Teorije motivacije

U menadžment literaturi su poznate brojne teorije motivacije. One objašnjavaju šta ljude motiviše na rad i kako se taj proces motivacije odvija Sve te teorije se dele na dve grupe: teorije sadržaja i teorije procesa. Teorije procesa nastoje da otkriju proces, putem kojeg se čovek motiviše na preduzimanje određene aktivnosti. One nastoje da odgovore na pitanje: kako se pokreće ljudsko ponašanje? Nasuprot njima, teorije sadržaja nastoje da odgovore na pitanje: šta pokreće ljudsku aktivnost? One su usmerene na otkrivanje potreba i motiva koji pokreću ljude u preduzećima na ovakvo ili onakvo ponašanje.

Teorije sadržaja motivacije

Teorije sadržaja motivacije nastoje da otkriju koje su to grupe potreba ili motiva koje ljudi nastoje da ostvare u organizacijama Imaju veoma velik praktičan značaj, jer ako bismo uspeli da otkrijemo potrebe koje stimulišu ljude na aktivnost u organizacijama, mogli bismo da ih na pravi način motivišemo na ulaganje dodatnih napora. Do sada se u literaturi izdvojilo nekoliko ključnih doprinosa rasvetljavanju ovog pitanja: Maslowljeva hijerarhija potreba, Alderferov ERG model, Hertzbergova teorija dva faktora i McCllelandova teorija potreba.

Teorija hijerarhije potreba

Maslow (vidi pod br.1 “Literatura”), je otkrio da ljude u organizacijama pokreće pet grupa potreba koje su hijerarhijski uređene.

Tih pet grupa potreba su: fiziološke, potrebe sigurnosti, društvene potrebe, potrebe poštovanja i potrebe samoostvarenja (samorealizacije).

Fiziološke potrebe su prirodne potrebe koje svaki pojedinac ima kao biološko biće (npr., potrebe za hranom i vodom). Ostvarivanje ovih potreba zaposleni u preduzeću ostvaruju uz pomoć zarade koju dobijaju za svoj rad;

Potrebe sigurnosti podrazumevaju fizičku sigurnost i sigurnost radnog mesta, ali i psihološku bezbednost od različitih vrsta stresa, frustracije, napada i sl.;

Društvene potrebe ili potrebe pripadanja čoveka odnose se na njegovu želju da bude prihvaćen i voljen od strane kolektiva, kao i da se oseća punopravnim članom tog kolektiva. Ta grupa potreba proističe iz njegovog karaktera kao društvenog bića;

Potrebe poštovanja. Čoveku nije dovoljno da bude samo prihvaćen i voljen od strane ljudi u svojoj okolini. On ima potrebu da bude poštovan i od strane drugih ljudi, ali i samog sebe (samopoštovanje). Ova potreba uključuje i potrebu za statusom i moći;

Potreba samorealizacije. Ovo je poslednja u hijerarhiji ljudskih potreba po Maslow-u. Kada zadovolji sve ostale vrste potreba, čovek ima potrebu da realizuje sve svoje sposobnosti i potencijale kojima raspolaže. Potreba samorealizacije odnosi se na čovekovu težnju da postigne uspeh u onome čime se bavi, da ostvari sposobnosti, talente i znanja koja nosi u sebi.

1

Hijerarhijska uređenost ovih potreba znači da postoji redosled njihovog zadovoljavanja. To, praktično, znači da se potrebe "višeg" reda ne mogu zadovoljavati sve dok se ne zadovolje potrebe "nižeg" reda, odnosno potrebe bliže osnovici hijerarhijske piramide. Fiziološke potrebe se zadovoljavaju prve, i dok se one ne zadovolje ne može se prići zadovoljenju ostalih, viših potreba. Drugim rečima, ukoliko zaposleni primaju male zarade kojima ne mogu zadovoljiti ni svoje fiziološke potrebe, onda oni teško da mogu i pomisliti na zadovoljenje potreba pripadnosti, poštovanja ili samorealizacije. Kada se ove potrebe zadovolje, onda su na redu potrebe sigurnosti. Tek kada ostvare dovoljan i siguran prihod kojim zadovoljavaju fiziološke potrebe, zaposleni se mogu okrenuti socijalnim potrebama, nastojeći da budu prihvaćeni u kolektivu.

