4 3 2 1

Jika TNB pendorong lebih besar dari penghambat berarti organisasi memiliki keunggulan utk meningkatkan kinerja

Perumusan Tujuan: “Meningkatkan Pelayanan Angkutan Penumpang Bus”

SasaranRumusan Sasaran tahunan lebih spesifik dan terukur seperti:1. Meningkatnya pelayanan angkutan penumpang bus kota yang aman dan

lancar;2. Meningkatnya pelayanan angkutan penumpang bus antar kota antar provinsi

yang aman dan lancar;

Pilih salah satu sasaran yang menjadi prioritas dengan pertimbangan:3. Manfaat;4. Kemudahan mewujudkan;5. Efisiensi

Kinerja:6. Hasil yang dicapai atas pelaksanaan suatu kegiatan dalam kurun waktu

tertentu;7. Untuk mengukur keberhasilan perlu ditentukan indikatornya.

Tabel 4.19. KINERJA SEKARANG DAN YANG AKAN DATANG

SASARAN INDIKATOR SATUAN UKURAN

KINERJA

SEKARANG

Yang akan datang (bulan)

3 6 9 12

Meningkatnya Pelayanan angkutan bus yang aman dan lancar

Bus kota berangkat tepat waktu

% 40 41 43 46 50

Waktu tunggu Menit 30 28 26 25 20

Pelanggaran LL % 3 3 2 1 1

Titik rawan macet Titik 60 56 53 47 40

Rute yang tertib Rute 60 64 70 76 85

Kecelakaan kali 50 46 40 32 20

Penyusunan strategiStrategi yang paling efektif: menghilangkan/meminimalisasi hambatan kunci dan optimalisasi pendorong kunci kearah kinerja yang akan datang seperti rumusan:1. Tingkatkan tertib lalu lintas bus dikawasan terminal;2. Kendalikan lalu lintas dikawasan PKL dan titik rawan macet.

Kebijakan operasional: Agar strategi dapat berjalan lancar perlu disusun kebijakan operasional, misalnya:3. Menetapkan terminal kawasan tertib lalu lintas;4. Operasional tertib lalu lintas secara terpadu yang efektif.

ProgramSesuai kebijakan yang telah ditetapkan dapat disusun bebereapa program,

seperti:5. Kebijakan penetapan terminal kawasan tertib lalu lintas, implementasinya

adalah Program Peningkatan Fungsi Terminal;6. Kebijakan operasi lalu lintas secara terpadu, implementasinya Program

Peningkatan Penegakan Hukum Lalu Lintas.

• KegiatanSuatu program dapat dijabarkan pada beberapa kegiatan, misalnya:• Program peningkatan fungsi terminal sebagaimana

ditentukan dalam Kepmen Perhubungan No. 31 tahun 1985, maka kegiatan Program Peningkatan Fungsi Terminal, terdiri dari:

1. Menata terminal bus dalam area tipe A, B, C;2. Mengendalikan ketertiban kedatangan dan ketepatan

keberangkatan.

Area Tipe:A melayani kendaraan umum AKAP dan angkutan lintas

batas negara;B melayani AKDP dan angkutan kota;C melayani angkutan pedesaan.

• Program peningkatan penegakan hukum lalu lintas terdiri dari kegiatan:

1. Sosialisasi tertib lalu lintas;2. Operasi justisi pelanggaran lalu lintas secara terpadu.

Rencana PelaksanaanPimpinan Tingkat Madya (eselon III) menata program, menjabarkan misi kedalam tujuan dan sasaran serta strategi kedalam kebijakan, pelaksanaan selanjutnya dilimpahkan kepada pimpinan tk IV (eselon IV) sebagai pelaksana operasional untuk menyusun rencana pelaksanaannya. Rencana pelaksanaan dapat disusun dengan analisis SWOT

Identifikasi faktor yang mempengaruhi mutu (dgn brainstorming dan check sheet

Klasifikasi faktor (dgn stratifikasi)

