IMPLICAIILE STILURILOR I PRACTICILOR DE CONDUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR ORGANIZAIEI

Masterand: Stoica Petre-Mdlin

Braov2015

1.INTRODUCEREInteresul manifestat astzi pentru cultul conducerii i a studierii persoanelor care au aceste atribuii, se afl n atenia psihologiei prezente, acolo unde asistm la fenomenul de cretere a puterii organizaionale, a jocurilor de putere, a medierii conflictelor i politicilor de negociere, a organizaiilor de succes sau aflate n plin declin. Toate aceste aspecte graviteaz n jurul figurii liderului, cel care are puterea deciziei i viziunea aciunii, cel care uneori n mod cameleonic adopt un anumit stil de conducere, fiind influenat de context, situaie, dispoziie sau personalitate. Ce l determin pe un lider s adopte un anumit stil de conducere? Care ar fi legtura cu personalitatea sa? De ce exist anumite preferine n selectarea unui anumit stil de conducere i care ar fi acestea raportate la dimensiunile de personalitate? n acest eseu, sunt prezentate cteva direcii ctre aceste ntrebri, pentru surprinderea anumitor asocieri ntre dimensiunile de personalitate, mpreun cu anumite variabile prezente n cadrul acestei relaii. Sunt analizate stilurile de conducere din perspectiv sistemic, cu accent pe modelele clasice de categorizare i a celor uzuale dup cum urmeaz: transformaional, tranzacional, democratic, autoritar i permisiv (laissez-faire). nainte de orice demers, se propune o definire i prezentare a acestor concept i o delimitare clar n ceea ce privete anumite aspecte ale personalitii i stilurilor de conducere. Dac este s lum definiia liderului din dicionarul explicativ al limbii romne vom gsi urmtoarea descriere: ,,este cel care conduce sau este conductorul unui partid politic sau al unei organizaii obteti. Definiie care reduce mult din aspectele alocate liderului i prerogativelor acestuia n mediul organizaional. Literatura de specialitate vine ns n ajutor cu completrile de rigoare. Drucker spre exemplu afirma c liderul este cel care face ceea ce trebuie, n timp ce managerul face lucrurile cum trebuie, perspectiv la care putem completa viziunea lui Covey ntr-o manier mult mai subtil: ,,stilul de conducere stabilete dac scara e aezat pe peretele potrivit, n timp ce managementul este eficiena n ascensiunea pe scara succesului(citat n Zlate, 2004). Prin urmare chiar dac uneori nu se poate face o delimitare clar ntre cele dou atribute, ele putnd fi apanajul unei singure persoane, un lider de succes este cel care conduce, are puterea deciziei, are viziunea dezvoltrii organizaiei i elaboreaz misiunea, scopul i obiectivele acesteia. Acesta poate impune astfel un model de existen al organizaiei, uneori influennd o anumit cultur organizaional, alteori implicnduse n mediul acesteia, participnd la formarea valorilor organizaiei i angajailor, motivnd sau nu loialitatea acestora i sentimentul apartenenei la un grup, echip de lucru sau organizaie pn la interiorizarea acestor valori cu transformarea lor n atitudini i convingeri constante, intime fiecrui membru al organizaiei.