Zadovoljenje ove potrebe je preduslov da se zadovolje potrebe poštovanja, jer tek kada je neko integrisan u kolektiv, on može u njemu zadobiti poštovanje. Najzad, potrebe samorealizacije mogu biti zadovoljene tek ako su sve ostale potrebe prethodno zadovoljene. Tek onda se ljudi mogu potpuno okrenuti sebi i nastojati da svoje potencijale iskoriste kroz svoj posao. Ovaj način kretanja kroz hijararhiju potreba Maslow naziva progresija kroz satisfakciju (satisfaction-progression). Maslow je pretpostavio da je, u savremenim razvijenim društvima, prosečni pojedinac zadovoljio svoje fiziološke potrebe sa 85%, potrebe sigurnosti sa 79%, potrebe pripadnosti sa 50%, potrebe samopoštovanja sa 40% i potrebe samorealizacije sa 10%. No, nikakve empirijske potvrde za ove procene nemamo.

Treba primetiti da potrebe koje budu zadovoljene, prestaju da budu izvor motivacije i tu ulogu preuzima viši nivo potreba. Dakle, kada zbog zadovoljavajućeg nivoa zarade zaposleni zadovolje svoje osnovne fiziološke potrebe i potrebe sigurnosti, one više ne predstavljaju izvor motivacije. To praktično znači da plata ne može biti sredstvo za motivaciju zaposlenih kada nivo plate bude prevazišao neku kritičnu granicu. Tu ulogu sada preuzimaju potrebe pripadnosti i dr.

Mada na prvi pogled deluje vrlo prirodno i logično, Maslowljeva hijerarhija potrebaje ozbiljno kritikovana Pre svega, vrlo je malo empirijskih potvrda ove teorije. Dalje, kruta hijerarhijska uređenost potreba nije dokazana u praksi. Postoji mnogo primera postupaka zaposlenih koji su bili usmereni na zadovoljenje potreba višeg reda, a da pri tome njihove potrebe nižeg reda nisu bile zadovoljene.. Jasno je da pet grupa potreba ima različit značaj za različite ljude, i da se njihova hijerarhijska uređenost mora u značajnoj meri relativizirati. Jedno od ponuđenih rešenja jeste podela potreba na dve grupe: bazične (fiziološke i potrebe sigurnosti) i potrebe nadgradnje (pripadanja, poštovanja i samorealizacije). Hijerarhijski odnosi između dve grupe potreba se mnogo lakše mogu braniti jer je prirodno da se prvo zadovoljavaju bazične potrebe da bi tek na toj osnovi moglo da se pristupi zadovoljenju potreba višeg reda.

Maslow pretpostavlja, takođe, da svi ljudi imaju prirodnu potrebu za razvojem tako da će svi ići naviše kroz hijerarhijsku lestvicu sve do potreba samorealizacije, što možda važi za neke ljude ali ne i za sve.

Alderferov ERG model motivacije

Za razliku od Maslowljevog modela, Alderferov model potreba (vidi pod br. 2. „Literatura“), poznat pod nazivom ERG, u sebi uopšte nema pretpostavku o hijerarhijskom odnosu ljudskih potreba. Alderfer jedino tvrdi da ljude u organizacijama

2

pokreću tri vrste potreba: Egzistencijalne potrebe (E – Existence); Potrebe povezivanja (R-Relatedness); i Potrebe razvoja (G-Growth).

Egzistencijalne potrebe odgovaraju Maslowljevim bazičnim potrebama, potrebe povezivanja su isto što i potrebe pripadanja i ljubavi, dok se razvojne potrebe odnose na želju ljudi da se razvijaju, da uče nove stvari, usavršavaju svoje sposobnosti, rade interesantne i izazovne poslove i postižu rezultate.

