W1LLIAM OUCHTEOR A ZCMO PUEDEN LAS EMPRESAS HACER hRENT;AL DESAFO JAPO"EDICIONES ORBIS, ,Ttulo original: THEOR Y 7, HO W AMERICA N BUSINESS CAN MEE T TH E JAPANES E CHALLENG ETraduccin de Cristina Corts y Patricia ArguellesRevisin de esta edicin: Vctor Pon Sarradel!RECONOCIMIENTOS 1982 por rundo Educativo luid-americano S.A.mpuCMO, impreso y encuadernado por f , n l r industria grfica s.a. Provcnza, >8 Harcelona bant Vicnv JeU Horts"iiwd fi Spain Un 1973 , cuando empece a estudiar las prcticas directivas de las compaas japonesas, me enfrasqu en una serie de anlisis tan minu ciosos que no despertaron mayo r inters. Las bases principales de mis estudios provenan de ia Comisin Nacional de Productividad, orga nism o ya desaparecido. A medida que avanzaba en mi investigacin, ei tema de la calidad y productividad japonesas estaba cada vez ms a la orden del da y, a menudo , me llamaban las compaa s norteameri canas para que compartiera con ellas los resultados de mi investiga cin . A travs de las discusiones que sostuve co n mucho s de los directivos, empec a entender ms cabalmente qu cambio s podran realizarse en dichas empresas tornando com o modelo, pero nunca parodiando, el xit o japones. La investigacin inicial la Heve a cabo en colaboraci n con Richard Pasale. I laber llegado a comprende r el mecanism o de la compaa japonesa, se lo deb o a muchos ejecutivos que me dedicaron parte de su tiempo , pero entre todo s ellos quier o mencionar a dos cuya importancia fue decisiva: Akio Morita , cofunda- dor de Sony Corporation y amigo mo desde much o tiempo atrs, me hizo partcipe de sus vastos conocimiento s com o hombr e de negocios; en una palabra, me trasmiti todos los secretos que empleaba para dirigir a su compaa; y Joji Arai, dei Centr o de Productividad japo ns en Washington, D.C. , fue de gran ayuda en el plan de entrevistas que sostuve en el japn.Para ese entonces , ya haba ido yo ms all de! simple hech o de estudiar a las empresas japonesas, y empezaba a preguntarme lo mis mo que todos los dems: es posible que los mtodo s de direccin de empresas japoneses se empleen con xito en los Estados Unidos? I-'-i7mayor parte de los hombres de empresa dudaban que as fuera, y casi todos los estudiosos estaban seguros, y muchos todava lo estn, de que llevar esto a la prctica era una utopa. Para un especialista en la cultura y sociedad japonesas, las diferencias entre el Jap n y los Estados Unidos son ran profundas que les parece im[wsiblc que pueda adoptarse entre ellos esa organizacin social. Sin embargo, para un hombre que estudia la organizacin de las empresas, la similitud fundamental de las activida des que se presenta entre las compaas japonesas y las norteamericanas sugiere que es muy posible trasferir algunas de las caractersticas esencia libr o sino hasta cuand o m e encontr co n Stuart Miller, un o d e los editores de Addison-Wesley, quien me pregunt si poda escribir un libro que no ofreciera soluciones ingenuas sino que abordara los asuntos fundamentales del estilo de direccin japons y ele la producti vidad norteamericana. Si logr o que mucho s lectores se interesen por mi obra , est o se lo deber , en parte, a la redaccin que Harriet Rubn hizo co n tant o esmer o y a An n Dilwort h y W aire n Ston e por haber conformad o la estrategia que tan bien les explicara Stuart Miller.les de los negocios japoneses. As pues, el objetivo era deslindar los principios propios de la cultura de los que podan aplicarse umversalmen Finalmente , fue Pamela Picrso n quien, co n gran habilidad, arregl,corrigi y prepar el text o final para su publicacin.te a una organizacin econmica. Pero , sobr e todo, este libro reconoc e que las aceras o las compa Fu e aqu donde me enfrente a la mayor dificultad al tratar de as que se dedican a la venta de pantalones lejanos de moda , aligual que lo s hospitales y las oficinas de correo s burocrticas, sonsustentar m i tesis. E l director d e Alco a Foundation, Charles Gris -wold , fue la nica persona que vio alentadoras promesas en mi inves entes sociales. Po r lo tanto, este libro versa sobr e la confianza, i a delicadeza y la intimidad. Sin ellas, ningn ser human o puede tenertigacin y que me apoy econmicamente . En parte, esto se lo deb o a xito. Alien I lackett, mi primer pastor, me ense lo que era laArjay Miller, decan o de la Escuela de Administracin de Empresa s rnnfianza al permitir .qu e cada individuo de su congregacin,s e desap,ara Graduados de la Universidad de Stanford, donde yo formaba rrollara com o tal, porque tena f e e n J- De mi madre, de mi hermanaparte del profesorado. El decano Miller entendi y apoy mis esfuer y mu y especialmente de mi padre aprend la virtud de ja deljc,adgzji,zos co n una constancia tal que jams podre recompensarle la ayuda de la sutilidad, puesto que siemprjBc^ uiaron,jjjjLtponrsern . Yque m e brind. fue de mi esposa de quien aprend lo que e,s la intimidad- ya que ellsPuesto que emprend un estudio sistemtico de las compaa s tipo me ha demostrado que la nica forma posible de que perduren y ajaZ con objeto de probar la tesis de que el enfoque japons podraencontra r cabida entr e algunas compaas norteamericanas, sostuve conversacione s con muchos hombre s d e negocios . Un o d e los que ms me ayudaron fue Joh n Doy le, de I fculett-Packard, quien siempre se