2. CULTURA ORGANIZAIEI I STILURILE DE CONDUCERE Toi ne natem ntr-un cadru general denumit simplu: cultur; ne formm i ne definim ntr-un orizont cultural, fiind i creatorii si i beneficiarii n acelai timp. Cultura n sens general ofer posibilitatea gsirii unei identiti, creeaz semnificaie i ofer mplinire pentru un spaiu plin de sens pentru condiia uman. n acest registru, cultura organizaional apare ca un cadru specific al culturii n general, avnd origini n simboluri, valori, practici manageriale motenite de organizaie de la predecesorii si, oferind mai departe o identitate a ei spre dezvoltare. Cultura organizaional poate fi discutat i ca proces un proces al crui finalitate este tocmai cristalizarea unei identitii specifice organizaiei. Ca i o scurt trecere n revist a evoluiei studiului asupra culturii organizaionale, se poate spune c ea a devenit un obiect de cercetare vital pentru tiinele managementului prin anii 80 (Ionescu i Stanciu, 2005). Aici i putem aminti pe Geert Hofstede, Thomas Peters, Richard Waterman sau binecunoscutul Edgar Schein, autori ale cror lucrri au generat explozia cercetrilor asupra conceptului de cultur organizaional. Dimensiunile sau elementele unei culturi organizaionale sunt multiple i complexe, fiind necesare analize multiple i de profunzime, prin urmare n lucrarea de fa o s ne oprim asupra ctorva. O cultur organizaional poate fi definit ca ,,aplicarea consecvent a unui model intern care determin comportamentul, valorile i schemele de gndire, aciune i vorbire ntr-o organizaie, ,,un sistem de elemente materiale, valori, norme i credine mprtite de membrii unui grup sau ,,ceea ce firma definete ca normal i care ajut angajaii s gseasc sensuri n evenimentele i simbolurile proprii organizaiei lor (citat n Vlsceanu, 2003). Prin urmare cultura poate fi vzut drept ceva ce organizaia are, acolo unde apare i posibilitatea de a manipula acel ceva, de a-l schimba, de a-l ajusta cu o strategie. Sau a doua perspectiv se refer la ceva ce organizaia este.Liderii sunt cei care ncurajeaz schimbarea i arat drumul spre progres al adepilor lor, de aceea trebuie s neleag cele dou cerine importante care atrag dup sine schimbarea: cunoaterea condiiilor tehnice ale schimbrii i nelegerea atitudinii i motivaiei care o produc. De cele mai multe ori schimbrile care ar trebui s se produc nu au loc nu din lips de abiliti tehnice ci din cauza motivaiei nepotrivite sau insuficiente. Studiile privind comportamentul uman (de exemplu Trusell, 1988, citat n Zlate, 2004) arat c oamenii nu se opun de fapt schimbrii ci resping ideea de a fi schimbai. Liderii sunt cei care se ndreapt ntr-o direcie i sunt capabili s-i conving pe ceilali s-i urmeze, dar acest lucru nu va fi posibil fr sprijinul emoional i implic ntotdeauna sentimentul asupra proprietii schimbrii i integritate. Sintetiznd, provocarea conducerii ceea ce ateapt adepii din partea liderilor lor este: cinste, competen, previziune i inspiraie (Kouzes i Posner, 1987, citat n Bogathy i Ilin, 2004). Teoriile tradiionale despre leadership, ale contingenei, dei i pstreaz valoarea n conducerea grupurilor, nu furnizeaz concepte adecvate pentru schimbrile care au loc la scar larg; nici teoriile managementului, care descriu sarcinile i activitile managerilor, nu reuesc acest lucru. Tensiunile mediului au stimulat cutarea unor noi teorii despre leadership, cutare ce a condus la un volum n cretere de studii academice serioase i articole de specialitate accesibilen ceea ce privete cultura organizaional romneasc, care import att trsturi din cultura de tip individualist ct i din cea de tip colectivist (Gavreliuc, 2006; Ionescu i Toma, 2001), se poate spune c un lider de tip tranzacional, care face dovada gestionrii corecte i exacte att a resurselor materiale dar i umane este valorizat mult mai mult dect un lider de tip transformaional sau permisiv n companiile romneti. Explicaia rezid ntr-o tradiie social a culturii organizaionale descrise ce mprumut anumite caracteristici din cultura organizaional de tip colectivist, unde punctul central liderul - coordoneaz i asigur n mod echitabil resursele unei companii, adesea discutnd punctual i n cifre, solicitrile angajailor dar asigurndu-se mereu de succesul companiei i ndeplinirea sarcinilor i obiectivelor.n cadrul culturii organizaionale romneti, tinerii angajai manifest predispoziie i sunt orientai tot mai frecvent spre caracteristicile unei culturi de tip individualist, lund n considerare aici dimensiunea extraversie. Din aceast perspectiv, anumii autori consider c tinerii valorizeaz mult mai mult un stil de conducere deschis, tipic transformaional, orientat spre suport, promovare, liberalism n gndire, acolo unde fiecare membru al echipei este parte a procesului decizional, avnd libertatea de a lua hotrri i a stabili un anumit curs al modalitilor de execuie a sarcinii, spre deosebire de angajaii aduli (Popa i colab., 2008; Popa, 2012).Un studiu realizat de De Hoogh, Hartog i Koopman (2005), a scos n eviden legtura stilului de conducere cu variabila de gen. Autorii cercetrii au ajuns la concluzia c persoanele de gen feminin au tendina de a adopta mult mai frecvent n contexte organizaionale un stil de conducere transformaional fa de persoanele de gen masculin axai mai mult pe aplicarea unui stil de conducere preponderent tranzacional. Acest lucru denot faptul c persoanele de gen feminin sunt mult mai axate pe componenta social uman, dect pe componenta obiectivelor, a sarcinilor de realizat, de unde i legtura cu anumite componente din stilul de conducere permisiv. n schimb, ali autori consider acest stil de conducere ca fiind caracterizat prin fuga de responsabilitate, evitarea lurii deciziilor, neimplicare n sarcin i absena suportului solicitat, fiind considerat negativ i ineficient pentru organizaie (Popa, 2012).Este pn la urm vorba de un adevrat proces de integrare a culturii cu meninerea propriei identiti acolo unde individul i satisface att cerinele proprii ct i cele ale mediului extern n care se regsete (Gavreliuc, 2006).n ansamblu, exist dou niveluri de cultur organizaional , cel vizibil sau exterior i cel din profunzime, din interior. Nivelul exterior se observ n codul vestimentaiei la locul de munc, n modul n care sunt aranjate birourile, n modelul comportamental existent n organizaiei, n modul n care angajaii firmei i trateaz clienii. Cultura organizaional se regsete n urmtoarele elemente ale vieii organizaionale: - istorioarele relatrile despre evenimente i personaje importante - eroii managerii foarte performani, fondatorii - ritualurile evenimentele specifice din viaa firmei - simbolurile steagurile, sigla - (Jaradat, 2003, p. 70).ntr-o organizaie ce are o cultur adaptabil, managerii acord atenie tuturor elementelor, mai ales clienilor, iniiaz schimbarea cnd aceasta servete intereselor organizaiei, chiar dac i asuma riscurile aferente unei asemenea schimbri. Spre deosebire de aceasta, ntr-o organizaie ce are o cultur inadaptabil, managerii au tendina de a se comporta izolat: ei nu-i schimb strategiile pentru a se adapta situaiilor sau pentru a avea un avantaj asupra schimbrilor din mediul de afaceri. (Jaradat, p.73, 2003).