Aldreferova teorija ima sličnosti i razlike u odnosu na Maslow-ljevu teoriju hijerarhije potreba. Sama ideja teorije, da se identifikuju potrebe koje pokreću ljudsku aktivnost je ista kao kod Maslow-a Takođe, primetna je velika sličnost u samom definisanju potreba. Međutim, postoje i značajne razlike a one se odnose na način na koji se pojedine potrebe aktiviraju kao motivatori kod pojedinaca.

Prvo, Alderfer je u značajnoj meri relativizirao hijerarhij sku uređenost potreba. On, naime, tvrdi da određeni faktori, kao što su kulturni ambijent ili lična istorija, mogu u značajnoj meri kod pojedinaca favorizovati jedne na račun drugih potreba. To praktično znači, da pojedinci mogu da budu motivisani nekom potrebom višeg reda koja je za njih značajna (recimo, potrebe pripadnosti) i pored toga što nisu zadovoljene neke potrebe nižeg reda (recimo, egzistencijalne) ukoliko su te potrebe višeg reda iz nekog razloga veoma važne za pojedinca (zbog profila ličnosti, iskustva, nacionalne kulture itd)

Drugo, pored Maslowljevog principa kretanja kroz hijerarhiju potreba, progresija kroz satisfakciju, Alderfer uvodi i princip regresija kroz frustraciju (frustration-regression). Prema njemu, ukoliko pojedinac ne zadovolji u više pokušaja neku potrebu višeg reda, on se može vratiti ostvarivanju potreba nižeg reda. Tako, ako je neki pojedinac u organizaciji blokiran u svom nastojanju da zadovolji razvojne potrebe, on se može vratiti zadovoljavanju potreba pripadnosti. U tom slučaju, pojedinac ponovo naglašava i proširuje potrebe povezivanja i u njima nalazi svoju satisfakciju.

ERG model ima zanimljive implikacije za menadžere. Naime, ovaj model jasno ukazuje na to da, mada svi ljudi imaju slične potrebe, njihov relativni značaj za pojedince može biti različit. Stoga, svakom zaposlenom treba pristupiti kao integralnoj ličnosti i pokušati utvrditi koje potrebe su za njega dominantne. Takođe, ukoliko neko u organizaciji ne može, zbog organizacione strukture ili nekog drugog razloga, da zadovolji razvojne potrebe, moguće je podići njenog nivo motivisanosti ponovnim naglašavanjem potreba povezivanja.

ERG model je svakako manje restriktivan od modela hijerarhije potreba i u tome treba tražiti razloge za njegovu popularnost. Međutim, kao i u slučaju Maslow-ljeve teorije, ni ERG model nije dobio mnogo potvrda u empirijskim istraživanjima uprkos svoje očigledne logičnosti.

Hertzbergova teorija dva faktora

Hertzbergova teorija sadržaja motivacije kaže da motivaciju zaposlenih regulišu dve grupe faktora: higijenski i motivacioni. Suština doprinosa ove teorije jeste u otkriću da

3

zadovoljstvo i nezadovoljstvo ljudi na poslu određuju različiti faktori. Prisustvo ili odsustvo nezadovoljstva određuju higijenski faktori, dok prisustvo ili odsustvo zadovoljstva određuju motivacioni faktori ili motivatori. Implikacija je da umesto jedne skale sa dva stanja: zadovoljstvo i nezadovoljstvo, postoje dve skale sa četiri stanja: skala nezadovoljstva zaposlenih čiji su polovi nezadovoljstvo i odsustvo nezadovoljstva i skala zadovoljstva zaposlenih čiji su polovi: zadovoljstvo i odsustvo zadovoljstva. Tako, po Hertzbergu, ako neko ima visoku platu (higijenski faktor), to ne znači da je on zadovoljan, već samo to da nije nezadovoljan. Nasuprot tome, ako je plata mala, zaposleni će biti nezadovoljan i demotivisan Ako posao nije izazovan (motivator), to ne znači da će radnik biti nezadovoljan, već samo to da neće biti zadovoljan. Ako posao pruža mogućnosti za učenje i razvoj, ako je izazovan i dinamičan, ljudi će biti zadovoljni.