Menentukan faktor yg paling dominan (dgn diagram pareto USG/ matrik prioritas masalah

Mencari akar masalah (dgn tulang ikan/ pohon masalah/ casual map)

Sasaran & kinerja

Menentukan alternatif tindakan (dgn cost benefit/ teori tapisan)

Rencana (program dan kegiatan)

Pelaksanaan

Monitoring dan Evaluasi (dgn teknik komparasi)

Bagan 4.3 Kerangka Analisis Kendali Mutu

• Cara penggunaan alat analisis:1. Identifikasi faktor yang mempengaruhi mutu untuk menggali ide,

gagasan, faktor, data informan sebanyak mungkin dapat digunakan teknik BRAINSTORMING;

2. Cheeck sheet, salah satu alat statistikberfungsi mengidentifikasi kejadian dan frekuensi, setiap kejadian dicatat pada lembar periksa (contoh tabel 4.20 Faktor yang mempengaruhi Pelayan Angkutan Umum Triwulan I)

Faktor Yg Mempengaruhi Pelayanan Januari Februari Maret Total

Pengemudi kurang disiplin IIII III IIII 12

Kendaraan mogok/rusak III IIII IIII 13

Ruang yang rusak IIII IIII IIII 14

Lampu lalu lintas rusak III III III 9

Jalan untuk PKL IIII IIII IIII 15

Marka yang rusak 0 0 0 0

STRATIFIKASISuatu alat untuk mengklasifikasi faktor/masalah yang teridentifikasi kedalam beberapa kategori, misal:Kategori SDM mesin, bahan, dana, metode, hubungan kerja, kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman, pendorong dan penghambat.Klasifikasi faktor tersebut dapat dilihat pada tabel 4.21 berikut:

Tabel 4.21 Stratifikasi Faktor Yang Mempengaruhi Pelayanan Angkutan Umum

Faktor Yang Mempengaruhi Angkutan

Total Frek. kejadian Rata-rata/ bulan % % kumulatif

1. Prasarana jalan

a. Ruas jln utk PKL 15 5 23,82 23,82

b. Ruas jalan rusak 14 4,6 22,20 46,02

2. Sarana rusak

a. Kendaraan 13 4,33 20,62 66,64

b.Lampu lalu lintas 12 4 19,05 85,69

3. SDM (pengemudi kurang disiplin)

9 3 14,31 100

Jumlah 63 20,99 100

• Menentukan faktor dominanUntuk faktor yg paling dominan mempengaruhi kelancaran pelayanan angkutan bus berdasarkan tabel 4.21 dipilih prosentase yg paling besar (23,82);

Hasil stratifikasi fakta dari data tersebut dapat divisualisasikan pada diagram pareto.

Diagram pareto

Alat statistik utk menggambarkan fakta dan data dlm bentuk batang, disusun dari

kiri ke kanan, mulai yg tertinggi sampai terendah.

Pareto, ahli ekonomi Italia berpendapat bahwa 20% penduduk menguasai sumber ekonomi yg menjadi kesejahteraan rakyat. Jadi dengan mengendalikan yg sedikit (20%) dapat dikuasai yg lebih besar (80%)

Hal itu diartikan dengan menyelesaikan potensial, akan diperoleh manfaat yg lebih besar.

Mencari akar masalahDapat menggunakan diagram tanya jawab mengapa, fishbone, pohon masalah, causal map.