3.STRUCTURA ORGANIZAIEI I STILURILE DE CONDUCERE n decursul timpului pe lng managementul bazat pe principii, paradigm propus de Stephen R. Covey (citat n Boncu, Ilin i Sulea, 2007) au fost validate o serie de alte paradigme ale conducerii propuse de numeroi autori ce reprezint cele mai bune coli de gndire n domeniul organizaional. Prin urmare psihologia contemporan organizaional are n vedere evaluarea resurselor umane, a rezervelor de talente, a capacitilor latente, structurate ntr-o manier integratoare care pune n dialog perspectiva economic cu cea social i psihologic. Ele vor trebui s rspund noilor solicitri cauzate de dezvoltarea tehnologiei i informaticii, a progresului tiinific, vor trebui s fac fa fenomenelor legate de aplatizarea structural a companiilor, comprimrii posturilor de munc, redefinirii sarcinilor i specificaiilor acestora, nevoi tot mai accentuate a angajailor de dezvoltare profesional i personal, diviziunii muncii, teritorialitii i localizrii locurilor de munc precum i a modalitilor de lucru. Diferitele stiluri de conducere precum i dimensiunile de personalitate care le recomand adoptarea lor au fost puse n legtur i cu studierea principalelor tactici de influenare pe care le utilizeaz liderii n organizaii. Fie c se discut despre persuasiunea raional, apelurile inspiraionale, consultarea, gudurarea, apelurile personale, schimbul, coaliia, legitimarea, presiunea s-a concluzionat c aceste tipare influeneaz eficiena aplicrii anumitor stiluri de conducere contextual i situaional n organizaii. Cable i Judge (2003) au artat ntr-un studiu c persoanele confruntate cu un lider democratic aveau tendina mult mai mare de a apela la tactici de influen raional pe cnd cei confruntai cu un lider autoritar utilizau mult mai frecvent gudurarea sau apelurile personale. Studierea relaiei dintre trsturile de personalitate, stiluri de conducere i tactici de influen se centreaz pe modalitile n care liderul relaioneaz cu subordonaii si i cum ultima componenta din aceast triad este influenat de tipul de personalitate deinut i stilul de conducere adoptat. Spre exemplu un lider transformaional va face uz de apeluri inspiraionale, de consultare sau persuasiune raional pe cnd un lider autoritar la cellalt pol va utiliza n mod frecvent presiunea i legitimarea ca forme de exercitare a puterii i impunere n echipa de lucru. n prezent adoptarea unui anumit stil de conducere este vzut drept expresia manifestrii unui anumit tip de personalitate sau amalgam de trsturi n care este vital alinierea intereselor personale la cele ale organizaiei pentru ca scopurile stabilite s fie atinse. Triada personalitate stil de conducere putere ofer o imagine multinivelar asupra fenomenului de influen social aplicat n organizaii. Se observ ct de complex este acest domeniu iar perspectivele sale sunt multiple - de la tipologia tehnicilor de influen utilizate pn la prezena trsturilor de personalitate, care motiveaz alegerea unei tehnici sau nu, pn la stilul de conducere prezent n organizaie. Cercettorii acestor studii au ncercat s expun mecanismul dup care funcioneaz ntreaga activitate de influenare i putere n organizaii precum i analizarea acestor elemente n raport cu alte coordonate psihologice. Implicaiile sunt diverse iar sfera aplicativ e foarte important, s ne gndim totui c traversm un adevrat secol al managementului vieii, acolo unde organizaia e strict legat de individ, vzut drept sursa principal de funcionare.

4. STILURILE DE CONDUCERE I MANAGEMENTUL RESURSELOR Stilul de conducere transformaional Leadershipul sau stilul de conducere apare atunci cnd anumii indivizi exercit o influen asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaional. Un lider eficient exercit influena astfel nct atinge obiectivele organizaionale prin: creterea productivitii, inovaie, satisfacie, angajarea moral a muncitorilor. Se remarc ca lider o persoan care are ca preocupare principal ndeplinirea misiunii care i-a fost ncredinat. Este persoana care vorbete cel mai mult despre strategia de planificare, organizare, mprirea muncii. Interesul manifestat pentru fundamentarea tiinific a activitii manageriale a determinat organizaia i experii la numeroase studii i analize privitoare la identificarea acelor caliti ce fac dintr-un manager un lider. De fapt, nceputul studiilor consacrate stilurilor de conducere s-a fcut pe coordonatele acestei abordri, pe ideea c diferenele ntre performanele subordonailor au drept origine tocmai calitile liderului.Stilul de conducere tranzacional n ceea ce privete acest tip de conducere se remarc faptul c este fundamentat exclusiv pe ideea tranzaciilor, a schimburilor de orice tip pentru a obine productivitate i performan la cote ridicate. Autorul de drept a acestui stil de conducere este Max Weber, care n 1947 (citat n Bogathy i Ilin, 2004), specifica faptul c acest stil de conducere este specific capitalismului i benefic de asemenea. Ulterior modelul a fost preluat de Bass i Avolio n 1981, care ulterior aveau s dezvolte i s perfecteze binecunoscuta prob Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), ce investiga trei instane ale stilului de conducere i anume: stilul de conducere transformaional, stilul de conducere tranzacional i stilul de conducere laissez-faire (Bass, citat n Bono, 2001). Liderul care adopt un asemenea stil de conducere manifest nevoia frecvent de control i supervizare a angajailor, este cel care coordoneaz dar i deleag sarcini, respectnd cu strictee termenele i graficele de realizare a sarcinilor sau proiectelor de desfurat, iar n caz contrar administreaz celor n cauz sanciuni. Cu toate acestea acest tip de conducere poate fi foarte eficient, i nu trebuie vzut prin grila extrem a sanciunii. Liderul n acest caz se adapteaz relativ uor la noile situaii organizaionale i este interesat de proces i dezvoltare.