U higijenske faktore Hertzberg je svrstao uglavnom one koji kod Maslow-a figuriraju kao bazične i, delimično, potrebe pripadanja. Motivatori su, za Hertzberga, oni faktori koji kod Maslowa zadovoljavaju potrebe poštovanja i samorealizacije. To znači da u higijenske faktore spadaju plata, uslovi rada, poslovna politika, organizacija preduzeća, odnosi sa šefom i sl., dok u motivatore spadaju izazovnost posla, mogućnost učenja novih stvari, napredovanje na poslu, priznanja i sl.

Implikacija za menadžere jeste to da se preko higijenskih faktora mogu motivisati zaposleni na zalaganja samo do izvesne granice, odnosno da se isključivim oslanjanjem na ove faktore ne može iskoristiti sva kreativna energija i potencijal zaposlenih. Da bi menadžeri iskoristili sve potencijale zaposlenih, oni moraju da ih motivišu i motivatorima. Drugim rečima, isključivim oslanjanjem na povećavanje plate, ne može se ostvariti puna motivacija zaposlenih. Neophodno je da se poboljšaju i motivacioni faktori.

Budući da je Hertzberg razdvojio faktore koji dominantno izazivaju zadovoljstvo od onih koji dominantno izazivaju nezadovoljstvo, to je moguće konstruisati matricu sa 4 tipa poslova ili radnih mesta. Pored dve vrste poslova koji su očekivani, oni koji izazivaju visoko nezadovoljstvo i nisko zadovoljstvo i oni koji izazivaju nisko nezadovoljstvo i visoko zadovoljstvo kod zaposlenih, u matrici se pojavljuju još dva interesantna tipa radnih mesta ili poslova. Prvi tip su poslovi koji izazivaju visoko nezadovoljstvo ali i visoko zadovoljstvo zaposlenih. Higijenski faktori su loši ali su motivatori dobri tako da zaposleni ostaje da radi na takvim radnim mestima i pored niske plate i loših uslova rada jer imaju na drugoj strani mogućnost da uče, razvijaju se i napreduju ili imaju autonomiju i odgovornost. Menadžment u takvim preduzećima mora da bude svestan da zaposleni mogu jedno vreme da ulažu napore i obavljaju ovakve poslove zarad svojeg napredovanja ali da to ne može trajati unedogled. Kada uđu u određenu fazu životnog ciklusa ili pak kada ocene da su dovoljno naučili i dostigli nivo kompetencija i iskustva koje im omogućuje dobru poziciju negde drugde, zaposleni će otići iz preduzeća.

Na drugoj strani, ima poslova gde je nizak stepen kako nezadovoljstva tako i zadovoljstva. Zaposleni imaju relativno pristojne uslove rada i platu ali su motivatori loši i ne obezbeđuju zadovoljstvo zaposlenih. Zaposleni na takvim radnim mestima će verovatno «odrađivati» posao ali oni najbolji među njima, oni koji žele da uče, napreduju, razvijaju se, uvode promene, koji cene postignuće, oni će biti nezadovoljni i brzo će otići.

4

Hertzbergova teorija dva faktora je ostvarila značajan uticaj u akademskim i poslovnim krugovima. Ona je, međutim, takođe, kritikovana jer je suviše pojednostavila motivaciju Plata je na primer, higijenski faktor ali, da li ona može imati i ulogu motivatora onda kada znači nešto više od pukog novca - potvrdu i priznanje nečije vrednosti? Takođe, kritikovana je i metodologija istraživanja Drugi istraživači nisu, u ponovljenim pokušajima da potvrde ovu teoriju, dobijali dva odvojena faktora. Kritikovan je i uzorak, jer je Hetzberg u svojim istraživanjima koristio uglavnom ljude sa visokim obrazovanjem koji rade na radnim mestima gde su poslovi složeni i izazovni. Možda bi rezultati bili drugačiji da je Hertzberg svoja istraživanja bazirao na primer, na vozačima kamiona ili knjigovođama?