Diagram 4.5 Tanya Jawab mengapa

Pertanyaan Mengapa Jawaban

1 Mengapa terlambat masuk kantor Karena mobil mogok

2 Mengapa mogok tidak jalan Karena aki/ dinamo lemah

3 Mengapa aki/ dinamo lemah Karena air aki habis

4 Mengapa air aki habis Service terlambat

5 Mengapa service terlambat Karena jadual service belum ada

6 Mengapa jadual service belum ada Karena kelemahan manajemen

Berdasarkan tanya jawab “mengapa”, kendaraan mogok dilihat dari tanggung jawab manajeman adalah kelemahan manajeman perawatan kendaraan

Metode SDM

Terlambat masuk kantor

Mogok

Akibat

Air aki habis

Lupa service

Jadual service blm ada

Manajemen perawatan lemah

Mesin

Diagram 4.6 Diagram FISHBONE

Diagram 4.7. Diagram Pohon Masalah

Terlambat masuk kantor

Mobil mogok

Akibat

Penyebab utama

Manajemen Perawatan lemah

Jadual service tdk ada

Service terlambat

Air aki habis

Aki lemahBusi kotor

Sebabsebab

Masalahspesifik

Shillbocor

Masalah pokok

Sistem Pengapian terganggu

Mesin rusakSDM

tdk terampil

Masalah Utama

Diagram 4.8 Diagram Causal Map

Coll

KlepMesin Rusak

Busi

Aki Aki lemah

Perawatanlemah

Diagram 4.9 Cost Benefit

• Akar penyebab kendaraan mogok dapat dicari seperti contoh beberapa diagram diatas.

• Langkah berikutnya yaitu menyusun dan memilih alternatif tindakan yg tepat utk menghilangkan akar masalah, digunakan dua cara, yaitu: cost benefit atau teori tapisan.

Alternatif Manfaat Biaya Rasio

Alternatif I 10 5 2

Alternatif II 9 3 3

Untuk cost benefit maupun teori tapisan digunakan skala nilai 1 – 5Yang dipilih dari cost benefit yaitu Ratio yg paling besar

Diagram 4.10 Teori Tapisan

AlternatifTapisan

Kontribusi Biaya Kelayakan Total

Alternatif a 10 5 2

Alternatif b

Alternatif c 9 3 3

Alternatif yg dipilih adalah total nilai terbesar

Evaluasi: dilakukan dengan teknik komparasi, yaitu membandingkan realisasi dan rencana yang ditetapkan.

Model komparasi didesain dlm matriks terdiri dari kolom program, kegiatan, target kerja (rencana), realisasi dan prosentase, seperti tabel 4.12

• Monitoring dan Evaluasi• Monitoring: untuk mengetahui tingkat keberhasilan/kegagalan

pelaksanaan kegiatan.

Tabel 4.22 Jadual Monitoring dan Evaluasi

No. Kegiatan Waktu

1 Aspek yang dipantau Sesuaikan

2 Aspek yang dievaluasi Sesuaikan

3 Laporan Sesuaikan

• Implementasi Alat Analisis Pemecahan Masalah• Kerangka Analisis Masalah secara kuantitatif sebagai berikut

Identifikasi Masalah

Klasifikasi Masalah

Penilaian Masalah Prioritas

Mencari akar masalah

Penyusunan dan Pemilahan alternatif tindakan

Pelaksanaan

Monitoring dan Evaluasi

Bagan 4.4 Kerangka Analisis Pemecahan Masalah

1. Identifikasi Masalah: dapat dengan teknik brainstorming dan Check sheet seperti contoh kendali mutu di atas;

2. Klasifikasi Masalah: dengan stratifikasi dan check sheet seperti contoh kendali mutu di atas;

3. Pemilihan Prioritas Masalah: dilakukan dengan menggunakan model USG atau matriks prioritas masalah seperti contoh berikut:

4. Model USG dengan menentukan rating scale atau skala nilai 1 – 5 sbb:

Diagram 4.11 Diagram USG

No. Masalah U S G Total

1 Masalah I 5 3 3 11

2 Masalah II 4 4 4 12

3 Masalah III 4 5 5 (14)

• Berdasarkan skor tertinggi USG yang menjadi prioritas yaitu masalah III;

• Berdasarkan nilai extended value terkecil dipilih menjdi masalah prioritas 1 adalah terbaik;

• Untuk Problem Prioritas menggunakan skala nilai 1 – 5.