Stilul de conducere democratic Stilul de conducere democratic a fost dezvoltat de Lewin, Lippitt, i White n 1938 (citat n Bogathy i Ilin, 2004), alturi de alte dou stiluri de conducere i anume: stilul de conducere autoritar i stilul de conducere laissez-faire. Liderul care adopt acest stil de conducere poate construi rapid un model de flexibilitate i responsabilitate prin intermediul cruia se pot identifica noi modaliti de aciune i procedur. Acest stil de conducere se preteaz cel mai bine n cazul organizaiilor n care angajaii cunosc foarte bine procesele organizaionale i cnd nevoie de schimbare este admis, acceptat ca util i necesar. Acest stil de conducere devine util spre exemplu cnd se solicit introducerea unor noi proceduri, obiective, strategii n organizaie pentru a optimiza vechile procese.

Stilul de conducere autoritar Acest stil de conducere, dup cum a fost descris de Lewin, Lippitt, i White n 1938 (citat n Bogathy i Ilin, 2004), implic: - metode de lucru care sunt dictate de lider; - limitarea participrii angajailor la procesele de decizie i a sferei de activitate; - deciziile sunt luate unilateral de ctre lider. Literatura de specialitate denumete acest stil de conducere, drept stilul de conducere directiv. Din aceast cauz focalizarea pe atingerea obiectivelor este exclusiv, uneori implicnd somaii, for, sanciuni, manipulare, ameninri asupra angajailor doar pentru atingerea acestor obiective. Acest stil de conducere produce o atmosfer tensionat n mediul de lucru, uneori mediul i climatul organizaional devenind n sine nocive pentru angajai. n situaii de criz, de transformri abrupte sau incidente neateptate, acest stil se dovedete a fi cel mai eficient pentru a rezolva situaiile limit i a lua cea mai bun decizie.

Stilul de conducere permisiv (laissez-faire) Alturi de cele dou stiluri de conducere prezentate anterior, acest ultim stil completeaz triada conceptual democratic-autoritar-laissez-faire. Liderul care adopt acest stil de conducere se ghideaz dup principiul ,,minile jos (hands-off), explicat de neimplicarea n sarcin, n atingerea obiectivelor organizaiei etc. Acesta direcioneaz ntr-o mic msur sau deloc angajaii. Caracteristicile sale ar include: - Permite angajailor libertate deplin n luarea deciziilor privind activitatea prestat; - Pune la dispoziie materiale solicitate pentru a atinge obiectivele propuse i uneori rspunde la ntrebrile adresate de membrii echipei de lucruKark, Shamir i Chen (2003), afirmau faptul c stilul de conducere permisiv apare mai ales n situaiile conflictogene organizaionale, acolo unde stilul de conducere democratic i autoritar eueaz, iar temerea conducerii creeaz defens i evitare.Dac este s facem un scurt excurs istoric asupra paradigmelor conducerii, putem afirma c Larraine Segil surprinde foarte bine evoluia acestor paradigme i delimiteaz patru vrste ale liderului dup cum urmeaz (Segil, 2002, citat n Zlate, 2004): - Vrsta industrial - Vrsta eroic - Vrsta schimbrii - Vrsta generaiei X