McClleland-ova teorija potreba

David McClleland je izdiferencirao takođe tri vrste potreba koje ljudi zadovoljavaju u organizacijama. To su:

Potrebe pripadanja (need for affiliation); Potrebe postignuća (need for achievement); Potrebe moći (need for power).

Potrebe pripadanja odgovaraju onim potrebama koje su identifikovane u drugim teorijama motivacije. Ono što je novo u teoriji McCllelanda jesu potrebe postignuća i moći. Potreba za postignućem predstavlja potrebu čoveka da postigne uspeh u onome čime se bavi. Svaki čovek ima manje ili više izraženu potrebu da bude uspešan i da postigne rezultat u onome čime se bavi. Zadovoljstvo koje čovek oseća prilikom uspešno obavljenog zadataka proističe upravo iz zadovoljenje ove potrebe. Usled ove potrebe, posao sam po sebi može biti snažan motivacioni faktor. Ljudi koji imaju izraženu potrebu postignuća će želeti da ostvare uspeh u poslu, ne zbog nagrade koja ih očekuje, već zbog zadovoljstva koji će osetiti prilikom postizanja rezultata Važno je naglasiti da se potreba za postignućem može svesno planski razvijati kod dece prilikom njihovog vaspitavanja.

McClleland je čak tvrdio da se ova potreba može jačati i kod odraslih ljudi. Potrebu za time video je u činjenici da je potreba za postignućem naročito izražena kod preduzetnika koji stvaraju nove vrednosti u privredi. On je čak tvrdio da postoji pozitivna korelacija između stepena privredne razvijenosti jedne zemlje i procenta ljudi sa izraženom potrebom postignuća u toj zemlji.

Praktična implikacija za menadžere se nalazi u činjenici da su ljudi sa dominantnim motivom za postignućem veoma vredni za svaku organizaciju ali i da njihovoj motivaciji treba posvetiti posebnu pažnju Zaposleni sa izraženom potrebom za postignućem su uvek spremni da naporno rade, prekovremeno ili vikendom, čak i za malu platu ako rade posao koji vole i koji im omogućuje postignuće. Oni su veoma posvećeni poslu koji rade i vrlo su produktivni. To su vrlo često veoma kreativni ljudi koji mogu da uspešno obave poslove koji drugi zaposleni ni su u stanju. No, sa druge strane, ljudi koji se motivišu, pre svega, potrebom postignuća traže posao koji im obezbeđuje samostalnost u radu, odgovornost i izazov.

Oni, takođe, vole da znaju koliko su dobro obavili posao i zato im je veoma važna povratna informacija o performansama. Ljude sa visokom potrebom postignuća treba nagrađivati adekvatnim nagradama.

5

Najvrednije nagrade za postignute uspehe za takve zaposlene su: novi, izazovniji i složeniji poslovi i zadaci, više samostalnosti u radu, mogućnost stručnog usavršavanja i obuke,stručna literatura, posebna priznanja. Takve ljude nikako ne treba striktno kontrolisati, ne treba ima davati repetitivne i jednostavne zadatke i ne treba stimulisati isključivo novcem.

Potreba za moći je takođe novina koju je u teoriju motivacije uneo McClleland. On je utvrdio da ljudi imaju legitimnu potrebu da ostvaruju uticaj na druge ljude. Ova potreba je u američkoj nacionalnoj kulturi često diskreditovana jer se smatra da je želeti moć nešto loše i nemoralno. McCllealnd je, međutim, utvrdio da najveći broj ljudi ima ovu potrebu i da je ona naročito važna na one na rukovodećim položajima Takođe je tvrdio da želeti moć nije samo po sebi ni dobro ni loše, to zavisi od ciljeva upotrebe te moći. Moć koju neko ima može biti upotrebljena i dobro i loše. Najzad, potreba za moći jeste neophodna da bi neko bio dobar menadžer jer je u definiciji njegovog posla da utiče na druge ljude.

6