res, tales com o la confianza y |a prudencia, es a travs de un estreche cnnracln .Est e libro analiza la utilidad de aplicar un enfoque de direccin ckmosteaba cscpiico ante las soluciones sencillas y trataba de entender la naturaleza interior, de suyo profunda, de la organizacin y de su empresas japons al mbito norteamericano , ha influencia que hrecibido de la prctica de los negocio s provien e de muchas fuentesadministracin. Mcl l.an c y su herman o Bill , de Lae Publishing Conoc los retos personales, las presiones y los placeres de la vid:Company, me permitieron perfeccionar mis tcnica s de investigacin empresarial a travs de una larga y muy especial amistad co n Charle:al poner en prctica mis teoras co n el personal de Sunset Magazine and Books , una filial suya, de tal mod o que pudiese observar una W. Joiner , Jr. , quien era, a la sazn, un o de los ejecutivos de ChrysIeiCorporation. De Jame s Farlc y y de sus socios en Booz , Alten a;uempresa que, segn me pareca, se asemejaba a la tipo 7., y determinar Hamilton , la firma de consultores de empresas ms importante en lo:si poda evaluar sus caractersticas claves. En este libro no aparecen las estadsticas ni las evaluaciones, pero la teora esencial aportada po r Estado s Unidos , aprend cm o estructurar grandes organizaciones; ide Olive r Williamson, un economist a cuyas ideas estn revolucionanes c trabajo de investigacin resulta del tod o vlida, en mi opinin. do los enfoques sobr e diseo de las organizaciones tambin tom)En tercer lugar, el examen revelara la relacin que existe entre una estrategia empresarial y una filosofa de direccin. Toda compaa tiene algn tipo_de_estrategia.de.jiegocios_quai:on_Erc.cucncia se refiere simple- mejrcte a. o.bietiyos_Snanderos^tal^CQmo _ participacin de mercado, in cremento de ventas y evaluaciones de. ccjsJxis_Q_rentabi^dad. n otras ocasiones , la estrategia se ocupa del desarrollo_tecnoL.gicQt _CQmp.eten- cia directiva y otras metas ms generales. N o obstante, rara vez s e considera que pueda haber alguna conexi n explcita entre la forma de enunciar los objetivos y la necesidad de comprende r la naturaleza de la organizacin. Pero la relacin es fundamental c ntima.En una ocasin se present una total discrepancia. Recurdese el caso del joven y brillante directivo que deseaba entrar en el camp o de los relojes digitales. Se suscit un conflict o entr e la orgullosa filosofa de incentivos de la compaa , "haga lo que desee", y el enunciado de sus objetivos: " N o no s expandiremos e n reas e n las cuales n o tengamos una experiencia previa." st e es un clar o ejemplo de que una organi zacin no puede preve r todo . Al percatarse de que haba un clar o antagonism o entr e ambas situaciones, los altos directivos meditaron cuidadosamente l o que deban hacer y decidieron que era m s impor tante permiti r al directivo pone r en prctica sus ideas. Existe n muchas tcnicas diferentes para llevar a cab o este anlisis. Quizs una firma opte po r contratar los servicios de un consultor externo y otr a se incline por designar, entr e su propio personal, un equipo especial que se encargue de discutir el asunto. Tambin es posible realizar entrevistas personales, o bien pasar un cuestionario muy sencillo entr e los directivos solicitando su opinin sobre diferen tes temas. Cada un o de estos enfoques es viable, tod o depender de las circunstancias.El captulo 6 examina ms detalladamente cm o se llegan a identifi car los enunciados presentes y futuros de la filosofa. Normalmente , este paso debera seguirse apenas iniciado el proceso de cambio , qui zs en el primer mes, pero inmediatamente despus que se haya tomado una decisin provisional para continuar con el anlisis de la organizacin.TERCE R PASO : DEFINI R L A FILOSOF A D E DIRECCI N DESEAD A E INVOLUCRA R A L LDE R D E L A COMPA AUna vez que hayan quedado totalmente aclaradas las prcticas que prevalecen en la empresa, por lo general sale a la luz cul de las rrrr -or jas iirl-iiales PJ5 a1 0 oao-PC 3= 1 u x * a- .X 2.S. iX. s! Oj o a c a i*J 2 v S C o1.g.-og 23 -S^ 8 r, 2 ^ -" 5 u 5 o oZ E i' So E J esta parte, los ejecutivos de Rockwel l adoptaban un enfoque retrospecti vo co n el cual tenan una visin ms general y comprendan mejor las condiciones actuales. Ver cuntas tentativas de cambio haban triunfado, les sirvi mucho par,a hacer una evaluacin realista de lo difcil que sera hacer modificaciones futuras.Est a perspectiva tambin penniti a los directivos ver cundo haban emprendido inadvertidamente dos o ms acciones antagnicas indepen dientes, y esto les reiter la necesidad de tener un crecimiento futuro 8 !l i l i ^ . "5.3 S -o c9 Ecoordinado y consistente. Po r ltimo, a travs de estas etapas se pusieron de manifiesto los vnculos que existan entre los diversos elementos de la cultura.A continuacin, aparece el apartado, por dems objetivo, intituladoDonde nos encontramos. En esta escala, la A' indica la puntuacin de Rock rt 2 9 1 5B.6 -well. Para poder juzgar su xito en cuanto a entornos a largo plazo, hay que tener en cuenta que una puntuacin de 10 representa un logro total S i Slg-a .S &de los elemento s culturales. Un a calificacin de un o representa su ausencia total. Par a que est todava ms claro , debajo de la puntuacin aparece una lista de breves frases que describen qu clase de acciones y146 ~