Liderul se confrunt cu fenomenul interaciunii permanente i continue cu organizaia, cu membrii ei, aducnd aici din nou n scen ideea dezvoltat puin a stilului de conducere tranzacional, de schimb i influen reciproc dar care atest faptul c tot liderul deine controlul asupra acestei interaciuni, el va decide ce conduit s adopte, ce stil de conducere, ce obiective urmrete etc. Cu toate acestea nu exist o formul de succes pentru adoptarea unui anumit stil de conducere sau a altuia, la fel cum nu exist o formul ctigtoare pentru asocierea unor anumite dimensiuni de personalitate cu anumite stiluri de conducere, nu exist stiluri de conducere eficiente sau ineficiente, ci doar ctigtoare sau nu n funcie de contextul n care sunt aplicate i cu care se afl n interaciune. Realitile organizaionale solicit dup caz de fiecare dat aplicarea unui anumit stil de conducere i manifestarea unor anumite dimensiuni de personalitate, iar persoana liderului va fi cea care va decide ce stil s adopte, n ce manier, n ce grad, ct timp iar rezultatele finale vor fi dovada aplicrii corecte sau nu a unui stil de conducere adecvat la contextul organizaional. Cercetrile realizate n ultimii ani asupra domeniul organizaional i conducerii sau axat n principal pe analizarea clasificrilor tipologiilor stilurilor de conducere, a modurilor de diagnoz i autodiagnoz, a factorilor care determin i mediaz apariia i consolidarea unui anumit stil n grup sau organizaie, a relaiei cu dimensiunile de personalitate i a altor variabile prezente.Orientrile actuale pe piaa muncii i competiia organizaional solicit adesea analizele i abilitile specifice ale domeniului psihologiei organizaionale alturi de instrumentele obiective ale statisticii i metodologiei. Procesul muncii i serviciilor este un raport, un schimb adeseori ntre cel care activeaz n cadrul organizaiei i organizaia vzut pe drept cuvnt un sistem viu cu o palet complex de structuri, interconexiuni i ansambluri funcionale, n cadrul creia funcioneaz o adevrat dinamic organizatoric cu un ntreg ansamblu de schimbri organizaionale, dezvoltri, restructurri etc. Tocmai din aceste motive, pentru ca o organizaie s funcioneze ,,sntos i profitabil trebuie s posede un cadru intern sntos, cu angajai compatibili cu posturile lor i cu toi ceilali membri ai organizaiei. n procesul actual de recrutare, selecie i angajare regsim aproape de fiecare dat suita de intervenii psihologice, psihosociologice sau organizaionale pe lng aspectele politice, sociale i tehnologice investigate. Realizndu-se cu alte cuvinte o planificare acurat a aspectelor situaionale din cadrul oricrei organizaii i a aspectelor individuale, ce in de angajat, se poate construi un ansamblu de strategii care combinate cu tehnici i metode psihologice conduc spre o eficientizare a procesului de recrutareselecie, testare, reexaminare, apreciere a performanelor, dezvoltare n cadrul fiecrei organizaii ce se vrea a fi de succes. Dup cum bine tim predicia n acest caz joac un rol fundamental, teoria i practica ei fiind probleme centrale ce se circumscriu domeniului statisticii psihologice i care constituie unul din capitolele bine conturate ale psihologiei, dat fiind importana sa practic (Pitariu, 2004).Un management bine coordonat i coerent rezolv nu numai poteniale conflicte, dar ofer n continuare posibilitatea de a consolida diferitele politici sectoriale. Din acest motiv, este important efectuarea unei revizuiri a sistemului, pentru a obine o viziune larg de la punctul de plecare. n revizuirea sistemului, este efectuat o analiz amnunit a instrumentelor de gestionare existente, a rolurilor i responsabilitilor, a rutinei de raportare i prilor interesate implicate etc. Revizuirea sistemului ar trebui s fie efectuat ca parte a analizei de referin (de baz). Citii mai multe n seciunea cu privire la Analiza de baz.Eficiena diferitelor de management deriv din modul de asumare a puterii, tentativa de a avea influen, arta de a menine relaii ierarhice bune i de a trata dezacordurile i conflictele ce pot apare, funcie de care se poate vorbi de urmtoarele stiluri de management:Stilul O organizatorul Este tipul de manager care stabilete relaii ierarhice corecte, definirea funciilor este clar, subordonaii neleg bine ce au de fcut; fiecare tie deci cum trebuie s se comporte, ceea ce faciliteaz mult relaiile. El tie s se acomodeze cu colaboratorii ce-l nconjoar, chiar dac ei nu sunt att de buni cum a sperat. De asemenea, el tie s-i lase s lucreze singuri, iar cnd acetia au vreo problem vin s-i cear sfatul.Acest manager prefer ca fiecare subordonat s fie suficient de independent n raport cu superiorul su deoarece el prefer s pstreze o anumit rezerv. Accept s fie puin influenat de subordonaii si dac acest lucru nu pune n cauz organizaia actual. i permite, de asemenea, s-i influeneze subordonaii n anumite ocazii, ns pe ansamblu caut mai degrab s fie discret, din respect fa de alii.Managerul cu acest stil este de prere c esenialul se reduce la a fi totul bine prevzut i organizat i nu lsat n voia sorii, iar accesul la putere trebuie, de asemenea, prevzut i organizat: vechimea i diplomele joac un rol important, n aceeai msur ns i experiena i capacitatea. Prefer o putere destul de depersonalizat: procedurile i reglementrile prevd cum trebuie exercitat puterea, fapt care evit multe nedrepti i msuri arbitrare. El nsui are puterea pentru c are un statut oficial, acest titlu fiindu-i recunoscut i nu este pus n discuie de nimeni. De altfel, organizatorul estimeaz c acest titlu i d drepturi, ns i sarcini pe care ncearc s le ndeplineasc cu mult contiinciozitate.Cu managerul de acest tip poi fi rareori n conflict, el nsui i chiar colaboratorii si evitnd, n general, s-i manifeste dezacordul sau s fie implicai n vreun conflict. Totui, cnd se ajunge la acest lucru, se lovesc de proceduri menite s conduc la un acord ntre prile interesate i la reglementarea litigiului.

Stilul P participantul Pentru acest manager nu se poate vorbi cu adevrat de relaii ierarhice, superiorii i subordonaii formnd o echip n care toat lumea se simte solidar cu rezultatele tuturor: subordonaii neleg necesitatea de a coopera cu superiorii lor, iar acetia tiu s dea sfaturi utile, ajutorul necesar i s menin starea de spirit favorabil cooperrii ntre toi. Relaiile sunt de aa natur nct subordonaii pot vorbi liber cu superiorii lor n probleme importante de munc, fr s ascund deficienele.Faptul c acest manager a ajuns la puterea oficial o datoreaz puterii sale naturale asupra grupului. Ajuns n vrful ierarhiei el tie s promoveze i s permit accesul altora n posturi de conducere. De altfel, el afirm (i este adevrat) c conducerea de fapt o exercit echipa i nu persoana, veghind la pstrarea puterii pentru a nu o lsa s cad n mna altei persoane care nu are aceeai mentalitate cooperant pe care el o promoveaz.Pentru managerul participant a exercita puterea nseamn a stpni arta de a se adapta la oameni i la situaii pentru a da ordine corespunztoare capacitii i statutului acestora. El consider necesar ca n cadrul organizaiei s existe o serie ntreag de interaciuni: lui nu i este fric c va fi influenat i i ncurajeaz subordonaii s exercite asupra lui o puternic influen. tie din experien c nu este posibil s influenezi pe alii fr s accepi tu nsui a fi influenat.De asemenea, este de prere c cel mai bun sistem pentru rezolvarea dezacodurilor este de a cuta i de a analiza cauzele legate de situaie mai curnd dect cauzele legate de oameni. Dezacordurile importante sunt analizate sistematic, n acest sens, pentru a permite astfel o cooperare eficient.