Tabel 4.23 Matrik Problem Prioritas

MasalahRanking Manfaat

Ranking Usaha

Extended Value

Urut Prioritas

Masalah A 3 3 9 III

Masalah B 1 1 1 I

Masalah C 2 2 4 II

RANGKUMAN ANALISIS

1. SWOT menghasilkan keadaan lingkungan internal dan eksternal kedalam kategori:

• Strenghts;• Weaknesses;• Opportunities;• Threats.

2. Dengan SWOT diperoleh keadaan lingkungan internal dan eksternal yang aktual, akurat, terpercaya bagi pimpinan untuk menyusun rencana strategi organisasi;

3. Kerangka Analisis SWOT:

a. Identifikasi faktor-faktor keberhasilan;b. Penilaian faktor internal dan eksternal;c. Penentuan faktor kunci keberhasilan dan posisi kekuatan organisasid. Merumuskan dan menentukan tujuane. Menentukan sasaran dan kinerja;f. Menyusun strategi, dan kegiatan;g. Rencana pelaksanaan kegiatan;h. Monitoring, evaluasi dan laporan

4. Alat yang digunakandan saling melengkapi dalam SWOT:a. Identifikasi faktor keberhasilan dengan brainstorming, telaahan dokumen,

observasi, check sheet;

b. Penilaian faktor internal dan eksternal dengan rating scale (skala nilai 1 – 5), yang dinilai:

• Urgensi;• Dukungan;• Keterkaitan

c. Penentuan faktor kunci berdasarkan Total Nilai Terbesar yang dimiliki tiap faktor;

d. Posisi kekuatan organisasi dengan matriks kwadran SWOT;

e. Perumusan tujuan berdasarkan atas:• Manfaat;• Kemampuan organisasi;• FKK sesuai peta kekuatan organisasif. Penentuan sasaran dan kinerja dengan:• Logis;• Dapat dicapai;• Kurun waktu, tahunan, semesteran, triwulan.

5. Force Field Analisis (FFA): Alat untuk merencanakan perubahan;

6. Merencanakan perubahan adalah peran pimpinan, seperti perubahan kondusif, disiplin, budaya kerja, peraturan, harmonis, kerjasama, kebijakan, strategi, prosedur kerja, sanksi, penghargaan;

7. Dalam perubahan ada dua kondisi yang diperhatikan pimpinan, yakni:• Pendorong;• Penghambat

8. Kerangka Analisis Medan Kekuatan (FFA):

1. Tingkat Kinerja Instansi;2. Identifikasi faktor;3. Penilaian faktor;4. Penentuan FKK dan diagram medan kekuatan;5. Penentuan tujuan;6. Sasaran dan kinerja;7. Strategi;8. Rencana (program dan kegiatan) Pelaksanaan;9. Monitoring dan evaluasi.

9. Kerangka Analisis Kendali Mutu:1. Identifikasi faktor yang mempengaruhi mutu;2. Klasifikasi faktor;3. Menentukan faktor paling berpengaruh;4. Mencari akar masalah;5. Menentukan alternatif tindakan;6. Pelaksanaan;7. Monitoring dan Evaluasi

10. Ada 7 alat dalam analisis kendali mutu:a. Identifikasi faktor masalah dengan teknik brainstorming dan check sheet;b. Klasifikasi faktor/ masalah dengan teknik stratifikasi;c. Menentukan faktor/masalah paling dominan dengan diagram Pareto, USG atau

matrik prioritas masalah;d. Mencari akar masalah, dengan :

11. Kerangka analisis masalah secara kuantitatif:e. Identifikasi masalah dengan: brainstorming, check sheet;f. Klasifikasi masalah dengan: Stratifikasi, check sheet;g. Pilihan prioritas masalah dengan: USG, matrik prioritas masalah;h. Mencari akar masalah, dengan:

• Diagram tanya jawab mengapa;• Diagram fishbone;• Pohon masalah;Diagram causal map

Documents

teknik analisa manajem