Stilul I ntreprinztor ntreprinztorul apreciaz c rolul su const n primul rnd n a dirija fiecare din subordonaii si pentru a obine cele mai bune rezultate, fiecare dintre ei vrnd s-i dovedeasc c este capabil s-i asume responsabilitile care i-au fost ncredinate. Relaiile ierarhice sunt clare i bazate pe competen, fiecare cunoscndu-i funcia i modul n care aceasta se ncadreaz n ierarhie, aa cum le-au conceput ealoanele superioare.Acest manager are o influen puternic asupra colaboratorilor si, subordonaii si influenndu-i mai mult sau mai puin opiniile, chiar dac el nu-i mpiedic s-o fac, ns se nconjoar mai curnd cu oameni crora le place s fie influenai. Lui ns i place s influeneze cursul evenimentelor. Totui, dac unii din subordonaii si i dovedesc capacitatea lor de influen, el i avanseaz pentru c acesta i se pare un criteriu excelent.Managerul cu acest stil are gustul puterii, de a o obine i de a o exersa, fr fals modestie, gndindu-se ntotdeauna la cele mai bune mijloace pentru a ajunge la putere, ns apreciat rapid, ca n final, cel mai bun mijloc este de a obine rezultate strlucitoare. De altfel, dac dorete s obin puterea o face n primul rnd pentru a-i promova ideile i concepiile dect pentru c dorete neaprat puterea.i place competiia, ndrumrile date i se par juste, i de aceea el nu crede c este obligat s le explice sau s le motiveze. A mai fcut acest lucru i l mai face din cnd n cnd, ns de multe ori trece peste el, deoarece toat lumea tie c ordinele sale sunt bune. De asemenea, nu teme s abordeze un conflict, prefernd s fac cu autoritatea unui spirit de echip care nbu conflictul. Fiecare poate s se explice direct i s spun direct c el nu este de acord, n final el fiind cel care hotrte definitiv.

Stilul R realistul Acest manager stabilete relaii ierarhice bazate pe curtoazie, ncredere i respect reciproc. Subordonaii se informeaz frecvent n legtur cu dorinele lui, iar el nu ia niciodat o decizie important fr a-i consulta pentru a vedea ce este real i posibil s pretind. Funcia de manager li se pare important subordonailor si, care i aduc n schimb concursul la realizarea obiectivelor comune.Pentru a rezolva o problem, el practic conversaia tete-a-tete. Nu este agresiv, ncercnd s aib influena pe care o poate exercita. De fapt, crede c influena reciproc asigur autoreglarea sistemului. n general, el intervine rar pentru c acest lucru nu i se pare util, fiind ales pentru c fcea parte dintre cei mai influeni i este capabil de a menine aceast influen. i las subordonaii s-i rezolve problemele ntre ei, gsindu-se astfel o soluie care permite reducerea relaiilor la minimum.Experiena acestui manager a fost factorul care i-a permis accesul la putere i a avut grij s nu comit greeli sau erori grave. El a avut rezultate bune, ns mai presus de acestea a fost atent n a nu avea rezultate proaste. Apoi, el tie c exercitarea puterii se bazeaz pe reciprocitate, eful dnd un ordin, iar n replic el asigur facilitile necesare ndeplinirii acestuia.Realistul este de prere c negocierea ntre prile interesate este cel mai bun mijloc de tratare a conflictelor, n general, el gsind soluii viabile pentru majoritatea celor implicai. n unitatea sa, el nu este vzut prost atunci cnd i exprim dezacordul, ns fiecare tie s fie reinut.

Stilul M maximalistul Acest manager nu a ajuns la putere nici datorit vrstei, nici diplomaiei i nici chiar experienei. Acestui tip i aparin tineri i mai puin tineri, autodidaci i cu diplome, experimentai i mai puin experimentai, punctul lor comun constituindu-l faptul c au rezultate bune n afaceri i au tiut cum s procedeze n a le obine, c s-au gndit la carier i au tiut s obin rezultate durabile, n loc s caute s preia puterea care ns nu le este complet lipsit din preocupri.Aceti manageri dau ordine care li se par viabile, pentru c li se par utile i necesare, dar i adaptate la indivizi i context. A da ordine, a prelua puterea, a o exercita etc. par a fi realiti normale pe care nimeni nu crede c ar fi necesar s le ascund pentru a fi mai eficient. Ei cred cprimordial este exercitarea puterii, responsabilii ierarhici fiind n primul rnd elemente de legtur care permit o mai bun comunicare ntre membrii organizaiei, att de jos n sus, ct i de sus n jos, precum i pe orizontal, asigurnd o bun compatibilitate a obiectivelor. Acest lucru permite cooperarea tuturor la realizarea obiectivelor la care s-a angajat fiecare fa de superiorii si ierarhici, fapt ce nu elimin toate divergenele de puncte de vedere ntre superiori i subordonai, ns acest climat exigent pe care l-a creat este n final benefic pentru toi. Dar aceasta nu-l mpiedic s exercite el nsui o puternic influen i nu se teme de replica n acest sens a subordonailor, ci dimpotriv, maximalistul este de prere c avnd influen asupra subordonailor i acetia la rndul lor asupra lui, eficiena general va crete.De asemenea, acest manager permite i influena n exteriorul ierarhiei, fiecare avnd posibilitatea de a-i valorifica ideile indiferent de nivelul ierarhic la care se gsete. El ajunge la a regla ansamblul printr-un sistem de obiective care ofer fiecruia domeniul n care s-i exercite la maximum influena.n ce privete divergenele, acest manager crede c dezacordurile i conflictele sunt fenomene normale care trebuie folosite ct mai eficient posibil. Prefer ca dezacordurile s fie exprimate deschis pentru c ciocnirile de idei aduc deseori soluii interesante. Ei depun eforturi pentru a gsi n general cauzele reale ale conflictului, pentru a pune problema aa cum trebuie i a defini o soluie serioas i definitiv.Fiecrui tip eficient i se opune un tip de manager ineficient, urmtoarea tipologie utiliznd aceleai criterii, respectiv puterea, influena, relaiile ierarhice i modul de tratare a dezacordurilor, folosite i n subcapitolul anterior.

Stilul B birocratul n marea majoritate a cazurilor managerii de acest tip nu au avut acces la posturile responsabile dect n mod automat, datorit vechimii, fiind n general caracterizai printr-o anumit reinere fa de putere, despre care, n general, vorbesc puin. Triesc destul de izolai de colaboratorii lor, nici unul dintre ei nesimindu-se obligat s-i asume toate deciziile luate de organizaia lor.Birocraii transmit corect informaiile i deciziile, preciznd ns c nu ei sunt autorii deciziilor (consider c fiecare trebuie s aib propriile responsabiliti). Toat lumea tie ns c nu se poate face nimic pentru c nu exist solidaritate, fiecare trind prea izolat fa de ceilali.Aceti manageri nu consider important influena reciproc dintre oameni ntruct se tem de reelele care funcioneaz n secret i nu le place ca un colaborator s dein prea mult influen. Doresc ca gradul de interaciune dintre membrii organizaiei lor s fie redus., prefernd ca oamenii lor s evite a-i arta dezacordul i consider c fiecare trebuie s evite a declana un conflict. Astfel, dezacordul se reduce numai n aparen, pentru c de fapt de multe ori au loc crize de violen, reprimate rapid de ctre ceilali.n general, sistemul lor const n a evita conflictele i de a nu se preocupa de ele, repliindu-se i manifestnd un formalism birocratic care li se pare necesar pentru a se proteja mpotriva agresiunii organizaiei, pe care le resimt mai puternic dect ceilali. Adesea pe parcursul carierei aceti manageri au fost traumatizai i i revin greu din momentele provocate de viaa profesional i de aceea se repliaz pentru a se proteja.

Stilul PD paternalistul i demagogulntre manageri se vorbete mult despre echip, democraie i marea familie, ns aceti termeni rmn neclari. Acolo puterea s-a transmis prin cooptare i adoptare, prin jocul alianelor i cunotinelor i aceasta este singura justificare. Aceti manageri prefer s nu vorbeasc despre putere, n interiorul lor se jeneaz i caut s se fac uitai, evitnd, n general, luarea deciziilor.Noi formm o echip i aceasta nseamn democraie ... spun ei. De fapt, le este fric s vorbeasc despre relaii ierarhice i fac tot ce pot pentru a satisface subordonaii, pe care i trateaz de obicei cu amabilitate. Acetia din urm evit s intre n conflict cu patronul lor, chiar dac au de suferit.

Aceti manageri sunt foarte influenabili, subordonaii putnd s-i manipuleze cu uurin fr ca ei s fie contieni cu adevrat. Ei se tem s reziste influenei exercitate asupra lor i muli dintre colaboratorii lor profit de acest lucru pentru a-i pune n aplicare ideile, fr ca n prealabil s fi discutat sau analizat ceva.n general, sunt foarte ateni n a menine un spirit de echip, evitnd situaiile conflictule i cutnd s aplaneze dificultile ct mai rapid cu putin. n organizaia lor exist multe grupuri diferite care se neleg bine pentru c fac parte din cei cu vechime mare sau au anumite afiniti particulare, dar cooperarea acestor grupuri este dificil.ntruct aceti manageri sunt ngrijorai de aspiraiile personalului lor, ei fac totul pentru a le da satisfacie, chiar dac aceasta duneaz interesului comun al firmei. Dac ei ncearc s creeze un bun spirit de cooperare, o fac mai mult pentru a se putea accepta mai uor restriciile legate de munc. Aceasta este latura lor paternalist care i scoate vinovai pe subordonaii lor de manifestri agresive neateptate, care i-au decepionat mult, mai ales dup tot ce au fcut pentru ei.

Stilul TA tehnocratul i autocratuln cadrul acestui stil de management n prim plan apare conflictul rivalitilor. Aceti manageri i petrec mare parte din timp gndindu-se cum s se menin la putere. Ei au stabilite persoanele care trebuie eliminate, fcnd parte din clanurile ce se nfrunt, tiind c pentru a se menine la putere trebuie s fac parte dintr-o anumit clas.Modul de exercitare a puterii este n general autoritar, dac nu chiar dictatorial. Ei lupt pentru a avea o influen ct mai mare asupra oamenilor i asupra cursului evenimentelor, fiind adesea foarte agresivi i manipulatori, ceea ce irit pe toate lumea i prejudiciaz eficiena.Managerii de acest tip sunt de prere c a lsa s se dezvolte influena unui colaborator este un lucru n dauna propriei influene. Ei nu accept criza ierarhic i se ngrijesc de prerogativele lor. i elimin din echip pe cei care nu sunt de acord cu ei sau pe cei care se ndeprteaz de linia lor. Subordonaii au foarte puine contacte cu ei i nici nu in neaprat s aib, relaiile fiind autocratice.Aceti manageri nu se tem de dezacorduri, pe care de multe ori ar dori s le elimine, n relaiile de munc existnd prea multe manifestri de agresivitate. Ei sunt pui prea des n situaia de a hotr pentru alii sau n detrimentul altora, ceea ce creeaz ranchiuna i diminueaz eficiena muncii. Ei nu neleg ntotdeauna c alii nu vd viaa profesional aa cum o vd ei i devin exigeni i duri. Nu le place s li se opun rezisten i nici ca lucrurile s decurg altfel dect vor ei.n general, pentru aceti manageri calitatea esenial a unei decizii este de a fi bun sub aspect tehnic, iar restul urmeaz de la sine. Aceasta este partea lor tehnocrat care i face de multe ori s rmn surprini cnd vd c nu totul se petrece identic planului pe care l-au ntocmit totui cu atta minuiozitate.

Stilul O oportunistul Aceti manageri au tiut s sesizeze momentul potrivit, dar aceasta a dat natere la numeroase intrigi i lupte pentru putere, directe sau indirecte. Ei organizeaz coaliii care se fac i se desfac funcie de mprejurri, ns irosesc prea mult timp pentru acest lucru n detrimentul muncii.Acetia sunt politicieni care practic des legea junglei, bazndu-i exercitarea autoritii pe tocmeal. Fiecare se msoar i face presiuni asupra celuilalt pentru a obine ceea ce dorete.Cel mai frecvent, aceti manageri termin prin a semna pacturi de neagresiune i evident aceste intrigi, nelsndu-le prea mult timp pentru a realiza obiective ambiioase. Din exterior, relaiile ierarhice par banale, de fapt solidaritatea superior-subordonat bazndu-se pe troc. Relaiile sunt prea familiare, subordonaii ncercnd s plac patronului, pentru orice eventualitate. Toate acestea nu duc la o bun eficien.Mentalitatea oportunistului este aceea pe care o adopt managerii care se pretind c manifest grija fa de realitate i c sunt contieni de msura cu care trebuie tratat orice lucru. Pentru ei, compromisul rmne cea mai bun soluie practic, ceea ce prejudiciaz interesele firmei.

5.CONCLUZII

n concluzie conducerea i stilul de conducere sunt parte a procesului organizaional acolo unde comportamentul liderului este puternic restricionat de structur, tehnologii, ateptri de rol, mecanisme de control, cultur i climat organizaional etc. Stilurile de conducere sunt influenate i de nivelurile diferite ierarhic ale organizaiei, acolo unde sarcinile i funciile sunt extrem de variate, cu procese cognitive, capaciti i deprinderi sociale divergente. Dezvoltarea i abordarea unui singur stil de conducere poate fi disfuncional ntro organizaie, unde se solicit adesea nelegerea expectaiilor i scopurilor grupului cu care se lucreaz, complexitatea i dinamica situaiei organizaionale precum i schimbrile care survin. n contextele organizaionale n care nu apar schimbri majore, semnificative, comportamentul i stilul de conducere al liderului pot deveni stabile n timp.Organizaia reprezint o instituie social nainte de toate, compus din mai multe elemente ntre care se realizeaz anumite paternuri de interaciuni stabilite anterior, care se dezvolt prin atingerea unui scop specific fiind astfel o creaie social ce presupune interaciune, cooperare, conflict, reguli, mituri, ordine i organizare, activitile din cadrul acesteia fiind difereniate n funcie de o serie de pattern-uri logice, iar organizaia fiind coordonat n mod contient i deliberat structurat de un lider sau mai muli.Cultura unei organizaii este definit ca sistem de credine i valori comune care se dezvolt n organizaie i orienteaz conduita membrilor si.

6. BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1.Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai: Editura Polirom. 2.Bogathy, Z., Ilin, C. (2004). Schimbarea i dezvoltarea organizaional. Iai: Editura Polirom.3.Cable, D., Judge, T. (2003). Managers upward influence tactic strategies: the role of manager personality and supervisor leadership style. Journal of Organizational Behavior. 4.Clegg, B.; Birch, P.(2003). Arta de a-i conduce pe ceilali. Iai, Ed. Polirom.5. Covey, S. R. (2001). Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii. Bucureti: Editura Allfa6. Gavreliuc, A. (2006). Psihologia intercultural. Impactul determinrilor culturale asupra fenomenelor psihosociale. Timioara: Editura Universitii de Vest.7.Ionescu, A., Stanciu, t. (2005). Cultur i comportament organizaional. Bucureti: Editura Comunicare.ro. 8. Nicolescu O., Verboncu I. (2006). Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti. Editura Economic.9. Popa, R.I., Maricuoiu, L.P., Negoescu, L., Pleea, S. (2008). Personalitate i leadership transformaional. Bucureti: Editura Universitar.10. Popescu, D. (2006). Cultura organizaional i etica n afaceri. Bucureti: Editura Ase.11. Petrovici, V.(2001).Stiluri de conducere i eficiena managementului. Bucureti. Editura Economic. 12. Vrg, D. (2007). Decizie i schimbare organizaional. Timioara: Editura Universitii de Vest.13. Vlsceanu, M. (2003). Organizaii i comportament organizaional. Iai: Editura Polirom. 14. Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaional-managerial. Iai: Editura Polirom. 15. Zlate, M. (2004). Leadership i management. Iai: Editura Polirom.

2 din 14